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Une grande variété de conditions de production organisationnelles et techniques, de possibilités d'obtention d'informations et de qualifications des développeurs déterminées diverses méthodes réaliser des travaux pour améliorer les structures organisationnelles.
Considérons le contenu des plus célèbres d'entre eux.
1. Méthode experte consiste en une étude préliminaire de la structure de gestion actuelle et l’identification de ses goulots d’étranglement. A cet effet, un examen diagnostique du système de contrôle est effectué afin d'étudier son état sur la base d'une comparaison des valeurs réelles des indicateurs concernés avec leurs valeurs standard et planifiées. L'analyse ultérieure de ces indicateurs permet d'identifier les lacunes (réserves) dans les activités du système de gestion et d'en faire un diagnostic précis. En règle générale, ce travail est accompagné de ce qu'on appelle. analyse prédictive dont la tâche est d'étudier le comportement système actuel en dynamique, identifiant les tendances de ses changements, ainsi qu'expliquant les raisons qui ont provoqué ces changements.
La méthode experte dans la pratique de l'amélioration des structures organisationnelles est assez largement utilisée. Cela est dû au développement insuffisant des méthodes d'analyse quantitatives, à l'imperfection cadre réglementaire et d'autres raisons. L'avantage de la méthode experte est la rapidité relative d'obtention des résultats d'analyse et d'élaboration de recommandations pour éliminer les lacunes structure organisationnelle.
2. Méthode de comparaison et analogies est d'utiliser, lors de l'amélioration de l'organisation de gestion, des éléments du mécanisme de gestion, formes d'organisation et des solutions qui ont fait leurs preuves dans la pratique dans des entreprises présentant des conditions similaires (taille, type de production, complexité du produit, etc.). La méthode de comparaison et d'analogies implique le développement et l'utilisation de structures de gestion standard, de normes de contrôlabilité, de composition standard des fonctions de gestion, de diverses formules de calcul pour déterminer les normes d'effectifs. travail de gestion surnoms Il convient de noter que cette méthode est actuellement la plus courante dans la pratique des instituts de design industriel, des entreprises et des associations. L'utilisation généralisée de la méthode a conduit à l'unification des structures de gestion organisationnelle dans les entreprises des industries, en rationalisant tableaux d'effectifs, régulation des activités d'administration et de gestion. Bien entendu, compte tenu de la grande variété des structures organisationnelles, des modalités de détermination du nombre d'employés par fonctions de gestion et du manque de spécialistes qualifiés dans l'organisation de la gestion, cette approche était progressiste et a joué un rôle positif. Dans le même temps, il se concentre sur la composition moyenne des fonctions de gestion et impose des restrictions strictes sur le choix des structures organisationnelles.
3. Méthode de structuration des objectifs repose sur l'idée d'une organisation productive et économique comme système polyvalent. La méthode consiste à structurer les objectifs (tâches) de l'organisation selon certains critères, qui servent de base à l'identification des types d'activités et de la composition du travail de gestion. Regrouper le travail de gestion par certaines règles permet d'identifier les unités structurelles et d'orienter leurs activités vers la réalisation d'un objectif productif et économique précis.
4. Méthodes de modélisation organisationnelle sont basés sur l'utilisation de certaines représentations formalisées (modèles) de l'objet et du système de contrôle. Parmi le groupe des méthodes de modélisation organisationnelle, la plus connue est la méthode basée sur la décomposition du processus informationnel d'exécution du travail de gestion. Selon cette méthode dans processus de production les points et les endroits qui nécessitent des actions de contrôle sont identifiés. Ensuite, la nature et la fréquence de ces impacts, la composition et le volume des informations requises moyens techniques et d'autres éléments du processus de gestion. Les processus de gestion sont développés en tenant compte exigences réglementairesà leur organisation. Sur la base des caractéristiques des processus de gestion développés (leur fréquence, leur intensité de travail, etc.), le nombre d'employés, leur subordination dans l'exécution du travail de gestion et la composition des divisions de l'appareil de gestion sont établis.
Les méthodes de modélisation organisationnelle incluent des méthodes qui utilisent des dépendances paramétriques entre l'objet et le sujet de gestion. L'essence de ces méthodes est d'établir des liens entre les paramètres du système de contrôle et les facteurs de production et techniques, de déterminer la direction d'action et l'étroitesse de ces connexions. L'avantage de la méthode paramétrique est l'étude de caractéristiques quantitatives pour décrire le système de contrôle et sa structure.
Ces dernières années, les possibilités de modélisation organisationnelle des problèmes d'amélioration des systèmes de gestion ont augmenté en raison de l'utilisation plus large et plus réfléchie des ordinateurs personnels. A l'aide d'ordinateurs et de modèles économiques et mathématiques, il est devenu possible de simuler de nombreuses situations d'activité de gestion, ce qui élargit le domaine analyse du système, vous permet d'étudier en détail et de prédire les changements organisationnels dans le système de gestion à court et à long terme, et offre une solution plus efficace aux problèmes survenant dans le processus de développement de la production. Les plus importants d'entre eux comprennent le choix d'une structure organisationnelle rationnelle d'une entreprise, d'un atelier, d'un site, la détermination d'un niveau raisonnable de centralisation et de décentralisation de la gestion, basé sur des critères spécifiques. conditions de production, répartition des responsabilités entre spécialistes à différents niveaux pour l'adoption décisions de gestion etc.
Le choix de l'une ou l'autre méthode de réalisation des travaux d'amélioration de la gestion dépend de la nature des problèmes rencontrés dans ce domaine, de la disponibilité des ressources, des acteurs qualifiés, du degré de validité du cadre réglementaire et méthodologique et d'autres conditions. Dans la pratique, en règle générale, une combinaison des méthodes considérées est utilisée, qui se complètent. Par exemple, l'utilisation de la méthode de structuration des objectifs implique dans de nombreux cas la participation d'experts et d'informations analytiques. En revanche, le recours à la méthode experte lors de l'amélioration du système de management n'exclut pas le recours solutions standards, des analogues qui ont fait leurs preuves dans la pratique, etc.
Il s'agit de l'une des méthodes de recherche, basée sur un modèle cybernétique, qui permet à chaque niveau de gestion de répartir les pouvoirs et les responsabilités des employés, qui, à leur tour, constituent la base de la construction et de l'évaluation de diverses options pour la structure organisationnelle. . Avantages cette méthode sont révélés par les circonstances suivantes :
- La méthode de modélisation organisationnelle vous permet de résoudre des problèmes dont les principaux paramètres sont les caractéristiques directes de la structure organisationnelle, par exemple le problème du regroupement des décisions de gestion par niveaux, le problème de la formation d'une composition et d'une liste. divisions structurelles, élaboration d'une documentation réglementant les activités du département et du système dans son ensemble.
- La modélisation organisationnelle se développe tant en termes scientifiques et théoriques qu'en termes appliqués. Et elle peut couvrir divers aspects lors de la constitution d'une structure de gestion : managériale, informationnelle, sociale et psychologique. Cela crée l'opportunité d'un examen approfondi des problèmes qui entravent la résolution du problème, en commençant par le calcul de paramètres quantitatifs et en terminant par la régulation organisationnelle des départements.
- Cette approche permet de simuler diverses options de structure organisationnelle sans recourir à des expérimentations grandeur nature, dont la conduite en conditions réelles est généralement associée à diverses difficultés financières et temporelles.
Ainsi, La méthode de modélisation organisationnelle est la plus universelle et la plus moderne pour concevoir une structure organisationnelle et des processus décisionnels.
Examinons de plus près comment cela se fait.
La conception du système de contrôle réel est basée sur structures typiques gestion, dans laquelle le nombre de niveaux, les noms et les numéros d'unités fonctionnelles, etc. sont toujours fixes. Par conséquent, la tâche principale de la phase initiale de conception d'une structure organisationnelle est le choix scientifiquement fondé d'un schéma de gestion standard comme modèle théorique de la structure. Pour résoudre ce problème, il est nécessaire d'analyser la dialectique du développement des organisations productives et économiques comme objet de gestion. À la suite de cette analyse, ce qui suit a été révélé. Toute organisation en tant qu'objet de gestion est un système complexe qui nécessite une gestion claire et rapide afin d'améliorer l'efficacité du fonctionnement de tous ses éléments. Pendant longtemps, cette tâche a été assez bien gérée par un système de gestion basé sur une structure linéaire-fonctionnelle.
Avec le développement et la formation relations de marché De plus en plus de nouvelles exigences sont imposées à l'objet de contrôle, l'éventail des tâches s'élargit, déterminé par les objectifs de fonctionnement en constante évolution. L'efficacité de la gestion dans ce cas dépendra de la rapidité avec laquelle l'appareil de production sera capable de résoudre ces problèmes. Fait face à de telles tâches avec beaucoup de succès structure matricielle-personnel, puisqu'il vous permet de gérer l'ensemble du système comme un seul objet, tout en conservant les différentes orientations cibles des liens structurels. D'où l'universalité, qui s'exprime dans le fait que la structure matrice-personnel combine tout options possibles subordination hiérarchique : linéaire, thématique, fonctionnelle.
