Глава 9.
ОЦЕНКА ТРУДА И ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ
Оценка деятельности подразделений управления персоналом
Оценка экономической эффективности проектов совершенствования управления персоналом
Nbsp; Расчет затрат, связанных с совершенствованием системы управления персоналом
Оценка результативности труда руководителей и специалистов управления персоналом
Оценка результативности управления персоналом (одна из функций управления персоналом) направлена на определение уровня эффективности руководства людьми.Ее ядро - это характеристика способности руководителя оказывать непосредственное влияние на деятельность подчиненных, какого-либо производственного или управленческого звена.
На показатели конечных результатов труда работников аппарата управления, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов. Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.
Классификация факторов, учитываемым при проведении оценки результативности труда показана на рисунке 1.
| |
 |
Показатели, признаки и критериями , по которым оцениваются работники, составляют систему оценки эффективности управления персоналом. В эту же систему входит эталон оценки.
Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать два важных обстоятельства. Во-первых , для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых , для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника.
Как известно, выделяют три категории управленческих работников (служащих): руководители, специалисты и другие служащие. Работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс:
- специалисты службы управления персоналом, которые вырабатывают и подготавливают решение;
- служащие, которые оформляют решения;
- руководители , задача которых принимать решения, оценивать качество их исполнения и контролировать сроки достижения целей.
 |
Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.
При выборе критериев , характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они:
Оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации;
Занимают значительную часть рабочего времени персонала;
Их сравнительно немного;
Составляют по крайней мере 80% всех результатов;
приводят к достижению целей организации или подразделения.
Примерный перечень количественных показателей - критериев оценки результативности труда по некоторым должностям руководителей и специалистов (См. табл. 8.1..
Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод. Например, при оценке сложности и качества труда интерпретация баллов показана в таблице 8.1.
Таблица 8.1 - Пример балльной оценки сложности труда
Таблица 8.2 - Пример балльной оценки качества труда
Для оценки результативности труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в табл.
Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции. Пример формулировок некоторых целей (задач) представлен в таблице 8.3.
Наибольшая сложность в оценке результативности труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы
Таблица 8.3 - Примеры использования метода управления по целям
 |
|||
|
Индивидуальных целевых показателей. Процедура их разработки включает следующие этапы:
1. Устанавливается перечень главных обязанностей работника, включающий регулярно осуществляемые работником функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый срок (квартал, год).
2. Устанавливается сфера ответственности управляющего, т.е. каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется в определенных экономических (или каких-либо иных) категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет. Например:
Таблица 8.4 - Сфера ответственности по функции управления
3. Устанавливаются единицы измерения по каждой категории (проценты, дни, доллары) и система показателей, отражающих результаты деятельности управляющих (рост прибыли в процентах по отношению к прошлому году и т.п.). А именно:
Таблица 8.5 - Показатели результатов деятельности
4. По каждому показателю устанавливают индивидуальные стандарты исполнения. Они должны учитывать все резервы работника, но исходить из реальных предпосылок, как двойной стандарт. Первый характеризует «хорошее исполнение», второй - «выдающееся».
На этом разработка показателей заканчивается.
Собственно оценка результатов труда работника состоит в соотнесении фактических результатов «двойному стандарту».
Таблица 8.6 - Оценка результатов деятельности
Могут использоваться пять фиксированных категорий оценки - от «выдающегося исполнителя» (оценочный балл 1) до «неудовлетворительного» (5 баллов). Итоговая оценка выводится как среднеарифметическая по каждой оцениваемой функции и целевым заданиям. По функции «Управление коммерческими операциями» балл управляющего отделением банка равен 2,5. Таким же образом выводится общая средняя оценка достижения целей по всем установленным в начале года позициям (3 - 4 функции или целевых мероприятий).
Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.
На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в таблице. Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.
В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.
Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).
Необходимо выделить и такое ключевое понятие, как критерий оценки, - своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.
В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя , как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).
Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4-6);.составляют по крайней мере 80% всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения.
На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся:
§ оперативность работы,
§ напряженность,
§ интенсивность труда,
§ сложность труда, качество труда и т.п.
Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:
§ установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;
§ выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);
§ предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника;
§ обсуждение результатов оценки с работником;
§ принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.
МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ: ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА Оценка работника по результатам труда наиболее успешно может быть выполнена лишь применительно к категории рабочих, притом рабочих-сдельщиков, ибо определение количественного и качественного результата труда (объем произведенной продукции и ее качество) для этой группы работников несложно.
Значительно сложнее реализовать данный подход к руководителям, специалистам и служащим. К оценке труда руководителей и специалистов можно подходить с использованием показателя производительности труда и показателя эффективности труда. Более приемлемым представляется последний показатель, но, как известно, эффект может носить экономический и социальный характер, и их трудно свести. Таким образом, остается подход, основанный на соизмерении затрат времени и результатов деятельности. Что касается затрат рабочего времени, то их количественное измерение методологически не представляет труда, хотя сбор информации о фактических затратах времени на выполнение тех или иных работ сам по себе трудоемок. Сложнее обстоит дело с определением Результата деятельности руководителей и специалистов. Действительно, при оценке деятельности работников Управления возникает немало проблем: - как оценивать итоги (эффективность) производства; - как оценивать вклад функции управления в эти итоги (эффективность управления); - как оценивать долю конкретного работника в этом вкладе. Например, отдел главного технолога на предприятии разработал несколько десятков новых технологических процессов изготовления уж освоенной продукции и несколько десятков технологических процессов изготовления новых видов продукции. Что считать результатом деятельности отдела: размер прибыли, полученной предприятием от внедрения этих новых технологических процессов (итоги производства на уровне предприятия), или количество разработанных новых технологических процессов и их увеличение (или уменьшение) по сравнению с прошлым периодом? Как правило, из-за трудностей с расчетом влияния управленческой деятельности на результаты производства оценку работы руководителей и специалистов стали проводить через прямые результаты их труда. Применительно к тем специалистам и служащим, которые в условиях глубокого разделения труда специализируются на выполнении конкретного вида работ, а результаты их труда могут быть выражены количественно (например, занятые переработкой информации, ее формально-логическим преобразованием и др.), реализация такого подхода представляется достаточно простой задачей, решение которой обеспечивает необходимую увязку результатов и оплату труда. Для не относящихся к данной группе работников стали использовать косвенный подход, в соответствии с которым оценивается, как работник выполняет свои функциональные обязанности (оперативность выполнения, своевременность, полнота и т.п.), т.е. считается, что внешняя сторона выполнения работ не может не сказаться положительно на результатах труда. Другой путь косвенной оценки труда работников связан с оценкой процесса труда, а именно с изучением затрат труда (времени). В этом случае производится классификация работ, разделение их на свойственные и несвойственные для данного работника (по их соответствию должностным обязанностям)-Использование показателей времени в оценке труда особенно полезно в том случае, если удается выработать нормативы затрат времени на выполнение отдельных работ. С помощью фотографий и самофотографий рабочего дня руководителей и специалистов изучаются фактические затраты времени на выполнение различных работ. Оценке подвергается структура затрат времени в разрезе выполняемых функций с выделением доли затрат на творческую, организационную и техническую работу, доли затрат на выполнение свойственных и несвойственных должностным обязанностям работ, доли потерь рабочего времени (по вине работника и по причинам, не зависящим от него) в общем объеме отработанного времени и т.п. При этом опять-таки исходят из того, что чем рациональнее используется фонд рабочего времени, тем выше и результаты труда работника. Такая связь имеется, но не всегда прямая, так что изучение, затрат времени руководителем и специалистом характеризует сам процесс труда во многом с формальной стороны, и это следует иметь в виду при оценке работников. Кроме того, затраты времени характеризуют экстенсивную сторону труда и потому должны дополняться если уж не характеристикой интенсивности труда, то хотя бы характеристикой его сложности. В качестве признаков (факторов) сложности труда рассматриваются: - функции, составляющие содержание труда; - разнообразие работ, их повторяемость, комплексность: - степень самостоятельности выполнения работ; - масштабы и сложность руководства; - характер и степень ответственности; - степень новизны в работе и элемент творчества и др. ЗАДАЧИ ОЦЕНКИ Задача оценки руководителей и специалистов по результатам труда состоит: - в выявлении соответствия работника занимаемой Должности; - в определении трудового вклада в условиях коллективной оплаты труда с целью увязки общей эффективности труда Работника и уровня его должностного оклада; - в обеспечении повышения индивидуальной отдачи от Работников, их четкой ориентации на конечный результат, привязке деятельности специалистов и руководителей к главной цели отдела, предприятия (фирмы). Различают итоговую оценку в конце довольно длительного межаттестационного периода (3 - 5 лет) и текущую - через определенное время внутри межаттестационного периода. Поэтапный расчет показателей по отдельным критериям оценки позволяет выявить тенденции изменений в различных сторонах деятельности работников (прежде всего в результатах труда и профессиональном росте работника), своевременно предпринимать меры по повышению квалификации, прогнозировать изменение результатов деятельности. Результаты текущей оценки учитываются и при подведении итогов работы за весь межаттестационный период. Рассмотрим практические вопросы оценки применительно к специалистам и руководителям. ОЦЕНКА ТРУДА СПЕЦИАЛИСТОВ Оценка специалистов производится по различным направлениям (схема 11.1). Основные из них связаны с оценкой результатов деятельности работника (основной и ей сопутствующей), которая дополняется социально-психологической оценкой поведения работника в коллективе.
