По данным HeadHunter, число вакансий в сфере продаж к концу 2013 года выросло на 25% по сравнению с 2012м. Поэтому нетрудно представить ситуацию, когда ключевой сотрудник службы продаж решает покинуть компанию. Однако не стремитесь его удержать - иногда работника лучше отпустить. Как понять причины ухода ценного менеджера и предотвратить потерю кадров в дальнейшем?
Если на ваш стол легло заявление об увольнении от ценного или даже ключевого сотрудника коммерческой службы, не волнуйтесь: время от времени это происходит у любого руководителя. Как правило, в каждой компании в таких случаях действует своя корпоративная политика: гдето не принято уговаривать сотрудников изменить решение, будь то рядовой менеджер или топ-руководитель, а гдето удерживают ценных специалистов, готовя так называемый контроффер. Кстати, работодатели делают контрпредложения все чаще (подробнее об этом - в статье "Тренды-2014", "КД" "№" 1 за 2014 год. - Ред.).
Прежде чем реагировать на заявление об увольнении, проведите первичный анализ ситуации, попытайтесь понять причины, по которым сотрудник решил покинуть компанию.
Проводим интервью с сотрудником: главное - доверие и честность
На этом этапе основной вашей задачей будет выяснение истинных причин ухода специалиста. Есть два способа получить информацию. Первый - приглашение сотрудника к открытому диалогу. Такую беседу может провести сам коммерческий директор, если между ним и работником сложились доверительные отношения. Важно не давить на сотрудника, не стоит упрекать его, осуждать его поступок и обвинять в неблагодарности. Внимательно выслушайте собеседника, задавайте больше открытых вопросов, которые не предполагают односложных ответов. Попытайтесь выяснить, почему он принял такое решение, окончательно ли оно или ситуацию можно исправить, что именно послужило катализатором и другие моменты. Однако не все доверяют начальнику, поэтому сотрудник может быть неискренним либо вообще не идти на контакт. Тогда будет лучше, если с ним пообщается HR-менеджер или коллега, которому он доверяет. Такие беседы очень полезны, ведь даже если работника не удастся отговорить от увольнения, руководство сможет выявить проблемы, которые нужно устранить, чтобы избежать подобных ситуаций в будущем.
Второй способ - использование метода "Тайный рекрутер". Его нельзя отнести к разряду этичных, однако он применяется некоторыми компаниями. Итак, к менеджеру обращается представитель рекрутингового агентства, интересуясь, рассматривает ли он предложения о трудоустройстве, обещая помощь в поиске вакансий и попутно выясняя причины увольнения с прежнего места работы. Помимо этического аспекта, здесь есть риск, что сотрудник чтото заподозрит, поэтому данный метод можно использовать, только если резюме работника находится в открытом доступе.
Анализируем полученные данные
Данные выходного интервью необходимо зафиксировать. Не обязательно использовать для этого специальные программы - достаточно таблицы в Word или Excel.
Таблица-классификатор поможет выявить системные причины увольнений: непродуманную схему мотивации, отсутствие перспектив карьерного роста или проблемы взаимоотношений внутри коллектива. К примеру, мы ведем карточку уволенных сотрудников в программе "1С:Предприятие" (таблица). В этом случае очень важна конкретная информация, поэтому в классификаторе можно выделить два уровня - общий и частный.
При желании руководитель может оставить в таблице комментарии в свободной форме. Давайте подробнее рассмотрим три самых распространенных причины увольнения и алгоритм работы с каждой из них.
Причина 1. Невысокая заработная плата
Не секрет, что менеджеры по продажам в первую очередь нацелены на хорошее материальное вознаграждение. Если сотрудник, который подал заявление об уходе, недоволен заработной платой, есть повод задуматься: стоит ли удерживать его, пересматривая уровень вознаграждения только для него? Как показывает практика, даже повышение зарплаты в подобной ситуации может лишь ненадолго удержать работника - он все равно уволится, просто позже, максимум через полгода. Однако некоторые компании идут на пересмотр заработной платы, чтобы за этот период подыскать специалисту замену.
Немаловажно узнать, рассказал ли менеджер о своем решении коллегам. Если да, его тем более не стоит удерживать, иначе группа самых ценных сотрудников получит рычаг давления на руководство.
Превентивные меры. Один из главных способов удержания менеджера по продажам в компании - контроль предложений на рынке. Сюда относится анализ не только средней заработной платы, но и соотношения оклада и процентной части, состава социального пакета, степени комфортности условий труда.
Такой мониторинг необходимо проводить не реже чем раз в полгода и обязательно включать в исследование сопоставимые компании, то есть фирмы-конкуренты, которым могут быть потенциально интересны ваши сотрудники. Менеджер по продажам - это прежде всего коммерсант, который хорошо умеет считать. И даже если конкурирующие компании предлагают работникам одинаковые условия оплаты труда, значимым фактором могут оказаться дополнительные льготы, например служебный автомобиль или компенсация расходов на ГСМ и мобильную связь.
Мы проводим подобный конкурентный анализ не реже двух раз в год, а полученные данные обсуждаем с коммерческим директором.
Согласно данным опроса, проведенного HeadHunter
в 2013 году, 88% компаний принимают на работу уволившихся сотрудников, и даже не по одному разу. Так, 42% работодателей брали одного и того же сотрудника в штат дважды, а 22% - три и более раз.
