MÉTHODE D'APPLICATION
Décider de la méthode de conseil.
Le recours au conseil a pour la plupart un effet qui n'est pas comparable aux coûts. L'efficacité du conseil dépend de nombreux facteurs. La manière dont le conseil est utilisé n’est pas le moindre de ces problèmes.
La décision d'inviter un consultant est prise par le chef d'entreprise. Cependant, la décision sur la méthode de conseil est prise conjointement par le manager et le consultant. En règle générale, un consultant est déjà en mesure d'évaluer le volume et la complexité de la tâche lors des négociations préliminaires et de recommander la manière la plus appropriée d'interagir avec l'entreprise. Le manager paie le travail, il doit déterminer s'il est prêt à supporter les coûts liés à l'utilisation de la méthode proposée, ou s'il doit reconsidérer les objectifs du conseil, ou sacrifier la qualité et utiliser davantage manière bon marché, ou vous devez refuser l'invitation du consultant. Pour prendre une décision adéquate, un manager doit avoir une idée de méthodes existantes l'application du conseil, les résultats qui peuvent en être obtenus et les coûts associés.
Les méthodes d'utilisation du conseil décrites ci-dessous sont le plus souvent rencontrées dans la pratique, mais pas sous une forme aussi différenciée. La mise en œuvre d'un projet par un consultant peut être associée à un accompagnement ultérieur, un conseil à l'élaboration d'outils, etc. La distinction utilisée dans la description permet de définir plus clairement les avantages et les inconvénients des méthodes et de mieux comprendre leur efficacité. En pratique, d'autres méthodes de conseil peuvent être utilisées ; leur choix spécifique dépend des spécificités des tâches.
Les méthodes discutées ici sont :
Exécution du projet par un consultant.
Développement d'outils.
Escorte.
Consultant.
Conseil interne.
Leur utilisation nécessite deux conditions obligatoires :
Avec l'une des méthodes énumérées, le résultat ne peut être obtenu que si le Client s'engage à ne pas moins de travail qu'un consultant. Cela s'applique également aux tâches de conseil locales. De nombreux consultants, en principe, n'acceptent pas une tâche si, lors des négociations préliminaires, il apparaît clairement que le client n'est pas disposé à participer au projet.
Une commande de conseil ne peut être reçue que du chef d'entreprise (pour les grandes entreprises - d'un responsable de haut niveau habilité à prendre des décisions sur l'ensemble des questions soulevées par le conseil). Une exception peut être les études individuelles - conduite de groupes de discussion, d'enquêtes, etc. - sans rapport avec l'évaluation de la situation de l'entreprise.
Exécution du projet par un consultant.
Cette méthode implique une coordination constante du projet par le consultant, du début à la fin. Le consultant s'implique pleinement dans le projet, y consacrant jusqu'à 100% de son temps. Cela ne signifie pas que tous les travaux sont effectués dans l'entreprise du Client, mais que tous les travaux sont effectués pour l'entreprise. Si le consultant a des obligations envers d'autres entreprises (assistance, conseil), le Client doit en être informé.
La méthode du conseil en projet peut être utilisée pour optimiser structure organisationnelle entreprises (ici il est le plus efficace), examen de projets d'entreprise, audits marketing, élaboration de campagnes publicitaires. Lors du développement de stratégies d'entreprise basées sur des projets, des opportunités de marché peuvent être recherchées ou testées.
En général, la méthode de conception peut être utilisée selon deux options : le mode diagnostic et le mode implémentation.
Le mode diagnostic signifie que le consultant mène des recherches avec une interférence minimale dans le fonctionnement continu de l'entreprise. Les informations sont collectées mais ne sont pas divulguées. L'objectif déclaré du travail du consultant est formulé de la manière la plus neutre (par exemple, lorsqu'il travaille sur un projet d'optimisation de la structure organisationnelle d'une entreprise, le personnel peut être informé que le consultant recherche des opportunités de marché). Les résultats de la recherche sont envoyés directement au Client qui décide de leur utilisation.
Un mode de diagnostic avec un objectif déclaré « neutre » est utilisé dans les cas où la situation dans l'entreprise est problématique (une fuite d'informations peut provoquer un conflit), lorsque le personnel clé peut percevoir l'inspection comme une insulte personnelle (par exemple, un responsable marketing - un audit marketing), lorsque le Client soupçonne la possibilité d'abus dans l'entreprise. Des diagnostics ayant un véritable objectif déclaré sont utilisés dans d'autres cas.
Le mode de mise en œuvre prévoit, à partir d'une étape de diagnostic, que le consultant discute des conclusions et hypothèses avec le personnel de l'entreprise. D’une part, cela aide le personnel à comprendre le caractère inévitable du changement, d’autre part, cela indique la direction du changement. Le personnel est impliqué dans la réorganisation dès la phase décisionnelle, ce qui contribue à une consolidation plus fiable et à long terme des nouvelles modalités d'interaction.
Dans certains cas, la méthode de conseil par projet peut impliquer l'invitation d'un consultant parmi le personnel de l'entreprise. Par exemple, créer une structure organisationnelle marketing « à partir de zéro » nécessite le travail constant d'un responsable marketing qualifié dans l'entreprise. Un consultant peut agir à ce titre en comblant temporairement le poste vacant de directeur marketing.
