La base de l'activité de l'entreprise est le processus de production. Il se compose d'un certain nombre de processus plus petits visant à fabriquer des produits, à effectuer des travaux et à fournir des services. Avec une certaine conventionnalité, ils peuvent être classés en processus principaux, auxiliaires et de service.
Les subdivisions structurelles de l'entreprise sont les ateliers, les sections et les services. En règle générale, la division principale de l'entreprise est l'atelier. Conformément à la nature des processus de travail dans l'entreprise, il existe généralement des ateliers principaux, auxiliaires et de service décrits ci-dessus.
Les unités structurelles de l'entreprise et créent l'unité du processus de production interconnecté.
Le système d'interaction durable entre les divisions de l'entreprise (sections, magasins), en raison de la division et de la coopération existantes du travail, forme la structure de production de l'entreprise.
Un rôle important dans la structure de production de l'entreprise à un certain stade de développement progrès scientifique et technologique les bureaux d'études et de technologie, les bureaux d'études et les laboratoires qui réalisent des travaux de recherche et développement (R&D). La présence d'une telle unité dans la structure de l'entreprise lui permet de faire face activités innovantes visant à élargir la gamme de produits et à améliorer leur qualité, ce qui contribue à renforcer la position concurrentielle de l'entreprise.
La structure de production de l'entreprise est une forme d'organisation du processus de production et a un impact significatif sur l'économie de l'entreprise. La structure de production détermine de manière significative la continuité du processus de production, le rythme de fabrication des produits, la réduction de la taille des travaux en cours, le niveau de productivité du travail, l'efficacité de l'utilisation
matériel et ressources en main-d'œuvre entreprises. La structure de production a également une grande influence sur la qualité des produits fabriqués.
Les facteurs qui déterminent la structure de production d'une entreprise comprennent:
Le niveau de division du travail;
Le niveau de spécialisation et de coopération de la production ;
Degré de compétition ;
Le niveau de développement de la technologie, de la technologie et de l'organisation de la production ;
La nature des produits fabriqués, la gamme, l'assortiment et le volume de production, la complexité des produits de fabrication ;
Le degré d'implication dans les processus de mondialisation de la production et de la division internationale du travail.
Sur la fig. 13.1 présente les facteurs qui déterminent la structure de production et son impact sur les résultats de production dans l'entreprise.
Le niveau de division du travail caractérise les progrès réalisés dans le développement des forces productives. Il existe une division générale, spéciale et privée (unique) du travail. Rappelons que la division générale du travail s'entend comme sa division en grandes subdivisions de la production sociale - industrie, construction, transport et Agriculture. Une division spéciale du travail fait référence à la division de grandes divisions dans les industries correspondantes (par exemple, métallurgie, travail du bois, industrie chimique etc.). Sous la division privée, ou unique, du travail, comprenez la division du travail au sein de l'entreprise.
Il est évident que chacun des types de division du travail ci-dessus affecte à sa manière à la fois la structure de production de l'entreprise et la nature de la production. procédés technologiques, niveau de compétence des employés, etc.
Le niveau de spécialisation et de coopération de la production, étant une forme plus spécifique de division du travail, détermine la nature des relations entre les divisions des entreprises.
Le degré de concurrence détermine en grande partie les spécificités de la structure de production, contribuant à son amélioration continue et à l'utilisation de nouvelles technologies, mécanismes et autres équipements afin de fabriquer les produits les plus compétitifs.
Chaque étape du développement des forces productives, qui à son tour est déterminée par le niveau de développement de la technologie et de la technologie de production, correspond à une structure de production spécifique de l'entreprise. Il doit correspondre à ce niveau, et c'est seulement dans ce cas qu'il contribuera à améliorer l'efficacité de l'entreprise et sa compétitivité.
La nature des produits, la gamme, la gamme et le volume de production, justifiés par des calculs de la capacité de production de l'entreprise, déterminent la structure de production nécessaire de l'entreprise.
Le degré d'implication dans les processus de mondialisation de la production est devenu récemment, à bien des égards, les facteurs déterminants de l'influence du marché mondial sur la structure de production des entreprises qui participent à la division internationale du travail.
La structure de production d'une entreprise dans tout système socio-économique devrait fournir:
Proportionnalité de toutes les divisions de l'entreprise ;
Respect de la structure organisationnelle de l'entreprise ;
Conformité avec le potentiel du personnel de l'entreprise.
Dans une économie de marché, des exigences supplémentaires sont imposées à la structure de production d'une entreprise : elle doit être flexible et dynamique. Cela est requis par un environnement externe en constante évolution, qui peut se manifester, par exemple, sous la forme d'une augmentation notable de la demande pour les produits de l'entreprise, ce qui nécessitera une adaptation rapide et efficace des services de l'entreprise à l'augmentation du volume de production.
La formation de la structure de production de l'entreprise est processus important aspects tant organisationnels qu'économiques. Le rapport entre les ateliers principaux, auxiliaires et de service en termes de nombre de travailleurs qui y sont employés, en termes de surface de production occupée doit refléter l'importance prioritaire des ateliers principaux dans la structure de l'entreprise : après tout, c'est ici que toutes les étapes du cycle technologique de fabrication des produits sont réalisées. Mais le haut niveau de mécanisation et d'automatisation des processus dans les ateliers principaux permet de réduire l'intensité de travail des produits manufacturés, de sorte que le nombre d'employés dans les ateliers auxiliaires et de service dépasse le nombre de travailleurs dans la production principale. La réduction des coûts de production nécessitera une augmentation du niveau de mécanisation intégrée et d'automatisation des processus auxiliaires et de service dans l'entreprise, ce qui améliorera la structure de production.
Les entreprises de diverses industries ont des structures de production différentes. Même au sein d'une même industrie, la structure de production est très diversifiée.
Le problème de la conception de la structure de production est résolu lors de la construction de nouvelles entreprises, de leur reconstruction et de leur rééquipement technique, ainsi que du développement de nouveaux produits.
8 Economie, entreprises
Il existe trois modèles de construction de la structure de production d'une entreprise : thématique, technologique et mixte. Sur la fig. 13.2 présente la structure de production de l'entreprise, dans laquelle la structure de production réelle de l'entreprise et la structure commerciale sont distinguées.
Avec la structure en question, les unités de production sont construites sur la base de la fabrication d'un certain produit en elles. Dans ce cas, plusieurs processus technologiques hétérogènes sont réalisés dans un même atelier, des équipements de différents types sont concentrés pour effectuer les principales opérations de fabrication des produits. Ce type de structure de production est typique des entreprises de production à grande échelle et de masse (par exemple, l'industrie automobile). Comme avantages d'une caractéristique objective de la construction d'une structure de production, on peut citer l'utilisation de méthodes de production en ligne, d'équipements performants,
possibilités de mécanisation complexe et d'automatisation des processus de production. Ces avantages contribuent à la croissance de la productivité du travail, à l'augmentation de la production et à la réduction des coûts.
La création d'une structure de production technologique est basée sur le principe technologique, lorsque les magasins effectuent un complexe de opérations technologiques pour la fabrication ou la transformation d'une grande variété de pièces pour tous les produits de l'usine. Ces structures de production comprennent la majorité des ateliers d'approvisionnement. Ainsi, l'atelier de presse effectue des opérations technologiquement homogènes pour le traitement des objets de travail par la méthode de la pression, produisant les ébauches les plus diverses en termes de poids et de forme pour tous les produits de l'entreprise. Avec l'augmentation de l'échelle de production, la spécialisation technologique des magasins s'approfondit. Les avantages d'une telle structure sont : la facilité de gestion de l'unité de production, la possibilité de passer rapidement d'une gamme de produits à une autre, la possibilité d'une forte utilisation des équipements. Les inconvénients de la structure technologique sont que la direction du magasin n'est responsable que d'une certaine partie du processus de production, pas responsable de la qualité du produit dans son ensemble, la relation entre les sections et les magasins de l'entreprise devient plus compliquée, et il est nécessaire de réajuster fréquemment l'équipement.
La spécialisation technologique des ateliers augmente la durée du cycle de production et ne contribue généralement pas à réduire le coût de production. La structure de production technologique est typique des entreprises d'un type de production unique et à petite échelle, produisant une gamme de produits hétérogène et instable.