Оценка результатов деятельности специалистов производится с помощью системы показателей. В зависимости от содержания и характера труда специалистов и прежде всего от того, насколько четко можно охарактеризовать результаты труда количественно, имеются ли нормы времени на выполнение тех или иных работ, выдается ли работникам нормированное задание по объему подлежащих выполнению работ на протяжении определенного периода, применяют различные показатели: сложность труда, его производительность, качество. В одних случаях используется для оценки вся совокупность показателей, в других - только часть ее. Сложность труда специалистов может характеризовать балльная оценка факторов, определяющих сложность труда данной категории работников (ответственность, самостоятельность, разнообразие работ и др.). На практике часто используют метод косвенной оценки, когда в качестве эталона сравнения служит должностная инструкция. Сложность труда специалиста определяется в результате соотнесения фактически выполняемых им работ и работ, предусмотренных инструкцией. Однако работник может выполнять и работы, не относящиеся к его прямым обязанностям, причем сложность их бывает и выше и ниже. Другой косвенный подход к оценке сложности труда - расчет отношения средней величины окладов сотрудников подразделения, занятых аналогичными работами, к величине оклада конкретного специалиста. (Следует сравнивать постоянную часть заработной платы работников, поскольку переменная часть зависит не только от факторов, связанных со сложностью труда или квалификацией.) Производительность труда специалистов характеризуется объемом работы за единицу отработанного времени. Естественно, расчет показателя выполним в случаях, когда прямые результаты труда специалистов могут быть оценены в стоимостном выражении или если имеются нормативы затрат времени на выполнение единицы работы. Тогда уровень производительности труда специалистов (ПТс) с использованием так называемого трудового метода его измерения равен 
Расчет может производиться как по коллективу работников (по структурному подразделению), так и по конкретному специалисту. Сами нормативы должны систематически пересматриваться с учетом изменения условий выполнения работ Кроме трудового метода в условиях выдачи работникам нормативных заданий производственного характера в расчете коэффициента производительности труда (Кпт) возможен и такой подход: 
Если результаты труда специалистов характеризуются параметрами обслуживаемого объекта или их числом (имеются в виду прежде всего их количественные характеристики), для анализа можно использовать показатель напряженности труда, представляющий собой отношение фактического объема обслуживаемых объектов к норме обслуживания. Оценка качества труда специалистов предполагает также наличие четких, количественно выраженных требований к его результатам. Коэффициент качества труда специалистов определяется по методикам, действующим на предприятиях в рамках комплексной системы управления эффективностью и качеством работы. Так, качество труда специалистов в НИИ и КБ определяется качеством выполненных разработок, которое оценивается экспертным путем при сдаче заказчику или в ходе защиты разработок на ученом совете. По итогам расчетов показателей оценки основной деятельности специалистов может быть рассчитан обобщенный коэффициент эффективности труда применительно к конкретной работе (разработкам), а затем и по всей совокупности работ, выполненных за длительный календарный период. Для этой цели может быть использована следующая методика расчета такого обобщающего показателя. Коэффициент эффективности труда специалиста при выполнении i-й работы рассчитывается по формуле 
