Повышение вовлеченности средствами pr. Вовлеченность персонала: как зажечь желание гореть на работе. Что такое вовлеченность

В последние несколько лет теория вовлеченности сотрудников получает все больше признания. Эта теория рассматривает вопрос о том, как компания может достичь своих стратегических целей, создавая условия для развития персонала, в которых каждый сотрудник, менеджер и руководитель будут делать все возможное для блага компании.

Эта теория основана на простом здравом смысле, и поэтому ее даже трудно описать. Эта трудность обусловлена долгой историей использования неэффективных методов и неверных теорий в сфере организационного управления. Теории и лучшие практики вовлеченности сотрудников, наконец, позволяют вернуться к реальности и к здравому смыслу.

Коротко говоря, эта теория гласит, что лидер организации должен создать в ней такую атмосферу, чтобы все сотрудники работали с максимальной производительностью: чтобы они были полностью «включены», чтобы на рабочих местах присутствовали не только их тела, но и их разум. Иными словами, чтобы сотрудники были полностью преданы и вовлечены в работу точно так же, как предприниматель заботится о собственном бизнесе, или как каждый из нас заботится о собственном доме. Это и называют вовлеченностью : это личная заинтересованность в деятельности, которая полностью занимает наше внимание, и в которой мы готовы приложить все усилия.

Действительно, это просто здравый смысл. Какой работодатель не хотел бы, чтобы его сотрудники работали именно так? Для чего же нужна теория? Теория нужна как инструмент, позволяющий устранить неэффективные методы управления, укоренившиеся за сотни (если не за тысячи) лет неумелого руководства. В действительности очень немногие сотрудники полностью вовлечены в работу, и очень немногие лидеры знают, как это изменить. Согласно исследованиям, проведенным в Великобритании, всего 12% сотрудников (любой компании, в среднем), активно вовлечены. В Европе этот процент еще меньше. Но даже в этом случае, эти цифры основаны на самооценке сотрудников, на том, как они сами оценивают свой уровень вовлеченности, и можно предположить, что такая самооценка искажена свойственной всем нам склонностью преувеличивать собственные достоинства. Согласно тому же исследованию, 65% сотрудников полагают, что они «умеренно вовлечены». Это означает, что работа для них важна, но они не вкладывают в нее эмоций. Результаты других исследований это подтверждают: больше половины сотрудников считают, что работают не с полной отдачей, и только 40% говорят, что отдаются работе полностью. По данным консалтинговой компании BlessingWhite, только 31% сотрудников активно вовлечены в свою работу. Представьте себе, как играла бы футбольная команда, если бы только 12% игроков были бы по-настоящему вовлечены в игру, а остальные на поле думали об отпуске, предстоящих свиданиях или о том, что утром прочитали в Интернете. Суть в том, что успешной спортивной командой всегда руководят в соответствии с принципами вовлеченности, даже если называют их по-другому.

Любая теория или концепция выполняет две функции: во-первых, это символ, помогающий узнать о новом способе думать о тех или иных проблемах. (Подсознательно, мы всегда знали, что вовлеченные сотрудники работают лучше пассивных. Новая теория помогает нам осознать то, что мы всегда чувствовали интуитивно). Во-вторых, она обеспечивает рекомендации о том, как достичь идеального состояния – с точки зрения данной теории. В отношении вовлеченности сотрудников, я думаю, что первая функция уже очень ценна — как только мы начинаем о чем-то думать, то сразу ищем средства этого достичь. Но теория вовлеченности сотрудников также помогает наметить верный курс для руководства компании, который позволит полностью вовлечь всех сотрудников в работу, или, как сейчас говорят, создать «дорожную карту» для создания культуры вовлеченности. По моему мнению, конечный пункт назначения такой «дорожной карты» — корпоративная культура вовлеченности – система, которая автоматически поддерживает вовлеченность на всех уровнях организации. В этой книге мы поговорим о том, как создать такую культуру.

Я не большой поклонник определений, но если они достаточно гибкие, тогда они помогают прояснить новые идеи, могут стать руководством к действию. Я определяю вовлеченность сотрудников следующим образом:

Вовлеченность сотрудников – это подход, позволяющий добиться того, чтобы каждый сотрудник искренне заботился о своей работе, о компании, в которой работает и о ее клиентах, подход, помогающий добиться того, чтобы сотрудник полностью посвящал себя работе, прилагал все усилия в этом отношении. Это выражается в том, что сотрудник проявляет проактивность и энтузиазм по поводу работы и берет на себя полную ответственность. Вовлеченность сотрудников – улица с двухсторонним движением, это взаимоотношения между работодателем и сотрудником, основанные на доверии и уважении. Чтобы добиться вовлеченности, руководители и менеджеры компании должны создать ясную и широкую систему коммуникаций, ясно показывать сотрудникам, чего от них ожидают, предоставлять им полномочия, соответствующие их уровню компетенции, а также создать условия труда и корпоративную культуру, которые способствуют вовлеченности.

Более кратко, можно сказать:

Вовлеченность сотрудников — теория о том, как достичь стратегических целей компании, создавая такие условия для развития персонала, где каждый сотрудник, менеджер и руководитель делает все возможное для блага компании.

Существует несколько теорий менеджмента, которые часто путают с теорией вовлеченности сотрудников — на первый взгляд они действительно похожи. Среди них: теория о том, что работодатель должен добиться того, чтобы сотрудникам нравилась их работа, или теория у д о вл е тв ореннос т и р аб о т ой (она была особенно популярна в 70-х годах); теория л оя ль нос т и сотрудников (она вошла в моду в 80-х годах); и теория по л но м очий сотрудников (возникшая в 90-х годах). Все эти теории также связаны с идеей м о т и ва ции . Я не сказал бы, что эти теории ошибочны. Скорее, они несовершенны и неполны – если используются по отдельности, как основа теории вовлеченности сотрудников. Однако, объединив их в единое целое и дополнив некоторыми другими важными и новыми идеями о менеджменте, можно создать, в целом, достаточно надежную теорию вовлеченности. Ниже мы кратко обсудим эти теории.

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ

В дискуссиях с теми, кто незнаком с концепцией вовлеченности сотрудников, часто оказывается, что они связывают эту концепцию с теорией менеджмента, популярной в прогрессивных компаниях, особенно в 80-х и 90-х годах, согласно которой работодатели должны гарантировать своим сотрудникам удовлетворенность работой . Основная идея состоит в том что, чем больше человек доволен своей работой, тем лучше он работает. Специалисты по вовлеченности согласятся со мной в том, что это не соответствует действительности. Проблема в том, что эта теория делает акцент лишь на одностороннем движении: работодатель обеспечивает сотрудникам удовлетворенность, но никто не говорит, чего нужно ожидать от сотрудников взамен. Эту проблему усугубляла традиция проводить опросы удовлетворенности работой. Считалось, что чем выше уровень удовлетворенности сотрудников, отраженный в опросе, тем лучше менеджмент в компании. В результате менеджеры иногда даже «подкупали» сотрудников, то есть, добивались удовлетворенности различными льготами, премиями и рабочей атмосферой, напоминающей Диснейленд, ничего не требуя взамен. Сегодня все чаще признают, что удовлетворенность сама по себе не приводит к повышению качества работы; напротив, вполне возможно, что сотрудник удовлетворен работой лишь потому, что она прилично оплачивается, позволяет пользоваться льготами, в компании царит приятная атмосфера, а сам сотрудник при этом может заниматься другими вещами, не связанными с работой, в которые он больше вовлечен. Удовлетворенность может превратиться в лень, и фактически, не позволяет бросать вызов текущему положению дел и создавать инновации – а именно этого ожидают от вовлеченных сотрудников. Удовлетворенность не побуждает искать новые пути, концентрироваться и прилагать все возможные усилия – а эти качества и лежат в основе истинной вовлеченности.

В опросах удовлетворенности работой часто перепутаны причины и следствия. Это классическая философская проблема: что было раньше — курица или яйцо. Компании, где сотрудники удовлетворены работой, успешны, потому что заботятся об удовлетворенности сотрудников? Или сотрудники сообщают об удовлетворенности, потому что успешные компании часто интуитивно создают политику вовлеченности? И как узнать, является ли успех компании следствием политики удовлетворенности или чего-то еще? Возможно, он обусловлен другими причинами, и только прибыльность позволяет компании делить свой успех с сотрудниками. (Конечно, это тоже неплохо).

Удовлетворенность работой – еще и вопрос сравнения. Человек может сказать, что он удовлетворен работой по разным причинам, которых, по большей части, не осознает. И всегда нужно иметь в виду общечеловеческую склонность сетовать на судьбу.

Еще одна проблема опросов удовлетворенности работой состоит в том, что обычно они разработаны так, чтобы выяснить у сотрудников, насколько они удовлетворены своей работой, а значит, и своим руководством и работодателем. Я думаю, не менее полезно спрашивать и менеджеров (на разных уровнях) о том, насколько они удовлетворены сотрудниками. Тогда мы оказались бы на улице с двухсторонним движением.

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И ЛОЯЛЬНОСТЬ

До недавнего времени, когда теория вовлеченности еще не получила широкого признания, прогрессивные лидеры и менеджеры по персоналу говорили о лояльности сотрудников . Сейчас специалисты спорят о том, каковы различия этих двух парадигм, если они вообще есть. Некоторые утверждают, что это просто разные термины для одной и той же концепции, но я думаю, что это разные теории. Можно сказать, что теория вовлеченности – это более высокая стадия эволюции теории лояльности, ее усовершенствованная и более полная версия.

Здесь нужно указать, что я не одинок в критике тех или иных концепций, и не один я думаю, что разные концепции действительно основаны на разных идеях. Но я хочу указать на то, что, как я понимаю теорию лояльности, ей недостает определенных ключевых элементов, присутствующих в теории вовлеченности, и при этом она содержит элементы, которые могут вести в заблуждение.

На мой взгляд, теория лояльности больше основана на принуждении, на создании таких условий, в которых сотрудник чувствует себя обязанным продолжать работать в организации, тогда как теория вовлеченности стремится создать ситуацию, где у сотрудника остается свобода выбора, и возникает внутреннее желание работать на благо организации. Лояльность можно назвать односторонним принуждением, а вовлеченность взаимна: вовлечены и сотрудник, и работодатель. Несколько упрощенно, можно также сказать, что в ситуации лояльности человек рационально относится к компании, он взвешивает все «за» и «против»; а в ситуации вовлеченности он свободный выбор, и не на основании «подсчета», но потому что искренне этого хочет. Скорее, это эмоциональный выбор. Если руководство компании следует теории лояльности, оно также стремится создать эмоциональную связь с сотрудниками, но вопреки теории вовлеченности: руководство компании пытается заставить сотрудника чувствовать, что он что-то должен компании, которая так много для него сделала; или «привязать» сотрудника большой зарплатой, или еще более популярной формой соблазна — предлагая сотрудникам опционы и другие льготные программы. Проблема всех этих методов состоит в том, что они могут быть эффективными с точки зрения удержания сотрудников. Но… будут ли люди, которых удерживают подобным образом, действительно прилагать все усилия на благо компании? Вряд ли.

