Советы менеджеру по персоналу и руководителю фирмы - Если сотрудника можно быстро обучить выполнять должностные обязанности, при подборе кандидатов на вакансию не ставьте во главу угла их профессионализм. Умного, понятливого, легкообучаемого, в общем, хорошего

Елена Рудавина, Вадим Екомасов Большая книга директора по

1. «В начале славных дел»: первые шаги директора по персоналу 1.1. «Пришел, увидел, обомлел»: с чего следует начинать1.2. «Труд из обезьяны сделал…»: роль HR в компании1.3. Организационная структура компании1.4. «Директор по уходу за персоналом»: цели и задачи главного HR в

1.5. «Завтрак с учредителем»: взаимодействие директора по персоналу с собственником компании Нередко тот, от кого все зависит, делает все, что от него зависит, чтобы показать, что от него ничего не зависит. Александр Фюрстенберг Пожалуй, это будет самый краткий раздел.

2.6. «Закон и порядок»: с какими законами работает директор по персоналу Не желай невозможного. Хилон Как и любая сложившаяся профессиональная область, управление человеческими ресурсами регулируется специальным законодательством. А куда же без специального

3.6. Организационное самоопределение директора по персоналу как условие эффективности управления человеческими ресурсами Рис. 3.6.1. Факторы, влияющие на эффективность управления человеческими ресурсами Подходить к построению эффективной системы управления

Не доверяйте персоналу отелей Вот вам пример, почему необходимо тщательно проверять в помещении все, причем лично. Дело было несколько лет назад, когда я проводил семинар в конференц-зале одного из отелей города Бока-Ратон во Флориде. После того как мы спорили,

KPI - система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. При этом, с одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей организации (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы - сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений.

Необходимо помнить, что для каждой компании набор показателей KPI может быть совершенно разными, как разными будут и глобальные цели и задачи предприятий.

Также, очень важно учитывать измеримость показателей, следовательно, каждый KPI должен быть легко измерим.

При построении системы KPI для службы персонала необходимо руководствоваться следующим принципом: набор показателей, по которым оценивается директор службы, должен быть максимально близок к набору ключевых задач подразделения (в идеале - полностью совпадать с перечнем задач подразделения, отраженным в положении об отделе). При этом необходимо идти от стратегических целей компании через бизнес-задачи в целом, конкретизируя их до уровня задач подразделения.

Основной целью службы управления персоналом является эффективное использование персонала предприятия . Она включает мероприятия по планированию, найму, отбору, адаптации, обучению, оценке персонала, а также оплате труда, компенсациям, льготам и безопасности труда.

Следовательно, при построении системы KPI для директора по персоналу можно ориентироваться на следующие показатели :

подбор персонала в соответствии со сроком, установленным в компании, а также в соответствии с качеством (то есть учитываются сотрудники, прошедшие испытательный срок);

текучесть кадров - отношение сотрудников, ушедших из организации, к общему числу сотрудников;

трудовую и исполнительскую дисциплину (количество нарушений, взысканий, число уволенных в результате этого);

аттестацию (количество подлежащих аттестации, прошедших ее);

обучение и развитие (число прошедших обучение в отчетный период, соблюдение бюджета, выполнение плана, качество обучения);

мотивация (выполнение плана по прибыли компании как следствие качественной мотивации);

оценка персонала согласно графику;

состояние и структура кадрового резерва, количество резервистов;

производительность труда;

укомплектованность кадрами (скорость закрытия вакансий, процент не прошедших испытательный срок, затраты на наем одного сотрудника);

ведение кадрового делопроизводства.

Отдельно обращаем внимание на кадровый учет. Это большая сфера на стыке HR и бухгалтерии, и здесь можно ориентировать показатели на успешность проверок трудовой инспекции, а также частоту претензий со стороны сотрудников на оформление документации по кадрам.

Пример дерева нормативов:

Текучесть персонала (удельный вес -3)

Стоимость найма одного сотрудника (3 баллa из 10; удельный вес -1)

Общие затраты на текучесть (7 баллов из 10; удельный вес -3)

Величина (коэффициент) текучести (8 баллов из 10; удельный вес -1)

Время заполнения одной вакансии (4 баллa из 10; удельный вес -3)

Срок (время) работы одного сотрудника в компании (5 баллов из 10; удельный вес -2).

Рекрутмент (удельный вес -3)

Вакантный период по позиции (8 баллов из 10; удельный вес -2)

Прохождение первичной аттестации новым сотрудником (4 баллов из 10; удельный вес -4)

Удовлетворенность непосредственного руководителя сотрудником (2 балла из 10; удельный вес -1)

Процент текучести новых сотрудников (8 баллов из 10; удельный вес -1)

Финансовые потери от некачественного найма (8 баллов из 10; удельный вес -3).

Обучение и развитие персонала (удельный вес -1)

Возможности для обучения и роста (2 балла из 10; удельный вес -4)

Возможности для заполнения вакансий более высокого уровня в результате обучения (3 балла из 10; удельный вес -2).

Подробности в материалах Системы:

1. Ответ: Как стимулировать персонал ключевыми показателями эффективности (KPI)

Общие понятия

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators - КPI) - система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и операционных целей.

Ключевые показатели эффективности (КПЭ) применяют для оценки работы как всей организации, ее отдельных подразделений, так и конкретных сотрудников. С помощью системы КПЭ контролируют и оценивают эффективность выполняемых сотрудниками поставленных перед ними задач.

Таким образом, разработав систему оплаты труда на основе показателей эффективности, организация получает сильный инструмент сотрудников, который позволяет четко поставить перед сотрудником цели его деятельности и привязать результаты его работы к заработной плате.

Выделяют следующие виды ключевых показателей:

КПЭ результата (сколько и какой результат произвел сотрудник, подразделение);

КПЭ затрат (сколько ресурсов было затрачено на получение готовой продукции, услуг);

КПЭ функционирования (показатели выполнения бизнес-процессов (позволяют оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения));

КПЭ производительности (производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение);

КПЭ эффективности (производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов).

Каждая организация самостоятельно выбирает, какой тип КПЭ будет использован при оценке деятельности организации, подразделения и конкретных сотрудников.

Примеры КПЭ и система их расчета представлены в .

Правила разработки КПЭ

Для того чтобы система КПЭ была эффективной, необходимо разработать такие ключевые показатели эффективности, которые:

количественно легко измеримы;

привязаны к корпоративным стратегическим целям, ключевым бизнес-процессам и проектам развития организации;

имеют формулу расчета, легкую для понимания сотрудников;

учитывают зону ответственности сотрудника (гарантируют, что именно своим трудом сотрудник управляет процессом реализации плана работ, внешние факторы не мешают и не помогают достичь выполнения показателей);

рассчитываются на основании таких критериев оценки и норм, которые являются достижимыми для сотрудника (достижение цели должно быть связано с приложением значительных усилий, но в то же время вероятность ее достижения должна быть не менее 70-80%);

учитывают весь набор функциональных обязанностей сотрудника;

рассчитываются на основании таких критериев оценки и норм, на которые сотрудник может влиять на протяжении всего времени своей работы (сотрудник может улучшить результат работы в любой момент);

фокусируют внимание и усилия сотрудника на достижении нескольких высокоприоритетных задач, а не рассеивают усилия на многие предметы;

сбалансированы друг с другом (один показатель помогает выполнить другой и не противоречит по своему смыслу);

несут смысл и являются базой для анализа деятельности сотрудника и организации в целом.

Также важно при разработке системы КПЭ учитывать, что стоимость измерения показателя не должна превышать эффект от использования данного показателя, а также что набор показателей эффективности для каждого сотрудника (подразделения) должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом (два-четыре показателя эффективности для одной должности).