Dans chacun de ces cas, il faut garder à l’esprit les points suivants : tout manager personnalise la structure « pour lui-même ». Les méthodes qu'il utilise sont déterminées par son expérience passée. Un professionnel, recevant une situation toute faite, doit revérifier ses principaux paramètres et la modifier selon ses idées. En pratique, cela signifie qu'un nouveau responsable marketing, invité dans une division toute faite créée par un consultant, va inévitablement la « bousculer », soumettant à la révision tant l'organisation que les méthodes.
Il est conseillé d'inviter un consultant dans l'équipe si la durée prévue de son poste est suffisamment longue. Par exemple, au bout d'un an, un audit marketing, avec l'arrivée d'un nouveau manager, est hautement souhaitable, car A ce moment-là, le consultant sera déjà captivé par les idées habituelles de l'entreprise. Il n'est probablement pas pratique de planifier l'exercice d'un poste par un consultant sur 3 mois, car... Pendant ce temps, il est à peine possible d'atteindre le mode de fonctionnement optimal de l'unité et cela n'a aucun sens de le perturber immédiatement.
Inviter un consultant à travailler sur le personnel est également rarement pratiqué en raison de son emploi dans d'autres projets ou au sein du personnel d'une agence de conseil.
Bien que la méthode projet prévoit la coordination de l'ensemble du projet par le consultant, l'auto-retrait du Client de la participation au projet est impossible. Dans de rares cas, il peut se limiter à assister le consultant dans l'obtention d'informations auprès du personnel de l'entreprise. Dans la plupart des cas, il doit choisir parmi de nombreuses alternatives au cours du processus de recherche et utiliser son pouvoir pour coordonner le travail si le consultant implique le personnel de l'entreprise. Tout projet est conçu pour utiliser ses résultats pour l'action ; ces actions sont également coordonnées par le manager.
La méthode projet se caractérise par une particularité supplémentaire : le Client ne peut, de sa seule décision, réaliser des actions rejetées par le consultant. Sinon, cela pourrait signifier mettre fin au projet plus tôt : lorsque vous embauchez un professionnel, soit vous suivez ses recommandations, soit vous le licenciez. Les solutions doivent être sélectionnées parmi les alternatives convenues. Pour les managers de type autoritaire, cela peut être un facteur limitant dans l'utilisation de la méthode de conseil projet.
La méthode de conseil par projet donne le résultat maximum, car élimine le problème de l’applicabilité des méthodes de recherche et le problème des ajustements continus. Son principal inconvénient est son coût élevé. Cependant, la méthode est utilisée aussi bien par les grandes entreprises disposant de ressources importantes que par les petites comptant jusqu'à 10 salariés. Ces derniers ont pour la plupart recours au conseil pour évaluer des projets d'entreprise et rechercher des opportunités de marché.
Développement d'outils.
Cette méthode implique que le consultant développe un concept de collecte d'informations. Il peut être utilisé dans tous les cas où une entreprise dispose des ressources nécessaires pour mener de manière indépendante une recherche qualifiée. L'entreprise détermine les objectifs de la recherche et formule des hypothèses. La tâche du consultant est de déterminer, indépendamment ou conjointement avec l’entreprise, les sources d’information, la méthode de collecte des données et la taille de l’échantillon. Aussi, la tâche du consultant peut inclure des tests préliminaires de la méthode (évaluer la qualité des premières données obtenues).
Dans la pratique, le consultant choisit généralement de manière indépendante une méthodologie, rédige un questionnaire (si la méthode de collecte de données est une enquête), interroge 2 à 3 personnes de groupe cible et fait des ajustements. Ceci termine son travail. Recherche sur le terrain, l'analyse et l'interprétation des données sont effectuées par l'entreprise.
Cette méthode permet de profiter des connaissances professionnelles particulières du consultant à un coût minimum. Cependant, cela présuppose une détermination préliminaire de haute qualité des objectifs de l’entreprise, la formulation d’hypothèses « correctes », ainsi qu’une conduite non moins qualitative de la recherche elle-même et de l’analyse des résultats. Ceux. Le personnel de l'entreprise est si qualifié qu'un consultant n'est invité à développer des outils que dans des cas vraiment particuliers, et un spécialiste est généralement invité.
Cette méthode est principalement utilisée par les grandes entreprises pour élaborer des stratégies, des campagnes publicitaires et examiner des projets d'entreprise.
En pratique, l’efficacité de la méthode dépend uniquement de l’entreprise.
Escorte.
L'accompagnement implique la participation périodique d'un consultant à toutes les phases du projet, à l'exception des recherches sur le terrain.
En règle générale, le soutien est appliqué une fois le projet terminé par le consultant. Par exemple, le développement campagne publicitaire peut prévoir un accompagnement ultérieur - suivi des résultats, correction de la campagne. L'optimisation de la structure organisationnelle implique presque toujours un soutien - si un consultant est impliqué dans la mise en œuvre de nouvelles technologies, la pleine implication est généralement limitée à une courte période, de 1 à 3 mois, tandis que le calendrier de mise en œuvre peut impliquer un long processus. Dans ce cas, un accompagnement (un jour par semaine, une semaine par mois ou une autre option) contribue à la mise en œuvre efficace des changements et des ajustements adéquats.