Лояльность можно также понимать как лояльное поведение в сочетании с внутренней мотивацией вовлеченности.

Анализ трехкомпонентной модели лояльности Мейера и Аллена помогает провести различие между этими двумя теориями. Эти исследователи разделили лояльность на три составляющих: эмоциональная лояльность, продолженная лояльность и нормативная лояльность. Два последних компонента указывают на принудительный характер лояльности.

Продолженная лояльность, как принято считать, основана на подсчете «плюсов» и «минусов» дальнейшей работы в организации. При этом человек остается в организации, если считает, что его «убытки» в случае ухода будут выше «прибыли», если он останется в организации. Естественно, факторы, которые входят в это уравнение, не обязательно измеряются в деньгах, и включают, например, вопросы статуса, принадлежности к определенному сообществу и т.д.

Нормативная лояльность – это предполагаемое или реальное чувство долга по отношению к организации, побуждающее в ней остаться.

Согласно теории вовлеченности, руководству компании не нужно пытаться искусственно создавать продолженную и нормативную лояльность, но оставшийся элемент, эмоциональная лояльность, имеет место и в парадигме вовлеченности. Эмоциональная лояльность – это положительная эмоциональная привязанность сотрудника к организации, элемент «желания» в организационной лояльности. При этом, сотрудник, как принято говорить, идентифицирует себя с целями организации и стремится оставаться в ней, потому что хочет этого.

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ

Вовлеченность отличается и от еще одной концепции менеджмента, которая была популярной в последние два десятилетия: теории расширения полномочий . Эта теория гласит, что сотрудникам необходимо предоставить полномочия, в частности, принимать важные решения. Конечно, очень важно, чтобы сотрудники были уполномочены принимать решения в рамках своих задач, и в этом смысле полномочия – важный аспект вовлеченности. Но проблема в том, что полномочия не имеют смысла, и они неосуществимы без остальных аспектов вовлеченности. Полномочия можно предоставить лишь тем сотрудникам, которые демонстрируют достаточный уровень вовлеченности. Еще один важный аспект: при этом в компании должны работать подходящие сотрудники; неразумно давать полномочия кому угодно. И самое важное: полномочия должны опираться на корпоративную культуру, основанную на принципах вовлеченности. Чтобы давать адекватные полномочия сотрудникам разных уровней ответственности и компетентности, необходима культура самодисциплины и самоорганизации.

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И МОТИВАЦИЯ

Вовлеченность неразрывно связана с мотивацией. Но здесь нужно прояснить само понимание мотивации. В словаре «мотивация» определяется как «побуждение к действию или процесс мотивации», или как «условия, при которых возникает мотивация». Чаще всего, в контексте теорий менеджмента, принято говорить о мотивации как об«акте или процесса мотивации». Возникает менталитет «кнута и пряника»: как заставить сотрудников вести себя так или иначе. Но в теории вовлеченности мы говорим о другом смысле мотивации: «условия, при которых возникает мотивация». В таком случае, задача руководства компании — создать такие условия, чтобы у сотрудников возникла внутренняя мотивация, или самомотивация, как я предпочитаю ее называть. Мотивация – то есть, желание прилагать все возможные усилия, должно возникать изнутри, а не под внешним давлением (позитивным или негативным), и не под контролем руководства.

Под влиянием традиционного понимания этой концепции, работодатели ломали голову, пытаясь изобрести привлекательные новые способы внешней мотивации сотрудников. Прежде всего, конечно, в голову приходит зарплата, зарплата и еще раз зарплата, а также льготы в виде премий или других стимулов, например, опционов и так далее. А еще, конечно же, хорошая должность и достойное положение в иерархии. И не забудьте о наказании, в разных формах. Если руководство компании мыслит именно так, то оно создает систему постоянной «торговли»: если вы сделаете это, то получаете это; если я не получу этого, то не сделаю этого.

В теории вовлеченности эта идея меняется с точностью до наоборот. Здесь работодатель стремится раскрыть источники внутренней мотивации сотрудников, создать такие условия труда и такие отношения в компании (между ее руководителями, менеджерами и сотрудниками), чтобы люди были внутренне мотивированы делать лучшее, на что они способны. Очевидно, зарплата и материальные льготы остаются важными, но они перестают быть единственными средствами мотивации.

Здесь мы переходим от попыток создать мотивацию для того или иного поведения при помощи кнута и пряника к драйверу, позволяющему «завести» внутреннюю мотивацию сотрудников. Мы создаем условия, в которых человек начинает мотивировать себя сам – благодаря содержанию работы и общим условиям труда.

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ – ВАЖНЕЙШИЙ ФАКТОР УСПЕХА КОМПАНИИ

Как я уже говорил, цель вовлеченности – не добиться удовлетворенности сотрудников, хотя она обычно становится следствием вовлеченности. Скорее, цель культуры вовлеченности — успешная реализация бизнес-стратегии, позволяющая, в итоге, получить прибыль и увеличить стоимость акций компании. Конечно, никто не станет сомневаться, что люди, которые по-настоящему увлечены своей работой и каждый день прилагают все усилия, работают лучше и успешнее тех, кто не вовлечен в свою работу.

Уровень вовлеченности напрямую влияет на: качество обслуживания клиентов, качество продуктов, производительность труда, инновацию, уровень удержания персонала, количество прогулов и так далее.

Для тех, кто все еще сомневается, мы приведем результаты различных исследований и обзоров, подтверждающих нашу точку зрения.

• Обширное исследование, проведенное в Европе, показало, что у компаний с более высоким средним показателем вовлеченности сотрудников — значительно более высокий показатель рентабельности по стандартам их отрасли. 88% активно вовлеченных сотрудников полагают, что могут оказывать позитивное влияние на качество продуктов своей организации, по сравнению с 38% сотрудников, показавших невысокий уровень вовлеченности. Прежде всего, это значит, что сотрудники действительно беспокоятся о качестве, и им не нравится, если они не чувствуют, что руководство компании поощряет качество. Эти данные подтверждает другое исследование: 84% активно вовлеченных сотрудников полагают, что могут оказывать позитивное влияние на качество продуктов своей организации, по сравнению с 31% показавших невысокий уровень вовлеченности.

Это также касается и обслуживания клиентов (другой аспект качества): 72% активно вовлеченных сотрудников полагают, что могут оказывать позитивное влияние на качество обслуживания клиентов, по сравнению с 27% сотрудников, показавших невысокий уровень вовлеченности. Это значит, что есть веские причины считать, что сотрудники, показывающие невысокий уровень вовлеченности, не вовлечены именно потому, что не чувствуют, что компания поощряет их стремление к качественному обслуживанию клиентов. Исследование Джерарда Сейджтса и Дэна

Крима подтвердило, что отношение сотрудника к работе и к компании оказывает больше влияния на лояльность и качество обслуживания клиентов, чем все другие факторы, вместе взятые.

• Те же соображения касаются и контроля затрат: 68% активно вовлеченных сотрудников полагают, что могут оказывать позитивное влияние на затраты, связанные с их работой или их подразделением, по сравнению с 19% сотрудников, показавших невысокий уровень вовлеченности.
• Корреляции между вовлеченностью сотрудников и желательными результатами деятельности компании, например, удержанием талантливых людей, качественным обслуживанием клиентов, производительностью труда, эффективностью работы команды, производительностью подразделения, и даже финансовыми показателями на уровне предприятия приведены в работах Rucci и др, 1998; McKay, Avery, Morris и др., 2007; and Schneider, Hanges, & Smith (2003).
• Было обнаружено, что компания, где высокий уровень вовлеченности сотрудников, на 87% чаще удерживает самых талантливых людей.
• В исследовании с участием компании MolsonCoors было обнаружено, что количество производственных травм в команде вовлеченных сотрудников в пять раз меньше, чем в командах, которым не хватает вовлеченности.

КАЧЕСТВА ВОВЛЕЧЕННОГО СОТРУДНИКА

Максимально вовлеченный сотрудник на совесть выполняет каждую задачу, полностью посвящает себя работе, интеллектуально и эмоционально, готов работать сколько нужно, чтобы выполнить задачу. Его интеллект действует с полной мощностью, он анализирует каждую рабочую ситуацию так, чтобы найти лучшее решение для клиента и компании. Он не воспринимает правила и традиционные методы работы как истину в последней инстанции, он готов искать новые методы и предлагать идеи, позволяющие улучшить процессы. Он не просто «присутствует» на рабочем месте, он старается делать все, что может. Вовлеченный сотрудник искренне беспокоится о качестве, затратах, обслуживании клиентов и безопасности – и это подтверждают результаты исследований, приведенные выше.

В таблице 2 приведен список характеристик, которые, по мнению консультантов и исследователей, свойственны вовлеченным сотрудникам. Список составлен по данным литературы о вовлеченности.

ТАБЛИЦА 2. КАЧЕСТВА ВОВЛЕЧЕННОГО СОТРУДНИКА

• Поглощен работой – «на работе время летит быстро»
• Поддерживает концентрацию в течение длительного времени
• Чувствует сильную эмоциональную связь с компанией
• Относится к работе с энтузиазмом и страстью
• Расширяет сферу своей ответственности, гибкий, не ограничивается описанием должностных обязанностей
• Адаптируется к изменениям
• Стремится развивать рабочие навыки
• Не нуждается в напоминаниях и приказах
• Делает все вовремя
• Настойчив
• Проявляет инициативу
• Ориентирован на достижение цели
• Добросовестный
• Ответственный и обязательный
• Предан работе

Основная идея теории вовлеченности сотрудников состоит в том, что лидеры компании должны активно развивать эти качества в сотрудниках компании. Для этого нужно создать соответствующую корпоративную культуру, культуру вовлеченности и самодисциплины.

При этом нужно помнить, что разные люди обладают разными способностями и разной склонностью к вовлеченности, и условия по созданию вовлеченности не всегда приносят желаемый результат. Поэтому поиск и подбор сотрудников остаются важнейшим элементом стратегии вовлеченности. Чтобы создать культуру вовлеченности, нужно подбирать и удерживать тех сотрудников, которые обладают соответствующей самодисциплиной и способны к самомотивации.

Если вовлеченные сотрудники обладают перечисленными выше качествами, как определить невовлеченного сотрудника? Очень просто: он демонстрирует прямо противоположные характеристики. Давайте укажем на некоторые из них. Невовлеченные сотрудники не заботятся о работе и об интересах компании. Они приходят на работу для того, чтобы получать зарплату – это их основная мотивация. Они не стремятся внести вклад в процветание компании, а иногда даже вредят ей. В рабочее время они общаются с коллегами, болтают по мобильному телефону, сидят в Интернете и так далее. Facebook – всемирный центр невовлеченных сотрудников нового поколения.

Таких сотрудников не интересует, что происходит в компании, они не задают вопросов о бизнесе и не предлагают никаких полезных идей, делая только минимум того, что от них требуется. Когда они только что пришли в компанию или были новичками в своей профессии, они, возможно, проявляли энтузиазм и интерес, но после нескольких лет апатии и пренебрежения со стороны руководства, теряют пыл и начинают пассивно сопротивляться некомфортным условиям, в которых оказались.

