Planification des activités commerciales d'une entreprise. Principaux types de planification d'entreprise Orientations pour améliorer la planification

Fondements théoriques de la planification d'entreprise

L'essence et les principes de la planification

La planification est la fonction la plus importante de la gestion d’entreprise.

La planification est un processus justifié déterminer l'état futur souhaité de l'objet et les moyens les plus rationnels pour y parvenir.

Dans le processus de planification des activités commerciales, les éléments suivants sont déterminés :

· les objectifs de l'entreprise et de ses divisions structurelles à différents niveaux ;

· valeurs futures des indicateurs prévus de l'entreprise et de ses divisions structurelles ;

· les moyens d'atteindre les objectifs ;

· participants et dates du calendrier des actions visant à atteindre les objectifs ;

· types, volumes, structure des ressources nécessaires à la mise en œuvre des processus planifiés et calendrier de leurs réceptions (Fig. 2.1).

La planification s'effectue à la fois au stade de la justification de la faisabilité de la création d'une nouvelle entreprise et dans le processus de gestion d'une entreprise existante.

Riz. 2.1. Modèle de planification principal

activité entrepreneuriale

Principes de planification modernes les activités entrepreneuriales sont présentées dans le tableau. 2.1.

Tableau 2.1

Principes de planification d'entreprise

Suite du tableau. 2.1


La flexibilité	Indique la nécessité d’élaborer des plans capables de s’adapter aux conditions d’exploitation changeantes. Parallèlement, il convient de prévoir des réserves
Adaptabilité	Le système de planification doit évoluer de manière adéquate sous l'influence des changements de l'environnement externe
Coordination et intégration	Indique l'opportunité d'une planification simultanée à tous les niveaux et dans tous les départements de l'entreprise
Indépendance	L'élaboration et l'adoption de décisions concernant les objectifs de l'entreprise et les moyens de les atteindre sont effectuées par le propriétaire de l'organisation ou par les personnes à qui le propriétaire a délégué les fonctions pertinentes.
Principe de participation	Impliquer les employés et autres parties intéressées par l'entreprise dans les processus de planification
Scientificité	Utilisation de méthodes modernes de planification scientifique
Multivarié	La nécessité de développer différents scénarios de développement
Complexité	Interrelation et réflexion dans le plan de tous les domaines de l'activité financière et économique
Validité	Indique que lors de la prise d'une décision de planification, d'une part, il est nécessaire d'évaluer la possibilité de sa mise en œuvre et, d'autre part, de déterminer sa place dans la réalisation des objectifs de l'entreprise. Prendre une décision sans le soutien des ressources appropriées pour l'entreprise entraîne une diminution de la probabilité d'achèvement de la tâche dans les délais et de haute qualité. Dans le même temps, l'élaboration d'un plan basé sur les capacités existantes ne permettra pas à l'entreprise de se développer et d'atteindre l'état souhaité à l'avenir.
Optimalité	La nécessité de sélectionner la meilleure option à toutes les étapes de la planification parmi plusieurs options possibles ou alternatives
Efficacité	Indique la nécessité de développer une telle option pour la production de biens et de services, qui, compte tenu des limitations existantes des ressources utilisées, fournit

Suite du tableau. 2.1

Types de planification d'entreprise

Activités

La complexité et le caractère multiforme de l'activité entrepreneuriale ont conduit à l'existence de différents types de planification intra-entreprise, qui peuvent être classés selon douze critères de classification (tableau 2.2). Chaque type de planification a ses propres caractéristiques spécifiques : objectifs, contenu, méthodes, outils, caractéristiques organisationnelles.

Tout d'abord, il faut distinguer la classification des types de planification selon les niveaux de la hiérarchie structurelle de l'entreprise, selon les niveaux de planification et selon le niveau du sujet de planification.

Tableau 2.2

Classification des types de planification

Suite du tableau. 2.2


Objet de la planification	Planification des objectifs Planification des actions Planification des ressources
Par horizon de planification	long terme, moyen terme, court terme
Selon le niveau de détail des décisions de planification	agrégé et détaillé
Selon le degré de centralisation des fonctions de planification	planification centralisée, décentralisée et circulaire
Selon l'obligation d'accomplir les tâches planifiées
Selon les caractéristiques de l'établissement d'objectifs
En coordonnant les régimes privés dans le temps	séquentiel et simultané

Par niveaux de hiérarchie structurelle les entreprises peuvent être distinguées :

· planification à l'échelle de l'entreprise, dans le cadre de laquelle des plans transversaux complets sont élaborés pour assurer la réalisation des objectifs de l'entreprise - une entité commerciale indépendante ;

· planifier les activités d'une business unit, dans le cadre desquelles des plans transversaux complets sont élaborés pour un domaine d'activité spécifique, attribué organisationnellement à une filiale ;

· planifier les activités des divisions - unités structurelles d'une entreprise qui ne disposent pas d'indépendance économique et font partie d'une unité commerciale ou d'une entreprise mère ;

· planification des subdivisions - planification des unités structurelles qui font partie des divisions (par exemple, bureau, groupe, brigade, etc.) ;

· planification individuelle – planifier les activités d'un employé spécifique.

Selon les niveaux du sujet de planification, la planification intra-entreprise peut être classée en

· la planification au plus haut niveau, dans laquelle les décisions de planification sont élaborées par les plus hauts organes de direction et les services de planification centralisés et, si nécessaire, approuvées par les propriétaires de l'entreprise ;

· la planification de niveau intermédiaire, dans laquelle les plans sont élaborés au niveau des divisions de l'entreprise ;

· planification au niveau inférieur - les plans sont élaborés au niveau des subdivisions ou des dirigeants responsables.

Les niveaux suivants de processus de planification d'entreprise peuvent être distingués :

Niveau 1 - développement de la stratégie

Niveau 2 - planification tactique

Niveau 3 - planification opérationnelle.

Les trois niveaux de planification sont étroitement liés les uns aux autres, sont réalisés de manière indépendante par l'entité commerciale et sont utilisés pour prendre des décisions de gestion. La planification tactique assure la mise en œuvre du plan stratégique et la planification opérationnelle assure la mise en œuvre du plan tactique.

Dans la théorie nationale, lors de la détermination des types de planification tactique, l'approche fonctionnelle domine. À cet égard, les sections suivantes sont traditionnellement distinguées dans les manuels : planification de la production, planification de la main-d'œuvre et des salaires, planification des approvisionnements, ventes, marketing, planification des coûts et des prix de production, planification financière. Les problèmes de planification pour chacun des domaines fonctionnels ont leurs propres caractéristiques et sont discutés en détail dans les disciplines concernées : marketing, gestion de la production, logistique, gestion du personnel, gestion financière, etc. Le développement des concepts de planification d'entreprise, de gestion des risques, de gestion de la qualité totale et de développement innovant a conduit à l'émergence dans la théorie nationale de domaines de planification tels que la planification des risques, la planification d'entreprise, la planification de la qualité et l'innovation.

En fonction du degré de centralisation des fonctions de planification, on peut distinguer formes de planification centralisées, décentralisées et circulaires .

La planification centralisée (descendante) suppose que le sujet des décisions de planification se situe à un niveau hiérarchique supérieur à celui de l'objet de planification. Par exemple, avec une planification centralisée, le programme de production d'un atelier et les actions pour sa mise en œuvre sont élaborés par le service de planification et de production. La planification décentralisée (ascendante) implique la délégation de l'autorité pour élaborer des plans au niveau de l'objet de planification. Sous une forme décentralisée, l'atelier élaborera le programme de production de manière indépendante, et celui-ci sera approuvé par le chef d'atelier. Sous une forme circulaire, les buts et objectifs de l'objet sont fixés par les autorités supérieures et les méthodes pour les atteindre sont déterminées indépendamment par l'objet. Dans ce cas, la coordination des plans s'effectue au plus haut niveau de direction. Par exemple, un programme de production est élaboré pour un atelier par le service de planification de la production, et les modalités de sa mise en œuvre sont déterminées par l'atelier de manière indépendante et approuvées par un niveau supérieur.

Selon l'obligation d'accomplir les tâches planifiées, ils se distinguent planification directive, indicative et planification mixte .

Planification directive exige la réalisation inconditionnelle des objectifs planifiés approuvés. Une condition préalable à la planification directive est le contrôle et la stimulation de la mise en œuvre du plan. Planification indicative - Il s'agit de conseiller, d'orienter la planification. Actuellement, le concept de « planification indicative » est utilisé non seulement au niveau macro, mais aussi au niveau micro. Les plans indicatifs sont des plans prévisionnels et sont élaborés pour aider les entités commerciales à naviguer et à développer leurs propres plans basés sur la vision de l'avenir des organes de direction de l'entreprise. Dans ce cas, ce n'est pas l'atteinte de la valeur prévue de l'indicateur qui est stimulée, mais l'obtention de meilleurs résultats par rapport aux concurrents, à la période de reporting précédente ou à une division similaire de l'entreprise.

Avec une planification mixte Certains plans sont de nature normative, tandis que d’autres sont indicatifs. De plus, dans la planification opérationnelle, les directives sont plus souvent utilisées et dans la planification stratégique, les indicateurs sont utilisés.

