Менеджмент

Как явствует из приведенной классификации процессов управления, англоязычное понятие "менеджмент" нельзя однозначно заменить русскоязычным термином "управление", поскольку в первом случае речь идет лишь об одном из видов управления, а именно об управлении производством (хотя в последнее время некоторые исследователи склонны распространять это понятие на социальное управление в целом, что, как будет показано далее, не лишено основания).

Оксфордский словарь английского языка дает четыре трактовки термина "менеджмент": 1) способ, манера общения с людьми; 2) власть и искусство управления; 3) особые умения и административные навыки; 4) орган управления, административная единица. В то же время в чисто функциональном плане менеджмент можно оценить как процесс, посредством которого группа сотрудничающих людей направляет свои действия к общим целям . Итак, понятие "менеджмент" правомерно относить только к классу управления социальными системами и к его основным видам. В частности, различают менеджмент социально-политический, непроизводственной и производственной сфер. Как и управление, понятие "менеджмент" кроме основных видов включает соответствующие уровни, основные формы и подвиды (финансовый менеджмент, менеджмент персонала, маркетинговый менеджмент и т. д.). В целом менеджмент - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, направленный на то, чтобы сформировать и достичь цели организации через других людей .

Администрирование

В социальных науках администрацией принято называть любую крупномасштабную организацию профессиональных служащих, чья основная обязанность состоит в том, чтобы реализовывать политику тех, кто принимает решения . Администрация - это рациональная система или организованная структура, предназначенная для квалифицированного и эффективного исполнения общественной политики и имеющая достаточно строгую иерархию власти.

Схема 1.

В узком смысле администрирование означает профессиональную деятельность государственных чиновников, направленную на осуществление решений руководства. В широком смысле администрирование - это не только профессиональная деятельность чиновников, но и вся система административных институтов с достаточно строгой иерархией, посредством которой ответственность за выполнение государственных решений спускается сверху вниз. В этом случае понятие "администрирование" соответствует понятию "административно-государственное управление", представляющему собой особую социальную функцию, направленную на упорядочение развития в интересах всего общества, где государственный чиновник является социальным агентом власти. Государственное администрирование означает скоординированные групповые действия в государственных делах : 1) связанные с тремя сферами власти - законодательной, исполнительной, судебной и их взаимодействием; 2) имеющие важное значение в формировании государственной политики и являющиеся частью политического процесса; 3) в значительной степени отличающиеся от администрирования в производственной и культурной областях; 4) тесно связанные с многочисленными социальными группами и индивидами, работающими в различных компаниях и организациях.

Таким образом, администрирование представляет собой управленческий процесс более высокого и более масштабного уровня, чем менеджмент (в узком смысле). Административное управление направлено в основном на выработку и постановку масштабных и перспективных целей (организации, отрасли, региона, государства), а менеджмент - на реализацию поставленных задач и поиск оптимальных путей их решения. При этом администрирование, как и менеджмент, относится только к классу социального управления.

Катящиеся камни никогда не покроются мхом

Чем знаток и мастер отличается от простого любителя? Тем, что у него значительно богаче и разнообразнее палитра красок и набор инструментов, с помощью которых он рисует картины своего внутреннего и окружающего миров. Гурман различает мельчайшие нюансы предвкушения, вкуса, послевкусия. Он смакует каждый оттенок аромата (вспомните роман «Парфюмер» П. Зюскинда). Чтобы достичь совершенства нужно много работать и не уставать развивать свои творческие способности.

Обычно мы просто применяем в своей реальной практической деятельности те знания о менеджменте и руководстве, которые почерпнули из книжек, обучения, собственного опыта. Забот, задач, амбиций и проектов обычно так много, что мы мчимся, не переставая, в надежде покорить очередную призрачную вершину. Не успевая оглянуться назад и не пытаясь по-настоящему смело и решительно посмотреть вперед. Давайте попробуем хотя бы мысленно остановиться и провести эксперимент рефлексии, чтобы посмотреть на свою деятельность со стороны, понаблюдать за ней из внешней позиции.

