Электронная записная книжка. Развитие электронной техники не оставило без внимания управленческий персонал и привело к созданию универсального электронного «организатора». Электронные записные книжки (ЭЗК) были сконструированы в Японии. Они появились в 1980-х гг. и сразу получили признание у широкого круга людей (бизнесменов, менеджеров, коммивояжеров, инженеров, студентов, туристов) в основном благодаря многоцелевому использованию ЭЗК и малому габариту. В настоящее время на российском рынке предлагаются к продаже разные модели ЭЗК различных фирм-производителей. Предлагаемые модели отличаются по характеристикам довольно значительно, поэтому сказать однозначно, ЭЗК какой фирмы предпочтительнее, нельзя. Все зависит от практической значимости возможностей каждой модели.

Компьютерные системы организации труда . Получили распространение в начале 1980-х гг. с бурным развитием персональных компьютеров, когда они стали неотъемлемой частью офиса и дома. Идея приспособить персональный компьютер в качестве инструмента личной эффективности менеджера, программиста и специалиста любого профиля получила «второе дыхание», когда в программное обеспечение были заложены главные идеи ТМ: целевое планирование, ключевые задачи, гибкий календарь, проблемно-ориентированные бланки. Из наиболее известных следует отметить программное обеспечение ТМ «Ключ к результатам» на базе компьютеров IBM и Macintosh и «Lotus » на базе IBM.

Очень непростое дело - дать совет, на каком инструменте личной работы остановить свой выбор. Это зависит от целого ряда факторов: типа предприятия, категории сотрудника, планируемых годовых расходов, уровня владения компьютером и характера работы сотрудника. Тип предприятия или организации и его экономическое положение всегда являются решающим фактором. Предприятие может для своих сотрудников приобрести календари или «организаторы» в качестве элемента фирменного стиля. В этом случае календари, ежедневники, еженедельники и калькуляторы выдаются всем руководителям и ведущим специалистам, т. е. имеет место тиражирование инструментов в тысячах копий. Предприятие малого бизнеса с численностью работников 50- 100 чел., которое не может позволить такие расходы на создание фирменного стиля, может закупить инструменты в обычных магазинах. Категория сотрудника имеет также большое значение в выборе инструмента. Первый руководитель (директор, президент) может пользоваться любым инструментом, но в современных рыночных условиях он обязан иметь престижный ТМ в кожаном футляре или ЭЗК. Желательно, чтобы руководители подразделений имели виниловые ТМ или «организаторы», а техника личной работы была бы унифицированной. Это всегда дает экономический эффект. Многое зависит от планируемых годовых расходов на 1 сотрудника. Если вы можете израсходовать более 1000 долл. в год, то вы можете использовать всю гамму инструментов. Важно иметь долгосрочную программу работы с современными инструментами и не делать резких поворотов. В качестве базового набора для руководителей и ведущих специалистов мы рекомендуем ТМ, ЭЗК и компьютерную систему. При планировании расходов от 200 до 1000 долл. следует остановиться на ТМ, ЭЗК и КПК для разных категорий сотрудников. Если вы не планируете значительных вложений в технику личной работы (до 200 долл. в год), то Вы можете выбирать между календарем, «организатором» или простой ЭЗК. Уровень владения компьютерной техникой определяет ручной или компьютерный вариант инструмента. Важное значение в выборе инструмента имеет характер работы сотрудника, определяемый временем нахождения на рабочем месте. Если вы постоянно находитесь в офисе и за письменным столом, то ваш выбор максимальный. При частичном нахождении на рабочем месте, когда остальное время вы тратите на обход цехов или участков, за рулем автомобиля, часто бываете на совещаниях - тогда ТМ, КМК или компьютерная система на базе «Note book» для вас подходит. Сотрудники, имеющие разъездной характер труда (коммивояжеры, агенты, водители, курьеры и т. п.), могут эффективно использовать «организатор», ТМ, ЭЗК или КПК.

7.4. Делегирование полномочий

Делегирование можно считать одной из самых важных проблем в управлении и вместе с тем одной из самых сложных и актуальных. Это способ распределения среди работников организации задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей организации. В небольших организациях, относящихся к сфере малого бизнеса, предприниматель может руководить сам, выполняя практически все основные функции управления и принимая необходимые решения. Однако по мере расширения деятельности и роста масштабов организации руководитель вынужден часть своих задач передавать подчиненным, так как время, знания и опыт любого руководителя ограничены и единоличное руководство становится невозможным или крайне неэффективным. Именно умение добиваться выполнения работы другими составляет смысл управления, а возможность делегирования превращает человека в менеджера. Если какому-либо работнику руководитель делегирует выполнение определенных задач, он должен представить ему и необходимые для этого ресурсы, поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий.

Полномочия - это право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации. Делегирование предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней управления к низшим. На практике процесс делегирования двусторонний: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, что требует учитывать не только волю и желание руководителя, но и возможность и согласие подчиненного, поскольку, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирование не происходит. Чтобы добиться эффективной организации взаимодействия, руководитель должен делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, связанных с занимаемой им должностью. Это простое правило, называемое в менеджменте принципом соответствия, на практике, к сожалению часто нарушается, и на работника возлагают задачи, выполнить которые он оказывается не в состоянии, так как соответствующие полномочия ему забыли делегировать. Одновременно с рабочей задачей должны также делегироваться необходимая компетенция и функциональная ответственность.

Современные научные концепции разделяют делегирование ответственности и делегирование власти, прав . Ответственность - это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда. Власть - реальная возможность использовать ресурсы организации и действовать или то, что человек действительно может делать.

По характеру полномочий принято различать два основных типа организационных полномочий : линейные и аппаратные . Линейные полномочия - основной вид полномочий, появившийся одновременно с возникновением иерархических организаций. Они означают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в подчиненном руководителю коллективе . Линейные полномочии лежат в основе формирования организационной структуры . Возникновение аппаратных полномочий вызвано усложнением организаций и управленческого труда, его разделением и специализацией руководства. В результате такой специализации сформировался управленческий аппарат , главное назначение которого - помощь линейным руководителям в принятии и реализации решений.

Технология делегирования включает следующее: выбор сотрудника, инструктаж, стимулирование работы, наблюдение и предупреждение ошибок, помощь в случае необходимости, контроль, совместная оценка хода реализации цели и полученного результата, получение информации для постоянного совершенствования рабочего процесса.

Делегирование целесообразно в в следующих ситуациях: 1. Подчиненный может эту работу выполнить лучше руководителя. 2. Большая загруженность не позволяет самому заняться данной проблемой. 3. Делегирование в качестве метода подготовки перспективных сотрудников в кадровый резерв. 4. Необходимо освободить время для более важных проблем. 5. Изучение коллектива путем выявления деловых качеств, поручая решение тех или иных задач. 6. Необходимость покинуть рабочее место на продолжительное время. В любой из перечисленных ситуаций делегирование должно осуществляться с учетом особенностей конкретного случая.