Здесь мне приходит в голову парадокс российской медицины. В государственных больницах — ужасный сервис, а иногда просто ужасающие условия. Складывается впечатление, что российских врачей и медсестер это не волнует. Это — парадокс, ведь я вижу молодых, талантливых и полных энтузиазма людей, которые заканчивают медицинские колледжи и институты. Я знаю, что пациентам и их родственникам часто приходится самим покупать лекарства и другие необходимые вещи, поскольку в больнице не могут, а иногда просто не хотят этого делать. Я слышал о случаях, когда родственникам больных приходилось давать взятки врачам, чтобы они назначили курс лечения, и платить медсестрам, чтобы те сменили белье и даже помогли пациенту сходить в туалет. Персонал больниц часто обращается с пациентами грубо и безразлично, а то и издевательски. Трудно понять, как эти люди, которые в обычной жизни искренне заботятся о своих детях, родителях, родственниках и друзьях, могут вести себя подобным образом. Но ответ очень простой. Молодые специалисты приходят работать в больницу, полные надежд и энергии. Но постепенно их надежды разбиваются о плохое руководство, отсутствие финансирования, необходимого оборудования и лекарств, коррупцию и возникающие в результате цинизм и равнодушие. В то же время, я вижу, что в российских частных клиниках и даже в государственных больницах с хорошим финансированием ситуация намного лучше. Здесь нормальные условия, и так или иначе, частные клиники все больше ориентированы на клиентов, на пациентов — даже если они еще не достигли необходимого уровня. Рано или поздно поведение большинства из нас начинает отражать те условия, а которых мы находимся, и поведение тех, кто нас окружает. То же самое касается российской полиции. К счастью, при президенте Путине благосостояние страны стало расти, и в последние годы делается очень много для улучшения материальных условий в сфере здравоохранения и охраны правопорядка. Достаточное финансирование — непременное условие здоровой организационной культуры в этих сферах. Следующим шагом должно стать активное внедрение культуры вовлеченности. И делать это нужно в масштабах всей страны.

Невовлеченные сотрудники активно защищают свои сферы влияния, пытаются избежать любых новых задач и не хотят, чтобы кто-то вмешивался в «их дела». Они редко обращаются за помощью к коллегам или предлагают ее сами. «Я делаю то, что мне говорят. Не больше и не меньше». Такая позиция не способствует командной работе.

Если менеджер видит, что ему приходится слишком жестко контролировать сотрудника и тратить на это слишком много времени, это — явный признак того, что этому сотруднику не хватает вовлеченности.

ЧТО ТАКОЕ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И ДРАЙВЕРЫ ВОВЛЕЧЕННОСТИ

По моему мнению, основной вопрос, связанный с вовлеченностью сотрудников – это корпоративная культура. Вовлеченность должна быть встроена в корпоративную культуру, стимулирующую и поддерживающую вовлеченность.

В конечном счете, компания – это группа работающих вместе людей. Результаты их работы зависят от того, как они работают, и от методов работы: короче говоря, от их культуры сотрудничества. На основании этой простой мысли мы можем определить корпоративную культуру компании как общий стиль ведения бизнеса. Следовательно, корпоративная культура — это совокупное отражение всех действий компании, решений и поведения ее руководства и всех ее сотрудников, а также всех методов работы и бизнес- процессов. Зная это, мы сможем понять, что нужно изменить в корпоративной культуре, чтобы она поощряла инновации, качество обслуживания клиентов и вовлеченность сотрудников. Для этого нужно одновременно уделять внимание всем аспектами корпоративной культуры. Иначе говоря, организационная структура, процесс принятия решений и их выполнения быть разработаны таким образом, чтобы поощрять вовлеченность. При этом нужно изменить не только поведение, но также правила и методы, которые поощряют то или иное поведение. Но изменение поведения – задача не только для психологов, как многие думают. Изменение организационного поведения — задача лидеров, задача руководства, и она связана со всеми аспектами бизнеса.

Корпоративная культура — целостное отражение всех действий компании, решений и поведения ее руководства и всех ее сотрудников, а также как всех практик бизнеса и бизнес-процессов.

Корпоративную культуру нельзя воспринимать всего лишь как еще один аспект бизнеса, наряду с другими его аспектами — стратегией, принципами маркетинговой политики, активами, финансовыми показателями, организационной структурой и так далее. Мы подчеркиваем, что корпоративная культура — это сумма всех этих аспектов. Как сказал Луи Герстнер: «Культура — не просто один из аспектов игры, она и есть игра». Поэтому, чтобы компания была более успешной и прибыльной, ее руководство должно добиться того, чтобы все стратегические решения и все изменения отражались в поведении всех сотрудников, в самой корпоративной культуре. Зная это, мы понимаем, что все стратегические решения, направленные на развитие, повышение прибыли и долгосрочный успех, должны реализовываться на уровне корпоративной культуры. Если корпоративная культура не меняется в соответствии с новой стратегией, то стратегия потерпит неудачу. Слишком часто результаты стратегических изменений не оправдывают ожиданий, потому что руководство компании сосредоточено только на материальных активах, связанных с данным стратегическим решением, с его финансовыми и технологическими аспектами, игнорируя при этом необходимость изменения поведения и методов, влияющих на общую эффективность деятельности компании.

Мы утверждаем, что корпоративная культура – это совокупная эффективность каждого отдельного сотрудника, но на эффективность работы отдельного сотрудника влияет множество факторов. Эти факторы могут ограничивать корпоративную культуру или помогать ей развиваться. Поведенческие элементы, которые, в целом, и составляют корпоративную культуру, зависят от многих соображений, начиная с самой широкой из всех категорий: с природы человека. Но прелесть теории вовлеченности состоит в том, что нам не нужно пытаться изменить человеческую природу. Вместо этого мы используем методы, позволяющие пробудить лучшие ее качества, и на их основе создать культуру вовлеченности.

ДРАЙВЕРЫ ВОВЛЕЧЕННОСТИ – КАКИЕ ФАКТОРЫ ОКАЗЫВАЮТ ВЛИЯНИЕ НА КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ

Я хочу проиллюстрировать драйверы вовлеченности (или факторы влияния на корпоративную культуру), разделив их на 12 категорий, как показано в Таблице 3 .

ТАБЛИЦА 3. Драйверы вовлеченности

• Доверие, справедливость, уважение
• Согласованность
• Коммуникации
• Полномочия
• Эффективные процессы
• Организационная структура
• Самодисциплина
• Ориентация на качество и удовлетворение потребностей потребителей
• Поведение, требуемое от лидеров и менеджеров

Индивидуальные драйверы:

• Качество жизни
• Содержание работы
• Оплата и вознаграждение
• «Мягкие» аспекты корпоративной культуры

Ниже мы подробно остановимся на всех этих факторах и в отдельных разделах опишем основные особенности драйверов вовлеченности. Но сначала я хотел бы предостеречь читателя от неверных представлений о природе корпоративной культуры, которые часто можно встретить в литературе, посвященной этому вопросу.

Вовлеченность персонала – это больная мозоль современного бизнеса. Сотрудники не хотят брать ответственность, их приходится постоянно подгонять, мотивировать, а иногда даже уговаривать поработать. Давайте разберемся, какую роль в процветании компании играет человеческий фактор, и какие существуют методы повышения уровня вовлеченности персонала?

Что такое вовлеченность и кому она выгодна?

Вовлеченность – это состояние человека, в котором он работает с искренним интересом, полной отдачей, эффективно и непринужденно, достигая при этом лучших результатов для себя, своих коллег и компании в целом.

Абстрагируемся от бизнеса и воспользуемся простой аналогией. Обыкновенный класс средней школы, урок истории. Вова мечтательно смотрит в окно. Родители пообещали ему айфон, если он окончит семестр без двоек. Саша учит историю Римской Империи, просто потому что ему интересно. Он бороздит Википедию, смотрит дома исторические сериалы и собирает модель боевого требушета…

Вова явно находится не на своем месте, к тому же, он искусственно замотивирован. А Сашу можно считать действительно вовлеченным учеником.

Теперь представьте, что все ученики в классе будут относиться к учебе как Саша. Через несколько месяцев ученики подружатся на почве общего увлечения, начнут получать высокие оценки, побеждать в олимпиадах. Родители довольны, историк номинируется на учителя года, директор пользуется уважением, школа получает статус гимназии.

Это справедливо для любой компании. Каждый, начиная от рядового исполнителя, заканчивая собственником бизнеса, выиграет, если персонал будет вовлечен в работу. На базе вовлеченности строится здоровая корпоративная культура, и компания работает как единый слаженный организм.

Вовлеченность поддается измерению

Если компания ранее не обращала внимания на показатели вовлеченности, то первичный анализ, с большой вероятностью, покажет низкие результаты. Перед руководителем и HR-отделом станет задача повышения вовлеченности персонала компании. С чего же начать?

Вовлеченность – величина, которая постоянно меняется. После отпусков и корпоративов люди полны сил, вдохновения и желания трудиться на благо общества. Сотрудники, полгода выполнявшие однообразную и скучную работу без должного поощрения, близки к синдрому профессионального выгорания. Они отсиживают положенное время и выполняют задачи “на отстань”.

Чтобы повысить уровень вовлеченность персонала, компании необходимо измерить вовлеченность каждого ее сотрудника. Для этого используются 3 способа.

Тестирование

На кадровых порталах есть множество разнообразных тестов, цель которых – выявить коллективную и индивидуальную вовлеченность персонала. Чтобы отфильтровать неэффективные виды тестирования, выбирайте опросники, составленные аналитиками компаний с хорошей репутацией в HR-отрасли.

Анонимное анкетирование

HR-отдел составляет уникальный опросник по показателям, которые компания считает важными. Такое анкетирование позволяет выявить удовлетворенность и мотивированность персонала с большей точностью. Его следует проводить минимум раз в месяц.

Индивидуальный разговор

Индивидуальные встречи с сотрудниками нужны для того,чтобы выявить неудовлетворенность конкретного человека, понять, почему упали его показатели, или наметить цели на ближайший период. Важный плюс – сотрудник видит, что его воспринимают не как рядового менеджера, а как личность со своими индивидуальными проблемами и потребностями. Мы рекомендуем руководителям компаний лично проводить беседы с персоналом. За одну беседу вы узнаете о своем сотруднике больше, чем из десятка анонимных анкет.

9 методов повышения вовлеченности персонала

1. Проясните цели и ответственность персонала.

   Проговорите и пропишите подробно индивидуальные и коллективные задачи сотрудников, а также задачи всех отделов. Чем отчетливее человек знает конечную цель, тем эффективнее он трудится.

2. Поощряйте личную инициативу.

   Дайте сотрудникам возможность проявить себя. Среди десятка “холостых” инициатив может быть одна, которая действительно “выстрелит”.

3. Проводите мозговые штурмы и презентации идей.

   Выделите в рабочем регламенте время на коллективное обсуждение новых идей. Во время мозгового штурма часто возникают неординарные решения. Выносите каждый проект на коллективное обсуждение еще на стадии планирования.