Si nécessaire (pour petites organisations) la structure matricielle-personnel peut être transformée en n'importe laquelle des formes généralement acceptées d'organisation de gestion : matricielle, linéaire-fonctionnelle ou linéaire.
Surpremière étape conception, un modèle matriciel-personnel est sélectionné, qui fait l'objet d'un examen détaillé et est nécessaire à la mise en œuvre des étapes ultérieures. De cette manière, la première prémisse théorique identifiée à la suite de l'enquête préalable au projet est mise en œuvre. La séquence des étapes de conception d'une structure de contrôle est illustrée à la Fig. 2
Fig.2. Étapes de conception d'un système de management selon la méthode de modélisation organisationnelle
Surdeuxième étape les décisions de gestion sont réparties entre les niveaux au sein de la structure matricielle-personnel (voir paragraphe 6.2.)
Troisième étape- Il s’agit du processus même de conception de la structure de gestion. Elle repose sur l'étude de la possibilité de concevoir l'une ou l'autre variante de structure pour l'objet de contrôle sélectionné. La question de la formation de toute structure de gestion dépendra de l'opportunité d'y inclure des niveaux fonctionnels, thématiques ou de coordination. Dans ce cas, l’opportunité fait référence au degré de charge de travail du décideur. La charge, à son tour, nous définissons comme l'intensité de travail totale (totale) des décisions de gestion prises par le manager au niveau pendant la période d'étude selon la formule
Où Qp- intensité totale de travail, heures
T je - intensité de travail jeème décision de gestion, h.;
K ij- nombre de répétitions je-ème décision sur jème niveau;
Où Mer - nombre estimé de gestionnaires ;
Qp- intensité de travail pour prendre des décisions de gestion, horaires ;
F d - fonds de temps effectif d'un employé, h
Le nombre de managers résultant est comparé à la valeur autorisée. Si le nombre estimé de managers est égal ou supérieur à la valeur autorisée, cela indique que la charge de travail de chacun se situe dans les limites spécifiées ou est surestimée. Dans tous les cas, le niveau de gestion est ici fixé, et si la charge de travail est trop élevée, la question de la constitution d'une unité supplémentaire à ce niveau est résolue. Si la valeur calculée des gestionnaires est inférieure à la valeur admissible, le degré de chargement est donc extrêmement faible et n'atteint même pas la limite minimale de la limite établie. Dans ce cas, il est légitime de parler de supprimer ce niveau, de transférer des pouvoirs à un gestionnaire d'un autre niveau, ou de combiner ces pouvoirs. Une telle étude de charge est réalisée par étapes aux niveaux linéaire, fonctionnel, thématique et de coordination. Les résultats de l'étude permettent de justifier l'option de structure de gestion.
Choisir une option de structure
Voyons comment la question du choix d'une option de structure est résolue en fonction de la charge sur les niveaux de contrôle. Le calcul de la charge commence au niveau linéaire, puisqu'il est inhérent à toute structure de contrôle et, dans un certain sens, dominant. Des recherches ont montré que la transition vers la conception de l'une ou l'autre forme d'organisation de contrôle dépend de la valeur de charge du niveau linéaire, qui peut être inférieure à la limite établie, ou être dans les limites spécifiées de la limite. (À 1 <Ср <К 2 ) et dépasser ces frontières.
(Cp > K 2) , où Ср est la valeur de charge calculée,
La base de la formation de l'une des options de structure de gestion existantes est le modèle de structure matricielle-personnel. Ainsi, le choix de l'une ou l'autre forme d'organisation de gestion commence par l'exploration de la possibilité d'une structure matricielle-personnel. Ce modèle prévoit (outre les niveaux linéaires et fonctionnels, également inhérents aux autres structures) la présence de niveaux thématiques et de coordination. Par conséquent, la question de la constitution d’une structure matricielle-personnel dépendra de la présence appropriée de ces deux niveaux dans celle-ci. Considérons comment le choix de l'option de structure s'effectue en fonction de la charge du niveau de contrôle linéaire.
Cas 1. La charge de travail du supérieur hiérarchique est inférieure à la limite établie, c'est-à-dire Épouser< К 1 . L'algorithme de sélection dans ce cas consiste en une combinaison étape par étape des niveaux inhérents à la structure matricielle-personnel avec le niveau hiérarchique afin d'assurer la charge de travail du supérieur hiérarchique. L'unification commence au niveau de coordination, puisque le processus de transformation de la structure matrice-personnel en une autre commence par l'exclusion de ce niveau particulier. Si le chargement n’est pas réalisé dès la première étape du processus, un niveau thématique est ajouté, puis, si nécessaire, un niveau fonctionnel. Avec ce ratio, lorsque la charge de travail du supérieur hiérarchique est constituée de la charge de travail combinée des managers aux niveaux coordinateur, thématique et fonctionnel, c'est-à-dire Mer = Sl,+ Sk+ +C T, + SF, Il est possible de concevoir uniquement une structure de contrôle linéaire. Dans d'autres cas, lorsque la charge du gestionnaire hiérarchique est atteinte dès la première étape de l'itération, c'est-à-dire Mer = Cl + Sk ; ou le deuxième : Mer == Sl+Sk+St la possibilité de concevoir une structure de gestion linéaire-fonctionnelle ou matricielle est créée. Par conséquent, si le niveau linéaire est insuffisamment chargé, en fonction des données calculées initiales et des niveaux fonctionnels, thématiques et de coordination, trois options de structure peuvent être conçues : linéaire, linéaire-fonctionnelle et matricielle.
Cas 2. La charge de travail du responsable hiérarchique se situe dans les limites établies K1>Mer<К2. Dans ce cas, les informations sur le niveau linéaire sont suffisantes et le choix de l'option de structure dépendra uniquement du rapport de charge des niveaux suivants. Si la charge est atteinte à tous les niveaux, une structure de gestion matricielle est sélectionnée ; dans toutes autres conditions, une structure linéaire-fonctionnelle ou matricielle est sélectionnée ;
Cas 3. La charge de travail du responsable hiérarchique est supérieure à la limite établie, c'est-à-dire Mer K2. En cas de charge de travail excessive du supérieur hiérarchique, on s'efforce dans un premier temps de compléter la structure aux dépens du niveau de coordination afin que la charge totale atteigne l'entier le plus proche. Dans ce cas, il est nécessaire de vérifier à chaque fois le taux de contrôlabilité. La norme de contrôlabilité est un indicateur du ratio optimal du nombre de subordonnés par manager. Cet indicateur est généralement déterminé sur la base de données expérimentales. Si la norme de contrôlabilité est respectée, il est possible de concevoir une structure de gestion linéaire-fonctionnelle ou matricielle. Dans le cas contraire, le niveau linéaire est fixé avec les données sources d'origine et une étude plus approfondie du chargement des niveaux restants nous amène à la décision sur la formation d'une structure linéaire-fonctionnelle ou matricielle.
Ainsi, l'ensemble des travaux prévus pour calculer la charge aux niveaux organisationnels précède l'analyse du choix de l'option de structure. Une telle analyse permet, sur la base des paramètres donnés de l'objet de contrôle, d'évaluer la possibilité de former des niveaux de coordination, thématiques ou fonctionnels (le niveau linéaire est toujours présent), et en fonction de cela, la possibilité de concevoir un linéaire-fonctionnel, structure de gestion matricielle ou matricielle-personnel.
Par conséquent, sur quatrième étape Le choix final de l'option de structure a lieu et tous les calculs ultérieurs sont effectués dans le cadre de la structure sélectionnée.
Sur cinquièmescène la question de la constitution des unités aux niveaux de la structure choisie est en train d'être résolue. Cette tâche consiste à déterminer la composition et le nombre de managers et d'interprètes nécessaires à la prise et à la préparation des décisions de gestion. L'accomplissement de cette tâche est dû au fait que le critère de création de toute unité organisationnelle - département ou service - est la norme de contrôlabilité. La formation d'unités structurelles dépendra en fin de compte de la mesure dans laquelle le nombre résultant de gestionnaires et d'interprètes correspond au niveau de contrôlabilité. Les données initiales pour réaliser cette étape de travail sont :
- nomenclature des dirigeants et des interprètes (établie sur la base du tableau des effectifs) ;
- des informations sur l'intensité du travail nécessaire à la prise et à la préparation des décisions de gestion (obtenues à la suite d'une enquête d'experts) ;
- liste des solutions attribuées à :
- niveau de contrôle linéaire ;
- niveau fonctionnel de gestion;
- niveau thématique ;
- niveau de coordination ;
- fonds de temps efficace pour les managers et les interprètes.
Le nombre estimé d'artistes est déterminé par la formule suivante :
où Sisp est le nombre d'interprètes qui assurent la préparation des décisions de gestion ;
Q isp - intensité de travail de préparation je-x décisions, heures ;
F d - fonds de temps réel d'un artiste, heures.