где Кпр, Kсп, Kк - коэффициенты производительности, сложности и качества труда при выполнении i-й работы. В целом за межаттестационный период коэффициент эффективности труда Кэф определяется следующим образом: 
где Тi - длительность выполнения i-й работы, дней; n - количество работ в межаттестационный период. Как видно из схемы 11.1, кроме результатов основной деятельности специалистов оцениваются также творческая активность, работа, связанная с повышением квалификации, и общественная активность. Творческая активность работника характеризуется такими показателями, как количество авторских свидетельств, справок о рационализаторских разработках и их внедрении, суммарный экономический эффект от выполненных работ, количество наград, призовых мест с учетом их значимости и т.д. Деятельность работников в отношении повышения квалификации может быть выражена общим числом лет обучения с отрывом и без отрыва от производства, фактами стажировки, замещения работника на более высокой должности и т.п. Показатели творческой активности и повышения квалификации работника сравниваются со средними значениями соответствующего показателя в целом по предприятию для определенной должностной категории. Если индивидуальное значение показателя попадает в диапазон ±30% от среднего значения, деятельность специалиста признается средней, при большем превышении (больше чем на 30%) - успешной, в противном случае - неудовлетворительной. Оценка социально-психологических аспектов деятельности специалиста позволяет определить его авторитет в коллективе, влияние на социально-психологический климат, достоинства и недостатки характера. Оценка производится как коллегами (анонимное анкетирование), проработавшими с аттестуемым специалистом не менее года, так и руководителем (оценка сверху) причем оценка, даваемая руководителем, не должна носить анонимный характер. Такая оценка (в баллах) проводится только по тем качествам работника, которые проявляются непосредственно в отношениях с вышестоящим руководством (исполнительность, дисциплинированность, инициативность и др.). Если специалист оказывает отрицательное влияние на коллектив, на результаты работы своих коллег, аттестационная комиссия может принять решение о его переводе на другую должность (как правило, без понижения) или в другой коллектив. ОЦЕНКА ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЕЙ Общая методология такой оценки (схема 11.2) исходит из того, что труд руководителей оценивается прежде всего по результатам работы подчиненного ему подразделения. Конкретный набор критериев (показателей) такого рода оценки достаточно разнообразен и зависит от должности руководителя, характера деятельности подразделения (производственное подразделение, функциональный отдел, проектные работы и т.п.). Так, в качестве основных показателей, характеризующих результаты производственной деятельности подразделения, могут быть рекомендованы: - выполнение планового задания по объему и важнейшей номенклатуре; - производительность труда; - качество продукции (выполненных работ). Для структурного подразделения, занятого, например, проектными работами в качестве критериев оценки результатов труда руководимого коллектива, принимаются: количество выполненных плановых и внеплановых работ, качество выполненных работ, соблюдение сроков и др. Характеристика результатов труда с помощью перечисленных выше показателей дополняется оценкой сложности выполняемых функций. Для оценки результатов труда руководителей и специалистов может быть использована разработанная в НИИ труда методика, позволяющая определить размер оклада работника с учетом его индивидуальных заслуг и деловых качеств в пределах одной должности или при его должностном продвижении. 