Разработка системы КПЭ

Для разработки системы ключевых показателей эффективности рекомендуется:

определить цели разработки и внедрения системы оплаты труда на основании КПЭ;

определить цели и стратегии деятельности организации;

определить общие ключевые показатели эффективности организации, раздробить их на ключевые показатели эффективности бизнес-процессов, а затем на ключевые показатели эффективности подразделений;

определить перечень должностей в структуре организации, на которые будет распространяться действие системы показателей эффективности, и ключевые функции этих должностей (бизнес-процессы, которые находятся в их зоне ответственности);

на основании ключевых показателей эффективности подразделений разработать персональные показатели по должностям, таким образом привязать общие ключевые показатели эффективности организации к ключевым показателям эффективности отдельного сотрудника;

определить порядок расчета ключевых показателей эффективности;

зафиксировать правила и нормы системы расчета заработной платы на основании ключевых показателей эффективности в нормативных документах организации (Положении об оплате труда, Положении о премировании и т. д.), согласовать и утвердить их у руководителя организации;

объяснить сотрудникам правила и нормы оценки их труда показателями эффективности, замотивировать сотрудников на получение конкретных результатов работы (выполнение КПЭ).

Пример расчета заработной платы менеджера по продажам организации «Альфа» на основании ключевых показателей эффективности

Для формирования системы оплаты труда менеджера по продажам с учетом выполнения КПЭ был выполнен следующий методический порядок действий:

Определили главную цель организации - повысить выполнение плана продаж в период с 01.01.2012 по 31.12.2012 на 20 процентов.

Определили, что эта цель является главной целью отдела продаж.

Определили, что заработная плата менеджера по продажам должна учитывать достижение поставленных перед ним целей при выполнении текущих задач.

Так как цели менеджера по продажам устанавливает его непосредственный руководитель и закрепляет в плане продаж и плане работ, разработали следующие ключевые показатели эффективности.

КПЭ1 - процент выполнения плана продаж;

КПЭ2 - процент выполнения плана работы.

Установили, что каждый из выбранных КПЭ одинаково влияет на результат работы и что они одинаково будут влиять на переменную часть зарплаты, то есть утвердили что вес (важность) каждого из КПЭ равен 0,5.

Определили значения коэффициентов для каждого КПЭ, которые влияют на размер переменной части заработной платы при разных значениях КПЭ, и смысл его значения. Данные внесли в таблицу.

Разработали формулу расчета:

Утвердили размер постоянной части заработной платы менеджера по продажам - 15 000 руб.

Выбрали размер планового значения переменной части - 15 000 руб.

Тем самым определили соотношение переменной и постоянной части зарплаты как 50 к 50 процентов.

Определили формулу расчета переменной части заработной платы:

Проверили все возможные варианты размеров заработной платы при всех возможных значениях КПЭ.

Вариант 1.

Выполнение плана продаж - 90-100 процентов (значение коэффициента КПЭ1 = 1). Выполнение плана работы - 90-100 процентов (значение коэффициента КПЭ2 = 1). Переменная часть (ПЧ) составляет 50 процентов и равна 15 000 руб.

ПерЧ = 15 000 руб. × (1 × 50% + 1 × 50%) = 15 000 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 15 000 (переменная часть) = 30 000 руб.

Вывод: сотрудник получает плановую заработную плату, установленную по нормативу ФОТ.

Вариант 2.

Выполнение плана продаж - более 100 процентов (значение коэффициента КПЭ1 = 1,5).

Выполнение плана работы - более 100 процентов (значение коэффициента КПЭ2 = 1,5).

ПерЧ = 15 000 руб. × (1,5 × 50% + 1,5 × 50%) = 22 500 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 22 500 (переменная часть) = 37 500 руб.

Вывод: сотрудник получает на 7500 руб. больше плановой заработной платы, но и выполнение плана по каждому из показателей составляет более 100 процентов.

Вариант 3.

Выполнение плана продаж - 51-89 процентов (значение коэффициента КПЭ1 = 0,5). Выполнение плана работы - 51-89 процентов (значение коэффициента КПЭ2 = 0,5).

ПерЧ = 15 000 руб. × (0,5 × 50% + 0,5 × 50%) = 7500 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 7500 (переменная часть) = 22 500 руб.

Вывод: сотрудник получает на 7500 руб. меньше плановой заработной платы.

Вариант 4.

Выполнение плана продаж - менее 50 процентов (значение коэффициента КПЭ1 = 0). Выполнение плана работы - менее 50 процентов (значение коэффициента КПЭ2 = 0).

ПерЧ = 15 000 руб. × (0 × 50% + 0 × 50%) = 0 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 0 (переменная часть) = 15 000 руб.

Вывод: сотрудник получает на 15 000 руб. меньше, так как переменная часть равна 0 по причине выполнения плана по каждому показателю менее 50 процентов.

После проверки всех вариантов расчета заработной платы менеджера по продажам зарплатная схема была согласована и утверждена генеральным директором организации «Альфа». Сотруднику были объяснены правила расчета его переменной части зарплаты, и была проведена беседа для стимулирования сотрудника на достижение конкретного результата - выполнения плана продаж и плана работ.

Плюсы и минусы системы КПЭ

К плюсам системы ключевых показателей эффективности относят следующие факты:

размер переменной части оплаты труда сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных КПЭ;

за каждым закреплена ответственность за определенный участок работы;

сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели организации.

К минусам системы КПЭ относят следующие факты:

из-за слишком большого количества КПЭ (более пяти) в общей сумме переменной части доля каждого из них мала;

слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе;

реально не достижимые КПЭ демотивируют сотрудников.

Инна Варфоломеева,
генеральный директор Центра системного консалтинга «Формула управления», консультант по управлению, бизнес-тренер и коуч, к.б.н.

Устанавливаем KPI для себя - Директора по персоналу. 6 показателей, легко измеримых и отвечающих бизнес-целям

Показатели по некоторым направлениям работы в текстильном комплексе стали снижаться. Проверили систему мотивации. Она не только не хуже, чем на других предприятиях отрасли, но даже лучше. Кроме того, руководители всех уровней утверждают, что их подчиненные работают с полной отдачей. Чтобы впредь более предметно судить о том, кто и как работает, собственники решили ввести для всех сотрудников, включая гендиректора, KPI. Получается, HR-директор должен разработать KPI для себя.

Какие именно ключевые показатели установить для себя? Ведь по ним впоследствии будут оценивать Вашу работу и непроизвольно транспонировать эту оценку на весь HR-департамент * . И конечно, среди Ваших ключевых показателей должны быть такие, которые характеризуют работу департамента по управлению персоналом в целом. Но не только. Нужно разработать еще и такие KPI, которые бы отражали и Ваши личные достижения. Вводите объективные и легко поддающиеся измерению показатели.

Увязывать ли один или несколько KPI с результатами работы всей компании?

Это зависит от того, влияете ли Вы на бизнес-показатели. Реальные полномочия Директора по персоналу в разных компаниях могут значительно различаться. Где-то он бизнес-партнер, участвующий в разработке стратегии развития компании, реально работающий над проектами по оптимизации производственных процессов, а где-то занимается лишь операционной работой, выполняя поручения других топ-менеджеров. К сожалению, не все зависит от нас. Многое определяют собственники бизнеса. Итак, устанавливать для себя KPI, которые характеризуют работу компании в целом, стоит только в том случае, если Вы в компании можете напрямую влиять на достижение общекорпоративных целей.

Не обязательно устанавливать только расхожие KPI!