Перечислим основные правила, которые помогут эффективному исполнению поручений руководиЛюбое поручение должно быть объективно необходимым. 2. Не следует давать поручения, если нет уверенности, что оно реально и его можно выполнить. 3. Перед тем как дать серьезное поручение, обязательно поговорите, посоветуйтесь с подчиненным. 4. Обеспечьте подчиненным условия, необходимые для выполнения работы. 5. Давая поручение, учитывайте индивидуальные особенности подчиненного. 6. Поручение должно воспитывать и развивать у подчиненных самостоятельность и инициативу. 7. Поручение лучше давать в форме просьбы, а не приказа. 8. Поручение давайте спокойным, доброжелательным, твердым и уверенным тоном. 9. При любых обстоятельствах помните о необходимости вежливости , культуре своего поведения и чувстве собственного достоинства подчиненного. 10. Больше учите, чем приказывайте. Найдите время для обучения подчиненного. 11. Заинтересуй» подчиненного общественной значимостью задания, непосредственной практической пользой для коллектива и лично для него. 12. Вызывайте состязательность, желание отличиться, проявить свои способности, подчеркните особую роль исполнителя, важность его усилий. 13. Не давайте исполнителю одновременно несколько поручений. 14. Убедитесь, что подчиненный отчетливо представляет себе суть поручений и свои задачи. 15. Укажите точный срок завершения работы и форму ее представления. 16. Требуйте от подчиненного выполнения порученной ему работы. 17. Не допускайте, чтобы подчиненный перекладывал свое задание на вас. 18. Не допускайте несанкционированных заданий. В любой из перечисленных ситуаций делегирование должно осуществляться с учетом особенностей конкретного случая.

Наиболее типичные ошибки руководителей при делегировании: плохое объяснение поручения; неумение проверить выполнение работы; боязнь уронить свой авторитет ; недоверие к исполнению поручения; ворчливость; умаление роли подчиненного.

Контрольные вопросы:

2. Перечислите основные требования к организации умственного труда.

3. Охарактеризуйте рабочее место работника умственного труда: определение, требования к организации.

4. Назовите основные условия повышения эффективности умственного труда.

5. Обоснуйте возможные способы информационного поиска, доступные работникам умственного труда в современных условиях.

6. Что такое персональный менеджмент из каких процедур он состоит?

8. Приведите модель из семи блоков системы персонального менеджмента.

9. Перечислите инструменты личной работы руководителя (специалиста)?

5. Какой удельный вес фонда оплаты труда в выручке может быть предельным?

6. Какие показатели социальной эффективности производства вам известны?

7. Каким должен быть уровень средней заработной платы и темпы ее роста?

9. Каковы значения уровня трудовой дисциплины и текучести персонала?

Предметы труда - это все то, на что направлен труд и что претерпевает изменения для приобретения полезных свойств и удовлетворения тем самым человеческих потребностей.

Производительность труда - 1) количество продукции в натуральном или денежном выражении, произведенное одним работником за определенное, фиксированное время (час, день, месяц, год); 2) отношение объема выпущенной продукции к общей численности работников с единицей измерения руб./чел.

Производственная операция - часть производственного процесса, осуществляемая одним рабочим (или группой) на одном рабочем месте, охватывающая все действия по выполнению единицы заданной работы над одним предметом труда.

Рабочее место - первичное звено производственного процесса и структуры предприятия, элементарная часть производственной площади (территории, пространства), на которой расположены все элементы процесса производства и на которой субъект труда (работник или группа работников) в соответствии с определенным целевым назначением, технологией и в определенных условиях осуществляет организованную трудовую деятельность.

Рабочая зона - участок трехмерного пространства, ограниченный пределами досягаемости рук в горизонтальной и вертикальной плоскостях с учетом поворота работника на 180° и перемещением его вправо и влево на один-два шага.

Рабочая сила - способность человека к труду, т. е. совокупность физических и духовных сил, применяемых им в процессе производства. Рабочая сила является в рыночной экономике товаром и имеет потребительскую и денежную стоимость (цену).

Рабочее время - установленная в законодательном порядке продолжительность рабочего дня, в течение которого персонал обязан выполнять порученную ему работу.

Разделение труда - качественная дифференциация трудовой деятельности в процессе развития общества, приводящая к обособлению и осуществлению различных ее видов.

Регламент - совокупность правил, определяющих порядок деятельности государственного органа предприятия, учреждения и организации.

Режим труда и отдыха - установленный для каждого вида работ порядок чередования и продолжительность периодов работы и отдыха.

Рынок рабочей силы - социально-экономические отношения

занятых и незанятых работников, т. е. все экономически активное

население страны.

Рынок трудовых ресурсов - совокупность социально-экономических отношений по поводу найма, обучения и использования трудовых ресурсов (занятых, незанятых и учащихся).

Социальная эффективность - требование гармоничного развития личности каждого работника, повышение его квалификации и расширение производственного профиля, формирование позитивного социального климата в трудовых коллективах, усиление социально-политической активности и повышение качества жизни.

Средства защиты работников - технические средства, используемые для предотвращения или уменьшения воздействия на работников вредных и (или) опасных производственных факторов, а также для защиты от загрязнения.

Стоимость рабочей силы - цена материальных и духовных благ, необходимых для воспроизводства рабочей силы, т. е. для полного удовлетворения потребностей работника и членов его семьи.

Технология производства - способы воздействия на предметы труда, требования к производственным работникам, порядок и режимы использования средств труда при изготовлении продукции или оказании услуг.

Труд - умственный и физический процесс, осуществляемый при помощи таких усилий (способностей) человека, которые направлены на производство товаров и услуг. Различают следующие разновидности труда: интеллектуальный и производственный, простой и сложный, полезный и абстрактный, прибавочный и прошлый.

Трудовая деятельность - жестко фиксированный во времени и пространстве целесообразный ряд операций и функций, совершаемых работниками, объединенными в производственной организации.

Трудовое движение - однократное перемещение рабочего органа человека (руки, ноги, корпуса и т. д.).

Трудовое действие - логически завершенная совокупность трудовых движений, выполняемых без перерыва рабочими органами человека при неизменных предметах и средствах труда.

Трудовой потенциал работника - совокупность качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности.

Трудовой процесс - совокупность действий исполнителя или группы исполнителей по преобразованию предметов труда в его продукт, выполняемых на рабочих местах.

Трудовые ресурсы - население обоих полов в трудоспособном возрасте (для мужчин - от 16 до 59 лет, для женщин - от 16 до 54 лет включительно), за исключением неработающих инвалидов войны и труда I и II групп и лиц, получающих пенсию по возрасту на льготных условиях, а также лица в нетрудоспособном возрасте (подростки и население старше трудоспособного возраста), занятые в экономике.

Трудоемкость - затраты рабочего времени на производство единицы продукции в натуральном выражении по всей номенклатуре выпускаемой продукции и услуг.

Управление производительностью труда - важнейшая функция координации общественного труда, измеряемая показателями производительности, выработки, трудоемкости, темпов роста, использования рабочего времени и численности персонала.

Условия труда - совокупность факторов производственной среды и трудового процесса, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье работника.

Фотография производственного процесса - одновременное изучение рабочего времени исполнителей, времени использования оборудования и режимов его работы.

Фотография рабочего времени (дня) - вид изучения рабочего времени наблюдением и измерением всех без исключения затрат на протяжении рабочего дня или отдельной его части.

Хронометраж - метод изучения затрат рабочего времени путем наблюдения и измерения отдельных повторяющихся элементов операции.