Une structure de production mixte matière-technologique se caractérise par la présence dans une même entreprise de subdivisions organisées à la fois par matière et par caractéristique technologique (par exemple, les ateliers d'approvisionnement sont organisés par matière technologique, et les ateliers de montage par matière). Les avantages de cette structure sont : réduction du nombre
compteur voies technologiques, réduisant la durée du cycle de production, augmentant le niveau d'utilisation des équipements et, en fin de compte, augmentant la productivité du travail et réduisant les coûts de production.
La structure d'entreprise caractérise l'entreprise du côté de son orientation vers le marché, puisque le processus de satisfaction des besoins
les besoins du client potentiel avec les produits de l'entreprise et le processus de production lui-même deviennent des éléments interdépendants et étroitement liés. Ici la fabrication structure d'entreprise peut être structuré en un processus métier et une structure d'unité commerciale.
La structure de production des processus commerciaux implique la division de l'ensemble de la structure de production de l'entreprise en processus commerciaux. Du point de vue de la gestion globale de la qualité, qui implique une approche de chaque ressource et phénomène dans l'entreprise en tant que processus, la structure d'entreprise représente l'ensemble de la structure en tant qu'ensemble de processus d'entreprise. Un processus métier est un processus relativement autonome, dont l'intrant est la main-d'œuvre et les ressources matérielles, qui, à la suite d'un certain processus de production et technologique, sont transformées en une autre ressource qui répond aux exigences du consommateur (interne, si nous sommes parlant du destinataire de ce produit ou service au sein de l'entreprise ou externe si ce produit ou service atteint un consommateur (client) externe à l'extérieur de l'entreprise).
La structure des unités commerciales est créée sur la base de l'idée que l'entreprise se compose d'unités commerciales relativement autonomes responsables de la mise en œuvre de certaines fonctions. Selon les ressources avec lesquelles une unité commerciale particulière fonctionne, elles sont divisées en centres de responsabilité. Les centres de responsabilité qui ne sont chargés que d'économiser les ressources sont appelés centres de coûts ; les centres de responsabilité qui, en plus d'économiser des ressources, doivent les proportionner au profit reçu, sont appelés centres de profit; les centres de responsabilité auxquels est confié le risque d'innover sont des centres d'innovation. La structure de production de l'entreprise, construite selon ce principe de division en centres de responsabilité, est appelée la structure de l'entreprise par business units.
Thème 7 Structure organisationnelle
Ce sujet permettra aux managers novices de refaire le plein de connaissances sur les problématiques suivantes :
Le concept de la structure de tout système;
Le concept de structure organisationnelle;
Unité dialectique de la fonction et de la structure ;
La structure du système contrôlé (structure de production);
La structure du système de contrôle (structure de gestion);
Structure de l'entreprise (organisation);
Unités structurelles de la structure organisationnelle et de production ;
Unités structurelles de la structure organisationnelle de gestion ;
Typologie des structures de gestion ;
Facteurs influençant le développement de la structure organisationnelle de la gestion ;
Principes de formation de la structure organisationnelle de la gestion;
Concevoir la structure organisationnelle de la gestion ;
La structure organisationnelle est une forme d'existence de processus (mise en œuvre de fonctions).
La structure de l'organisation comprend tous les moyens par lesquels les diverses activités sont réparties entre les composantes de l'organisation, ainsi que la coordination des actions de ces composantes. En effet, sans une telle structure, les personnes impliquées ne seraient qu'une foule d'individus, ou au mieux un ensemble lâche de groupes, plutôt qu'une organisation. Pour exister en tant qu'organisation, elle - qu'il s'agisse d'un club de tennis ou d'une société caritative, d'une entreprise ou d'une multinationale - doit être structurée.
7.1. Le concept de structure organisationnelle
Avant d'expliquer pourquoi la structure est appelée organisationnelle, considérons le concept de structure de tout système.
Riz. 7.1.1.
Les objets structurants peuvent être :
l'organisation (entreprise, firme) comme système socio-économique et en même temps comme système de gestion ;
Système de production;
Système de contrôle;
chaque élément du système de production et de contrôle :
Gestion du personnel;
Fonctions de contrôle ;
Immobilisations;
Ouvriers de production, etc.
Pourquoi la structure d'une entreprise (firme) est-elle appelée organisationnelle ? La réponse est simple.
Structure organisationnelle est la structure de l'organisation.
Dans ce cas, le terme "organisationnel" signifie que l'objet de la structuration est l'organisation et nous parlons de sa construction (ou structure), c'est-à-dire le porteur de la structure est l'organisation. Par analogie, nous lisons: culture organisationnelle (culture organisationnelle), objectifs organisationnels (objectifs organisationnels), processus organisationnels (processus se produisant dans l'organisation).
Dans toute entreprise, il existe trois structures organisationnelles (Fig. 7.1.1), dont les porteurs sont:
Entreprise en tant que système de gestion ;
Système de contrôle;
système géré.
La structure organisationnelle de ces systèmes est le contenu principal de ce sujet, qui révèle la construction des organisations comme principal moyen de gestion de la production.
Considérant une entreprise (firme ou autre forme d'objet) comme un système de gestion, il convient de prêter attention à un point de clarification important, à savoir que le terme "organisationnel" appartient à la fois à la structure de l'entreprise dans son ensemble et aux structures de ses deux parties : systèmes gérés et systèmes de gestion. Cela ressemblera à ceci (Fig. 7.1.2.):
Riz. 7.1.2.
7.2. Principe de fonctionnement de la structuration d'entreprise
Même dans l'organisation la plus petite et la moins formelle, il est nécessaire de prendre des décisions sur la division du travail. Par exemple, quel genre de travail devrait être fait dans la famille pour aider au ménage? Qui devrait être responsable de chacun de ces emplois? Qui ira au magasin et qui cuisinera la nourriture? Qui maintiendra l'ordre dans la maison et maintiendra le logement en bon état ? Qui et pour quels problèmes de maintien de la vie de l'enfant sera responsable ?
Chaque famille crée son propre ordre de répartition du travail. En général, chaque membre de la famille doit savoir qui est responsable de la majorité des tâches permanentes ou intermittentes. S'il y a une tâche nouvelle ou inhabituelle à accomplir, les membres de la famille devront peut-être discuter de qui fera quoi. Il y a sans doute des familles dans lesquelles il n'y a pas d'accord sur qui fait quoi. Si tel est le cas, alors dans ces familles, beaucoup de temps et d'énergie devraient probablement être consacrés à des discussions quotidiennes et à des querelles sur cette question. Une telle famille pourrait difficilement être qualifiée d'"organisation". Et une telle organisation ne produirait certainement pas de bons résultats.
La famille ou le ménage est le niveau le plus bas de l'économie, et notre exemple de répartition du travail (fonctions) dans la famille est approprié, étant donné que de nombreuses organisations commerciales de l'économie étrangère sont issues d'entreprises familiales.
Le terme "organisation" implique que ses membres se sont mis d'accord sur les règles et les responsabilités. Si de nombreuses personnes dans une organisation doivent travailler ensemble pour atteindre des objectifs communs, alors quelqu'un doit réfléchir aux activités qui doivent être menées et lesquelles d'entre elles doivent être menées par certaines personnes et certains groupes. Il est nécessaire de répartir le travail dans l'organisation de manière à ce qu'il soit effectué avec le plus grand impact.
Les caractéristiques de la structure organisationnelle sont déterminées par la nature, la diversité, le niveau technique des processus de production, la profondeur de la division du travail, le degré de sa spécialisation, l'échelle et la ramification des activités, les spécificités des produits et services. La base de la structure organisationnelle est un ensemble d'activités distinctes mais étroitement liées visant à atteindre les objectifs de l'organisation. Parmi eux figurent la production principale, auxiliaire et de service, la finance, le marketing, le personnel, la comptabilité, le travail et les salaires, la logistique, etc.