Оценка производительности труда коллектива при оценке труда руководителя не всегда возможна. Если выполняемые коллективом работы нормируются, то, как и при оценке производительности труда специалистов, возможно применение трудового метода. Качество работы подразделения оценивается с помощью прямых показателей качества выполнения отдельных работ с учетом их доли в общем объеме работ (в натуральном, стоимостном выражении или по трудоемкости). Оценка труда руководителя по объективным показателям, характеризующим деятельность коллектива подразделения, дополняется оценкой его вклада в работу подразделения, в повышение эффективности труда отдельных исполнителей. Для этого выделяется ряд функций (см. схему 11.2), оценка работы Руководителя по которым проводится путем анонимного анкетирования мнений подчиненных. Как правило, в качестве экспертов выступают работники, имеющие с руководителем постоянные, устойчивые деловые связи; хорошо знающие его работу и проработавшие с ним не менее года. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОЦЕНКИ ТРУДА РАБОТНИКОВ Прежде всего здесь следует отметить разработку профессионально-квалификационных моделей для работников определенных категорий, включающих перечень качеств, знаний, умений и навыков, которыми должны обладать работники для выполнения задач по обеспечению эффективности производства. Основу таких моделей составляют требования, определяемые тарифно-квалификационным справочником служащих. Разработка моделей позволяет практикам ориентироваться в большом числе качеств работника, способствует выбору критериев оценки труда руководителей, специалистов и служащих. Полезней будет и классификация качеств с подробной характеристикой того, через что каждое качество проявляется. Это позволит одинаково трактовать качества различными экспертами (ими на практике выступают не только специалисты, но и работники, хорошо знающие аттестуемого). Большую помощь в получении обобщенной характеристики работника, его интегрированного делового портрета может оказать применение ЭВМ и, в частности, система автоматизированной аттестации руководителей и специалистов (СААРС), предусматривающая определенный алгоритм составления обобщенного портрета аттестуемого на основании мнений экспертов, что исключает субъективизм и позволяет получить однозначно понимаемый всеми текст, сократить время на его составление. Эксперты не оценивают в баллах наличие того или иного качества, а выбирают суждение. Объективность составленных характеристик проверяется специальной процедурой - опознанием части аттестуемых по характеристикам. Перечень качеств не произволен, а подчинен необходимости решения ряда управленческих задач. Обеспечивается анонимность экспертных оценок, возможность сохранять и накапливать информацию по работникам, что позволяет прослеживать изменение аттестационных характеристик в динамике. Целесообразно также не ограничиваться одной аттестацией в 3 - 5 лет, а проводить их систематически. Более частые оценки (раз или два раза в год) позволят использовать аттестацию в качестве инструмента управления персоналом для влияния на результаты деятельности работника, обеспечивать более тесную связь результатов аттестации с должностным и квалификационным продвижением, с результатами труда и его оплатой.
Оценка результатов труда. Подходы к оценке труда
Тема 7. Оценка результатов деятельности персонала
ПРОЦЕСС ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА
Чтобы передавать информацию, необходимую для задач организации и не вступающую в противоречия с законом, система оценки результативности труда должна отражать точные и достоверные данные. При определенной системе возможность получения достоверных и точных данных увеличивается. Ниже приведены основные моменты, обеспечивающие основу для такого системного процесса:
ü установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;
ü выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, как часто и кому следует проводить оценку;
ü обязать определенных лиц (либо самих работников) проводить оценку результативности труда;
ü вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;
ü обсудить оценку с работником;
ü принять решение и документировать оценку.
Показатели, по которым оценивают работников, называют критериями оценки. Сюда относят, в частности, качество выполняемой работы, ее количество и ценностную оценку результатов. При этом оценивать крайне важно не личность, а результативность работы.
Чтобы оценить результативность труда, используют довольно большое число критериев. Отбор таких критериев - непростая задача. Следует предусматривать оценку как объемов работы (к примеру, количество звонков, наносимых работником службы маркетинга), так и ее результатов (к примеру, сумма заключенных контрактов на поставку продукции), либо измерять и те, и другие.
Важна проблема получения взвешенной оценки из различных критериев. К примеру, у упомянутого ранее специалиста службы маркетинга высокий рейтинг по одному критерию, но низкий - по другому, каков общий рейтинг этого работника? Предпочтения зависят от конкретных задач самой оценки. В случае если задача - повышение результативности труда на рабочих местах, то критерии должны не посредственно относиться к результативности труда. В случае если для этой или потенциальных работ необходимы навык общения и личные качества - крайне важно делать упор именно на них.
Предпочтения, отдаваемые тем или иным критериям, определяются тем, для решения каких именно конкретных задач используются результаты оценки. В случае если основными целями являются повышение результативности и определение заработной штаты работников, то оценку следует основывать непосредственно на критериях результативности труда. В случае если же целью являются возможные повышения работников по службе - необходимы другие критерии, которые определяли бы потенциальную результативность на новом месте и т. п.
Когда следует проводить оценку? Можно проводить оценку результативности труда работников предприятия, ориентируясь либо на некоторые произвольные даты (к примеру, на день принятия данного человека на работу), либо же всех работников оценивать на одну и ту же дату. С административной точки зрения второй подход более удобен, однако он может оказаться не самым оптимальным в целом, поскольку у лиц, проводящих оценку, подобная ситуация может вызвать стремление «закончить побыстрее». Помимо прочего, это также увеличивает число ошибок, вызванных «эффектом ореола». И, наконец, такой подход не увязан с нормальным обычным циклом работ, что является серьезным препятствием для менеджера на пути проведения эффективной оценки результативности труда.