Целевое планирование - постановка жизненных целей, разработка критериев их достижения и составление планов работы организации в целом и отдельных сотрудников.

Цель - определение будущего состояния системы, которое необходимо достигнуть за определенный период: идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности.

Человеческие ресурсы - главный вид стратегических ресурсов и производительной силы любой общественно-экономической формации.

Человеческий капитал - совокупность качеств, которые определяют производительность и могут стать источниками дохода для человека, семьи, предприятия и общества.

Экономическая эффективность - показатель отношения экономии (прибыли) к затратам на ее создании

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аширов персоналом: учеб. пособие / . - М.: ТК Велби, Проспект, 20с.

2. Базаров персоналом: учеб. пособие / . - 6-е изд. - М. : Академия, 20с.

3. Самоменеджмент. Эффективно и рационально / А. Бишоф. - М.: Омега-Л, 20с.

4. Бухалков персоналом: учебник / . - М.: ИНФРА-М, 20с.

5. Бычин и нормирование труда: учебник / [и др.]; под ред. . - М.: Экзамен, 2003. – 350 с.

6. Волгин труда: учебник / , . - М.: Экзамен, 20с.

7. Гаврилова труда персонала: учеб. пособие / . - М.: МЭСИ, 20с.

8. Гастев установки: учеб. пособие / М.: Экономика, 19с.

9. Генкин, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: учебник для вузов / . - М.: Норма, 20с.

10. Генкин и социология труда: учеб. пособие / . - М.: Норма, 20с.

11. Горбачев -менеджмент. Время руководителя 24+2. / . - М.: ДМК-пресс, 20с.

12. Управление персоналом: учебник / Г. Десслер. - М.: БИНОМ, 20с.

13. Дятлов персоналом: учебник / [и др.] - М.: Академия, 2000. – 320 с.

14. Егоршин труда персонала: учебник / , . - М.: Инфра-М, 20с.

15. Егоршин персоналом: учебник / . - Н. Новгород: НИМБ, 20с.

16. Калинин -менеджмент: практикум по управлению временем / . - М.: Речь, 20с.

17. Каменецкий / , . - М.: Экономика, 20с.

18. Кибанов управления персоналом: учебник / . - М.: ИНФРА, 2006. – 304 с.

19. Кибанов персоналом организации: стратегии, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие / [и др.] - М.: ИНФРА-М, 20с.

20. Кибанов персоналом. Регламентация труда / , -Заде, . – М.: Экзамен, 20с.

21. Кротова персоналом: учебник / , . - М.: Финансы и статистика, 20с.

22. Леженкина организация труда персонала: учеб. пособие / . – М.: Маркет ДС, 20с.

23. Лукашевич. Теория и практика: учебник / . - М.: Ника-Центр, 20с.

24. Мазин труда: учеб. пособие / . - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

25. Макаренков персоналом организации: учеб. пособие / [и др.] - М.: Акад. проект, 20с.

26. Макарова персоналом: учебник / . - М.: Юриспруденция, 20с.

27. P. Управление персоналом: учебник / , . - СПб.: Нева, 20с.

28. Организация и регулирование оплаты труда: учеб. пособие / под ред. . - М.: Вузовский учебник, 20с.

29. Остапенко и социология труда в вопросах и ответах: учеб. пособие / . - М.: ИНФРА-М, 20с.

30. Пашуто, нормирование и оплата труда на предприятии: учебно-практ. пособие / . - 2-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 20с.

31. Петров труда: практ. пособие / . - М.: Альфа-Пресс, 20с.

32. Руководство персоналом: учебник / . - М.: Аспект Пресс, 2008. – 416 с.

33. Резник менеджмент: учебник / . - М.: ИНФРА-М, 20с.

34. Резник личной карьерой: учеб. пособие для вузов / [и др.]; под ред. . - М.: Логос, 2005. – 151 с.

35. Рофе A. M. Труд: теория, экономика, организация: учебник / . - М.: МиК, 20с.

36. Сербиновский персоналом: учебник / . - 2-е изд. - М.: Дашков и К, 2008. – 464 с.

37. Управление персоналом организации: учеб. пособие для вузов / под ред. . - М. : ИНФРА-М, 20с.

38. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учеб. пособие / под ред. , . - М.: Экзамен, 20с.

39. Управление персоналом: учеб. пособие / под ред. . - М.: ЮНИТИ, 20с.

40. Управление персоналом: учебник / под ред. . - М.: ЮНИТИ, 20с.

41. Федорова персоналом организации: учеб. пособие / [и др.] - М.: КноРус, 20с.

42. Федосеева персоналом организации: учеб. пособие / , . - М.: Экзамен, 20с.

43. Черняк и проектирование рабочих мест: учеб.-метод. комплекс / . - Новосибирск: СибАГС, 2003. – 107 с.

44. Шлендер труда: учеб. пособие / . - М.: Вузовский учебник, 20с.

45. Экономика и социология труда: социально-трудовые процессы в системе рыночного хозяйства: учеб. пособие / , . - Старый Оскол: ТНТ, 20с.

46. Экономика труда (социально-трудовые отношения) : учебник / под ред. , . - М.: Экзамен, 2006. – 736 с.

47. Экономика труда: учеб. пособие / . - 2-е изд. - М.: Инфра-М, 2009. – 272 с.

48. Экономика труда: учебник / под ред. , . - М.: Экономика, 2009. – 559 с.

Введение……………………………………………………………..
Глава 1. Научная организация труда………………………………. 1.1.Понятие организации труда …………………………………… 1.2.Элементы организации труда………………………………….. 1.3. Задачи и функции научной организации труда……………... 1.4. Принципы научной организации труда……………………....
Глава 2. Целевое планирование……………………………………. 2.1. Понятие цели, классификация и критерии управленческих целей ……………………………………………………………….. 2.2. Виды управленческого планирования, взаимосвязь целей и планов………………………………………………………………. 2.3. Жизненные цели и планы человека………………………….. Контрольные вопросы……………………………………………….
Глава 3.Организация рабочих мест……………………………….. 3.1. Понятие и классификация рабочих мест…………………….. 3.2. Оснащение рабочих мест …………………………………….. 3.3. Планировка рабочих мест…………………………………….. 3.4. Типовой проект рабочего места ……………………………… 3.5. Аттестация и рационализация рабочего места………………. Контрольные вопросы……………………………………………….
Глава 4. Организация трудового процесса……………………….. 4.1.Понятие, характерные свойства труда и его виды…………… 4.3. Производственный процесс, классификация трудовых и технологических процессов……………………………………….. 4.4. Классификация производственных операций и трудовых движений…………………………………………………………… 4.5. Методы изучения трудовых процессов……………………. Контрольные вопросы……………………………………………….
Глава 5. Нормирование труда……………………………………… 5.1. Потребность и резервы нормирования труда………………… 5.2. Структура рабочего времени………………………………….. 5.3. Понятие и виды нормативов труда, факторы, определяющие норму труда………………………………………………………….. 5.4. Методы нормирования труда…………………………………. Контрольные вопросы……………………………………………….
Глава 6. Условия труда и отдыха………………………………….. 6.2. Санитарно-гигиенические условия труда…………………….. 6.3. Психофизиологические условия труда и социально-психологические условия труда………………………………… 6.4. Эстетические условия труда ………………………………… 6.5. Режимы труда и отдыха……………………………………… Контрольные вопросы……………………………………………….
Глава 7.Самоменеджмент руководителя (специалиста)………….. 7.1. Понятие умственного труда, его виды и особенности………. 7.2. Технология самоменджмента руководителя (специалиста)… 7.3. Инструменты личной работы руководителя (специалиста)…. 7.4. Делегирование полномочий…………………………………… Контрольные вопросы……………………………………………….
Глава 8. Оценка эффективности труда персонала ………………. 8.1. Понятие эффективности труда, концепции эффективности труда………………………………………………………………… 8.2. Экономическая эффективность труда……………………….. 8.3. Социальная эффективность труда…………………………… Контрольные вопросы……………………………………………….
Заключение…………………………………………………………..
Глоссарий
Список использованных источников……………………………….