Причина 2. Отсутствие карьерного роста
Это одна из самых распространенных причин увольнения. Многочисленные исследования подтверждают, что развитие сотрудников - ключевой инструмент руководителя, помогающий уменьшить текучесть, повысить вовлеченность и продуктивность команды. Как правило, работник может оставаться в компании без продвижения по карьерной лестнице в среднем в течение трех лет. Для менеджеров по продажам этот срок обычно еще меньше - около двух лет.
Создайте систему внутреннего роста, которая бы обеспечивала и повышение материального вознаграждения. Можно обозначить следующие ступени развития: младший менеджер, менеджер, старший менеджер, ведущий менеджер, супервайзер. Для каждой ступени следует описать задачи и полномочия. Например, в обязанности старшего менеджера может входить обучение новых сотрудников, кураторство группы или управление определенной товарной категорией. Понятно, что сама система может быть иной в зависимости от сферы деятельности и масштаба компании.
Превентивные меры. Еще при приеме на работу необходимо узнать факторы мотивации соискателя. Если он говорит о важности карьеры, разберитесь, что конкретно имеется в виду. Под карьерным ростом одни подразумевают увеличение заработной платы, другие - получение возможности руководить коллективом, третьи - выполнение все более трудных задач и прочее. Важно выяснить, прилагал ли сам сотрудник усилия для собственного развития (например, получил второе высшее образование, посещал тренинги, читал профессиональную литературу, брал на себя дополнительные функции, добился существенных улучшений в своей области деятельности) или его мотивация в области карьерного роста чисто потребительская.
В первом случае мы имеем дело с мотивированными специалистами - внесите их в отдельный список. Вместе со службой персонала проведите с этими сотрудниками интервью на тему их ожиданий от работы в вашей компании, составьте личные планы развития. Выявляйте долгосрочные и краткосрочные цели и планы ключевых менеджеров, их возможности и опасения. Во многих компаниях наиболее ценным работникам предоставляют льготы и (или) устанавливают заработную плату выше среднерыночной.
Причина 3. Плохие отношения с руководством
Эту причину сотрудник, скорее всего, укажет только в личной беседе с HR-менеджером или с коллегой, которому доверяет. Поэтому, присутствуя на выходном интервью, вы вряд ли услышите подобное объяснение, особенно если в подразделении наблюдается высокая текучесть кадров.
Превентивные меры. Приходят в компанию, а уходят от руководителя. Не все начальники хорошо владеют навыками менеджмента, умеют грамотно ставить задачи перед сотрудниками и корректно отзываться о результатах их работы.
Проанализируйте, сколько времени вы уделяете общению с подчиненными, сколько раз они обращаются к вам, чтобы уточнить поставленную задачу, как часто вы оцениваете проделанную ими работу и отзываетесь о результатах. Общаетесь ли вы с ними на равных, обсуждаете рабочие вопросы как профессионалы или их мнение не имеет для вас значения? Для диагностики уровня лояльности и вовлеченности сотрудников очень полезно проводить регулярные анонимные опросы - опять же совместно со службой персонала. Это позволит руководителю увидеть себя со стороны, проанализировать свои недостатки и исправить их.
Геймификация как мотивационный тренд
Все большую популярность в системе вознаграждений и бонусов приобретает принцип геймификации. Многие крупные компании, к примеру, используют идею "бонусных счетов", которые сотрудники могут пополнить, выполнив какое-либо полезное для компании действие (создав инновационное предложение, оказав помощь коллеге, показав выдающиеся результаты деятельности, приняв участие в важном проекте). Накопленные бонусы можно обменять на призы или другие, нематериальные блага.
Геймификация вовлекает сотрудников в деятельность, активизируя так называемый конкурентный мотив, задевая струну соревновательности. Например, в нашей компании действует мотивационная игра "Повысь свой рейтинг". Менеджеры розничной сети соревнуются друг с другом по определенным правилам. Существуют как индивидуальные, так и командные рейтинги. Лучшие сотрудники раз в месяц могут выбрать поощрение на свой вкус из корпоративного "меню призов". Те, кому удается удержаться на верхних местах в рейтинге в течение всего года, награждаются поездкой в столицы мировой моды, например в Милан или Вену. Лучшая команда по итогам года получает в качестве премии веселую новогоднюю вечеринку.
Еще один вариант реализации принципа геймификации - система беджей. Специалисты нашей розничной сети, показавшие наиболее высокие результаты по итогам месяца, получают именные "золотые" беджи с надписью "Лучший сотрудник месяца", которые носят на работе.
Принцип геймификации лучше всего воспринимается молодыми людьми поколения Y; определенный процент консерваторов, которые относятся к нему с недоверием или даже скептически, - это, как правило, люди старшего возраста.
Несмотря на то что эта методика появилась сравнительно недавно, она уже получила широкое признание и многие руководители считают ее мощным инструментом мотивации.
Приняли, обучили и развивали сотрудника, а он сообщает, что хочет уйти? Чтобы сберечь ценный кадр нужно вникнуть в мотивы его увольнения. Прислушайтесь к причинам, которые называет сотрудник и тогда поймете как действовать, чтобы удержать сотрудника от увольнения с минимальными потерями для компании.
Желание ценного сотрудника уйти не связано с количество времени, которое он проработал в компании. Это внутреннее желание, которое он перенес во внешнее.