4. Празднуйте личные праздники и профессиональные достижения

   Поздравляйте своих сотрудников с общепринятыми праздниками, днями рождения, свадьбами. Кроме этого, празднуйте всем коллективом повышение в должности, успешное завершение проектов, новые рекорды продаж и другие карьерные успехи.

5. Давайте обратную связь вместо критики.

   Забудьте слово “критика”. Даже если сотрудник сильно облажался, дайте ему надежду на то, что все можно исправить. Порицание лучше заменить советом, который поможет решить задачу правильно.

6. Поощряйте корпоративное обучение и внутреннее менторство.

   Профессиональный рост каждого сотрудника – это вклад в развитие всей компании. Не жалейте денег на тренинги, курсы и семинары для персонала. Пусть руководители отделов станут наставниками для своих подчиненных, а опытные сотрудники – поддерживают новичков.

7. Соблюдайте политику прозрачности.

   Руководитель должен соблюдать все договоренности с персоналом, устные или письменные. Держите свое слово и не “переобувайтесь на ходу”. Если не можете сделать что обещали – признайтесь честно и объясните почему.

8. Упростите коммуникации.

   Составьте список всего, что отнимает энергию и отвлекает сотрудников от основных задач – десятки чатов, гирлянды писем, совещания по три раза в день. Утвердите единственный способ переписки по рабочим задачам. Для новостей компании и не срочных объявлений заведите внутренний блог или телеграм-канал. Совещания проводите только при необходимости.

9. Минимизируйте официоз.

   Дресс-код, обращение на “вы” и прочие элементы корпоративной этики важны при работе с клиентами и партнерами. Внутри коллектива официоз приводит к принужденной атмосфере. Пусть коллеги сами решают, как они будут общаться и выглядеть в будничной обстановке.

Что делать с сотрудниками, которые сопротивляются вовлечению

Плавное и грамотное внедрение методов повышения вовлеченности персонала в разы увеличит эффективность компании.

Но будьте готовы столкнуться с естественным сопротивлением. Эволюционно в людях заложен инстинкт сопротивления новшествам. Кто-то сопротивляется больше, а кто-то меньше.

В вашей компании обязательно найдутся сотрудники, которые не смогут или не захотят вовлекаться. В этом нет ничего страшного, все люди разные и хотят от жизни разного. Возможно, они просто еще не нашли идеального места. Но это не значит, что из-за них компания должна терять эффективность. С сотрудниками, которые сопротивляются вовлечению, лучше провести честный разговор, пожелать удачи и попрощаться.

Вовлеченность персонала – стремление сотрудников принести максимальную пользу компании и делать все возможное для достижения ее целей, выполнение действий, выходящих за рамки их прямых обязанностей.

Вовлеченность персонала в работу напрямую связана с успешностью бизнеса и удовлетворенностью клиентов. Вовлеченностью работника движет любопытство, интерес к целям компании и заинтересованность в результате, а не страх штрафов, увольнения и т.п.

2. Методика оценки вовлеченности персонала

Единого алгоритма, отвечающего на вопрос «Как измерить вовлеченность персонала?», не существует, поскольку у каждого работника своя специфика. Вовлеченность сотрудника складывается из трех вещей, первая из них – что он говорит о своей работе. К примеру, тот же менеджер по персоналу проводит собеседования, набирает сотрудников, расписывает фирму так, будто это райское местечко и вообще работа мечты. Но что мы видим на деле? Вечером, в баре друзьям он высказывает трехэтажным матом, как он ненавидит свою работу и мечтает прописать начальнику коронный «с левой». Именно искренние отзывы человека говорят о том, вовлечен он или нет.

Второй вопрос – насколько долго он готов работать в фирме? Год, два, десять, пока не подвернется что-то лучше или как можно дольше оставаться в компании?

И третий момент – как часто сотрудник думает о работе в свободное время? Если человек перед сном задумывается о том, что полезного он может сделать или предложить на работе, его определенно можно назвать вовлеченным. К сожалению, мы простые смертные и не можем читать мысли людей, поэтому для исследования и мониторинга вовлеченности персонала специальные компании разрабатывают тесты, и порой они состоят из более 70-ти вопросов.

3. Вовлеченность персонала как наивысший уровень мотивации

Вовлеченность не является каким-либо навыком и ей нельзя научить или заставить, это собственный осознанный выбор человека. Даже если у работников абсолютно одинаковые обязанности, условия труда и система расчета заработной платы, то часто они будут делиться на несколько групп. На тех, кто хочет ничего не делать и скорее «смыться» с работы, тех, кто в принципе доволен и будет работать долго, не прилагая дополнительных усилий, и те, кто воспринимает бизнес компании как свой собственный, делает все возможное для ее процветания и развития.

Вовлеченность — ценное качество, которое можно и нужно развивать в своих подопечных, вдохновлять их на новые свершения, мотивировать.

Например, компания «Теплотехник» приняла решение повысить вовлеченность персонала с помощью новых идей. Суть заключалась в том, что каждый сотрудник может предложить свои идеи по поводу улучшения работы фирмы, в короткий срок рассматривается руководителями и принимается решение внедрять или нет. Затем подсчитывается (если он есть) финансовый результат от новшества и сотрудник-инициатор получает денежное поощрение. Также эти факторы учитываются при подсчете его KPI, результат виден всем, а кому хочется выглядеть плохо в глазах своих коллег? Идеи исходили активно одна за одной, лучшие генераторы идей попадали на доску почета, сотрудники думали о работе не только в положенное время, а это и есть вовлеченность.

4. Влияние вовлеченности персонала на прибыль

Естественно, легко вовлекаемые кадры самые востребованные, такие люди в разы эффективнее обычных не вовлеченных сотрудников. Вовлеченный персонал не задумывается перед каждым действием «а должен ли я это делать, или это работа Василия с другого отдела?» он берет на себя ответственность и делает. Чем больше вовлеченных сотрудников в компании, тем меньше текучесть кадров, более комфортная атмосфера, где «все свои», слаженный процесс работы и максимальная отдача. Все это способствует улучшению качества и повышению производительности труда, что дает дополнительную прибыль для бизнеса.

5. Как повысить вовлеченность персонала

У каждого человека свое понятие классной работы-мечты, для одних это большая заработная плата, другие в приоритет ставят свое собственное развитие, третьим важна атмосфера и руководство. В мире есть компании, в которых объединяются все эти факторы, в них мечтает работать практически каждый. Так что же нужно предпринимать для того, чтобы вовлечь персонал в цели предприятия и приблизится к статусу компания-мечта?

Конечно, нельзя никого заставить, но для повышения вовлеченности персонала можно создать следующие благоприятные условия:

Вовлеченность персонала – неотъемлемая часть эффективной работы всего отдела продаж. Мы разрабатываем необходимую систему мотивации для максимального вовлечения персонала в рамках услуги «Создание системы продаж ». Чтобы получить бесплатную консультацию по всем интересующим Вас вопросам, просто заполните форму ниже, и мы обязательно с Вами свяжемся!

Екатерина Антонова, Директор по персоналу компании ANM Group, Волгоград

• Как разбудить в работниках желание решать проблемы и расти над собой
• Простая, но эффективная идея повышения вовлеченности персонала

Простую и эффективную идею, как повысить вовлеченность персонала, нам подсказал Клаус Кобьелл на своем семинаре, устроенном для топ-менеджмента компании.

Предложенная им система называется «индивидуальный индекс сотрудника». В его заведениях эта система работает уже много лет и дает высочайшую, максимальную вовлеченность персонала. Мы начали ее внедрять в этом году.

Мы выделили пять важных для нас критериев, которым должен соответствовать сотрудник, и описали действия, которые ему нужно выполнить. Каждое действие стоит определенное количество баллов.

Например, если сотрудник заметил плохо организованный процесс и описал его, проинформировав руководство, он получит три балла. Если в течение месяца сотрудник сделает десять подобных описаний, то заработает 30 баллов (см. таблицу).

Вот наши критерии:

1. Совершенствование процессов. Если сотрудник обнаружил, что какой-либо процесс нуждается в оптимизации, он должен описать проблему и, если может, предложить ее решение (специальные бланки и ящики идей есть во всех офисах). Раз в месяц топ-менеджеры собираются, чтобы ознакомиться со всеми поступившими предложениями.
2. Инновации. Если сотрудник увидел или прочитал что-то интересное, что можно применить в работе, он должен описать это на другом бланке и тоже отправить в ящик идей.
3. Личное и профессиональное развитие. Чтобы получить баллы в этой категории, сотрудник должен посещать внутренние семинары и тренинги во внерабочее время. Темы обучения разнообразные: от технологии продаж до методик снятия стресса. Сотрудник также заработает баллы, если выступит на совещании, сделает информационную рассылку или проведет мастер-класс для коллег.
4. Благодарность коллег. Можно сказать спасибо за помощь, поддержку или совет своему коллеге, записав это на третьем бланке.
5. Благодарность клиента. Этот критерий распространяется только на те подразделения, где мы можем отследить получение благодарности от клиента. Например, в нашем доме отдыха.

Учет действий ведет менеджер по персоналу – фиксирует их количество за месяц и умножает на нужный балл. Он не только собирает бланки из ящиков идей и ведет журнал посещения семинаров, но и раз в одну-две недели беседует с каждым руководителем о его подчиненных, чтобы выяснить, кто проявил инициативу, кто провел тренинг для коллег и пр. По итогам месяца организуется совещание с участием всего персонала. Руководитель объявляет количество описанных и решенных проблем. Тут же обсуждаются еще не решенные вопросы. В конце собрания руководитель благодарит всех за активность.

Сотрудники, набравшие максимальное количество баллов в каждой из шести бизнес-единиц по итогам месяца, получают призы: за первое место – оплаченную путевку на выходные в наш парк отдыха; за второе – сертификат номиналом 1000 руб. на посещение любого из наших ресторанов; за третье – месячный запас воды или лимонада нашего производства. По итогам года мы награждаем лучших сотрудников в каждой бизнес-единице (всего шесть человек) оплаченной поездкой за границу на отдых и обучение. Кроме того, самого лучшего сотрудника мы приглашаем присоединиться к группе топ-менеджеров, которая ежегодно ездит на семинары к известным предпринимателям.

• Как повысить вовлеченность сотрудников в работу: пять актуальных рекомендаций

Благодаря внедренной системе повышения вовлеченности сотрудников мы получили много ценной информации.

Во-первых, люди стали смелее говорить о проблемах на местах. Только за первые несколько месяцев к нам поступило 40 описаний проблемных процессов и еще 22 уже с готовыми решениями. Из общего количества мы приняли и реализуем 16 идей.

Во-вторых, мы заставили людей заниматься самообразованием. Например, мы получили 23 интересные идеи (половину приняли и сейчас внедряем), которые сотрудники предложили благодаря прочитанным ими книгам. Персонал пока не созрел для проведения мини-тренингов, но уже есть четыре случая обмена опытом и знаниями с коллегами.

