Процесс продаж является важным направлением деятельности любой коммерческой организации, от эффективности которого зависит ее доход. Основная цель коммерческой деятельности - получение прибыли. Для достижения этой цели организации необходимо разработать соответствующую стратегию, направленную на повышение объема продаж и увеличение лояльности клиентов. Помимо стратегического планирования, в руководство компании также должно осуществлять оперативное управление продажами, что подразумевает под собой постоянный контроль всех процессов по сбыту продукции, направленный на реализацию общей стратегии.
Основными задачами оперативного управления продажами являются:
Оценка текущей ситуации;
Контроль результатов работы отдела продаж;
Гибкая и быстрая адаптация к изменениям;
Корректировка планов .
Система управления продажами способствует достижению следующих целей организации:
Увеличению объемов реализации;
Повышение продуктивности работы отдела продаж;
Предотвращение возникновения сложных ситуаций;
Выбору приоритетной продукции для сбыта;
Определению целевой аудитории;
Адаптации стратегии под потребности целевой аудитории и пр. .
Система оперативного управления продажами - это комплекс мероприятий, направленных на решение важных задач организации. Основными элементами процесса управления продажами являются:
1) планирование;
2) организация;
3) мотивация;
4) контроль .
Рассмотрим каждый из них более подробно.
1. Планирование.
Планирование продаж необходимо для стратегического развития организации и основывается на имеющихся показателях с использованием различных методов.
На первом этапе планирования осуществляется изучение рынка, проводится анализ конкурентов и анализ работы самой организации за предыдущие периоды.
Планы продаж бывают краткосрочными (месяц, квартал) и долгосрочными (год). При этом годовой план продаж является ориентиром, на который опираются при составлении краткосрочных планов. Годовой план корректируется по мере необходимости при возникновении различных форс-мажорных ситуаций и изменений на рынке. Краткосрочные планы могут составляться на основе тщательной проработки с менеджерами их активной и перспективной клиентской базы.
Методы планирования продаж можно разделить на три основные группы:
1) Исследовательские методы.
Эта группа методов основывается на экспертной оценке отдела продаж, а также на изучении потребностей клиентов.
2) Математические методы.
В основе данной группы лежит теория математической статистики. Полученные в результате применения данных методов планы необходимо подкорректировать с учетом специфики рынка. В группу данных методов входит, например, методика скользящей средней, которая заключается в определении среднего дохода за определенное время работы и экстраполяции данных на планируемый период.
3) Операционные методы.
Операционные методы основываются на конкретных действиях и расчетах на их основе результатов. Например, по методу пробного рынка, осуществляется реализация продукции на определенном рынке в течение нескольких месяцев, результаты которой становятся базой для расчета плана продаж основного рынка. Достоинством данного метода является определение тенденции продаж конкретного товара, а недостатком - отсутствие учета различий между рынками .
Наиболее простым операционным методом является метод расчета на основе производственных мощностей, при котором планирование осуществляется исходя из того, какой объем продукции организация может предоставить рынку.
Еще одним операционным методом является расчет от точки безубыточности, который исходит из определяемого финансового уровня.
Таким образом, ни один из перечисленных методов не может считаться абсолютно объективным, и эффективное планирование должно основываться одновременно на нескольких из них.
2. Организация.
Организация процесса продаж необходима для успешной реализации торговой деятельности и предусматривает закрепление за каждым менеджером отдела продаж определенной территории и клиентской базы.
Организация продаж предполагает также введение новых категорий специалистов для предоставления потребителям дополнительных услуг, таких как сборка, доставка, отладка, послепродажное обслуживание.
Мероприятия по организации продаж разрабатываются на основе плана и прогноза продаж. При прогнозировании продаж должны учитываться как постоянные потребители, так и потенциальные, которых планируется привлечь в предстоящем периоде.
После составления плана продаж разрабатываются мероприятия по контролю за работой менеджеров по продажам. Одним из методов этого контроля является проработка маршрута посещения клиентской базы. График посещений должен быть гибким и подлежит корректировке по мере необходимости. Частота посещений одного клиента определяется индивидуально в зависимости от множества факторов (объем продаж, широта ассортимента и пр.), а клиенты с сезонной спецификой деятельности предполагают посещение только в определенные промежутки времени.