Совет: не всегда официальная причина ухода является реальным мотивом. Некоторые люди стесняются признаться в проблемах с коллегами или личными проблемами, поэтому называют другую причину. Чтобы удержать увольняющегося сотрудника работать нужно с реальной причиной ухода.
Есть разные причины, которые могут сподвигнуть на дальнейший уход, как базовые (“мало денег), которые апеллируют к нашим основным потребностям, так и внутренние (“не вижу смысла в работе”), которые раскрывают потребности человека в саморазвитии и самовыражении.
Рассмотрим основные причины ухода и способы удержать хорошего работника от увольнения
Мало денег
Ни один работник не сможет хорошо выполнять свои обязанности, если его голова занята мыслями где бы подзаработать до зарплаты. Прежде чем решать этот вопрос стоит проанализировать рынок кадров на реальный уровень зарплат, так как может оказаться, что в этой сфере зарплата у сотрудника находится на уровне. Если же потенциал для роста есть, стоит задуматься.
Способ решения: обсудите с работников выполняемые им обязанности и оплату за них. Повышать зарплату просто из-за факта увольнения не стоит, так как ситуация может повторится через полгода. Лучше подумайте над повышением системы мотивации, внедрением KPI, которые позволят сотруднику зарабатывать больше.
Если ваша зарплата конкурентна, аргументируйте это сотруднику. Он в свою очередь приведет логические доводы по которым ему нужно повысить зарплату. Сам факт диалога значительно повышает шансы на мирное решение вопроса.
Нет премии
Часто уровень зарплаты устраивает сотрудника, но он не видит значительных изменений в зарплате или теряет мотивацию для качественного выполнения работы. Для таких работников важна не только денежная мотивация, но и другие виды поощрения их труда. Введите геймификацию труда, когда за выполнению определенных уровней или планов будут идти командные соревнования.
Способ решения: усиливайте корпоративную культуру предприятия. Например, дополните систему мотивации не денежными поощрениями: билеты, подарки или путевки. Если на вашем предприятии выписываются часто, вероятно стоит донести до сотрудников информацию о том как можно получить премию, по каким критериям она выписывается.
Застоялся на карьерной лестнице
Сотрудник может быть доволен своим финансовым положением, но он не видит развития. В этом случае повышение зарплаты или дополнительные премии ни к чему не приведут. Длительное нахождение на одной и той же должности с неизменным перечнем обязанностей вводит в тоску.
Способ решения: Есть есть вакансия, предложите сотруднику повышение. Если свободных мест нет, передайте под его руководство крупный проект, расширьте сферу обязанностей или дайте ему “номинальная повышение”, при котором он становится старшим сотрудником с небольшим увеличение зарплаты и перечня работ.
Не ощущаю себя значимым на работе
Работник может хорошо выполнять свои обязанности, быть пунктуальным и усидчивым. Но он не чувствует признания своей работы и важности его решений. Такая ситуация демотивирует и понижает самооценку.
Способ решения: обсудите с сотрудником его работу, упомяните об успешных проектах. Ему важно услышать, что вы цените его работу и подмечаете успехи. Проговорите успешные проекты, что вам понравилось в работе, упомяните результативные решения. И в будущем не игнорируйте заслуги сотрудника, иногда достаточно обычной похвалы чтобы зарядить человека на продуктивную работу.
Не вижу смысла в своей деятельности
Офисные работники не всегда видят полезность своей работы, считая, что просто “просиживают штаны”. Если врачи и спасатели осознают пользу, которую они приносят людям, то представителям других профессий нужно чувствовать отдачу от выполненной работы.
Способ решения : если разговоры с указание эффекта от работы не имеют результата, попробуйте более радикальный метод. Назначьте сотрудника на более глобальные проекты, желательно международного масштаба. При общении с иностранными коллегами, кругозор работника расширяется. Это позволяет посмотреть на свои обязанности в новом свете.
Если же предприятие не работает с иностранными коллегами, презентуйте сотруднику весь масштаб работ компании: расскажите ему о всем цикле работы, которая происходит, ознакомьте его с другим уровнем обязанностей. При этом обязательно уделите внимание на ту зону ответственности, которой занимается он. Так вы покажете ему значимость вклада, который вносится в общее дело с его помощью.
Не удовлетворяет атмосфера внутри коллектива
Не все сотрудники готовы признаться, что им не нравится коллектив. Если это произошло, то стоит внимательно отнестись к этому моменту. Присмотритесь к атмосфере, которая царит в коллективе. Насколько она приятная и располагает работе?
Способ решения: наладьте контакт с подчиненными, проводите больше времени в их коллективе. Чаще общайтесь с менеджерами в качестве командного игрока, а не начальника. Раз такая ситуация возникла, значит нужно работать над климатом в коллективе.
Плохие отношения с начальством
Эту причину работник сообщает кадровику при выходной беседе или близкой коллеге. Редко, когда сотрудник готов честно сказать своему начальству, что дело в нем. Если наблюдается высокая текучесть кадров, на эту ситуацию нужно обратить пристальное внимание.
Способ решения : присмотритесь к взаимоотношениях с подчиненными, как часто получаете от них обратную связь, насколько она искренняя. Сообщайте работникам, что нужна честный отзыв о сотрудничестве для улучшения ситуации.
Если плохие отношение с начальником — единичный случай, стоит попробовать перевести сотрудника под начало другого руководителя. В редких случаях люди просто не сходятся, и при смене руководителя этот вопрос отпадет.