В-третьих, благодаря ведению сводной таблицы мы видим, кто предлагает больше всего идей, а кто – решений; кто упорнее всех учится, а кто стремится делиться своими знаниями с коллегами. Это позволяет выявлять инноваторов, которым можно поручать новые проекты, а также неформальных лидеров, с которыми мы планируем сотрудничать при реализации изменений в компании и пр.

Как пресечь слухи в компании и поднять вовлеченность персонала до 94%

Галина Пташкина, Директор кластера Россия и Центральная Азия по управлению персоналом компании «Империал Тобакко продажа и маркетинг», Москва

Неформальные лидеры, которые есть в каждом коллективе, – это «вестники» происходящих перемен. Чтобы вовлечь лидеров в развитие бизнеса, мы организуем их встречу с советом директоров. Сотрудники могут высказать свое мнение и получить интересующую информацию без искажений.

Собрания проходят раз в полгода. Центральный и региональные офисы выбирают сотрудников – неформальных лидеров коллектива. Каждый отдел центрального офиса отправляет одного сотрудника. Каждый региональный офис – трех: торгового представителя, супервайзера и менеджера по продажам. На встречи ездят одни и те же люди, однако если «вестник» покидает компанию или не справляется с обязанностями, на его место выбирают другого сотрудника.

О предстоящей встрече «вестникам» сообщают за месяц, чтобы они успели подготовиться, оформить командировку, собрать темы, которые волнуют коллектив и которые необходимо донести до совета директоров. Поскольку половина членов совета директоров - иностранцы, всё переводят на английский язык. Вопросы и предложения неформальных лидеров отправляют для ознакомления заранее. На встрече член совета директоров озвучивает вопросы и дает развернутые ответы, «вестники» фиксируют информацию и затем передают коллегам.

Вопросы сотрудников касаются разных областей, и руководители открыто разъясняют ситуацию. В этом и состоит одна из ключевых особенностей программы – лидер получает информацию не только от функционального директора, но от других руководителей. Впоследствии он соотносит ее с уже имеющимися данными и расширяет свое представление о бизнес-процессах компании.

Формат встречи – бизнес-завтрак, который проходит вне офиса. Продолжительность – три-четыре часа. Участие региональных сотрудников считается командировкой и оплачивается за счет компании. Затраты на проведение встречи – 80–100 тыс. руб., включая аренду зала (если встреча проводится в отеле) и завтрак. Мы не учитываем стоимость авиабилетов и проживания, так как в командировке сотрудники решают рабочие вопросы.

Персонал активно предлагает идеи по улучшению оборудования. Так, на основе пожеланий неформальных лидеров мы создали электронные курсы и дополнительные программы обучения. Однако главная задача программы «Вестники перемен» – улучшение коммуникации, а не сбор идей, поэтому большую часть времени на встречах занимают ответы на вопросы. Идеи обсуждаем, но скорее с точки зрения необходимости бизнесу. Они никак не поощряются.

Неформальные встречи повышают вовлеченность персонала. Мы привлекли внимание персонала к узким местам бизнеса, а главное, сами работники стали инициаторами изменений. Сократилась текучесть кадров, снизилось число конфликтов. По данным ежегодного опроса сотрудников, в 2015 году уровень вовлеченности составил 94%. Это показатель, который характеризует, насколько сотрудникам нравится работать в компании, устраивает ли их зарплата, программы обучения и развития. В основе расчета – результаты опроса персонала, после чего вычисляются средние арифметические данные. К слову, 94% – это лучший показатель среди всех представительств компании в разных странах.

Холдинг ANM Group
Сфера деятельности: дистрибуция алкогольных напитков, аренда коммерческой недвижимости,производство и продажа безалкогольных напитков,ресторанный комплекс, торгово-развлекательный комплекс
Численность персонала: 1000

ООО «Империал Тобакко продажа и маркетинг» (входит в «Империал Тобакко Групп»)
Сфера деятельности:производство и реализация табачных изделий
Территория: офис – в Москве, производство – в Волгограде и Ярославле

Сохранить в своих рядах талантливого специалиста чаще всего означает предоставить ему гарантии самореализации, повышения квалификации, обеспечения такими задачами, которые будут бросать вызов его профессиональным компетенциям и поднимать на качественно новый уровень развития. Для России проблема нематериального стимулирования персонала особенно актуальна, поскольку многим компаниям приходится действовать в условиях ограниченных бюджетов. Поэтому наглядная демонстрация ценности каждого сотрудника для организации, того, что именно с ними она связывает свое будущее и готова идти на многие уступки в обмен на ответную лояльность, честные и открытые отношения на условиях взаимного уважения - обязательные условия мудрой, дальновидной кадровой политики. Ее основополагающими принципами делятся HR-специалисты

Наталия Береза , вице-президент МТС по управлению персоналом:

Учитывая высокую конкуренцию в телеком-отрасли и стремительное развитие инноваций, компания МТС заинтересована в проактивных профессионалах, которые обладают инновационным мышлением и генерируют «прорывные» идеи, быстро реагируют на меняющиеся реалии рынка и умеют выходить за рамки привычных шаблонов, реализуют амбициозные проекты и решают сложные задачи. Нам важно, чтобы люди не просто были удовлетворены своей работой и лояльно настроены к компании, а проявляли активность, выходящую за рамки их должностных обязанностей, и были готовы прикладывать дополнительные усилия для достижения сверхрезультатов. Такое сочетание лояльности, удовлетворенности и проактивности могут дать только вовлеченные в дела компании сотрудники.

В мире всего несколько компаний умеют эффективнее вовлекать персонал в деятельность компании, то есть максимально полно использовать энергию, опыт и знания своих сотрудников. Они руководствуются простой логикой: человек на своем месте лучше всех знает, что и как нужно улучшать. Мы в МТС давно хотели запустить подобный механизм. Толчком к созданию проекта послужил кризис 2008 года, когда во главу угла встало повышение эффективности во всем: от бизнеса в целом до эффективности каждого сотрудника. Стал необходим механизм, способный при минимальных издержках максимально задействовать идейный потенциал сотрудников и сохранить лидирующие позиции компании, несмотря на ухудшавшуюся экономическую ситуацию. Тогда появилась первая концепция «Фабрики идей» МТС, ставшая эффективным инструментом повышения уровня вовлеченности персонала и развития бизнеса компании.

Концепция «Фабрики идей» очень проста: любой сотрудник МТС может прислать идею, которую проанализируют опытные эксперты и дадут заключение о перспективах ее реализации в компании. Самые успешные идеи тиражируются по всем регионам и странам присутствия МТС.

В 2011 году мы модернизировали «Фабрику идей», внедрив единую автоматизированную систему для обработки инициатив. Нововведение позволило в разы сократить время на экспертизу идеи; устранило возможность «дублей» уже на этапе подачи заявки; кроме того, появилась возможность голосования и обсуждения инициатив в онлайн-режиме, а также рейтингование реализованных идей.

В отношении к авторам лучших инициатив мы используем как материальное, так и нематериальное поощрение. Материальное стимулирование выражается в выплате премии, размер которой коррелируется с ожидаемым экономическим эффектом для компании от предложенной инициативы. В качестве нематериальной мотивации реализуется целый комплекс HR-мероприятий. Одни направлены на создание соревновательной атмосферы (ежеквартальные рейтинги участников, конкурс «Лидер года в области инноваций»), другие обеспечивают сотруднику признание в коллективе (вручение почетных грамот и кубов в торжественной обстановке, размещение фото лучших инноваторов на «Доске признания Лидеров и Экспертов», интервью с активными участниками «Фабрики» на корпоративном портале, информация о реализованных инициативах и их авторах в еженедельном отчете компании для топ-менеджмента).

Самым главным элементом нематериальной мотивации является прямое влияние участия сотрудников в «Фабрике идей» на их карьеру. Инноваторы включаются в кадровый резерв МТС и на порядок быстрее продвигаются по служебной лестнице. В 2011 году более 80% руководящих вакансий в МТС закрывались внутренними кандидатами, притом что на большинство управленческих позиций объявляется открытый конкурс, в котором принимают участие как внешние, так и внутренние кандидаты. Факт подачи заявки на «Фабрику идей» также учитывается при ежегодной оценке персонала.

Мы заметили, что среди реализованных на «Фабрике идей» инициатив достаточно высок процент технических решений и ИТ-разработок – порядка 45%.Чтобы мотивировать наших узкопрофильных ИТ-специалистов предлагать свои ИТ-разработки и продукты интеллектуального труда прежде всего МТС, а не вендорам или другим компаниям, мы запустили систему inhouse-разработок. Задача этой системы – создать для специалистов, отлично разбирающихся в ИТ-бизнес-процессах МТС, выгодные условия для разработки новых продуктов, сервисов и ПО, изначально кастомизированных для бизнеса компании. В рамках этой системы авторы лучших решений получают денежную премию с учетом экономического эффекта от предложенного проекта, а компания – патент на разработки и возможность их первоочередной реализации в компании.

Как результат, опрос по вовлеченности персонала МТС, проведенный международной консалтинговой компанией Hay Group в 2011 году, продемонстрировал рост показателей по сравнению с аналогичным опросом 2009 года: на 12 п.п. – показатель «Управление эффективностью деятельности», на 10.п.п. – «Взаимодействие и поддержка». Показатель «Управление эффективностью деятельности» в МТС в среднем на 9 п.п. выше, чем у наиболее успешных международных компаний и компаний на территории России, опрошенных Hay Group. 80% сотрудников МТС отмечают, что компания поощряет выдвижение инновационных предложений, и этот показатель вырос по сравнению с прошлым отчетным периодом на 5 п.п. По сравнению с предыдущим опросом вовлеченности Hay Group, число сотрудников, считающих, что в МТС приветствуется сотрудничество, обмен идеями, знаниями и информацией, возросло на 26 п.п. Этот показатель у МТС оказался выше на 25 п.п., чем в среднем по международным телекоммуникационным компаниям и на 18 п.п. – чем в среднем по наиболее успешным международным компаниям.

Участие сотрудников в разработке идей для бизнеса стало залогом успешного воплощения этих проектов в жизнь. Работники стали воспринимать планы развития компании как свои собственные, а не продиктованные сверху, что способствовало повышению вовлеченности и ответственности персонала даже при выполнении самых сложных задач. За время существования «Фабрики идей» сотрудники прислали более 12 000 инициатив, из которых около 900 уже реализованы в компании. Экономический эффект от внедрения предложенных проектов составил порядка 40 миллионов долларов. Наибольший позитивный эффект на доходы компании оказала практика тиражирования лучших инициатив в регионы – порядка 20%.

Таким образом, «Фабрика идей» МТС стала нашим perpetum mobile и для развития бизнеса МТС, и для повышения уровня вовлеченности сотрудников компании.

Евгения Удалова , руководитель службы персонала компании CUSTIS :

Исходя из своего профессионального опыта, могу сказать, что вовлеченность персонала базируется на трех основных «китах»: информированности, возможности влиять на развитие компании и участвовать в принятии решений. Большинство практик и инструментов, которые используются для управления вовлеченностью сотрудников, – палитра их сочетаний с различными акцентами. Если говорить о комплексной работе в этом направлении, то стоит учитывать следующие факторы:

• затрагивает ли планируемая программа мероприятий базовые принципы и ценности компании, требуются ли изменения на уровне общих корпоративных компетенций, моделей поведения;
• как текущая система управления организацией и основные производственные процессы должны «впитать» предлагаемую политику по управлению вовлеченностью персонала;
• какие уровни организационной структуры будут охвачены комплексом мероприятий (работаем ли со всем персоналом компании, на уровне организационных единиц и т. д.).