Tâches structurantes. On peut imaginer la séquence suivante de résolution des problèmes de structuration de l'entreprise :
Comptabilisation des types de produits (gamme de produits) et services fournis ;
Formation de processus de production partiels, identification de leur ensemble, en tenant compte des variétés découvertes de technologie de fabrication (production);
Décider de la coopération externe dans la production de produits (division du travail entre les entreprises);
Décider de la spécialisation et de la coopération interne de la production ;
Comptabilisation de tous les types de maintenance de la production principale (transport, réparation, outillage, entrepôt, etc.) ;
Comptabilité de tous types activités de fabrication(dispensaire, jardin d'enfants, boutique, centre de loisirs, etc.);
Comptabilisation d'autres types (domaines) d'activités qui forment des fonctions de gestion spécifiques ;
Création de divisions (industrielles et non industrielles) sur la base d'une spécialisation par type d'activité (travail);
Création d'instances dirigeantes en leur attribuant des fonctions spécifiques.
Construire une entreprise. Conformément au principe fonctionnel, chaque entreprise peut être représentée comme constituée de grands blocs distincts de départements :
Bloc d'unités de production ;
bloc d'unités de gestion;
Bloc de subdivisions de la sphère sociale.
Les unités de production de blocs comprennent :
principale liés à la création de produits spécialisés ou à la prestation de services ;
auxiliaire, assurant le fonctionnement normal des principaux (économie d'outil, réparation, etc.);
portion processus principaux et auxiliaires (magasin d'énergie, entrepôts, magasin de transport, etc.) ;
euhexpérimental où sont fabriqués les prototypes.
Le bloc d'unités de gestion est composé de :
pré-production(recherche, conception, etc.) ;
informatif(le département Informations techniques, bibliothèque, archives, etc.) ;
ingénierie(services d'exploitation, de réparation et d'entretien des équipements, services énergétiques, service ou bureau de sécurité, service outillage, etc.) ;
un service s'occuper des ventes, du service de garantie ;
technologique engagé dans le développement et la mise en œuvre de la technologie de production;
économique(service de la planification et de l'économie, service du travail et des salaires, comptabilité, service financier) ;
administrative et économique(Département des Ressources Humaines, service de maintenance, service d'approvisionnement, etc.);
opérationnel impliqués dans l'ordonnancement de la production.
Le bloc de subdivisions de la sphère sociale comprend : une polyclinique, un club, un dispensaire, Jardin d'enfants, centre de loisirs, etc.
La structuration fonctionnelle offre à l'entreprise des avantages compétitifs suffisamment élevés. Ceci est réalisé grâce à la profonde spécialisation du travail, à la clarté, à l'harmonie, à la fiabilité des communications et à l'absence de duplication des fonctions exercées. Tout cela garantit une concentration rapide des ressources au bon endroit et au bon moment, vous permet d'attirer rapidement l'attention des artistes interprètes et de mettre en œuvre les décisions de gestion.
Cependant, en l'absence de connexions horizontales, la structure fonctionnelle basée sur une profonde spécialisation des processus internes s'avère inflexible. Elle se sclérose rapidement, donne lieu à la bureaucratie, au départementalisme, entrave la mise en œuvre des acquis du progrès scientifique et technologique, entraîne un ralentissement de l'activité technique, économique et développement social organisations par rapport aux capacités existantes.
Dans des conditions économiques de marché, la croissance des entreprises se poursuit, dont les frontières ont cessé de coïncider avec les frontières des entreprises elles-mêmes. Les cabinets ont commencé à regrouper des dizaines d'entreprises qui ont acquis une indépendance considérable dans la mise en œuvre de bon nombre de leurs fonctions, principalement dans le domaine de la gestion courante. Désormais, les divisions de l'entreprise, qui sont principalement des entreprises, peuvent être dispersées dans tout le pays et dans un certain nombre d'autres pays.
La structure d'une grande entreprise ne peut plus être construite sur un principe fonctionnel, même si ce dernier reste valable pour ses entreprises constituantes. Les grands principes en étaient différents : territorial, marché, produit, innovant, dans lequel les entreprises, tout en conservant une structure fonctionnelle en elles-mêmes, acquièrent une « spécialisation » au sein de l'entreprise dans l'un des zones répertoriées. Nous aborderons ces principes lors de l'examen des types de structures organisationnelles.
Autres principes de structuration. Ceux-ci inclus:
quantitatif;
temporel;
technologique;
professionnel;
pour les grands objectifs stratégiques.
Principe quantitatif de structuration. Son essence réside dans le fait que les divisions de l'organisation sont créées en fonction du nombre d'employés nécessaires pour effectuer une tâche particulière. Selon ce principe, des unités de l'armée sont construites, et il est également applicable dans les organisations liées à la mise en œuvre d'activités simples (chargement et déchargement, travail agricole, etc.).
Principe temporaire de structuration. Elle est utilisée à des niveaux inférieurs et se manifeste par le fait que des divisions, fondées sur des raisons économiques ou techniques, unissent des personnes qui sont employées en même temps. A titre d'exemple, on peut citer des équipes travaillant sur une base de rotation, lorsque, ayant travaillé la période prescrite sur le lieu de déploiement, elles retournent à leur lieu de résidence permanente, étant complètement remplacées par de nouvelles. C'est ainsi que fonctionnent les gisements de pétrole et de gaz de la Sibérie occidentale, les équipages des navires de pêche, etc.
Principe technologique de structuration. Il est utilisé au niveau le plus bas dans les organisations de fabrication, lorsque la subdivision est basée sur une technologie finie (tournage, fraisage, etc. traitement d'une pièce).
Principe professionnel de structuration. C'est essentiellement proche du principe technologique, mais les gens sont unis ici non pas par la technologie de production, mais par un métier commun. Conformément à ce principe, par exemple, des départements sont créés dans les établissements d'enseignement supérieur.
Le principe de structuration selon les grands objectifs stratégiques. Il peut être utilisé pour des organisations multidisciplinaires, en particulier celles opérant dans le domaine de l'innovation, et en supposant que les unités dirigeantes sont créées conformément aux objectifs stratégiques.
7.3. Structure d'un système (de production) géré
La structuration de l'entreprise commence par le système de production et prévoit les questions fondamentales suivantes qui doivent être traitées lors de la construction de ce bloc :
la hiérarchie de la production, qui détermine la gradation (les niveaux) de structuration ;
unités structurelles Système de production(entreprise, bâtiment, atelier, site de production, lieu de travail) ;
options pour classer la structure du système de production (structure à deux, trois et quatre étapes);
principes de construction des sites de production et des ateliers ;
la construction, ainsi que les principales (produisant des produits à côté), les unités auxiliaires et de service;
construire des unités de la sphère sociale.
La structure du système de production est appelée différemment (Fig. 7.3.1).
Riz. 7.3.1.
Tous les noms indiqués reflètent l'essence du concept, cependant, le terme «production organisationnelle» doit être considéré comme le plus complet et le plus représentatif, car un tel nom pour la structure indique qu'il s'agit d'une structure organisationnelle qui reflète la structure de sa production.
Structure organisationnelle et de production- c'est la composition et la taille des unités de production (magasins, sections, services, etc.), leur ratio, les formes de construction et d'interconnexion.
Il faut garder à l'esprit que la structure organisationnelle et de production ne comprend que des unités de production (principales, auxiliaires, de service). Les subdivisions de la sphère sociale sont non productives (bien que fournissant des services aux salariés de l'entreprise) et sont incluses dans la structure générale de l'entreprise. En fixant les limites de la structure organisationnelle et de production, le rôle de la production dans la vie d'une entreprise dans la production de produits compétitifs est renforcé.
La structure organisationnelle et de production est une forme d'existence du processus de production (mise en œuvre des fonctions de production). Sans une telle structure, il serait impossible que le processus de production se déroule dans le temps et dans l'espace, qu'il passe par les étapes déterminées par la coopération (approvisionnement, transformation, assemblage, essais, ou autres dans diverses branches de l'économie nationale).
Facteurs déterminant la structure organisationnelle et de production. La structuration du système de production est à la base de la construction d'une organisation, de sorte que les managers accordent une attention particulière à la structure de production, en travaillant à travers diverses options pour le modèle de structure organisationnelle et de production. Du choix d'une option plus économique de ce dernier dépend l'efficacité de l'entreprise et sa compétitivité.