Dans les conditions d'un système économique de commandement et d'administration, une planification directive était utilisée ; l'entreprise ne pouvait pas déterminer de manière indépendante les paramètres clés de ses activités. Ces paramètres ont été planifiés au niveau ministériel et communiqués à l'entreprise sous forme d'objectifs chiffrés obligatoires pour leur mise en œuvre. En termes de contenu, la planification des activités des entreprises industrielles était divisée en production technico-économique et opérationnelle. Planification technique et économique couvraient l'ensemble des indicateurs économiques et techniques dans leur combinaison organique et leur coordination mutuelle. Les périodes prévues de planification technique et économique étaient de cinq ans ou plus, un an, un semestre, un trimestre avec une ventilation mensuelle. Objectif principal planification opérationnelle assurait la réalisation des volumes de production prévus. La période de planification opérationnelle variait d'un mois à plusieurs heures. Par conséquent, ce type de planification a reçu le nom commun "opérationnel et production".

Selon la coordination des plans privés dans le temps, la planification est divisée en séquentiel et simultané .

Avec la planification séquentielle, l'élaboration des plans d'activités s'effectue de manière séquentielle : plan marketing, plan de production, etc.

Avec la planification simultanée, les paramètres de tous les plans sont déterminés simultanément dans un seul acte de planification.

Sur la base des spécificités de la définition des objectifs, on distingue quatre types de planification : réactif, inactif, préactif et interactif .

Les partisans de la planification réactive fixent les objectifs de l'organisation sur la base de l'analyse des données historiques et des résultats de leur extrapolation dans le futur. Par exemple, si lors de l'analyse des données des périodes passées, il a été révélé que les volumes de ventes ont augmenté de 1 % par mois, le taux de croissance prévu des volumes de ventes pour le mois suivant sera de 1 %. On pense que l'entreprise ne peut pas influencer l'état de l'environnement extérieur. Par conséquent, cela n’a aucun sens d’essayer d’augmenter le volume des ventes de plus de 1 %.

La planification inactive se concentre sur la situation existante de l'entreprise. Par exemple, la réserve connue pour réduire le coût de production est de 2 %. Ensuite, au cours de la période de planification, il sera prévu de réduire le coût de ce produit de 2 %.

La planification proactive implique de fixer les objectifs souhaités sans prendre en compte les capacités existantes de l'organisation. Cela conduit à des changements continus dans divers domaines d’activité de l’organisation, ainsi qu’à des échecs fréquents dans la réalisation des objectifs planifiés.

Concept de planification interactif repose sur l’hypothèse selon laquelle l’avenir est contrôlable et résulte en grande partie des activités conscientes de ceux qui participent à la planification. La planification interactive consiste à concevoir l'avenir souhaité sur la base d'une analyse de l'état actuel, des tendances passées et des perspectives de développement de l'environnement interne et externe et à déterminer les moyens d'aborder progressivement cet avenir. À cet égard, les entreprises doivent non seulement s'adapter aux conditions changeantes de leur environnement opérationnel, mais aussi influencer activement cet environnement, le rendant plus favorable à leur existence.

Système de planification entrepreneuriale

Activités

Du point de vue d'une approche systémique, il est conseillé de considérer la planification comme un système dont les caractéristiques les plus importantes sont les objectifs, la structure, les processus et les éléments.

Système de planification d'entreprise est un ensemble ordonné et intégré de sous-systèmes et d'éléments planifiés, au cours du processus de fonctionnement interconnecté dont, à l'aide de formes organisationnelles, de méthodes et d'outils spéciaux, les objectifs de l'activité commerciale, les valeurs futures des indicateurs planifiés, ainsi que des méthodes optimales, ressources, calendrier et participants aux actions visant à atteindre les objectifs établis.

Le système de planification d’entreprise est un système complexe, hiérarchique, ouvert et auto-organisé. Les éléments de ce système sont les travailleurs impliqués dans le processus de planification, les informations et les outils de planification technique.

Les caractéristiques du système de planification dépendent sur les caractéristiques de l'environnement externe, les objectifs et les activités de l'entreprise, l'échelle, la forme de propriété, la forme organisationnelle et juridique de l'activité commerciale et un certain nombre d'autres facteurs.

Il n'est possible de parler de l'existence d'un système de planification d'entreprise que si les processus de planification sont coordonnés, rationalisés, exécutés en tenant compte de principes communs et visant à atteindre un objectif commun. Où un effet synergique est requis : l'ensemble des propriétés d'un système de planification n'est pas simplement la somme de toutes les propriétés de ses éléments et sous-systèmes.

La question des objectifs de la planification des activités d’une entreprise reste encore aujourd’hui assez controversée. Un certain nombre d'auteurs estiment que la planification vise à réduire l'incertitude de l'avenir et à assurer la coordination des processus intra-entreprise. Cependant, la grande majorité des scientifiques identifier les objectifs de planification avec la priorité, de leur point de vue, les objectifs de l'entreprise .

Le système de planification d'entreprise devrait actuellement inclure trois sous-systèmes: planification stratégique, planification tactique et planification opérationnelle.

Riz. 2.2. Niveaux de planification des activités de l'entreprise /17/

Outre les niveaux de planification, il recommande de décomposer le système de planification selon le niveau de la hiérarchie structurelle de l'objet de planification, par domaines fonctionnels, par type d'activité, par fréquence et par horizon de planification (tableau 2.3).

Dans les conditions de marché modernes, le système de planification interne de l'entreprise devrait inclure à la fois la planification régulière et la planification de projet . Planification du projet est un sous-système de planification interfonctionnel spécial, caractérisé en ce que l'objet de la planification est un ensemble unique d'actions visant à atteindre des objectifs spécifiques.

Tableau 2.3

Décomposition du système de planification

Signe de décomposition	Sous-systèmes de planification intra-entreprise
Par niveau de planification	Stratégique, tactique, opérationnel
Par niveau de hiérarchie structurelle de l'objet de planification	Planification à l'échelle de l'entreprise, planification des activités des unités commerciales, divisions, subdivisions, planification des activités d'un employé spécifique
Par type d'activité de l'établissement	Planification des activités économiques Planification des activités sociales Planification des activités environnementales
Par domaine fonctionnel	Planification des travaux de recherche et développement, planification du développement technique et technologique, planification de la préparation de la production, planification de la production, planification de la main-d'œuvre et des salaires, planification de l'approvisionnement de la production en ressources matérielles et techniques, planification des ventes, planification du marketing, planification des coûts de production, des prix et résultats financiers, planification financière, planification de l'engagement des parties prenantes, planification de la santé et de la sécurité, planification de la qualité, planification de la gestion des risques
Par degré de répétabilité	Planification régulière et de projet
Par horizon de planification	Long terme, moyen terme, court terme

Développement de modèles de planification

activité entrepreneuriale

L'étude de divers concepts de gestion, ainsi que des caractéristiques de la planification dans les entreprises nationales et étrangères, a permis d'identifier plusieurs des modèles les plus populaires reflétant certains aspects de la planification d'entreprise. L'évolution de ces modèles est présentée dans la Fig. 2.3.

Riz. 2.3. Evolution des modèles de planification

activité entrepreneuriale

À partir de considérations théoriques, il convient de s'efforcer de garantir que le modèle de planification intra-entreprise reflète plus ou moins précisément la conception souhaitée et les principes de planification des activités de l'entreprise et de ses divisions individuelles. Cependant, les modèles de planification intra-entreprise développés dans le cadre de divers concepts de gestion sont, en règle générale, de nature privée. Ils ne concernent que certains aspects privés du problème de la planification intra-entreprise et ignorent d'autres aspects, au moins tout aussi importants. Ils ne peuvent donc pas être perçus comme des modèles complets de planification intra-entreprise.

Au début du XXe siècle, il a gagné en popularité dans les pays à économie de marché. modèle traditionnel de planification budgétaire activités des entreprises. Caractéristiques de ce modèle :

implique l'élaboration et l'approbation des budgets opérationnels et financiers de l'entreprise dans son ensemble et de ses divisions individuelles, ainsi qu'un contrôle strict de leur mise en œuvre ;

se concentre sur la planification des revenus, des dépenses, des encaissements et des paiements, des composantes des actifs et des passifs de l'entreprise ;

planifie les besoins en ressources sur la base des données des périodes de référence, des données connues sur l'avenir et des informations obtenues par extrapolation /20/.

Les modèles de planification budgétaire créent les conditions d'un contrôle efficace de l'utilisation des ressources et sont plus pertinents dans des conditions de financement limité.

Les inconvénients du modèle traditionnel de planification budgétaire sont les coûts élevés de son fonctionnement ; longues périodes d'élaboration et d'approbation des budgets, adaptabilité insuffisante à un environnement externe en évolution rapide, isolement des budgets des stratégies, limitation des initiatives de gestion aux dépenses budgétaires établies. De plus, les procédures budgétaires incitent souvent les managers à cacher les réserves de réduction des coûts afin d'obtenir un budget moins stressant. Les avantages obtenus grâce à l'utilisation de ce modèle ne compensent ses inconvénients que dans des conditions d'environnement externe relativement stable et prévisible. Plus le niveau d'incertitude de l'environnement extérieur est élevé, plus l'efficacité de l'utilisation du modèle traditionnel de planification budgétaire est faible. Cette circonstance a nécessité le développement de nouvelles approches de planification garantissant une adaptation rapide de l'entreprise aux conditions d'exploitation changeantes.

Un certain nombre de défauts de la planification budgétaire traditionnelle ont été éliminés par le modèle de planification par programmes ciblés développé au milieu des années 50. Modèle de planification programme-cible implique la construction d'une hiérarchie d'objectifs d'entreprise et le développement de programmes contenant des informations sur les actions, les délais, les participants et les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs. Le modèle est basé sur des recherches qui montrent que la productivité de certains travailleurs augmente lorsqu'on leur donne des objectifs spécifiques et des informations opportunes sur leurs performances réelles. Contrairement au modèle traditionnel de planification budgétaire, dans ce cas, chaque employé de l'entreprise connaît à la fois les objectifs monétaires et non monétaires de ses activités, et les ressources de l'entreprise ne sont pas réparties entre les fonctions, mais entre les programmes cibles. Ceci, d'une part, contribue à la réalisation des objectifs fixés et, d'autre part, augmente l'efficacité de l'utilisation des ressources.

