Формы власти и влияния, лидерство - контрольная работа. Понятие и виды власти в менеджменте Законная власть: влияние через традиции

Власть – это способность, возможность и право оказывать воздействие на судьбы, поведение и деятельность людей с помощью различных средств (право, авторитет, воля), а также система соответствующих институтов и органов принимающих властные решения и лица, обеспеченные соответствующими властными полномочиями.

Основные подходы к определению власти:

1) Биологический. Рассматривает власть как естественное состояние в обществе, предопределяемое самой природой. Характеризуется тем, что закономерность и развитие человеческого общества сводятся к закономерностям биологической эволюции и принципам естественного отбора.

2) Антропологический. Власть есть результат биологического отбора и социального развития, а всякое политическое действие в рамках осуществления властных полномочий представляет собой проявление власти и авторитета.

3) Психологический. Рассматривает власть как явление общественное и психологическое. Как общественное – подчиняется объективным законам развития. Как психологическая – присутствует в сфере переживания и восприятия личности и зависит от множества факторов, субъективных и объективных причин.

4) Философский.Базируется на таких понятиях как организация, убеждение, воспитание, контроль и принуждение. Власть понимается как категория общественная и волевое отношение между людьми.

5) Социологический.С позиции вида социального взаимодействия, при котором присутствуют объект и субъект власти, реализующее свои интересы через подчинение, социальной коммуникации культуры.

Власть начинается там, где возникает подчинение. Отношение подчинение-исполнение. Неравенство выступает в виде социального неравенства и естественное неравенство (физиологическое, интеллектуальное и другое). Неравенство проявляется через силу, ум, опыт, навыки, право и т.д. Конечной целью власти является обеспечение общественной интеграции в самых разнообразных формах, а именно социально-экономической, политической, духовной, закрепление единства общества и человека в единой системе.

Основные концепции власти:

1) Атрибутивно-субстанциональные (власть есть атрибут, свойство субъекта и самодостаточный предмет). Выделяют: Потенциально-волевые (власть как способность или возможность навязывания воли каким-то субъектам), инструментально-силовая (власть есть силовое воздействие субъекта, контролирующего определенные ресурсы и, при необходимости, использующего прямого насилие), структурно-функциональная концепция (власть, особенное свойство социальной системы, имеющее целью поддержание её целостности, координацию общих целей с интересами отдельных элементов этой системы).

2) Реляционные (власть есть социальные отношения или взаимодействие между людьми и группами людей).

3) Интеракционистсткие (власть есть способ обмена ресурсами между людьми).

4) Коммуникативные концепции (власть есть многократно опосредованный механизм общения между людьми, который разворачивается или проистекает в определенном социальном пространстве).

5) Неоструктуралистские.

Классификация форм власти:

Основные компоненты власти: 1) Субъект. Или отдельный человек, или организация, общность людей. 2) Объект власти. 3) Средства или ресурсы власти. 4) Процесс власти (характеризуется механизмом и способами взаимодействия субъекта и объекта).

Субъект власти. Каждый ли субъект может реализовывать функцию власти? Нет. Качества, необходимые для субъекта власти:

1) Желание властвовать, проявляющееся в стремлении к власти как к средству достижения других целей.

2) Компетентность. Чтобы управлять, нужно уметь управлять.

3) Умение использовать ресурсы.

Объект власти. Факторы, влияющие на готовность к подчинению:

1) Собственные качества объекта.

2) Характер предъявляемых объекту требований.

3) Ситуация и средства воздействия, которыми располагает субъект воздействия.

4) Восприятие объектом субъекта власти, в зависимости от наличия у него авторитета.

Ресурсы власти – это все те средства, использование которых обеспечивает влияние на объект власти. В соответствии с целями субъектами.

Классификация ресурсов власти:

I) Сферы деятельности: экономические, социальные, культурные, информационные, силовые и т.д.

II)Формы проявления: утилитарные, принудительные, нормативные.

Процесс власти.

Основные формы механизма власти:

1) Господство (экономическое, политическое, идеологическое).

2) Руководство (воздействие различными методами власти на определенные сферы деятельности, объекты, коллективы и отдельных людей).

3) Управление (использование полномочий власти по формированию целенаправленного поведения объекта).

4) Контроль (способность властных органов или отдельных людей постоянно следить за тем, как реализуются законы, указы, распоряжения и указания).

Основ власти:

1) Принуждение или его потенциальная возможность, то есть страх физического насилия или перед санкциями.

2) Собственность на ресурсы, которыми одно лицо располагает, а другое нет, но в них нуждается.

3) Материальные ресурсы.

4) Связь с влиятельными лицами, в руках которых находятся ветви власти.

5) Информационные ресурсы. Знания и компетенция.

6) Добровольное подчинение. Причины: 1) Традиция. 2) Авторитет (научный, деловой, моральный и религиозный). 3) Убежденность.

Способы властвования:

1) Демократический. Власть осуществляется при участии исполнителей её решения.

3) Тоталитарный. Всеобъемлющий контроль.

4) Конституционный. Правление в рамках закона.

5) Деспотический. Произвол и опора на насилие.

6) Либеральный. Уважение свободы личности и его фундаментальных прав и свобод.

Причины ослабления власти руководителя в современных условиях:

1) Значительное сокращение разрыва в образовании квалификации между руководителем и подчиненным.

2) Превращение универсальных работников в узких специалистов, которым трудно найти замену.

3) Падение религиозности.

4) Усиление информированности работников о вакансиях, что значительно облегчает им поиск работы и ослабевает их зависимость от организации.

5) Рост мобильности людей, что приводит к легкости их ухода с работы.

Классификация форм власти:

I) Область функционирования. Выделяют: политическую, идеологическую, экономическую, юридическую, светскую, духовную и т.д.

II) Объем прерогатив. Выделяют: государственную, международную, семейную.

III) Объект власти. Выделяют: общественную, классовую, партийную, личную.

IV) Режим правления. Выделяют: тоталитарную, деспотическую, авторитарную, демократическую и т.д.

V) Социальный тип. Выделяют: рабовладельческую, феодальную, буржуазную, социалистическую, постиндустриальную.

VI) Используемые ресурсы. Выделяют: Экономическую, социальную, духовно-информационную, принудительную (политическую).

Кумулятивный эффект власти – это усиливающееся накопление власти.

Легитимность власти – это степень естественного признания власти населением страны, системы, которой она принадлежит.

Объекты легитимности власти:

1) Политические элиты.

2) Административный персонал.

3) Нормы и структуры правящего режима.

Источники легитимности:

1) Основополагающие идеологические принципы.

2) Приверженность к структуре и нормам правящего режима.

Уровень принуждения:

1) При проведении политики и государства.

2) Наличие попыток свержения правительства или лидера государства.

3) Сила проявления гражданского неповиновения.

4) Результаты выборов, референдумов, массовости демонстраций, поддержку власти или оппозиции.

Средства и методы поддержания законности или легитимности власти:

1) Изменения законодательства, форм и методов государственного управления.

2) Создание политической системы, законность которой основана на традициях.

3) Харизматичность лидеров.

4) Успешное осуществление государственной политики и программ, направленных на повышение благосостояния и уровня жизни народа.

5) Поддержка законности и правопорядка в стране.

Структура власти и управления. Аспекты их взаимодействия.

Культура есть зеркальное отражение власти. Власть формирует объект (организацию) и при этом дробит его на отдельные части, подразделения. Культура связывает совокупность этих отдельных частей в единую сущность. Власть – это собственная выгода, культура – это всеобщая польза. Сама власть выступает в виде управления, а управление выступает в виде власти. При этом управление шире, чем власть, а власть является элементом управления, источником его силы.

Культура власти – это способ осуществления социального взаимодействия, воспроизводство политической жизни общества, применяющееся, как в системе политической жизни, так и в системе управленческих отношений.

Проблемы взаимодействия власти и культуры управления:

1) Постоянное усложнение, противоречивость и динамичность социальной реальности.

2) Ускоренный характер происходящих в обществе процессов.

3) Возрастание роли личности в социальных процессах, что усиливает напряженность и требует особого внимания психологическим и интеллектуальным ресурсам человека.

4) Превращение в общества в информационную систему, где информация определяет направление развития социальных процессов.

Причины, по которым власть должна быть медленной и осторожной:

1) Она никогда не ставит своей целью разрешение всего до основания.

2) Она всегда стремится к долговременному успеху.

3) Она всегда стремится быть необходимой, полезной и целесообразной.

О чем пишем: Влияние, лидерство и власть. Формы власти и влияния.