Наука управления людьми дает базовый набор понятий, методик, способов и инструментов для выполнения функций начальника. Дополнительно были придуманы роли, игра в которые позволяет сделать процесс управления людьми более естественным. Далее я ограничусь только двумя, наиболее характерными ролями: менеджер и руководитель . В принципе обе они придуманы для организации, руководства и управления. Для выполнения самой работы, прежде всего, не лично самим , а с помощью голов и рук других людей – так называемых подчиненных. На мой взгляд, это две своеобразные стадии зрелости в понимании и овладении сути и смысла руководства. Говоря предельно жестко, о самых пограничных случаях, по моему мнению, (если обратиться к исторической ретроспективе), менеджер – это надсмотрщик над рабами, а олицетворением руководителя является император в древнем Китае. Задача надсмотрщика – заставить раба физически работать, не допустить порчи инструмента. При правлении древних императоров их авторитет был настолько велик, что все делалось «словно само собой» , а среди людей царила справедливость, согласие, доверие и уважение к существующему порядку вещей. Лао-цзы так писал о стилях управления:

Среди правителей наилучший тот,
Чье существование люди едва замечают;
Не столь хорош тот, кого они слушаются и превозносят;
Хуже всех правитель, которого презирают.
«Люди не уважают того,
Кто не уважает людей».
Мудрый правитель, добившись своей цели,
Не славит свои труды,
И люди скажут: «Мы сделали это сами».

Другой важный ракурс при исследовании управления − это лидерство . В данной статье мы на лидерстве отдельно не фокусируемся, а более подробно исследуем нюансы ролей «чистого» исполнителя чужой воли и «чистого» творца развития социума.

Если обратиться к словарям, то можно узнать, что:

Менеджер (от англ. manage − управлять) − специалист по управлению производством и обращением товаров, наемный управляющий. Менеджеры организуют работу на фирме, руководят производственной деятельностью групп сотрудников фирмы. Менеджер является должностным лицом фирмы, компании, в которой он работает, и входит в средний и высший руководящий состав фирм. Менеджеры обычно разделяются на три страты: старшие, средние и низшие, что указывает на широкое социальное и экономическое неравенство в пределах данной категории. Высшие эшелоны включают высокооплачиваемых исполнительных директоров многонациональных корпораций, в то время как низшие − диспетчеров, получающих чуть больше рабочих ручного труда, рядом с которыми они работают и которых контролируют.

Руководитель − лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования − наказания и поощрения подчиненных для воздействия на их производственную (научную, творческую и пр.) активность. Лидер и руководитель не обязательно соединяются в одном человеке. В отличие от лидера руководитель обладает формально регламентированными правами и обязанностями, а также представляет группу (коллектив) в других организациях. Это работники, занимающие должности руководителей и заместителей руководителей самостоятельных предприятий, учреждений, организаций и колхозов, структурных единиц, подразделений; главные специалисты, мастера, прорабы.

В реальной жизни мы обычно имеем некую комбинацию из этих двух ролей. Понимание их отличий и умелое применение в каждой конкретной ситуации дает возможность реализации наиболее эффективного и гармоничного сплава науки и искусства управления людьми. Далее, для лучшего понимания специфики ролей менеджера и руководителя в современных условиях, умения их осознанно применять в конкретной ситуации, даны два списка. Первый показывает, в чем разница между менеджером и руководителем. Второй – описывает специфические компетенции, характерные и необходимые именно руководителю.

Чем руководитель отличается от менеджера

1. Менеджер − администратор, руководитель − инноватор.

2. Менеджер поручает, руководитель − вдохновляет.

3. Менеджер работает по целям других, руководитель работает по своим целям.

4. У менеджера основа действия − план, у руководителя − виденье.

5. Менеджер полагается на систему, руководитель полагается на людей.

6. Менеджер использует доводы, факты, руководитель использует эмоции.

7. Менеджер поддерживает движение. Руководитель дает импульс движению.

8. Менеджер − профессионал. Руководитель − энтузиаст.

9. Менеджер работает за зарплату, а руководитель − за идею.