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

Учебное пособие

__________________________________________________________

Забайкальский государственный университет, Чита,

Как бы далеко ни зашел научно-технический прогресс, даже в самой высокотехнологичной компании результативность зависит не от техники и оборудования, а от квалифицированных специалистов. Уровень загрузки и производительности персонала определяет эффективность деятельности предприятия. Поэтому HR-реинжиниринг, состоящий в оптимизации и перераспределении времени и работ, имеет большое значение. id="more-8465">

Реинжиниринг применяется в трех основных ситуациях.

В условиях, когда фирма находится в глубоком кризисном состоянии, проявляющемся в значительном снижении доходов при повышении издержек, массовом отказе потребителей от продукта компании, значительном отставании от конкурентов по всем показателям.

При неблагоприятных прогнозах деятельности предприятия.

При интенсивном росте организации. Например, в момент захвата новых рынков. При цели отрыва от конкурентов, создания уникальных конкурентных преимуществ и выведении компании на новый, более высокий уровень развития.

Очень важным моментом во всех этих ситуациях является позиция руководства предприятия по поводу изменений в нем.

Так, часто бывает, что менеджмент ставит перед теми, кто производит реинжиниринг бизнес-процессов (будь то специалисты по управлению в самой организации либо внешние консультанты), единственную задачу. Она состоит в том, чтобы решить проблемы, мешающие максимизации прибыли. Соответственно, для этого необходимо выстроить такую структуру функционирования, которая будет приносить как можно больше дохода.

При этом, когда дело доходит до необходимости реально что-то изменить и внедрить новые методы работы, руководитель идет на попятную и сам же начинает сопротивляться предлагаемым изменениям. Иногда ему начинает казаться, что эти изменения могут ограничить его власть в компании, что помешает ему в нужный момент использовать механизм ручного управления.

Порой топ-менеджер считает, что предложенная схема реинжиниринга окажется слишком дорогой для компании и не окупит себя. Иногда описанная модель преобразований просто не удовлетворяет его представлению о функционировании фирмы, и он отказывается от нее.

Бизнес-инженер и руководитель

Все эти случаи довольно часто встречаются на практике и, к сожалению, приводят к тому, что изначально продуманная и основанная на объективной оценке бизнес-процессов модель значительно дорабатывается с учетом пожеланий руководителя. И в итоге извращается до такой степени, что ее внедрение не приводит ни к каким позитивным результатам. В лучшем случае все остается как есть, в худшем – показатели эффективности снижаются.

Поэтому любому, кто будет производить реинжиниринг, мало оговорить все детали этого процесса с топ-менеджером. Нужно еще и оценить, насколько он готов к перестройке всей работы его компании, к внедрению новой модели управления. Перед началом реинжиниринга, вызванного снижением эффективности работы компании, необходимо выявить истинные причины такого явления. Внешние факторы зачастую сильнее влияют на эффективность, чем внутренние.

Если в результате такой проверки окажется, что компания стала хуже работать по внутренним причинам (например, из-за сбоя или неправильно организованного процесса производства продукции), то можно будет ограничиться переписыванием существующих бизнес-процессов.

Если же выяснится, что эффективность снижается за счет внешних факторов (например, из-за общего снижения спроса в экономике), то реинжиниринг может превратиться в кардинальное изменение работы всей компании, вплоть до изменения направленности бизнеса и переориентации его на другие рынки.

При этом нужно будет учитывать возможности для выработки новой линейки продуктов, более подходящих при сложившейся макроэкономической ситуации. Вероятно, придется создать подразделения, занимающиеся постоянным мониторингом экономической ситуации и продумыванием тактик, необходимых компании для выживания и развития при глобальной экономической неопределенности.

Второй вариант более актуален сегодня, когда мир погружен в серьезнейший кризис, из которого пока не видно выхода. Когда резко снижается спрос на продукцию многих компаний и повсеместно снижается производительность труда.

Дайте мне точку опоры

Основная цель реинжиниринга – существенное улучшение всех показателей эффективности работы компании. Соответственно, этот процесс должен привести к максимальной производительности каждой части предприятия, будь то человек или оборудование.

Максимальная эффективность достигается при полной загрузке каждой единицы.

Поэтому одной из центральных задач реинжиниринга становится устройство всех бизнес-процессов в компании так, чтобы каждый сотрудник был загружен все 8 часов рабочего времени, а оборудование – в соответствии с предписанными правилами его эксплуатации.

загрузить работника на все 8 часов рабочего времени можно с помощью реинжиниринга. Так вы получите максимальную отдачу

Но теперь вспомним, насколько обычно загружены сотрудники в современных компаниях. В большинстве случаев рабочее время среднестатистического сотрудника офиса уходит не только на работу, но и на курение, чаепитие, разговоры с коллегами и общение в социальных сетях.

Время на посторонние виды деятельности варьируется в разных организациях от четверти до половины всего рабочего дня сотрудника. При этом все свои функции персонал успевает выполнять и сдавать вовремя всю работу. Получается, что такой распорядок дня позволяется сотрудникам самой компанией, которая не может обеспечить их работой на 8 часов.

Исходя из этого, мы считаем необходимым начинать любой реинжиниринг бизнес-процессов именно с анализа загруженности всех работников.

Если работник действительно загружен все 8 часов, то можно считать, что бизнес-процесс, в котором он участвует, устроен верно. Если больше или меньше 8 часов – в процессе есть сбой. Поэтому нужно искать его причины по всей цепочке бизнес-процессов и смотреть, что именно вызывает простой или перезагрузку исполнителя.

При этом нужно учитывать, что даже если один из сотрудников в цепочке загружен все 8 часов, а другие перезагружены или недозагружены, то это тоже можно расценивать как сбой в бизнес-процессе, который требует нейтрализации.

Если такие сбои находятся, то нужно пересматривать не только один бизнес-процесс, в котором непосредственно задействован рассматриваемый исполнитель, но и смежные процессы.

Ошибки в проектировании

Неправильное распределение нагрузки может быть получено в результате:

• ошибок в проектировании бизнес-процессов при организации компании;
• внешних факторов (снижение спроса на продукцию (товары, работы, услуги), в производстве которой участвует исполнитель);
• накопления сбоев по всей производственной цепочке компании.