Более разумным в связи с этим определяется назначение оценки на дату окончания работы по каждой отдельной задаче. Так, к примеру, для бухгалтеров год имеет свою датировку, для преподавателей - другую. Для работников, выполнение работы которых не связано с четкой датировкой, может использоваться метод, когда менеджер и работник договариваются о длительности периода «рабочего цикла», по истечении которого будет проведена оценка. Еще один подход - назначение даты оценки при существенном изменении результативности труда работника в лучшую или худшую сторону.
Как часто следует проводить оценку? В организациях обычна частая периодика оценок: большинство служащих и рабочих проходят оценку 1 раз в год, остальные - 1 раз в полгода, и лишь незначительная часть проходит оценку результативности труда чаще, чем 1 раз в полгода.
Установлено, чем меньше сообщают работнику результаты оценки, тем больше эффект извне. К примеру, обучение дает лучший результат, если инструктор исправит ошибку обучающегося при составлении компьютерной программы сразу же и покажет последнему, как проводить изменение, нежели ждать конца курса и «заваливать» его на итоговом экзамене.
В ряде организаций сопротивляются введению оценок, так как они вызывают определенный стресс, в особенности, если лицо, проводящее оценку, в чем-то не согласно с данной системой.
ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ОЦЕНКУ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА
Основные факторы, имеющие значение для оценки результативности труда работника. Первый из таких факторов - характер задач, выполняемых данным работником. Так, задачи служащего или менеджера, вероятно, заслуживают более высокой оценки, чем задачи чернорабочего. Другой фактор, влияющий на оценку результативности труда - государственные требования, ограничения и законы. Контроль со стороны государства в области продвижения по службе работников, их заработной платы и др. косвенно подталкивает предприятия к созданию более совершенных систем оценки.
Третий фактор, практически влияющий на оценку результативности труда, - личное отношение оценщика к работнику. В случае если моральные ценности оценщика совпадают с рабочей этикой, его оценка может значить очень многое, если наоборот, то увеличивается число увольнений и отказов, может снизиться и производительность труда: для менеджера с формальным отношением к работе опенка результативности чужого труда также не имеет большой важности.
Существенный фактор, оказывающий влияние на оценку результативности труда, стиль работы руководителя, который может использовать полученную оценку различным образом: честно или нечестно, в поддержку или в наказание, положительно или отрицательно, причем оценка результативности труда может привести к совершенно иным выводам, чем это предполагалось ее организаторами.
Действия профсоюза также могут оказывать влияние на оценку результативности труда: они могут как поддержать, так и выступить против этой системы.
Существует большое количество «за» и «против» официальном аттестации результативности труда работников. Аргументом в пользу оценки является то, что она служит ряду важных целей:
§ помогает решить администрации, кому следует поднять зарплату, кого повысить в должности, а кого уволить;
§ определить, какие работники требуют большей подготовки;
§ установить и укрепить деловые отношения между подчиненными и руководителями через обсуждение результатов оценки;
§ служит юридической основой переводов, продвижений по службе, наград и увольнений;
§ дает материал для разработки вопросников по найму;
§ позволяет получить необходимую информацию для того, чтобы определить зарплату и вознаграждение работника;
§ является естественным поводом для продолжительной беседы между руководителем и подчиненным о проблемах работы, входе чего обе стороны лучше узнают друг друга;
§ побуждает работником работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу, развивают чувство ответственности и стимулируют стремление работать лучше;
§ может быть использована при разработке средств отбора кадров, к примеру тестов.
В большинстве процедур оценки результативности труда применяют письменные методы определения особенностей стиля работы. При этом полученные результаты используют как исходные данные для повышения по службе, переводов, оплаты и решения других вопросов деятельности с трудовыми ресурсами. В принятии решений в этой области всегда имеется место для случаев предубежденности и ошибок. Так, к примеру, менеджеры, проводящие оценку, могут ориентироваться на критерии, несущественные для выполнения данной работы, или же придавать слишком малое значение достаточно важным критериям результативности труда работника.