10. Менеджер принимает решения. Руководитель превращает решения в реальность.

11. Менеджер делает дело правильно. Руководитель делает правильное дело.

12. Хорошего менеджера уважают. Хорошего руководителя обожают.

13. Руководитель − лидер, а менеджер − исполнитель.

14. Руководитель думает, прежде всего, над стратегией, менеджер − над тактикой.

15. Руководитель подбирает и вдохновляет команду, менеджер − мотивирует и стимулирует подчиненных.

16. Руководитель помнит о мелочах и повседневной рутине, но по-настоящему его заботит будущее и неизвестное.

17. Руководитель задает ориентиры, мечтает, творит, придумывает, доверяет. Менеджер организует, отчитывается, контролирует, достигает заданных показателей.

18. Руководитель делает в первую очередь то уникальное, что никто кроме него в организации не может. Остальное он делегирует. Менеджер действует примерно также. Но его «уникальное» качественно другого рода.

19. Нужны и те и другие. Они органично дополняют друг друга.

Что должен уметь делать руководитель

1. Быть лидером.

2. Нести ответственность.

3. Вдохновлять других на профессиональное и творческое выполнение служебных обязанностей.

4. Находить, ставить цели и достигать их.

5. Признавать свои ошибки.

6. Прощать и требовать, требовать и прощать.

7. Организовывать, руководить и управлять (планировать, исполнять, мотивировать, контролировать).

8. Переводить конфликты в конструктивное русло.

9. Показывать личный пример в служении делу.

10. Думать глобально, действовать локально.

11. Изменяться с изменениями (чувствовать наступление перемен).

12. Действовать и принимать правильные решения в условиях цейтнота, неопределенности и хаоса.

13. Уважать различные точки зрения.

14. Делегировать полномочия без потери качества результата.

15. Принимать решения и добиваться их исполнения.

16. Отменять свои решения, если ситуация изменилась не так, как планировалось.

17. Быть гибким и принципиальным одновременно.

18. Доверять и уважать начальников, коллег, подчиненных.

19. Находить и нести новые смыслы в мир.

20. Саморелиазоваться самому и давать саморелиазоваться другим.

21. Уметь «выпрыгивать2 из текучки, повседневности, рутины.

22. Уметь одновременно занимать противоположные точки зрения и находить выходы из безвыходной ситуации.

23. Учить других и учиться самому.

24. Проектировать и строить будущее.

25. Черпать мировую космическую энергию и трансформировать ее в добрые дела.

26. Дарить людям радость.

27. И многое, многое другое…

В заключение хочется пожелать всем нам не уставать работать над дальнейшим совершенствованием собственного личного мастерства и открытия новых смыслов, красок и горизонтов в менеджменте и руководстве. Делать это весело, с творческим задором и огоньком! Тем более, что в современном мире отношения начальник – подчиненный носят в определенной степени условный характер. Каждый человек по-своему уникален, знает и умеет делать что-то лучше всех в мире. Поэтому отношения лучше учиться выстраивать на принципах партнерства равных коллег. Но это уже другая история, которая следует…

На каждом предприятии любого уровня должно присутствовать управленческое звено, координирующее деятельность всего предприятия в целом. Без таких специалистов невозможно должное функционирование ни одной более менее крупной организации.

Что такое администрирование

Администрирование - это контроль деятельности предприятия, отдельных его подразделений и единиц персонала. Данный процесс осуществляют руководители, специалисты, исполнители управленческого аппарата, обычно состоящие в организации на верхнем уровне.

Администрирование - это процесс в качестве единицы персонала предприятия, то есть он не рассматривается как личность. Субъект контролирует объект администрирования на предмет надлежащего исполнения правил, предписанных внутренним распорядком организации.

Задачи администрирования

Администрирование как направлено на обеспечение администратором и его помощниками комплекса неких норм действий персонала предприятия, таких как:

• положения, устанавливающие права работников;
• ограничения в их деятельности;
• обязанности персонала;
• процедуры, выполняемые ими и по отношению к ним.

Основные задачи администрирования являются элементами сложной системы организации деятельности персонала.