В нашей книге мы описываем деятельность менеджеров (руководителей) и лидеров. Менеджеры получают власть вместе с делегированными им формальной организацией должностными полномочиями. Лидеры обычно приобретают власть за счет собственных способностей. Менеджеры являются группой наемных работников в организациях, на которое возложено выполнение руководящих функций. Лидерами же называют лиц, влияющих на поведение других людей, но при этом лидеры не всегда относятся к числу руководителей. Различия в деятельности менеджеров и лидеров обусловленные самим содержанием их деятельности, поскольку «управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предоставленные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом воздействия одного человека на других членов группы ».

Категории лидерства, власти и влияния связаны между собой, но их нельзя считать взаимозаменяемыми. В менеджменте лидерство рассматривается как способность влиять на отдельных людей или группы для направления их усилий на достижение целей организации . Власти также базируется на воздействии, однако в отличие от лидерства, который является способностью, власть является возможностью влиять на поведение других людей. Предметом изучения менеджмента является установление сущности процессов лидерства и процессов управления, а также исследования таких их составляющих как власть и влияние.

Влиянием называют любое поведение одного человека, который вносит изменения в поведение, отношение или восприятие других людей. Воздействие может иметь различные формы. Иногда он формализуется в виде полученных менеджером полномочий оценивать работу подчиненных, определять размер их вознаграждения или наказывать за совершенные недостатки. Иногда люди могут влиять на других собственным примером, а иногда -собственные идеями. Работа менеджера заключается не просто в обеспечении восприятия человеком определенных идей, а в побуждении человека к активным действиям (общественно полезному труду) в интересах организации. Для того чтобы управленческие воздействия на подчиненных приносили желаемый результат, менеджер должен научиться применять власть и лидерство.

Власть есть возможностью влиять на других людей. Академический словарь украинского языка толкует власть как право и возможность распоряжаться, управлять кем-то или чем-то . Основой власти, как правило, является зависимость одних людей от других. В организациях такая зависимость возникает вследствие контроля руководителя над удовлетворением потребностей и реализацией ожиданий подчиненных ему людей. Если же менеджер не обладает достаточной властью для воздействия на тех, от кого зависит результативность и эффективность его работы, это приводит к невозможности получить ресурсы, необходимые для успешной деятельности организации. Оказываемые организацией полномочия не является гарантией получения менеджером власти над подчиненными. Во-первых, зависимость подчиненного от менеджера не возникает одновременно с приобретением менеджером должностных полномочий, а во-вторых, система связей и взаимоотношений в любой организации является очень сложной. В результате не только подчиненные зависят от менеджеров, но и менеджеры также зависимы от своей среды деятельности – подчиненных, коллег по работе, руководителей высшей ступени, профессиональных союзов, поставщиков, клиентов, конкурентов и государственных органов. Можно утверждать, что зависимость менеджеров от своего рабочего среды является существенной, чем у рядовых работников, вследствие большего уровня ответственности и больших ожиданий о результатах собственной деятельности.

Трудности в управлении могут быть вызваны зависимостью менеджера от людей, которые не являются членами организации, не подчинены ему напрямую или которые не признают права менеджера распоряжаться их деятельностью. Последнее случается в случаях наличия «неформальных лидеров» из числа работников, которые воспринимают формального руководителя как конкурента и угрозу сохранению собственного статуса среди коллег. Даже наличие у лидера возможности влиять на зависимых от него сотрудников организации не гарантирует ему абсолютной власти. Власть всегда будет ограничена объективными законами природы, властью других людей, законом, а также возможностями самой личности, наделенной властными полномочиями.

Каждый умный руководитель должен осознавать относительность и временность предоставленных ему властных полномочий. Власть является крупнейшей иллюзией человека, поэтому чрезмерное увлечение ею может разрушить личность руководителя, привести к потере им тех человеческих качеств, которые в свое время обусловили успех его карьеры. К тому же, чрезмерная категоричность и бескомпромиссность в отношении руководителя к подчиненным нарушает баланс власти. Балансом власти мы называем своеобразный психологический контракт между менеджерами и подчиненными, не фиксируется документально и представляет собой комбинацию убеждений рабочих и работодателей по взаимных ожиданий. Если же менеджер своими действиями ставит под угрозу ожидания работников, то следствием этого становится желание подчиненных продемонстрировать свою власть над руководителем и восстановить нарушенный баланс (рис. 10.3).

Поскольку руководитель зависит от своих подчиненных в вопросах получения достоверной и оперативной информации, обеспечения неформальных контактов с другими людьми, качества выполняемых работ, то подчиненные вполне способны сделать жизнь руководителя невыносимой, а его профессиональные результаты – неудовлетворительными. Осознавая, что подчиненные ему работники тоже наделены властью, умный руководитель старается сохранять баланс взаимоотношений на уровне, который бы обеспечил достижение поставленных целей и не вызывал у подчиненных чувство недовольства и несправедливости.

Даже если члены организации активно не выступают против явного нарушения их прав, это не значит, что недовольство отсутствует – оно трансформируется в скрытые формы и может проявиться в любой неблагоприятный для руководителя момент (принцип «выстрела в спину»). Исследования показывают , что успешные и эффективные руководители никогда не проявляют своей власти в безапелляционной и приказной манере, унижая достоинство других людей. Напротив, менеджер становится настоящим руководителем пятого уровня именно тогда, когда он уделяет внимание реализации совместных (групповых) целей, обеспечивает группу необходимыми ресурсами, оказывает помощь и поддержку членам группы, определяя для каждого из них область ответственности и сферу деятельности. Успешные руководители действуют по формуле «кто хочет быть большим между вами, да будет вашим слугой» – их работа направлена??на раскрытие потенциала сотрудников организации, которое делает организацию более успешной. Руководители пятого уровня никогда не считают успехи организации собственными достижениями – они объясняют это талантом и усилиями других людей, а сами стараются оставаться в тени. И наоборот, такие руководители принимают на себя ответственность за ошибки своих подчиненных как за собственные неудачные решения. Благодаря этому в организациях формируется высокий уровень взаимного доверия и существует низкий уровень конфликтности, а усилия сотрудников максимально направлены на достижение общих целей. История приводит нам много противоположных примеров, когда основной идеей руководителя становится собственная слава и признание другими его уникальных способностей и затраченных усилий. Вести себя таким образом – это вести организацию к краху кратчайшим путем. Там, где превалируют частные интересы и пренебрегают интересами других людей, происходит нарушение одного из фундаментальных принципов руководства, сформулированного Анри Файолем – обеспечение доминирования общественных интересов над личными. Шведский король Карл Великий и французский император Наполеон Бонапарт оставили громкий след в истории, однако доказали собственные страны к нищете и длительного упадка, поставив весь национальный потенциал на службу собственным, довольно призрачным, интересам. Поэтому задачей руководителя должно быть сохранение организации, которую он получил в распоряжение, а также ее развитие в соответствии с условиями внешней среды.

В организациях власть может принимать различные формы, каждая из которых базируется на определенной форме воздействия. Мы рассмотрим классификацию, является наиболее известной в менеджменте :

1. Принудительная власть.

2. Власть, основанная на вознаграждении.

3. Законная власть.

4. Власть личного примера.

5. Экспертная власть.

Рассмотрим особенности каждой формы власти и соответствующего влияния на подчиненных. Как известно из истории, наиболее древними формами стимулирования подчиненных были методы, известные под общим названием «кнута и пряника». И именно эти методы являются основой двух первых форм власти – «кнут» для принудительной власти, а «пряник» – для власти, основанной на вознаграждении.

Принудительная власть возникает тогда, когда подчиненный убежден в возможности руководителя наказать его таким образом, который помешает удовлетворению актуальной потребности сделает невозможным реализацию личностных ожиданий. Влияние на подчиненного в таком случае происходит из-за страха, который является своеобразной «демонстрацией кнута». Сегодня «кнуты» руководства выглядят решений о лишении премий, отказов в росте или выговоров и предупреждений об увольнении. Все без исключения руководители используют метод воздействия из-за страха, разница заключается лишь в том как они это делают. Вы можете непосредственно угрожать подчиненному увольнением в случае невыполнения работы, а можете растолковать, почему ее невыполнение приведет фирму к убыткам и к сокращению рабочих мест, когда первыми потеряют работу неспособны работники.