Une fois calculé le nombre d'interprètes et de managers à chaque niveau, la question de la création d'unités structurelles est tranchée. Ceci est réalisé en ajustant le nombre résultant. Toutes les données nécessaires à cela sont disponibles : le nombre estimé de managers et d'interprètes, un schéma type d'organisation de gestion (en l'occurrence, un schéma matriciel-structure du personnel) ; norme admissible de contrôlabilité pour un objet donné. Le nombre résultant est ajusté comme suit. Le nombre accepté de managers et d'interprètes est déterminé en arrondissant le nombre calculé et le taux de contrôlabilité est vérifié. Si le ratio obtenu dépasse largement la norme de contrôlabilité, la question de la création d'un organe de contrôle supplémentaire est tranchée (si la possibilité de diviser la fonction de contrôle reste possible). A l’inverse, avec un taux de contrôlabilité réduit, deux commandes remplissant des fonctions connexes peuvent être combinées en une seule. Ainsi, compte tenu du schéma de gestion standard, des divisions structurelles se forment. Les documents finaux de cette étape de travail sont des listes ajustées d'interprètes et de managers par division et, par conséquent, la composition des divisions à chaque niveau organisationnel.
Sur sixième étape une décision est prise pour mettre en œuvre cette structure et approuver le schéma de gestion.
Trois étapes ultérieures - septième, huitième et neuvième représentent la réglementation organisationnelle sur laquelle s'effectue l'élaboration de la documentation réglementant les activités des artistes individuels, des départements et du système de gestion dans son ensemble.
Une tâche importante consiste à concevoir un ensemble de procédures de prise de décision (DPR) (bloc 7). Ceci est dicté par le fait que la procédure organisationnelle est l'un des principaux éléments de la technologie de gestion ; elle détermine la séquence des étapes de travail qui régulent en fin de compte le processus de travail de gestion. En d’autres termes, une procédure organisationnelle est un ensemble d’opérations technologiques interconnectées visant à atteindre un objectif clairement fixé. Des exemples de procédures incluent : « l'établissement d'un rapport sur le travail effectué », « la délivrance d'une attestation de déplacement », « l'inscription d'un salarié au travail », etc. Disposant d'une liste complète des procédures adoptées dans le département, vous pouvez établir une décision- élaboration d'un schéma qui vous permettra de juger de l'efficacité du fonctionnement du département . Comment procéder concrètement, nous montrerons au chapitre 8. De plus, l'utilisation de la méthode de modélisation organisationnelle à cette étape du processus permet, à partir d'une liste complète de procédures, de modéliser les règles de travail des interprètes et des managers dans chaque procédure, puis pour le département dans son ensemble.
L'ensemble du processus de conception d'une structure de gestion se termine par l'élaboration de réglementations sur l'organisation. La mise en œuvre de cette étape nécessite une étude approfondie et l'ajout d'un certain nombre de dispositions (documents) déterminées par les exigences de la législation économique, telles que : le règlement de l'entreprise, le règlement des départements, les descriptions de poste.
Le règlement de l'entreprise exige la connaissance de la charte, le strict respect des principes de construction ; processus de production, formes et systèmes de rémunération, exigences environnementales.
Développement règlements sur les départements représente l'une des tâches indépendantes de régulation organisationnelle du système de gestion. L'importance décisive de cette tâche est déterminée par l'exigence d'un travail approprié et efficacement organisé au sein du département, la nécessité d'une répartition claire des droits et des responsabilités entre les différents employés. La réglementation des départements doit également être conforme à la loi. Une grande attention est accordée à la construction d'une structure standard unifiée qui couvre tous les aspects des activités du département, puisque la réglementation sur les départements détermine dans une certaine mesure la réglementation sur les postes des employés du département, leurs devoirs, droits et responsabilités, qui doivent également être strictement réglementé. À cet égard, l'élaboration de telles instructions, qui indiquent séquentiellement les étapes du travail et les interprètes spécifiques responsables de la mise en œuvre de chaque étape, devient la plus importante.
Cette méthode de construction des structures organisationnelles permet de concevoir toute forme de management, montre clairement comment se déroule le processus de transformation d'une structure matricielle-personnel en une structure linéaire et l'irréversibilité de ce processus, et confirme une fois de plus la justesse du choix de la matrice. -modèle de personnel comme base pour la conception d'une structure de gestion.
Méthodes et processus de construction de structures organisationnelles
Le processus de formation d'une structure organisationnelle comprend les trois étapes suivantes :
- Formation d'un schéma structurel général- les principales caractéristiques de l'organisation sont déterminées, ainsi que les orientations selon lesquelles une conception plus approfondie de la structure organisationnelle doit être réalisée.
- Développement de la composition des principaux départements et des liens entre eux- réside dans le fait qu'il prévoit la mise en œuvre des décisions organisationnelles non seulement dans leur ensemble en grands blocs linéaires-fonctionnels et programmatiques, mais également jusqu'aux divisions indépendantes (de base) de l'appareil de gestion, la répartition des tâches spécifiques entre eux et la construction de connexions intra-organisationnelles.
- ^ Réglementation de la structure organisationnelle - prévoit l'élaboration de caractéristiques quantitatives de l'appareil de gestion et des procédures des activités de gestion. Il comprend :
Déterminer la composition des éléments internes des unités de base (bureaux, groupes et postes) ;
Détermination du nombre d'unités de conception ;
Répartition des tâches et du travail entre des interprètes spécifiques ; établir la responsabilité de leur mise en œuvre ;
Élaboration de procédures pour effectuer le travail de gestion dans les départements ;
Calculs des coûts de gestion et des indicateurs de performance de l'appareil de gestion dans les conditions de la structure organisationnelle conçue.
Méthodes de construction des structures organisationnelles :
- Méthode d'analogies consiste en l'application de formes organisationnelles et de mécanismes de gestion par rapport à l'organisation conçue. La méthode des analogies comprend l'élaboration de structures de gestion standard pour les organisations de production et économiques et la détermination des limites et des conditions de leur application.
- ^ Méthode d'analyse experte consiste en une enquête et une étude analytique de l'organisation par des spécialistes qualifiés.
Comprend le développement de descriptions graphiques et tabulaires des structures organisationnelles et des processus de gestion, reflétant les recommandations pour leur meilleure organisation. Ceci est précédé par le développement d'options de solutions organisationnelles visant à éliminer les problèmes organisationnels identifiés qui répondent aux principes scientifiques et aux meilleures pratiques en matière d'organisation de la gestion, ainsi qu'au niveau requis de critères quantitatifs et qualitatifs pour évaluer l'efficacité des structures organisationnelles.
- ^ Méthode de structuration des objectifs implique le développement d'un système d'objectifs organisationnels, y compris leurs formulations quantitatives et qualitatives. Lors de son utilisation, les étapes suivantes sont le plus souvent effectuées :
A) Développement d'un système (arbre) d'objectifs, qui représente une base structurelle pour relier tous les types d'activités organisationnelles en fonction des résultats finaux ;
B) Analyse experte des options proposées pour la structure organisationnelle du point de vue de l'accompagnement organisationnel pour atteindre chacun des objectifs, respect du principe d'uniformité des objectifs fixés pour chaque division, détermination des relations de gestion, de subordination, de coopération de divisions basées sur les interrelations de leurs objectifs, etc. ;
C) Établir des cartographies des droits et responsabilités pour atteindre les objectifs des différents départements et pour les activités interfonctionnelles complexes, qui réglementent :
Domaine de responsabilité (produits, ressources, main-d'œuvre, informations, ressources de production et de gestion) ;
Résultats spécifiques pour lesquels la responsabilité des réalisations est établie ;
Droits accordés pour obtenir des résultats (convenus, confirmés, contrôlés).
- ^ Méthode de modélisation organisationnelle représente le développement d'affichages mathématiques, graphiques, informatiques et autres formalisés de la répartition des pouvoirs et des responsabilités dans une organisation, qui constituent la base de la construction, de l'analyse et de l'évaluation de diverses options pour les structures organisationnelles en fonction de la relation de leurs variables.
Structures de gestion organisationnelle et principes de leur construction
Structure de gestion organisationnelle (OMS)- est un ensemble ordonné d'éléments régulièrement interconnectés qui assurent le fonctionnement et le développement de l'organisation dans son ensemble.
^ Les concepts clés de l'OSU sont :
Éléments, Éléments sont à la fois des travailleurs individuels (dirigeants, spécialistes, employés exerçant une fonction de gestion spécifique) et des organes de direction - des départements et services qui exercent certaines responsabilités fonctionnelles.