Dans le même temps, le modèle de planification programme-cible laisse ouvertes un certain nombre de questions :

quels objectifs spécifiques doivent être fixés pour les managers ;

quels indicateurs cibles sont appropriés à utiliser pour la planification, le contrôle, l'analyse et la motivation et quelles sont les méthodes pour les calculer ;

comment éviter la résistance des salariés à l'introduction d'une gestion par objectifs, car celle-ci, d'une part, augmente le travail de bureau, et d'autre part, renforce le contrôle ;

comment intégrer la planification ciblée par programme avec d'autres sous-systèmes de gestion d'entreprise /20/.

Dans les années 1970 dans les revues universitaires et la littérature populaire, on a assisté à une quasi-explosion de publications consacrées à modèles de planification stratégique . Caractéristiques de ces modèles :

prévoit l'élaboration et l'approbation de stratégies commerciales et fonctionnelles à l'échelle de l'entreprise ;

se concentrer sur la recherche de la position de l'organisation sur le marché, le développement de programmes de produits, l'amélioration de la structure organisationnelle, le choix de l'emplacement de l'entreprise et des domaines d'investissement ;

Lors de l'élaboration et de la prise de décisions de planification, divers scénarios de développement d'événements sont pris en compte, l'environnement externe, les forces et les faiblesses de l'entreprise, les opportunités et menaces internes et externes sont évalués.

L'élaboration d'une stratégie vous permet de déterminer la direction principale du développement de l'entreprise, de réduire l'incertitude du comportement des employés et de concentrer leur attention sur la recherche de moyens d'obtenir des résultats élevés. Selon G. Mintzberg, « les stratégies remplissent pour une organisation la même fonction que les œillères pour les chevaux : elles les empêchent de s'égarer, mais elles ne leur permettent guère de voir ce qui se passe autour d'eux » /14, p. 22/. Les modèles de planification stratégique offrent des procédures formalisées et structurées pour développer une stratégie d'entreprise, ce qui simplifie grandement le processus de planification dans un environnement externe instable. Les défauts typiques de la pratique de la planification stratégique comprennent l'isolement de la stratégie des tactiques, la faible sensibilisation des dirigeants aux objectifs stratégiques, l'ajustement intempestif de la stratégie lorsque les conditions environnementales changent,

Actuellement, il existe des tendances sérieuses visant à éliminer les problèmes liés à l'approche traditionnelle de la budgétisation et de la planification stratégique. Ils sont devenus connus sous le nom de « Budgétisation avancée » et « Au-delà de la budgétisation ».

Les partisans de la première approche ne remettent pas en question l’outil budgétaire lui-même. Un certain nombre de publications scientifiques sur le modèle budgétaire avancé soulignent la nécessité d’élaborer des budgets basés sur des objectifs stratégiques. Pour ce faire, la planification budgétaire est liée aux cartes stratégiques proposées par Norton et Kaplan. À cet égard, il convient de définir ce modèle comme « Planification budgétaire avancée orientée stratégiquement » . De plus, le modèle considéré suppose l'utilisation de budgets glissants flexibles, de logiciels modernes, d'objectifs relatifs d'autorégulation et de budgets orientés processus.

Le concept « au-delà de la budgétisation » ou gestion « au-delà des budgets » (BBRT) est née en 1998 à la suite de recherches scientifiques et pratiques du groupe de travail international sur les technologies avancées, visant à développer un nouveau modèle de gestion pour la transition de l'ère industrielle à l'ère de l'information. Dans le même temps, les caractéristiques suivantes de l'économie de l'information ont été prises en compte :

les actionnaires exigent des performances « meilleures de leur catégorie » ;

les actifs incorporels sont essentiels ;

le processus d'innovation avance rapidement ;

la mondialisation entraîne une baisse des prix ;

les clients ne sont pas constants ;

les investisseurs et les régulateurs exigent le strict respect des normes éthiques.

Pour adapter la planification intra-entreprise aux caractéristiques de l'économie de l'information, il a fallu résoudre les problèmes suivants :

accroître la flexibilité et l’adaptabilité des plans,

réduire les coûts de planification ;

créer des mécanismes de planification qui guident les employés vers la création d’avantages concurrentiels durables.

développer des outils de planification qui stimulent l’entrepreneuriat, la créativité et le respect des normes éthiques /18/.

Le modèle de planification intra-entreprise, construit sur la base du concept de gestion « hors budgétisation », s'appellera planification stratégique sans budgétisation .

Il existe des publications sur l'utilisation du concept de « hors budget » dans les entreprises étrangères des secteurs de l'automobile, de la chimie, de l'alimentation, des transports, du commerce, des assurances, de la banque, des télécommunications, des organisations touristiques, ainsi que dans les entreprises informatiques. Les caractéristiques de la planification lors de la gestion « au-delà des budgets » par rapport à la planification budgétaire traditionnelle sont présentées dans le tableau. 2.4.

Tableau 2.4

Caractéristiques du modèle stratégiquement orienté

planifier sans budgétiser en comparaison

avec une planification budgétaire traditionnelle

Indicateurs	Modèle traditionnel de planification budgétaire	Modèle de planification stratégique sans budgétisation

Fixer des objectifs	Des objectifs sous forme d'indicateurs budgétaires prévisionnels établis sur la base d'une analyse des capacités internes	Manque d'objectifs fixes exprimés en indicateurs absolus. Les objectifs sont fixés sous la forme d'indicateurs relatifs, tels que la comparaison avec des références et la comparaison des performances de différents groupes de travailleurs. Des tableaux d'efficacité comparative d'entreprises comparables sont utilisés.
Planification des activités	Le plan, élaboré à la suite de nombreuses approbations, fournit des instructions claires décrivant ce que les employés doivent faire pour l'année à venir et est rarement sujet à révision.	Refus d'une planification directive centralisée des activités. Les équipes des divisions examinent chaque année les perspectives de développement à moyen terme et révisent les estimations à court terme chaque trimestre. Il utilise des prévisions glissantes et un tableau de bord équilibré.
La planification des ressources	Les ressources sont approuvées sur la base des accords budgétaires.	Refus des budgets. La planification des ressources opérationnelles s'effectue conformément aux normes en

Suite du tableau. 2.4


	Le volume des ressources est fixé par le budget en valeur absolue	des objectifs basés sur des indicateurs de performance clés (tels que les ratios coûts/revenus) dans lesquels les managers peuvent opérer
Planification de l'organisation	Le processus de planification stratégique et tactique est géré par les hauts dirigeants	Délégation des processus de planification au niveau du département. Participation à l'élaboration des prévisions et des stratégies des équipes des départements
Coordination des plans	La coordination des plans est assurée par des services de planification centralisés.	Les plans ne sont pas coordonnés par un plan directeur central, mais par des accords de niveau de service, qui sont essentiellement des engagements donnés d'un processus à un autre en fonction des niveaux de demande attendus.

Ainsi, le modèle de planification stratégiquement orientée sans budgétisation propose l'abandon des budgets (en tant qu'outils de contrôle) et l'utilisation d'outils tels que des prévisions glissantes, un tableau de bord équilibré, une mesure des performances et des services orientée processus, une analyse comparative et une planification continue.

Les principaux avantages qu'une entreprise bénéficie en abandonnant des budgets comprennent :

réduction des coûts de planification;

Réduire la durée du processus d'établissement d'objectifs et de planification des ressources (certains chefs de projet ont déterminé qu'ils économisaient 95 % du temps qu'ils consacraient auparavant à la préparation des budgets et des prévisions) ;

stimuler la recherche permanente de niveaux d'efficacité plus élevés, dans la mesure où le budget ne sert plus de limite inférieure aux coûts ;

augmenter la flexibilité et l'adaptabilité des plans, réduire le temps d'ajustement des indicateurs prévus (les objectifs exprimés par des indicateurs relatifs nécessitent moins d'ajustements que les objectifs absolus) ;

les actions des managers sont cohérentes avec les objectifs stratégiques, et non avec les intérêts étroits de l'unité ;

la fiabilité des informations de planification et de reporting augmente (lorsqu'il n'est pas nécessaire de s'efforcer d'atteindre un objectif fixe, les cadres intermédiaires n'ont pas besoin de manipuler les indicateurs ou de les présenter d'une manière qui peut être trompeuse et déformer l'image).

Cependant, une gestion « au-delà des budgets » ne peut être efficace que si les conditions suivantes sont réunies :

· décentralisation radicale de la gestion ;

· disponibilité de personnel qualifié à tous les niveaux de gestion ;

· des incitations non pas pour accomplir une tâche planifiée, mais pour obtenir de meilleurs résultats ;

· transparence financière ;

· ouverture de l'information (sans cela, il est impossible de comparer les performances des divisions et des entreprises concurrentes) ;

· une culture d'entreprise qui soutient le respect des normes éthiques ;

· la présence d'entreprises ou de divisions - analogues pour faire des comparaisons et organiser des concours ;

· disponibilité de ressources financières.

Si les conditions énumérées ci-dessus ne sont pas remplies, l’incapacité à élaborer des budgets peut rapidement conduire l’entreprise à une perte de contrôle et à une crise financière.