Однако широкое применение принудительной власти и влияния из-за страха зачастую не приносит положительных результатов для организации. Причинами этого является отсутствие доверия и чрезвычайно высокие расходы на поддержание такой власти: страх имеет место только тогда, когда для нарушителя существует высокая вероятность быть обнаруженным и наказанным. Это требует создания эффективной системы контроля, или даже нескольких конкурирующих между собой систем, будут контролировать объекты управления и друг друга. Попытки их создания известны и в далекой, и в современной истории. Уголовные наказания сталинских времен по несколькоминутные опоздание на работу для рабочих или «пяти колосках» для крестьян, борьба с «несунами» и ворами в брежневские времена, сегодняшние жесткие санкции за нарушение налогового законодательства не привели к позитивным изменениям в сознании тех людей, которые являются объектом такого рода управленческих воздействий. Единственное, чего можно достичь благодаря запугиванию подчиненных, -Минимальная адекватной производительности труда. В ситуации, когда человека лишают возможностей реализоваться и развиваться на работе (удовлетворять свои потребности высшего уровня), люди ищут этого в других местах. В то же время потраченные ими в процессе работы усилия являются минимально необходимыми для избежания наказания. К тому же, хотя принуждение человека к труду и создает иллюзию силы руководителя и приводит к временному покорения подчиненного, такое принуждение порождает у человека чувство отчужденности, подавленности и страха, которые трансформируются в желание отомстить. В организации это может проявиться в увеличении случаев мошенничества, ухудшении качества продукции и росте текучести кадров.

Особенностью систем управления, применяемые принудительную власть, является их меньше жизнеспособность и возможность существования только в относительно изолированных условиях.

Власть, основанная на вознаграждении, является своеобразной антиномией (противоречием, антитезой) принудительной власти. Если принудительная власть делает акцент на запугивании людей и поддержании в них чувство страха, то власть вознаграждения реализуется на основе положительного подкрепления усилий подчиненных. Работник верит, что в обмен на лояльность и выполнение поручений руководитель удовлетворит актуальную потребность работника или предоставит другое вознаграждение. Использование положительного подкрепления во власти, основанной на вознаграждении, предполагает понимание руководителем основ мотивационных теорий ожиданий и справедливости. Положительным подкреплением может выступать материальное вознаграждение (зарплата, премия, материальная помощь), одобрение поведения работника со стороны руководства, предоставление организацией дополнительных услуг, повышающих качество жизни подчиненного (оплата медицинского страхования, компенсация расходов на отпуск и оздоровление, предоставление служебного жилья, автомобиля и средств связи, помощь в получении образования). Руководители широко применяют власть, основанную на вознаграждении, но она также не является всеобъемлющей. Во-первых, ее ограниченность вызванная привыканием человека к положительным стимулов подкрепление и кратковременного эффекта их действия, во-вторых, руководители ограничены в своих возможностях определять вознаграждение исполнителям политикой фирмы, налоговым законодательством, позицией профсоюзов и имеющимися в организации ресурсами. Следует также помнить, что вознаграждение, одобрительно воспринимается одним человеком, может быть недостаточным для другой. С точки зрения теории справедливости, назначение более высокой награды одним работникам может вызвать ощущение недовольства в других, ослабив влияние руководителя на них. Именно по указанным причинам большинство менеджеров не ограничиваются применением власти, основанной на вознаграждении, и влиянием на основе положительного подкрепления, а применяют комбинацию различных форм власти и различных форм воздействия.

Законная власть является древнейшей из всех форм, ее основы были сформированы в начале создания общественных форм организации жизни людей. Власть становится законной в ситуации, когда участник организации верит в правомерности распоряжений руководителя, то есть в право субъекта управления отдавать приказы и в обязательства объекта управления их выполнять. В случае законной власти влияние руководителей на подчиненных базируется на силе традиции – элементов культуры, которые передаются от поколения к поколению и сохраняющиеся в течение длительного времени. Традиция учит слушаться людей с более высоким социальным статусом – родителей, учителей и старших людей. В организации более высокий статус (обусловленный должности и полномочиями) имеют руководители, поэтому каждый руководитель применяет законную власть и влияние на основе традиции в своей профессиональной деятельности.

Метод воздействия на основе традиции действует не всегда – для этого участник организации должен усвоить те ценности, которые позволят ему поверить в способность руководителя удовлетворять потребности. С точки зрения руководителя полезны культурные нормы, правила и ценности, которые поддерживают традицию подчинения молодых людей старше, а рядовых сотрудников – руководителям, поскольку такие элементы культуры укрепляют полномочия и авторитет лица, наделенного властью. Кроме того, традиция позволяет руководителям не применять каждый раз наказание и вознаграждение за результаты труда, ограничиваясь угрозами и одобрениями. А уже в сознании работников такие угрозы и одобрение, под влиянием традиционных представлений, трансформируются в определенные побуждения к действиям.

С точки зрения работников (рядовых участников организации) традиции являются полезными, поскольку они, как правило, базируются на положительных ожиданиях и предоставляют людям ощущение принадлежности к социальной группе. Другим преимуществом традиции является существование четкой системы разграничения зон ответственности в организации. Человек в таком случае делает лишь то, что делала всегда, а все нестандартные проблемы и вызовы принадлежат к интересам менеджеров. Участники организаций в традиционных системах взаимоотношений реагируют не на людей, а на должности, причем отношения между уровнями иерархии отношения могут быть существенно обезличенные (принцип «король умер – да здравствует король!»).

Законная власть является атрибутом всех формальных организаций, а влияние на основе традиций облегчает взаимоотношения между руководителями и подчиненными. Однако на наших глазах такое положение меняется и традиционные влияния становятся более шаткими. Причины этого заключаются, во-первых, в стремительных изменениях окружающего мира, когда старые нормы и ценности перестают быть актуальными, а во-вторых, в усложнении отношений между руководителями и подчиненными в результате взаимного изменения ожиданий. Люди все более критично реагируют на различия в декларируемых (формальных) и реальных (скрытых) целях организации, меньше подвержены прощать руководителям их непрофессионализм и нарушения своих прав. К тому же традиции могут быть опасными для организации. Так, культура взяточничества, использования ресурсов организации в личных интересах, пренебрежения к клиентам не могут толеруватися менеджерами и требуют искоренения, часто вместе с носителями таких традиций. Все вышесказанное уменьшает преимущества законной власти и увеличивает спрос на людей, которые способны выходить за пределы стереотипов мышления, создавать новые конкурентные преимущества и реализовывать имеющиеся организационные возможности.

Власть личного примера является построенной на силе личностных качеств руководителя или его способностях.

Формы власти и влияния

Итак, чтобы руководить, надо влиять, а чтобы влиять, надо иметь базу власти. По здравому рассуждению, чтобы обладать властью, надо хотя бы с виду контролировать что-то важное для другого человека, что сформирует его зависимость от вас и заставит его действовать так, как вы хотите. Это «что-то» есть у всех людей и состоит из основных потребностей, определенных еще Маслоу. Власть базируется на умении удовлетворить важные для другого человека потребности.

Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или ожидать , что их потребность будет либо не будет удовлетворена в зависимости от их поведения. Как известно, люди формируют ожидания относительно того, что может произойти в результате конкретных действий. Поступив тем или иным образом, человек воспринимает влияние этого поступка на состояние его потребностей; а лидер воспринимает эффект от своего влияния на поведение этого человека. Со временем лидер и подчиненный вырабатывают определенную манеру поведения (рис. 16.2).

Власть может иметь разные формы. Одну популярную сегодня классификацию основ власти разработали исследователи Дж. Френч и Б. Рейвен. В соответствии с этой классификацией власть имеет пять основных форм.

Рис. 16.2. Модель влияния лидера на подчиненного

Источник . D. A. Nadler, J. R. Hackman, and E. E. Lawler. Managing Organizational Behavior (Boston: Little Brown, 1979), p. 162. Воспроизводится с разрешения издателя.

1. Власть, основанная на принуждении , базируется на вере последователя в то, что влияющий способен наказать его так, что он не сможет удовлетворить важную для него потребность, или сделает еще что-то неприятное.

2. Власть, основанная на вознаграждении , базируется на вере последователя в то, что влияющий способен удовлетворить важную для него потребность или сделать что-то приятное для него.

3. Экспертная власть базируется на вере последователя в то, что влияющий обладает специальными знаниями, позволяющими ему (последователю) удовлетворить какую-либо потребность.

4. Эталонная власть базируется на характеристиках влияющего, которые очень привлекательны для последователя.

5. Законная власть базируется на вере последователя в то, что влияющий имеет право отдавать приказы, а его долг – им подчиняться. Он подчиняется потому, что традиция учит, что это ведет к удовлетворению его потребностей, поэтому законную власть часто называют традиционной . Законная власть проявляется, когда подчиненный выполняет приказы менеджера просто потому, что тот стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все менеджеры обладают законной властью, поскольку им предоставлены для этого официальные полномочия.

Все эти основы власти являются средствами, благодаря которым лидер в организации может заставить людей трудиться во имя достижения организационных целей. Они же, конечно, являются и средствами, с помощью которых неформальный лидер может препятствовать достижению организацией ее целей.