3. Мотивация.
Проблема мотивации персонала на сегодняшний день является основной при построении системы управления продажами, поскольку правильно мотивированный персонал может не только поддерживать заданный уровень продаж, но и увеличивать его.
Вопрос об изменении системы мотивации возникает у руководителей, как правило, при наличии следующих проблем:
Снижение производительности труда: падение объемов продаж, невыполнение производственных планов;
Снижение качества работы: жалобы со стороны клиентов на качество обслуживания, несоблюдение технических норм;
Нарушение временных параметров: замедление темпов работы, срыв плановых сроков, повышенный процент внеплановой работы;
Нарушения трудовой дисциплины: прогулы и опоздания, недостаточная исполнительность, конфликты внутри коллектива;
Организационное поведение: склонность сотрудников к выполнению более простой и приятной работы, избегание работы путем ее усложнения, нарушение норм делового этикета, высокая текучесть кадров, воровство и т.п. .
С позиции работников проблемы, которые сигнализируют о необходимости пересмотра системы мотивации, могут быть следующими:
Низкий размер денежного вознаграждения;
Несправедливая система оплаты труда: равная оплата при различных показателях эффективности сотрудников, завышенные оклады у части сотрудников, отсутствие связи между уровнем оплаты и принесенной сотрудником прибылью, отсутствие вменяемых критериев оценки эффективности сотрудников, игнорирование сложности работы, игнорирование квалификации сотрудника, отсутствие понимания у сотрудников системы оплаты;
Примитивность системы мотивации: отсутствие социального пакета, игнорирование необходимости обучения и профессионального роста сотрудников, жестко авторитарный стиль руководства и пр. .
Таким образом, можно сделать вывод о том, что перечисленные проблемы, связанные с системой мотивации, возникают в двух случаях: при неосуществлении работником требуемого организационного поведения и при не предоставлении со стороны работодателя необходимого вознаграждения.
Формирование или изменение системы мотивации - достаточно сложный процесс, который требует учета множества факторов и знания определенных методик.
Технология разработки и оптимизации системы мотивации состоит из нескольких элементов (рис.1).
Во многих предприятиях система мотивации строится на постоянной части и премиальной, которая устанавливается в зависимости от итогов работы за месяц или квартал. Для отделов продаж разрабатывается шкала объемов продаж, от которой рассчитывается премия каждому сотруднику. Помимо данной шкалы, может быть введена также индивидуальная премия, размер которой зависит от решения начальника.
К недостаткам технологии организации продаж, которые влияют на мотивацию, можно отнести:
Отсутствие фиксации индивидуальной эффективности сотрудников;
Отсутствие индивидуальных планов работ;
Отсутствие планирования показателей работы отделов продаж;
Отсутствие обратной связи сотрудникам по достигнутым за месяц (квартал) количественным показателям;
Отсутствие формальной закрепленности категоризации сотрудников отдела продаж .
Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности деятельности организации в целом, а также от индивидуального вклада каждого сотрудника. Для разработки метода расчета переменной части заработной платы необходимо определить механизм зависимости переменной части от экономической эффективности работы организации, а также разработать показатели эффективности, которые лягут в основу расчетов.
Рис. 1. Этапы разработки системы мотивации
Рис.1. Этапы разработки системы мотивации
Индивидуальная результативность сотрудника может быть определена как отношения фактического значения показателя эффективности работы к его нормативному значению:
Результативность = Факт / Норматив, (1)
Данная формула расчета результативности позволяет встроить и разработать эффективную модель премиальной части оплаты труда.
Важным условием для введения данной системы является то, что любой сотрудник отдела продаж должен быть ознакомлен с нормативными показателями и на основании этого мог бы самостоятельно рассчитать свою результативность.
Внедрение новой системы мотивации или ее трансформация требует, прежде всего, обеспечения доверия сотрудников к процессу изменения расчета денежного вознаграждения. Любое изменение вызывает определенную настороженность, а изменения в системе мотивации и вовсе могут рассматриваться как усиление эксплуатации. В связи с этим информирование и обучение сотрудников новым методам измерения оплаты труда должны быть внесены в план мероприятий по внедрению новой системы мотивации. Информирование сотрудников должно производиться в три этапа:
1) письменное и устное информирование персонала;
2) специальные обучающие программы, моделирующие различные ситуации;
3) постоянная консультативная помощь и поддержка сотрудников .