Dans le processus d'analyse de la pratique de planification des activités des moyennes et grandes entreprises industrielles de la région de Voronej (Annexe A), un autre modèle a été identifié, qui est une version de planification technique et économique mal adaptée à une économie de marché, utilisée dans un système économique dirigé et administratif. Dans une économie planifiée, la planification technique et économique déterminait et organisait la production et les activités économiques des entreprises selon l'ensemble des indicateurs économiques et techniques dans leur combinaison organique et leur coordination mutuelle.

Comme des études l'ont montré, les entreprises industrielles nationales utilisent simultanément plusieurs modèles de planification intra-entreprise (tableau 2.5).

Tableau 2.5

Modèles de planification intra-entreprise utilisés dans les grandes entreprises industrielles

Région de Voronej

Le manque d'intégration de ces modèles entraîne une augmentation des coûts de planification et réduit la validité et le niveau de mise en œuvre des décisions de planification. À cet égard, l'un des domaines les plus importants pour améliorer la planification des affaires est le développement d'un modèle intégré qui assure un lien étroit entre la stratégie et la tactique et les activités coordonnées et ciblées des divisions structurelles d'une entreprise au stade actuel de développement économique.

Types de documents de planification élaborés

À l'entreprise

Plan peut être considéré comme un document de planification universel qui reflète les paramètres souhaités de l'état futur de l'objet planifié et les moyens d'atteindre cet état, et les budgets, programmes, projets, tableaux de bord équilibrés, plans prévisionnels sont des types de plans qui ont des caractéristiques spécifiques (tableau 2.6 ).

Les plans doivent être distingués des prévisions. Prévisions ne reflète pas voulu l'état futur de l'objet, et probable l'état de l'environnement externe et interne de l'entreprise lors de la survenance de certains événements.

Tableau 2.6

Caractéristiques des types de documents de planification,

développé dans l'entreprise

Suite du tableau. 2.6


indicateurs (BSC)	les objectifs, les valeurs prévues de ces indicateurs, ainsi qu'une liste d'actions nécessaires. En règle générale, les objectifs et les indicateurs sont regroupés dans les domaines suivants : clients, processus commerciaux, finances et développement. Les cartes sont établies à une certaine fréquence pour l'entreprise dans son ensemble et ses divisions structurelles individuelles, mais elles ne contiennent pas d'informations sur les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs. Sont un outil de coordination des plans stratégiques et tactiques entreprises
Programme	Un type de document de planification reflétant la composition activités spécifiques interconnectées dans le temps pour atteindre un certain objectif ou résoudre un certain problème. Le programme reflète des spécificités artistes interprètes ou exécutants et les ressources nécessaires
Budget	Un type de document de planification présentant les caractéristiques suivantes : fournit coût expression des objectifs, des stratégies et des activités planifiées de l'entreprise ; contient des données quantitatives, temporelles, justifié par des calculs et convenu avec un niveau supérieur données de gestion sur le besoin de ressources et (ou) les sources de leur formation ; a toujours quantitatif absolu expression; fournit spécifique personne responsable de l'exécution; est outil de suivi de l'utilisation des ressources
Projet	Un type de document de planification présentant les caractéristiques suivantes : il est de nature non périodique ; décrit un système d'activités visant à atteindre le résultat final ; a un coût fixe, un calendrier de mise en œuvre, comprend des paramètres techniques et financiers, a un haut niveau d'élaboration spécifique
Étude de faisabilité	Il s'agit d'un document de planification spécifique qui justifie la création et le développement d'installations industrielles. Comprend la documentation de conception, la description des conditions initiales, le marché et la capacité de production de l'entreprise, les facteurs matériels de production, la main-d'œuvre

Suite du tableau. 2.6


	ressources commerciales, caractéristiques de l'organisation de l'entreprise et frais généraux, lieu et calendrier du projet et évaluation financière et économique du projet. Dans la structure de l'étude de faisabilité, un accent particulier est mis sur les aspects productifs et techniques du projet.
Plan de prévision glissante	Un document de planification contient des informations sous forme quantitative sur l'état souhaité d'un objet dans plusieurs périodes futures, tandis que les décisions de planification liées à la première période sont obligatoires et les autres sont indicatives. Sur la base des résultats de l'évaluation de la mise en œuvre du plan au cours de la première période, des ajustements obligatoires sont apportés aux valeurs prévues pour les périodes restantes et un nouveau plan prévisionnel est établi avec le même horizon de planification que le précédent. Par exemple, un plan prévisionnel annuel glissant avec une ventilation trimestrielle est élaboré trimestriellement, tandis que les valeurs prévues pour le trimestre suivant sont de nature prescriptive, et pour les trois trimestres restants - indicatives

La question de savoir si le texte de la politique élaborée dans l'entreprise dans le domaine de l'innovation, de la qualité, de la finance, etc. doit être qualifié de documents de planification. Par exemple, dans la norme nationale de la Fédération de Russie GOST R ISO 9004 -2001 "Systèmes de gestion de la qualité. Recommandations pour l'amélioration des opérations", les processus d'élaboration de politiques ne sont pas inclus dans le processus de planification de la qualité, et dans la plupart des travaux scientifiques consacrés à la gestion stratégique, les documents reflétant la politique de l'entreprise sont les éléments les plus importants de la planification stratégique.

Lors de l'élaboration d'un système de documents de planification intra-entreprise, il est nécessaire de prendre en compte les facteurs suivants : le modèle choisi du système de planification intra-entreprise, la forme organisationnelle et juridique de l'entreprise et la forme de propriété ; taille et structure organisationnelle de l'entreprise ; structure financière; buts et objectifs auxquels l'entreprise est confrontée, possibilités existantes d'automatisation des processus de planification, de comptabilité et de contrôle.

Orientations pour améliorer la planification

Informations connexes.

À la suite de l’étude de ce chapitre, l’étudiant doit :

savoir

expérience nationale et étrangère dans le domaine de la planification des activités de l’organisation ;
la relation entre le développement du progrès scientifique et technologique, l'activité commerciale et les systèmes de planification ;

être capable de

Évaluer le stade actuel de développement du système de planification ;

propre

Compétences pour l'acquisition indépendante de nouvelles connaissances sur la théorie de la planification et la pratique de son développement.

Développement d'un système de planification d'entreprise dans l'économie mondiale

La planification en tant que science est un phénomène de la fin du XIXe siècle dont l'émergence est due au développement des outils de prévision et de planification.

L'objectif et les méthodes de planification ont changé d'importance dans le développement des entreprises avec l'instabilité croissante de l'environnement économique extérieur. Au cours du développement de la production industrielle, les concepts de gestion organisationnelle ont changé, ce qui a conduit à des changements d'approches et à l'émergence de nouveaux outils de planification des activités commerciales.

Les principales étapes de l'évolution de la planification coïncident avec la formation de cinq concepts qui ont eu un impact significatif sur le développement des outils de planification d'entreprise et sur leur rôle pour assurer l'efficacité de l'entreprise. Ces concepts sont le concept de production de masse, le concept de marketing, le concept de planification stratégique, le concept de contrôle et le concept de logistique. Considérons ces étapes selon la chronologie d'évolution des concepts (Fig. 1.1).

Riz. 1.1.

Étape I. Planification opérationnelle et budgétisation. Début du 20e siècle a marqué la transition vers le développement et la consolidation de la structure de production créée pendant la révolution industrielle. Cette période s'appelait l'ère de la production de masse.

À cette époque, les tâches principales de l'activité entrepreneuriale étaient de développer et d'améliorer le mécanisme de production de masse, ce qui réduisait les coûts de production.

Sur cette base, l'une des premières méthodes de planification apparues lors du développement de l'école de gestion scientifique au début du XXe siècle était le rationnement du travail et les diagrammes linéaires de Gilbert, qui permettaient de planifier, répartir et contrôler l'exécution du travail. . Retour au début du 20e siècle. le célèbre spécialiste de l'organisation de la production G. Gant a été le premier à formuler, à propos de la société Bancroft, qui produit des tissus en coton, les principes de base de l'organisation de la production et à développer un calendrier de comptabilité et de planification, aujourd'hui connu sous le nom de diagramme de Gantt. Le calendrier de comptabilité et de planification était un tableau qui reflétait la charge de l'équipement au cours de la période prévue, le calendrier des réparations de l'équipement et les pauses technologiques. Cette information était reflétée dans la cellule à l'intersection des lignes reflétant l'heure et le contenu du travail effectué. Le tableau contenait des informations sur l'achèvement réel de la tâche, ce qui en faisait un outil de suivi continu.

Ces méthodes sont des outils de planification opérationnelle qui ont permis de planifier des événements, de répartir et de contrôler l'avancement des travaux, d'assurer l'expédition, de déterminer la taille des lots de produits, de passer des commandes de matières premières, de gérer les stocks, contribuant ainsi à augmenter l'efficacité de la production. processus et l’organisation rationnelle du travail des travailleurs.

Ainsi, la planification était comprise comme une planification opérationnelle dont l'objectif principal était d'assurer le coût le plus bas par unité de production.

De plus, au début du 20e siècle. (l'ère de la formation d'entreprises géantes) dans les pays à économie de marché, le modèle de planification budgétaire traditionnelle pour les entreprises s'est répandu. Dans les grandes entreprises, des estimations financières annuelles étaient établies pour les postes de dépenses à des fins diverses. Les caractéristiques de ce modèle incluent :

l'élaboration et l'approbation des budgets opérationnels et financiers de l'entreprise dans son ensemble et de ses divisions individuelles, ainsi que le contrôle strict de leur mise en œuvre ;
se concentrer sur la planification des revenus, des dépenses, des encaissements et des paiements, des composantes de l'actif et du passif de l'entreprise ;
planifier les besoins en ressources sur la base des données des périodes de reporting, des données connues sur l'avenir et des informations obtenues par extrapolation.