Власть, основанная на принуждении: влияние через страх

Власть через принуждение и страх – именно это имеют в виду люди, критикующие власть. Страх неизбежно порождает образы жестокости: заряженный пистолет, угроза пытки, кулак, движущийся к лицу. Но если бы физическая боль была единственным механизмом страха и принуждения, то после отмены наказаний кнутом власть, основанная на принуждении, навсегда исчезла бы из организаций. Жестокость часто является средством страха, но никогда – его идеей. Когда человек чего-то боится, это происходит потому, что под угрозу ставится какая-то фундаментальная потребность, как правило, в выживании или защищенности.

Методики принуждения выражаются в виде власти, если человек действительно чего-то очень хочет и убежден, что другой способен это отобрать. Наглядный пример – собственная жизнь или жизнь близкого человека, но есть множество других, менее экстремальных примеров. Многих людей очень беспокоит возможность лишиться защиты, любви или уважения, поэтому страх часто является причиной, по которой люди – сознательно либо подсознательно – позволяют на себя влиять, даже в тех ситуациях, в которых отсутствует насилие. Дэвид Кипнис в своей книге «Брокеры власти» пишет: «Индивидуумы проявляют власть, основанную на принуждении, полагаясь на свою силу, ораторские способности или на способность оказывать эмоциональную поддержку другим людям либо отказывать в ней. Все это дает им средства нанесения другим физического вреда, запугивания, унижения или отказа им в любви».

Страх в рабочей среде

Рабочая среда обеспечивает множество возможностей усиливать власть на базе страха и принуждения, поскольку именно в ней удовлетворяются многие наши потребности. Например, практически все люди боятся увольнения. В определенных условиях использовать страх настолько легко, что некоторые менеджеры делают это очень часто, ведь даже намек на увольнение, лишение полномочий или понижение в должности, как правило, дает результаты немедленно. А если подчиненные эффективно защищены от грубости, менеджеры могут воспользоваться для формирования страха более утонченными методами.

Исследования показали, что страх может быть весьма эффективным методом влияния, если при этом предлагаются конкретные рекомендации относительно правильных действий. Эта методика используется в некоторых телевизионных рекламных роликах. Вспомните, например, ролик, в котором люди едут на эскалаторе на небеса, и им говорят, что им следовало застраховаться, чтобы защитить своих родных.

Изначально основной целью ориентированных на страх методов были «синие воротнички», но именно чрезмерное использование этих методик привело к созданию и укреплению профсоюзов. Сегодня профсоюзы сами умело используют методы принуждения и научились настолько надежно защищать своих членов, что иногда их трудно уволить, даже имея на это веские причины. Так что сегодня менеджеры порой даже более подвержены влиянию через страх, чем их подчиненные.

Следует отметить, что из-за постоянного спроса на компетентных, опытных менеджеров грубые угрозы увольнения сегодня, как правило, неэффективны. Вместо желательного эффекта они обычно приводят к дополнительным расходам на оплату услуг кадровых агентств и к долгому мучительному поиску замены. Гораздо чаще на менеджеров воздействуют страхом, связанным не с его кошельком, а с его эго. Менеджеры, как правило, боятся унижений. Чтобы избежать чрезмерного эффекта, это унижение обычно строго дозируется: это может быть упоминание между прочим, что другой менеджер уже выполнил норму; намек, что кандидата на пост вице-президента, возможно, стоит поискать на стороне; предоставление менее престижного кабинета. Все это и многое другое способно вызвать у менеджера мысль, что отношение руководства к нему ухудшилось и что ему, возможно, надо стать более старательным.

Недостатки влияния через страх

Страх может быть использован и используется в современных организациях, но не часто, поскольку с точки зрения долгосрочной перспективы он является весьма дорогим методом влияния. Ярким примером того, что в конечном итоге страх может оказать совершенно противоположный желательному эффект, является одно из самых катастрофических в истории бизнеса банкротство компании W. T. Grant .

W. T. Grant, которая до 1975 года была одной из крупнейших в мире фирмой торговли, знала, что у нее проблемы с потребительскими кредитами, которые находились в ведении директоров магазинов. И фирма решила разработать программу «негативного стимулирования», получившую название «Бифштекс и бобы». Директора, не способные выполнить норму, подвергались унизительным процедурам: им швыряли в лицо горчичный пирог, заставляли катать носом орехи и бегать спиной вперед по магазину, разрезали галстуки и т. д. И все это, конечно, публично. Показатели эффективности резко возросли, но компания все больше увязала в долгах. Причину этого выявило новое руководство, впоследствии нанятое кредиторами компании. Оказалось, что директора магазинов, зная о неэффективности систем планирования и контроля в W. T. Grant и стараясь избежать унижений, просто фальсифицировали отчеты.

Следует помнить, что страх может стать сдерживающим фактором, только если существует высокая вероятность того, что человек будет пойман на правонарушении. Следовательно, его должна поддерживать эффективная система контроля, создание которой требует большого труда и денег. Если же основой власти является принуждение, эффективный контроль при умеренных затратах невозможен, поскольку люди прилагают большие усилия, чтобы обмануть организацию.

Но даже если создать эффективную систему контроля при умеренных затратах можно, лучшее, на что можно рассчитывать, влияя через страх, – минимальная адекватная эффективность. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить потребности более высокого уровня на работе, он может начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что организации, активно использующие власть, основанную на принуждении, обычно характеризуются менее высокой эффективностью деятельности и более низким качеством продуктов. Например, одно из исследований, в ходе которого были опрошены более ста менеджеров бизнес-фирм и государственных организаций, выявило, что власть такого рода применяется в них крайне редко, только тогда, когда руководство приходило к выводу, что низкая производительность вызвана отсутствием дисциплины, а не способностей.

В условиях частного предпринимательства и открытого общества организации, активно запугивающие своих работников, по всей вероятности, долгое время существо вать не могут. По словам Ф. Лутанса, «хотя принуждение может обеспечить временное подчинение людей, оно дает побочные эффекты: раздражение, стремление к мести и отчужденность. Это, в свою очередь, приводит к снижению эффективности, неудовлетворенности и высокой текучести кадров». Рассказывая вам о власти, основанной на страхе, мы вовсе не хотим сказать, что одобряем эти методы; мы просто признаем факт существования данного явления во многих организациях.

Власть, основанная на вознаграждении: влияние через положительное подкрепление

Вознаграждение – один из старейших и наиболее эффективных способов влияния. Власть, основанная на вознаграждении , действует через положительное подкрепление поведения, желаемого для лидера. Человек принимает это влияние, поскольку в обмен на выполнение требования лидера он ожидает того или иного вознаграждения. Либо, в контексте теории мотивации, он ощущает, что существует большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое позволит ему удовлетворить активную потребность, и делает то, чего хочет лидер.

Поскольку все люди имеют свои уникальные характеристики и потребности, то, что один человек воспринимает, как ценное вознаграждение, другому человеку или даже тому же, но в другой ситуации, таковым не кажется. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Иными словами, человек должен воспринимать вознаграждение, как справедливый обмен на его подчинение. Эта воспринимаемая справедливость является основным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, над властью, основанной на принуждении. Дж. П. Коттер утверждает, что менеджеры могут усилить свою власть, сформировав у других людей чувство обязанности, периодически делая им личные одолжения. А Дж. Копер говорит, что «некоторые менеджеры достигают огромного мастерства в личных одолжениях, которые требуют от них совсем немного времени и усилий, но ценятся окружающими очень высоко».

Недостатки положительного подкрепления

В определенном смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда, если только менеджер сможет правильно определить, что в глазах подчиненного является вознаграждением, и предложить ему это вознаграждение. Но на практике способность менеджера предлагать вознаграждения ограничивается множеством факторов. Ресурсы всех организаций ограничены, и на поощрение персонала она может выделить только определенный их объем. Полномочия менеджмента в этой области ограничиваются также политикой и процедурами. Иногда действуют и внешние ограничения, например, обусловленные трудовым договором с профсоюзом, в котором описывается, как должна вознаграждаться та или иная работа. Кроме того, зачастую очень трудно определить, что люди воспринимают как адекватное вознаграждение. Ни деньги, ни более интересная работа не могут влиять на поведение работника всегда, поэтому эффективному менеджеру надо уметь использовать и другие средства влияния.

Законная власть: влияние через традиции

Как свидетельствует история, традиции всегда были мощнейшим средством влияния. Лидер использует традиции для удовлетворения потребности подчиненных в защищенности и привязанности. Но этот метод сработает, только если человек уже усвоил ценности и это заставило его уверовать, что лидер способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние через традиции возможно, только если внешние культурные нормы организации поддерживают убеждение в том, что подчинение начальству является желаемым поведением. Д. Хэмптон, С. Саммер и Р. Уэбер считают, что «система, основанная на традиции, рухнет, если не обеспечит своих лояльных, послушных сторонников теплом и защитой».