Первый случай характерен для компаний, в которых все бизнес-процессы вообще складывались автоматически без особого продумывания функций набираемого персонала. Зачастую такие предприятия организуются силами нескольких человек, которые на начальном этапе выполняют одновременно функции по выполнению заказов и управлению.

При расширении фирмы руководители начинают набирать персонал в соответствии с текущими потребностями, не продумывая и не прописывая конкретно задачи нанимаемого человека. Некоторое время он выполняет все, что говорит ему начальство.

Но без четко прописанных функций существует вероятность, что он:

• будет выполнять задания в сжатые сроки, но не будет посвящать в это начальство. В итоге он будет иметь много свободного времени, которое в идеале могло быть занято дополнительной работой, помогающей повысить общую производительность;
• научится делать все задания очень быстро и будет предоставлять все результаты работы заранее, чем вызовет дополнительную загрузку со стороны начальства. В итоге получится, что на каждую выполненную задачу он будет получать все больше и больше новых. Без надлежащей системы мотивации работника это может привести либо к его чрезмерной загрузке, либо к отлыниванию от работы и повторению через некоторое время первого случая;
• просто не сможет справляться за 8 часов со всеми задачами, выдаваемыми начальством, и будет вынужден постоянно задерживаться на работе.

В идеале ни одной из описанных ситуаций нельзя допускать изначально. Необходимо сразу прописывать все бизнес-процессы, определять под них функции каждого работника, расписывать инструкции и только после этого проводить набор персонала. В этом случае резко сокращаются ошибки, связанные с неправильным распределением рабочего времени сотрудников.

На начальном этапе становления компании мало кто занимается прописыванием бизнес-процессов. Поэтому все это приходится делать уже после того, как процессы в организации сложились в автоматическом режиме.

в большинстве случаев рабочее время среднестатистического сотрудника офиса уходит не только на работу, но и на курение, чаепитие, разговоры с коллегами и общение в социальных сетях

Внешние факторы

Второй случай – неправильное распределение нагрузки в результате внешних факторов – может произойти из-за серьезных изменений во всей экономике или в отдельной отрасли, в которой работает компания.

В общем случае серьезные внешние изменения характеризуются изменением качества потока запросов на продукцию компании.

Качество потока оценивается по таким критериям, как плотность, интенсивность потока, однородность потока.

Если поток изменяется хотя бы по одному из критериев, то бизнес-процесс, написанный под этот поток, необходимо изменять. В ином случае происходят сбой в загрузке исполнителя и дальнейший сбой по всей цепочке бизнес-процессов.

Так, например, возьмем большое кафе, где все процессы поделены на множество подпроцессов. Все вместе они направлены на максимально эффективное обслуживание определенного потока запросов со стороны клиентов. Под этот поток рассчитана скорость принятия заказа, приготовления блюда, определена периодичность доставки ингредиентов и т. п.

Но представим, что в один прекрасный день поток запросов на продукцию этого кафе сократился в 10 раз. Например, из-за закрытия 100-этажного офисного здания, из которого каждый день на обед приходила толпа голодных офисных работников.

• увольнение лишнего персонала и пропорциональное сжатие всех бизнес-процессов по цепочке исполнителей;
• перестройка бизнес-процессов таким образом, что каждый получает дополнительные функции, ориентированные, например, на привлечение клиентов. В этом случае будут внедряться новые бизнес-процессы.

Так, официанты, кроме своей основной функции – принятие заказов у клиента, получают еще и функции промоутеров. А это отдельный бизнес-процесс.

Конечно, при этом должно быть учтено множество деталей, связанных с квалификацией исполнителей, с их способностями совершать принципиально новые действия, с их обучаемостью. Но в общем случае такое сжатие бизнес-процессов позволяет без увольнения недозагруженных в силу различных причин служащих сделать их работу более эффективной.

Цепочка сбоев

В третьем случае неправильное распределение загрузки персонала происходит в результате накопленных сбоев по всей производственной цепочке. Это требует полного переписывания всех процессов компании и задания ей совершенно новых правил работы. Такое переписывание может дойти до изменения всей структуры предприятия.

Это самый серьезный случай, который требует очень больших усилий как от бизнес-консультантов, так и от руководства фирмы.

Зачастую данная ситуация вытекает из первых двух. По сути – это крайнее проявление плохой организации функционирования компании, которое является последствием замедленной реакции топ-менеджмента на сигналы о появлении проблем.

Также это может являться результатом плохой системы мониторинга показателей работы компании. В большинстве случаев наличие прибыли успокаивает руководителя и создает у него впечатление нормального функционирования организации.

Со временем такой подход может просто убить предприятие.

наличие прибыли успокаивает руководителя и создает у него впечатление нормального функционирования компании, но со временем такой подход может просто убить предприятие

Если там есть проблемы, то прибыль будет со временем снижаться из-за их нарастания.

Если проблем в бизнес-процессах нет, но предприятие упускает момент, когда выгодно было бы сделать прорыв и занять очередную конкурентную нишу за счет увеличения бизнес-процессов, оно тоже рискует умереть из-за того, что его просто обгонят конкуренты.

Почему сегодня?

Современный кризис намного серьезнее прежних и, скорее всего, приведет к глобальному изменению тренда. Рынки будут сжиматься, а конкуренция между предприятиями увеличится.

В таких условиях выживут только сильнейшие корпорации, способные выстроить свою работу под новые реалии и выжимать из всех своих работников максимум эффективности.

Совсем недавно компании могли позволить себе держать низкоэффективный персонал, загружать его по минимуму и при этом получать прибыль благодаря растущему тренду в экономике. Но сегодня прежние методы работы могут привести к банкротству.

Сейчас самое время посмотреть на все процессы в своей организации по-новому, провести серьезнейший анализ деятельности всех подразделений, каждого работника и позаботиться о правильном перераспределении загрузки в компании.

сейчас самое время провести серьезнейший анализ деятельности всех подразделений, каждого работника и позаботиться о правильном перераспределении загрузки в компании

При этом важно не беспорядочно загружать работников, чтобы они постоянно находились в авральном режиме выполнения бесконечных заданий, а четко прописать все функции под выстроенные бизнес-процессы.

У каждого сотрудника должна быть инструкция, по которой он будет выполнять свои действия. Она разрабатывается с учетом подсчета времени, уходящего на выполнения той или иной функции, и времени для отдыха, который необходим для улучшения качества выполнения отдельных действий.

Вся эта работа потребует серьезнейшей отдачи как непосредственно от лиц, проводящих реинжиниринг, так и от всех сотрудников компании, которые также должны будут поучаствовать в данном процессе.

Именно они являются источником информации для бизнес-инженеров, которые на основе наблюдения за работой сотрудников, разговоров с ними, письменных опросов должны выстраивать оптимальные модели работы предприятия.

1 -1

Расчет плановой численности персонала производится, исходя из его оптимальной загрузки в течение рабочей смены по времени и по интенсивности (то есть экстенсивной и интенсивной загрузки).

Оптимальность экстенсивной загрузки персонала, которая закладывается в планы, предполагает:

1) соответствие фактических балансов рабочего времени эффективным (плановым) балансам. Любые потери рабочего времени персонала являются прямыми резервами повышения эффективности производства. При этом в течение рабочей смены загрузка персонала по времени должна быть оптимальной, то есть не должно быть простоев, связанных с ожиданием, внеплановыми аварийными ремонтами, неритмичной работы производственных звеньев, некачественным сырьем и т.п.