L'inclusion d'un consultant dans le personnel de l'entreprise peut également être utilisée comme accompagnement. Cela dépend de la tâche spécifique : il est parfois pratique de stimuler le processus de changement avec une surveillance constante ; l'ajout d'un consultant au personnel modifie son statut et lui permet de participer au processus de prise de décision avec certains droits de vote.
Parfois, le soutien est précédé de conseils. Dans ces cas, le consultant suit les résultats des tests par le Client des hypothèses formulées au stade du conseil et procède à des ajustements. Cet accompagnement s'effectue généralement selon la méthode de la « hotline » : la présence constante et périodique du consultant dans l'entreprise n'est pas assurée, il est sollicité au fur et à mesure que le Client accumule des informations ;
Le mode d'accompagnement, qui prévoit des ajustements périodiques du consultant au projet réalisé par le Client, coûte à ce dernier 4 à 6 fois moins cher que l'implication « à grande échelle » d'un consultant dans le projet. Cependant, cela entraîne une perte de qualité. Si l'on considère comme base la méthode de projet consistant à utiliser le conseil, alors, par rapport au schéma d'analyse de la situation, la diminution de la qualité sera approximativement la suivante :
Définition du problème - 10-50% (le problème est déterminé sur la base d'un minimum de données, dont certaines ne sont pas revérifiées, tous ses facteurs ne peuvent être pris en compte).
Développement d'un concept de collecte d'informations - 10% (le développement du concept est dans tous les cas réalisé par un consultant, une diminution de la qualité se produit en raison de données insuffisantes sur l'applicabilité des méthodes par l'entreprise).
Recherche sur le terrain - 10-50% (la recherche est effectuée par l'entreprise, la qualité dépend des qualifications du personnel).
Analyse des données - 10-40% (l'analyse est réalisée par un consultant, mais sa qualité n'est pas maximale, car la fiabilité des données est réduite).
Présentation - 0% (l'interprétation des données et l'élaboration des recommandations sont réalisées par un consultant).
0,9 * 0,9 * 0,9 * 0,9 * 1 = 0,65, soit 65 % de la qualité de base.
L’option pessimiste serait :
0,5 * 0,9 * 0,6 * 0,6 * 1 = 0,16, soit 16 % de la qualité de base.
(Ces chiffres ont été obtenus empiriquement sur la base des expertises de plusieurs consultants, et ne peuvent être considérés comme scientifiquement valables, mais, d'un point de vue pratique, ils donnent une idée suffisante dela perte de qualité lors de l'utilisation du mode support , par rapport à la méthode de conseil par projet).
Un avantage supplémentaire du recours au support peut être la formation du personnel de l'entreprise lorsqu'il travaille avec un consultant sur un projet.
Le mode maintenance est généralement utilisé par les grandes entreprises. En pratique, beaucoup d’entre eux commencent par recourir à un accompagnement pour la mise en œuvre d’un projet réalisé par un consultant, puis utilisent constamment les services du consultant pour d’autres tâches, sans changer de mode choisi.
Consultant.
Le mode conseil implique la participation d'un consultant au stade de l'identification du problème. Le consultant structure le problème, étudie les possibilités de le résoudre et formule des hypothèses. Parfois, il suggère une méthode pour résoudre un problème, le plus souvent une direction de recherche et des possibilités alternatives.
Si l’on considère l’efficacité comme le rapport entre l’effet bénéfique et les coûts, le mode conseil peut être considéré comme le moyen le plus efficace. Tout manager sait comment une idée réussie peut se développer. Dans certains cas, pour résoudre un problème, il suffit de savoir qu’il peut être résolu en principe. Ce type d'informations peut être obtenu lors d'un seul entretien avec un consultant.
L’efficacité « absolue » du régime de conseil est nettement inférieure. La valeur des alternatives proposées dépend de la qualité de la structuration du problème par le consultant, en premier lieu de sa définition précise, et de la possibilité d’application des recommandations par le Client. Le client formule le problème sur la base de ses propres idées sur son essence. Très souvent, un problème est confondu avec ses symptômes ou ses conséquences. Dans la plupart des cas, le consultant est capable de structurer correctement le problème en fonction de ses symptômes, mais il n'existe aucune garantie absolue. De même, les alternatives proposées ne tiennent compte que dans une faible mesure de la situation générale de l’entreprise, puisqu’elle n’est pas spécifiquement étudiée. Certaines solutions proposées ne peuvent être appliquées en raison de la nature spécifique des relations au sein de l'entreprise, ou leur application créera un autre problème.
Il y a aussi une perte de qualité dans le processus de communication : le consultant propose une solution en verbalisant sa partie sémantique principale. Selon lui, toutes les nuances d’application vont de soi. Le client comprend la partie sémantique en fonction de sa propre expérience et de sa propre vision du monde. Malgré le fait que le processus de communication s'est déroulé à la satisfaction mutuelle, le message reçu n'était plus celui qui avait été transmis.