Les modèles de planification budgétaire créent les conditions d'un contrôle efficace de l'utilisation des ressources et sont plus pertinents dans des conditions de financement limité.

En résumant ce qui précède, nous pouvons tirer les conclusions suivantes.

Premièrement, la phase initiale de l'évolution de la planification des affaires est associée à un développement économique relativement stable.

Deuxièmement, l’essence de la planification d’entreprise était réduite à la planification de la production (opérationnelle) et servait principalement d’outil de répartition des ressources internes de l’organisation, ainsi que d’organisation rationnelle, de coordination et de contrôle des activités de ses divisions.

Troisièmement, l'entreprise était considérée comme un système fermé, les objets de planification étaient des divisions structurelles. Les informations sur les conditions externes de fonctionnement de l'entreprise - marchés des matières premières et des matières premières, concurrents, problèmes sociopolitiques - n'ont pas été formellement prises en compte dans les plans.

Quatrièmement, des plans ont été élaborés pour une période à court terme et visaient la rentabilité actuelle.

Ces circonstances ont nécessité le développement de nouvelles approches de planification garantissant une adaptation rapide des entreprises aux conditions d'exploitation changeantes.

Étape I. Planification de l'extrapolation (à partir du niveau atteint). Cette étape, appelée « planification à long terme », s’est produite dans les années 1950-1960. et coïncide dans le temps avec l'utilisation active de méthodes économiques et mathématiques dans la planification et la gestion. La planification à long terme reposait principalement sur des méthodes d'extrapolation, c'est-à-dire la planification des événements futurs était basée sur une évaluation des caractéristiques structurelles et des tendances de développement de l'entreprise qui s'étaient développées dans le passé.

Période jusqu'au milieu du 20ème siècle. caractérisé par des taux élevés de développement des marchés de matières premières et une prévisibilité relativement élevée des orientations du développement économique. En conséquence, la demande de biens de consommation de base est devenue proche de la saturation et les produits des entreprises manufacturières exigeaient plus que la satisfaction des besoins fondamentaux. Ainsi, l'accent dans la planification des activités des entreprises manufacturières a commencé à se déplacer de la production vers le marché, c'est-à-dire pour la planification des ventes de produits.

La transition vers une orientation marché a obligé les entreprises à adopter une attitude différente à l'égard des tâches de gestion et de planification : elles doivent être considérées non pas de l'intérieur de l'entreprise, mais de l'extérieur, dans une perspective ouverte.

La base de la planification à cette époque était le complexe marketing développé par F. Kotler. L’essence de cette approche était l’influence de l’organisation sur les facteurs de son environnement interne (produit, prix, canaux de distribution) pour obtenir la réponse nécessaire du consommateur et l’objectif fixé pour l’organisation.

Dans les industries aux technologies moins complexes, la transition vers un nouveau concept de planification d'entreprise s'est traduite par l'amélioration progressive des produits, un meilleur emballage, une décoration extérieure, etc. Mais à quelques exceptions près, mais assez significatives, les changements de produits ne sont pas tant révolutionnaires qu'évolutifs. L'accent était mis sur la performance actuelle des produits et des marchés plutôt que sur la possibilité de maintenir les niveaux de bénéfices futurs. Ces facteurs, ainsi que la spécialisation relativement étroite et monosectorielle des entreprises leaders et le degré relativement faible de concurrence entre elles, ont créé des conditions favorables au développement d'une planification à long terme.

Dans ces conditions, le point de départ d'une planification à long terme consiste à établir une prévision de la demande plusieurs années à l'avance, sur la base de laquelle sont élaborés les plans de production, de commercialisation, de logistique et de mise à disposition de ressources humaines. Ensuite, tous les plans fonctionnels sont combinés en un seul plan financier de l'organisation, qui contient les mêmes indicateurs que le plan financier annuel traditionnel (estimation), mais pour une période de temps plus longue.

Au cours du processus de planification, les facteurs qui limitent et pourraient limiter diverses opportunités de croissance et de développement de l'entreprise ont été identifiés principalement. Habituellement, seuls les problèmes financiers étaient considérés comme de telles limitations, et en même temps, la question était de décider si les ressources financières internes étaient suffisantes pour atteindre les objectifs fixés ou s'il était nécessaire de recourir à des sources de financement externes.

Les prévisions de ventes préparées dans le cadre de l'élaboration de plans à long terme étaient généralement une extrapolation des chiffres de ventes des années précédentes (généralement 3 à 5 ans). Dans une économie en croissance constante, ces prévisions tendent à paraître plutôt optimistes. À mesure que la crise de l’économie mondiale s’aggravait et que la concurrence internationale devenait plus rude, les prévisions fondées sur des données extrapolatives ont commencé à s’écarter de plus en plus des chiffres réels.

Dans le même temps, la formation de prévisions à long terme pour l'évolution de l'environnement économique externe de l'entreprise (la base de la planification à long terme) a conduit à la création et à la mise en œuvre de méthodes de définition d'objectifs dans les entreprises.

Au milieu des années 1950. un modèle de planification de programme-cible a été développé, qui prévoyait la construction d'une hiérarchie d'objectifs d'entreprise et le développement de programmes contenant des informations sur les actions, les délais, les participants et les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs. Le modèle est basé sur des recherches qui montrent que la productivité de certains travailleurs augmente lorsqu'on leur donne des objectifs spécifiques et des informations opportunes sur leurs performances réelles. Contrairement au modèle traditionnel de planification budgétaire, dans ce cas, chaque employé de l'entreprise connaît à la fois les objectifs monétaires et non monétaires de ses activités, et les ressources de l'entreprise ne sont pas réparties entre les fonctions, mais entre les programmes cibles. Ceci, d'une part, contribue à la réalisation des objectifs fixés et, d'autre part, augmente l'efficacité de l'utilisation des ressources.

Dans le même temps, le modèle de planification programme-cible laisse ouvertes un certain nombre de questions :

quels objectifs spécifiques doivent être fixés pour les managers ;
quels indicateurs cibles sont appropriés à utiliser pour la planification, le contrôle, l'analyse et la motivation et quelles sont les méthodes pour les calculer ;
comment éviter la résistance des salariés à l'introduction d'une gestion par objectifs, car celle-ci, d'une part, augmente le travail de bureau et, d'autre part, renforce le contrôle ;
comment intégrer la planification ciblée du programme avec d'autres sous-systèmes de gestion d'entreprise.

Ainsi, les signes de la deuxième étape de l'évolution de la planification sont : a) la planification à long terme, pour laquelle un appareil mathématique est apparu ;

b) planifier du niveau atteint à la croissance ;
c) la base de la planification - les prévisions d'extrapolation prenant en compte l'impact de facteurs passés ;
d) orientation du plan vers les facteurs de l'environnement externe et interne de l'organisation, c'est-à-dire l'entreprise devient un système ouvert ;
e) l'accent mis par le plan sur la rentabilité actuelle et future.

Pour cette période, l'essence de la planification est un travail analytique visant à déterminer les objectifs que l'entreprise doit atteindre sur une certaine période et comment les atteindre.

Stade III. Planification stratégique. Cette étape du développement de la planification a commencé à la fin des années 1960. dans des conditions d'instabilité économique mondiale, affectant le rôle des entreprises dans la société, l'introduction de nouvelles technologies, une concurrence accrue et la saturation constante de la demande de masse des consommateurs. Cette étape dans la littérature économique est appelée « planification stratégique ».

A cette époque, le concept de production de masse et de saturation massive des biens était achevé. La satisfaction des besoins fondamentaux des consommateurs a radicalement modifié la structure de la demande. L'acheteur est devenu plus exigeant sur la qualité des produits et les conditions de vente. Ainsi, de nouvelles industries émergent, notamment les services.

Dans ces conditions économiques, la planification d'entreprise déplace l'accent des problèmes de production vers les problèmes de commercialisation, c'est-à-dire l'ensemble des problématiques liées aux études de marché, à la demande des consommateurs, à l'organisation commerciale, au service après-vente, etc. Le principal objectif de planification de la plupart des grandes et moyennes entreprises est de développer une stratégie de production, de vente, technologique et organisationnelle qui leur permettrait d'atteindre une position durable dans leurs domaines d'activité respectifs. Afin de naviguer dans un environnement externe instable, les entreprises devaient changer le principe même de l'élaboration des plans : passer du futur au présent, et non du passé au futur. C’est pourquoi l’élaboration et la mise en œuvre de stratégies d’entreprise sont devenues si importantes pour les entreprises. L'élaboration d'une stratégie vous permet de déterminer la direction principale du développement de l'entreprise, de réduire l'incertitude du comportement des employés et de concentrer leur attention sur la recherche de moyens d'obtenir des résultats élevés.

Les nouvelles méthodes utilisées dans le cadre de la planification stratégique comprenaient la construction de scénarios, l'utilisation de modèles d'analyse d'un portefeuille d'investissements en capital, l'élaboration de plans sur une base situationnelle, l'utilisation du jugement d'experts expérimentés, la construction de matrices pour évaluer diverses options de comportement économique, etc.