Любой сотрудник, в первую очередь, человек, которого могут настигнуть несчастья и беды. Когда он переживает тяжелый развод или горе от потери близкого, лучше выключить требовательного шефа и по-человечески понять его.
Способы решения : поговорите с человеком по душам, выслушайте его тревоги и боль. Предложите нематериальную помощь, например, внеочередной отпуск. Если вы достаточно близки, предложите ему встретится вне работы для эмоциональной разгрузки. Не оставляйте сотрудника наедине со своей бедой. Если между вами нет доверительных отношений, тактично попросите близкого ему коллегу поддержать и приободрить сотрудника. Покажите, что он небезразличен компании и что о нем заботятся.
Хорошие сотрудники как раз ценны своим желанием учиться, развиваться и делать все лучше и эффективнее. Если сотрудник опасается новых обязанностей или сомневается в том, что сможет их хорошо выполнить, нужно помочь ему в преодолении этого страха.
Способ решения : проведите для сотрудника обучающие курсы или тренинги для повышения квалификации. Можно отправить его на корпоративное обучение или внешние курсы. Так специалист получит дополнительные знания, которые помогут ему лучше справиться с новыми обязанностями.
Полезно: некоторые сотрудники все же могут уйти после прохождения курсов, но уже с более высокой квалификацией. Чтобы избежать этого заключите контракт, что после прохождения курсов, сотрудник будет обязан отработать определенный срок в компании. Если он откажется, примите во внимание этот момент.
Назвать конкретную причину ухода сложно, но на уровне подсознания ясно, что “все надоело”. Не всегда это значит, что человек стремится уйти. Часто после окончания сложно проекта у человека появляется чувство опустошения и сильной усталости.
Способ решения : предложите сотруднику небольшой отпуск, в котором он сможет разобраться в своих ощущениях. Очень часто после такого отдыха сотрудники возвращаются активными и мотивированными на новые подвиги.
Какие методы точно нельзя использовать?
Есть моменты, которые обязательно нужно учесть:
- ни в коем случае не считайте, что единственная мотивация сотрудника — это деньги. Обязательно вникайте в происходящее и контекст увольнения.
- не стоит запугивать работника кризисом на рынке труда и оскорблять его. Не принимайте уход на личный счет. Работа есть работа, поэтому решать ситуацию нужно с трезвой головой и с точки зрения бизнеса.
- обещание золотых гор не помогут удержать ценного сотрудника, как и оскорбления и угрозы.
- будьте доброжелательны и вежливы вне зависимости от причин ухода.
- не апеллируйте к дружеским отношениям, возводя увольнение к предательству.
- не пытайтесь удержать сотрудника, используя для этого его коллег.
- исключите мысль о темных методах удержания.
Получилось сохранить сотрудника. Что делаем дальше?
После того, как сотрудник решил остаться, стоит присматриваться к нему. Увольнение — первый звонок, что есть вещи, которые не устраивают работника. Если их не устранить, то его недовольство может перейти на других сотрудников. Это может привести к массовым увольнениям.
В зависимости от ситуации, корректируйте свои действия и учитывайте возможные варианты развития событий. Запомните, если сотрудник снова спустя непродолжительное время приносит заявление об увольнении — лучше отпустите. На этом этапе заявление становится средством манипуляции и ни к чему хорошему продолжение сотрудничества не приведет.
- Согласно исследованию 2017 года 73% россиян довольны своей работой. При этом размер зарплаты устраивает только 37%.
- 53% респондентов согласны получать более низкую заработную плату, если на работе будет еда, развлечения в офисе и возможность гибкого графика.
- 79% опрошенных заявили, что их сильные стороны востребованы на рабочем месте и они находят реализацию своего потенциала в работе.
Встретившись взглядом с обреченными глазами менеджера по персоналу после очередного собеседования с соискателями на открывшуюся вакансию, остро начинаешь чувствовать актуальность поговорки «За одного битого двух небитых дают». Опытные HR-ки характеризуют нынешних кандидатов в массе своей как «недостаточно подготовленных», «слишком амбициозных» и «с пустыми глазами». Найти достойного претендента на таком рынке стоит большого труда. И когда из перспективного кандидата вам удалось вырастить хорошего специалиста, то вдвойне неприятно, если в один прекрасный день к вам на стол ложится заявление «по собственному желанию».
Для начала пригласите специалиста, пожелавшего покинуть вашу компанию, на беседу. В ходе разговора выясните, почему сотрудник принял решение об увольнении , нашел ли он уже новое место работы и что его там привлекает. Старайтесь выдержать ровный, заинтересованный и дружелюбный стиль беседы, тогда вместо формальных ответов сотрудник искренне расскажет вам, что его не устраивает в нынешней работе и нравится в новой. Таким образом вы получите развернутую картину демотиваторов и мотиваторов конкретно этого человека и сможете выбрать наиболее адекватные и зачастую менее затратные, чем повышение оклада, а то и вовсе бесплатные, способы мотивации сотрудника.
Причины, по которым работник принимает решение об увольнении, могут быть самыми разнообразными, но в общем и целом их можно разделить на четыре группы.
Проблема неудовлетворенности системой вознаграждения
Недовольство заработной платой и средствами материального стимулирования (системой премирования, социальным пакетом) выражается во фразах «мне слишком мало платят», «мне не хватает на жизнь», «на рынке работа, аналогичная моей, оплачивается выше».