В то же время загружать персонал нужно с учетом необходимого объема производства продукции, во избежание перепроизводства. Загрузка персонала производством продукции только ради календарной загрузки – это потери. В данном случае уместно тактическое планирование с применением вышеупомянутой методики «техника такта». С помощью этой методики легче оценить потребность в рабочей силе и сбалансировать загрузку. Например, можно вместо четырех рабочих оставить только трех, научить их выполнять смежные функции и распределять время между ними, чтобы избежать простоев;

2) максимальное исключение трудовых операций, не добавляющих ценности. Существуют трудовые операции, которые не увеличивают добавленную ценность, но при действующей системе организации труда на них приходится затрачивать какое-то время. Потери рабочего времени персонала возникают вследствие хаотичной организации рабочего пространства, большого количества недоступных зон, так называемых «глухих углов», долгих наладок и переналадок оборудования, выполнения излишних транспортных операций, излишних операций по обработке продукции до тех параметров, которые не нужны потребителю и т.д.;

3) соответствие эффективных фондов работы персонала эффективным фондам работы оборудования;

4) перераспределение работников на другие виды деятельности (продукции) в целях их равномерной загрузки в случае необходимости.

Оптимальность интенсивной загрузки персонала подразумевает соответствие фактической производительности труда плановой величине (стандарту, регламенту и т.п.). В течение времени, когда работник занят выпуском продукции, он должен работать с положенной интенсивностью.

Отклонения фактических параметров от плановых показателей являются прямыми резервами для повышения производительности труда. В свою очередь, повышение производительности труда способствует выпуску большего объема продукции меньшей численностью.

Рисунок 8.1 – Планирование оптимальной загрузки персонала

При составлении планов по труду особое внимание должно уделяться выявлению и использованию имеющихся резервов в повышении производительности труда и максимальном сокращении потребности в дополнительной численности трудовых ресурсов. Уровень производительности труда в плановом периоде определяется, исходя из изменения производительности труда в плановом периоде по сравнению с отчетным периодом по каждому фактору, влияющему на производительность труда. К факторам, влияющим на повышение производительности труда, относят:

1) повышение технического уровня производства;

2) повышение уровня организации производства, труда и управления;

3) улучшение качества исходных материалов и ритмичности их поставки;

5) повышение уровня квалификации персонала.

Одним из направлений повышения уровня организации производства и труда является применение вышеупомянутой системы 5S.

Таким образом, повышение производительности труда обеспечивается за счет комплекса плановых мероприятий, которые предусматриваются в планах по инновациям, инвестициям.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ЛИПЕЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ФАКУЛЬТЕТ ИНФОРМАЦИОННЫХ И СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА №3

Выполнила

студентка 4 курса

ГМУ 06-1

Кофанова В

Проверил

Московцев А.В.

Липецк 2010

1. Выбор организации для проведения исследования…………………………….4

2. Определение уровня загруженности персонала организации по функциям управления с использованием методики СФА……………………………………4

Выводы……………………………………………………………………………...10

1. Выбор организации для проведения исследования

Смотреть Задача №1 Определение количественной оценки уровня профессиональной подготовки специалиста по функциям управления (требованиям к кандидату и т.д.) с использованием методики НКО.

2. Определение уровня загруженности персонала организации по функциям управления с использованием методики СФА

Проведем анализ эффективности системы управления персоналом Управления Федерального казначейства по Липецкой области.

Данный анализ основан на 2-ух методиках НКО, СФА.

Начнем анализ с методики НКО. Для этого сформируем экспертную группу из специалистов, имеющих опыт работы (не менее 5 лет), должность не менее начальника отдела, независимых от результатов исследования, знающих методику исследования.

Численность группы составляет 9 человек, среди которых проводится экспертный опрос (анкета), которых каждый эксперт оценивает степень вовлеченности сотрудников по функциям управления учреждением, используя шкалу от 1 до 10, тогда важность функций управления (веса) будет определяться в соответствии с формулой (1).

- весомость i - го параметра;

, - номер параметра;

- номер эксперта;

- количество экспертов;

Балл, присваиваемый i - му параметру -ым экспертом;

- сумма баллов, присваиваемых -ым экспертом всем параметрам объекта.

Для проведения исследования разработаем анкету, в которой по горизонтали 8 должностей управленческого аппарата Управления Федерального казначейства по Липецкой области, обозначив их (I-VIII), а по вертикали 5 функций управления. Кроме того, для исследования необходимо составить функциональную матрицу, которая дает возможность обосновано распределить права и обязанности, выполняемые исполнителями. Функции управления распределятся в соответствии с должностными инструкциями.

Составим матрицу, в строке которой, располагаются должностные лица УФК (I-VIII), а в столбце – функции управления.

При проектировании матрицы деятельность по реализации функций управления характеризуется следующими аспектами.

1. Ответственность за решение задач управления: В – решающий голос в коллегиальном решении с правом подписи, Р – решающий голос в коллегиальном решении без права подписи, Я – единоличное решение.

3. Материально-техническое обеспечение деятельности исполнителя по реализации задачи: С – согласование, Т – исполнение, И – получение информации, У – участие.

Таблица 1

Функциональная матрица организационной структуры УФК по Липецкой области

Функции управления	Должностные лица
Планирование
Организация
Координация
Мотивация
Контроль

Условные обозначения в таблице: I – Руководитель Управления, II – заместитель руководителя, III – главный бухгалтер, IV –Начальник юридического отдела, V –начальник отдела кадров, VI –помощник руководителя, VII – начальник отдела информационных технологий Управления, VIII – начальник отдела доходов Управления.

На основе данной таблицы составим функциональную матрицу организационной структуры УФК по липецкой области, используя формулу (1). Результат исследования сводим в таблицу 2.

Таблица 2

Функции управления

№ эксперта

Планирование

Организация

Координация

Мотивация

Контроль

Результаты, полученные в ходе проведения исследования, показали следующее.

Веса функций управления расположены в диапазоне от 16-23 %, что говорит о высоком качестве составления анкеты и квалификации экспертов.

Наибольший вес в деятельности сотрудников управленческого аппарата составляет функция организации, что характерно для УФК. Относительно низкое значение функции мотивации говорит о том, что это отличительная особенность бюрократических организационных структур муниципального управления.

Результаты данного исследования будут использованы в методике СФА.

Для СФА необходимо построить графы по функциям управления. Условимся, что 1 – руководитель Управления, 2 – заместитель руководителя, 3 – главный бухгалтер, 4 – начальник юридического отдела, 5 –начальник отдела кадров, 6 – помощник руководителя, 7 – начальник отдела информационных технологий Управления, 8 – начальник отдела доходов Управления. Тогда графы будут выглядеть следующим образом.

Рис.1. Граф планирования

Рис.2. Граф организации

Рис.3. Граф координации

Рис.4. Граф мотивации

Рис.5. Граф контроля

Общая функциональная схема будет выглядеть следующим образом.