Субъект администрирования выполняет следующие задачи:

• руководство деятельностью организации в целом;
• регламентация прав и полномочий рядового персонала и управленческих кадров;
• контроль за исполнением всех задач, возложенных на персонал;
• распоряжение ресурсами, как кадровыми, так и финансовыми;
• регулирование работы специалистов;
• организация делопроизводства и документооборота;
• руководящих процессов.

Ресурсы администрирования

Администрирование - это комплекс последовательных действий, которые администратор осуществляет при помощи определенных ресурсов:

• правил формирования субъектов и объектов менеджмента как отдельных элементов единой организационной системы;
• порядков построения в виде циклов и последовательностей;
• регламентов функций, закрепленных за определенной должностью;
• форм взаимосвязей внутри структуры организации;
• процедур осуществления управления, его построения, обоснования и разработки.

Функции администрирования

На администратора возложены следующие функции:

• обеспечить стабильность и определенность в функционировании, содержании, составе и построении всех подразделений организации;
• создать и содействовать строгой организации целенаправленного характера;
• обеспечить универсальный подход к администрированию и существованию в реальных рыночных условиях;
• унифицировать формы взаимодействия с внешними деловыми партнерами;
• обеспечить необходимые преобразования внутри организации.

Администрирование в процессе управления предприятием чаще всего проявляется такими процедурами:

• выработка модели взаимодействия подразделений;
• обозначение целей организации и обеспечение их выполнения;
• распределение функций между работниками;
• планирование процесса управления, а также его поэтапная реализация.

Чем отличается администратор от менеджера

Такие понятия, как менеджмент и администрирование, очень близки друг другу, и очень часто люди некомпетентные путают одно с другим. Но это в корне неверно, хотя они оба подразумевают осуществление управления предприятием, отделом, штатом.

Администрирование - это действия соответствующего сотрудника, направленные на контроль детального выполнения заданий, заказов, поставок, графиков, планов, критериев, то есть учет каждой мелочи, обеспечивающей успех предприятия.

Менеджмент - это прежде всего мотивирование на обеспечение лучшего результата его функционирования.

У менеджера гораздо больше прав, в отличие от администратора, его ответственность выше, и, следовательно, круг обязанностей гораздо шире. В его полномочия входит принятие решений, которые могут повлиять на репутацию и состояние компании.

Администратор выполняет большей частью прикладные функции: контролирует выполнение сотрудниками заданий, организует трудовую деятельность, общается с клиентами. В общем, исполняет распоряжения руководства в отношении нижестоящих сотрудников.

Чтобы внести предельную ясность, стоит обозначить основные отличительные признаки менеджера и администратора:

1. Образование. Менеджер должен иметь вузовский диплом, а администратору достаточно среднего или профессионально-технического образования.
2. Полномочия. Администратор ограничен четкими инструкциями и регламентом, а менеджеру предоставлен более широкий круг как обязанностей, так и прав.
3. Личные качества. От администратора требуется внимательность, исполнительность и дисциплина, а менеджер должен быть решительным, креативным и инициативным.

Таким образом, можно сделать вывод, что администрирование - это выполнение четких инструкций руководства по контролю за действиями рядового персонала и отдельных подразделений.

Роли руководителя: Специалист или Администратор?

Специалист знает ЧТО делать и ему очень нравится делать это.
Администратор знает КАК управлять специалистами. И ему нравится ими управлять

Кажется, что управленцев-универсалов много и их легко подобрать и поменять, а вот специалисты – незаменимы. Но на самом деле толковые Администраторы встречаются не так уж и часто. Причем, в зале славы мирового бизнеса великих Администраторов пожалуй больше, чем великих спецов. Типичная фигура ставшего успешным бизнесмена – это Специалист, который с годами стал великим Администратором. Поменял свою ключевую роль, сумел так трансформировать себя.
Почему для успешного бизнеса Администратор должен взять верх над Спецом?
Потому что в долгосрочной перспективе управленческие функции гораздо весомее специальных. В долгосрочной перспективе система, порядок, процедуры берут верх над талантами, озарениями, идеями.
Иногда эта победа происходит на уровне смены руководителей, а иногда – возможно более драматично – внутри Директора-специалиста, который постепенно все больше становится Администратором. И такая внутренняя трансформация происходит в эту минуту с сотнями директоров, показывая их зрелость и готовность развивать свою компанию дальше.