Пути решения
Если ваша компания предоставляет сотрудникам хороший социальный пакет, то предложите сотруднику вместе просчитать, сколько организация тратит в год на его обучение, питание, доставку и развозку, подарки, корпоративные вечера, добровольное медицинское страхование (и дальше по пунктам социального пакета). Разделите получившуюся сумму на 12 и добавьте к окладу, возможно, итоговая сумма окажется больше предлагаемого на новом месте оклада. А кроме того, часто после такой нехитрой арифметики сотрудник вдруг начинает понимать, что на новом месте забыл уточнить кое-какие детали (например, будут ли его кормить и доставлять вечером домой за счет компании), и более отчетливо осознавать, чего он может лишиться.
Если первый вариант вам не подходит, то можно пересмотреть систему оплаты труда (не путать с повышением оклада). Например, перераспределите рабочую нагрузку. Если в отделе работают два сильных и один слабый специалист, может быть, есть смысл избавиться от слабого, а рабочую нагрузку и ФОТ (фонд оплаты труда), соответственно, перераспределить на двух оставшихся сильных? Либо другой вариант: введите переменную часть заработной платы, которая напрямую будет зависеть от перевыполнения сотрудником установленных норм. Возможно, вы сможете предложить этому специалисту какую-то дополнительную работу в вашей либо в аффилированных компаниях.
Обратите внимание на систему премирования сотрудника. Если его деятельность носит высокоэффективный характер и результаты его работы приносят ощутимую экономическую выгоду компании, то можно предложить сотруднику премирование по итогам реализации проектов с его участием либо под его руководством.
Если специалист настолько хорош, что нагрузку 8-часового рабочего дня легко укладывает в 4 часа, а его постоянное присутствие на рабочем месте не требуется, то имеет смысл предложить ему сокращенный рабочий день либо сокращенную рабочую неделю, с тем чтобы в оставшееся время он смог найти источники дополнительных заработков.
С этой же целью вы можете предложить сотруднику такую современную форму работы, как дистанционная, когда сотрудник работает удаленно от офиса (дома или нежась под лучами средиземноморского солнца), а информационный обмен с ним происходит по сети.
Проблема самоактуализации (самореализации )
Ваш сотрудник не видит перспективы для своего развития; чувствует, что его недооценивают; считает, что его потенциал используется не в полном объеме. Проблема самоактуализации в значительной степени может послужить причиной увольнения высококвалифицированных специалистов. К сожалению, у компании не всегда есть потенциал развития для удовлетворения потребности в самореализации специалиста, но, надо сказать, и специалистов таких, как правило, не много. А потому мы рассмотрим этот вопрос шире, не только в плане строго профессиональной самореализации.
Итак, если сотрудник может и хочет делать большее:
- предложите ему работу в новой должности или в новом проекте;
- поставьте перед ним более сложные задачи, делегируйте часть полномочий и расширьте круг его ответственности;
- если в вашей компании нет возможности продвижения сотрудника, узнайте, возможно, в аффилированных компаниях есть более высокая и ответственная должность для работника, который «вырос из рубашки рядового специалиста»;
- продемонстрируйте ценность его опыта: обращайтесь за советом к нему, как к эксперту в его области;
- если у вас есть такая возможность, измените график работы сотрудника таким образом, чтобы у человека оставалось свободное время на то, чтобы самоактуализироваться в другом месте или в другой сфере (например, он мог бы заниматься консалтингом и пр.);
- если зона самоактуализации сотрудника лежит вне работы, предоставьте ему возможность раскрытия творческого потенциала, например, назначьте его ответственным за проведение корпоративных мероприятий, ведущим корпоративного блога, редактором внутрикорпоративного сайта; предложите написать сценарий, срежессировать и провести корпоративный вечер. Поэтическое дарование специалиста может вылиться в написание стихов для поздравления коллег, а певческое мастерство ― в написание гимна компании, который в исполнении автора можно поставить на корпоративную аудиозаставку (ролик, который слышит каждый позвонивший в компанию);
- здесь же необходимо упомянуть об особой категории сотрудников, для которых важно внешнее проявление их статуса. Посулите такому сотруднику доставку на работу персональным водителем и отдельный кабинет с табличкой ― и это сразу повысит ваш рейтинг как работодателя.
Проблема взаимодействия (психологический дискомфорт)
Сотрудник не нашел общий язык с коллегами, руководством, подчиненными. Как правило, такие проблемы не возникают вдруг, они коренятся глубоко, и решать их надо комплексно и, конечно, не в момент увольнения сотрудника, а гораздо раньше ― при приеме сотрудника на работу.
- Грамотно проводите процедуру адаптации работников в коллективе, не пускайте это на самотек, отследите и опишите регламенты, которым должны следовать как новые, так и старые сотрудники, благодаря чему новый сотрудник в короткое время почувствует себя на рабочем месте уверенно и комфортно.
- Введите фундаментальные принципы взаимодействия сотрудников, которые если не исключают, то сводят до минимума межличностные конфликты. Например: «Относись к другим так, как ты хочешь, чтобы относились к тебе», «Переступая порог офиса, оставь свои симпатии и антипатии за порогом», «Критикуешь ― предлагай». Эти принципы должны быть доведены до сведения каждого вновь принятого работника.