Les caractéristiques des modèles de planification stratégique comprennent :

capacité à développer et à approuver des stratégies d'entreprise, commerciales et fonctionnelles ;
se concentrer sur la recherche de la position de l'organisation sur le marché, le développement de programmes de produits, l'amélioration de la structure organisationnelle, le choix de l'emplacement de l'entreprise et des domaines d'investissement ;
prise en compte de divers scénarios de développement d'événements lors de l'élaboration et de la prise de décisions de planification, évaluation de l'environnement externe, des forces et des faiblesses de l'entreprise, des opportunités et menaces internes et externes.

Les modèles de planification stratégique offrent des procédures formalisées et structurées pour développer une stratégie d'entreprise, ce qui simplifie grandement le processus de planification dans un environnement externe instable. Les inconvénients typiques de la pratique de la planification stratégique comprennent l'isolement de la stratégie des tactiques, la faible sensibilisation des exécutants aux objectifs stratégiques et l'ajustement intempestif de la stratégie lorsque les conditions environnementales changent.

Ainsi, les principales caractéristiques de la troisième étape de l’évolution de la planification sont les suivantes :

a) l'avenir n'est pas nécessairement caractérisé comme un développement positif de l'organisation ; il peut également contenir des influences négatives négatives de l'environnement externe ;
b) le concept d'entreprise en tant que « système ouvert » domine déjà l'orientation interne des plans ;
c) une planification à long terme est réalisée ;
d) le principe de base de la planification est rempli : passer du but au présent ;
e) la réflexion stratégique apparaît, c'est-à-dire se concentrer sur la réduction des menaces provenant de l'environnement extérieur et tirer parti de ses opportunités ;
g) la planification vise à obtenir des avantages concurrentiels et à générer des bénéfices dans le futur.

Stade IV. Gestion stratégique. L'économie mondiale dans les années 1970-1980. caractérisé par une concurrence accrue et une instabilité accrue de l'environnement extérieur. Les crises pétrolières de 1973 (« embargo pétrolier ») et de 1979, les changements dans la situation politique interne dans la région du Moyen-Orient et la concurrence accrue, notamment de la part des entreprises japonaises, ont tous obligé les entreprises à reconsidérer leurs approches en matière de gestion et de planification. La gestion stratégique devient le principal outil de gestion d'une organisation au cours de cette période.

Avec l'avènement de la planification stratégique, un phénomène organisationnel tel que la résistance aux changements stratégiques devient perceptible, car ils ont un impact significatif à la fois sur la production et sur le destin humain. Mais pour leur solution globale, des structures administratives différentes sont nécessaires, car les problèmes sont différents et peuvent entrer en conflit les uns avec les autres. Le problème de la mise en œuvre des plans stratégiques est devenu particulièrement aigu. Cela a en fait provoqué l'émergence d'une nouvelle phase - la phase de gestion stratégique, qui considère la planification et la mise en œuvre des plans stratégiques (gestion stratégique) comme un tout.

Parallèlement à l'approche stratégique de la gestion d'entreprise dans les années 1970. En Allemagne, le concept théorique de contrôle s'est répandu. Dans le cadre de ce concept, développé par D. Khan, le système de gestion d'entreprise repose sur deux fonctions clés de gestion : la planification et le contrôle. La planification est considérée comme le processus d'élaboration de plans qui déterminent les événements futurs. Parallèlement, dans le cadre de ce système d’interconnexion et d’interdépendance des plans, il devient possible d’ajuster rapidement et efficacement le programme de production de l’organisation en fonction de l’évolution de l’environnement.

La planification intra-entreprise a été transformée en une planification globale des programmes-cibles, qui comprend la planification du marketing et des ventes, la planification financière et de la production. Le contrôle assurait l'adaptation du système traditionnel de planification, de comptabilité et de contrôle intra-entreprise aux besoins d'information des décideurs. Son essence réside dans le fait que les entreprises non seulement s'adaptent aux changements dynamiques de l'environnement, mais influencent également l'environnement externe, façonnant la demande, la mode, les goûts et les préférences des consommateurs. De plus, le processus de prise de décision et de gestion est transféré directement aux unités de production de l'entreprise, qui sont guidées par la stratégie développée et convenue.

Étape V Intégré (un joint) planification. Cette étape a commencé à la fin du XXe siècle. dans le contexte de l’intégration économique internationale. Dans le processus de croissance territoriale des entreprises, la question se pose de minimiser (optimiser) les coûts. Les experts ont déterminé que l’un des postes de coûts les plus importants pour faire des affaires est celui de la logistique. Cela a donné une impulsion au développement d'un autre concept commercial : la logistique. Le développement du concept de logistique et l'adoption du terme « chaîne d'approvisionnement » dans la pratique commerciale ont conduit à un déplacement du concept de concurrence entre entreprises vers une concurrence entre chaînes d'approvisionnement, ce qui nécessite une planification conjointe (intégrée) du processus de déplacement. les flux de matières, de services, d'informations et financiers depuis leur source jusqu'au consommateur final .

Parmi les principales caractéristiques de cette étape d’évolution du système de planification figurent :

1) l'accent de la planification sur l'obtention d'avantages compétitifs par rapport aux autres chaînes d'approvisionnement grâce à la synergie de la coopération ;
2) un déplacement des priorités concurrentielles du prix d'un produit vers sa valeur. Du point de vue du consommateur, ce concept signifie la possibilité d'acheter un produit qui possède les caractéristiques les plus importantes, c'est-à-dire fabriqués selon des spécifications rigoureuses, dans les délais et avec une certaine fiabilité, au prix le plus bas possible. Ainsi, pour augmenter la valeur des produits fabriqués et commercialisés, l'essence de la planification est de développer une stratégie unifiée et de former un ensemble commun de priorités pour tous les participants au processus de déplacement du flux de matières depuis la source de son origine jusqu'au lieu de consommation.

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planifier l'infrastructure des petites entreprises

Dans les conditions économiques modernes, la survie des entreprises, sans parler de leur développement, dépend en grande partie du niveau de planification stratégique. Ce n'est qu'avec une compréhension claire des objectifs de l'entreprise, leur ajustement rapide en fonction des changements de l'environnement externe, une répartition claire des ressources matérielles et humaines peuvent assurer le succès de l'activité entrepreneuriale.

L’histoire de la planification a connu des hauts et des bas, tant au niveau des entreprises que de la gestion publique. Dans les années 50 et 60, la planification à long terme était très à la mode dans l'industrie et la construction, ainsi que dans les milieux gouvernementaux, la planification systémique, inscrite dans de nombreuses dispositions. Aujourd’hui, d’autres concepts commencent à prendre leur place : planification stratégique, planification d’entreprise, etc. Cependant, avec tous les changements terminologiques et conceptuels, le souci de réduire l'incertitude des résultats économiques vient en premier dans les activités des entreprises. Toute entreprise, quels que soient sa taille et son champ d'activité, doit s'engager dans la planification dans les nouvelles conditions.

Qu’entend-on par planifier ? " Plan"C'est un projet d'avenir souhaité et des moyens de le réaliser efficacement." Il oriente vers la réalisation de l'objectif final et indique comment la mise en œuvre du plan doit se dérouler dans le temps et dans l'espace. Dans une interprétation plus large : la planification est la détermination des objectifs d'une entreprise pour un certain avenir, l'analyse des méthodes pour leur mise en œuvre et la fourniture de ressources. Plus tard, le concept de planification à long terme, également appelée stratégique ou corporative, a été formulé.

Comment distinguer la planification à long terme des autres types de planification ? Sizer dit que « la planification prospective peut être définie comme un processus systématique et formalisé dont le but est de gérer les opérations futures pour atteindre un objectif souhaité sur une période de plus d'un an ».

D'un autre côté, la planification à court terme (actuelle), comme la budgétisation, doit refléter les conditions actuelles et les ressources humaines et financières dont l'entreprise dispose au cours d'une période donnée. Ces plans sont largement déterminés par la qualité de la planification à long terme de l'entreprise.

Dans les nouvelles conditions, le rôle de la planification change considérablement : la mise en œuvre du plan n'est pas une fin en soi, mais un moyen de fonctionnement efficace de l'entreprise. Le plan doit être ajusté en tenant compte de la situation du marché. Le travail des ateliers et des sections s'apprécie non pas par le pourcentage d'exécution ou, surtout, de dépassement des plans, mais par la mise en œuvre des délais de livraison, la qualité des produits (nombre de défauts pour 100 produits), l'utilisation des capacités de production, le niveau et la dynamique des coûts. et les bénéfices (basés sur les prix estimés intra-entreprise pour les pièces détachées, les produits semi-finis, les services, etc.).

Si nous partons du principe que la planification est une fonction de gestion, alors la planification des coûts d'une entreprise dans le domaine de la production doit être considérée comme partie intégrante de l'élaboration de plans de production et financiers visant à calculer le bénéfice de la vente de produits manufacturés. produits (travaux, services) et le bénéfice total de l'entreprise.

Dans le processus d'élaboration de plans à long terme, afin de sélectionner la bonne solution, il est nécessaire de disposer d'informations :

· sur les coûts attendus de production des produits (travaux, services) ;
· sur le niveau des coûts en général à certaines périodes ;
· sur la nécessité d'investir.

Sur la base de ces informations, une décision est prise :

· quels biens vendre sur un marché particulier ;
· à quels prix ;
· comment financer ;
Quel est le meilleur endroit pour localiser la production ?