На предприятии по производству автомобильной электроники требовалось на 100 % укомплектовать кадрами одно из подразделений. Для HR-директора установили специальный KPI: количество человеко-дней, в течение которых вакансии оставались не закрытыми. Стремясь свести данный показатель к нулю, HR-директор сумел так построить работу, что всегда заранее узнавал о намерении любого сотрудника уволиться. А у его подчиненных - менеджеров по подбору - в запасе всегда было несколько резюме от кандидатов, которые могли сразу же занять освободившуюся должность.

В крупной торговой сети по продаже бытовой химии Директор по персоналу входит в совет директоров и участвует в разработке бизнес-стратегии. Кроме того, HR-департамент у руководства на особом счету, так как он призван контролировать текучесть персонала, которая в торговле, как известно, всегда довольно высокая. От работы департамента зависит, будут ли вовремя закрыты вакансии в старых магазинах и укомплектован штат в новых, удастся ли мотивировать коллектив наращивать объем продаж и выполнять план. Поэтому основная часть квартальной и 100 % годовой премии Директора по персоналу привязаны непосредственно к общекорпоративным KPI (см. табл. ниже). И только 40 % квартального бонуса зависит от индивидуального показателя - выполнения текущих задач, согласованных с генеральным директором.

Разработайте карту целей компании и отталкивайтесь от нее, определяя KPI

В этом деле Вам понадобится помощь топ-менеджеров, с которыми Вы проведете что-то вроде мозгового штурма и обозначите главные цели компании. Заручитесь поддержкой генерального директора: заранее расскажите ему, что хотите устроить такой мозговой штурм, объясните для чего. Его результаты понадобятся для разработки KPI не только для Директора по персоналу, но и для других менеджеров, а также для всех сотрудников компании.

Карта целей состоит из четырех ступеней (уровней). Когда Вы соберете топ-менеджеров на совещание, сначала поработайте вместе с ними над первой ступенью. Спросите, какие основные финансовые цели стоят перед компанией на ближайший год. Нужно назвать от одной до трех целей. Как правило, топ-менеджеры имеют представление о таких долгосрочных задачах. То, что Вам скажут топ-менеджеры, запишите на доске.

После этого переходите к следующей ступени. Попросите участников мозгового штурма подумать над тем, что компании следует изменить в поведении на рынке, во взаимодействии с клиентами, чтобы получить те финансовые результаты, которые требуются. Записывайте ответы, затем обсудите их и выберите три-пять самых важных.

Теперь - третья ступень. Задайте новый вопрос: «Как следует перестроить и улучшить внутренние бизнес-процессы, чтобы компания смогла достичь целей, которые были сформулированы только что? То есть занять нужное место на рынке, заинтересовать и удержать клиентов». Используйте прозвучавшие ответы, чтобы сформировать третью ступень карты целей.

И наконец, четвертая ступень. Попросите собравшихся подумать, что требуется улучшить в компании с точки зрения работы персонала, чтобы удалось правильно перестроить бизнес-процессы, лучше удовлетворять запросы клиентов, а в конечном счете достичь требуемых финансовых результатов. Запишите ответы, обсудите их и выберите несколько ключевых целей, которые и войдут в последнюю, четвертую ступень карты.

Таблица. KPI Директора по персоналу торговой компании

Хороший KPI для HR-директора - неиспользованные отпуска сотрудников

Мария ШИПОВАЛОВА,

руководитель дивизиона HR/Payroll сети гипермаркетов «Реал»

Это очень простой показатель, его легко измерить. Он покажет, эффективно ли работают HR-департамент и его руководитель. Ведь если люди не уходят в отпуска, значит либо неправильно построена работа в их структурном подразделении, либо их некому заменить. Тогда нужно проанализировать, почему сложилась такая ситуация, и устранить причины этого. Возможно, отдел персонала не вовремя закрывает вакансии и нужно это исправить. Либо руководители просто не отпускают своих подчиненных отдыхать. И тогда Директору по персоналу нужно бить тревогу, убеждая их, что появляется риск выгорания сотрудников на работе. Может быть, стоит отправить руководителей на обучение тайм-менеджменту? Не забывайте, что, если сотрудники не ходят в отпуска, постоянно растет сумма, которую компании предстоит выплатить в случае увольнения. А это ухудшает показатели риск-менеджмента.

Разрабатывать стратегическую карту на следующий год в группе компаний «ТЭТРА Электрик» обычно начинают в августе. В этой карте не только перечисляют все четыре группы целей, но и указывают должности топ-менеджеров, которые отвечают за их достижение. Одним из них является Директор по управлению и развитию персонала. В частности, на 2010-2011 годы перед компанией стояла задача повысить рентабельность, что должно было выражаться в увеличении показателя EBITDA (доходы до уплаты налогов). Исходя из этого, была разработана карта целей. Для HR-директора были сформулированы две глобальные задачи: внедрить систему непрерывного развития сотрудников и повысить эффективность работы персонала.

Благодаря карте целей Вы будете четко понимать, на каких направлениях работы необходимо сосредоточиться HR-департаменту и Вам лично. Определиться с показателями, которые следует использовать в качестве Ваших KPI, будет уже намного проще.

В перечень KPI директора по управлению и развитию персонала были включены два показателя, соответствующие цели «Внедрить систему непрерывного развития сотрудников для создания самообучающейся организации». Первый показатель - затраты на обучение одного сотрудника. Он характеризует уровень инвестиций в развитие персонала и рассчитывается по формуле: Общие затраты на обучение и повышение квалификации / Среднесписочная численность персонала. Второй показатель - исполнение бюджета на обучение. Он отражает точность планирования расходов и рассчитывается по формуле: Фактические общие затраты на обучение / Запланированные общие затраты на обучение × 100 %. С помощью этих KPI HR-директора мотивировали на то, чтобы была разработана и реализована программа обучения и развития в нужном объеме, но при этом по стоимости укладывающаяся в рамки бюджета.

HR-директор отвечает за эффективность бизнеса. Внедряйте два вида KPI

Оксана КОЛЕСОВА,

Директор по персоналу АКБ «РОССИЙСКИЙ КАПИТАЛ» (ОАО)

Любой бизнес делают люди, поэтому HR-директор несет ответственность за целевые показатели компании вместе с финансовым директором, Директором по бизнесу и другими топ-менеджерами.В финансовых компаниях, как правило, устанавливают два вида KPI для HR-директоров. Первый - общие для всего топ-менеджмента: прибыль компании, объем портфеля займов (кредитов) за год. Второй вид KPI - сугубо для HR-руководителя, а именно: затраты на оплату труда в рамках бюджета, уровень текучести персонала, эффективность рекрутинга по скорости и проценту закрытия вакансий, эффективность обучения и уровень квалификации сотрудников, управление адаптацией, уровень лояльности, баланс структуры. Последний показатель оценивался по соотношению в процентах численности персонала центрального офиса и региональных подразделений, а также по соотношению количества сотрудников бизнес-категории и обслуживающих подразделений.

Выберите самый проблемный участок в HR-работе, поставьте себе цели и отразите их в числе KPI

Отталкивайтесь не от стратегических задач, сформулированных вышестоящим руководством или собственником (как при целевом подходе), а от необходимости обеспечить качественное выполнение HR-функций. Определите, какой участок работы самый проблемный. На нем и сконцентрируйте свое внимание. Решите, какие показатели лучше всего характеризуют его состояние, подумайте, до какого уровня надо их поднять, и установите этот уровень в качестве KPI.

В крупной автодилерской сети возросла текучесть кадров. Директор по персоналу хотел установить себе такой KPI: разобраться, в чем причины, и решить эту проблему. Однако когда он внимательнее изучил статистику по увольнениям, то пришел к выводу, что их скачок произошел только среди молодых сотрудников, проработавших в компании от одного года до двух лет. Поэтому HR-директор решил сузить себе задачу и установить другой годовой KPI: «Текучесть кадров среди персонала, проработавшего от года до двух, не превышает 7,5 %». Сейчас она повысилась и составляет 9 %. KPI увязан с годовым бонусом (40 %). За год удалось выявить и устранить причины, из-за которых, собственно, текучесть и возросла. Главная проблема - несправедливая система премирования. Количество увольнений сократилось, а HR-директор получил заслуженный бонус.