При модернизации системы мотивации важно также оценить возможности организации выплачивать премии, положенные сотрудникам по новой системе.
Отдельной проблемой является мониторинг эффективности новой системы мотивации. Часть премий может быть разработана на основе квартальных и годовых итогов деятельности сотрудника, а система вознаграждения должна сработать неоднократно, прежде чем работник начнет осознавать механизм ее действия и направлять свои трудовые усилия в запланированное русло. Соответственно помимо измерения показателей производительности труда сотрудников, необходимо также периодически оценивать их удовлетворенность новой системой, для чего можно использовать анкетирование и опросы.
Таким образом, каждая организация в зависимости от своих специфических особенностей разрабатывает собственную систему мотивации персонала, в которой отражаются ее цели и управленческая идеология. В связи с этим не существует универсальных рекомендаций по разработке системы мотивации.
4. Контроль.
Оперативное управление продажами - это постоянный контроль всех процессов по сбыту продукции, направленный на реализацию общей стратегии.
Инструменты оперативного контроля процесса управления продажами зависят от специфики деятельности конкретной организации. На выбор инструментов влияет множество факторов, такие как: наличие или отсутствие автоматизированной системы анализа данных по продажам; позиция организации на рынке; количество сотрудников; особенности связей внутри организации и пр. Для успешного процесса управления продажами применяются следующие методы:
Повышение квалификации сотрудников;
Проведение периодических совещаний с отделом продаж;
Составление регламентов основных операций, связанных с реализацией товаров;
Введение унифицированной системы отчетности: заполнение всей необходимой информации о клиенте и этапе продажи в отчете установленного образца или специализированной программе;
Получение оперативных аналитических данных о продажах организации;
Оценка качества и эффективности работы каждого сотрудника отдела продаж;
Мониторинг рынка;
Разработка индивидуального плана для каждого сотрудника отдела продаж;
Формирование тесной связи между выполнением плана и системой мотивации;
Определение необходимого минимума контрольных нормативов для всех важных процессов;
Детальная оценка эффективности работы каждого сотрудника на всех этапах его коммуникации с клиентом;
Эффективное распределение функций между сотрудниками отдела продаж и пр. .
Оперативное управление продажами требуется любой коммерческой организации, которая настроена на продолжительную и эффективную работу. Грамотно выстроенная система контроля позволяет:
Увеличить объемы реализуемой продукции;
Увеличить лояльность клиентов;
Выявить потенциально конфликтные ситуации;
Осуществлять оперативный мониторинг рынка;
Повысить качество обслуживания клиентов;
Повысить продуктивность работы отдела продаж;
Своевременно вносить изменения в тактику и стратегию развития организации .
Из данного курса можно выбрать отдельные тренинги для быстрого повышения квалификации руководителей в «слабых» местах. Курс охватывает все аспекты управленческой деятельности руководителя службы продаж. Полный курс можно рассматривать как профессионально ориентированную MBA программу для руководителей. В программу могут быть включены выполнение рабочих проектов и проведение рабочих групп для разработки или согласования отдельных элементов системы управления, мотивации и долгосрочного планирования.
Тренинги по управлению продажами для
- Руководителей отделов продаж
- Руководителей проектных команд
- Коммерческих директоров
- Начальников отделов по работе с ключевыми клиентами.
Результат тренинга для руководителей:
- Улучшается качество менеджмента (бизнес становиться более управляемым, прогнозируемым, уходит из зоны постоянного «ручного управления», работает СИСТЕМА управления).
- Производится учет и профилактика кадровых рисков (демотивация, конфликты, саботаж, воровство, некомпетентность).
- Повышается вовлеченность, лояльность и мотивация сотрудников (растет доля нематериальных средств в компенсационном пакете).
- Растет долгосрочная эффективность бизнеса (в компании работают обученные профессионалы, растет кадровый потенциал, идет плановое развитие).
Методы обучения
Ролевые игры, работа в малых группах, бизнес-симуляции, работа над кейсами, видеоанализ, бизнес-моделирование, тренировка навыков/техник в тройках, и другие методы формирования компетенций в области продаж. До 80% времени уделяется практической отработке техник управления и моделированию практических ситуаций.