Западные культурные традиции тысячелетиями укрепляли власть начальников. Практически каждому из нас в той или иной обстановке приходилось подчиняться людям, занимающим определенные должности. Например, редко кому хватает смелости спорить с офицером полиции. Хотя одни молодые работники сегодня меньше расположены признавать авторитеты, другие по-прежнему делают то, что велит босс, только потому, что это начальство. Вам и самим наверняка приходилось делать неприятные для вас вещи потому, что так вам велели родители, огромный авторитет которых традиционно у нас в крови.

Традиция особенно важна для формальных организаций. Способность награждать и наказывать усиливает власть менеджера отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и требовало бы много времени, не говоря уже о затратах, если бы менеджменту надо было вознаграждать работника каждый раз, чтобы он выполнил приказ. Следовательно, эффективность организации напрямую зависит от готовности подчиненных признавать авторитет руководства по традиции. Кроме того, традиции являются распространенной и эффективной формой влияния менеджеров потому, что в отличие от страха она предлагает позитивное вознаграждение – удовлетворение потребности. Признавая влияние, основанное на традиции, человек испытывает взамен чувство принадлежности к своей социальной группе, которое позволяет ему удовлетворить социальные потребности и испытать чувство защищенности, удовлетворяя еще одну важную потребность.

Интересно влияние традиций на некоторых людей в том смысле, что они способны исключить или значительно упростить процесс принятия решений. В системе, в которой традиции очень сильны, люди четко знают, что хорошо, а что плохо, и подчиненный может переложить ответственность и вину за неприятные действия и решения со своих плеч на плечи лидера или самой системы. Вместо того чтобы оправдывать свою позицию, он может просто сказать то же самое, что говорит Тевье в пьесе «Скрипач на крыше»: «Такова уж традиция».

Традиция – привлекательный механизм влияния и с точки зрения организации, и с точки зрения лидера. Она обладает огромным преимуществом – безличностью. Люди реагируют не на лидера, а на его статус, что повышает стабильность организации, поскольку в этом случае она не зависит от способностей одного индивидуума. Предоставляя вознаграждения тем, кто лучше подчиняется системе, а не по-настоящему компетентным работникам, организация получает возможность использовать традиции для подчинения людей. Другим отличительным свойством влияния через традиции является скорость и предсказуемость.

Недостатки власти, основанной на традиции

Интересно, что традиция способна одним словом объяснить, почему некоторые проверенные концепции теории менеджмента, описанные в этой книге, не всегда широко используются на практике. Хороший пример – вознаграждение по результатам. Почти все согласны, что реальные заслуги – наилучший критерий повышения зарплаты или продвижения по службе, но на деле более распространенным критерием является трудовой стаж, что вполне объяснимо. Стаж легко вычислить, он является объективной категорией и начисляется всем одинаково. Трудовой стаж используется как критерий очень давно, и людям, которым для достижения их сегодняшней позиции потребовалось много лет, переход на систему начисления вознаграждений по реальным результатам представляется не только несправедливым, но и угрожающим. Они используют всю свою власть, чтобы сохранить статус-кво, даже если это и не в интересах их организации или общества.

Традиции могут быть вредными для организации, например, когда молодому менеджеру, предлагающему отличную идею, говорят: «Мы всегда делали так, и до сих это работало». Такое отношение может стать большей проблемой, чем кажется. Чтобы адаптироваться к внешней среде, организации надо изменять свою политику, стратегию, структуру и т. д., и те из них, которые оправдывают свое нежелание делать это традицией, могут со временем прекратить свое существование.

Исторически традиция всегда была эффективным средством влияния, но в последние годы ее эффективность, судя по всему, снизилась. Ряд исследований показал, что реакция людей на власть изменилась. Дж. Майнер обнаружил, что в период между 1960 и 1974 годами студенты стали относиться к авторитету начальства с меньшим подобострастием. Они все меньше готовы повиноваться кому-то лишь потому, что им так велят. Другим ярким примером снижения влияния традиций является тот факт, что тысячи американцев отказались участвовать в войне с Вьетнамом, считая ее несправедливой. Даже «синие воротнички» сегодня отказываются выполнять задания, которые считают нелепыми.

Абсолютно убедительных объяснений, почему молодые американцы менее подвержены влиянию традиций, чем их родители, пока не найдено. Р. Уолтон указывает на такие факторы, как повышение уровня благосостояния, защищенности и образования, смещение акцента с индивидуализма на социальные ценности и снижение упора на обусловленное обществом подчинение людей в школе, семье и церкви. Но базовой причиной, судя по всему, является то, что молодежь не видит четкой взаимосвязи между традиционными ценностями и вознаграждением, с одной стороны, и удовлетворением своих потребностей – с другой. Возможно, это объясняется тем, что традиции сильнее всего влияют на людей, которых мотивирует, в первую очередь, стремление к защищенности и принадлежности, в то время как повышение благосостояния и увеличение времени досуга привели к переходу от потребностей среднего уровня к мотивации потребностями более высокого уровня: в компетентности, самоуважении и успехе. А может, современные институты сами разрушили свою традиционную основу власти тем, что не сумели последовательно вознаграждать эффективных последователей и наказывать тех, чье поведение было непродуктивным. В любом случае лидеру организации сегодня следует все больше рассчитывать на другие механизмы влияния.

Обсуждая власть менеджмента и организационную эффективность, И. К. Шетти отмечает, что, полагаясь на традиционную власть, организация может столкнуться с проблемами, поскольку это может противоречить ценностям современного работника, который стремится к причастности к делам организации и к участию в некоторых ее действиях. Кроме того, это может привести к недостаточному использованию человеческих ресурсов, поскольку люди, обладающие информацией о проблеме или способах ее решения, не всегда являются частью системы формальных полномочий в организационной структуре. В итоге это может привести к снижению продуктивности и повышению неудовлетворенности сотрудников.

В своем бестселлере В поисках совершенства Т. Питерс и Р. Уотерман описали ряд самых эффективных корпораций США, указав, что их успех зиждется не на традициях, а на индивидуумах и группах, обладающих информацией о решении проблем или улучшении операций. Организации с органичными структурами, функционирующие в бурной среде, о которых мы говорили в главе 12, редко полагаются на традиции. Поскольку их рыночная и технологическая среда быстро меняется, они все меньше полагаются на формальные организационные структуры и взаимоотношения, обусловленные традиционными полномочиями.

Власть эталона: влияние на основе харизмы

Харизма – это власть, базирующаяся не на логике и не на давней традиции, а на силе личных характеристик или способностей лидера. Власть эталона, или харизматическое влияние, зависит от того, насколько последователь отождествляет себя с лидером или насколько он для него привлекателен, а также его потребностями в принадлежности и уважении. В отличие от безличного влияния традиции харизматическое влияние обусловлено именно персональными качествами лидера. Последователь и лидер могут никогда не встречаться друг с другом, но последователь воспринимает их взаимоотношения почти как личные и считает, что у них много общего. Кроме того, он на подсознательном уровне ожидает, что подчинение сделает его похожим на лидера или даже его партнером. Характеристиками харизматических личностей считаются: энергетический обмен (они как бы излучают энергию и заряжают ею окружающих); презентабельная внешность (харизматический лидер необязательно красив, но непременно привлекателен, симпатичен и представителен); независимость (эти люди, добиваясь благосостояния и уважения, полагаются только на себя); оратор ские способности (умение четко донести свою мысль, навыки межличностного общения); признание восхищения (эти люди комфортно себя чувствуют, когда ими восхищаются, не проявляя при этом никакого высокомерия); манеры уверенного в себе человека (эти люди спокойны, собранны и умеют контролировать ситуацию).

Если человек обладает характеристиками, восхищающими окружающих, и они стремятся быть на него похожими, он способен оказывать на них сильное влияние, поэтому харизматических личностей часто приглашают участвовать в рекламе. Харизматический менеджер также может использовать власть эталона. Менеджеры часто служат ролевой моделью для подчиненных. Дж. П. Коттер пишет: «В общем и целом, чем больше человек считает своего менеджера идеалом, тем больше он считается с его мнением». Д. Надлер, Р. Хакман и Е. Лоулер утверждают: «Уважаемый и обожаемый менеджер низового звена может обойтись одной властью эталона: подчиненные могут повиноваться ему просто потому, что он им нравится и они отождествляют себя с ним».

Во врезке 16.1 приведены примеры харизматических личностей на политической арене.

Врезка 16.1.

Власть эталона в политике: ситуативная природа харизмы

В политике харизма особенно важна и полезна. Многие харизматические личности в истории были именно политическими лидерами. Но даже самые великие из них обладали харизмой и способностью влиять на окружающих не всю свою жизнь.