Специалист
Директор-Специалист сделал типичную для многих карьеру. Он был хорошим специалистом, его сделали начальником профильного отдела, а позже выдвинули и на руководство. А возможно, все было и не так – надоело работать «на дядю» и он создал свою компанию и стал директором-Специалистом прямо со старта. Второй вариант встречается сегодня чаще – Специалисту не нравится быть в подчинении у «тормозящих» руководителей и он открывает свою фирму только ради этого – не тратить время на дураков.
Специалисту очень нравится то, чем занимается фирма, он сам с удовольствием выполняет наиболее ответственные заказы. Видно, что это ему в радость. В дни зарплаты он притворно удивляется: «Что, за все это удовольствие еще и деньги платят?».
Ему действительно не так уж важны деньги. Нет, хорошо, конечно, что их регулярно платят. Но на работу же ходят не за этим! Он со вкусом цитирует из старой книги Ли Яккоки: «Если бы я любил деньги, то занимался бы недвижимостью. Но я люблю автомобили!».
У него высокий авторитет в офисе, и не потому, что он -- директор. Ведь он здеcь – лучший, это очевидно! Все понимают, что многое в компании держится именно на том, что «наш директор -- Специалист с большой буквы», «таких еще поискать».
Совещания он не собирает. Зачем? Он-то все схватывает в первую минуту и действует быстрее, чем будет оформлено письменное распоряжение и его разнесут по кабинетам. И его подход дает гибкость, компания быстро подстраивается под ситуацию, клиенты довольны, что учтены их требования и нет формализма.
Специалист уверен, что в этом и есть секрет правильного руководства. Отбросить формальности и скучные процедуры! Обсуждать вопросы на бегу, в коридоре, и с теми, кто понимает! Подхватывать интересные идеи и сразу же внедрять! Разве лучшие решения рождаются на совещаниях?
Сотрудникам он предоставляет возможность самим организовывать свою работу. Он как бы говорит – Ну вы же умные, я вам доверяю, действуйте! И люди, действительно, самоорганизовываются. Ну, а если что-то идет не так, то он легко спускается с позиции руководителя на позицию авторитетного специалиста и делает, помогает делать другим. И постепенно у него складывается в голове картина своей роли – он должен вдохновлять и помогать, он доделает и дотянет то, с чем люди сами не справились. И это часто срабатывает, компания продолжает расти, завоевывать клиентов и репутацию на рынке.
Но чем крупнее и успешнее становится фирма, тем больше от Специалиста требуют совсем других ролей и действий. В какой-то момент, директор видит, что для адекватного руководства своей уже большой компанией он должен значительную часть времени уделить администрированию, менеджменту. И максимально сократить занятия своим любимым делом, тем, ради чего, он собственно и ходил на работу.
Он старается больше времени уделять административным вопросам, поступившись своими профессиональными амбициями. Но как замечательному Специалисту стать обыкновенным менеджером? Может лучше продолжать быть Специалистом, который заодно еще порешает и вопросы общего менеджмента? Предыдущий опыт подталкивает его именно к этому – продолжать быть хорошим специалистом. Ведь до сих пор он добивался успеха именно благодаря этому.
А в офисе нарастают проблемы и люди ведут себя не так, как он ожидает.
Специалист драматически переживает вхождение организации в период, когда уже не так важны его знания, а нужна четкость, порядок, требовательность и монотонность. Монотонность, которая его вообще сводит с ума. Директор, который привык быть в роли Специалиста, вдруг обнаруживает, что теперь фирме не очень нужны его уникальные знания – в организации есть кому быть спецами. Коллектив от него ждет правил игры. Справедливой системы мотивации, понятной системы планирования, жесткой системы контроля – от него ждут организации работы большой группы людей – а в этом он не специалист. Он умеет управлять техническими или химическими системами, а нужно управлять людьми.
Тут он вынужден отдать первые роли тем, кому нравится заниматься именно этим, наведением порядка и контролем, и выходит, что уже не он руководит своей организацией, а эти люди, которые представлялись ему не вредными, конечно, но и не очень далекими.
Он начинает вспоминать прошлое и жалеть о времени, когда он был так востребован, и все ему было ясно. Специалист не догадывается, что его ситуация типична и многие известные директора прошли через это. Вот, например, что об этом говорит в недавнем интервью Билл Гейтс: «Иногда я завидую тем, кто программирует. После того, как я перестал писать программы для Майкрософт, я часто полушутя говорил на совещаниях: Может заеду на выходных в офис, напишу эту программу сам. Теперь я так уже не говорю, но постоянно об этом думаю».
Постепенно Директор смиряется с тем, что теперь у него другая роль, не специалиста, а руководителя по общим вопросам. Он активнее сотрудничает с умелыми администраторами и все меньше появляется в специализированных подразделениях фирмы.
Получает ли он столько же удовольствия как и в начале своей директорской карьеры? Спросите у него.