La structure du système de production est affectée à la fois par l'environnement externe et interne, le développement des forces productives et des relations de production, l'état socio-économique et politique de la société. Les principaux facteurs influençant la formation de la structure organisationnelle et de production sont les suivants:
usine (ses types, dimensions, poids, conception, propriétés de consommation, exigences de production et de fonctionnement);
objet de travail (matière première, matériau, billette, produit semi-fini, unité, unité, substance, etc.);
moyens de travail (équipements, machines, mécanismes, appareils);
travail lui-même – ressource humaine (exigences relatives à la qualification des artistes interprètes processus de travail, l'état du marché du travail, etc.) ;
bâtiments et constructions (besoin, type de bâtiments, disposition, zonage, etc.) ;
communication (état et longueur des lignes de transport, leurs types, voies d'accès) ;
entrepôts (la nécessité, l'équipement et l'emplacement sur le territoire de l'entreprise);
coopération de production (externes et internes, le nombre de personnes impliquées dans la production produits d'organisations, leur géographie, le nombre de divisions internes associées à la fabrication d'un même produit) ;
lieu d'affaires (dans un quartier résidentiel, très éloigné de celui-ci, éloignement des pôles de transports) ;
Technologie de production (écologique, polluant, innovant) ;
type de fabrication (unique, en série, en masse);
nature du processus de production (à cycle technologique complet ou incomplet, manuel, mécanisé, automatisé) ;
forme de spécialisation des unités de production (technologique, thématique, mixte) ;
stratégie de développement et de rééquipement de la production (nouveaux types de produits, nouveaux équipements et technologies) ;
échelle et territoire de l'entreprise (dimensions en termes de production ou de nombre d'employés, un ou plusieurs territoires à l'intérieur du pays et à l'étranger).
Les facteurs énumérés témoignent de la variété des tâches complexes à résoudre lors de la conception d'une structure organisationnelle et de production. La structuration d'une entreprise est toujours multivariée, elle implique un ensemble de structures alternatives et le choix de la meilleure option (optimale). Le critère d'optimalité lors du choix d'une structure organisationnelle et de production alternative peut être :
coûts minimaux des ressources (matériel, main-d'œuvre, énergie, financier);
degré de sécurité environnementale;
compétitivité;
image de l'entreprise (société).
Structure par étapes du système de production. Le premier est dû à la hiérarchie de production, qui a des options, c'est-à-dire un nombre différent d'étapes (niveaux) au sein d'une entreprise particulière. Le système de production d'une entreprise individuelle peut comporter jusqu'à quatre étapes, qui servent de base à la conception de la structure organisationnelle et de production et de la structure de gestion.
Selon le nombre d'étapes dans la hiérarchie de production, la structure organisationnelle et de production peut être, comme dans la Fig. 7.3.2.
Riz. 7.3.2.
Avec une structure de production en quatre étapes, en plus des ateliers et des sites de production, une étape supplémentaire est introduite - le bâtiment (production). Le bâtiment regroupe généralement plusieurs ateliers interconnectés (ou du même type) situés, en règle générale, dans un même bâtiment.
Types de structures d'organisation et de production. Il est possible de classer ces ouvrages selon différents critères (tableau 7.3.1.).
Tableau 7.3.1
|
Panneau de classement |
Type de structure organisationnelle et de production |
|
Unité structurelle |
Corps, magasin, enceinte |
|
Forme de spécialisation des unités |
Technologique, sujet, mixte (combiné) |
|
Concentration des divisions sur la production d'un type de produit |
Épicerie |
|
Orientation des rayons vers le consommateur |
Marché |
|
Orientation de toutes les divisions vers la région |
Territorial |
Les trois derniers types de structures d'organisation et de production ont reçu le nom général – divisionnaire (du latin divisio - division). Une caractéristique de la structure de production, construite sur la base du principe divisionnaire, est l'autonomie importante de ses unités constitutives, chacune pouvant avoir le droit d'une personne morale. Des liens financiers, de production, d'information et autres étroits sont créés entre ces divisions. Selon le principe divisionnaire, les entreprises sont le plus souvent construites, qui comprennent plusieurs entreprises indépendantes.
À la structure du produit les entreprises (subdivisions) qui y sont incluses sont presque entièrement concentrées sur la production d'un seul type de produit pour tous les territoires et tous les types de consommateurs. Cette approche permet la spécialisation maximale de la production, et par conséquent, augmente considérablement son efficacité et sa qualité.
À structure du marché les entreprises (divisions) de l'entreprise se concentrent sur la production de produits pour un certain groupe de clients. Par exemple, l'édition combine produire de la littérature pour adultes, de la littérature pour la jeunesse, des manuels pour les écoles supérieures et secondaires. Chacune de ces divisions se concentre sur le sien acheteur et fonctionne comme une société pratiquement indépendante. Par conséquent, chacun d'eux a son propre 1) service éditorial ; 2) département du marketing et des finances ; 3) département de production.
Utiliser activement structure organisationnelle, banques commerciales orientées vers le consommateur. Les principaux groupes utilisant leurs services sont :
Clients particuliers (particuliers);
Entreprises, organisations;
Banques correspondantes (autres banques) ;
Organismes financiers internationaux.
Dans la structure territoriale, chacune des entreprises (subdivisions) incluses dans l'entreprise produit l'ensemble des types de profils de produits ou de services dans sa région. Un exemple de telles structures est un réseau de complexes de services aux consommateurs, de bureaux de poste, etc.
Construction d'unités auxiliaires et de service. Le principe directeur de structuration de la production auxiliaire et de service est toujours fonctionnel, correspondant aux orientations de l'entreprise. Ces types de production représentent une infrastructure de production composée d'ateliers et de sites pour la fabrication et la réparation d'outillages et d'équipements, la réparation d'équipements, la fabrication de pièces détachées, la fabrication de moyens de mécanisation des processus de production et la production de tous types d'énergie , ainsi que des unités engagées dans la maintenance continue de la production principale.
Les subdivisions internes des magasins auxiliaires, ainsi que les principales, peuvent être construites selon le principe technologique, sujet ou combiné.
Principe technologique signifie que la division effectue plusieurs opérations (technologies) sur une large gamme de produits.
Les lotissements construits selon le principe du sujet produisent un produit fini (assemblage, assemblage).
Principe combiné la structuration signifie que l'atelier peut avoir des divisions « technologiques » et « thématiques ».
La construction des unités d'infrastructures de production dépend également de la forme d'organisation du service principal de production (centralisé, décentralisé, mixte).
Avec une forme de service centralisée, l'entreprise crée des ateliers spécialisés pour la réparation de tous types d'équipements et d'outillages. Avec cette option de maintenance, des subdivisions pour la réparation du matériel et de l'outillage ne sont pas créées dans les ateliers principaux.
Dans une forme de service décentralisée, des subdivisions sont créées dans tous les ateliers de la production principale et auxiliaire pour effectuer tous types de réparation de matériel et d'outillage. Cette option de service est inefficace et peu courante.
Avec une forme de service mixte, les unités de soutien d'atelier effectuent de petites et moyennes réparations et l'entretien de l'équipement et de l'outillage, et révision les techniciens effectuent des ateliers spécialisés.
7.4. Structure du système de contrôle
La structuration du système de gestion (construction de l'appareil de gestion) est la prochaine étape dans la construction d'une entreprise, lorsque le système de production a déjà été construit, les divisions de production et de non-production ont été formées. On parle maintenant d'unités de gestion des bâtiments. Ce faisant, il faudra répondre aux questions suivantes :
1) combien d'unités de gestion seront nécessaires ;
2) quel profil ils auront ;
3) comment construire des unités ;
4) quelle sera la hiérarchie du système de contrôle.
Le nombre d'unités de gestion détermine les objets de gestion, dont nous savons déjà beaucoup, même s'il n'est pas inutile de rappeler une fois de plus qu'ils sont :
unités de production (et hors production) (personnes, équipes);
sphères (types) d'activité;
choses (objets et moyens de travail).
La structuration du système de production peut résoudre le problème de la construction de ses divisions, en tenant compte de la hiérarchie de la production, en leur attribuant certains travaux (processus) conformément à la spécialisation établie des divisions et à une gamme de produits fixe, ainsi qu'en déterminant le besoin pour les machines et la technologie permettant d'effectuer des processus de production partiels. Ces tâches sont généralement résolues par des instituts ou des entreprises de conception spécialisés.