Системы оценки результативности труда не должны противоречить Кодексу законов о труде Российской Федерации. Понимание закона представляется первоочередным вопросом во многих сферах управления персоналом.
1. решения по персоналу не должны различаться для разного пола, возраста͵ национальности и религии рассматриваемых лиц;
2. по возможности, следует использовать целевую непорочащую информацию;
3. официальная система подачи жалоб и пересмотра решений в организации должна быть доступна лицам, несогласным с этими решениями;
4. следует использовать более одного независимого оценщика;
5. лица, проводящие оценку, должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого работника;
6. во всех действиях важно руководствоваться официальной системой принятия кадровых решений;
7. следует избегать оценки таких качеств, как «надежность», «энергичность», «способность» и «личное отношение»;
8. данные по оценке результативности труда должны проверяться эмпирически;
9. стандарты результативности труда должны быть известны работникам;
10. оценщиков следует снабжать указаниями по проведению оценки результативности труда;
11. оценку следует проводить по отдельным специфическим рабочим навыкам, а не «в общем»;
12. работникам следует предоставлять возможность ознакомиться с решениями относительно их.
При оценках результативности труда возникают некоторые проблемы. Многие работники недоверчиво и осторожно относятся к оценкам результативности труда в основном из-за опасений в их необъективности. Субъективная предрасположенность и фаворитизм - действительно, серьезные проблемы.
Многие оценки результативности труда оказываются нежизнеспособными, так как они плохо разработаны, базируются на неправильных критериях оценки или громоздких методах. Оценка становится данью форме, содержанию в том случае, когда критерии сосредоточены на деятельности или на личных качествах, а не на выходной результативности работника. Некоторые оценочные системы требуют больших затрат времени или обширного письменного анализа.
Но даже если системы оценки разработаны правильно, проблемы могут возникнуть в случае, когда лица, проводящие оценку (обычно контролеры), плохо подготовлены, и привести к искажениям результатов, к так называемому «эффекту ореола» - излишнем снисходительности или требовательности; «усреднению» оценок чрезмерному акценту на «свежих» впечатлениях и, наконец, личной предвзятости.
Проблемы со стандартами оценки возникают в связи с несхожестью восприятия значений слов, используемых для оценки работника. Такие слова как «отлично», «хорошо», «адекватно», «удовлетворительно» могут означать разное для оценщиков.
Оценку «отлично» разные люди понимают по-разному. В случае если использовать оценку только одного человека, результат может оказаться искаженным. Необходимо возможно более четкое определение смысла каждой характеристики.
«Эффект ореола» при процедурах - одна из базовых проблем большинства систем оценки результативности труда. Он возникает в случае, если производящее оценку лицо оценивает человека на основе общего - положительного или отрицательного - впечатления. Предположим, что менеджер-оценщик услышал спор между работником и клиентом. В случае если оценщик сделал вывод, что работник плохо справляется с работой по обслуживанию клиентов, оформлению жалоб и т. д., он будет жертвой «эффекта ореола». Один отрицательный аспект поведения работника побудил менеджера проигнорировать остальные характеристики работника. Нейтрализация ошибок «эффекта ореола» очень затруднительна. Один из путей их предотвращения - проведение оценщиком проверки всех подчиненных по какой-либо одной характеристике перед оценкой других их качеств.
Снисходительность и излишняя требовательность оценщика снижают объективность оценок результативности труда. Быть объективным довольно сложно для каждого. У оценщиков бывают как бы свои «розовые либо темные очки», через которые они и видят своих подчиненных. Одним из методов, используемых для уменьшения вероятности слишком высоких или низких оценок, служит искусственное распределение, навязываемое оценщикам (к примеру, 10% работников должны получить рейтинг «отлично», 20% - «хорошо», 40% - «удовлетворительно», 20% - «ниже среднего» и 10% - «неудовлетворительно»).
Многие лица, проводящие оценку, избегают ставить высокие или низкие оценки. Οʜᴎ придерживаются взгляда, что все работники примерно среднего уровня и ставят своим подчиненным рейтинг 6 при шкале оценки от 1 до 20. Проставление подобных «средних» оценок не приносит никаких результатов. По этой причине следует извещать лиц, проводящих оценку, о крайне важности дифференцировки работников по их результатам и использовать предложенные шкалы оценок в полном объеме.