Администратор

Администратор не проектирует дома, и не торгует одеждой, и не жарит бифштексы, и не ремонтирует автомобили. Он не умеет ничего этого делать! Но под его руководством люди делают это отлично. Компетенция Администратора -- организационный механизм -- и с этим делом он справляется лучше других в офисе.
В детстве он не мечтал стать Администратором, вряд ли кто-то в детстве вообще мечтает стать Администратором. Разве что, у него мама была Администратором в кинотеатре, и ему нравилось без билетов проходить на мультики. Но после, знаете как это бывает – ты хорошо организовал ремонт класса в школе, и взял на себя координацию выездов курса на пикники в институте - и все получалось, и тебя слушаются. И в армии поставили старшиной. То есть оказалось, что ты хорошо соединяешь других людей в согласованно работающие группы! И, что важно, это не требует у тебя какого-то напряжения, это происходит естественно.
Директор, который готов к роли Администратора, понимает, что с ростом организации возрастет неразбериха внутри, растет запрос на координацию усилий всех специалистов. Уже не хватает просто короткой договоренности – я сделаю так, а ты так. Слишком много людей и договаривающихся сторон, слишком много втянуто подразделений.
Конечно, упорядочить хаос ему так сразу не удается. Но постепенно в действиях сотрудников выделяются повторяющиеся действия и процессы. А это значит, что их можно описать и стандартизировать, а значит -- освободить себя от прямого контроля. Он-то мечтает о системе, которая действует без его вмешательства.
Директор-Администратор организует описание процессов, договаривается о способах измерения результатов. Он организует рассылку и разъяснение описанных процедур. Он знает -- процедуры спасут эту организацию. Точных данных нет, но с большой вероятностью можно утверждать, что систему стандартов ISO придумали Администраторы -- она им очень облегчает работу.
У него в кабинете висит цитата кого-то из великих: «Правила не обязательно любить, их достаточно выполнять и это сработает!». Он любит показывать на нее во время совещаний. Совещание -- это вообще ключевой инструмент Администратора и здесь уж он позволяет себе развернутся. Предварительные материалы, которые рассылаются участникам совещания за день раньше, четкая процедура обсуждения, протокол принятых решений – это становится нормой на фирме.
Администратор демонстрирует замашки бюрократа. Иногда ему говорят это с осуждением, но он-то понимает, что бюрократия -- это правильно, это работает. И он не рассчитывает, что все в офисе будут его любить. Меня не надо любить, -- как бы говорит он, -- но нужно выполнять инструкции, и я вас за это буду поощрять.
Сложности у Администратора возникают при общении с талантливыми неординарными сотрудниками, которые хотят работать «поверх» правил. Что делать с талантами, с гениями, которые не любят подчиняться и стандартизировать свой рабочий процесс?
Толковый Администратор не станет «всех стричь по одну гребенку». Он построить два подхода к сотрудникам -- общий (ко всем) и отдельный (к талантам). Возможно, талантам разрешат нарушать некоторые правила, возможно, их освободят от какой-то отчетности, наверняка им упростят доступ к руководству для обсуждения важных идей напрямую и т.д.
Если организация успешно проходит этап стандартизации и все у нее уже действует как в хорошо отлаженной машине, то снова растет спрос на нестандартные решения, неожиданные действия, то есть на Специалистов, которые могут нарушить систему, сделать по-другому, проявить гибкость. Администратор может начать сопротивляться этому. Ведь только-только все наладил и вот, пожалуйста, уже появились желающие все разрушить и снова вернуть компанию в хаос!
Но правильно было бы не бороться, а четко выделить участок, где проходят эксперименты и изменения. Тогда Администратор сотрудничает с новаторами и помогает им вписать новые подходы в общую систему, организует внедрение нового процесса в то, что уже отлажено. Умный Администратор понимает, что процедуры не должны стать самоцелью. В хорошей бюрократии люди знают -- кто именно принимает решения, каковы права и обязанности участников процесса. Это такой контракт, «общественный договор», который принимается в интересах организации в целом.