Le système de production conçu avec de nombreuses cellules (comme les nids d'abeilles d'une ruche) ne commencera à fonctionner (produire des produits, fournir des services) et à apporter des bénéfices à l'entreprise (comme les abeilles) que lorsque les organes de gestion formés (unités de gestion) assureront la production. des cellules avec tout le nécessaire (travailleurs qualifiés, technologie, objets de travail, énergie, etc.).
Les personnes et les choses en tant qu'objets de contrôle sont les principaux composants des unités de production, le contenu principal de celles-ci et agissent comme une cellule de fonctionnement (productrice ou de service) du système de production. Par conséquent, lors de la décision sur le nombre d'unités de gestion (liens), il est nécessaire de prendre en compte le nombre de différentes unités de production qui doivent être gérées.
Une autre ligne directrice importante pour déterminer le nombre d'unités de gestion est le nombre de domaines (types) de production et d'activités économiques ou de domaines d'activité de l'organisation. Par conséquent, pour trancher cette question, deux critères peuvent être utilisés (Fig. 7.4.1):
Riz. 7.4.1.
Les domaines d'activité de l'entreprise déterminent également le profil (spécialisation) des unités de gestion (divisions). Ainsi, pour résoudre les problèmes de personnel, un service du personnel est créé, pour résoudre les problèmes d'approvisionnement de la production - un service d'approvisionnement matériel et technique, etc. Pour gérer chaque domaine d'activité, son propre organisme (service) est créé.
Le principe fonctionnel est mis à la base de la structuration du système de contrôle. Cela signifie que chaque unité de gestion (service des approvisionnements, service du personnel, service du travail et des salaires, etc.) est dotée d'une fonction spécifique complexe pour gérer un certain type d'activité. Une unité de gestion est construite selon une chaîne logique : type d'activité - une fonction spécifique → un organe de gestion. Ce principe a été abordé dans le sujet précédent.
Le système de contrôle copie la hiérarchie du système de production, c'est-à-dire qu'il comporte autant d'étapes (niveaux) que la dernière. Et à chaque niveau hiérarchique du système de production, un organe de gestion est construit (créé).
Ainsi, la structuration des systèmes considérés passe par une structuration verticale et horizontale. Considérez le schéma de la structure verticale (Fig. 7.4.2.):
Riz. 7.4.2.
La structure horizontale du système de contrôle ressemblera à ceci (Fig. 7.4.3.):
Riz. 7.4.3
A chaque étape de la hiérarchie de production, des unités de gestion (liens, interprètes individuels) sont construites : , ▲, . L'appareil du directeur est composé de départements et de services, l'appareil du chef d'atelier est composé de bureaux et de groupes, et l'appareil du maître est composé d'interprètes individuels. Le nombre d'appareils administratifs selon les niveaux de la hiérarchie dépend de la taille de l'entreprise. Il peut être arbitrairement grand et arbitrairement petit.
Le concept de la structure du système de contrôle. C'est ce qu'on appelle la structure de gestion organisationnelle (OSU).
La structure organisationnelle de la gestion est un ensemble de liens de gestion et de niveaux de gestion, leur subordination et leur interconnexion.
La structure organisationnelle de la gestion trouve une expression spécifique dans les éléments suivants :
schéma de structure ;
dotation en personnel et composition des employés par unités, départements, services, secteurs ;
un système de subordination et d'interconnexion entre les liens et les employés individuels verticalement (hiérarchie managériale) ;
documents réglementaires d'organisation, dispositions sur les subdivisions, descriptions de poste des employés, etc.
La structure organisationnelle de la gestion agit comme une forme d'existence du processus de gestion ou une forme de mise en œuvre des fonctions de gestion. Les fonctions et la structure de la gestion sont deux aspects inextricablement liés et interdépendants d'un tout unique - l'organisation du système de gestion et l'acte respectivement comme contenu et forme du système (Fig. 7.4.4.).
Riz. 7.4.4.
Unités structurelles de la structure organisationnelle de la gestion. Ceux-ci inclus:
Un lien (organe directeur) est une cellule distincte avec des fonctions de contrôle strictement définies.
Les liens de gestion sont divisés en linéaires et fonctionnels.
Les liaisons linéaires (corps linéaires) sont des parties de production administrativement séparées qui réalisent une gestion intégrée de la production directe. Ceux-ci inclus:
Associations de producteurs ;
Entreprises;
Parcelles.
Liens fonctionnels(organes fonctionnels) sont des parties administrativement distinctes de l'appareil de gestion qui mettent en œuvre une ou plusieurs fonctions de gestion de la production. Ceux-ci inclus:
comités;
le management;
Secteurs ;
Les maillons de ligne sont directement responsables de la libération des produits établis par le plan ou des services fournis.
Les unités fonctionnelles fournissent une assistance linéaire dans la gestion de la production et des activités économiques.
Étape (niveau) de contrôle – c'est un ensemble de liens de gestion à un certain niveau de la hiérarchie de gestion.
Types de structures de gestion. Ceux-ci inclus:
1) linéaire ;
2) fonctionnel ;
3) linéaire-fonctionnelle ;
4) matrice ;
5) structures flexibles.
Structure de contrôle linéaire. Elle se caractérise par le fait qu'à la tête de l'unité de production se trouve un dirigeant individuel qui exerce seul la direction des salariés subalternes et se concentre entre ses mains tout fonctions de contrôle. Le chef lui-même, à son tour, est subordonné au chef supérieur. Sur cette base, une hiérarchie des responsables de ce système de management est créée : contremaître chef d'atelier directeur de l'entreprise (Fig. 7.4.5.).
Riz. 7.4.5.
La structure de gestion linéaire a ses avantages et ses inconvénients.
Avantages :
1) unité et clarté de l'administration ;
2) la cohérence des actions des artistes interprètes ou exécutants ;
3) efficacité dans la prise de décision ;
4) responsabilité personnelle du chef pour les résultats finaux des activités de son unité.
Désavantages:
1) des exigences élevées pour le leader, qui doit être parfaitement préparé pour assurer un leadership efficace dans toutes les fonctions de gestion,
2) manque de liens pour la planification et la préparation des décisions ;
3) surcharge d'informations, nombreux contacts avec les structures subordonnées, supérieures et apparentées ;
4) concentration du pouvoir des managers.
Dans les structures hiérarchiques, chaque subordonné a une patron, et chaque patron a plusieurs subordonnés. Une telle structure se justifie dans des conditions de production simple en l'absence de liens de coopération étendus entre les entreprises
Structure de gestion fonctionnelle. Le truc c'est :
1) il y a une spécialisation de l'exercice des fonctions de gestion individuelles,
2) pour leur mise en œuvre, des divisions spéciales de l'appareil administratif (ou des exécuteurs fonctionnels individuels) sont attribuées,
3) la mise en œuvre des instructions de l'organe fonctionnel relevant de sa compétence est obligatoire pour les unités de production.
L'organisation fonctionnelle de la direction existe parallèlement à l'organisation linéaire, c'est-à-dire qu'une double subordination est créée pour les artistes interprètes (Fig. 7.4.6.).
Figure 7.4.6.
La structure de gestion fonctionnelle, comme la structure linéaire, a ses avantages et ses inconvénients.
Avantages :
1) haute compétence des spécialistes chargés de la mise en œuvre de fonctions spécifiques,
2) libération des supérieurs hiérarchiques de la résolution de certains problèmes particuliers,
3) élimination des doublons et du parallélisme dans l'exercice des fonctions de direction,
4) réduire le besoin de généralistes.
Désavantages:
1) intérêt excessif pour la mise en œuvre des buts et objectifs de "leurs" unités ;
2) difficultés à maintenir des relations constantes entre les différents services fonctionnels ;
3) manifestation de tendances à une centralisation excessive ;
4) durée des procédures de prise de décision ;
5) une forme d'organisation relativement figée qui ne répond guère aux changements.
Les défauts de la structure de gestion linéaire et fonctionnelle sont largement éliminés par la structure fonctionnelle linéaire.