Теперь давайте рассмотрим несколько конкретных KPI, подходящих для HR-директора.

Показатель 1. Не превышен ли бюджет на персонал

Этот показатель продемонстрирует, соблюдает ли HR-директор бюджетную дисциплину, удается ли ему правильно прогнозировать расходы на персонал (включая ФОТ) и затем придерживаться их, умеет ли он экономить средства. Как видно из диаграммы ниже, данный показатель является популярным и его почти всегда используют в компаниях, где работу HR-директора и его подчиненных оценивают с помощью KPI. Рассчитывается он так:

С б = З ф / З п x 100 (%), где:

С б - показатель соблюдения бюджета;

З ф - фактические затраты на персонал;

З п - плановые затраты на персонал (согласно бюджету).

Диаграмма. Какие KPI используют компании для руководителей и сотрудников HR-служб

Показатель 2. Какую финансовую отдачу приносят расходы на персонал

Используйте этот показатель, чтобы понять, эффективно ли используется HR-бюджет и получает ли компания ту финансовую отдачу, на которую рассчитывает, оплачивая труд своих сотрудников. Проверить это можно, например, по следующей формуле:

Используя эту формулу, Вы узнаете, сколько продукции производит компания на каждый рубль, потраченный на персонал. Вы можете скорректировать формулу расчета, учитывая специфику Вашей компании и той отрасли, в которой она работает. Так, для торговых компаний показатель будет звучать по-другому: объем выручки на 1 рубль расходов на персонал. А рассчитывается он аналогично. Если же в Вашей компании HR-директор имеет возможность существенно влиять на издержки производства или продаж, то для него лучше установить KPI, который будет привязан к валовой прибыли. Формула расчета будет такой:

Э и = О п / З ф, где:

Э и - показатель эффективности инвестиций в персонал;

О п - объем производства (в денежном выражении);

З ф - фактические затраты на персонал.

Чем выше этот показатель, тем лучше. Значения могут серьезно различаться в зависимости от специфики деятельности.

Показатель 3. Какова производительность труда

Иначе говоря, Вы выясняете, сколько продукции приходится на одного сотрудника. Чем выше этот показатель, тем лучше. Это значит, сотрудники правильно подобраны, обучены и мотивированы. Кроме того, данный KPI будет еще стимулировать и HR-директора лучше следить за численностью персонала. Ведь создание новых рабочих мест всегда должно приводить к увеличению объема выработки, а следовательно, и повышению производительности труда. Иначе рост численности персонала экономически не обоснован, и с этим нельзя мириться. Производительность труда рассчитывается следующим образом:

П т = О п / Т з, где:

П т - показатель производительности труда;

О п - объем производства (в денежном либо товарном выражении);

Т з - трудозатраты (в человеко-часах либо человеко-днях).

Для простоты расчетов можно заменить трудозатраты на среднесписочную численность персонала, если предположить, что все сотрудники отработали в компании приблизительно одинаковое количество человеко-дней в рассматриваемый период.

Устанавливая KPI, исходите из HR-стратегии. Не забудьте про HR-бренд и эффективность службы персонала

Ирина БАРАНОВА,

Директор по персоналу Гулькевичского крахмального завода (г. Гулькевичи, Краснодарский край)

Разумеется, HR-стратегия разрабатывается совместно с первым лицом компании. Опираясь на этот документ, Вы легко выберите такие KPI для себя, которые соответствуют целям компании. Конечно, не обойтись без показателей по подбору персонала, обучению и развитию сотрудников, соблюдению размеров ФОТ. Но установите и более масштабные KPI. Например, формирование HR-бренда и общая оценка эффективности HR-службы. Об HR-бренде можно судить по таким данным, как количество кандидатов из компаний-доноров и компаний конкурентов, соблюдение стандартов внутренних коммуникаций, индекс удов-летворенности сотрудников. А об эффективности работы HR-службы - по тому, не превышается запланированный бюджет службы, оптимизированы ли HR-процессы.

Показатель 4. Что происходит с текучестью кадров

Снижается ли этот показатель или, наоборот, сотрудники стали активно увольняться и он уже выше запланированного. Поскольку желание людей покидать компанию зависит от множества самых разных факторов, связанных с управлением персоналом, текучесть кадров, по сути, характеризует качество всей кадровой работы, то есть позволяет оценивать труд HR-директора в комплексе. Напомним формулу расчета:

Т к = С у / С о x 100 (%), где:

Т к - показатель текучести кадров;

С у - число уволенных сотрудников;

С о - общее среднесписочное число сотрудников.

Как уже упоминалось выше, этот показатель можно корректировать, если проблемы с текучестью наблюдаются только с отдельными категориями персонала и Вы стремитесь решить этот вопрос.

Показатель 5. Насколько высок уровень абсентеизма

Абсентеизм - отсутствие сотрудников на своих местах в рабочее время. Причем не важно, по какой причине - по уважительной или из-за прогулов. Высокое значение этого показателя будет свидетельствовать о том, что персонал не стремится выполнять свои обязанности и постоянно ищет поводы, чтобы не появляться на рабочем месте. Скорее всего, в коллективе сложилась неблагоприятная атмосфера, возникают проблемы с другими гигиеническими факторами труда или же неэффективно работает система мотивации и нужно это исправить. Чтобы рассчитать уровень абсентеизма, воспользуйтесь формулой:

А п = Д ор / Д о x 100 (%), где:

А п - показатель абсентеизма среди персонала;

Д ор - количество человеко-дней отсутствия на работе;

Д о - общее количество человеко-дней в рассматриваемом периоде.

Показатель 6. Удовлетворены ли сотрудники работой

Узнать это можно с помощью опроса. Проводить его имеет смысл не чаще одного раза в год, поскольку мнение персонала о компании меняется небыстро. Этот KPI может быть только годовым либо даже двух-трехлетним. Формула расчета следующая:

Л п = С л / С о x 100 (%), где:

Л п - показатель лояльности персонала;

С л - количество лояльных сотрудников (по итогам опроса);

С о - общее количество опрошенных сотрудников.

* Какие KPI установить для менеджеров HR-службы, отвечающих за различные направления, читайте в приложении к № 3, 2012 «KPI для сотрудников HR-службы» .

КСС «Система Кадры&raqu

Редакция журнала «Кадровое дело» выяснила, какие привычки кадровиков отнимают много времени, но при этом почти бесполезны. А некоторые из них даже могут вызвать недоумение у инспектора ГИТ.

В Москве прошел Форум HR Management in Contact Center , посвященный вопросам работы с персоналом, начиная от контроля эффективности подбора сотрудников и заканчивая новейшими стратегиями управления персоналом.

В качестве спикера на мероприятии выступил представитель компании Teleperformance Russia&Ukraine , руководитель службы подбора и развития персонала компании Анна Овчинникова, она рассказала участникам форума об основных принципах оценки эффективности работы и мотивации рекрутеров, занимающихся подбором персонала для контактных центров. В компании Teleperformance, международном лидере в сфере оказания услуг аутсорсингового мультиканального управления клиентским опытом, с общим штатом в 182 000 сотрудников, основной задачей HR департамента является качественный подбор сотрудников в ограниченные сроки.

В своем докладе Анна Овчинникова рассказала о принятых в компании Teleperfomance методах оценки эффективности рекрутеров и принципах их мотивации.

Так, основное понятие, которое используется при оценке эффективности работы целой службы или отдельного работника – Key Performance Indicators, (KPI), что переводится как «ключевые показатели эффективности».