Une augmentation significative de la qualité du conseil (ainsi qu'une certaine augmentation des coûts) peut être obtenue en engageant un consultant pour étudier le problème en détail. Dans ce cas, le consultant ne se limite pas à un entretien avec le Client ; il vérifie en toute autonomie certaines parcelles. La méthode de vérification, selon la situation, peut consister en des entretiens avec le personnel clé, les partenaires de l'entreprise, les clients, l'étude de la documentation, etc. Le temps de recherche est généralement limité à un ou deux jours, car les problèmes ainsi résolus sont locaux : par exemple, détermination du besoin d'optimisation structurelle, diagnostic de contrôle, etc.
Le mode conseil est utilisé par les grandes entreprises pour résoudre des problèmes locaux, et par les petites entreprises pour l'ensemble des questions.
Conseil interne.
Le conseil interne implique le travail constant d'un consultant parmi le personnel d'une entreprise, relevant du chef d'entreprise. Théoriquement, cela réduit les coûts de l'entreprise (le salaire du consultant est légèrement inférieur à ses honoraires) tout en conservant les avantages de la méthode de conseil par projet. Si le volume de tâches est suffisant, il peut être judicieux de créer une cellule de conseil interne au sein de l'entreprise.
En pratique, les points suivants doivent être pris en compte :
L'avis objectif du consultant - l'un des avantages du conseil par un tiers - est en quelque sorte dévalorisé. Avec la méthode de conseil par projet, le consultant sait que son travail se termine par le projet. Pour lui, intégrer une fonction de conseil dans la structure organisationnelle de l’entreprise n’a aucun sens. Son seul objectif est de créer un produit de qualité. Pour un consultant interne, il est nécessaire de déterminer sa place dans la structure, son objectif est donc double : un produit de qualité et une position confortable. Il n’est pas difficile de prédire que, dans certains cas, les objectifs entreront en conflit. « L’opinion objective » en souffrira.
L’indépendance du jugement – deuxième avantage majeur du conseil – peut également être remise en question. Un consultant interne peut supposer qu'attirer trop souvent l'attention de la direction sur les lacunes de la direction pourrait entraîner son licenciement ou, du moins, son refus d'être promu. Cela l'encourage à manipuler l'information. La direction perçoit également les jugements du consultant comme biaisés : si un consultant engagé recommande de licencier un spécialiste, il ne peut être soupçonné d'intérêt personnel ; si la même proposition émane d'un consultant interne, le manager commence à évaluer les motivations personnelles de la recommandation.
La croissance des qualifications d'un consultant et l'acquisition d'une expérience diversifiée sont entravées. Au fil du temps, il est peu probable qu'il soit en mesure de regarder l'entreprise « de l'extérieur ». La même expérience de l'entreprise conduit à la formation du même point de vue, inutile pour le conseil.
Déléguer au consultant des pouvoirs qui font double emploi fonctions de gestion, ou la reconnaissance du droit d'opinion décisive « de facto » peut conduire à la création d'un deuxième centre de pouvoir dans l'entreprise.
En réalité, le recours au conseil interne présente les avantages suivants :
Le consultant est toujours « à portée de main » du manager, vous pouvez discuter avec lui de n'importe quel problème (ce qui contribue à le structurer), vous pouvez avoir un point de vue alternatif (en tenant compte des limites évoquées ci-dessus) ;
Le personnel de l'entreprise et les gestionnaires à tous les niveaux savent que leur travail est contrôlé. Leurs exigences envers leur propre travail et la productivité du travail augmentent ;
L'entreprise peut fournir une assistance pour résoudre les problèmes et créer organisation efficace concessionnaires, fournisseurs, partenaires en fournissant des services de conseil, gratuits ou payants.
Il est prometteur de recourir au conseil interne dans sur une base contractuelle: un contrat est conclu avec le consultant pour une durée de 0,5 à 1,5 an avec des conditions de paiement convenues et sans prolongation automatique. Un tel système élimine en partie les questions de dépendance du consultant et d’objectivité de son avis. « L'intégration » fonctionnelle dans la structure est plus pratique grâce à l'organisation d'une expertise des solutions envisagées par le consultant, ainsi que par les chefs de service : aucun avis n'est déterminant, tous les avis sont pris en compte.
Autres méthodes de conseil.
Pour des projets particulièrement importants, il peut être possible d’introduire un groupe de consultants au sein du personnel de l’entreprise, fournissant tous les fonctions organisationnelles des projets que l'entreprise ne peut pas réaliser seule avec la qualité requise: diagnostic d'entreprise, étude de marché, élaboration de stratégie, sélection du personnel, etc.
Pour les entreprises en difficulté, il est possible de recourir à la révocation automatique du directeur (propriétaire) de la direction et à la nomination d'un consultant en tant que directeur temporaire de l'entreprise.
Parfois, les consultants peuvent créer une entreprise à partir de zéro, par exemple en transformant une banque en une société commerciale ou en organisant entreprise commerciale banque.
Pour chaque cas spécifique, une méthode de conseil différente peut être développée, la plus appropriée en termes de coûts et d'effet obtenu.