Les calculs préliminaires des coûts, la planification des revenus et le contrôle des coûts commencent dès la phase de conception et de développement de la technologie. Le niveau des coûts est fixé précisément à ces étapes. Au stade de l'estimation préliminaire des coûts, il est nécessaire de partir de volumes de production clairement définis ; prendre en compte la technologie, les substituts possibles aux matériaux ; décomposer les coûts et les indicateurs de qualité en leurs composants pour comparer leurs avantages et leurs inconvénients avec des indicateurs similaires de concurrents. Cette évaluation devrait inclure la nécessité d'une modernisation plus poussée du produit.

Lors de l'élaboration de plans à long terme (à long terme), l'évaluation des coûts attendus est conçue pour prendre en compte les coûts des nouveaux équipements et d'autres éléments du capital fixe.

Après avoir calculé les coûts standard et réels, vous devez évaluer la différence entre eux et en déterminer la cause : le montant des coûts directs, les frais généraux, le choix de la décision - fabriquer ou acheter, les coûts d'assurance qualité, les changements de normes, le nombre de produits fabriqués, l'influence de la demande et du prix, ou d'autres facteurs.

Sur la base des spécificités de fonctionnement, des plans stratégiques, tactiques et opérationnels sont élaborés. Dans ce cas, un plan de développement d'entreprise sur deux ou trois ans doit comprendre les sections suivantes :

· concept de développement (principales orientations de développement, objectifs de l'entreprise, ressources et leur utilisation) ;
· plan d'activité de production ;
· plan financier;
· plan d'investissement.

Le plan annuel des activités courantes d'une petite entreprise comprend deux sections (Figure 4.1) : un plan d'activités de production et un plan financier.

Le plan d'activité de production de l'entreprise (tableau 4.1.) comprend un plan de vente de produits, un programme de production, un plan logistique, un plan de personnel, un calcul planifié des coûts des produits et un plan de revenus.

Les principaux indicateurs du plan peuvent être :

· gamme de produits (travaux, services) ;
· volume des ventes (revenu);
· coût de production;
· profiter de la production et de la vente de produits.

La structure du plan d'activité de production est illustrée dans le tableau 4.1.

Une entreprise peut répondre aux changements de la demande en : réduisant la période de planification ; ajustement des plans.

L'entreprise doit prendre en compte plus rapidement les opportunités de vente, la disponibilité des commandes et, sur cette base, planifier les volumes de ventes, la production de produits, les bénéfices, les coûts de production et d'autres indicateurs. Dans certains cas, il est souhaitable que les clients participent à l’élaboration des plans.

Le plan financier garantit la transparence de la situation financière et économique de l'entreprise pour les propriétaires, les investisseurs, les créanciers et constitue l'élément principal de la gestion financière de l'entreprise.

L'élaboration d'un plan financier permet de combiner les intérêts du développement de l'entreprise, la disponibilité d'un niveau suffisant de ressources financières pour mener à bien l'exploitation et assurer la solvabilité.

La pratique d'élaboration des plans opérationnels prévoit deux schémas d'organisation du travail : la méthode de décomposition (« top-down ») et la méthode de build-up (« bottom-up »). Dans la méthode descendante, le travail de planification commence au sommet, en commençant par les buts et objectifs généraux du plan financier. Ces objectifs sont ensuite inclus de manière plus détaillée dans les plans des départements, qui élaborent des plans spécifiques d'actions et de disponibilité des ressources nécessaires pour atteindre les objectifs financiers.

Lors de l'organisation du travail selon la méthode « ascendante », les calculs commencent par les unités commerciales individuelles, puis sont combinés en un seul plan financier pour l'entreprise.

En fin de compte, tous les types de plans de revenus et de dépenses prévus sont résumés dans le plan financier de l'organisation. Il donne une image complète de où et quand l'argent a été reçu, à quoi il sera dépensé, comment le besoin d'argent est lié aux flux de trésorerie et quelle sera la situation financière de l'entreprise à la fin de la période de planification. À l'heure actuelle, il est recommandé d'établir un plan financier pour l'année, ventilé par trimestre (selon les normes acceptées pour la préparation des états financiers en Russie), car il peut servir de base au contrôle financier actuel.

Le plan financier comprend les sections suivantes :

· plan de revenus et dépenses;
· plan des encaissements et des paiements ;
· plan d'équilibre;
· planifier les sources et l'utilisation des fonds.

La principale forme de planification des coûts d'entreprise sont les estimations, qui sont élaborées à la fois pour l'organisation dans son ensemble et pour les centres de responsabilité ou les centres de coûts. Les estimations peuvent être établies par objet des coûts (par exemple, coûts de production et frais généraux), ainsi que par types de produits, travaux et services.

La première information pour l'établissement des devis est le programme de vente, c'est-à-dire volume et gamme de ventes, sur la base desquels le plan d'activité de production de l'entreprise est déterminé. Dans les estimations opérationnelles (actuelles), les plans stratégiques et tactiques sont précisés en tenant compte de l'évolution des conditions (à la fois externes et internes) de la production. Ces devis sont approuvés par le chef d'entreprise et prévoient la coordination et la coordination des actions des différentes structures de production.

Au cours de l'année budgétaire, le gestionnaire doit évaluer périodiquement les résultats réels et revoir les plans de l'entreprise pour l'avenir. Si les conditions réelles diffèrent de celles attendues, l’estimation doit être ajustée. Les estimations révisées représenteront les programmes de production révisés pour le reste de l’année budgétaire. Il est important de noter que la budgétisation de l’année en cours ne s’arrête pas au début de la période budgétaire ; c'est un processus continu et dynamique.

Le devis aide le gestionnaire à gérer et à contrôler les coûts de l'entreprise au centre de coûts dont il est responsable. En comparant les résultats réels avec les résultats budgétisés, un responsable peut déterminer quelles dépenses ne correspondent pas à celles prévues et appliquer un système de gestion des écarts, en se concentrant sur les indicateurs qui s'écartent considérablement des plans. Lorsqu'il étudie les causes des écarts, le responsable doit être capable de reconnaître même des défauts tels que l'achat de matériaux de mauvaise qualité. Une fois les causes de l'inefficacité identifiées, des mesures de contrôle appropriées doivent être prises pour corriger la situation.

Le travail d'un manager peut être évalué par sa réussite à respecter les budgets. Certaines entreprises fixent la rémunération de leurs salariés en fonction de leur capacité à atteindre les objectifs fixés dans le budget, ou font dépendre leur promotion du degré de réalisation du budget. Les estimations de coûts sont donc un moyen utile de communiquer aux gestionnaires dans quelle mesure ils s'acquittent de leurs responsabilités pour atteindre leurs objectifs.

Dans le processus d'activité entrepreneuriale, les entrepreneurs doivent développer et mettre en œuvre des projets entrepreneuriaux, représentant un programme d'actions, des mesures pour la mise en œuvre de l'entrepreneuriat

le plan. Dans les activités de production médicale et médicale, il peut s'agir de projets visant à organiser la prestation de services médicaux, à fournir certains types de soins médicaux, à créer des centres de traitement, à produire et à vendre des médicaments, du matériel médical, à mener des consultations médicales et à développer des formes d'éducation non étatiques. .

Le schéma de mise en œuvre d'un projet entrepreneurial est présenté à la Fig. 32.

La base de tout projet entrepreneurial est toujours CommerceCheskaya une idée qui se transforme ensuite en un plan concret. Réflexion notion de projet, l'entrepreneur clarifie les caractéristiques du produit du projet (service médical ou produit médical), estime la quantité de ce produit qu'il peut produire et vendre, détermine les coûts associés, les compare avec le profit attendu et tire finalement une conclusion sur la faisabilité ou l'inopportunité de sa mise en œuvre.

A l'étape suivante, l'idée d'un projet entrepreneurial continue de se préciser, se transformant en un projet détaillé plan d'action - plan d'affaires. La formation du concept et la planification des activités sont des procédures séquentielles-parallèles. Vous pouvez commencer à planifier avant l'achèvement du plan, mais il faut garder à l'esprit que tout changement dans le plan peut d'une manière ou d'une autre affecter le plan d'affaires, et les résultats individuels obtenus à ce stade de la planification peuvent, à leur tour, avoir un impact. impact significatif sur le projet de plan et même les obliger à abandonner sa mise en œuvre.

Riz. 32.Étapes de mise en œuvre d'un projet entrepreneurial.

Une vérification sérieuse du concept du projet et des principales dispositions du plan d'affaires commence déjà au stade conclusion de contrats. Quel que soit le type d'activité, dans le processus de mise en œuvre de chaque projet, l'entrepreneur doit signer de nombreux contrats différents avec les propriétaires des facteurs commerciaux dont il a besoin et les acheteurs des biens et services qu'il produit (contrats de fourniture, contrats de vente, baux). , contrats, contrats de travail). Les accords préliminaires avec les fournisseurs de facteurs commerciaux clés et les consommateurs de produits finis doivent être conclus le plus tôt possible, de préférence avant le début du projet, afin d'obtenir des garanties relatives que le projet n'échouera pas soudainement en raison du manque de, par exemple. par exemple, des pièces très simples et bon marché, mais extrêmement nécessaires, et tous les produits fabriqués par l'entrepreneur

trouvera son acquéreur. Les problèmes qui surviennent au stade de la conclusion des contrats ont tendance à s'aggraver à l'avenir et, par conséquent, peuvent provoquer l'échec d'un projet d'entreprise.

L'étape de production du produit d'un projet entrepreneurial est précédée de l'étape initiale de l'étape fourniture de ressources projet. A ce stade, conformément à la technologie de chaque production spécifique, une quantité suffisante de réserves de production est accumulée, qui sont ensuite, à l'étape suivante du projet, converties en produits finis. Le réapprovisionnement des stocks s'effectue soit dans les délais fixés par les contrats préalablement conclus, soit selon les besoins.