Structure de gestion linéaire-fonctionnelle. Avec cette structure :
1) nomination de services fonctionnels - préparation de données pour les responsables hiérarchiques afin de résoudre avec compétence les tâches de production ou de gestion émergentes ;
2) les recommandations des organes fonctionnels ne deviennent obligatoires pour l'exécution des unités de production concernées qu'après leur approbation par le supérieur hiérarchique, sous la subordination duquel se trouvent à la fois les unités de production et les organes fonctionnels ;
3) les organes fonctionnels n'ont pas le droit de donner indépendamment des ordres aux unités de production (Fig. 7.4.7.).
Riz. 7.4.7.
La structure linéaire fonctionnelle a aussi ses avantages et ses inconvénients.
Avantages :
1) une préparation plus approfondie des décisions et des plans liés à la spécialisation des employés ;
2) la libération des cadres supérieurs de l'analyse approfondie des problèmes.
Désavantages:
1) manque de relations étroites et d'interaction horizontale entre les unités de production ;
2) responsabilité insuffisamment claire des organes fonctionnels, puisque, en règle générale, celui qui prépare la décision ne participe pas à sa mise en œuvre.
Structure de contrôle matricielle. Il existe dans la structure fonctionnelle linéaire principale et est utilisé pour résoudre des programmes ciblés pour la création de nouveaux types de produits dans court instant. Les programmes (projets) sont gérés par des gestionnaires spécialement nommés qui sont chargés de coordonner toutes les communications dans le cadre du programme et d'atteindre ses objectifs en temps opportun.
Le chef de projet est doté d'une autorité, toutes les ressources nécessaires lui sont allouées, et il complète le personnel intérimaire des unités fonctionnelles du profil requis (concepteurs, technologues, économistes, etc.). Dans le même temps, les spécialistes sélectionnés pour les travaux de conception relèvent du supérieur hiérarchique et en même temps du chef de projet (Fig. 7.4.8)
Riz. 7.4.8.
R l - supérieur hiérarchique ; RP - chef de projet ; FZ - liens fonctionnels ; La CRF est un groupe de travailleurs fonctionnels, subordonné opérationnellement au chef de projet, avec des conseils méthodologiques du service fonctionnel.
Toutes les structures organisationnelles selon le mécanisme de fonctionnement et d'interaction entre les éléments individuels sont divisées en mécanistes et organiques. Les mécanistes se caractérisent par des relations internes sans ambiguïté et une réglementation stricte de presque tous les aspects de l'activité, ce qui leur permet de fonctionner comme n'importe quel appareil technique, par exemple une montre. De telles structures sont basées sur le modèle de la "bureaucratie rationnelle", qui a été créé par l'éminent sociologue occidental de la première moitié du XXe siècle. Max Weber.
Les structures organiques se caractérisent par des frontières floues, une grande indépendance des liens individuels, une faible hiérarchie et la prédominance des relations informelles. Tout cela donne aux structures organisationnelles une plus grande flexibilité et crée des incitations supplémentaires au travail parmi les membres de l'organisation par rapport aux structures mécanistes. Les structures organiques prédominent dans les domaines d'activité liés aux processus d'innovation, à la recherche scientifique, au développement et à la mise en œuvre de leurs résultats.
Organique comprennent la flexion e structures de gestion. Leur essence réside dans la capacité de changer facilement, de reconstruire en fonction de nouveaux buts, objectifs, ressources. Les structures flexibles (pour un projet, pour un produit, etc.) sont temporaires, après avoir résolu un problème particulier, elles sont dissoutes.
Facteurs affectant la structure de gouvernance. La structure organisationnelle de la gestion est influencée par de nombreux facteurs qui doivent être pris en compte lors de son élaboration. Considérez les facteurs internes et externes.
Facteurs internes. Ceux-ci inclus:
1) un groupe de facteurs techniques (la gamme ou la gamme de produits, l'échelle et la complexité de la production, le niveau de mécanisation et d'automatisation de la production et de la gestion, etc.);
2) un groupe de facteurs organisationnels :
type de production;
Structure organisationnelle et de production ;
La nature de la spécialisation et de la coopération dans la production ;
Degré de centralisation des fonctions de gestion ;
Forme organisationnelle et juridique de l'entreprise, etc. ;
3) un ensemble de facteurs économiques :
Relations d'autosuffisance (le degré d'indépendance économique et de gestion);
Système de planification et d'évaluation des activités de travail individuel et collectif ;
Le système d'incitations matérielles pour les employés, etc.;
4) un ensemble de facteurs socio-psychologiques :
Caractéristiques sociales générales de l'équipe et de sa structure ;
Relations sociales dans l'équipe;
Relations interpersonnelles ;
Situations conflictuelles, etc.
Facteurs externes. Ceux-ci inclus:
1) localisation territoriale d'une entreprise (entreprise) - dans un ou plusieurs territoires à l'intérieur du pays et à l'étranger;
2) le volume et la nature de la coopération externe ;
3) localisation de l'entreprise (éloignement de la zone résidentielle, nœuds de transport);
4) conditions climatiques, etc.
7.5. Conception de la structure organisationnelle de la gestion
Il n'y a pas une telle structure de gestion qui resterait toujours acceptable. Les faiblesses structurelles réduisent la performance de l'organisation. Ils peuvent être repérés par des signes tels que :
Faible motivation et mauvais moral ;
Décisions tardives et mal conçues ;
Conflits et manque de coordination ;
Augmentation des coûts ;
réponse inadéquate à l'évolution des circonstances.
La décision de concevoir une structure de gestion organisationnelle est prise lorsque la structure actuelle est inefficace. Dans le processus de conception, la tâche consiste à créer une telle structure de gestion qui refléterait le plus pleinement les buts et les objectifs de l'organisation, c'est-à-dire que la structure nouvellement créée permet à l'organisation de répartir et de diriger efficacement et efficacement les efforts de ses employés et ainsi d'atteindre des performances élevées.
Exigences pour la structure de gestion. Citons les principaux :
1. Optimalité. La structure est reconnue comme optimale si des liens rationnels sont établis entre les liens et les niveaux de gestion à tous les niveaux avec le plus petit nombre de niveaux de gestion.
2. Efficacité. L'essence de cette exigence est que pendant la période allant de la décision à son utilisation dans le système contrôlé, des changements négatifs irréversibles n'ont pas le temps de se produire, rendant inutile la mise en œuvre des décisions prises.
3. Fiabilité. La structure organisationnelle de la gestion doit garantir la fiabilité du transfert d'informations, empêcher la distorsion des gestionnaires, des commandes et des autres données transmises et assurer une communication ininterrompue dans le système de contrôle.
4. Rentabilité. La tâche est de s'assurer que l'effet souhaité de la gestion est atteint à un coût minimal pour l'appareil administratif.
5. Flexibilité. La capacité de changer en fonction des changements de l'environnement externe.
6. Durabilité. L'invariabilité des principales propriétés de la structure de contrôle sous diverses influences externes, l'intégrité du fonctionnement du système de contrôle et de ses éléments.
Il y a trois étapes dans le processus de conception des structures organisationnelles :
Analytique (étude des pratiques existantes et des exigences pour la construction d'une structure organisationnelle);
Conception (conception de la structure de gestion);
Organisationnel (organisation de la mise en œuvre de la structure organisationnelle conçue).
Principes de conception. La perfection de la structure organisationnelle de la gestion dépend en grande partie de la mesure dans laquelle les principes de conception ont été observés lors de sa construction.
Ceux-ci inclus:
Un nombre opportun de liens de gestion et la réduction maximale du temps de transmission de l'information du top manager à l'exécuteur direct ;
Séparation claire parties constitutives structure organisationnelle (composition de ses divisions, flux d'informations, etc.);
Assurer la capacité de réagir rapidement aux changements dans le système géré ;
Donner le pouvoir de résoudre les problèmes à l'unité qui a le plus d'informations sur le problème.
Le processus de conception d'une structure de gouvernance comprend trois étapes principales.
La première étape est l'analyse de la structure organisationnelle. L'analyse de la structure de gestion actuelle vise à établir dans quelle mesure elle répond aux exigences de l'organisation. En d'autres termes, quelle est la rationalité de la structure de gestion en termes de critères établis qui caractérisent sa qualité.