До второй мировой войной путь Уинстона Черчилля к власти не был гладким, и как только война закончилась, его правительство было смещено. Но в годы войны, когда на карту было поставлено само существование Англии, британцы приносили немыслимые жертвы только потому, что их об этом просил Черчилль. А на другом берегу Ла-Манша, в Германии, в это же время набирала силу личность совсем иного типа. Неистовые вопли Гитлера о высшей расе, которые высмеивал весь мир, привлекли немцев, апеллируя к их потребности в уважении, ведь их самолюбие все еще страдало от унижения в результате поражения в первой мировой войне. Гитлер, несомненно, был одной из самых харизматических личностей всех времен и народов, и народ Германии под его руководством достиг очень многого. Но когда стало ясно, что война проиграна, влияние Гитлера на генеральный штаб ослабло, а к тому времени, когда он застрелился, исчезло полностью.

В это же время человек с совсем другими характеристиками, Франклин Д. Рузвельт, оказывал огромное влияние на народ Америки. Это был, возможно, самый харизматический президент США. Сравнивая его с другим, тоже, несомненно, харизматическим президентом Джоном Ф. Кеннеди, мы четко видим ограничения харизмы. В 1960-е годы Кеннеди завоевал огромную любовь американского народа, особенно молодежи, но на Конгресс его харизма впечатления не произвела, и он оказывал ему такое яростное сопротивление, что сегодня многие считают Кеннеди неэффективным президентом.

Если эти примеры вас не убедили в том, что харизма зависит от ситуации, подумайте, как мало учеников и их родителей смогли увидеть огромную силу Голды Мейер, бывшего харизматического премьер-министра Израиля, когда она преподавала в школе в Милуоки.

Экспертная власть: влияние через разумную веру

Влияние через разумную веру базируется на вере исполнителя в то, что оказывающий влияние имеет соответствующий опыт и знания в конкретном вопросе. Он на веру принимает ценность его знаний. Такое влияние считается разумным потому, что решение последователя подчиниться осознано и логично. Дж. П. Коттер пишет: «Поверив в опыт менеджера в той или иной области, окружающие полагаются на его мнение. Власть данного типа обычно достигается менеджерами благодаря очевидным заслугам и достижениям. Чем больше и заметнее эти достижения, тем больше власть».

Хорошим примером влияния через разумную веру являются отношения большинства людей с их врачом. Иногда врачи прибегают к механизму страха, но заставить таким образом пациента лечиться они не могут. Мы следуем рекомендациям своего врача потому, что верим, что он обладает необходимыми знаниями и опытом. Поскольку сами мы такими знаниями не обладаем, мы не можем точно оценить, способен ли врач удовлетворить наши потребности, и принимаем его влияние, просто веря в его компетентность и профессионализм.

Человек может использовать экспертную власть в организации, если имеет информацию или идеи, которые, по мнению других, помогут организации или подразделению достичь цели либо принять более верное решение. Многие люди считают, что экспертные знания им необходимы для достижения их целей. Исследования показали, что, если группе говорят, что один из ее членов является экспертом в той или иной области, то группа будет, в основном, выполнять его рекомендации, причем даже тогда, когда на самом деле приписываемых ему опыта и знаний у него нет.

Тенденция к восприятию подчиненными менеджера как эксперта может иметь негативные последствия при принятии групповых решений. Обсуждая это, Дж. Стейнер и Дж. Майнер утверждают, что менеджер «может прийти на встречу со своими подчиненными, рассчитывая получить информацию и альтернативные идеи решения проблемы, и уйти с нее с решением, изначально предложенным им». Как отмечают Д. Надлер, Р. Хакман и Е. Лоулер, «в некоторых сложных и технических областях подчиненные могут обладать большим опытом и знаниями, чем их непосредственный начальник». Следовательно, если вы как менеджер позволяете подчиненным воспринимать вас как «эксперта», они могут не делиться с вами своей информацией, в результате чего эффективность принимаемых вами решений снижается.

Возрастающая сложность технологий ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сегодня менеджер не может вникнуть в детали всех важных операций, относящихся к его делу, и ему приходится полагаться на мнение эксперта в той или иной области. Сказывается также увеличение размеров организаций. Менеджмент высшего звена крупной компании зачастую настолько далек от реального производства, что во многих случаях вынужден безоговорочно верить тому, что говорят менеджеры более низкого уровня. Эти два фактора являются основной причиной, по которой штат специалистов в организациях постоянно увеличивается.

Разумной верой объясняется, почему специалисты могут иметь большое влияние в организации, даже не обладая формальными линейными полномочиями. Если специалист обычно прав, линейный менеджер со временем начинает безоговорочно доверять его мнению и, пользуясь властью, обусловленной линейными полномочиями, будет распространять решения этого специалиста во всей организации. Поступая так, менеджер удовлетворяет свои потребности. Принимая власть специалиста на основе разумной веры, он высвобождает время, которое в противном случае уходило бы на проверку каждой его рекомендации. Это время он может использовать для другой деятельности и, возможно, даже сможет удовлетворить потребности более высокого уровня благодаря вознаграждениям за выполнение более сложных задач. Можно также утверждать, что полный отказ принять на веру мнение эксперта указывает на то, что менеджер низового звена озабочен тем, чтобы защитить себя, а не удовлетворить потребности более высокого уровня.

Вернее всего, начав работать менеджером, вы на себе испытаете влияние разумной веры, поскольку будете на веру принимать мнение своих более опытных подчиненных.

Ограничения разумной веры

Разумная вера менее стабильна, чем слепая, на которой зиждется влияние харизматических лидеров, и действие ее замедлено. Если специалист будет не прав, менеджер перестанет разумно доверять его мнению и его влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер способен заставить людей верить себе в результате одной речи, то на формирование разумной веры требуется длительное время. Специалистам, например, иногда требуются годы, чтобы их мнение принималось менеджерами безоговорочно.

Но все это не означает, что разумная вера слабее других форм влияния. Заметьте, что в некоторых случаях влияние на основе разумной веры изменяет баланс власти «руководитель – подчиненный». Поскольку менеджеру нужны информация и советы подчиненного, власть его растет, и в некоторых ситуациях у него, по крайней мере временно, бывает даже больше власти, чем у менеджера.

Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги Управление дебиторской задолженностью автора Брунгильд Светлана Геннадьевна

Способы влияния на мошенника 1. Обращение в суд или официальное расследование.На основании результатов инвентаризации и финансовой проверки, а также договора с работником возбудить против мошенника уголовное дело или передать документы в судебные органы.Это не требует

Из книги Закат империи доллара и конец «Pax Americana» автора Кобяков Андрей Борисович

Открытость как рычаг влияния Однако этого было мало. Необходимо было дополнить этот механизм двумя принципиальными составляющими. Первый из них должен был защищать США от тех стран, которые могли бы в связи с уникальными национальными и географическими особенностями

Из книги НАЦИОНАЛЬНАЯ РЕСПУБЛИКА автора Городников Сергей

5. Три центра влияния на власть Таким образом накануне декабрьских парламентских выборов в 1999 году и президентских выборов в июне 2000 года в России стали выстраиваться три центра средоточия влияния на цели власти режима. Олигархическая и бюрократическая кремлёвская

Из книги НАРОДНОСТЬ, НАРОД, НАЦИЯ... автора Городников Сергей

1. От родоплеменной общественной власти к государственной власти Власть есть способность к насилию.Всякое государство возникает, как совершенно новый вид насилия в сравнении с тем, которое объединяло и организовывало первобытные племена. Государство появляется тогда,

Из книги ВЛАСТЬ РЕЖИМА И ЧИНОВНИЧЕСТВО автора Городников Сергей

2. Падение влияния либерализма укрепляет положение чиновничьих учреждений власти Когда вся рыночно ценная собственность приватизируется, делится, захватывается, перепродаётся и закладывается, быстро накапливаются признаки кризиса мировоззрения начальной ступени

Из книги ТРЕТЬЯ ПОЛИТИЧЕСКАЯ СИЛА автора Городников Сергей

Кризис власти перерождается в паралич власти

Из книги Анатомия сарафанного маркетинга автора Розен Эмануил

Критика концепции влияния Роль узлов часто преувеличивают. Эта концепция кажется настолько простой, что некоторые люди считают ее единственным способом распространения слухов. Но это не так. А поскольку кое-кто переоценивает важность узлов, концепция время от времени

Из книги Надежная база: лидерство для руководителей высшего звена автора Колризер Джордж

Ваша сфера влияния Если вы работаете в крупной транснациональной организации с централизованной кадровой системой, возможно, процессы в ней находятся вне сферы вашего влияния. Мы вовсе не советуем вам брать на себя ответственность за глобальную кадровую систему!