- Регламентируйте отношения «руководитель ― подчиненный» в документе «Кодекс менеджмента», который строится на фундаменте уважения личности сотрудника и четко должен соблюдаться всеми руководителями компании.
- В тяжелом случае, когда специалист крайне важен и незаменим, но при этом проявляет асоциальные наклонности в поведении, вы можете просто изолировать его: предоставить отдельное помещение (без коллег) либо возможность работать на дому (дистанционно) и пр.
Проблема неудовлетворенности условиями труда
Это группа наиболее многочисленных, но наименее значимых для специалиста причин увольнения. Поводы уволиться в данном случае весьма разнообразны: «у меня недостаточно мощный компьютер»; «офис находится далеко от моего дома»; «ежедневно мне приходится решать вопрос обеда»; «меня не устраивает график работы» и т.п. Положительный момент для компании в решении этой проблемы заключается в том, что причины очевидны, так же как и их решение, ― социальный пакет. Отрицательный момент: как правило, решение вопросов неудовлетворенности условиями труда связано со значительными затратами со стороны работодателей. Согласитесь, замена парка офисной техники, апгрейд персональных компьютеров, введение вечерней развозки сотрудников по домам и организация питания стоит значительных средств и времени. Однако если вы готовы потратиться на то, чтобы обеспечить комфортное пребывание ваших сотрудников на рабочем месте, ваши усилия окупятся тем, что вам реже придется тратиться на найм новых. Поверьте, для определенной части людей ваша забота, проявленная в предоставленном социальном пакете, представляет гораздо большую ценность, чем туманность перспектив на новом месте, пусть и за бóльшие деньги.
Здесь важным моментом является индивидуальный подход в предоставлении благ, оплаченных компанией: для кого-то будет ценен абонемент в фитнес-центр или путевка в санаторий для больного ребенка, другому важна вечерняя доставка домой, а у третьего своя машина, и талон на бензин ― это как раз то, что нужно именно ему. Только в таком случае формальное словосочетание «социальный пакет» будет восприниматься сотрудниками как теплое выражение «забота обо мне» и включать внутренние мотиваторы высокого порядка, благодаря которым работник остается с компанией надолго.
Узнав о желании специалиста уйти из компании, задайте вопрос: «А стоит ли удерживать?» Если вы отвечаете однозначное «да», не спешите предлагать повышение заработной платы как единственный аргумент. Все мы разные, и мотивируют нас на успешную работу разные вещи: одних привлекает стабильность компании, других устраивает, что офис «под боком», третьим нравится коллектив. Найти доминирующий мотиватор (или группу мотиваторов) ― значит подобрать ключик к ретивому сердцу взбунтовавшегося сотрудника.
Фото:
pixabay
.
com
Наняли, обучили, наладили рабочие процессы – и вдруг на стол ложится заявление «по собственному желанию». Прежде чем уволить ценного сотрудника, стоит подумать, почему он этого хочет, а затем решить, как его сохранить. Rjob узнал, стоит ли идти на уступки требованиям увольняющегося и как это сделать с минимальными потерями для компании.
Доминирующий мотиватор или причина увольнения
Никто не увольняется «просто так» и «в никуда», чаще всего у сотрудника есть внутренние причины сменить место работы. Поняв и устранив их, можно снять вопрос о поиске новых кадров – когда человека всё будет устраивать, уходить из компании станет незачем.
Чтобы выявить мотивы увольнения, важно понять, что привлекает работника, и чего он старается избежать. Какие задачи он решал с лёгкостью, за какие проекты брался сам, в каких вопросах вызывался добровольцем? Работал человек один или в команде, руководил процессом, генерировал идеи, имел возможность работать без контроля, в свободном графике или удалённо, получал вознаграждение? А разобраться в негативных моментах поможет рассказ сотрудника о новом месте работы, пусть даже он его пока не нашёл. Чего бы он хотел: не добираться на работу так долго, не задерживаться вечерами, не нервничать, не останавливаться в развитии? Все эти «не» почти наверняка мучают персонал в нынешней компании.
Ольга Овчинникова
Всё это выясняется в рамках Exit Interview – встречи с работником, после которой многое становится ясно о человеке и об атмосфере в коллективе. В конце я предупреждаю, что хотела бы еще раз встретиться для короткой беседы, перед которой обдумаю следующие шаги и осознаю ценность человека для компании, его перспективы, и способы его удержания.
Человек может перерасти должность, обязанности могут казаться ему слишком привычными, он может желать профессионального роста. Или ему не хватает элемента творчества в ежедневной рутине. Возможно, он потерял ощущение нужности. Мотив ухода приходится буквально раскапывать на встрече. В большинстве своём люди склонны давать формальные ответы, которые, как им кажется, понятнее руководителю, чем самореализация или психологические моменты.
«Хочу большую зарплату»
Поднять зарплату – одновременно и самое частое требование, и наиболее популярная мера удержания сотрудника. Но, как ни странно, наименее эффективная.
Повышение зарплаты не должно быть основанием для продолжения работы, - считает Ольга Овчинникова. Потому что, если сотрудника мотивирует только финансовый аспект, он все равно рано или поздно уйдёт к тому, кто заплатит больше. И это может произойти в неподходящий для компании момент – в середине проекта или в период отпусков, когда сложно найти замену.