Niveaux et pouvoirs
- principes de formation de la structure :
le principe de hiérarchie des niveaux de gestion - chaque niveau inférieur est contrôlé par un niveau supérieur et lui est subordonné ;
principe de fixation d'objectifs - le système d'exploitation doit avant tout refléter les buts et objectifs de l'organisation, et donc être subordonné à la production de biens ou de services ;
principe de conformité - l'OSU doit mettre en œuvre le principe de correspondance entre les pouvoirs et responsabilités des salariés, d'une part, et les qualifications et le niveau de culture, d'autre part (c'est avec l'aide de l'OSU que le système de responsabilité et l'autorité est mise en œuvre);
le principe de division du travail - l'OSU doit assurer une division optimale du travail entre les organes de direction et l'étendue de leurs pouvoirs ;
le principe de limitation des pouvoirs - les pouvoirs des managers sont limités par la mission et les objectifs de l'organisation, les facteurs environnementaux, le niveau de culture, les traditions et les normes ;
principe d'adaptation - le système d'exploitation doit être suffisamment flexible et répondre aux changements externes et internes ; L'OSU doit être adapté à l'environnement socioculturel de l'organisation.
OSU assure la coordination de toutes les fonctions de gestion ;
La GSA définit les droits et obligations des artistes interprètes ou exécutants ;
la qualité du système d'exploitation détermine sa capacité à survivre et à prospérer ;
OSU détermine le comportement des employés et le style de gestion.
La structure de gestion d'une organisation fait la distinction entre les relations linéaires et fonctionnelles.
Connexion linéaire- les relations concernant l'adoption et la mise en œuvre des décisions de gestion, ainsi que la circulation de l'information entre les supérieurs hiérarchiques, c'est-à-dire entre les personnes ou les unités structurelles responsables des activités de l'organisation.
^ Connexions fonctionnelles sont associés à certaines fonctions de gestion : planification, financement, production, commercialisation, etc.
Structure de gestion linéaire(Fig. 11) ne convient le mieux qu'aux formes simples d'organisation. Particularité : impact direct sur tous les éléments de l'organisation et concentration dans une seule main de toutes les fonctions de gestion. La structure fonctionne bien dans les petites organisations avec un professionnalisme et une autorité élevés de la part du leader.
^ Figure 11 - Structure de gestion linéaire
Dans les petites organisations avec une répartition claire des responsabilités fonctionnelles, les structures en forme d'anneau, d'étoile et de roue se sont également répandues (Fig. 12, 13, 14).
Figure 12 - Structure de contrôle linéaire : anneau
R - chef ;
Je - interprète
Figure 13 - Structure de contrôle linéaire : étoile
Figure 14 - Structure de commande linéaire : roue
Avantage de la structure linéaire est la facilité d'utilisation. Toutes les responsabilités et pouvoirs sont clairement répartis, dans le cadre desquels toutes les conditions nécessaires sont créées pour le processus décisionnel opérationnel, afin de maintenir la discipline nécessaire dans l'équipe 13, P.258. De plus, augmentant la responsabilité du gestionnaire pour les résultats des activités de l'unité qu'il dirige, les exécuteurs recevant des ordres et des tâches interconnectés, dotés de ressources, et la responsabilité personnelle des résultats finaux des activités de leur unité 2, P.55.
Parmi lacunes On note la rigidité, la rigidité et l'incapacité à poursuivre la croissance et le développement de l'entreprise. La structure linéaire se concentre sur une grande quantité d'informations transmises d'un niveau de gestion à un autre, limitant l'initiative des employés aux niveaux de gestion inférieurs.
Structure organisationnelle linéaire-fonctionnelle
La base des structures linéaires est le principe dit « mien » de construction et de spécialisation du processus de gestion selon les sous-systèmes fonctionnels de l'organisation (marketing, production, recherche et développement, finance, personnel, etc.). Pour chaque sous-système, une hiérarchie de services (« le mien ») est formée, imprégnant toute l'organisation de haut en bas (voir Fig. 1). Les résultats des travaux de chaque service sont évalués par des indicateurs caractérisant la réalisation de leurs buts et objectifs. Le système de motivation et d’encouragement des salariés est construit en conséquence. Dans le même temps, le résultat final (l'efficacité et la qualité de l'organisation dans son ensemble) devient en quelque sorte secondaire, puisqu'on pense que tous les services, à un degré ou à un autre, travaillent pour y parvenir.
Figure 1. Structure de gestion linéaire
Avantages d'une structure linéaire-fonctionnelle :
un système clair de connexions mutuelles entre les fonctions et les départements ;
un système clair d'unité de commandement - un leader concentre entre ses mains la gestion de l'ensemble des processus qui ont un objectif commun ;
responsabilité claire;
réponse rapide des services exécutifs aux instructions directes des supérieurs.
manque de liens impliqués dans la planification stratégique ; dans le travail des managers à presque tous les niveaux, les problèmes opérationnels (« turnover ») dominent les problèmes stratégiques ;
une tendance à la bureaucratie et au transfert de responsabilités lors de la résolution de problèmes qui nécessitent la participation de plusieurs départements ;
faible flexibilité et adaptabilité aux situations changeantes ;
les critères d'efficacité et de qualité du travail des départements et de l'organisation dans son ensemble sont différents ;
la tendance à formaliser l'évaluation de l'efficacité et de la qualité du travail des départements conduit généralement à l'émergence d'une atmosphère de peur et de désunion ;
un grand nombre de « niveaux de gestion » entre les travailleurs produisant des produits et le décideur ;
surcharge de managers de haut niveau ;
dépendance accrue de la performance de l’organisation aux qualifications, aux qualités personnelles et professionnelles des cadres supérieurs.
Structure organisationnelle du personnel opérationnel
Ce type de structure organisationnelle est un développement de la structure linéaire et vise à éliminer son inconvénient le plus important lié au manque de liens de planification stratégique. La structure du personnel hiérarchique comprend des unités spécialisées (siège), qui n'ont pas le droit de prendre des décisions et de gérer des unités de niveau inférieur, mais assistent uniquement le responsable correspondant dans l'exercice de certaines fonctions, principalement les fonctions de planification et d'analyse stratégiques. Sinon, cette structure correspond à linéaire (Fig. 2).
Fig.2. Structure linéaire de gestion du personnel
Avantages de la structure linéaire du personnel :
une élaboration plus profonde des questions stratégiques que dans le système linéaire ;
un certain soulagement pour les cadres supérieurs ;
la capacité d'attirer des consultants et des experts externes ;
Lorsqu’il s’agit d’attribuer des droits de direction fonctionnelle aux unités du siège, une telle structure constitue un bon premier pas vers des structures de gestion organiques plus efficaces.
répartition des responsabilités insuffisamment claire, puisque les personnes qui préparent la décision ne participent pas à sa mise en œuvre ;
tendances à une centralisation excessive de la gestion ;
semblable à la structure linéaire, partiellement sous une forme affaiblie.
Structure de gestion divisionnaire
Déjà à la fin des années 20, la nécessité de nouvelles approches d'organisation de la gestion est devenue évidente, associée à une forte augmentation de la taille des entreprises, à la diversification de leurs activités (polyvalence) et à la complication des processus technologiques dans un environnement en évolution dynamique. . À cet égard, des structures de gestion divisionnaires ont commencé à émerger, principalement dans les grandes entreprises, qui ont commencé à accorder une certaine indépendance à leurs divisions de production, laissant la stratégie de développement, la recherche et le développement, les politiques financières et d'investissement, etc. Dans ce type de structure, on a tenté de combiner la coordination et le contrôle centralisés des activités avec une gestion décentralisée. Le pic de mise en œuvre de structures de gestion divisionnaires s'est produit dans les années 60 et 70 (Fig. 3).
Figure 3. Structure de gestion divisionnaire
Les personnalités clés de la gestion des organisations à structure divisionnaire ne sont plus les chefs de services fonctionnels, mais les responsables à la tête des services de production (divisions). La structuration par divisions s'effectue, en règle générale, selon l'un des critères : par produits manufacturés (produits ou services) - spécialisation des produits ; en ciblant certains groupes de consommateurs - spécialisation des consommateurs ; par territoires desservis - spécialisation régionale. Dans notre pays, des structures de gestion similaires ont été largement introduites depuis les années 60 sous la forme de la création d'associations de production.
^ Avantages d'une structure divisionnaire :
il assure la gestion d'entreprises multidisciplinaires avec un nombre total d'employés de l'ordre de centaines de milliers et des divisions géographiquement éloignées ;
offre une plus grande flexibilité et une réponse plus rapide aux changements dans l'environnement de l'entreprise par rapport au personnel linéaire et opérationnel ;
en repoussant les limites de l'indépendance des départements, ils deviennent des « centres de profit », travaillant activement à améliorer l'efficacité et la qualité de la production ;
une connexion plus étroite entre la production et les consommateurs.
un grand nombre d'« étages » de la verticale de gestion ; entre les ouvriers et le directeur de production d'une unité - 3 niveaux de direction ou plus, entre les ouvriers et la direction de l'entreprise - 5 ou plus ;
désunion des structures du siège des départements par rapport au siège de l'entreprise ;
les principales connexions sont verticales, il reste donc des défauts communs aux structures hiérarchiques - bureaucratie, managers surchargés, mauvaise interaction lors de la résolution des problèmes liés aux départements, etc. ;
duplication des fonctions sur différents « étages » et, par conséquent, des coûts très élevés de maintien de la structure de gestion ;
Dans les départements, en règle générale, une structure linéaire ou hiérarchique est préservée avec tous ses inconvénients.