Если в компании только начинают задумываться о необходимости целенаправленной работы с вовлеченностью, то я бы рекомендовала начать с повышения информированности персонала о том, что происходит в компании, чем она живет. Причем здесь не стоит уподобляться «желтой прессе» – поверьте, сплетни и слухи разлетаются быстро и без управленческого воздействия. Ваши усилия должны быть направлены на:

• создание информационной среды (каналов распространения информации и общего информационного пространства);
• определение событий, о которых вы будете рассказывать (это поможет сформировать у сотрудников представление о том, что важно, а что нет, какие усилия с их стороны ожидаются и т. д.);
• формирование пула «спикеров» (их слова должны хорошо восприниматься и иметь вес; какие-то вопросы может освещать только первое лицо компании).

О чем имеет смысл информировать? Прежде всего, стоит транслировать «вниз» информацию о стратегических и тактических вызовах, которые стоят перед компанией в целом или перед конкретным бизнес-подразделением в частности, о целях, планах и задачах на ближайшее время и на перспективу. Очень полезно рассказывать сотрудникам обо всех проектах, которые запускаются в компании, о достигнутых успехах и людях, чьи усилия этому способствовали.

Как информировать? Оповещать сотрудников о важных событиях компании можно на информационных собраниях коллективов, через блоги руководства в корпоративной информационной среде, внутренние порталы профессиональных сообществ, на мини-семинарах, мероприятиях по обмену опытом и воркшопах.

Самым сложным из перечисленных путей повышения вовлеченности является привлечение сотрудников к процессу принятия решений различного уровня. Однако этот способ и наиболее эффективный, поскольку автоматически повышается уровень ответственности и автономность работы сотрудников, приходит глубокое понимание контекста и т. д. Но надо понимать, что применение этого подхода требует тщательного формирования эффективных, слаженных трудовых коллективов, способных нести групповую ответственность.

В современном ИТ-мире крайне популярны гибкие методологии разработки (семейства Agile – SCRUM, XP, RUP). На мой взгляд, предлагаемые ими подходы к организации работы могут быть полезными в контексте рассматриваемых задач. Например, в планировании объема работ на спринт или итерацию (2-3 недели) участвует вся проектная группа (7-10 человек). Команда обсуждает содержание задач, оценивает их трудоемкость и берет на себя обязательства выполнить определенный объем работ за условленное время. Регулярное планирование итераций позволяет проектной группе хорошо понимать, на какой стадии работ они находятся и каков скоуп проекта, а также выделять главное и второстепенное. Хорошо зарекомендовали себя такие практики коллективной выработки решений, как мозговые штурмы, организационные игры, сессии моделирования и проектирования. Показательно и то, что Agile начали применять и за пределами ИТ-индустрии, правда, пока преимущественно в западных компаниях.

Полезные подходы, принципы и практики можно почерпнуть из концепции бережливого производства, которая опирается на вовлечение в процессы оптимизации бизнеса каждого сотрудника компании.

Юлия Губанова , директор по персоналу ЗАО «Эйч Эл Би Внешаудит» :

С повышением уровня образования и дохода деньги перестают играть главную мотивационную роль. Стимулировать вовлеченность сотрудников возможно и нематериально, прежде всего интересной работой в передовой компании. Кроме того, необходимо постоянно отслеживать уровень удовлетворенности своих сотрудников и знать, какие факты на это влияют. Некоторые считают, что инструменты, помогающие управлять увлеченностью, неповторимы и индивидуальны у каждой компании.

Часто разделяют три основные причины вовлеченности: связанные с личностью непосредственного руководителя, связанные с брендом компании и связанные с непосредственными условиями труда и функционалом. Одна из известных концепций факторов вовлеченности – модель, предложенная Aon Hewitt. Ее основные элементы – работа, люди, возможности, вознаграждение, процедуры и качество жизни. В модели Aon Hewitt существует 21 фактор, позволяющий воздействовать на включенность сотрудников в рабочий процесс. В их числе – клиенты компании, ее репутация и возможности развития в организации. Эффективность каждого из драйверов вовлеченности, отмечают исследователи, различна в зависимости от региона.

Компания Marks and Spencer для повышения уровня вовлеченности сотрудников создала в свое время Business Involvement Group, основная задача которого – консультирование руководства Marks and Spencer. Выдвиженцы «из простых сотрудников» делятся своими соображениями относительно планируемых в компании нововведений и предлагают свои идеи, лучшие из которых затем обсуждаются в совете директоров.

Елена Агафонова , генеральный директор Solution Management Group :

Думаю, прежде чем переходить к вопросу «Как управлять вовлеченностью сотрудников?», руководителю других людей имеет смысл задать ряд вопросов самому себе:

• Как я вижу причины «невовлеченности» того или иного сотрудника? (Здесь важно не обобщать, а подходить индивидуально, так как одна и та же ситуация в большинстве случаев воспринимается разными людьми по-разному.)
• Как давно я наблюдаю эту «невовлеченность»? Что я уже делал или не делал для изменения ситуации?
• Какие мои действия (или бездействие) в определенный момент времени повлияли на обострение, ухудшение ситуации?
• Что произойдет, если не управлять вовлеченностью сотрудников? Какие риски существуют для меня, для организации в целом?
• Действительно ли я хочу изменить ситуацию к лучшему?
• Если ответ на предыдущий вопрос – «да», то следующий звучит так: что я готов изменить в себе, чтобы вовлеченность конкретных сотрудников стала выше? Какие конкретные шаги я могу сделать в этом направлении в ближайшие 2-3 дня?

Описанная практика называется «Самокоучинг». Управление, в частности управление вовлеченностью других , строится по принципу управления изменениями через себя.

В случаях, когда мои клиенты жалуются на отсутствие мотивации сотрудников, их нежелание работать, низкий уровень вовлеченности, я всегда задаю примерно те же вопросы, что и перечисленные выше. Любой руководитель является частью проблемы организации и одновременно ключом к ее решению.

Вопросы могут быть видоизменены, но суть остается прежней.

1. Проверьте свою цель. Вы должны осознать насколько она (в нашем случае – изменить уровень вовлеченности сотрудников) важна, ясна, конкретна, критична и желанна именно для вас! В какие сроки вам необходимо ее достичь?

Другими словами, вовлечены ли вы в эту задачу ? Можно задать себе простой вопрос: оцените уровень вашей мотивации на решение этой задачи по шкале от «0» до «10», где «0» – «мне все равно», а «10» – «я не могу себе представить свою работу без вовлеченности сотрудников». Если «градус» вашей мотивации находится на отметке от «0» до «5», вам вряд ли удастся изменить ситуацию. Задача вас «не греет». Если важность цели – от «6» до «8», спросите себя, что мешает повысить значимость? Скорее всего, есть какие-то другие нерешенные проблемы, и поэтому эта цель неприоритетна. «8- 10» говорит о том, что вы полностью готовы к действиям!

2. Проведите анализ реальности. Что вы уже делали или не делали, чтобы изменить ситуацию? Что вам удалось при этом? Что было не очень эффективно? Как вы это поняли, почувствовали? Какие ресурсы вы использовали? Что осталось «за кадром»?

3. Расширьте свой горизонт. Может быть, даже помечтайте! Что еще можно сделать, чтобы изменить уровень вовлеченности сотрудников? Представьте, что все возможно! Например, вы можете изменить график работы или отпусков отдельных сотрудников, заменить штатных работников на фрилансеров, разрешить частичную работу из дома и т.д. Даже если эти фантазии кажутся вам бредом. Помните, что решить проблему инструментами того же уровня, где она и возникла, довольно тупиковая затея ! Сюда же я отношу возможность открытого диалога с «невовлеченным» сотрудником. Зачастую спросить человека «Что происходит?» также кажется руководителям предложением из области фантастики!

4. Выберите действия, получившиеся в ходе анализа ситуации и поиска новых возможностей (п.п. 2 и 3), и составьте план первостепенных дел на ближайшие 2-3 дня. И сделайте это! Продолжайте отслеживать свои реакции и реакции сотрудников на ваши, возможно, новые и неожиданные для кого-то шаги. Будьте открыты и доверяйте себе. От того, насколько вы искренни прежде всего к самому себе и своим новым поступкам, в огромной степени зависит реакция других людей. На привыкание и вам, и другим потребуется время. Запаситесь терпением и дайте себе и другим людям возможность открытой обратной связи. Взаимная выгода, «выиграл – выиграл», конструктивный и взаимоприемлемый компромисс – все эти принципы создают базу для устойчивых позитивных изменений, в том числе и в такой сложной сфере, как вовлеченность.

Создать дружный коллектив из совершенно разных по характеру людей, сконцентрировать их усилия в одном направлении, не ограничивая в личных правах, сделать работу вторым домом, а коллег - второй семьей - вот те задачи, которые должны ставить перед собой HR-подразделения. Количество энтузиастов, готовых долгие годы работать "за цвета и название" и отказывающихся от более выгодных предложений конкурентов, никогда не достигнет 100%, однако любые мелочи в организации, повседневном общении, принципах управления и построения карьерной лестницы оказывают решающее влияние на среднюю продолжительность работы на одном месте и удержание талантов. Своим опытом успешного внедрения программ по увеличению вовлеченности персонала делятся эксперты

Роман Журавлев , директор по обучению Cleverics :

Наша компания предоставляет профессиональные услуги (консалтинг и тренинги) в сфере управления деятельностью ИТ-организаций. Узкая специализация и ориентация на высококлассные услуги, предполагающие высокий уровень экспертизы, определяют два важных свойства нашей бизнес-модели:

• Мы сознательно остаемся маленькой компанией.
• Люди - наш основной актив.

Это значит, что компания сможет выживать, развиваться и приносить прибыль только в том случае, если доля вовлеченных сотрудников в общем числе будет на уровне мировых лидеров, а среди специалистов, участвующих в оказании услуг заказчикам, - равна 100%. Описанная модель не уникальна и работает для огромного числа небольших компаний, оказывающих профессиональные услуги: юридических, финансовых, консалтинговых, тренинговых и т.п.

По данным Gallup, в среднем отношение вовлеченных сотрудников к активно невовлеченным в штате компаний составляет примерно 2:1, в то время как у лидеров рынка этот показатель равен примерно 10:1. Иначе говоря, доля сотрудников, не заинтересованных в успехе компании, не удовлетворенных содержанием труда, не видящих перспектив личного и профессионального роста, не принимающих корпоративную культуру и не видящих в коллегах своих друзей, может находиться в интервале от 10 до 30 процентов от общего числа сотрудников.

Если в компании, оказывающей профессиональные услуги, трудится 10 консультантов (адвокатов, тренеров и т.д.), то недостаточная вовлеченность даже одного из них почти гарантированно означает потерю около 5% производительности компании. Если же их не 10, а 5, один невовлеченный профессионал «недодает» компании не менее 10% ее производительности.