Как сделать корпоративное обучение по управлению продажами максимально эффективным.
Как заказать? Сколько стоит? Что Вы получите кроме тренинга? Что делать до и после тренинга?
Раздаточные и методические материалы тренинга по управлению продажами
Каждому участнику выдаются рабочие тетради, в которых есть основной теоретический материал, примеры, кейсы, упражнения для закрепления материала и дальнейшего практического использования, формализованные материалы для саморазвития, поддержания уровня знаний, применения знаний на практике. По окончании всем участникам — сертификат.
Тренинг о том, как создать отдел продаж с нуля или обновлять состав менеджеров на регулярной основе. Дает навыки необходимые руководителю для качественной оценки своих подчиненных или потенциальных кандидатов. А также технологии оценки и адаптации менеджеров по продажам. В процессе тренинга будет возможность смоделировать команду отдела по продажам и спрогнозировать результаты продаж данной командой.
Участники получат навыки Как понять, на основе чего принимает решения другой человек. Как сделать систему мотивации в компании более эффективной и сбалансированной. Как использовать мотивы сотрудников в интересах дела. Как повысить лояльность сотрудников к компании и ее руководству. Как управлять корпоративной культурой.
Работа руководителя состоит в том, чтобы принимать важные решения в условиях недостатка времени и недостатка информации. Качество этих решений определяет рациональность бизнеса, его выживание и развитие. Также задача руководителя управлять и совершенствовать систему работы. Анализ ситуации, учет ключевых рисков и последствий, глубокое понимание стратегии компании и важности «человеческого фактора» характеризует качественных управленцев, развитию этих качеств и будет посвящен тренинг.
Участники получат навыки Как узнать, кто принимает решения у другой стороны. Как показать свой статус не сказав ни слова. Как повысить значимость своих презентационных материалов. Как слаженно отработать в переговорной команде. Как выбрать оптимальную стратегию переговоров. Как использовать гендерные особенности в переговорах.
Тренинг о том, как использовать период изменений для повышения эффективности работы своего коллектива. Какие стадии проходит внедрение изменений, и с какими психологическими защитами на каждой из стадий придется столкнуться руководителю. Как управлять процессами внутри коллектива, построить высокофункциональную структуру и подобрать оптимальный сбалансированный состав команды. На примерах из практики управления в среднем и крупном бизнесе мы сформируем и отточим эффективные стратегии взаимодействия с рабочими коллективами в период проведения реструктуризации и внедрения новых стандартов выполнения бизнес-процессов.
Задачи тренинга: Сформировать понимание, какие навыки и компетенции нужны на различных уровнях управления. Провести самодиагностику в соответствии с представленными системными моделями управленческих компетенций. Научить видеть узкие места и ограничения применяемых методов управления. Обучить умению лучше разбираться в людях для формирования более качественной управленческой команды. Освоить инструменты руководства сотрудниками с учетом их уровня профессионального и личностного развития. Сформировать глубокое понимание мотивов и потребностей людей и умение на них воздействовать. Повысить качество управленческих решений. Освоить подход к управлению через создание системы управления.
Ваш отдел раньше работал эффективно, а теперь показатели упали? Ваши менеджеры изначально показывают низкие результаты? В отделе продаж преобладает уныние и безделье? Отдел продаж превратился в «сонное царство»? Давайте разбираться, какие могут быть причины снижения эффективности работы и как вернуть менеджеров к активной деятельности.
«Занятие не работой в рабочее время».
Понять, чем занимаются ваши менеджеры в рабочее время, поможет CRM и контроль выполнения планов, поставленных на день. В одном из постов я рассказывала, как осуществлять контроль деятельности своих подопечных (). Если причина снижения эффективности работы отдела в уменьшении активности по звонкам, встречам и контактам с потенциальными клиентами, то упущение в вашем контроле или в недостатке мотивации.
Еще раз прорезюмируем:
- Активизируем или вводим регулярные планерки (если еще не введены).
- Просим каждого менеджера команды рассказать об итогах и результатах дня.