Рис. 6. Граф функциональной схемы

Используя результаты, полученные в методике НКО (планирование – 22%, организация – 23%, координация – 19%, мотивация – 16%, контроль – 20%) рассчитаем управленческую нагрузку на каждого руководителя по функциям управления, а затем, просуммировав их, получим коэффициенты корреляции (вес связи), обозначив через
, где индекс при () показывает направление связи.

K 12 = 0,22+0,19+0,16+0,20 = 1; K 13 = 1; K 14 = 1; K 15 = 1; K 16 = 1; K 17 = 1; K 18 = 1.

K 21 = 0,19; K 24 = 0,19; K 26 = 0,23+0,19 = 0,42.

K 31 = 0,19; K 35 = 0,23.

K 41 = 0,19; K 42 = 0,19; K 45 = 0,23.

K 51 = 0,20; K 53 = 0,23+0,20 = 0,43; K 56 = 0,23.

K 62 = 0,23; K 65 = 0,23.

K 75 = 0,23.

K 85 = 0,23.

Составим матрицу чувствительности.

Таблица 3

Матрица чувствительности

№ элемента

;

.

Загруженность должностных лиц управленческого аппарата Федерального казначейства отобразим на гистограмме.

Рис.7. Гистограмма

Исходя из полученных результатов, видим, что большинство обязанностей ложится на руководителя, что только подтверждает бюрократическую систему управления (принцип единоначалия). Вторым по загруженности выступает начальник отдела кадров. Далее, заместитель руководителя. Далее примерно на одном уровне по загруженности начальник юридического отдела, помощник руководителя и главный бухгалтер. Наименее загружены начальник отдела информационных технологий и начальник отдела доходов. Такое положение с неравномерным распределением обязанностей может стать причиной неэффективной работы. Поэтому необходимо пересмотреть должностные инструкции с целью повышения качества работы Управления.

Целенаправленности его... , получаемой высшим органом управления по результатам анализа функций управления низшего уровня . На рис. 2.4 ...

Функции управления (3)

Реферат >> Менеджмент

Повышение гибкости в использовании на производстве, ... организация учета изменения уровня производительности труда не в целом по всем рабочим, а по ... персонала определенных факторов. В указанной схеме по каждой функции управления ... недостаточной загруженности . Для...

Лекции по менеджменту (5)

Реферат >> Менеджмент

... Функции по управлению персоналом ложатся на руководителя и заключаются в следующем: определение потребностей в персонале и расчет численности персонала ... деятельности организации . 4) По частоте использования . А) Одноразовые. Планы однократного использования , ...

Персонал как объект управления в современной организации

Реферат >> Государство и право

С привлечением, использованием и развитием персонала организации . 4. Самоуправление и демократизация – активное привлечение работников к управлению на всех уровнях , делегирование...

«393 Приложение 12. Организационная эффективность Надежность работы персонала – один из важных качественных показателей социальной эффективности. Он характеризует работу без срывов и брака, ...»

Приложение 12.

Организационная эффективность

Надежность работы персонала – один из важных качественных показателей социальной эффективности. Он характеризует работу без срывов и

брака, слаженную работу всех подразделений, своевременное и качественное

принятие управленческих решений. Методология проф.

В.С. Кулибанова предусматривает расчет надежности по формуле расчета интегрального показателя:

где R – надежность управления, доли;

t – время на выработку решения;

e – основание натурального логарифма;

k – величина, характеризующая класс сложности задач. Принимает на практике значения от 0 до 10;

– постоянная величина времени, характеризующая количественную оценку недостатков рассматриваемой системы.

На практике надежность работы подразделений может быть оценена экспертным советом на заседании правления (совета) организации каждым его членом по 5-балльной шкале. Обработав результаты, Вы получите оценку надежности работы подразделения. Рассмотрим пример расчета (см. табл.) Таблица Оценки надежности управления по подразделениям организации Подразделения Экспертные оценки членов правления Итого Сред.оценка, баллов баллы Плановый отдел 1 32 5 2 5 23 1 3 30 3,0 Отдел персонала 4 33 2 5 4 25 4 5 37 3,7 Бухгалтерия 5 33 4 3 5 24 2 3 34 3,4 Отдел маркетин- 3 42 1 4 5 21 3 3 28 2,8 га Из таблицы видно, что наиболее надежной признана работа отдела персонала (R=3,7) и менее надежной – отдела маркетинга (R = 2,8), что может быть использовано в итоговой оценке подразделений по методике комплексной оценки управленческого руда (КОУТ).

Равномерность загрузки персонала является важным показателем эффективной трудовой деятельности.

Коэффициент равномерности загрузки характеризует соотношение потерь рабочего времени и перегрузок работников в общей трудоемкости и определяется по формуле:

ПОТ Т ПЕР) (Т Кр = 1 –, (2) Т ОБЩ где Кр – коэффициент равномерности загрузки персонала, доли;

Тпот – потери рабочего времени персонала, чел.-час. Определяются совокупностью методов (хронометражом, фотографией рабочего времени, экспертными оценками руководителей);

Тпер – перегрузки работников, т.е. работа за пределами 8-часового рабочего дня, чел.-час. Определяются аналогичными методами фотохронометражных наблюдений и экспертных оценок.

Тобщ – общая трудоемкость персонала, чел.час. Определяется как произведение численности работников на фонд рабочего времени (2080 чел.-час).

Тобщ = 2080Чср

Пример расчета за год:

Тпот = 208000 чел.-час; Тпер = 156000 чел.-час; Чср = 1000 чел., Тобщ = 20801000 = 2080000 чел.-час.

(208000 156000) Тогда: Кр = 1 – = 0,825.

Коэффициент равномерности загрузки равен 0,825, при этом суммарные потери и перегрузки в общей трудоемкости составляют 17,5% времени.

Для руководителей – 0,80;

Для специалистов – 0,90;

Для служащих – 0,90;

Для рабочих – от 0,8 до 0,9.

Таким образом, знание методов расчета организационных показателей эффективности труда позволяет организовывать оперативное планирование и учет социальных показателей, определить динамику их развития и использовать в качестве критериев эффективности работы трудового коллектива.

Нормы управляемости являются важным показателем эффективности иерархии управления в звеньях «руководитель – подчиненные».

В теории менеджмента выведены нормы управляемости для трех уровней руководства:

Высшее звено управления организации (директор и его заместители) – от 4 до 10 человек;

Среднее звено управления (начальники производств, цехов, отделов, служб, отделений, филиалов) – от 10 до 20 чел.;

Нижнее звено линейного управления (старшие мастера, мастерабригадиры, заведующие секциями в торговле, начальники проектных отделов) – от 20 до 40 чел.;

Нижнее звено функционального руководства (начальники отделов, бюро, групп) – от 3 до 8 чел.

Основой разработки норм управления явились многочисленные эмпирические исследования и закон рационального диапазона управления, выведенный американским ученым В.А. Грайкунасом.

Данный закон утверждает, что число единичных, прямых, групповых и перекрестных связей в организации находится в геометрической прогрессии и подчиняется формуле:

N = n 2 n1 (n 1), (3) Где N – число возможных взаимосвязей сотрудников подразделения, ед.

n – число подчиненных у руководителя, чел.

Графически эту зависимость представить весьма сложно, но мы даем расчетное число возможных взаимосвязей по формуле Грайкунаса для 10 подчиненных сотрудников (индекс внизу – число подчиненных).