Structure de gestion matricielle (programme-cible)
Cette structure est une structure en réseau construite sur le principe de double subordination des exécutants : d'une part, au chef immédiat du service fonctionnel, qui apporte une assistance personnelle et technique au chef de projet, d'autre part, au responsable du projet ou programme cible, qui est investi des pouvoirs nécessaires pour mener à bien le processus de gestion. Avec une telle organisation, le chef de projet interagit avec 2 groupes de subordonnés : avec les membres permanents de l'équipe projet et avec les autres collaborateurs des services fonctionnels qui lui rapportent temporairement et sur un nombre limité de problématiques. Dans le même temps, leur subordination aux chefs immédiats des divisions, départements et services demeure. Pour les activités qui ont un début et une fin clairement définis, des projets sont formés ; pour les activités en cours, des programmes ciblés sont formés. Dans une organisation, des projets et des programmes ciblés peuvent cohabiter.
Fig.6. Structure de gestion matricielle
Avantages d'une structure matricielle :
une meilleure orientation vers les objectifs et la demande du projet (ou du programme) ;
une gestion quotidienne plus efficace, la capacité de réduire les coûts et d'améliorer l'efficacité des ressources ;
une utilisation plus flexible et efficace du personnel de l’organisation, des connaissances et des compétences particulières des employés ;
l'autonomie relative des groupes de projet ou des comités de programme contribue au développement des compétences décisionnelles, de la culture de gestion et des compétences professionnelles des salariés ;
améliorer le contrôle sur les tâches individuelles d'un projet ou d'un programme cible ;
tout travail est formalisé organisationnellement, une personne est nommée - le « propriétaire » du processus, qui sert de centre de concentration de toutes les questions liées au projet ou au programme cible ;
Le temps de réponse aux besoins d'un projet ou d'un programme est réduit, puisque des communications horizontales et un centre de décision unique ont été créés.
la difficulté d'établir clairement la responsabilité du travail sur les instructions de l'unité et sur les instructions du projet ou du programme (conséquence d'une double subordination) ;
la nécessité d'un suivi constant du ratio des ressources allouées aux départements et aux programmes ou projets ;
exigences élevées en matière de qualifications, de qualités personnelles et professionnelles des salariés travaillant en groupe, nécessité de leur formation ;
situations conflictuelles fréquentes entre chefs de département et de projets ou programmes ;
la possibilité de violer les règles et normes adoptées dans les services fonctionnels en raison de l'isolement des employés participant à un projet ou un programme de leurs services.
Structure de gestion (interfonctionnelle) de la brigade
La base de cette structure de gestion est l'organisation du travail en groupes de travail (équipes). La forme d'organisation du travail en brigade est une forme d'organisation assez ancienne, il suffit de rappeler les artels ouvriers, mais ce n'est que dans les années 80 que son utilisation active a commencé comme structure de gestion d'une organisation, à bien des égards directement opposée au type hiérarchique. de structures. Les grands principes de cette organisation de gestion sont :
travail autonome des groupes de travail (équipes);
prise de décision indépendante par des groupes de travail et coordination horizontale des activités ;
remplacer les liens rigides de gestion bureaucratique par des liens flexibles ;
attirer des employés de différents départements pour développer et résoudre des problèmes.
Dans une organisation construite selon ces principes, les divisions fonctionnelles peuvent être préservées (Fig. 4) ou absentes (Fig. 4). Dans le premier cas, les salariés sont soumis à une double subordination - administrative (au chef de l'unité fonctionnelle dans laquelle ils travaillent) et fonctionnelle (au chef du groupe de travail ou de l'équipe à laquelle ils appartiennent). 
Figure 4. Structure organisationnelle interfonctionnelle (équipe)
Avantages d'une structure d'équipe (interfonctionnelle) :
réduction de l'appareil administratif, augmentation de l'efficacité de la gestion ;
utilisation flexible du personnel, de ses connaissances et de ses compétences ;
le travail en groupe crée les conditions d'auto-amélioration ;
la capacité d'appliquer des méthodes efficaces de planification et de gestion ;
le besoin de spécialistes généralistes est réduit.
complexité croissante de l'interaction (surtout pour une structure interfonctionnelle) ;
difficulté à coordonner le travail des équipes individuelles;
personnel hautement qualifié et responsable;
exigences élevées en matière de communication.
Structure de gestion de projet
Le principe principal de la construction d'une structure de projet est le concept de projet, qui s'entend comme tout changement intentionnel dans le système, par exemple le développement et la production d'un nouveau produit, l'introduction de nouvelles technologies, la construction d'installations, etc. . L'activité d'une entreprise est considérée comme un ensemble de projets en cours, dont chacun a un début et une fin fixes. Pour chaque projet, des ressources humaines, financières, industrielles, etc. sont allouées, qui sont gérées par le chef de projet. Chaque projet a sa propre structure et la gestion de projet comprend la définition de ses objectifs, la formation d'une structure, la planification et l'organisation du travail et la coordination des actions des interprètes. Une fois le projet terminé, la structure du projet se désintègre, ses composants, y compris les employés, sont transférés vers un nouveau projet ou sont licenciés (s'ils travaillaient sur une base contractuelle). La forme de la structure de gestion de projet peut correspondre à : brigade (interfonctionnelle) structure et structure divisionnaire , dans lequel une certaine division (département) n'existe pas de manière permanente, mais pour la durée du projet.
^ Avantages d’une structure de gestion de projet :
grande flexibilité;
réduction du nombre de cadres par rapport aux structures hiérarchiques.
des exigences très élevées quant aux qualifications, aux qualités personnelles et professionnelles du chef de projet, qui doit non seulement gérer toutes les étapes du cycle de vie du projet, mais également prendre en compte la place du projet dans le réseau de projets de l'entreprise ;
fragmentation des ressources entre les projets ;
la complexité de l'interaction entre un grand nombre de projets dans l'entreprise ;
complication du processus de développement de l'organisation dans son ensemble.
Le contenu du processus de formation d'une structure organisationnelle est universel. Il comprend la formulation des buts et objectifs, la détermination de la composition et de l'emplacement des départements, leur fourniture de ressources (y compris le nombre de travailleurs), le développement des responsabilités professionnelles, les procédures réglementaires, les documents, les réglementations qui consolident et réglementent les formes, méthodes et processus. qui sont effectués dans le système de gestion organisationnelle. Ce processus comprend trois étapes principales :
1) formation d'un schéma structurel ;
2) évolution de la composition des principales unités organisationnelles et des liens entre elles ;
3) régulation de la structure organisationnelle et évaluation de l'efficacité de l'appareil de gestion.
Formation d'un schéma structurel est d'une importance fondamentale, car il détermine les principales caractéristiques de l'organisation, ainsi que les orientations dans lesquelles une conception plus détaillée de la structure organisationnelle et d'autres aspects critiques du système doit être réalisée. Les caractéristiques fondamentales de la structure organisationnelle qui sont déterminées à ce stade comprennent les objectifs du système productif et économique et les problèmes à résoudre ; spécification générale des sous-systèmes fonctionnels et logiciels qui assurent leur réalisation ; nombre de niveaux dans le système de contrôle ; le degré de centralisation et de décentralisation des pouvoirs et des responsabilités aux différents niveaux de gestion ; les principales formes de relations entre cette organisation et l'environnement extérieur ; exigences relatives au mécanisme économique, formes de traitement de l'information, dotation en personnel du système organisationnel.
La principale caractéristique de la deuxième étape du processus de conception d'une structure de gestion organisationnelle - développement de la composition des principales divisions et des liens entre elles - est qu'elle prévoit la mise en œuvre des décisions organisationnelles non seulement dans leur ensemble pour les grandes divisions linéaires-fonctionnelles et des blocs ciblés par programme, mais aussi pour les divisions indépendantes (de base) de l'appareil de gestion, la répartition des tâches spécifiques entre elles et la construction de connexions intra-organisationnelles.
Les unités de base sont comprises comme des unités structurelles indépendantes (départements, départements, bureaux, secteurs, laboratoires), dans lesquelles sont divisés organisationnellement des sous-systèmes linéaires-fonctionnels et ciblés par programme. Les unités de base peuvent avoir leur propre structure interne. La troisième étape – la régulation de la structure organisationnelle
– prévoit l'élaboration de caractéristiques quantitatives de l'appareil de gestion et des procédures d'activités de gestion. Il s'agit notamment de déterminer la composition des éléments internes des unités de base (bureaux, groupes et postes) ; détermination du nombre d'unités de conception, de l'intensité de travail des principaux types de travail et des qualifications des artistes interprètes ou exécutants ; répartition des tâches et du travail entre des acteurs spécifiques ; établir la responsabilité de leur mise en œuvre ; élaboration de procédures pour effectuer des travaux de gestion dans les départements (y compris sur la base d'un traitement automatisé de l'information) ; élaborer une procédure d'interaction entre les départements lors de l'exécution d'ensembles de travaux interdépendants ; calculs des coûts de gestion et des indicateurs de performance de l'appareil de gestion dans les conditions de la structure organisationnelle conçue.