Откуда взялись приведенные значения? Дело в том, что в компаниях описанного типа профессионалы (носители основной компетенции, на которой основано позиционирование компании на рынке) должны принимать участие отнюдь не только в оказании услуг. Существенная доля времени каждого профессионала должна быть посвящена деятельности по продвижению компании, развитию услуг, продажам, собственному профессиональному развитию и профессиональному развитию коллег. В силу масштаба деятельности и глубины экспертизы профессионалов эту работу почти невозможно поручить специализированным службам (HR, PR, M&S и т.п.). Эффективно выполнять такую «непрофильную» работу удается лишь вовлеченным сотрудникам - тем, кто принимает цели и интересы компании, искренне заинтересован в успехе компании и связывает с ним собственные планы и амбиции.

Доля работы, не связанной с оказанием профессиональных услуг, в рабочем графике специалиста может меняться в зависимости от фазы развития компании и самого специалиста в ней, но в среднем составляет около 50%. Невовлеченные сотрудники либо уклоняются от участия в такой работе, либо выполняют ее неудовлетворительно, то есть работают примерно вдвое менее продуктивно, чем вовлеченные. Отсюда и приведенные выше значения потерь производительности компании из-за невовлеченных сотрудников-профессионалов.

Разумеется, что, кроме профессионалов, в компаниях рассматриваемого типа трудится вспомогательный персонал: администраторы, бухгалтеры и т.п. (обычно большая часть вспомогательных функций покупается в форме услуг внешних компаний - транспорт, уборка, питание и т.п., но кое-что все же остается в компании). Эти сотрудники должны быть как минимум лояльны компании: ориентированы на длительное сотрудничество, дисциплинированы, удовлетворены условиями и содержанием труда. Вовлеченность вспомогательного персонала менее критична для результативности компании в целом, но может сказаться на рациональности деятельности.

Как формируется и развивается вовлеченность профессионалов

Небольшие компании, оказывающие профессиональные услуги, имеют важное преимущество на старте: они, как правило, строятся на базе партнерств. Партнеры - это профессионалы-предприниматели, создающие компанию как инструмент обеспечения самореализации и благосостояния для себя и, возможно, наемных сотрудников-профессионалов. Партнеры изначально характеризуются высоким уровнем вовлеченности. Им важно понимать, что этот высокий уровень требует подкрепления и не может вечно питаться тем энтузиазмом, который они проявили на этапе создания компании. Создавая программу формирования и развития вовлеченности для наемных сотрудников, партнерам следует распространить ее действие и на себя.

Понимая критическую зависимость компании от уровня вовлеченности профессионалов, которые в ней работают, многие партнеры с самого начала целенаправленно развивают программу управления вовлеченностью. С учетом небольших масштабов компаний это не потребует существенных затрат или высокого уровня формализации. В то же время небольшие масштабы ни в коем случае не должны стать поводом не уделять вовлеченности внимания.

Что стоит включить в программу управления вовлеченностью профессионалов?

• Миссия и цели компании должны быть четко сформулированы, содержательны, отражать взгляды партнеров и явно связаны с деятельностью профессионалов.
• Ожидания компании в отношении вовлеченности профессионалов должны быть явно коммуницированы на этапе подбора профессионалов в команду. В частности, должны быть определены содержание и объем работ, не связанных с оказанием профессиональных услуг.
• Компания должна предоставлять возможности для профессионального роста и развития. Планирование такого развития должно выполняться на регулярной основе (хороший период для планирования - полгода). Должен осуществляться контроль реализации планов развития.

Ожидания компании в отношении вовлеченности профессионалов должны быть явно коммуницированы на этапе подбора профессионалов в команду.

• Кроме тех знаний и навыков, которые требуются для выполнения основной работы, у сотрудников могут быть знания, способности, умения, реализация которых может дать сотрудникам чувство удовлетворенности, а компании - принести пользу. В небольшой компании несложно их выявлять, учитывать и использовать.
• Важно создать комфортные условия для работы, учитывающие предпочтения сотрудников. Опять же, в небольшой компании это легче сделать, чем в крупной организации, максимально стандартизирующей рабочую среду ради рациональности.
• Каждый профессионал должен систематически получать обратную связь о своей работе от одного из партнеров. Важно, чтобы эта обратная связь включала в себя поощрение успехов.
• Компания должна проявлять уважение и заботу по отношению к личности профессионала и его личным обстоятельствам.

Полезно систематически использовать опросники и другие материалы, разработанные компаниями, специализирующимися на управлении вовлеченностью, для валидации своей системы управления. Как минимум полезно время от времени оглядываться на «12 элементов эффективного управления» от компании Gallup.

Если не получается

Не все профессионалы ориентированы на вовлеченность. В идеальном случае определить готовность кандидата к тому, чтобы стать полноценным участником команды единомышленников, можно на этапе подбора и найма, в крайнем случае - в течение испытательного срока. Однако возможны ситуации, когда профессионал, уже работающий в компании и представляющий существенную ценность как носитель определенной компетенции, не проявляет вовлеченности, оставаясь при этом лояльным к компании.

В таких случаях усилия руководителя и партнеров могут быть направлены на то, чтобы максимально эффективно использовать возможности сотрудника с учетом уровня его вовлеченности и в то же время - на сохранение его лояльности. Эти усилия могут включать в себя изменение порядка оценки и оплаты труда, изменение круга обязанностей и другие подобные шаги. Общая цель таких мер - повысить привлекательность труда в компании для сотрудника и привести систему постановки и оценки задач и оплаты труда в максимальное соответствие с фактическим вкладом сотрудника в деятельность компании. Упомянутые выше потери производительности компании вследствие недостаточной вовлечённости отдельных профессионалов должны быть идентифицированы, учтены и сведены к минимуму.

Анна Мосолова , старший специалист отдела подбора персонала ОАО «Банк Зенит» :

Ни для кого не секрет, что огромную часть своей жизни мы проводим на работе. Если человек, собираясь на работу, не испытывает негативные эмоции, если работа ему интересна, если она приносит удовлетворение и радость, то он трудится наиболее эффективно.

Вовлеченность - это особое отношение к работе, когда сотрудник болеет за свою компанию, прикладывает усилия, чтобы выполнять свои должностные обязанности как можно лучше. В этом случае он воспринимает бизнес компании как свой и считает своим долгом внести вклад в его процветание. Работодатель может управлять вовлеченностью своих сотрудников. Можно выделить факторы, влияющие на вовлеченность сотрудников: предоставление возможностей карьерного роста, подчеркивание ценности сотрудников для компании, расширение пакета льгот, признание работников и их вклада в деятельность компании, поощрение достижений работников, справедливый размер заработной платы.

К числу основных факторов, влияющих на вовлеченность сотрудников, относится заинтересованность руководства в благосостоянии своих сотрудников, перспективность работы и возможности карьерного роста. В успешных компаниях работает наибольшее количество вовлеченных сотрудников, то есть таких, которые считают цели и задачи компании своим личным делом. Говоря об управлении вовлеченностью, хочется отметить, что компания должна быть достойна хорошего к себе отношения со стороны сотрудников.

Для эффективного управления вовлеченностью необходимо пять компонентов:

1) Вдохновляющее лидерство. В компаниях, характеризуемых высоким уровнем вовлеченности персонала, высшее руководители представляют собой пример приверженности своей компании и своим людям. Они много личного времени, внимания и сил уделяют общению с сотрудниками: проводят встречи и интервью, лично приветствуют принятых на работу новичков, обсуждают с сотрудниками цели и задачи компании. Высшие руководители с уважением относятся к своим подчиненным.

2) Сильная корпоративная культура. Развитие и укрепление корпоративной культуры реализуется через сотрудников, точнее - через их компетенции. Компании с высоким уровнем вовлеченности персонала более тщательно сопоставляют модель компетенций кандидата с моделью компетенций компании, добиваясь таким образом более четкого соответствия вновь принимаемого на работу сотрудника ценностям корпоративной культуры компании

3) Развитие талантов. Вопросы раскрытия и развития талантов сотрудника зависят от того, насколько эффективно реализуются соответствующие HR-процедуры, насколько внимательно к этому относятся руководители. Компании, которые являются лучшими работодателями с точки зрения работающих там сотрудников, уделяют внимание развитию талантов не менее серьезно, чем любым другим возможностям инвестирования средств. И эти инвестиции оправдывают себя.

4) Сильное чувство ответственности. Высокий уровень вовлеченности характерен для компаний, которые делают многое для того, чтобы сотрудники чувствовали свой личный вклад, свою личную ответственность за достижение успеха как своего личного, так и компании в целом. В этих компаниях относятся к сотрудникам как к здравомыслящим взрослым людям, которые заслуживают уважения и признания своего вклада, чьи успехи и неудачи играют важную роль для компании.

5) Наличие и исполнение HR-политик и процедур, соответствующих целям компании. HR-политики и процедуры в компаниях с высоким уровнем вовлеченности являются, прежде всего, инструментом реализации поставленных перед компанией целей. Сотрудники компаний, характеризуемых высоким уровнем вовлеченности, лучше информированы о целях и задачах компании, о ее текущих успехах, проблемах и неудачах. Они также лучше осведомлены о значимых для компании критериях своей работы, влиянии своих результатов на результаты других подразделений, обладают большей свободой действий и возможностью проявлять инициативу.

Усилия, направленные на повышение уровня вовлеченности персонала, оправдывают себя благодаря непосредственной взаимосвязи между вовлеченностью сотрудников и прибылью компании.

Руслан Евгеньевич Мансуров , кандидат экономических наук, директор Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права (г. Казань):

В настоящее время практически во всех сферах экономики наблюдается ужесточение конкуренции. В таких условиях отечественные предприятия и организации просто обречены на поиск новых методов работы с персоналом. Причем эта работа должна быть направлена не только на повышение эффективности и результативности труда, но и на получение организацией дополнительных конкурентных преимуществ. Контроль над работой персонала должен становится все менее механистическим и все более органическим. Поясним, что при этом в системе западного менеджмента понимается под данными видами контроля (таблица 1).

Таблица 1

Механические и органические системы контроля
Механистическая система контроля	Органическая система контроля
Четкая фрагментация постановленных задач	Применение экспертных знаний к общей задаче
Оперативный и вертикальный контроль для обеспечения релевантности задач	Постоянная корректировка задач посредством взаимодействия с окружением
Четкое определение задач	Гибкие и широко определенные ролевые обязанности
Обязанности, связанные с функциональной позицией	Обязанность заботится о «судьбе общего дела»
Вертикальные структуры контроля, власти и коммуникаций	Горизонтальные и сетевые коммуникации
Инструкции и решения контролеров	Информирование и консультации превалируют над инструкциями и решениями

Таким образом, в идеальном случае должен осуществиться переход от работы «из под палки» к творческой работе «с огоньком», с заботой о судьбе общего дела. Однако сказать в данном случае проще, чем осуществить на практике. Наоборот, современный этап развития отечественных предприятий и организаций диктует не ослабление контроля, а его усиление, ужесточение. Все больше и больше пишется бумаг, инструкций, регламентов и т.д., и все больше персонала ищет и находит способы, для того чтобы их обойти. В итоге страдает эффективность и результативность всего бизнеса.