Другая весомая причина не идти на уступки при обсуждении зарплаты – необходимость её пересмотра не для одного человека, а для всего отдела, подразделения или фирмы. Ведь о повышении могут узнать остальные сотрудники, и тогда проблем не оберёшься. Однако эта теория не работает, если зарплата в компании действительно ниже среднерыночной. В этом случае на одной лояльности сотрудники долго не протянут и засобираются к конкурентам.
Предложите сотруднику рациональный вариант – пересмотрите систему оплаты труда, сделайте её более эффективной и оптимизируйте штат. Быть может, двое сотрудников справятся с работой гораздо лучше, чем трое, если поделить высвободившуюся ставку пополам? Или разделите зарплату на фиксированную часть и «сделку», установите бонусы за выполнение или перевыполнения плана. Даже если фактически оплата труда сохранится на прежнем уровне, мотивирует уже сама возможность зарабатывать больше.
Не лишним будет рассказать сотруднику о стоимости социального пакета – бесплатных обедов, компенсации мобильной связи и транспортных расходов, корпоративов и обучения. Это поможет увольняющемуся здраво оценить, все ли важные факторы он учёл при переходе на новую работу и стоит ли большая зарплата таких потерь.
«Мне скучно, думаю сменить род деятельности»
Сотрудник, который достиг потолка в компании, скучает и мысленно придумывает, чем бы ещё заняться. Далеко не всегда тут поможет стандартное повышение в должности, хотя некоторым достаточно будет почувствовать собственную значимость и получить привилегии.
Ольга Овчинникова
операционный директор Wyser (Международный кадровый холдинг Gi Group)
Если средний возраст сотрудников – 25+ (так называемое «поколение Y»), то их не удержать простой сменой должности. Важно придать смысл их ежедневной деятельности, показать, что компания ценит их профессиональные качества, опыт и черты личности, продемонстрировать горизонты развития и предложить необходимые для этого инструменты. Если сотруднику не хватает творческой реализации в ежедневной рутине, то мы привлекаем его к проектам, связанным с корпоративной благотворительностью, или мероприятиям внутреннего PR (корпоративные мероприятия, акции, конкурсы).
Скучающий сотрудник может стать ценным кадром - как раз потому, что «от скуки» придумывает, как оптимизировать процесс, добиться больших результатов, знает, где он максимально полезен. Стоит к нему прислушаться, и новая должность появится сама собой.
«Моя работа бесполезна»
Полицейских, врачей и спасателей мотивировать к работе нужно куда меньше, чем «офисный планктон», потому что уж они-то знают, какую пользу приносят людям. Даже детей обучать новым навыкам гораздо тяжелее, если они не видят в этом смысла и не понимают, зачем им это нужно! Что уж говорить о взрослых, которые изо дня в день занимаются «ерундой».
В этом случае Ольга Овчинникова советует перевести работника на более глобальные проекты, мероприятия, в которых участвуют представительства из разных стран. Это расширяет профессиональный кругозор, налаживает общение с коллегами за рубежом и положительно влияет на восприятие себя как личности.
Но даже если более глобальных проектов в компании нет, простое объяснение ценности рутинных операций может кардинально перевернуть представление работника о его обязанностях. Ведь он может не осознавать, что руководство ценит его самого и выполняемые операции.
«Я не справляюсь»
Высказанные увольняющимся опасения по поводу соразмерности обязанностей и способностей говорят о двух проблемах: желании развиваться или простой усталости. Талантливые и по-настоящему ценные сотрудники стремятся работать эффективнее и качественнее. Именно этим они и ценны! Поэтому учёба – неплохая альтернатива уходу из компании.
Ольга Овчинникова отмечает, что напряжённое состояние персонала напрямую связано с объёмом профессиональных знаний. Чтобы снять боязнь не справиться, достаточно обучить такого сотрудника в рамках корпоративных курсов или у внешнего провайдера.
Но в этом случае стоит подстраховаться. Если человек и так намеревался покинуть фирму, то после учёбы и повышения квалификации сделать это ему будет проще. Заключите контракт, согласно которому после обучения сотрудник обязан будет применять полученные знания именно в вашей компании. Отказ от такого предложения явно выдаст корыстного человека, желающего выжать максимум перед увольнением.
«В коллективе чувствую себя некомфортно»
Профилактику увольнений стоит проводить с первого же дня работы сотрудника в компании, и здесь нет ничего лучше тёплых, доверительных отношений с подчинёнными и коллегами. Грамотная процедура адаптации позволит избежать проблем и конфликтов, а командообразование и корпоративные мероприятия обойдутся дешевле постоянной «текучки» в коллективе с нездоровой атмосферой.
Но встречаются и два крайних случая, когда даже в хорошем коллективе человек ужиться не способен. Конфликтных и агрессивно настроенных работников лучше изолировать, если они действительно важны компании. Так же стоит поступать и с интровертами, не желающими вливаться в коллектив. Попробуйте выделить таким людям личный кабинет или позвольте работать удалённо из дома.
«Всё надоело!»
Бывают случаи, когда даже при доверительных отношениях с руководством сотрудник не может назвать истинную причину своего желания покинуть компанию, потому что сам её не знает – просто чувствует, что всё идёт не так, силы на исходе, а терпение вот-вот лопнет.