Из книги Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов автора Джестон Джон

Сфера влияния Лидеры разных уровней могут иметь различную степень влияния на проект BPM, организацию, персонал и его рабочую среду. На рис. 26.2 показаны сферы влияния лидерства в общем виде.Степень влияния трех названных выше уровней лидерства на компоненты оказывается

Из книги Психология убеждения автора Чалдини Роберт

Этика влияния В этой книге описывались стратегии социального влияния, которые мы назвали инструментами убеждения. Именно так они и должны использоваться – как конструктивные инструменты, помогающие строить честные отношения с другими людьми. Подчеркивайте

Из книги Маркетинг для государственных и общественных организаций автора Котлер Филип

Меры влияния Возможно, вы получите одобрительный кивок от администраторов, когда предоставите им краткий отчет о действиях, предусмотренных маркетинговой программой, и о затратах (продукции). Когда затем вы перейдете к описанию и количественной оценке реакции

автора Лайонс Томас

Рынок инвестиций влияния Инвестиции влияния можно описать как «инвестиции, призванные создать позитивное влияние, а не только финансовую отдачу». Отличие от филантропии состоит в том, что последняя традиционно фокусируется на «подарках» частных инвесторов и

Из книги Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше автора Лайонс Томас

Измерение социального влияния Методология В феврале 2008 года IA создала базовую систему оценки, основанную на четырех категориях – «Личная безопасность», «Образование», «Информационные навыки» и «Справедливая торговля». В оценке приняло участие 42 женщины из

Из книги Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше автора Лайонс Томас

Результаты социального влияния С момента начала своей работы IA помогла заработать свыше 50 000 долларов более чем 200 руандийским женщинам и примерно 800 зависимым от них лицам, а также провела несколько сотен часов обучения. При этом для более точной оценки степени своего

Из книги Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше автора Лайонс Томас

Измерение социального влияния Основные проблемы включают в себя: Степень комфорта при общении с лицом, задающим вопросы. В стране, где жертвы геноцида бывают преданы родными и друзьями, точные данные о социальном влиянии можно собрать лишь тогда, когда участник

Из книги Самосаботаж. Преодолеть себя автора Берг Карен

Составьте карту влияния Этот инструмент является наиболее эффективным, когда вам необходимо убедить в чем-то группу. Вы можете использовать его и в беседе с одним человеком.Если вы делаете презентацию перед аудиторией в 20 или менее человек, то вам необходимо составить

Понятие власти имеет широкое применение. В рамках органи­зации управления и рассматриваемой темы применение по­нятия «власть» ограничено двумя уровнями:

• уровнем националь­ной политической и социально-экономической системы (государ­ственная власть)
• уровнем юридического лица (власть в органи­зации)

Государственная власть регламентирована Конституцией Рес­публики Беларусь, законодательством и законодательными акта­ми Республики Беларусь, другими нормативными документами, определяющими виды, формы органов и содержание государст­венной власти применительно к конкретным органам государст­венного управления. Использование понятия государственной власти связано с рассмотрением деятельности конкретных органов госу­дарственного управления применительно к их влиянию на про­цессы реализации менеджмента в организации (предприятии, корпорации). Конкретные виды и формы власти государственных органов управления (республиканских и административно-терри­ториальных) Республики Беларусь рассматриваются ниже.

Власть в организации

Понятие власти в организации нераз­рывно связано с влиянием поведения одного индивидуума на по­ведение другого. В общем случае власть определяет потенциаль­ную способность индивида влиять на поведение других людей. Применительно к управлению организацией властные полномо­чия определяют официальное право менеджера принимать реше­ния, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых результатов деятельности организации. При этом власть необходима в управлении в дополнение к формальным полномочиям руководителя.

Власть в отражает реальную возможность влиять па поведение других (подчиненных) людей и распоряжаться ограниченными ресурсами организации для достижения ее целей. В целом власть характеризует способность руководителя оказывать влияние на конкретные рабочие действия и принимаемые ре­шения, направленные на достижение желаемого результата деятельности организации.

Необходимость власти в управлении определяется зависимос­тью руководителя от людей как внутри организации, так и вне неё. Руководители различного уровня зависят от вышестоящего руко­водителя, своих подчиненных и коллег при принятии управлен­ческих решений в процессе выполнения конкретных функций, определяемых должностными обязанностями.

Кроме того, различные руководители могут испытывать влия­ние людей, находящихся за пределами организации. Влияние могут оказывать заказчики, поставщики, конкуренты, координирую­щие и регулирующие деятельность организации ведомства, проф­союзы и др. Зависимость менеджеров от людей и факторов, кото­рыми нельзя управлять непосредственно, определяет главную причину трудностей взаимодействия с ними при реализации ме­неджмента в организации. Власть и влияние руководителя при организации этого взаимодействии служат необходимыми услови­ями и практически единственными средствами, которые он может использовать для разрешения возникающих проблем в деятель­ности предприятия. Важным условием достижения успеха органи­зации является баланс применения конкретных форм власти в управлении, учет влияния их применения в конкретной ситуации к конкретным лицам и способность руководителя оказывать тре­буемое влияние на всех участников процесса достижения желае­мого (ожидаемого) результата деятельности организации.

Формы власти в организации определяются источниками влас­ти. Можно выделить следующие типы или формы власти руково­дителя:

• законная власть и полномочия, которыми обладает руко­водитель в соответствии с занимаемой им должностью в организа­ции
• власть, основанная на принуждении и вознаграждении
• власть, в основе которой лежат опыт и личный пример

Власть ру­ководителя может проявляться через его влияние на подчиненных путем привития им разумной веры в конкретные идеи, вовлечения их в процесс принятия решений и убеждения в правоте и необхо­димости своих решений.

Все руководители пользуются законной властью в силу того, что им делегированы полномочия по управлению другими людь­ми. Такую власть часто называют традиционной. Конкретные должностные полномочия дают руководителю власть в организа­ции (подразделении), основанную на вознаграждении и на при­ношении в силу прав, которыми он обладает по должности. Власть, основанная на принуждении, предусматривает примене­ние наказания (увольнение или понижение работника в должно­сти, критика его действий или наложение взыскания). Власть, ос­новная на вознаграждении, позволяет руководителю влиять на починенных через возможности официально их поощрять (повы­шение зарплаты, выдвижение на повышение в должности, похва­ла, благодарность, проявление внимания, признание). Эффективные руководители используют для оказания влияния на конкрет­ных сотрудников, группы и персонал в целом, как правило, раз­личные формы власти. Важным элементом выбора (определения) конфетных форм власти в конкретных ситуациях является учет и использование власти подчиненных для достижения целей пред­приятия.

Власть подчиненных проявляется в зависимости поведения ру­ководителя от подчиненных прежде всего в таких вопросах, как получение необходимой и достоверной информации для принятия решений. Важное значение для выбора средств влияния на подчиненных имеют неформальные контакты с людьми, а также объек­тивная оценка способности подчиненных выполнять конкретные задания. Принимая решение об использовании власти, необходи­мо всегда учитывать допустимый объем использования этой влас­ти (конкретных средств влияния) руководителем и возможную от­ветную реакцию подчиненных на ее применение, в том числе возможность использования ими своей власти против реализации принимаемых решений или намерений руководителя.

Роль менеджмента в реализации властных отношений

Ме­неджмент является динамической системой, поддерживающей жизнеспособность и устойчивое функционирование предприятия. Без эффективного управления производственные ресурсы остают­ся всего лишь ресурсами и никогда не становятся производством, приносящим выгоду собственнику. В условиях конкуренции обеспечение устойчивого функционирования любого предприятия и достижение его успеха в значительной степени определяются опытом и эффективностью менеджмента. Опыт и умение менедж­мента правильно действовать (принимать необходимые решения и добиваться их реализации) в реальной ситуации являются главны­ми преимуществами предприятия в рыночной экономике. В осно­ве механизма эффективного управления предприятием (корпора­цией) лежит совокупность властных отношений собственника, предпринимателя и менеджмента.

Властные отношения собственника направлены на использо­вание права собственности на имущественный комплекс предприя­тия или его части (принадлежащей собственнику доли) для влия­ния на менеджмент с целью получения максимальной выгоды ис­пользования своего капитала в обороте при формировании нацио­нального валового продукта и участия в международном обмене. Как отмечалось выше, важным элементом реализации этого права является установление собственником прав, обязанностей и от­ветственности органов управления юридического лица (предприя­тия), создаваемого для реализации предпринимательской деятель­ности. Властные отношения собственника проявляется также че­рез утверждение основных направлений и целей развития кон­кретного бизнеса (в рамках предпринимательской деятельности предприятия) и контроль эффективности менеджмента в реализа­ции этих целей (в том числе рост капитала собственника). Опреде­ление и развитие конкретного бизнеса, а также оценка и достиже­ние ожидаемой выгоды при его реализации обеспечиваются эф­фективным управлением. Таким образом, осуществление пред­принимательской деятельности, в свою очередь, опирается на ис­пользование власти менеджмента и влияние руководителя в орга­низации.