Я не ставлю себе целью критиковать сложившиеся системы управления персоналом и не призываю «все сломать» и пойти другим путем. Я представляю положительный практический опыт внедрения в практику управления персоналом принципов органической системы контроля, построения на ее основе системы вовлечения персонала в деятельность организации и расширения их полномочий.

Итак, небольшое промышленное предприятие «Кровля+», занимающееся производством и реализацией кровельных материалов, столкнулось с проблемой. Точнее сказать, даже с комплексом проблем. С одной стороны, в связи с приходом в регион сильного федерального игрока предприятие начало терять свою долю рынка. Во-вторых, имели место проблемы с качеством продукции. В-третьих, периодически наблюдались сбои в поставках продукции, обусловленные срывами в выполнении производственной программы, которые в свою очередь были вызваны невыходами на работу (прогулами) рабочего персонала и его высокой текучестью. Весь этот комплекс проблем имел место и раньше, но сейчас в связи с появлением сильного конкурента необходимо было его срочно решать.

Предприятие, имевшее, как и большинство отечественных предприятий, склонность к жесткому управлению на основе механистической системы, сначала пошло путем ужесточения контроля, написания новых жестких регламентов, приказов и т.д.

Таким образом, для разрешения накопившихся проблем отделу маркетинга «в срок до ___» предписывалось разработать действенную маркетинговую программу с целью возврата потерянной доли рынка. Технологам и руководителям производственных цехов – срочно разобраться в причинах брака и ликвидировать их, ну а «персональщикам» – срочно набрать недостающий персонал и срочно победить текучесть. Наверное, излишне говорить, что проблемы, которые в течение длительного времени накапливались и сами собой не решались, просто жестким указанием «сверху» не решатся. Так оно и оказалось. Такие проблемы необходимо решать комплексно, сообща, а не жестко «из под палки».

Получилось так. Маркетологи разработали очередную PR-акцию, она успешно прошла, приказ был выполнен, но потерянную долю рынка организация не вернула. Технологи и производственники начали обвинять отдел управления персоналом, ссылаясь на то, что брак и срыв выполнения производственной программы происходит исключительно по вине отсутствия квалифицированного и постоянного персонала. Отдел управления персоналом не остался в долгу и вину за высокую текучесть и прогулы постарался разделить с экономическим отделом, ссылаясь (и вполне обоснованно!) на то, что уровень заработной платы невысок, а работы много, и она тяжелая. Совещания следовали за совещаниями, а компания постепенно, но уже уверенно «катилась с рынка».

Вот тут-то руководству компании и пришла в голову здравая мысль о необходимости привлечения стороннего консультанта. Консультант, изучив ситуацию и сложившиеся проблемы, понял, что на самом деле организация обладает большим потенциалом. Она сама в состоянии решить все проблемы – нужно только помочь! В качестве решения было предложено создать высокорезультативную команду из числа сотрудников компании. При этом было оговорено, что топ-уровень и уровень руководителей подразделений не должен входить в состав данной группы. Это было обусловлено простой причиной: сотрудники данного уровня уже «играют» в политику, и эта игра часто мешает общему делу. Кроме того, они проблему решить уже не смогли.

Другим важным условием было то, что данная команда работает самостоятельно и также самостоятельно выбирает себе лидера. Результаты работы докладывались только собственнику. Таким образом, основная идея заключалась в том, чтобы привлечь узких специалистов во всех ключевых областях деятельности предприятия и за счет их груповой, совместной работы (динамики) выработать программу выхода из кризиса. При этом их работе не должны мешать политические интриги и «умные» указания сверху.

Однако на деле сформировать такую работоспособную команду достаточно сложно. В данном случае ее формированием занимался приглашенный консультант. Первая проблема, с которой он столкнулся, заключалась в том, что вовлеченность персонала в проблемы организации была достаточно низкая. Иными словами, каждый работал в рамках своих жестких регламентов, а что происходит вокруг – его не интересовало.

С целью усиления вовлеченности персонала и создания высокорезультативной команды был проведен ряд мероприятий. В их основе лежала модель «Лестница» методов вовлечения персонала и расширения полномочий» (рис. 2).

Рис. 1

«Лестница» методов вовлечения персонала и расширения полномочий

Согласно данной модели, на начальном этапе было проведено информирование, которое является первым шагом к повышению уровня вовлеченности. В качестве средств коммуникации были выбраны планерки, электронная почта, интранет, информационные бюллетени и видеопрезентация о деятельности организации. Важно, чтобы все работники получили ответы на следующие вопросы:

1. Как я работаю? Насколько успешно работает мое подразделение? Насколько успешно работает наша компания?
2. Какие результаты деятельности ожидаются от меня? От нашего подразделения, от нашей организации?
3. В каком направлении я развиваюсь? В каком направлении я должен развиваться? В каком направлении развивается наш отдел, наша организация?
4. Как я достигну поставленных целей? Как достигнет поставленных целей наш отдел, наша организация?
5. Насколько надежно мое положение? Что произойдет, если я выскажу свои идеи и вынесу свои предложения? Что случится, если я возьму на себя больше ответственности?

Таким образом, персонал был проинформирован о деятельности предприятия, его проблемах и предполагаемых путях решения. Было сообщено о том, что создается команда из числа высоквалифицированных специалистов с целью поиска путей выхода из кризиса. На данном этапе несколько специалистов сами проявили инициативу участвовать в создающейся команде, но большинство работников остались безучастными.

На втором этапе – «Консультации» – были проведены переговоры менеджеров с работниками с целью передать информацию «из уст в уста», выслушать их мнение и принять во внимание идеи, предложения и проблемы, которые они выскажут. Чтобы избежать формального подхода, в таких беседах непосредственно участвовал приглашенный консультант, выступая при этом в качестве фасилитатора – генератора конструктивного диалога менеджеров с работниками. На данном этапе к формируемой команде добровольно присоединились еще несколько высококвалифицированных специалистов.

Далее был реализован этап «Переговоры», в ходе которого сам собственник приглашал к себе и в доверительной обстановке проводил беседы о перспективах развития организации с ключевыми работниками среднего уровня. При этом он не настаивал, а, скорее, просил принять участие в деятельности команды.

Таким образом была сформирована команда для решения проблем, с которыми организация столкнулась. Она представляла собой достаточно небольшой коллектив (15 человек), высококвалифицированных специалистов из всех ключевых направлений деятельности. Так как в данной структуре не было руководителей и создавалась она на добровольных началах, все участники чувствовали себе расковано, а это способствовало раскрытию творческого потенциала. Предварительную беседу с целью еще раз более подробно обрисовать сложившуюся проблему провел собственник, и команда приступила к работе.

Участники собирались во все рабочее время и обсуждали свое видение решения проблемы. При этом в качестве фасилитатора выступал приглашенный консультант. Достигнутые результаты периодически обсуждались с собственником компании. Если вспомнить модель, приведенную на рис. 1, работа команды перешла в фазу полуавтономных рабочих групп. Полуавтономных – потому что их действия все-таки направлялись фасилитатором, и все решения на данном этапе принимал собственник.

Также следует отметить, что три основных проблемы, для решения которых и создавалась данная группа, были лишь вершинами «айсберга» проблем, связанных с внутренним несовершенством организации. Поэтому деятельность команды продлилась на неопределенный срок, а полномочия со временем расширились. Уже не каждое решение приходилось согласовывать с собственником, многое решалось и отрабатывалось без его участия, но по инициативе представителей команды. Данная работа шла уже без участия фасилитатора, так как все роли в команде были уже отработаны.

Анализ эффективности командной работы в организации «Кровля+» был проведен на основе ключевых факторов успеха Вейджмана. Данный анализ, тем не менее, говорит о наличии определенных проблем (разрывов) (см. табл. 2):

Таблица 2

	Наименование	«Узкие места» (разрывы)
	Смысл существования команды	Смысл работы команды не всегда четко формализован. Это приводит к тому, что каждый участник вкладывает свой смысл.
	Реальная задача для команды	Бывает, что на словах создается команда (например, для решения проблемы «оптимизации складских запасов»), но при этом работает 1-2 человека. Остальные фактически не задействованы и просто тратят время на совместных собраниях.
	Вознаграждение за отличную командную работу	Материального вознаграждения не предусмотрено. С точки зрения негативных нематериальных стимулов возможны варианты, при которых реальные разработчики и исполнители остаются в тени.
	Базовые материальные ресурсы	Почти всегда все необходимое для работы команды есть.
	Полномочия на управление работой	Полномочия предоставляются.
	Командные цели	Цели создания команды участниками трактуются по-разному
	Командные нормы, стимулирующие стратегическое мышление	Команды отслеживают внешнее окружение, изучают опыт работы других команд и т.д

На основе данной таблицы видно, что основные проблемы создания высокорезультативной команды организации «Кровля+» лежат в области четкого формирования смысла и целей создания команды, а также в области мотивации персонала к данной работе. Учитывая отсутствие дополнительной оплаты за работу в команде, а также практическое отсутствие других нематериальных стимулов, повышение результативности деятельности целесообразнее всего строить на принципах вовлеченности персонала и расширения его полномочий. Что и было осуществлено.

Как уже было отмечено, деятельность данной команды стала постоянной и была направлена на неустанное совершенствование работы организации. Что же касается тех проблем, с которых все началось, то они были решены высокорезультативной командой следующим образом:

• Маркетологами совместно с техническими специалистами были разработаны новые кровельные покрытия, а также новая система их поставки и монтажа. Все это привело к тому, что компания «Кровля+» не только вернула свою долю рынка, но и увеличила ее на 20%, обойдя федеральных конкурентов!
• В связи с изменением технологии производства кровельных покрытий было проведено техническое переоснащение, при котором акцент был сделан на повышение уровня автоматизации. Как следствие, снизилось количество ручного труда и, соответственно, количество рабочего персонала. Таким образом была решена проблема неукомплектованности штата.
• Вовлечение основной части персонала в деятельность компании повысило мотивацию персонала к труду, что вызвало рост производительности (без учета автоматизации) на 11% и снижение брака на 15%.
• Увеличив продажи, организация смогла повысить уровень заработной платы своим рабочим, а также ввести ряд материальных поощрений. Кроме того, командой были разработаны мероприятия по повышению лояльности персонала, а также система нематериальной мотивации. За счет реализации этих мер в течение двух лет удалось достичь снижения уровня текучести персонала на рабочих местах с 67% до 12% в год.

Стори Джон Парадкс контроля: Учеб.-метод. пособие. Блок 2: Кн.4 / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2009. – 32 с.

Стори Джон Вовлечение персонала и расширение полномочий: Учеб. – метод. Пособие. Блок2: Кн.11 / пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2009. – 36 с.

Фентон-О’Криви Марк. Высокорезультативные команды: Учеб.-метод. пособие. Блок 2: Кн.12 / Пер. с англ. – Жуковский: МИМ ЛИНК, 2009