Ольга Овчинникова
операционный директор Wyser (Международный кадровый холдинг Gi Group)
Обычно после крупных проектов наступает опустошение, и затяжная тоска может долго тлеть внутри, никак не проявлялась на ежедневном уровне. В моей практике был случай, когда сотрудница собиралась уйти из компании, аргументируя это охлаждением интереса к работе и желанием сменить направление профессиональной деятельности. Я почувствовала, что дело не в неудовлетворённости обязанностями, условиями работы или отношениями с коллегами. Мы договорились, что она уйдёт в двухмесячный отпуск, а потом мы ещё раз обсудим увольнение. В итоге она вернулась обновлённой, с позитивным настроем и множеством новых идей, которые способствовали развитию бизнеса.
Сохранили сотрудника. Что дальше?
После первого звоночка – заявления об увольнении по собственному желанию – стоит быть особенно внимательным к сотруднику. Неудовлетворённый человек, который по каким-то причинам заключил сделку с руководством, а скорее с самим собой, и остался в компании, может стать разносчиком вируса неудовлетворённости. А это неминуемо приводит к массовым увольнениям и потере ценных кадров, которые увольняться вроде бы и не собирались.
Возможно, руководитель ошибся при определении мотивирующих факторов и предложил не те перемены, которые бы вызвали у работника желание вдохновенно трудиться. В этом случае можно попытаться аккуратно скорректировать действия. Однако если сотрудник приносит заявление вновь и ждёт, что его опять будут уговаривать остаться, это перерастёт в шантаж и манипулирование. Причём сроки спокойной работы будут становиться всё меньше. Поэтому фокус с удержанием сотрудника срабатывает только один раз, и важно воплотить его в жизнь грамотно.
Несомненно, текучесть кадров пагубно сказывается на работе организации. По подсчетам компании тратят до 1/3 своих средств, идущих на выплату заработной платы на рекрутство новых работников. Некоторые эксперты полагают, что в бизнесе, основанном на членстве, подобные расходы куда выше. Текучесть кадров оказывает сильное влияние на решение членов компании остаться или же, наоборот, прекратить свое участие в компании.
Вот десять шагов, как удержать у себя хороших сотрудников:
1. Прежде чем работник начнет на вас работать, снабдите его всеми необходимыми знаниями, касающимися стандартами работы у вас, он должен четко знать, что от него ждут. Работник не должен постоянно гадать, что ему необходимо выполнить, чего от него ожидают и т.д. Это приводит к потере времени и разочаровывает работника.
2. Всесторонне обучите своего нового служащего. Потратьте время и средства на обучение вашего нового работника со спецификой работы в вашей организации. Это излишняя трата времени и средств, хотя вы таким путем вы получите отличного работника, который будет чувствовать себя на работе, как рыба в воде.
3. Покажите новичку, кто должен быть его образцом для подражания. Являясь главой и управляющим компании, вы имеете право задавать тон работе всей компании. Если вы хотите чтобы все ваши работники следовали вашему курсу, убедитесь что вы стремитесь к этому не только на словах, но и на действиях.
4. Дайте возможность вашим работникам совершенствоваться. Подумайте над тем, чтобы отправить ваших служащих на курсы по повышению квалификации. Эту принесет вам пользу в виде возросшей производительности работника, увеличении его компетенции и его возросшем желанием работать на вас.
5. Установите двустороннюю связь. Не дожидайтесь до времени между проверками для того, чтобы похвалить или же, наоборот, указать работнику на области его недостатков.
6. Дайте возможность вашим сотрудникам высказывать свои точки зрения и свое мнение о существующих проблемах. Проводите побольше совместных мозговых штурмов, для того чтобы прийти к новым способам решения проблем. Позаботьтесь над тем, чтобы подобные собрания не были угрожающими, а имели благоприятную и конструктивную направленность.
7. Вознаграждайте своих работников. Если служащий отлично выполняет свои обязательства, одарите его подарками и признанием. Сделайте это так, чтобы об этом узнали все остальные сотрудники, это будет для них неким стимулом в работе. Подарки совсем не обязательно должны быть очень дорогими - все зависит от ваших возможностей. Иногда, для того чтобы человек почувствовал себя ценным, достаточно подарить ему лишь небольшой подарок в знак внимания к нему. Это может быть открытка, букет цветов, сертификат за успешное выполнение работы, билеты в кино, на концерт или какое-нибудь спортивное мероприятие.
8. Покажите работнику систему ценностей, норм и правил поведения, регулирующих взаимодействие людей в данной организации, которые основаны на открытости, доверительных отношениях и веселье. Празднуйте свои успехи вместе с теми, кто помог вам в их достижении. Каждый должен чувствовать, что он является составной и неотъемлемой частью команды.
9. Способствуйте открытости линии связи. В независимости от того, переживает ли ваша организация в данный момент ошеломительный успех, или же она находится в кризисе, держите свой персонал в узком кругу. Держа свой персонал в курсе дел, вы поддерживаете с ними постоянную связь и относитесь как к важной части команды. В ответ на это ваши служащие будут выкладываться ради вас на все сто процентов и даже больше.
10. Уважайте своих служащих. Показывайте им, что вы заботитесь о них не просто как о своих работниках, но и как о человеке. Следуйте золотому правилу: "Относись к другому так, как хотел бы, чтобы относились к тебе".
Если вы будете следовать этим простым советам, вы вскоре увидите, как заметно возросла производительность ваших работников, улучшились их моральные качества, и возросла их верность вам.