Une certaine place est accordée à la formulation du rôle, qui décrit la place assignée à une personne dans l'accomplissement des exigences de son travail, les rôles prescrivent quel comportement est requis pour accomplir une certaine tâche ou plusieurs tâches qui composent un travail donné - ils montrer la situation dans laquelle les gens travaillent, en tant que membres d'une équipe, et les tâches qu'ils devront accomplir.
Dans ces documents, de manière plus détaillée et plus claire que dans les organigrammes, sont enregistrés les droits de décision généraux, la répartition des responsabilités de plusieurs organes pour différents aspects d'un même résultat et le rôle des organes de décision collégiaux et consultatifs. L'ensemble des documents élaborés à toutes les étapes de conception, accompagné d'une note explicative, constitue un projet de structure organisationnelle de gestion.
Les approches méthodologiques de la conception des structures de gestion organisationnelle, en fonction des combinaisons de méthodes utilisées dans celles-ci, peuvent être conditionnellement regroupées en quatre groupes complémentaires :
1) analogies ;
2) expert ;
3) des objectifs structurants ;
4) modélisation organisationnelle.
La méthode des analogies suppose utiliser l’expérience dans la conception de structures de gestion dans des organisations similaires. L'utilisation de la méthode des analogies repose sur la typification des décisions les plus fondamentales concernant la nature et les relations des unités de l'appareil de gestion et des postes individuels dans des conditions de fonctionnement clairement définies d'organisations de ce type. La typification est un moyen d'augmenter le niveau général d'organisation de la gestion de la production, visant à normaliser les formes organisationnelles de gestion. Les décisions organisationnelles standard doivent être, d'une part, variables et non sans ambiguïté, d'autre part, revues et ajustées à intervalles réguliers et, enfin, autoriser des écarts dans les cas où les conditions de fonctionnement de l'organisation diffèrent des conditions clairement formulées pour lesquelles la norme correspondante est recommandée. forme de structure de gestion organisationnelle.
La méthode experte consiste dans une enquête et une étude analytique d'une organisation menée par des spécialistes qualifiés afin d'identifier les caractéristiques spécifiques, les problèmes, les goulots d'étranglement dans le travail de l'appareil de gestion, ainsi que d'élaborer des recommandations rationnelles pour sa formation ou sa restructuration, sur la base d'évaluations quantitatives de l'efficacité de la structure organisationnelle, des principes rationnels de gestion, des avis d'experts, ainsi que de la généralisation et de l'analyse des tendances les plus avancées dans le domaine de l'organisation de la gestion.
Les méthodes expertes devraient également inclure le développement et l'application de principes scientifiques pour la formation de structures de gestion organisationnelle. Ils sont compris comme des règles directrices basées sur la meilleure expérience de gestion et des généralisations scientifiques, dont la mise en œuvre guide les activités des spécialistes dans l'élaboration de recommandations pour la conception rationnelle et l'amélioration des systèmes de gestion organisationnelle.
Méthode de structuration des objectifs implique le développement d'un système d'objectifs organisationnels (y compris leurs formulations quantitatives et qualitatives) et une analyse ultérieure des structures organisationnelles du point de vue de leur conformité avec le système d'objectifs. Lors de son utilisation, les étapes suivantes sont effectuées :
1) développement d'un système (« arbre ») d'objectifs, qui représente une base structurelle pour relier tous les types d'activités organisationnelles, sur la base des résultats finaux (indépendamment de la répartition de ces types d'activités entre les unités organisationnelles et les sous-systèmes ciblés par le programme dans l'organisation);
2) analyse experte des options proposées pour la structure organisationnelle du point de vue de l'accompagnement organisationnel pour atteindre chacun des objectifs, respect du principe d'uniformité des objectifs établis pour chaque division, détermination des relations de gestion, subordination, coopération des divisions, basées sur les interrelations de leurs objectifs, etc. ;
3) l'élaboration de cartes de droits et de responsabilités pour atteindre les objectifs à la fois pour les départements individuels et pour les activités interfonctionnelles complexes, où le périmètre de responsabilité est réglementé (produits, ressources, main-d'œuvre, processus de production et de gestion, informations) ; des résultats spécifiques pour la réalisation desquels la responsabilité est établie ; les droits conférés à l'unité pour obtenir des résultats (approbation et soumission pour approbation, coordination, confirmation, contrôle).
Méthode de modélisation organisationnelle représente le développement d'affichages mathématiques, graphiques, informatiques et autres formalisés de la répartition des pouvoirs et des responsabilités dans une organisation, qui constituent la base de la construction, de l'analyse et de l'évaluation de diverses options pour les structures organisationnelles en fonction de la relation de leurs variables. Il existe plusieurs grands types de modèles organisationnels :
– modèles mathématiques-cybernétiques de structures de gestion hiérarchiques, décrivant les connexions et relations organisationnelles sous la forme de systèmes d'équations et d'inégalités mathématiques ou utilisant des langages de simulation machine (un exemple est les modèles d'optimisation multi-étapes, les modèles de système, de dynamique industrielle, etc. .);
– modèles graphiques-analytiques de systèmes organisationnels, qui sont des réseaux, des matrices et d'autres affichages tabulaires et graphiques de la répartition des fonctions, des pouvoirs, des responsabilités des relations organisationnelles. Ils permettent d'analyser leur orientation, leur nature, leurs causes d'occurrence, d'évaluer diverses options de regroupement d'activités interdépendantes en unités homogènes, de « jouer » des options de répartition des droits et responsabilités entre les différents niveaux de gestion, etc.
– des modèles grandeur nature de structures et de processus organisationnels, qui consistent à évaluer leur fonctionnement dans des conditions organisationnelles réelles. Il s'agit notamment d'expériences organisationnelles - restructuration pré-planifiée et contrôlée des structures et des processus dans des organisations réelles ; expériences en laboratoire - situations de prise de décision et de comportement organisationnel créées artificiellement, similaires aux conditions organisationnelles réelles ; jeux de gestion – actions d'intervenants pratiques (participants au jeu), basées sur des règles préétablies avec une évaluation de leurs conséquences actuelles et à long terme (y compris à l'aide d'un ordinateur) ;
– des modèles mathématiques et statistiques de dépendances entre les facteurs initiaux des systèmes organisationnels et les caractéristiques des structures organisationnelles. Ils sont construits sur la base de la collecte, de l'analyse et du traitement de données empiriques sur des organisations opérant dans des conditions comparables. Les exemples incluent des modèles de régression de la dépendance du nombre d'ingénieurs et d'employés aux caractéristiques de production et technologiques de l'organisation ; dépendance des indicateurs de spécialisation, de centralisation, de normalisation du travail de gestion sur le type de tâches organisationnelles et d'autres caractéristiques, etc.
Lors de la conception d'une structure de gestion organisationnelle, nous ne devons pas oublier les exigences relatives aux structures organisationnelles :
1. Optimalité. Des liens rationnels doivent être établis entre les liens et les niveaux de contrôle à tous les niveaux avec un nombre minimum de niveaux de contrôle.
2. Efficacité. Il est nécessaire que pendant la période comprise entre l'adoption d'une décision et son exécution, aucun changement négatif irréversible ne se produise dans le système géré rendant inutile la mise en œuvre des décisions rendues.
3. Fiabilité. La structure de l'appareil de contrôle doit assurer une communication ininterrompue dans le système de contrôle, garantir la fiabilité du transfert d'informations et éviter la distorsion des commandes de contrôle.
4. Rentable. L'effet de la gestion doit être obtenu avec des coûts minimes pour l'appareil de gestion.
5. Flexibilité. La structure doit pouvoir évoluer en fonction des changements de l'environnement extérieur.
6. Durabilité. La structure de gestion, sous diverses influences externes, doit conserver les mêmes propriétés de base.
La perfection de la structure de gestion organisationnelle dépend en grande partie de la mesure dans laquelle les principes de conception ont été suivis lors de sa conception :
1) un nombre approprié de liens de gestion et une réduction maximale du temps de transmission de l'information du top manager à l'exécuteur direct ;
2) séparation claire des composantes de la structure organisationnelle (la composition de ses divisions, les flux d'informations, etc.) ;
3) assurer la capacité de répondre rapidement aux changements dans le système géré ;
4) accorder le pouvoir de résoudre les problèmes à l'unité qui dispose du plus d'informations sur cette question ;
5) adaptation des divisions individuelles de l'appareil de gestion à l'ensemble du système de gestion de l'organisation dans son ensemble et à l'environnement externe en particulier.