Основных KPI для оценки эффективности работы отдела по подбору персонала несколько:

Первый – качество подбора, который представляет собой соотношение работающих сотрудников через 90 дней после трудоустройства к количеству трудоустроенных в месяц.

Второй KPI – продуктивность новых сотрудников, высчитывается как отношение новых работников, достигающих основные KPI, к количеству недавно трудоустроенных.

Третий показатель – уровень удовлетворенности сотрудников, то есть результаты внешнего исследования удовлетворенности работой недавно трудоустроенных рекрутеров.

Четвертый KPI – текучка персонала, процент уволенных сотрудников в месяц к их общему количеству в компании. Если этот показатель низок, значит, отдел рекрутинга работает эффективно.

Следующий KPI – стоимость подбора сотрудников, отношение затрат на к общему количеству трудоустроенных. Над снижением значения этого KPI также должен работать отдел рекрутинга.

Еще один значимый показатель эффективности – соблюдения сроков подбора, отображающий, насколько оперативно рекрутеры могут удовлетворять потребность компании в кадрах.

Для более удобного и эффективного контроля над работой отдела можно выбирать командные и индивидуальные показатели KPI и сочетать их

Хорошим примером такого сочетания может служить метод, применяемый в компании Teleperfomance – отслеживание так называемой «количественной воронки кандидатов» – отношения приглашенных к пришедшим на собеседование, отобранных к приступившим к обучению, вышедших на линию, к уволившимся в течение первых 30/90 дней. Если говорить об оценке навыков рекрутеров, то тут важен ежеквартальный контроль результатов их деятельности и выявление критических ошибок, допускаемых специалистами еще на стадии прескрининга и интервью. Тут поможет хорошо налаженная обратная связь с работниками, недавно трудоустроенными через отдел рекрутинга.

Не стоит забывать, что важным моментом в повышении эффективности рекрутера является его мотивация. Если говорить о системе материальной мотивации, то, прежде всего, необходимо учитывать объемы подбора.

В компании Teleperfomance структура дохода рекрутера может предполагать до 45% премиальной части выплат, зависящей от достижения определенных значений тех или иных KPI, и только 55% будут фиксированными

Схема мотивации должна быть ориентирована, прежде всего, на результат. Как показывает опыт, эффективней всего ставить цели в пределах месяца, но приоритезацию задач необходимо проводить еженедельно. Эффективная модель материальной мотивации предполагает наличие у каждого сотрудника отдела подбора персонала до пяти личных KPI, за выполнение которых будет повышаться переменная часть выплат. При этом каждый KPI имеет определенный вес в общем объеме. При низких показателях необходим детальный анализ профессиональной деятельности рекрутера по каждому из KPI.

«При таком подходя нельзя игнорировать методы нематериального стимулирования рекрутеров, – заметила Анна Овчинникова, руководитель службы подбора и обучения персонала компании Teleperfomance. – Часто внутрикорпоративные ежемесячные и годовые рейтинги лучших работников, предполагающие звание «рекрутер года», программы обучения и развития персонала дают хороший результат – заметно повышают эффективность работников. В нашей компании сотрудников также привлекают к проектной работе, осуществляются командировки, внешние номинации и премии. Не забываем мы и о корпоративных мероприятиях, таких как ежеквартальный HR Summit и ежегодный HR DAY, а также о множестве других саммитах и форумах».

Также в своем докладе Анна рассказала о перспективах развития HR-направления в России. Основной тренд – автоматизация процессов: CRM-системы, распространение методов видео-интервью, интерактивных платформ с элементами геймификации и гибким доступом к ним в режиме 24/7/365.

При этом главную роль в повышении общей эффективности отдела по работе с персоналом по-прежнему будет играть рекрутер – специалист, высокоэффективный и хорошо мотивированный, обладающий всеми необходимыми для профессиональной деятельности знаниями и навыками.

Профессиональные, трудолюбивые и лояльные к организации сотрудники - то, без чего невозможно развитие бизнеса. А подобрать специалистов, которые соответствовали бы требованиям компании и могли эффективно выполнять свою работу, - задача HR-менеджера. Менеджер по персоналу должен разбираться в людях и быть подкованным в вопросах трудового права и психологии. От уровня компетентности и развитости профессиональных навыков этого специалиста во многом зависит, насколько успешной будет деятельность фирмы.

Что подразумевает должность менеджера по персоналу

Работа HR-менеджера важна для функционирования организации, поскольку в его ведении находится ключевой бизнес-ресурс - сотрудники. Среди задач, которые он выполняет, выделяют подбор персонала, работу с документами, разработку кадровой политики, участие в формировании корпоративной культуры и стратегии управления фирмой. Цель деятельности менеджера по персоналу - создание оптимального по количеству и качеству кадрового состава и поддержание здоровой атмосферы и взаимодействия в коллективе.

Если в компании работает немного людей, управление персоналом доверяют одному менеджеру. В крупных фирмах для оптимизации работы с персоналом создают целый отдел. Каждый из сотрудников отдела выполняет конкретную задачу, связанную с кадровым управлением: один из них может отвечать лишь за поиск новых работников, другой - за профессиональное обучение и т. д. Во главе такого подразделения стоит HR-директор, или директор по персоналу.

Должностные обязанности менеджера по персоналу

В компетенцию менеджера по персоналу входит круг вопросов, способствующих правильному подбору сотрудников и координации их работы. Он включает в себя:

• поиск работников, имеющих необходимые профессиональные навыки;
• разработка критериев оценки сотрудников;
• организация и проведение собеседований, тестов и других мероприятий по отбору наиболее подходящих для каждой должности кандидатов;
• обеспечение полной укомплектованности кадрами;
• работа по адаптации новых специалистов;
• координация взаимодействия новичков с наставниками;
• контроль текучести кадров и инициирование изменений, направленных на её снижение;
• оформление документов по трудоустройству;
• ведение кадрового документооборота, если этим не занимается отдельный специалист.

Как видно из этого перечня, менеджер по работе с персоналом выполняет целый спектр задач, что требует наличия самых разных навыков. В HR-направлении выделяют также ряд более узких специальностей, связанных с управлением сотрудниками или обеспечением их профессионального роста. Ниже приведён список обязанностей, характерных для должности менеджера по подбору персонала.

Работа с внутренними заказчиками - начальниками отделов:

• содействие руководству в подготовке заявок на поиск сотрудников, в составлении списка требований и установлении сроков выполнения задач;
• переговоры и ведение переписки по кадровым вопросам, информирование о ходе работы по поиску специалистов;
• представление кандидатов начальству, организация собеседований.

Важно, чтобы HR-менеджер не просто получал «заказ» на то, какие должности нужно закрыть и сколько работников нанять. Кадровый специалист должен четко понимать, для каких целей необходим сотрудник и какими соответствующими навыками он должен обладать. В любом случае начальники отделов или другие представители руководства должны формулировать задачи, связанные с подбором персонала, максимально конкретно.

Работа с рынком труда:

• нахождение кандидатов через сайты по поиску работы, группы в социальных сетях, СМИ и иные каналы;
• выбор сообразных ситуации методов поиска кандидатов;
• анализ уровня оплаты труда;
• изучение рынка труда на предмет количества работников нужного профиля;
• доработка заявок на поиск для оптимизации выдвигаемых требований.

Работа с соискателями:

• вычитка резюме, первичный отбор по формальным критериям;
• общение с кандидатами: переписка, телефонные разговоры, собеседования, а также оценка получаемых сведений;
• определение профессиональных и личностных качеств кандидатов (в т. ч. через тестирование);
• поддержание имиджа компании в глазах соискателей даже при отказе в трудоустройстве;
• информирование об отказе в приёме на работу в устной или письменной форме.