Les critères d'évaluation comprennent :
Principes de gestion – la relation entre centralisation et décentralisation (combien et quelles décisions sont prises au niveau inférieur ? Quelles sont leurs conséquences ? Quelle est la part des fonctions de contrôle à chaque niveau de gestion ?) ;
L'appareil de gestion est le regroupement de services, la modification des relations entre eux, la répartition des pouvoirs et des responsabilités, la révision de la composition professionnelle et des qualifications des gestionnaires et des spécialistes, l'identification des liens inutiles et la séparation de certains liens en services indépendants, la création de liens pour les relations avec les firmes (entreprises ), etc. d. ;
Fonctions de gestion - renforcement de la planification stratégique (ajustement du "plan d'entreprise"), renforcement du contrôle de la qualité des produits, modification des approches de la motivation du travail, séparation des fonctions de développement des fonctions d'exécution, identification de la portée réelle des travaux et des opérations pour la mise en œuvre des fonctions de gestion, etc. .;
Activité économique – changement dans le processus technologique, rééquipement technique de l'entreprise, approfondissement de la coopération interentreprises, etc.
À la suite de l'analyse, il est possible d'identifier des "goulots d'étranglement" dans les activités de l'organisation. Cela peut être un lien important de gestion, un parallélisme dans le travail, un retard dans le développement de la structure organisationnelle de la gestion par rapport aux changements en cours dans l'environnement externe, l'incompétence des gestionnaires et des spécialistes, etc.
La deuxième étape est la conception des structures organisationnelles. Les approches méthodologiques de la conception de la structure organisationnelle de la gestion peuvent être divisées en quatre groupes:
1) méthode d'analogie - implique l'utilisation de l'expérience dans la conception de structures de gestion dans des organisations similaires ;
2) méthode experte - sur la base de l'étude des propositions d'experts-spécialistes. Ils peuvent (selon les tâches définies) soit concevoir eux-mêmes des options pour la structure de gestion, soit évaluer (examiner) les structures développées par les concepteurs ;
3) structuration des objectifs prévoit le développement d'un système d'objectifs organisationnels et sa combinaison ultérieure avec la structure en cours de développement. Dans ce cas, la structure organisationnelle de la gestion est construite sur la base d'une approche systématique, qui se manifeste sous la forme de descriptions graphiques de cette structure avec une analyse qualitative et quantitative et une justification des options pour sa construction et son fonctionnement ;
4) méthode de modélisation organisationnelle- vous permet de formuler clairement des critères d'évaluation du degré de rationalité des décisions organisationnelles. Son essence est de développer des descriptions formelles mathématiques, graphiques ou automatiques de la répartition des pouvoirs et des responsabilités dans l'organisation.
Nous pouvons suggérer la séquence d'étapes suivante lors de l'élaboration d'une structure de gestion organisationnelle :
Le choix de la variante la plus efficace de la structure organisationnelle et de production.
définition tailles optimales et le nombre de subdivisions de la production principale, leur spécialisation.
Détermination des tailles et des unités optimales de production auxiliaire et de service.
Le choix du type et l'élaboration d'un projet de schéma de la structure organisationnelle de la gestion.
Détermination du nombre d'étapes requis.
Etablissement de la liste et du contenu des fonctions spécifiques de gestion.
Conception du personnel de ligne de l'appareil de contrôle.
Déterminer l'étendue des travaux et le nombre d'employés requis pour chaque fonction de gestion spécifique.
Répartition des effectifs du personnel fonctionnel par degrés d'encadrement.
Formation divisions structurelles et les liens de l'appareil de gestion en fonction de leur spécialisation et des activités de l'entreprise (interprètes, groupes, départements, services) et d'autres conditions.
Elaboration de réglementations sur les divisions, liaisons, les descriptions d'emploi, leur discussion et leur approbation.
Calcul des indicateurs l'efficacité économique structure de gestion projetée.
Mise en place de la subordination, communication et élaboration d'un schéma pour le projet de la structure de gestion.
La troisième étape est l'évaluation de l'efficacité des structures de gestion organisationnelle.
Le degré de perfection des structures organisationnelles se manifeste dans la rapidité du système de gestion de la production et dans les résultats finaux élevés de l'entreprise
L'évaluation de l'efficacité de la gestion peut être faite en fonction du niveau d'exécution des tâches, de la fiabilité et de l'organisation du système de gestion, de la rapidité et de l'optimalité des décisions de gestion.Pour évaluer l'efficacité de la structure de gestion, des coefficients (indicateurs) peuvent être utilisés :
1) taux d'efficacité, déterminé par la formule
Pour euh =E r /Z y , (7.5.1)
où E r – effet annuel obtenu du fonctionnement de la structure de gestion, mille roubles; O à – frais de gestion, milliers de roubles
2) coefficient d'efficacité de gestion, déterminé par la forme
, (7.5.2.)
où Q y – frais de gestion, mille roubles, L état d'urgence – la part du nombre de cadres dans le nombre total de salariés ; F m – le rendement du capital (le coût du capital fixe et du fonds de roulement par employé) ; E de – rendement du capital (coût de production par unité d'actif fixe).
En fin de compte, tout le travail de conception de la structure de gestion revient à élaborer des orientations pour son amélioration, qui est l'un des moyens les plus importants d'accroître l'efficacité des activités de gestion.
7.6. Structure organisationnelle de l'entreprise
Nous avons successivement examiné les structures du système contrôlé (de production) et du système de contrôle qui, du point de vue de la cybernétique, font partie de l'entreprise en tant que système de contrôle. Maintenant, nous devons combiner les deux structures (structure organisationnelle de production et structure organisationnelle de gestion) en un seul ensemble (Fig. 7.6.1.) :
Riz. 7.6.1.
Structure organisationnelle de l'entreprise - c'est une synthèse de la structure de production et de la structure de gestion.
Le système de production a plusieurs structures qui sont formées aux niveaux (étapes) de la production et ont leurs propres caractéristiques distinctives. Par exemple, la structure organisationnelle et de production d'un atelier se compose de sites de production, et la structure organisationnelle et de production des sections se compose de lieux de travail des exécutants du processus de travail.
Le système de contrôle, qui reflète la structuration de la production, est également caractérisé par une pluralité de structures qui assurent la gestion des objets à différents niveaux du système hiérarchique. Ainsi, le magasin (et d'ailleurs chaque magasin séparément) a sa propre structure de gestion organisationnelle, qui n'est pas du tout similaire à la structure de gestion qui zone de production.
Schéma de la structure organisationnelle. La structure de l'organisation et de ses parties (éléments) est décrite par un «langage de schéma», qui sert de moyen visuel de refléter sur papier toutes les cellules structurelles (liens, divisions), les niveaux de la hiérarchie de production (et de gestion) et la subordination liens.
Il existe deux types de telles connexions :
Connexion linéaire ;
lien fonctionnel.
Le canal de communication linéaire est au service des supérieurs hiérarchiques (directeur, ses adjoints, chefs d'ateliers, chefs de production, contremaîtres). Ce canal (ligne) assure une communication directe et en retour Le canal de communication fonctionnel s'adresse aux responsables fonctionnels (responsables de services, départements, secteurs, etc.) et aux spécialistes (technologues, designers, économistes, juristes, etc.).
La construction d'un diagramme de structure organisationnelle n'est toujours pas strictement réglementée et il existe donc différentes figures de diagramme à la fois dans une image verticale (plus compacte) et dans une image horizontale (étirée). Cependant, le schéma de structure doit clairement refléter les étapes (niveaux) de production et de gestion avec les liens (cellules) situés dessus.Dans la plupart des cas, la structure organisationnelle d'une entreprise a une structure à trois niveaux (Fig. 7.6.2. ):
Riz. 7.6.2.
Pour fournir une représentation schématique de la structure organisationnelle de l'entreprise, vous pouvez proposer une sorte de mise en page composée de lignes sur lesquelles se trouvent des liens, des divisions, des cellules:
L'élaboration d'un schéma de la structure organisationnelle d'une entreprise est un processus créatif qui présente certaines difficultés techniques lorsqu'il s'agit d'une grande entreprise avec des centaines de divisions, des liens qui doivent être placés sur le schéma dans le respect des règles indiquées. Le plus souvent, dans ce cas, le schéma montre la structure de gestion au plus haut niveau (directeur, ses adjoints, services de spécialistes en chef, départements, bureaux) et désigne une ligne d'ateliers sans déployer leur structure, dont un schéma est dressé dans chaque atelier.