La spécificité du problème de la conception d'une structure de gestion organisationnelle est qu'elle ne peut être présentée de manière adéquate sous la forme d'un problème de sélection formelle de la meilleure variante de la structure organisationnelle selon un critère d'optimalité clairement formulé et exprimé mathématiquement. Il s'agit d'un problème quantitatif-qualitatif et multicritères, résolu sur la base d'une combinaison de méthodes scientifiques (y compris formalisées) d'analyse, d'évaluation, de modélisation des systèmes organisationnels et des activités de managers, spécialistes et experts dans la sélection et l'évaluation des meilleurs options de solutions organisationnelles.
Le processus de conception de la structure d'une entreprise consiste en une séquence d'approche d'un modèle de structure de gestion rationnelle, dans laquelle les méthodes de conception jouent un rôle de soutien dans l'examen, l'évaluation et l'adoption des options les plus efficaces pour les décisions organisationnelles pour la mise en œuvre pratique. La conception des structures organisationnelles de gestion s'effectue sur la base des principales méthodes complémentaires suivantes :
· analogies ;
· expert-analytique;
· des objectifs structurants ;
· modélisation organisationnelle.
La méthode des analogies consiste à utiliser des formes organisationnelles et
des mécanismes de gestion qui ont fait leurs preuves dans des organisations
caractéristiques organisationnelles similaires (objectifs, type de technologie, spécificités de l'environnement organisationnel, taille, etc.). La méthode des analogies comprend l'élaboration de structures de gestion standard pour les organisations de production et économiques et la détermination des limites et des conditions de leur application. L’utilisation de la méthode de l’analogie repose sur deux approches complémentaires :
· d'abord consiste à identifier (pour chaque type d'organisations productives et économiques et diverses industries) les valeurs et les tendances d'évolution des principales caractéristiques organisationnelles et les formes organisationnelles et mécanismes de gestion correspondants, qui, sur la base d'une expérience spécifique ou d'une justification scientifique, sont efficaces pour un certain ensemble de conditions initiales ;
· deuxième l'approche représente, en substance, une typification des décisions fondamentales les plus générales concernant la nature et les relations entre les unités de l'appareil de gestion et les postes individuels dans des conditions de fonctionnement clairement définies d'organisations de ce type dans des industries spécifiques, ainsi que le développement de caractéristiques réglementaires individuelles de l'appareil de gestion de ces organisations et industries.
La typification des décisions est un moyen d'augmenter le niveau général d'organisation de la gestion de la production, visant à normaliser et à unifier les formes organisationnelles de gestion, en accélérant la mise en œuvre des formes les plus rationnelles et progressives. Les décisions organisationnelles standard doivent être, d'une part, variables et non sans ambiguïté, d'autre part, revues et ajustées à intervalles réguliers et, enfin, autoriser des écarts dans les cas où les conditions de fonctionnement de l'organisation diffèrent des conditions clairement formulées pour lesquelles la norme correspondante est recommandée. forme de structure de gestion organisationnelle.
La méthode d’analyse experte consiste à :
premièrement, dans une enquête et une étude analytique de l'organisation, qui sont réalisées par des spécialistes qualifiés avec la participation des gestionnaires et d'autres employés afin d'identifier les caractéristiques spécifiques, les problèmes et les goulots d'étranglement dans le travail de l'appareil de gestion ;
deuxièmement, dans l'élaboration de recommandations pour la formation ou la restructuration de la structure, basées sur des évaluations quantitatives de l'efficacité de l'entreprise, des principes de gestion rationnelle, des avis d'experts, ainsi que la généralisation et l'analyse des tendances les plus avancées dans le domaine de l'organisation de la gestion.
Cette méthode, la plus flexible et la plus complète, est utilisée en combinaison avec d'autres (notamment les méthodes d'analogies et de structuration d'objectifs) et présente diverses formes de mise en œuvre. Il s'agit tout d'abord de la mise en œuvre d'une analyse diagnostique des caractéristiques structurelles, des problèmes de gestion, des goulots d'étranglement dans le système de gestion d'une entreprise existante, ainsi que dans des organisations similaires à celle nouvellement créée, afin d'apporter une solution organisationnelle au problèmes identifiés dans la structure de gestion en cours d’élaboration. Cela comprend également la réalisation d'enquêtes d'experts auprès des managers et des membres de l'organisation pour identifier et analyser les caractéristiques individuelles de la structure et du fonctionnement de l'appareil de gestion, le traitement des expertises qui en résultent à l'aide de méthodes statistiques et mathématiques (corrélation de rangs, analyse factorielle, traitement de listes, etc. .).
Les méthodes expertes devraient également inclure le développement et l'application de principes scientifiques pour la formation de structures de gestion organisationnelle. Des exemples de principes modernes pour la formation de structures organisationnelles comprennent « la construction d'une structure organisationnelle basée sur un système d'objectifs », « la séparation des fonctions stratégiques et de coordination de la gestion opérationnelle », « la combinaison d'une gestion fonctionnelle et ciblée sur un programme » et un certain nombre de autres.
Une place particulière parmi les méthodes expertes est occupée par l'élaboration de descriptions graphiques et tabulaires des structures organisationnelles et des processus de gestion, reflétant des recommandations pour leur meilleure organisation. Ces types de descriptions incluent notamment la technologie des itinéraires pour l'exécution des fonctions de gestion ou leurs étapes. Ceci est précédé par le développement d'options de solutions organisationnelles visant à éliminer les problèmes organisationnels identifiés. En règle générale, cela implique une présentation tabulaire des avantages et des inconvénients de chaque option en vue de leur discussion et analyse ultérieures.
La méthode de structuration des objectifs implique le développement d'un système d'objectifs organisationnels (y compris leurs formulations quantitatives et qualitatives) et une analyse ultérieure des structures organisationnelles du point de vue de leur conformité avec le système d'objectifs. Lors de son utilisation, les étapes suivantes sont le plus souvent effectuées :
1) - développement d'un système (« arbre ») d'objectifs, qui représente une base structurelle pour relier tous les types d'activités organisationnelles, sur la base des résultats finaux souhaités. Dans ce cas, il est nécessaire de décrire en détail toutes les fonctions nécessaires pour atteindre les objectifs ;
2) - analyse experte des options de structure organisationnelle proposées du point de vue de :
o un accompagnement organisationnel pour atteindre chacun des objectifs,
On distingue les méthodes suivantes de construction de structures organisationnelles :
· Répartition par fonction.
· Séparation selon les produits fabriqués.
· Séparation par groupes de consommateurs.
· Séparation par étapes de production.
· Division par quarts de travail.
· Séparation par situation géographique.
· Séparation combinée.
1. Méthode de séparation par fonctions. Selon cette méthode, la constitution d'une unité de gestion s'effectue selon les fonctions de l'entreprise. Cela signifie que des fonctions telles que les achats, la production, le marketing, le personnel et les finances, etc., disposent de leur propre unité de gestion. Chacune de ces unités exerce ses fonctions de manière centralisée au niveau de l'ensemble de l'entreprise, y compris les divisions internes et les succursales distantes. Il convient de noter que chaque entreprise a ses propres noms organisationnels pour les fonctions principales. Par exemple, dans certaines entreprises, les fonctions d'approvisionnement et de production sont assurées par une unité de gestion appelée gestion de la production. Dans les petites entreprises, la direction technique peut assurer les fonctions de production, d'approvisionnement, de personnel, ou les fonctions d'approvisionnement et de vente sont assurées par une unité appelée gestion commerciale. Dans les grandes entreprises, une telle répartition est rare, puisqu'elles créent leur propre unité de gestion pour chaque fonction. De manière générale, on peut dire que, compte tenu des spécificités de chaque entreprise, les départements et services de gestion sont répartis dans les groupes principaux suivants : techniques, auxiliaires, commerciaux, économiques, administratifs et fonctions de gestion du développement social de l'équipe de production. Quant à la formation des unités de gestion, ce processus utilise les mêmes méthodes ou d'autres qui répondent à des conditions et à des objectifs précis. Par exemple, si l'organisation d'un département du commerce extérieur repose sur le fait que l'exécution d'un contrat de commerce extérieur est la plus importante pour une entreprise produisant des biens techniques simples, alors le principe fonctionnel peut être utilisé pour diviser les fonctions de ce département en trois groupes principaux : préparation à l'exportation et travail sur le marché ; exporter; réglementation et contrôle des exportations.
Il ne fait aucun doute que la nature des activités de l’entreprise, ses objectifs et sa stratégie déterminent la nature des fonctions et leur nombre. Par exemple, réaliser du profit nécessite d’étudier le marché et les concurrents. Pour améliorer la qualité des produits, des recherches techniques doivent être effectuées. Les avantages de la méthode de séparation des fonctions sont les suivants :
· mettre en évidence l'importance relative de chaque fonction de gestion ;
· l'utilisation de la spécialisation et ses avantages ;
· un degré élevé de cohérence et de contrôle au sein d'une fonction spécifique et la possibilité d'une approche unifiée pour résoudre tout problème lié à cette fonction.