Работа с новыми сотрудниками:

• оформление документов;
• знакомство с коллективом, адаптация сотрудника.

При составлении должностной инструкции менеджера по персоналу стоит четко обозначить сферу деятельности сотрудника, расписать в подробностях, чего вы ждёте от этого специалиста. Это необходимо для того, чтобы человек ясно понимал своё место в организации и перечень функций, которые за ним закреплены. Проработанные инструкции не позволят пренебречь обязанностями и сослаться на то, что та или иная деятельность находится вне компетенции менеджера.

Подбор менеджера по персоналу за 10 минут по методу DISC

Модель DISC базируется на клинических и социологических исследованиях, проведенных в 1920-х годах. Уильям Марстон (он же изобретатель детектора лжи) наблюдал за поведением людей в различных ситуациях, после чего выделил четыре базовых типа. По сути, Марстон применил теорию эмоционального интеллекта.

Чаще всего одна эмоция проявляется у конкретного человека ярче и стабильнее, чем другие. От этой «первичной» эмоции и зависят внешние проявления человека, которые мы можем наблюдать, оценивать и относить к той или иной категории модели DISC. Поскольку основатели юридически не защитили метод, материалы и инструменты стали доступны широкому кругу пользователей. Как их применить на практике, узнайте из статьи электронного журнала «Генеральный директор».

Профессиональные навыки менеджера по персоналу

Единственно верного перечня навыков, необходимых для работы на этой должности, нет. Полномочия, права и обязанности специалиста варьируются в зависимости от того, какие функции он должен исполнять.

1. В фирме, которая часто взаимодействует с зарубежными партнёрами, ему потребуются:

• грамотная речь, коммуникабельность, опыт общения;
• знание законов в области трудоустройства, касающихся, в частности, иностранных граждан, и прочих официальных документов.

2. Если ставится задача проведения аттестации с целью формирования внутреннего кадрового рынка, он должен:

• иметь опыт организации аттестационных мероприятий;
• грамотно вести документооборот;
• свободно использовать нужное программное обеспечение.

Подводя итог, можно выделить примерный перечень навыков, необходимых менеджеру по персоналу:

• знание нормативно-правовых актов, составляющих трудовое законодательство страны;
• базовые социологические знания;
• опыт в составлении различных документов, необходимых для трудоустройства, умение вести кадровый документооборот, знание установленных законов и правил, связанных с безопасностью труда;
• практические навыки в сфере социальной психологии, умение грамотно выстраивать деловую коммуникацию;
• грамотная устная и письменная речь;
• понимание законов функционирования рынка;
• владение арсеналом способов и методов оценки профессиональной компетенции;
• умение анализировать резюме соискателей, владение техникой проверки разнообразных навыков в тестовой форме и способность сделать правильные выводы о профпригодности кандидата;
• знание основ менеджмента;
• умение определить главные направления работы фирмы и сформировать соответствующие принципы взаимодействия с сотрудниками;
• наличие управленческих навыков;
• способность управлять своим временем.

Работник HR-сферы - многозадачный специалист. В больших организациях работу с обширным штатом обеспечивают целые подразделения, деятельность которых включает в себя поиск кадров, документационное обеспечение, проведение аттестаций, организацию профессионального обучения. Разнообразные функции менеджера по персоналу требуют наличия у работника ряда способностей.

Специалист по управлению персоналом обязан:

• уметь устанавливать взаимоотношения с руководством, коллегами и соискателями;
• быть коммуникабельным;
• знать законодательные нормы;
• иметь базовые знания в сфере психологии и социологии;
• уметь организовывать работу персонала.

При поиске менеджера по персоналу руководитель организации обращает внимание на образование кандидатов, а также на навыки в области делопроизводства и организации аттестационных мероприятий. В каждой фирме в зависимости от её специфики требования к данному сотруднику будут разными.

Профессиональный стандарт менеджера по персоналу: требования к стажу и опыту специалиста

В профессиональном стандарте закреплён ряд названий должностей, с которыми соотносится определённый круг обязанностей. Каждый руководитель сам решает, каким будет название той или иной должности и её функционал. Но как ориентир стоит использовать профстандарт 559 «Специалист по управлению персоналом».

Личные и профессиональные качества менеджера по персоналу

Под профессиональными качествами работника подразумеваются те обобщённые черты, которые необходимы для успешной деятельности в области управления персоналом и выполнения разнообразных должностных обязанностей. Они могут касаться особенностей деятельности, поведения и характера человека.

1. Организаторские качества предполагают умение найти сотрудников, правильно распределить обязанности и контролировать их выполнение.
2. Целеустремленность - способность устанавливать цели и выстраивать деятельность по их достижению.
3. Гибкость - качество, позволяющее корректировать свои действия согласно обстоятельствам.
4. Компетентность предполагает наличие профессиональных знаний и опыта, которые помогают находить верное решение.
5. Коммуникабельность необходима для эффективного взаимодействия с окружающими.
6. Чувство юмора помогает разрядить напряжённую атмосферу, незаменимое качество для работы в коллективе.
7. Самообладание необходимо менеджеру по персоналу, поскольку ему приходится общаться с большим количеством разных людей.
8. Беспристрастность даёт возможность поддерживать инициативность в решении задач.
9. Уверенность в себе необходима для создания имиджа и способствует карьерному росту.
10. Ассертивность предполагает, что человек может уверенно и открыто высказывать свои суждения и обосновывать их.
11. Адаптивность позволяет сотруднику реагировать на изменения внешних условий и выстраивать работу в соответствии с ними.
12. Креативность - качество, которое помогает находить необычные подходы к решению текущих проблем.
13. Добросовестность и внимательность гарантируют, что сотрудник будет действовать адекватно, основываясь на достоверных сведениях.
14. Неконфликтность, или социальная терпимость поможет избежать конфликтных ситуаций в ходе общения с коллективом.

Как проходит обучение менеджера по персоналу

Высшее образование в сфере управления персоналом можно получить:

• на факультетах соответствующего направления в университетах и институтах с социально-экономической спецификой (экономические, педагогические, языковые и т. д.).
• на факультетах экономики и управления в вузах, занимающихся подготовкой кадров для конкретной промышленной отрасли (строительной, химической, лесозаготовительной и т. д.).

Менеджеров по персоналу готовят и в средних специальных учебных заведениях. Такую профессию можно получить в училище или колледже, при этом упор будет сделан на работу в той или иной сфере. К примеру, специальность может называться «Организация обслуживания в общественном питании».

Можно сказать, что образовательный процесс в этом направлении стандартизирован и регулируется государством, устанавливающим образовательные и профессиональные критерии для данной специальности.

Предполагается, что менеджер по персоналу регулярно участвует в мероприятиях по повышению квалификации. Это необходимо, чтобы эйчар имел чёткое представление о текущей ситуации в профессиональной среде, наращивал объём профессиональных знаний, изучал новые методы и технологии работы. Иногда развитие в рамках профессии позволяет подняться по карьерной лестнице или получить другую специальность, например, менеджера по развитию персонала.

Менеджер по работе с персоналом может повышать квалификацию на семинарах по управленческой деятельности для представителей топ-менеджмента, посещать курсы, работающие по программам MBA (Master of Business Administration – международная программа подготовки высококлассных менеджеров-профессионалов) и мини-MBA. На таких курсах HR-директор занимается развитием разнообразных навыков, среди которых:

• стратегия кадрового управления;
• составление бюджета в сфере HR;
• нормирование труда и установление оптимального размера штата;
• разработка эффективной организационной структуры предприятия;
• оценка качества работы сотрудников и проведение аттестационных мероприятий;
• поиск кандидатов, проведение собеседований, наём новых работников;
• адаптация новичков в коллективе;
• разработка принципов формирования заработной платы;
• деятельность по повышению квалификации персонала;
• формирование и поддержание принципов корпоративной культуры.