Responsabilité du consultant.
La responsabilité du consultant est généralement limitée au montant de ses honoraires. Si les travaux sont mal exécutés, le paiement reçu par le consultant doit être restitué au Client. Mais c'est la limite de la responsabilité. Des sanctions supplémentaires ne peuvent être imposées à un consultant que sur la base d'un contrat, si le consultant est une personne morale.
Ceci est justifié : les honoraires du consultant ne tiennent pas compte du bénéfice réel perçu par l'entreprise grâce au travail du consultant. Le consultant ne reçoit pas de pourcentage des sommes économisées ou gagnées en plus par l'entreprise. De même, des amendes supérieures au montant de la redevance ne pourront lui être retenues. Le consultant doit être considéré par l'entreprise comme travailleur temporaire(ce qu'il est vraiment). Comment le personnel de l'entreprise est responsable de ses erreurs salaires, et le consultant doit répondre en payant des honoraires.
En revanche, certaines agences de conseil peuvent créer avantages concurrentiels, offrant au Client des garanties accrues, notamment financières. Dans de tels cas, la responsabilité du consultant est déterminée par le contrat.
Consultation des systèmes de paiement.
Pour diverses méthodes de conseil sur le marché russe, il existe actuellement systèmes suivants paiement des services de conseil :
Conseil en projet.
1. Le plus souvent, le montant du paiement pour le projet est précisé (par exemple, le coût de développement d'une campagne publicitaire ou d'optimisation de la structure organisationnelle d'une entreprise). Cela ne prend pas en compte le nombre de consultants et les qualifications qui travailleront sur le projet. Même si le coût est calculé par l'agence sur la base des tarifs journaliers des consultants impliqués dans le projet, seul le chiffre final est discuté avec le Client.
Le calendrier du projet est convenu. Il n’y a pas de frais supplémentaires pour la prolongation des délais.
Des frais supplémentaires peuvent être convenus : pour des déplacements professionnels, des appels longue distance, etc. S'ils ne sont pas précisés, ils sont payés par le consultant. Si le projet nécessite l'implication supplémentaire d'un organisme spécialisé, par exemple pour réaliser des focus groupes (ceci est conseillé car cela permet de gagner du temps : les travaux peuvent être menés en parallèle), leur paiement est soit convenu à l'avance, soit effectué par un consultant. .
Un bonus peut être prévu : son paiement est effectué si les résultats convenus sont atteints, ou si le Client a une évaluation positive de la mise en œuvre du projet. Les frais de bonus sont généralement de 30 à 50 % du montant principal.
Un prépaiement partiel des prestations à hauteur de 20 à 50 % du montant principal est pratiqué. Le paiement final est effectué à la fin du projet. En cas d'arrêt des travaux à l'initiative du Client, le paiement est recalculé en fonction du temps effectivement passé, par rapport au temps convenu. L'achèvement anticipé nécessite le paiement intégral.
Ce système encourage le consultant à terminer la tâche le plus rapidement possible.
Utilisé par la plupart des agences et certains consultants indépendants.
2. La durée du projet est convenue. Un paiement hebdomadaire pour les services du consultant est prévu d'un certain montant (atteignant l'un ou l'autre montant final).
Services et coûts supplémentaires - similaires au système précédent.
Un bonus est accordé si le client évalue positivement les résultats du travail du consultant. Une certaine période ou certaines conditions sont fixées pour l'évaluation (par exemple, 2 mois après la mise en œuvre du projet). Le montant du bonus est de 30 à 50 % du montant de base.
Il n'y a pas de prépaiement. L'arrêt des travaux à l'initiative du client est similaire au système précédent. Si un projet est terminé plus tôt que prévu, le temps réellement passé par le consultant est généralement payé. La prolongation des délais pourra être payée en supplément, en accord avec le Client, si elle est due à la faute du Client.
Le système encourage davantage le Client à faire gagner du temps au consultant.
Utilisé par certaines agences et la plupart des consultants indépendants.
3. En principe, n'importe lequel des systèmes précédents, mais avec une dépendance supplémentaire du montant du paiement sur les qualifications des consultants impliqués. Les services de consultants expérimentés sont plus chers ; Le choix est offert au Client.
Certaines agences ont récemment commencé à utiliser ce système.
Développement d'outils.
En règle générale, le prix et le délai de développement sont précisés. Étant donné que la qualité de la recherche et son coût peuvent varier de deux ordres de grandeur lors de l'utilisation divers outils, son développement, dans un délai court, est assez coûteux. Ce n'est pas le temps qui est payé, mais le produit. L'achèvement anticipé d'une tâche ou le retard dans son achèvement n'affectent pas le montant du paiement.
Les frais supplémentaires sont convenus à l'avance ou payés par le consultant.
En règle générale, un prépaiement de 50 % est pratiqué.
Escorte.
1. Le montant et le délai sont convenus. L'assistance peut impliquer la présence d'un consultant dans l'entreprise à certains jours et heures, le travail pour l'entreprise « sur le terrain », l'appel du consultant par le Client selon les besoins - dans tous les cas, le temps total consacré à l'assistance est prévu. Une augmentation de ce délai, convenue avec le Client, entraîne une majoration proportionnelle du paiement ; la réduction n’entraîne pas de modification du montant.