- У менеджеров, не выполнивших планы на день, спрашиваем о причине и препятствиях, помешавших продуктивной работе. Интересуемся, что нужно изменить, чтобы выполнить поставленные планы. Продолжаем регулярный контроль, пока не надоест систематическое невыполнение поставленных планов. Как только надоело слышать причины и не видеть улучшений в работе определенного менеджера, пересматриваем мотивацию сотрудника или отдела. Об этом ниже. Либо приступаем к увольнению, если сотрудников, которые могут занять это место — «пруд пруди», а «ленится» только конкретный сотрудник, а не весь отдел продаж.
- У менеджеров, выполнивших план, спросите, что было сделано правильно, что помогло выполнить план работ на день, и что можно улучшить.
- Приведите в пример «исправных» сотрудников, попробуйте сыграть на самолюбии «ленивцев». Если не работает, переходим к пункту 3.
И не забудьте контролировать рабочий процесс при помощи CRM.
«Неподходящие компетенции».
Тут все просто. Случаются ошибки при наборе персонала. Проверьте еще раз компетенции набранных сотрудников (). Возможно, ваши менеджеры находятся не на своем месте. Они могут быть полезны, участвуя в других рабочих процессах, но не продажах. Единственный выход — обновить отдел продаж подходящими сотрудниками.
«Лето, море, солнце, бикини».
Период такой. Не рабочий. Каждому, наверное, знакомо. Чем менеджеры не люди. Мечта об отпуске не отпускает. Жара не дает расслабиться. Хочется надеть шорты и прошлепать к водоему, держа в руке свежий шейк.
Что делать:
- Попробуйте придвинуть мечту поближе. Тем кто… перевыполнит план на 50% - отгул до конца месяца. Как вариант. Настоящие менеджеры — целеустремленные активные люди, идущие к победе. Воспользуйтесь этим.
- Или предложите оплатить прохладительные напитки при разъездах по встречам с клиентами.
- Разыграйте путевку, в конце концов. Снова возвращаюсь к мотивации.
- Организуйте аренду скутеров, если есть такая возможность.
В общем, фантазируйте, придумывайте все, что придет в голову и что сделает жизнь менеджеров немного легче на летний период.
«Апатия, разочарование, усталость».
Если снизилась эффективность всего отдела, ищите причину в межличностных отношениях или в общей атмосфере. Если ваш продукт продавать сложно, достаточно одному заныть — остальные подхватят. Если «заснул» весь отдел продаж, есть два варианта:
Работаем со всем отделом сразу:
- Смените обстановку, организуйте совместный выезд и разгрузку. Возможно, вашим трудягам не хватает смены обстановки.
- Уделите вопрос сплочению коллектива. Внутренние раздоры истощают силы. Особенно у сотрудников, которые общаются с различно настроенными людьми.
- Проводите больше презентаций продукта компании, рассказывайте о хвалебных отзывах клиентов, приводите примеры, когда ваш продукт был полезен кому-то из клиентов.
- Пригласите гостей, которые внесут новую свежую волну оптимизма и заряда бодрости. Это могут быть коучи, успешные люди, тренеры, бизнесмены.
- Отправьте сотрудников (не всех сразу, конечно) на вдохновляющий тренинг (зачастую тренинги мотивируют и заряжают отлично).
Работаем с отдельным (-ыми) сотрудником (-ами):
Есть два варианта. Даже три:
- Работаем с «паршивой овцой», вносящей раздор, сумятицу и смуту. Пытаемся вернуть настрой такого менеджера в патриотическое (я имею ввиду любовь к компании) русло. Если он не готов — решение вы знаете (пункт 3, после слова «либо»).
- Работаем с неформальным лидером. Если удастся «завоевать сердце льва», можете быть спокойны: нужная вам информация будет донесена до своих. Зачастую неформальный лидер может сменить настрой всей группы. Если, конечно, ему это будет нужно.
- Объединяем первый и второй вариант.
«Откровенный саботаж».
Причины его индивидуальны. Выясняйте, чем вы или компания могли обидеть своих менеджеров. Пытайтесь исправить ситуацию
«Недостаточная мотивация».