Выделяют отдельную категорию кадровых менеджеров, которые занимаются в основном обучением и профессиональным ростом сотрудников. Должность в таком случае может называться «тренинг-менеджер». Необходимые для работы в этой сфере навыки эйчары получают на специальных курсах по повышению квалификации. Там используются программы, ориентированные на должностные обязанности узкого специалиста, которые связаны с планированием и реализацией мероприятий по развитию персонала. В то время как HR-директора обычно обучаются в бизнес-школах, знания и навыки менеджера по развитию персонала приобретаются методом прохождения курсов и участия в семинарах.

Поговорим о том, какие обязанности включает должностная инструкция данного специалиста.

Основная обязанность тренинг-менеджера - продумывать и реализовывать образовательные программы, которые помогут сотрудникам работать более эффективно. При выборе курсов стоит обратить внимание на то, какие основные компетенции они развивают. Необходимо, чтобы будущий менеджер по образованию персонала научился:

• выяснять, какие сотрудники компании нуждаются в дополнительном образовании;
• планировать и проводить образовательные мероприятия;
• рассчитывать затраты на организацию тренингов;
• формировать группы сотрудников для последующего обучения;
• оценивать результативность образовательных программ.

При организации тренингов менеджер занимается также подготовкой методических пособий и материалов, необходимых для мероприятия. Он же изучает рынок образовательных услуг и выбирает подходящие для фирмы программы. Более полный перечень обязанностей менеджера по развитию персонала можно увидеть в должностной инструкции, пример которой можно скачать в конце статьи.

Как оценить эффективность работы менеджера по подбору персонала

Не всегда в компаниях делают правильные выводы относительно эффективности подбора сотрудников. Чаще всего проблемы возникают из-за того, что оцениваются навыки HR-менеджера, которые напрямую не влияют на результат его работы. Чтобы этого не произошло, в организации должны быть чёткие стандарты и критерии оценки работы кадрового менеджера. В качестве такого показателя часто используют уровень текучести кадров. Однако его применение тоже не всегда оправдано, поскольку на уход сотрудников из организации влияет множество внешних и внутренних факторов. Далеко не всегда высокий процент увольнений можно вменить в вину рекрутеру. Более корректным критерием можно считать своевременный подбор высокопрофессиональных кадров на освобождающиеся должности. При таком качестве работы бизнес не будет страдать от текучести кадров, что представляется наиболее важным.

Критерий времени помогает руководителям определить, справляется ли менеджер со своей задачей в установленный срок. В корпоративных документах должно быть указано, какой промежуток времени отводится рекрутеру на поиск специалиста того или иного уровня.

Пример

Допустим, установленное время подбора работника на свободную должность составляет от 10 до 14 дней. Если через две недели сотрудник найден, значит, менеджер уложился в срок. В листке оценки HR-специалиста должны быть проставлены баллы за выполнение задачи. Количество баллов зависит от того, какую шкалу оценки выбрал руководитель. Самый простой вариант - единица, если критерий времени соблюдён, и ноль - если нет. Но шкала может быть дифференцированной. К примеру, 0,9 балла ставится в случае нахождения сотрудника за минимальный установленный срок (10 дней). Далее каждый день менеджер будет получать на 0,2 балла меньше: 0,7 за 11 дней; 0, 5 за 12 дней и т. д. Если должность закрыта за две недели, ставится 0,1 балла. Когда верхний предел времени превышен, в лист вносятся отрицательные баллы.

Критерием качества измеряется:

1.Профессионализм в области подбора персонала, которым обладают новые работники. С помощью теста определяется компетенция сотрудника в этой сфере: отличная, хорошая, средняя или плохая.

2.Сложность поиска специалиста: по должности - самые высокие позиции в организации; по уникальности - редкие специалисты; по методу поиска сотрудников - применялся ли простой поиск, Еxecutive или хедхантинг; по источнику - найден ли сотрудник на свободном рынке, внутри самой фирмы или «украден» у конкурентов.

Пример

Поиск административных работников - несложная задача. Баллы в листке оценки менеджера по персоналу могут зависеть от того, каким образом найден сотрудник. Способ поиска должен быть простым, требующим минимальных затрат. Допустим, нахождение администратора через платное размещение вакансий - 0,1 балла, а эффективное использование бесплатных ресурсов - 0,9 балла. Найти менеджера чуть сложнее, при этом баллы также зависят от выбранного метода поиска. Если рекрутер воспользовался профессиональными изданиями - 0,5 балла, а если мониторил форумы - 0,9 балла. Также балл будет выше в зависимости от того, насколько квалификация найденного специалиста соответствует требованиям организации. Самая сложная задача - найти человека на должность директора. Если эйчару помогли в этом сайты hh.ru или superjob.ru, можно поставить 0,5 балла, за Еxecutive - 0,8 и 1 балл - за хедхантинг без участия сторонних кадровиков. Наивысший балл здесь можно поставить сотруднику, который действовал самостоятельно и применил оригинальный способ поиска.

Итак, мы выяснили, что об эффективности работы менеджера по персоналу в определённой мере свидетельствует своевременное закрытие вакансий и низкая текучка кадров. Но оценивать сотрудника лишь по этим критериям нельзя, поскольку можно упустить важнейший фактор, а именно соответствие профессионализма новых сотрудников их должностным обязанностям. Есть ещё несколько моментов, которые стоит учитывать при оценке работы рекрутера: уложился ли он в выделенный на персонал бюджет, придерживался ли установленной политики по подбору кадров, не нарушил ли запреты (например, на наём родственников). Всё это стоит проверять и отмечать результаты в оценочном листе.

Критерий количества необходим, чтобы отследить, выполняет ли менеджер заявленный план по поиску новых работников. Допустим, месячный план предписывает специалисту найти пять рядовых работников и двух управленцев. Если через месяц эти семь сотрудников трудоустроены в организации, можно считать, что задача рекрутера выполнена. За каждого работника, которого он не успел найти, снимается 0,1 балла.

Критерием затрат проверяют, правильно ли HR-менеджер использовал выделенные ему средства:

• сколько денег было потрачено на услуги кадровых агентств, и было ли это обосновано реальной необходимостью;
• какова зарплата новых сотрудников по сравнению со средней на рынке труда;
• проводились ли переговоры с кандидатами, направленные на установление оптимального уровня вознаграждения (если предусмотрена вилка оплаты).

Правильными считаются действия менеджера, позволяющие оставаться в рамках заданного бюджета. О других обязанностях, связанных с бюджетом, можно узнать в должностной инструкции.

Пример

Если все новые сотрудники согласились на заранее предусмотренный уровень заработной платы, значит, расходы соответствуют бюджету. В таком случае работу кадрового менеджера оценивают на 0 баллов. Если же специалист смог сэкономить, он достоин более высокой оценки (например, на 0,2 балла выше за каждые 10 процентов экономии). Когда сотрудники найдены, но бюджет по заработной плате превышен, снимите 0,1 балла.

Случается, что менеджер по персоналу проводит гораздо больше собеседований, чем нанимает сотрудников. Допустим, из десяти кандидатов на рядовые должности, с которыми проходила беседа, работу получили только двое. Остальные восемь встреч не принесли результата, а время было потрачено. Это может быть связано с низким качеством первичного отбора. Такая ситуация свидетельствует о том, что рекрутер не умеет правильно оценивать резюме и проводить интервью по телефону. Необходимо заняться отработкой этих навыков, чтобы отсев неподходящих кандидатов происходил на более ранних этапах и работа эйчара была более эффективной.

Лист для оценки работы менеджера по подбору персонала необходимо правильно оформить.