Les frais supplémentaires sont à la charge du Client.
Il n'y a pas de frais de bonus.
Le prépaiement est de 20 à 50 %. Le paiement des prestations s'effectue mensuellement, à parts égales du montant restant.
Le système encourage la résolution efficace des problèmes par un consultant.
Utilisé par la plupart des agences et consultants.
2. Le montant du paiement dépend du temps passé par le consultant (des tarifs horaires ou journaliers sont déterminés).
Le temps total peut être négocié, mais est payé à la livraison. Le temps supplémentaire pour le travail d'un consultant prévoit une augmentation « automatique » du paiement, et une réduction du temps signifie une diminution « automatique ».
Il n'y a pas de frais de bonus.
Il n'y a pas de prépaiement.
Le calcul est effectué mensuellement.
Coûts supplémentaires - similaires au système précédent.
Le système stimule la qualité du travail du consultant (par la perspective de commandes ultérieures), mais provoque un retard dans le temps.
Utilisé par des agences individuelles et des consultants.
Consultant.
Un tarif horaire ou journalier est négocié.
Il n'y a pas de frais de bonus.
Les frais supplémentaires sont à la charge du Client.
Le temps effectivement passé par le consultant est rémunéré. Le calcul s'effectue de la manière suivante :
Lors d’un entretien - discussion d’un problème avec le Client, la durée réelle de l’entretien est prise en compte (parfois s’ajoute le temps d’attente du consultant du Client si ce dernier est en retard) ;
Lorsqu'un consultant travaille en dehors de l'entreprise - étudier la littérature, formuler des recommandations écrites, mener des enquêtes - le consultant calcule de manière indépendante le nombre d'heures consacrées.
Le temps prévu pour que le consultant accomplisse la tâche peut être convenu au préalable. (L'intensité du travail du consultant est élevée : la plupart des consultants travaillent sur le problème du client 12 à 16 heures par jour. Pour éviter tout malentendu lors du paiement, cette circonstance doit être discutée immédiatement). Si les coûts sont élevés pour le Client, il peut reformuler la mission de conseil ou choisir une autre méthode.
Pour les consultations de longue durée, le tarif journalier du consultant est établi. Lors du paiement, une heure ou une journée incomplète est considérée comme une heure complète. L'appel à un consultant peut être rémunéré ou non, sur accord préalable. Le temps de déplacement n’est pas payé sauf s’il s’agit d’un déplacement professionnel longue distance.
Le prépaiement n'est pas accepté. Le calcul est effectué quotidiennement.
Les déplacements professionnels et le travail en dehors des heures normales, selon accord préalable, peuvent être rémunérés à un tarif majoré.
Le système est utilisé par presque toutes les agences et consultants.
Conseil interne.
Le système de rémunération du consultant interne est déterminé par le contrat. En règle générale, il existe des parties de paiement garanties et bonus. La plus grande incitation à la qualité du travail du consultant est le versement de la totalité de la prime à la fin du contrat. De plus grandes garanties pour le consultant sont apportées par des paiements mensuels ou trimestriels.
Honoraires de consultation.
Actuellement (juin 1997) à Moscou, les prix suivants ont été fixés pour les services des agences de conseil russes :
* Les tarifs sont indiqués en tenant compte de la prime, sous une forme « temporelle » pour mieux refléter le coût de tâches plus ou moins complexes.
Parce que Pour les consultants indépendants, la convention avec les agences prévoit le paiement d'un certain pourcentage du coût total des travaux, les prix de leurs prestations sont d'autant plus bas :
Il y a une nette tendance à la hausse des prix : par rapport à l'année dernière, ils ont augmenté de 50 %.
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Langue du livre :Ville de publication : Orenbourg
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Taille: 7 Mo
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Description du livre d'affaires :
Le conseil et l'audit du personnel sont un type d'activité spécialisé associé au projet, à l'information, au soutien consultatif pour divers processus, ainsi qu'aux activités d'indépendant expertise activités. Ce cycle des conférences sont présentées cours complet, fournissant des connaissances de base et conceptuelles des principaux faits du processus de conseil et d'audit. La formation théorique et méthodologique reçue sur la base de ce manuel fait partie d'un programme complet de formation des auditeurs et consultants services de conseil. Étant donné que le conseil est un concept relativement nouveau pour la Russie, la pertinence de ce concept matériel pédagogiqueévident.
Titulaires des droits d'auteur !
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ANNOTATION
Le texte des cours peut être utilisé dans le processus pédagogique par les étudiants,
étudiants de troisième cycle, master dans les domaines « Gestion des organisations » et « Gestion des ressources humaines ».
Préparé au Département d'économie et de gestion. Manuel pédagogique et méthodologique
Conseil en gestion : texte des cours / T. E. Tsytsarova. ?
Oulianovsk : Université technique d'État d'Oulianovsk, 2009. ? 63 p.
Thème 1. Essence et contenu des activités de conseil
1.2. 1.1. Aperçu historique du conseil en management
Services aux entreprises
1.3. Le concept d'activités de conseil
1.4. Caractéristiques du service de conseil
1.5. Types de services de conseil
Thème 2. Consultants professionnels.