N1 = 1; N2 = 6; N3 =18; N4 = 44; N5 = 100; N6 = 182; N7 = 504; N8 = 1080;

N9 = 2306; N10 = 5210.

Из расчета видно, что при 5-ти подчиненных количество связей равно 100, а при 10-ти уже 5210, т.е. при удвоении числа подчиненных количество связей увеличивается больше чем в 50 раз!

Следует заметить, что эта формула уязвима, т.к. в единицу времени все связи осуществляться одновременно не могут. С другой стороны, существуют одаренные первые руководители с прекрасной памятью и эффективной децентрализацией управления, которые могут координировать до 20 подчиненных – но это исключение.

Попытка первых руководителей (генеральных директоров, глав администраций, президентов холдингов, мэров городов) чрезмерно децентрализовать управление, доведя количество непосредственных подчиненных до 30-40 человек, приводит к негативным последствиям:

Снижению уровня управляемости организацией;

Задержке принятия управленческого решения;

Искажению информации из-за наличия «приближенных» и «удаленных» заместителей;

Потерям рабочего времени подчиненных в ожидании приема первым лицом;

Увеличению продолжительности цикла управления;

Значительной и постоянной перегрузке первого руководителя, приводящей к инсульту или инфаркту.

Поэтому в рациональной структуре управления нормы управляемости должны выполняться неукоснительно, а сама организационная структура управления и распределение функций пересматриваться ежегодно и утверждаться приказом первого руководителя.

Коэффициент прироста сотрудников основывается на известном законе Паркинсона «Растущая пирамида». Закон утверждает, что существуют внутренние потребности саморазвития организации, при которой рост числа сотрудников происходит в среднем на 5,75% в год, независимо от роста объема работы. Поэтому организация имеет тенденцию к самопроизвольному росту и бюрократизации, если она не ограничена внешней средой, вышестоящей организацией или первым руководителем.

Коэффициент прироста сотрудников рассчитывается по формуле Паркинсона:

2S m L Х=, (4) n где Х – необходимое число новых сотрудников в год, чел.

S – количество руководителей нижнего звена, набирающих себе подчиненных, чтобы продвинуться по службе, чел.

L – число лет, проведенных на работе;

m – количество человеко-часов, потраченных на обработку материала;

n – количество нужных сотрудников, чел.

Эта формула пригодна для стабильно работающих организаций, находящихся в стадии «зрелости», когда независимо от воли первого руководителя численность персонала растет.

Факторы, способствующие этому, следующие:

Рост объемов производства, в связи с активным продвижением товаров на рынке, расширением сегментов и ассортимента товаров и услуг;

Честолюбивый руководитель стремится увеличить численность работников подразделения, чтобы «быть на виду»;

Трудоемкость работы подразделения растет пропорционально росту объемов производства, правда, более низкими темпами;

Желание заниматься компьютеризацией управления, основанием новых программных продуктов значительно меньше у руководителей старшего поколения – им проще принять новых сотрудников.

Что должен делать первый руководитель, чтобы противостоять растущей пирамиде?

1) Надо постоянно заниматься автоматизацией трудоемких и рутинных задач управления, приобретать компьютеры, программные продукты.

2) Организовывать равномерную загрузку персонала, сокращать потери рабочего времени и перегрузки работников.

3) Увольнять нарушителей трудовой дисциплины, бездельников, людей, увлекающимися административными отпусками и больничными листами без уважительных причин. Желание уйти в отпуск в напряженный период работы организации есть у отсталой части коллектива.

4) Ежегодно пересматривать штатное расписание и структуру управления в направлении укрупнения низовых подразделений и сокращения числа руководителей среднего и нижнего звена.

5) Внедрять многоразрядную тарифную систему оплаты труда персонала, стимулирующую работу специалистов и служащих и их численность и, наоборот, сокращающую число руководителей.

6) Следить за показателем соотношения темпов роста производительности труда и темпов роста заработной платы.

Все это позволит обеспечить соответствие аппарата управления развитию объекта управления и тем самым снизить себестоимость и увеличить прибыль.

Качество управленческого труда является достаточно сложным и многокритериальным показателем, до конца не разработанным в теории менеджмента. Этот показатель интегрирует своевременность и полезность информации для принятия решений, качество оформления документов и машинных носителей, качество и своевременность принимаемых решений, уровень организации труда в управлении и др.

Можно воспользоваться методом аналогии с расчетом качества продукции, однако в сфере у управления нет четких стандартов качества (ГОСТ,

ТУ). Можно предложить несложную формулу расчета качества управленческого труда, рассчитываемого на базе экспертных оценок руководства:

Рн Куп = 1 –, (5) Робщ Где Куп – качество управленческого труда, доли.

Рн – число не эффективных решений (документов, работ, задач), принятых в системе управления организации, ед. Определяется экспертным методом на заседании Правления (Совета директоров) организации за отчетный период (месяц, квартал).

Робщ – общее число принятых решений (приказов, распоряжений, документов) в организации руководителем и его заместителями, ед. Определяется путем подсчета принятых решений на заседаниях Правления (Совета директоров) по протоколам заседаний.

Данный показатель при устойчивой работе предприятия может быть в диапазоне от 0,6 до 0,8.

Уровень управленческого потенциала характеризует деловые способности руководителей к принятию рациональных управленческих решений. Рассчитывается на основе методов экспертных оценок, управленческого тестирования и деловых игр по каждому руководителю.

Можно отметить, что процент руководителей с высоким уровнем управленческого потенциала (более 80 баллов из 100 возможных) составляет всего 16,1% от общего числа руководителей.

Среди специалистов высокий уровень управленческого потенциала составляет 9,2% от их общего числа.

Похожие работы:

«Анализ работы по организации питания в ГБОУ СОШ № 945 ЮОУО г.МОСКВЫ за 2012 – 2013 учебный год. Школьный возраст это период от бурного роста организма до расцвета физических и духовных сил. Для этого периода характерны: неравномерность созревания и развития; повышение возбудимости центральной нервной систем...»

«Государственная власть и местное самоуправление УДК 342 КОНСТИТУЦИОННЫЙ ДЕЛИКТ КАК ОСНОВАНИЕ КОНСТИТУЦИОННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ДЕПУТАТОВ ЗАКОНОДАТЕЛЬНЫХ (ПРЕДСТАВИТЕЛЬНЫХ) ОРГАНОВ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ СУБЪЕКТОВ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ С. С. Фе...»

«ОАО «Концерн ОАО «Концерн «МПО ОАО «ОСК» «Моринформсистема Гидроприбор» Агат» Заместитель Заместитель Руководитель генерального директора генерального директора Департамента по инновационному по науке инновационного развитию развития В.В.Кобылянский В.Е.Соколов А.Ф.Денисов Отчет о выполнении проекта реализации технологической платформы «Освоение...» доктор социологических наук, руководитель отдела социологических исследований Аналитического центра Видео Интернешнл, профессор...» лет, А, кажется, вчера его не стало. Плакучей ивы тень. Такараи Кисаку Предисловие «По скользким камня...»

2017 www.сайт - «Бесплатная электронная библиотека - разные матриалы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам , мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.