Вопрос мотивации — самый объемный и важный. Часто в отделе продаж происходит ситуация, когда менеджеры начинают работу за определенную мотивацию. Планы по продажам выполнить достаточно сложно. Менеджеры остаются демотивированы: в их голове не соотносится их мотивация с затраченными усилиями. Резко снижается эффективность, как конкретного сотрудника, так и отдела в целом. Тут цепочкой прикрепляется недовольство продуктом и компанией. Результат, я думаю, вам знаком. Если эффективность работы отдела низкая или снизилась, пересмотрите мотивацию, может в ней кроется причина низкой результативности. Можно использовать дополнительную мотивацию для получения эффективности работы отдела при наличии всех вышеперечисленных причин. Иногда желание получить какой-либо бонус сильнее апатии, лета, занятий посторонними делами в рабочее время и т. д.
«Доброе утро, дорогие менеджеры», — сможете сказать вы, когда проснется ваш отдел продаж.
Раннего пробуждения вашему отделу.
Управление отделом продаж является важным звеном в общей структуре управления того или иного предприятия на современном рынке. Продажи приносят основной доход, поэтому эффективная политика управления отделом продаж должна давать высокие результаты. А соответственно - компания будет успешной и востребованной. Коммерческие фирмы делают основной упор на отделы продаж и в первую очередь рассматриваются вопросы, связанные с его управлением. Следует рассмотреть подробнее ключевые параметры, от которых зависит система по управлению отделом сбыта продукции. Управление компании должно проводить работу конкретно в этих направлениях, а именно:
- налаженность командной работы коллектива в целом, и в отдельности - подразделения по продажам;
- грамотный маркетинг (проведение исследований рынка потребностей покупателей);
- четко выстроенная торговая концепция, разработанная логическая концепция развития компании;
- в центре - потребитель, его интересы, потребности;
- в сфере управления: в центре - стоит работник;
- методы поощрения (бонусы, премии, отпуск), которые должны создавать заинтересованность в успешных продажах;
- организация правильно налаженной сети информационной и аналитической связи, при чем, она должна быть двухсторонней;
- приоритетное внимание должен получать именно отдел продаж.
Не следует забывать, что львиную часть прибыли приносит именно он. Также для эффективной политики управления отделом продаж важно разобраться в структуре этой составной части коммерческого предприятия. Отделу продаж предоставляются права:
- Делать запрос структурным подразделениям или сотрудникам компании на информацию, документацию и материалы, которые используются в функциях отдела.
- Вносить предложения повышения эффективности работы других подразделений. Принимать участие в подготовке и формировании бюджета компании.
- Распределять функции и обязанности сотрудников связанных с продажами.
Управленческий директор отдела продаж и менеджеры по продажам.
В любой коммерческой фирме существует должность коммерческого
директора, именно он непосредственно является верхушкой иерархии
управления отделом продаж. Ему подчиняется начальник
отдела реализации,
который в свою очередь может иметь в подчинении группу менеджеров (в
зависимости от специфики и размеров компании, ее инфраструктуры).
Менеджеры отдела продаж могут специализироваться на продажах в торговых
залах, на телефонных продажах и телепродажах, а также - на региональных
продажах. Важным ответвлением в управлении отдела продаж является
должность менеджера по работе с отдельными клиентами, менеджера по
развитию розничной торговли и т.п. Соответственно, каждое подразделение
отдела сбыта должно контролироваться и управляться отдельным
руководителем. Конечно же эта структура довольно абстрагированная и
обобщенная, ведь вариантов может быть целый ряд. Например, коммерческий
директор может непосредственно заниматься работой с отдельными крупными
клиентами или проводить маркетинговые исследования.
Коммуникабельность в управлении отделом сбыта с другими подразделениями
Важно, что при управлении в отделе продаж
руководство всегда должно
беспокоиться о хорошо налаженной взаимосвязи между самим отделом и
всеми остальными отделами предприятия. Ведь управление отделом продаж
- это не обособленный процесс, он является составной частью
общей политики управления предприятия. Основными функциями отдела сбыта
любой компании считают: контроль товарооборота (наличие товара, его
запас), работа с клиентами (постоянными и потенциальными), методическое
обеспечение торговли, управление продажами, аналитические расчеты,
маркетинговые исследования, связанные с продажами, итоговые отчеты и
т.п. Но, опять же, возможны вариации. Необходимо помнить, что успешный
современный бизнес - это:
- постоянный рост продажи товаров,
- наращивание оборотов,
- постоянные клиенты,
- VIP-клиенты,
- работа с партнерами,
- низкий уровень конкуренции,
- стабильность в продажах.