Менеджмент, его компетенция и эффективность на предприя­тии при осуществлении конкретного бизнеса, реализуемые через властные отношения менеджмента и влияние руководителя на персонал предприятия, имеют решающее значение в достижении предпринимательских целей и реализации властных отношений собственника.

Властные отношения и отношения собственности

Главное внимание менеджмент всегда должен уделять обеспечению эконо­мической эффективности деятельности предприятия, созданного собственником (собственниками) для осуществления предприни­мательской деятельности с целью получения выгоды. Иными сло­вами, само существование менеджмента и власть, которая ему предоставлена, могут быть оправданы лишь в случае, когда управ­ление деятельностью предприятия обеспечивает экономические результаты, требуемые собственником. В этом проявляется диа­лектика взаимосвязи собственности, власти и менеджмента. В си­лу этого менеджмент является экономическим органом предприя­тия и общества. При таком подходе к менеджменту потребность в профессиональных руководителях будет постоянно возрастать.

В то же время необходимо учитывать, что менеджмент имеет социальную составляющую его эффективности и властных отно­шений в организации. Она (социальная составляющая) проявля­ется через социальную ответственность менеджмента и через учет власти покупателя и подчиненных. Диалектическая взаимосвязь собственности, власти и менеджмента определяет экономическую сущность менеджмента и выдвигает требование экономического измерения результатов эффективного управления организацией как главного фактора развития менеджмента. Социальная состав­ляющая отражает социальную ответственность и социальное из­мерение эффективности менеджмента, а также его развитие в кон­тексте постиндустриального развития мирового сообщества.

Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.

Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у дру­гого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Формы власти можно классифицировать так:
1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного;
2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполни­теля в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;
3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;
4) эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать;
5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться.

Существует много способов управленческого влияния – это и воздействие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д.

Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Вместе с тем в любой организации подчиненные обладают властью над своими начальниками. Даже тюремные надзиратели в некоторой степени зависят от заключенных. Они допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие.

Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).

Достоинства делегирования:
– освобождение времени менеджера;
– возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями);
– возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных;
– мотивация тех, кому осуществляется делегирование;
– средство развития искусств и навыков сотрудников;
– работа с кадровым резервом.

Недостатки делегирования:
– организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера;
– имеется определенный риск;
– в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании:
1. Выделить существенное во всем многообразии активностей.
2. Определить активности, подлежащие делегированию.
3. Оценить выгоды делегирования.
4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.
5. Обсудить передаваемые активности.
6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.
7. Определить уровни ответственности при делегировании.
8. Обзор и оценка результатов делегирования.

Что надо и чего не надо делать для успешного делегирования.

Надо: планировать делегирование; обсуждать планируемое делегирование с соответствующими личностями; обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.

Не надо: оставлять людей в состоянии сомнения; включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования; делегировать все активности одним и тем же сотрудникам; применять методы кредитования при делегировании («потом – посмотрим»).

48. Понятие конфликта в менеджменте. Управление конфликтом.
Конфликт – это столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, нескольких людей, их формальных или неформальных групп, обусловленное различием во взглядах, позициях, интересах.

Считается, что стороны находятся в конфликте, если действия хотя одной из них оказывают отрицательное воздействие на другую. Если конфликт не переходит определённые рамки, то это считается конкуренцией. Если конфликт быстро переходит в форму благоприятную для конфликтующих сторон, то говорят о сотрудничестве. Если конфликт серьёзно не задевает ни одну из сторон, то говорят о независимости.

Достаточно долгое время конфликты рассматривались как нечто негативное и с ними в организациях боролись жёсткими методами. Однако в последние 20-30 лет отношение к ним сильно изменилось. Современная точка зрения состоит в том, что конфликты не только допустимы, но и желательны, так как позволяют выявить «подводные камни» в деятельности организации, что в целом облегчает управление.

По отношению к отдельному субъекту конфликты можно разделить на внутренние и внешние. К внутренним относятся:
внутриличностные, то есть обусловленными противоречиями человека с самим собой, которые обычно связаны с необходимостью выбора между двумя взаимоисключающими вариантами или несовпадением внешних требований и внутренней позиции.

К внешним конфликтам относятся:
межличностный, то есть обусловленный столкновениями интересов отдельных субъектов, которые внешне проявляются как несовпадение характеров, взглядов или моральных ценностей;
между личностью и группой, которые обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых интересов, норм поведения и т.п.;
межгрупповые, которые в основном обусловлены борьбой за ограниченные ресурсы и разделом сфер влияния.

С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты делятся на:
горизонтальные, то есть между отдельными сотрудниками или подразделениями, занимающими одинаковый уровень;
вертикальные, то есть между сотрудниками или подразделениями, занимающими разные уровни в иерархии организации.

Также конфликты разделяют на симметричные, при которых выигрыши и потери распределяются между конфликтующими сторонами приблизительно одинаково, и несимметричные, при которых одна из сторон приобретает или теряет существенно больше других.

Если участники конфликта прячут его от других работников организации, то говорят о скрытом конфликте. Если о конфликте известно многим, то говорят об открытом конфликте. Открытый конфликт менее опасен для организации, так как окружающие и особенно менеджмент, как правило, стараются принять меры к его наиболее конструктивному разрешению. Скрытые конфликты нередко приобретают форму интриги, то есть информационному «запутыванию» руководства и окружающих с целью принуждения их к определённым действиям, приносящим выгоду инициаторам интриги.

По характеру конфликты принято делить на:
объективные, то есть связанные с реальными проблемами и недостатками в работе организации, возникающими в процессе её функционирования и развития; в этом случае всегда существует объект конфликта;
субъективные, то есть связанные с какими-либо желаниями и действиями отдельных сторон, при которых какой-либо серьёзный объект конфликта отсутствует.

По своим последствиям конфликты могут быть:
конструктивные, то есть предполагающие устранение объекта конфликта путём рациональных преобразований в организации;
деструктивные, то есть приводящие к разрушению системы взаимоотношений между людьми в организации; к деструкции нередко приводят конструктивные конфликты, если менеджмент вовремя не предпринял меры к их ликвидации.

Конфликт можно рассматривать в узком и широком смыслах. В узком – это непосредственное столкновение сторон. В широком – это развивающийся процесс, состоящий из нескольких этапов, в рамках которого само столкновение является лишь одним из них. (Возникновение конфликтной ситуации, открытое столкновение оппонентов, кризис и разрыв отношений, завершение конфликта)

Любой руководитель в случае возникновения в его организации (подразделении) конфликта должен принять действенные меры по его ликвидации, пока он не принёс заметный материальный и моральный ущерб. Выявление причин (объекта) конфликта и конфликтующих сторон, разработка и реализация мер по устранению конфликта со стороны руководства организации обычно называется управлением конфликтом. При этом, как правило, рассматриваются определённые стратегии устранения конфликта:

Если конфликт не зашёл ещё достаточно далеко или конфликтующие стороны имеют близкий «вес» в организации, то может быть применена стратегия ухода от конфликта, то есть могут быть приняты особые меры, исключающие контакты конфликтующих сторон. Результатом этой стратегии может быть постепенное рассасывание конфликта, но может быть и трансформация конфликта в другую менее заметную для руководства форму.
Также может быть выбрана стратегия преодоления конфликта путём занятия одной из сторон позиции, в которой она не выигрывает, но и не проигрывает. Тогда другие конфликтующие стороны также могут постепенно утратить интерес к объекту конфликта. Однако и здесь возможен переход конфликта в более скрытую фазу.
Если одна из конфликтующих сторон обладает заметно большим ресурсом, в том числе административным, то у неё нередко возникает желание решить конфликт силовым способом. Однако при такой стратегии разрешения конфликта могут сильно пострадать интересы организации в целом.
Если ранг конфликтующих сторон приблизительно одинаков, то может быть выбрана стратегия примирение сторон, например, путём трансформации или ликвидации объекта конфликта.
Идеальной является стратегия окончательного разрешения конфликта, суть которой заключается в поиске и устранении причин породивших конфликт.
С точки зрения интересов организации самой эффективной является стратегия предупреждения конфликтов, которая подразумевает разработку и реализацию комплекса мер, главным образом организационного и разъяснительного характера, направленного на предупреждение возникновения конфликтных ситуаций.

Иногда говорят об инструментах преодоления конфликтов. Самыми действенными инструментами управления конфликтами всегда были прояснение ситуации в организации, в результате чего нередко конфликты исчезают сами собой, и проведение переговоров, во время которых достигается понимание конфликтующими сторонами взаимных позиций.