Одной из проблем систем оценки является временной разброс оцениваемых качеств. Оценщики часто забывают о качествах, оцениваемых раньше, и находятся под новым впечатлением качеств, оцениваемых в данный момент. Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, многих работников оценивают по работе в последние несколько недель, а не в среднем и течение года. Это принято называть оценочной ошибкой по свежести впечатлений.
Исследования показывают, что личная предвзятость оценщика может сильно сказываться на проставляемых ими рейтингах. В случае если один работник ему нравится больше, чем другой, это может повлиять на выставляемые оценки. Эта же проблема относится и к предрассудкам относительно целых групп людей.
Ошибка личной предвзятости появляется также тоща, когда проводящий оценку ставит более высокий рейтинг работнику, который имеет сходные черты или чем-то похож на самого оценщика, и наоборот.
Указания на предвзятость прослежены многими исследователями. Так, выявлена систематическая тенденция по занижению оценки лицам старше 60 лет по показателям производительности труда и потенциальности развития по сравнению с молодыми работниками, или тенденция выше оценивать женщин по результатам труда, нежели мужчин при равных условиях. Число ошибок в этой области может быть уменьшено, если использовать четкие определения оцениваемых характеристик и предлагаемых оценок. К примеру, если указать, что именно означают термины «отлично», «хорошо», «посредственно», то это может помочь производящим оценку быть более объективными.
При этом наиболее эффективны краткие программы переподготовки оценщиков. В результате резко уменьшается число допускаемых ошибок, столь пагубно отражающихся на программах но оценке результативности труда.
Чтобы система оценки работала и работала продуктивно, крайне важно, чтобы оцениваемые работники ее понимали, видели ее справедливость и чтобы они сами участвовали в разработке системы оценки и имели специальную подготовку. Система самооценки результативности труда в чем-то похожа на систему выставления оценок в вузе. Все знают собственную реакцию на такие оценки. Студент скажет «я получил 5» по предмету, который он упорно учил и получил справедливую оценку. Но он же скажет «преподаватель поставил мне 3», если считает, что с ним поступили несправедливо. Реакция работников чаще всего проявляется в двух направлениях: сдаться или разозлиться (то есть те же, что и у студентов). В случае если оценку результативности труда проводят некомпетентные или предвзятые оценщики, то работники будут сопротивляться или игнорировать их.
Оценка результативности труда может также быть менее эффективной, если человек не заинтересован в своей работе и рассматривает ее лишь как средство заработать деньги. И если оценка не отрицательна настолько, что работник боится ее последствий, то ее могут рассматривать просто как перекидывание бумаᴦ.
Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы . Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.
На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов .
1. Естественно-биологические:
Возраст,
Состояние здоровья,
Умственные способности,
Физические способности,
Географическая среда,
Сезонность и др.
2. Социально-экономические:
Состояние экономики,
Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы,
Уровень жизни,
Уровень социальной защищенности и др.
3. Технико-организационные:
Характер решаемых задач,
Сложность труда,
Состояние организации производства и труда,
Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.),
Объем и качество получаемой информации,
Уровень использования научно-технических достижений и др.
4. Социально-психологические:
Отношение к труду;
Психофизиологическое состояние работника,
Моральный климат в коллективе и др.
5. Рыночные:
Развитие многоукладной экономики,
Развитие предпринимательства,
Уровень и объем приватизации,
Акционирование организаций,
Конкуренция,
Самостоятельный выбор системы оплаты труда,
Либерализация цен,
Инфляция,
Банкротство,
Безработица и др.
Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов.
Достаточно просто эта задача решается для категории рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Путем сравнения с запланированным заданием и оценивается результат их труда.
Оценка результатов труда руководителей и специалистов значительно сложнее, поскольку она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.
Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (к примеру, количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (к примеру, сумма выручки).
Необходимо выделить и такое ключевое понятие, как критерий оценки, - своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.
По этой причине при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Выделяя три категории управленческих работников, следует иметь в виду, что работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.
В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (к примеру, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (к примеру, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).
Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4-6); составляют по крайней мере 80% всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения.
В таблице приведен примерный перечень количественных показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.