Каждый адекватный руководитель хочет, чтобы его сотрудники и команда развивались. Есть избитая ситуация, когда сотрудник считает, что он выложился на 110%, его начальник не принимает результаты работы даже за удовлетворительные . Стараний много, усердие бурлит, а руководство «не ценит и не принимает».

Этот диссонанс повторяется у меня на глазах каждую неделю. Сотрудник, вплоть до уровня CEO-1 настаивает, что сделал все правильно: объем, цена, выручка, прибыль. А начальник раз за разом вместо похвалы дает обратную связь «переделать». Обе стороны в негативных эмоциях. Сотрудник считает шефа некоструктивным. А босс считает подчиненного бесперспективным.

Побывав в обеих ролях и, оглядываясь назад, скажу, что 9 раз из 10 правда скорее на стороне руководителя. Зачастую, спорив раньше с шефом, я видел только часть картинки, поэтому логически в своем поле я был прав, а в рамках всей перспективы — нет. Буквально месяц назад после одного казуса я нашел отличные термины, как объяснить шефа подчиненному, а подчиненного шефу.

Это администратор против менеджера. Вот вам три истории.

Ситуация первая. Через электронную площадку собрано заявок/заказов сверх плана/возможности обслужить. Сотрудник закрывает страницу на сайте, уведомляя клиентов, что весь объем распродан. Причем, некоторая часть заявок/заказов/регистраций также вычеркивается, так как в этом месяце они не могут быть обслужены.

«Я все круто сделал, мы закрыли нужный объем, управились быстрее срока. Теперь можно неделю спокойно позаниматься другой задачей, ведь продажи мы завершили с успехом».

Взгляд со стороны начальника. « Ну зачем они сайт закрыли! Мы же пытаемся все в онлайн увести, а тут выясняется, что электронная площадка работает только десять дней в месяц, а оставшиеся три недели висит либо битая ссылка, либо мертвый сайт. Объем раскидали так быстро, значит точно с ценами просадили, либо посредникам сдали. И пару постоянных клиентов подвесили. Ну и доверяй людям после этого, хоть сам продавать иди».

Анализ. Шеф отнесся к продажам как к менеджерам, которые работают на прибыль компании, поэтому если что-то идет вдруг слишком легко, то они задумаются, не продешевили ли/не проглядели ли. Сотрудники сработали как администраторы процесса, ведь цель по % продаж через онлайн выполнена, в прейскурант попали, и чего только шеф ругается?

Ситуация вторая. Запустили новый продукт. По нему сметы себестоимости на основании факта прошлых периодов еще нет. Поэтому в погоне за успешностью команда перестраховалась на представительских и рекламных расходах, а также в прямой себестоимости тоже перезаложились.

Взгляд со стороны сотрудника. «Мы новую линейку успешно открыли. Отзывы хорошие, клиенты готовы от пробного контракта перейти к постоянным заказам. Все про нас знают, спрос высокий, будет хит».