Важную роль имеет стратегическое планирование реализации товаров на перспективу и грамотная рекламная политика. Реклама - это не обязательно функция отдела сбыта. Крупные фирмы могут себе позволить организовать рекламный отдел с квалифицированными кадрами. Как увеличить продажи? Существуют и эффективно работают специальные семинары и тренинги для управленцев, которые помогают и дают интересную информацию об этом вопросе.
Управление ведет к стимулированию активности.
Ты доказал, что можешь хорошо продавать, и тебя назначили на должность руководителя отдела продаж. Ты отличный продавец. Знаешь, как продавать, знаешь рынок и товар. Тебе остается только тиражировать свои знания и умения еще на нескольких человек. Но здесь возникает большая проблема руководства и управления деятельностью отделом продаж. Так как же руководить отделом продаж?
Оказывается, все продавцы разные. Они продают по-разному. То, что у тебя получается отлично, не могут делать остальные, сколько их не натаскивай. И наоборот: те вещи, которые ты считал тупиковым вариантом в продажах, успешно используются другими. Проблема управления отделом продаж приобретает другую окраску.
Стиль управления деятельностью отдела продаж
В твоем отделе работают люди, с которыми ты раньше трудился бок о бок. Люди, которые считают, что теперь у них начнется лафа, и ты дашь им дышать спокойно. С одной стороны, это твои коллеги-соратники, но с другой – подчиненные. С них необходимо спрашивать план и требовать выполнения определенных работ. Если ты принял решение идти на повышение, значит, готов потерять некоторых друзей, а, возможно, и уволить их. Твое отношение к коллегам будет зависеть от твоей схемы управления деятельностью отделом продаж.
Свою схему управления и руководства ты должен выбрать сам: либо будешь другом и помощником, либо станешь жестко требовать, либо будешь координировать и направлять. Какой бы стиль ни выбрал, ты все равно должен держать дистанцию. Иначе тебе залезут на голову, и ты не сможешь реализовать свои способности начальника.
Итак, ты руководишь действующим отделом продаж. Если нет, воспользуйся моими рекомендациями по подбору менеджеров по продажам.
Вся работа начальника отдела продаж стоит на трех китах:
- 1. персонал;
- 2. инструменты;
- 3. товар.
Персонал отдела продаж
Хотя ты хорошо знаешь всех сотрудников, ты, в первую очередь, должен сформировать для себя их портреты. Раньше ты не задумывался о том, как ими можно управлять, кто и в чем эффективен, каковы слабые места коллег. Теперь эти вопросы станут для тебя самыми главными.
Одна из твоих главных задач – усовершенствование инструментов, с которыми приходится работать менеджерам по продажам. Это могут быть как инструменты непосредственно продаж, так и инструменты контроля за деятельностью.
Что это за инструменты?
- Базы данных для холодных контактов. Чем качественнее ты подготовишь базы для менеджеров, тем эффективнее будет их работа. В принципе, они сами могут заниматься сбором баз в интернете. Но это не квалифицированный труд, с ним может справиться любой студент. Прими для себя решение: либо твои менеджеры большую часть времени будут проводить с клиентами, либо в интернете.
- CRM-система. Она просто обязана быть. Если твоя компания не хочет раскошелиться на полноценную систему, ведите БД в Excel. Но постарайся, все-таки, выбить у руководства систему, которая позволит разделить доступ к информации о клиентах, делать отчеты о контактах, звонках, состояниях клиентов, будет содержать всю информацию о статусе, контактах и прочих событиях у клиента. База поможет закрепить менеджера за клиентом, вести воронку продаж, собирать статистику. Основная мотивация для руководства – удержание клиентов после ухода менеджера. Это больная тема собственников и генеральных. Но мы с тобой понимаем, что хороший менеджер уведет клиентов и из самой защищенной CRM.
- Презентационные материалы. В принципе, каждый менеджер может сделать их сам, но, на мой взгляд, лучше если ты совместно с отделом маркетинга или наемной компанией приготовишь их профессионально.