Raisons et raisons de contacter des consultants
2.1. Critères de professionnalisme d'un consultant
2.2. Consultants externes et internes
2.3. Analyse des problèmes de l'organisation cliente
2.4. Prendre la décision d'inviter des consultants Sujet 3. Choix cabinet de conseil
(consultant) 3.1. Espèces organismes de conseil
et organisation d'un consultant externe
3.2. Organisation d'un consultant interne
3.3. Association des consultants
Thème 4. Recherche d'un cabinet de conseil (consultant)
4.1. Sources d'informations
4.2. Identifier les cabinets de conseil potentiels
4.3. Modèle du processus de recherche et de sélection des consultants
Thème 5. Termes de référence d'un cabinet de conseil
5.1. Contenu de l'invitation à participer au concours
5.2. Critères de sélection techniques et financiers
5.3. Objet des spécifications techniques
5.4. Structure et contenu des spécifications techniques
Thème 6. Analyse des propositions des cabinets de conseil
6.1. Structure et contenu des propositions techniques et financières
6.2. Évaluation des propositions
6.3. Prix du service de conseil
6.4. Modalités de tarification et formes de rémunération des consultants
Thème 7. Principes d'organisation des relations entre un client et un consultant
7.1. Formes d'accords
7.2. Structure et contenu du contrat
7.3. Modèles de consultation
7.4. Conseil d'experts
7.5. Conseil en projet
7.6. Conseil en processus
Thème 8. Processus de conseil et organisation du travail
8.1. Processus de consultation, structure de consultation
projet et les principales étapes du processus de conseil, les facteurs de succès du processus de conseil, les conditions d'un consultant en management efficace
Thème 9. Suivi de l'avancement de la mise en œuvre du projet de conseil
9.1. Modèle de processus de contrôle
9.2. Principales directions de contrôle
Thème 10. Efficacité et efficience du conseil
10.1. Évaluer les avantages reçus par le client
10.2. Résultats directs et indirects
10.3. Évaluation du processus de conseil
10.4. Évaluer les bénéfices reçus par le consultant
10.5. Système de mesures et d'évaluations dans l'organisation cliente
Glossaire
Conclusion
Bibliographie
Le conseil en gestion, ou conseil en gestion, est reconnu depuis longtemps comme un service professionnel important qui aide les dirigeants à analyser et à relever les défis auxquels leur organisation est confrontée. problèmes pratiques, ainsi qu’apprendre de l’expérience des autres. Des centaines de milliers d'entreprises privées et organismes publics comme dans l'industrie pays développés, et dans les pays moins développés, ont eu recours à ces services, seuls ou en combinaison avec une formation avancée, des études de marché et le degré de faisabilité des propositions, développement de systèmes, recherche pour élaborer des mesures, conseil en services professionnels. La demande de services de conseil en gestion en Russie est malheureusement encore sous-développée. Cela indique imparfait relations de marché , le manque même d'expérience dans la compréhension de son organisation systémique sous forme de projets significatifs. Aujourd'hui, il devient clair qu'une condition importante pour moderniser l'économie russe dans de nouvelles conditions socio-économiques est la formation d'un système de gestion en développement actif - une garantie de raccourcissement du cycle de « recherche de production ». Ainsi, des actions telles que : la formation de solutions scientifiques et techniques optimales, une sorte de fonds d'innovation ; réduction des pertes financières liées au développement, introduction la plus efficace dans pratique industrielle les innovations et en tirer pleinement profit ; introduction à grande échelle et rationnelle d'innovations dans tous les domaines d'activité où elles peuvent apporter succès et profit. La stagnation du système de gestion est aujourd'hui une garantie de défaite dans une concurrence féroce non seulement au sein d'un seul État, mais aussi dans les conditions des relations économiques internationales. Résister à concours aujourd'hui - cela signifie une intensification extrême de la recherche et de la mise en œuvre scientifiquement organisées nouvelle technologie, technologie, organisation de la production, actions de gestion des travailleurs et employés des organisations commerciales. Le conseil en gestion a démontré de manière convaincante qu’il peut s’agir d’une telle forme d’activation. La base des processus d'activation est : la mise en œuvre d'activités pour assister les installations de production dans le processus de détermination des orientations permet aux étudiants et à toute personne envisageant de s'engager dans des activités de conseil de comprendre ce qu'est le conseil en gestion, comment établir correctement des relations entre le consultant et l'organisation cliente, et également comment réaliser toutes les étapes du processus de conseil.