Взгляд со стороны начальника. «Ну зачем они массовую рекламу запустили, у нас же B2B продукт?! Вот, проглядел, вроде как сам виноват, что дал полномочия, а надо было перепроверять. Себестоимость пилота такая, что прибыли в ноль. Неудивительно, что на такой продукт такой спрос, еще бы с такой ценой да на такие расходы. Да и на кейтеринг потратили в два раза больше обычного».

Анализ. Шеф снова передоверился. Он проектной команде поставил задачу как менеджерам — сделать новую прибыльную линейку. А проектная команда сработала как администраторы — обеспечили продукт, нашли клиентов, обеспечили качество за счет повышенных расходов. Самооценка снова на высоте, а руководитель снова скрипит зубами и думает, когда же команда подрастет-то.

Ситуация третья. В обычном стандартном продукте обнаружен дефект перед отправкой к клиенту. Самый обычный дефект, который по внешним показателям не заметен, пока в анализ состава не полезешь. Проблема в том, что дефект заметил только сам СЕО, когда решил до отгрузки посмотреть на свой commodity товар.

Взгляд со стороны сотрудников и даже главного по качеству . «Система показала все параметры в норме. Мы даже с превышением шли, как раз в рамках задачи повысить качество на 20% год к году. Просто баг в программном обеспечении случился, вот часть дефектных и прошло. Ну ведь нашли же, значит, исправим».

Взгляд со стороны СЕО . «Как чувствовал, что надо просто взять и проверить эту партию. Они опять на тот же тип ошибки попали. В прошлый раз баг на одном датчике, теперь сбой на другом. Когда же они системно поймут, что наша репутация у клиента может быть потеряна на одной бракованной партии?»

Анализ. Сотрудники относятся к выпуску, как к объему для анонимного потребителя, поэтому просто администрировали процесс. Шеф хочет, чтобы команда выступила как менеджеры, понимая, что вдолгую рано или поздно сбои доходят до клиента и портят отношения.

Если сотрудник ведет себя как администратор , то есть отвечает за вверенные ему параметры, то он будет думать, что работает круто, а руководитель постоянно станет критиковать. Диссонанс неизбежен, так как в системе ценностей и целей подчиненного он сделал все верно, поэтому виноват руководитель, что не поставил задачу с более точными параметрами. Администраторы не растут, потому что даже лояльность в какой-то момент перестает терпеть уровень ошибок.

Если сотрудник ведет себя как менеджер , то он сначала подумает: «А почему шеф поставил эту задачу именно так? Точно ли я понимаю, что мы на одной волне о том, что нужно сделать». В этом случае, сотрудник понимает, что ни одно сложное поручение никогда не может быть отдано с идеальной точностью. Поэтому нужно думать и коммуницировать, и управлять ожиданиями. Менеджеры растут, потому что пытаются думать о поставленных задачах и ответственности с позиции выше.

Если вы сотрудник (а это 99.9% населения) , то подумайте, что от вас требует начальник и как бы вы поступили на его месте, если бы финальное решение или ответственность были ваши. Ментальное упражнение: вы сами являетесь исполняющим обязанности и на вас конечное решение.

Если вы СЕО (0.1% населения), или начальник ниже СЕО (это 20% населения) , то вы уже знаете, что очень грустно видеть, когда сотруднику даешь шансы карьерного роста и возможности заработать премию, а он раз за разом наступает на грабли администратора, вместо того, чтобы быть менеджером.

Мне менторы добрый десяток лет говорили, что надо думать с позиции выше. Оглядываясь назад, я вижу, что каждый раз, когда я вел себя как администратор, то проигрывал. Как только я начинал думать как менеджер с позиций бОльшего поля ответственности, то неизбежно выигрывал.

Все остальные решения можно найти в

В планах дальнейших публикаций практик управления на уровне СЕО и СЕО-1:
- Чему обучать свою команду.
- Работа с данными и регрессии.
- Активный совет директоров на практике.
- Первая цель управленческого учета в бизнесе.
- Obligation to dissent на словах, на бумаге и в жизни.

Вы можете отслеживать новые публикации на