Lors de la planification du soutien aux ressources pour un projet, il est important d'évaluer correctement le besoin de stocks de production. Un manque de stock peut entraîner des temps d'arrêt, voire un arrêt complet de l'ensemble du processus de production, et un excès peut entraîner des coûts improductifs supplémentaires. Ainsi, des contrats opportuns et correctement rédigés qui garantissent un flux systématique de ressources vous permettent d'économiser du temps et de l'argent.

Les étapes considérées de l'activité entrepreneuriale ne sont qu'un prélude à l'essentiel - production Et mise en œuvre produit d'un projet entrepreneurial (biens et services). La priorité dans les conditions économiques de marché n'appartient pas à la production, mais à la vente (vente) du produit fabriqué. Le sort du projet entrepreneurial, son efficacité et le profit qu'il apportera à l'entrepreneur dépendent en fin de compte de la quantité de produit et à quel prix, ainsi que du délai dans lequel cela sera réalisé.

La mise en œuvre de projets entrepreneuriaux s'effectue le plus souvent sur la base de business plans élaborés à cet effet.

Plan d'affaires- il s'agit d'un système pré-planifié et pratiquement réalisable d'actions entrepreneuriales coordonnées et interconnectées dans le temps, garantissant la réalisation des objectifs du projet entrepreneurial.

Un business plan pour un projet entrepreneurial remplit deux tâches principales :

aide l'entrepreneur à évaluer l'ampleur rationnelle et les résultats attendus du projet ;

favorise la compréhension mutuelle entre l'entrepreneur et ses associés, partenaires commerciaux et investisseurs externes intéressés par la mise en œuvre de ce projet.

Exemple de structure d'un plan d'affaires.

Introduction (section présentation).

Informations historiques (description des participants au projet).

Description du projet entrepreneurial.

Description du produit du projet entrepreneurial.

Résultats d'une étude de marché pour le produit d'un projet entrepreneurial.

Stratégie de marketing.

Organisation de la production du produit d'un projet entrepreneurial.

Gestion de projet.

Dotation en personnel du projet.

10. Plan financier.

L'introduction (généralement pas plus de deux pages) est la section la plus importante du plan d'affaires ; Cette section doit contenir des informations de base sur le projet d'entreprise qui intéresse le plus les investisseurs potentiels. Comme le montre la pratique entrepreneuriale, la manière dont les principaux avantages d'un projet entrepreneurial sont démontrés dans l'introduction détermine en grande partie si quelqu'un voudra un jour le financer ou participer à sa mise en œuvre.

La deuxième section du plan d'affaires - contexte historique - est consacrée à une description des initiateurs et des principaux participants du projet, qui peuvent être à la fois des organisations commerciales et à but non lucratif, et des entrepreneurs individuels. L'objectif principal de cette section est de convaincre les partenaires et les investisseurs potentiels qu'avec une telle composition de participants, ce projet sera mis en œuvre avec succès. Par conséquent, il est utile d'indiquer plusieurs indicateurs économiques et de fournir un certain nombre de faits qui caractérisent positivement les participants au projet. En particulier, pour les médecins en pratique privée, par exemple, les informations sur la formation professionnelle, la présence d'un diplôme universitaire et d'un titre académique (honoraire), les publications scientifiques, l'expérience professionnelle antérieure peuvent être d'une grande importance ; pour les organisations commerciales - la mention des projets dans lesquels ils ont participé.

Description du projet entrepreneurial contient les informations les plus générales sur le projet dans son ensemble, la justification du concept du projet, les buts et objectifs du projet, les résultats attendus, l'évaluation de l'efficacité, une liste des principaux types de ressources nécessaires à la mise en œuvre du projet, y compris les investissements , et les sources de leur réception.

Description du produit entrepreneurial.

Lorsqu’on parle du produit du projet, il convient d’accorder une attention particulière à ses caractéristiques et à ses éléments de nouveauté, les plus significatifs du point de vue du consommateur, afin de souligner son avantage par rapport à d’autres produits similaires. Dans le cas où un produit fait l'objet d'une propriété intellectuelle (par exemple une invention, un programme informatique ou une base de données, un nouveau médicament, un savoir-faire), il est nécessaire de prévoir la possibilité de sa protection juridique et d'en préciser les conditions. la répartition des droits sur celui-ci entre les participants au projet. Un produit sous forme de service médical doit être présenté par son contenu, sa qualité, son utilité et ses bénéfices.

Etude de marché pour le produit d'un projet entrepreneurial.

Les principaux objectifs de la recherche de marché pour le produit d'un projet entrepreneurial sont :

déterminer le cercle des vendeurs et des consommateurs potentiels du produit du projet entrepreneurial ;

effectuer une analyse de l'offre et de la demande sur le marché des services médicaux et des biens médicaux et identifier les facteurs influençant leur relation.

Dans le processus d'étude du marché des services médicaux et des produits médicaux, les principales étapes suivantes peuvent être distinguées :

1. Énoncé du problème de recherche et détermination de la nature et de la quantité des informations nécessaires.

Comme le montre le Chap. 5, la définition d'une stratégie marketing revient à choisir l'une des approches conceptuelles suivantes pour organiser les activités commerciales :

concept d'amélioration de la production;

concept d'amélioration du produit ;

concept d'intensification des efforts commerciaux;

concept de marketing;

concept de marketing à vocation sociale.

Une approche basée sur une combinaison des stratégies répertoriées est également possible.

Les éléments les plus importants d’une stratégie marketing incluent la stratégie de prix.

Organisation de la production du produit prévu par le projet.

Cette section du plan d'affaires est nécessaire, tout d'abord, lors de la planification d'un entrepreneuriat de production, mais si l'on perçoit la production au sens large, c'est-à-dire la production de biens, la fourniture de services, l'exécution d'un travail, la création d'un produit matériel et spirituel , alors des éléments d'activité de production se retrouvent dans tout type d'entrepreneuriat. En général, la section contient des informations sur les installations de production, les immobilisations de l'entreprise, les installations de production qui assurent la production du volume prévu de produit commercial d'un type et d'une qualité donnés.

quels sont les emplacements des installations de production et les avantages du choix de ces emplacements ;

quel équipement doit être utilisé pour la production, le transport, le stockage et la livraison du produit ;

des données sur la technologie de production et les matériaux utilisés ;

méthodes pour atteindre la qualité requise, moyens de contrôle technologique et de contrôle qualité ;

sources d'approvisionnement en matières premières, matériaux, énergie, équipements.

Gestion de projet entrepreneurial nécessite l'établissement préalable de la structure de l'organe directeur, de la composition des personnes incluses dans cet organe, de leurs fonctions, droits et pouvoirs. Parallèlement, un choix est fait entre les modalités de gestion de la mise en œuvre du projet, les modalités qui stimulent sa mise en œuvre efficace, les formes de comptabilité et de contrôle. La section « Gestion de projet » comprend également un plan de coordination et un calendrier de mise en œuvre des travaux du projet. L’entrepreneur lui-même, propriétaire de l’entreprise, peut gérer de petits projets, mais pour mettre en œuvre des projets plus complexes, il est nécessaire d’impliquer l’appareil de gestion de l’entreprise, les dirigeants, ou de créer un organe de direction spécial, impliquant des spécialistes, des consultants et des analystes de systèmes.

Personnel du projet conçu pour répondre aux besoins du projet dans les différentes catégories de travailleurs requis pour effectuer la gamme de travaux,

prévu par le projet. Le personnel de production du projet peut être constitué à partir des employés existants de l'organisation commerciale, en embauchant de nouveaux employés, en passant par la formation et le recyclage, la formation et le perfectionnement.

Volet financier du plan d'affaires est destiné à donner une idée des besoins des opérations commerciales planifiées en termes de ressources financières, de sources et de méthodes pour les obtenir. Lors de l'élaboration de cette section, les méthodes de calcul des coûts et des dépenses en espèces sont largement utilisées.

Tout d'abord, le montant du capital de départ nécessaire au développement de l'entreprise envisagée est déterminé. Ensuite, les sources et les conditions d'obtention du capital de démarrage, les méthodes et conditions de restitution des fonds empruntés sont établies.

Sur la base des prévisions du volume des ventes et des prix du marché pour les biens et services proposés par l'entrepreneur, le chiffre d'affaires projeté en général et pour certaines périodes de mise en œuvre du plan d'affaires est déterminé. Ensuite, le niveau estimé des coûts pour mener à bien l'activité commerciale prévue est établi. La comparaison des revenus et des dépenses reflète le chiffre d'affaires et le solde de trésorerie, qui doivent être reflétés dans le plan d'affaires. Il est généralement d'usage de calculer les revenus et dépenses attendus par mois et d'évaluer sur cette base l'évolution des bénéfices de l'entreprise et des entrepreneurs tout au long de l'exploitation de l'entreprise.

Qu'est-ce qu'un projet entrepreneurial ? Quelles sont les principales étapes de sa mise en œuvre ?

Pourquoi un business plan est-il élaboré, quelle est sa structure ?

Quelles données contient la description du projet entrepreneurial et du produit dans le business plan ?

Quelles actions un entrepreneur doit-il prévoir en termes d'étude du marché de vente et d'élaboration d'une stratégie marketing ?

Quelles mesures d'organisation de la production sont prévues dans le business plan ? Comment s’organise la gestion d’un projet entrepreneurial ?

Que signifie la dotation en personnel de projet ?

Quelles données la partie financière d’un business plan comprend-elle ?