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Relation client-conseil – conseil projet. Comme le conseil d'experts, il est axé sur l'achat par le client d'une solution toute faite. Le client confie entièrement au consultant les questions de définition (clarification) du problème, d'élaboration de recommandations et assume lui-même la fonction d'organisation de la mise en œuvre des propositions. Cette condition rend le modèle vulnérable. Son inconvénient est que les idées du consultant restent étrangères, apportées de l'extérieur, et que la direction de l'organisation cliente peut être incohérente dans la mise en œuvre de changements organisationnels - à la fois en raison du manque d'expérience dans la mise en œuvre de telles activités et en raison de la peur de détruire les espoirs socio-économiques, les attentes des subordonnés et les leurs. 7.6. Process Consulting L'approche la plus efficace est celle basée sur le principe de collaboration entre le client et le consultant à toutes les étapes du processus de conseil. Ce modèle implique la direction et l'équipe de l'organisation cliente en se concentrant sur une collaboration ouverte. Le consultant, coordonnant les activités, enseigne au client les compétences nécessaires pour diagnostiquer les problèmes, stimule le développement de solutions alternatives et la mise en œuvre des changements planifiés. La grande efficacité de ce modèle est associée à la mise en œuvre complète des fonctions de conseil en tant que processus complexe et interconnecté de recherche, de formation et de conseil.: 1. Formes d'accords. 2. Définition du contrat. travail (documents, entretiens, enquêtes, réunions avec la direction et le personnel). Cette étape se termine par la conclusion d'un contrat. Le but de cette étape est d'assurer l'unité dans la compréhension de l'essence du projet de conseil par le client et le consultant. La deuxième étape comprend plusieurs grandes étapes (diagnostic, élaboration et mise en œuvre de recommandations), qui se déclinent en procédures spécifiques. Les principaux objectifs de la phase contractuelle : déterminer les résultats spécifiques et les domaines de travail ; assurer l'élaboration de solutions aux problèmes et d'un mécanisme de mise en œuvre des recommandations ; procéder à la mise en œuvre complète de ce qui était prévu.; échéancier de paiement et copies des documents de paiement. Les moyens efficaces d'interagir avec les consultants et de fournir des commentaires comprennent : 1. Plans de travail et rapports : – analyse de la mise en œuvre des plans de travail ;– les rapports intermédiaires ; – de brefs rapports sur les questions clés ;– rapport complet sur le projet (idées, analyses, conclusions, recommandations) ; – curriculum vitae pour la direction, les principaux spécialistes ;– rapports à publier ; 2. Présentations faites par des consultants sur les résultats de la mise en œuvre des étapes du projet. Pendant toute la durée du contrat, clients et consultants agissent comme une seule équipe, et donc des relations ouvertes, une assistance mutuelle et retour. Condition requise collaboration sur les questions clés du projet, ainsi que si nécessaire. Ils discutent des rapports ; les obstacles sont supprimés ; les données reçues sont analysées ; les informations sont vérifiées ; les prochaines étapes sont convenues ; les dates de contrôle sont déterminées ; les résultats sont évalués ; un plan de mise en œuvre des recommandations est en cours d’élaboration. Un exemple de répartition du travail par étapes et délais du projet Étapes du projet Continuer Portée des travaux Préparation 2-4 jours Première réunion Énoncé du problème Conclusion d'un accord Diagnostic 2-3 semaines Analyse express Réalisation des problèmes Rapport Sélection des problèmes et 1,5- 2 semaines Sélection avec le client des problèmes prioritaires formation Formation d'une structure pour le développement et d'une structure organisationnelle pour la mise en œuvre des programmes Développement et 8-10 mois Élaboration de programmes et de calendriers détaillés pour la mise en œuvre des programmes Formation Mise en œuvre des programmes et des calendriers Suivi de l'avancement de la mise en œuvre Ajustement Achèvement 1 mois Évaluation mutuelle des résultats Rapport final Quitter le consultant ou conclure un nouveau contrat 45 Pour l'élaboration des recommandations et la planification de leur mise en œuvre, vous pouvez utiliser la méthodologie suivante. 1. Problème principal ( réponses (hypothèses) aux questions posées. Les attentes des consultants sont minées par : le désintérêt de la direction de l'organisation cliente ; les écarts entre le niveau de compétence du personnel de l'organisation cliente impliqué dans le projet et la nature des tâches à résoudre ; la faible activité du personnel de l'organisation client impliqué dans le projet, la réticence du client et (ou) l'incapacité à apprendre ; manque de feedback ; augmentation des coûts de temps et d'efforts des consultants en raison du travail inefficace du client ; effectuer des travaux pour le client ; difficultés financières du client ; le caractère inopportun et incomplet des informations fournies par le client. objectif principal) doit être structuré selon plusieurs positions (enjeux). La pratique montre que leur nombre ne doit pas dépasser cinq. 2. Les questions, quant à elles, peuvent également être divisées en cinq sous-questions. Ainsi, le problème est structuré avec un maximum de 25 petites sous-questions (que le consultant puisse ou non y répondre pour le moment). , le niveau de compétence ou la taille de l'équipe de consultants ne correspondaient pas à la complexité de la mission. 49 Thème 10. EFFICACITÉ ET EFFICACITÉ DU CONSEIL 10.1. Évaluation des avantages reçus par le client 10.2. Résultats directs et indirects 10.3. Évaluation du processus de consultation 10.4. Évaluation des avantages reçus par le consultant 10.5. Système de mesures et d'évaluations dans l'organisation cliente 10.1. Évaluation des avantages reçus par le client L'efficacité du conseil reflète son efficacité à atteindre les objectifs spécifiés dans l'accord de conseil.