Основу этого документа составляет перечень требований, которые руководитель предъявляет к сотруднику. Нужно обозначить, каких работников должен находить HR-менеджер, сколько вакансий ему придётся закрывать в течение месяца, какой срок отводится на поиск специалиста того или иного уровня, какие техники и методы рекрутинга нужно будет использовать. То есть необходимо детально описать все основные аспекты, связанные с поиском кадров для компании. По каждому из этих критериев будет оцениваться работа менеджера по персоналу.

Обычно в оценочном листе предусматривается графа «комментарии». Она нужна для того, чтобы уточнить важные детали, не прописанные в критериях. Здесь могут быть отмечены факторы, которые так или иначе сказались на процессе подбора сотрудников независимо от качества работы самого рекрутера. Допустим, если на рынке труда очень мало представителей определённой профессии, это могло помешать эйчару быстро закрыть соответствующую должность. Или менеджер использовал тесты, которые не позволяют объективно оценить кандидатов. Некорректность тестов имеет место быть, если их результаты не соответствуют реальному уровню соискателей (например, результат тестирования нескольких сильных специалистов оценивается как средний).

Также в документе можно указать, к каким выводам вы пришли или какие действия относительно специалиста рекомендуете. Например, отметить, что менеджер по персоналу успешно справился со всеми задачами, и по возможности стоит дать ему премию. В случае выявления проблем с компетенцией в отдельных вопросах разумно отправить сотрудника на курсы повышения квалификации.

KPI (ключевые показатели эффективности) для оценки работы менеджера по персоналу

KPI 1 - показатель, позволяющий понять, насколько быстро менеджер по персоналу находит сотрудника на свободную должность. Бизнес в современных реалиях должен поддерживать определённую динамику развития, и закрывать вакансии необходимо как можно быстрее.

KPI 2 - это оценка количества сотрудников, квалификация и опыт которых соответствует занимаемой должности. Для определения компетенции используются тесты. Необходимо понять, какими знаниями и умениями персонал обладает на самом деле, поэтому не стоит ограничиваться проверкой дипломов. Данный показатель находится в зависимости от внутренних перемещений в организации. Не всегда результат в таком случае получается качественным. В связи с этим на подобные процессы зачастую устанавливаются те или иные ограничения.

KPI 3 - данный критерий призван учитывать недостатки в работе специалистов. Проблемы обнаруживаются в ходе проверок на предприятии. Здесь же оценивается количество штрафов. Лучше всего, когда нет ни того, ни другого.

KPI 4 - показатель эффективности труда, связанный с его оплатой. Речь идёт о том, что средства, потраченные на зарплату сотрудников, должны возвращаться в виде прибыли организации.

KPI 5 - критерий стабильности штата. Здесь оценивается, насколько быстро в компании меняются сотрудники. Это важно, поскольку частые увольнения приводят к необходимости искать и готовить новых специалистов, что может быть связано с серьёзными затратами. Важно вовремя вычислить причины текучести кадров и свести их к минимуму. Для этого могут быть использованы материальные и нематериальные способы мотивации сотрудников, улучшение условий труда, мероприятия по формированию положительной обстановки в коллективе. О том, как внедрить KPI в компании,

17 золотых принципов деятельности менеджера по персоналу

1. В компетенцию менеджера по персоналу входит круг вопросов, способствующих правильному подбору сотрудников и координации их работы. Он включает в себя Принцип «золотого стандарта». Речь идёт о знаменитой поговорке «Относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе». Менеджер по персоналу компании должен влиться в коллектив и выстроить положительные взаимоотношения с коллегами. Для этого он должен быть общительным, вежливым, относиться к окружающим с уважением, не допускать превышения полномочий.

2. Принцип справедливости. В ходе своей работы HR-менеджеру приходится принимать управленческие решения, связанные с координацией деятельности сотрудников, установлением сроков выполнения задач и т. д. Эти решения должны приниматься объективно, с учётом реальной ситуации, и вся ответственность за них ложится на плечи менеджера. Однако действовать он должен лишь в рамках своих прав и обязанностей, которые заканчиваются там, где начинается сфера ответственности иных специалистов.

3. Принцип справедливости при передаче средств, ресурсов, прав. Кадровый менеджер должен распределять имеющиеся ресурсы, права и обязанности, руководствуясь рациональной необходимостью. Перераспределение как полномочий, так и преимуществ должно происходить на добровольной основе. Давить на персонал, провоцировать, запугивать сотрудников недопустимо. Особенно важно, чтобы действия самого менеджера, а также его приказы соотносились с корпоративной культурой и принципами, установленными в организации. В своей деятельности HR-специалист должен руководствоваться как законодательными, так и этическими нормами. Непозволительно выходить за рамки установленных полномочий, а также перекладывать на других свои прямые обязанности.

4. Принцип исправления. На деятельность организации оказывает огромное влияние человеческий фактор, а людям свойственно ошибаться. Задача менеджера по персоналу - вовремя замечать допущенные огрехи в работе и исправлять их.

5. Принцип максимума. Работа всей организации, каждого её сотрудника, в том числе и менеджера по персоналу имеет смысл только тогда, когда она способствует развитию фирмы. Обязанности этого специалиста, помимо прочего, включают формирование этических норм внутри коллектива, а также консультирование руководителей подразделений относительно организации работы персонала.

6. Принцип минимума прогресса. Правильные действия кадрового менеджера всегда будут соответствовать установившимся в организации нормам этики. Специалист должен качественно выполнять задачи, находящиеся в его компетенции, не выходя при этом за рамки своих прав и обязанностей.

7. Принцип терпимости. Для специалиста, работающего с персоналом, важной чертой является умение толерантно относиться к принципам и нормам поведения, которые существуют в отечественных или зарубежных фирмах.

8. Сочетание индивидуального и коллективного в организации. Личное и корпоративное начало - два одинаково важных фактора, которые менеджер сочетает в процессе принятия управленческих решений. Менеджер по персоналу - тот человек, который должен найти точки соприкосновения интересов организации и её работников. Одна из его задач - информирование персонала о корпоративных ценностях и культивирование их в коллективе. Только тогда возможно процветание компании и одновременное удовлетворение потребностей и желаний сотрудников. Чтобы понять, в какую сторону необходимо двигаться и на какие нужды работников обратить внимание, менеджер должен наладить двустороннюю коммуникацию в формате собраний, встреч и т. д.

9. Следование менеджера своим устоям и ценностям. HR-менеджер может проводить собственную политику в сфере регулирования работы персонала, руководствуясь логикой и стараясь избегать противоречий. Ему придётся разъяснять сотрудникам причины своих поступков, и делать это нужно с учётом правил коллективного общения.

10. Недопустимость давления. Менеджер не имеет права оказывать психологическое давление на своих подчинённых. Метод жёстких приказов и ультиматумов недопустим и при общении с кандидатами.

11. Принцип постоянства воздействия. Только постоянная деятельность менеджера по персоналу, направленная на формирование этических норм, может иметь успех. Как противовес этому можно рассматривать насильственное введение тех или иных правил, которое не способствует их принятию коллективом. Вся деятельность персонала должна быть организована в соответствии с разработанной концепцией развития фирмы и работы с сотрудниками. Целью при этом будет максимальная эффективность эксплуатации трудовых ресурсов, профессиональный рост специалистов и закрепление нравственных принципов. В качестве методов кадровый менеджер может использовать собрания или личное взаимодействие с подчинёнными и руководителями.

12. При воздействии учитывать силу возможного противодействия. Пытаясь как-либо повлиять на сотрудника или изменить мнение клиента, нужно понимать, что собеседник не всегда может быть согласен с предлагаемым решением. В этом смысле менеджеру, работающему с коллекти?