- Схемы продаж. Актуализация базы, заходы в компании, холодные звонки, встречи и т.д. Варианты схем и сценариев должны быть в компании независимо от того, насколько их можно использовать в твоем бизнесе. Для чего? Ответ читай в статье: «Для чего нужны сценарии разговоров в продажах».
- Реклама и PR. Если твой товар можно продавать без холодных звонков, необходимо приложить все усилия и сделать это. Если думаешь, что реклама –это задача отдела маркетинга, ты глубоко ошибаешься! Маркетинг может заботиться об общем имидже, стратегиях и позиционировании. Но только ты можешь направить его на конкретные продажи. Даже если повезло с маркетингом, и маркетологи действительно думают о продажах, ты должен добиться того, чтобы ни одна реклама не выходила без твоего согласования. Ты являешься основным заказчиком и оценщиком рекламы. Если видишь, как что-то идет не так, ты первый должен бить в колокол и выносить мозг всем, вплоть до генерального или даже собственников.
- Система контроля над менеджерами. Ты должен создать оптимальную систему, которая поможет выжать из менеджеров все их возможности. Каким бы сознательным ни был человек, если ему дать возможность работать не в полную силу, он будет делать это. Осуществляя управление отделом продаж, ты должен найти баланс контроля и самостоятельности. Менеджер должен знать, что за план он отвечает сам, но ты всегда рядом и контролируешь этапы, которые необходимы для выполнения планов. В таком случае, ты не только сможешь узнать о невыполнении плана заранее, но и сможешь понять, на какие этапы обратить особое внимание. С одной стороны, ты помогаешь менеджеру выполнить план, с другой стороны – нарушаешь его свободу. Каждому для эффективности нужна своя степень свободы. Ты должен определить эту степень для каждого менеджера.
Товар
Независимо от того, что ты продаешь, необходимо уделять внимание процессу поставки, ассортименту, производству или оказанию услуг. Понятно, что настоящий менеджер по продажам продаст и снег эскимосам, но зачем твоих настоящих менеджеров загонять в такие условия? Ты отвечаешь за эффективность продаж, а основой эффективных продаж является качество товара и услуги, поэтому это твой третий кит.
Какие действия с товарами ты можешь предпринять как человек, продающий товар?
- Обратная связь о товаре. Менеджер находится на первой линии оценки удовлетворенности клиентов. Он лучше любого исследования знает все жалобы клиентов. Ты знаешь всех своих менеджеров. Обеспечь обратную связь от клиентов через менеджеров с людьми, принимающими решение об изменении товара или условиях оказания услуг.
- Мониторинг конкурентов. Знание сильных и слабых сторон конкурнетов по отношение к твоему товару здорово облегчает жизнь менеджерам, а заодно и тебе.
- Портрет потребителя. На основании характеристик товара и анализа конкурентов ты должен вывести портрет потребителя. Это может быть мелкий бизнес, крупный или средний бизнес, расположенный в пределах центра города или на окраинах, переезжающий или открывающийся бизнес. Чем точнее будет попадание товара в клиента, тем эффективнее будет работа твоих менеджеров. Облегчи им задачу, дай им то, что нужно искать, а не посылай «туда, не знаю куда».
- Обеспечение качества товара или услуг. На большинстве предприятий только менеджеры получают комиссию за проданные товары. Остальные отделы в принципе не заинтересованы в клиентах, потому что каждый новый клиент – это головная боль для производственника. Поэтому так часто происходят накладки в производстве, поставке, выполнении работ и т.д. Компенсацией этих недостатков и должен заниматься менеджер, осуществляющий управление отделом продаж, если текущие бизнес-процессы на предприятии не обеспечивают оптимального процесса обслуживания клиента. Ты должен вмешаться и с кем-то договориться, а кого-то, возможно, и пнуть, чтобы все было сделано или поставлено качественно и в срок.
Я перечислил основные моменты, на которых может строиться схема работы по управлению отделом продаж. Вполне возможно, что персоналом занимается HR, инструменты подготовил маркетинг, а идеальное производство обеспечено бизнес-процессами предприятия. Тогда деятельность начальника отдела продаж сводится к администрированию и отчетам перед руководством о выполнении планов продаж. Но, увы, такое бывает только в сказке