Les inconvénients de cette méthode sont :
· complexité croissante de la cohérence et de la coordination entre les différents départements fonctionnels ;
· la difficulté du contrôle centralisé des fonctions de gestion, surtout si elles sont réparties sur des zones géographiques différentes ;
· L'expansion des domaines de la fonction de gestion rend difficile la sélection d'un manager approprié, car il doit avoir une large spécialisation, ce qui, à son tour, compliquera son évolution de carrière.
Cependant, ces problèmes, même s’ils ne sont pas insolubles, n’enlèvent rien à la valeur de la méthode.
Lors de l'utilisation de la méthode de séparation par fonction, il est nécessaire de prendre en compte et de résoudre les problèmes ci-dessus en fonction des conditions spécifiques d'une entreprise particulière.
Ainsi, toutes les divisions structurelles de l'organe directeur sont regroupées en une chaîne de groupes principaux (blocs).
D'abord- les unités structurelles en charge de la gestion des objets. Le principal problème dans ce cas est de ne pas dépasser l'échelle de contrôle, d'une part, et de ne pas créer d'unités naines pour gérer un petit nombre d'objets, d'autre part.
Deuxième- les principales unités structurelles fonctionnelles (planification, contrôle).
Troisième- un groupe de divisions en charge des fonctions économiques intersectorielles (approvisionnement, ventes, construction d'équipements, progrès scientifique et technologique, travail et personnel, finances, etc.).
Quatrième- les unités auxiliaires et de service (bureau, archives, etc.).
Cinquième- la direction (chef du corps), ses adjoints, les différentes divisions dirigeantes du corps : collège, présidium, conseil, etc.
2. Méthode de séparation selon les produits fabriqués. Pratiqué par des entreprises manufacturières spécialisées dans la production de divers types de produits utilisant une variété de matières premières et d'équipements. La répartition par gamme de produits dépend des capacités technologiques, de transport et fonctionnelles. Ainsi, chaque unité de gestion est spécialisée dans un produit ou un groupe de produits spécifique. Une telle unité assure les fonctions de production, d'approvisionnement, de vente, de financement, etc., mais indépendamment des autres unités de gestion. La même méthode est utilisée pour la constitution des divisions au sein de ces unités, et notamment pour la constitution des services commerciaux. Par exemple, un tel département dans une usine de machines-outils peut disposer de groupes de produits spécialisés pour l'exportation de machines-outils universelles et spéciales, ainsi que pour organiser leur maintenance.
Les principaux avantages de la méthode sont l’efficacité d’exécution et la qualité de la production, la coordination, la cohérence et la valorisation de la spécialisation. Les inconvénients de la méthode sont les suivants :
· l'indépendance d'une unité par rapport aux autres conduit à une duplication des fonctions et rend difficile la coordination de leurs activités ;
· les avantages de la spécialisation au niveau de l'ensemble de l'entreprise ne sont pas exploités ;
· la spécialisation étroite du chef d'une unité de gestion complique la gestion des diverses fonctions de l'unité.
3. Méthode de division en groupes (catégories) de consommateurs. Utilisé dans les entreprises traitant avec divers groupes de consommateurs. Chaque unité de gestion est spécialisée dans un groupe spécifique de consommateurs et remplit les fonctions nécessaires. Le plus souvent, cette méthode est utilisée pour former des unités de gestion qui exercent des fonctions telles que l'approvisionnement, le développement de produits, la production, la publicité, les ventes, etc. conformément aux exigences de chaque groupe de consommateurs. Cette méthode garantit une vente efficace des produits finis de l'entreprise, vous permet de recruter des spécialistes et de planifier leur travail conformément aux exigences de tout groupe de consommateurs, et de coordonner les actions au sein d'une seule unité. Cette méthode présente également des inconvénients tels que la difficulté de coordonner les activités des différentes unités de gestion, l'incapacité d'exploiter les avantages d'une fonction et l'émergence de divers types de contradictions.
4. Méthode de séparation par étapes de production. Il est utilisé dans les entreprises manufacturières où le processus de production de tout produit se déroule en plusieurs étapes. Cela permet de constituer pour chaque étape une unité de gestion correspondante qui remplit toutes les fonctions nécessaires indépendamment de l'autre unité. Par exemple, dans une usine de fabrication de textiles, le processus de production est divisé en étapes telles que le filage, le tissage, la préparation à la teinture et la teinture. Pour chaque étape, il est possible de créer une unité de gestion indépendante correspondante. Cette méthode vous permet d'utiliser pleinement les capacités des travailleurs, des équipements, des machines, d'améliorer le processus de production et de coordonner les activités au cours d'une certaine étape. Ici aussi, un degré élevé de contrôle direct est atteint. Au cours du processus d'une étape, un travail de mauvaise qualité par rapport à la précédente est découvert sans contrôle direct. Les inconvénients de cette méthode incluent la difficulté de coordonner les activités des unités de gestion à différentes étapes en raison de l'indépendance mutuelle des étapes les unes par rapport aux autres. La spécialisation étroite du chef d'unité lui rend difficile la gestion de toutes les fonctions.
5. Méthode de répartition par quarts de travail. Le travail posté est utilisé dans la plupart des entreprises manufacturières, en particulier dans celles où il est nécessaire en raison des exigences du marché ou de la nature du processus de production. Les fonctions de gestion des quarts de travail diffèrent les unes des autres dans une plus ou moins grande mesure. Le travail est divisé en quarts de jour, de soir et de nuit. Le travail est dirigé par le chef d'équipe, qui relève du directeur général. Les administrateurs de chaque équipe ont leurs propres fonctions et programme de travail, qui peuvent différer de ceux des autres unités de gestion, en fonction des conditions spécifiques de fonctionnement de l'équipe et des exigences. Cette méthode est utilisée pour organiser la gestion de la production.
6. Méthode de répartition par situation géographique. Conformément à cette méthode, chaque usine ou succursale d'une entreprise est considérée comme une unité de gestion indépendante qui remplit toutes les fonctions nécessaires. La division administrative et la répartition du travail s'effectuent sur la base des conditions internes, sans l'intervention de la direction centrale, sauf dans les cas où la résolution de certaines questions relève de la compétence de l'administration centrale. Ces questions peuvent inclure l'approvisionnement, le financement, la publicité, etc. Les avantages de cette méthode sont les suivants :
· organisation du travail tenant compte des conditions locales, ce qui facilite l'exécution des travaux et améliore la qualité ;
· cohérence et rapidité de travail de la branche ;
· absence de barrières bureaucratiques typiques des décisions de l'administration centrale, qui entraînent des pertes inutiles de temps et d'argent ;
· favorise la promotion des directeurs de succursales à des postes plus élevés.
Il ne fait aucun doute qu’il s’agit de la méthode la plus adaptée pour répartir le travail entre les zones géographiques. Cependant, les extrêmes dans l'application de cette méthode conduisent à une fragmentation des fonctions de l'entreprise en branches, ce qui entraîne un affaiblissement de la coordination des activités, réduisant ainsi le rôle de l'appareil central et de ses pouvoirs. La répartition des fonctions selon des lignes géographiques est plus adaptée à la création de succursales commerciales externes. Par exemple, il est ainsi possible de diviser le service du commerce extérieur en marchés de vente dans différents pays, en tenant compte des spécificités du marché de chaque pays spécifique pour un produit particulier.
7. Méthode de séparation combinée.À mesure que l'organisation s'agrandit, que ses fonctions de gestion augmentent et que l'échelle de ses activités s'étend, l'utilisation d'une seule méthode devient insuffisante. Dans de tels cas, diverses méthodes sont utilisées. Dans le même temps, les avantages de chaque méthode sont utilisés et, si possible, leurs inconvénients sont évités, ce qui garantit le fonctionnement le plus efficace de la structure de gestion organisationnelle. Par exemple, simultanément à l'utilisation de la méthode de division en étapes de production, des fonctions telles que la finance et l'approvisionnement relèvent de la compétence de l'administration centrale, qui les résout au niveau de l'ensemble de l'entreprise.
La plupart des entreprises modernes, lors de la formation d'une structure de gestion, utilisent diverses méthodes de séparation, ce qui leur permet d'éviter les inconvénients de chaque méthode séparément, d'utiliser efficacement leurs avantages et de faire preuve d'une plus grande flexibilité lors de l'ajustement ultérieur des objectifs et de la stratégie de l'entreprise, des conditions changeantes, etc. . La séparation de la structure de gestion de toute organisation repose sur des méthodes telles que la division par situation géographique, par type de produit, par étapes de production, par groupes de consommateurs conformément aux conditions spécifiques de l'entreprise. Cela permet d'utiliser des principes scientifiques pour construire des structures de gestion.