Pour une petite entreprise, l'élaboration d'un organigramme n'est pas une difficulté technique. Un tel diagramme montre généralement tous, sans exception, les divisions, les liens, les cellules qui prennent place dans l'entreprise, dans le respect des règles de leur présentation sur le diagramme de structure organisationnelle (lignes de rupture, étapes, connexions linéaires et fonctionnelles). Le schéma de la structure organisationnelle de l'entreprise représente non seulement une image claire de sa structure, mais constitue également l'objet le plus important d'étude, d'analyse et de rationalisation de la structure actuelle.
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Selon les dernières avancées de la théorie et de la pratique du management, la structure de l'organisation doit assurer la mise en œuvre de sa stratégie. Étant donné que les stratégies changent avec le temps, il est nécessaire de procéder à des changements appropriés dans les structures organisationnelles.
La catégorie "structure" reflète la structure et la forme interne du système. La connexion des éléments dans la structure est soumise à la dialectique de la relation entre la partie et le tout. La présence d'une structure est un attribut essentiel de tout bien immobilier. systèmes existants, car c'est la structure qui leur donne leur intégrité. La catégorie "structure" signifie des connexions relativement stables qui existent entre les éléments de l'organisation. La structure contribue au maintien d'un état stable du système. Concernant le système, la structure est un indicateur de son organisation.
Il existe un grand nombre de définitions de la structure organisationnelle de la gestion de la production, et elles diffèrent par le niveau de détail du sujet à l'étude. Jetons un coup d'œil à certains d'entre eux.
La structure qui affiche la synthèse des interconnexions des différents éléments qui fonctionnent pour atteindre l'objectif établi est appelée organisationnelle. Par conséquent, la structure organisationnelle de tout système est liée à la réalisation de son objectif global.
Selon une autre définition, la structure organisationnelle est la structure de l'organisation sur la base de laquelle l'entreprise est gérée. Cette construction a une expression formelle ou informelle et recouvre deux aspects :
il couvre les canaux de pouvoir et de communication entre les différents services administratifs et employés ;
informations transmises par ces canaux.
La structure organisationnelle de la gestion est également définie comme une catégorie de gestion qui reflète le côté organisationnel des relations de gestion et constitue l'unité des niveaux et des liens de gestion dans leur interconnexion.
Le lien de gestion est un organe distinct (employé) doté de fonctions de gestion, de droits pour leur mise en œuvre, d'une certaine responsabilité pour l'exercice des fonctions et l'utilisation des droits.
Niveau de gestion -- ensemble de liens de gestion à un certain niveau de la hiérarchie de gestion. Commandes diverses, combinant différents maillons, caractérisent le niveau de concentration du processus de gestion et la séquence de subordination de certains maillons à d'autres de haut en bas.
La structure organisationnelle de la gestion est également définie comme la composition, les interrelations et la subordination des unités organisationnelles (sous-sections) de l'appareil de gestion qui remplissent diverses fonctions de gestion d'une organisation (entreprise).
Selon cette définition, les principaux éléments de la structure organisationnelle de la gestion sont :
1) composition et structure des fonctions de gestion ;
2) le nombre d'employés pour la mise en œuvre de chaque fonction de gestion ;
3) professionnellement structure de qualification employés de l'appareil administratif;
4) la composition des unités structurelles indépendantes ;
5) le nombre de niveaux de gestion et la répartition des employés entre eux ;
6) liens d'information.
Par conséquent, chacune des définitions apporte une contribution significative à la compréhension de l'essence des structures organisationnelles de la gestion d'entreprise (organisation). Il est clair que plus la structure organisationnelle de la direction est parfaite, plus influence effective gestion du processus de production (prestation de services). Pour ce faire, la structure organisationnelle doit répondre à certaines exigences :
adaptabilité (la capacité de la structure organisationnelle à s'adapter aux changements qui se produisent dans l'environnement externe);
flexibilité, dynamisme (capacité à répondre clairement au changement de l'ivrogne, à l'amélioration de la technologie de production, à l'émergence d'innovations);
adéquation (conformité permanente de la structure organisationnelle avec les paramètres du système géré);
spécialisation (isolement fonctionnel des divisions structurelles, restriction et spécification du périmètre d'activité de chaque maillon managérial) ;
optimum (établissement de liens rationnels entre niveaux et liens de gestion) ;
l'efficacité (prévention des changements irréversibles du système géré lors de la prise de décision) ;
fiabilité (garantir la fiabilité de la transmission des informations ;
rapport coût-efficacité (conformité des dépenses de maintien des organes de direction avec les capacités de l'organisation ;
simplicité (facilité pour le personnel de comprendre et d'adapter cette forme de gestion et de participer à la réalisation de l'objectif de l'organisation).
La construction des structures organisationnelles est influencée par un système de facteurs qui concerne à la fois l'objet et le sujet de la gestion. Parmi les facteurs, il y a un groupe de réglementés et non réglementés, ainsi que ceux qui ont une influence directe ou indirecte. Les facteurs les plus significatifs incluent : la taille des activités de production de l'entreprise (moyenne, petite, grande) ; profil de fabrication entreprises (spécialisation dans la production d'un type de produit ou d'une large gamme de produits de différentes industries); la nature des produits fabriqués et la technologie de leur production (produits des industries extractives ou manufacturières, production de masse ou en série) ; sphère d'intérêts de l'entreprise (orientation vers le marché local, national ou étranger); l'ampleur des activités à l'étranger et les modalités de sa mise en œuvre (présence de filiales à l'étranger, notamment de production, de commercialisation, etc.) ; la nature de l'association (entreprise, groupe financier, etc.).
Chaque entreprise se compose d'industries, d'ateliers, de sites, d'exploitations agricoles, d'organismes de gestion et d'organisations au service des employés de l'entreprise. Une classification claire et l'établissement de relations entre eux permettent d'organiser raisonnablement le cours de la production et de former rationnellement la structure de l'entreprise. Distinguer entre la structure générale et la structure de production de l'entreprise.
Riz. 5.2. Structure générale de l'entreprise
La structure générale de l'entreprise est la composition des liens de production (structure de production), ainsi que des organisations de gestion de l'entreprise (structure organisationnelle) et de service aux employés, leur nombre, leur taille et le rapport entre eux en termes de taille d'occupation l'espace, le nombre d'employés et le débit (Fig. 5.2 ).
Structure de production - cela fait partie de la structure globale, en particulier, la composition des unités de production de l'entreprise (industries, ateliers, fermes), leurs relations, la procédure et les formes de coopération, le rapport du nombre travailleurs salariés, coût des équipements, surface occupée et répartition territoriale.
Sur la fig. 5.3 montre une structure de production approximative d'une entreprise de construction de machines. La structure organisationnelle, étant un dérivé de la structure de production, a à son tour un impact significatif sur celle-ci. L'amélioration de la structure organisationnelle contribue à l'amélioration de la production, à la création des conditions de sa restructuration rapide pour de nouveaux types de produits, à la réduction des coûts de maintenance des unités de production.
Riz. 5.3. Structure de production d'une entreprise de construction de machines
Dans le même temps, si la structure organisationnelle de l'entreprise est excessivement compliquée, cela complique la structure de production, c'est-à-dire conduit à la création d'ateliers, de sections, d'entrepôts parallèles redondants, à la perturbation des communications intra-usine et, finalement, à l'irrégularité de l'entreprise.
La structure de l'entreprise et la construction de ses divisions sont influencées par des facteurs de production, techniques et organisationnels.
Les plus importants d'entre eux sont la nature du processus de production et des produits, l'échelle de production, la nature et le degré de spécialisation, le degré de couverture cycle de vie des produits.
1) La nature du processus de production. Selon le stade de fabrication du produit, on distingue les ateliers et procédés suivants : approvisionnement (fonderie, forge, emboutissage, charpentes métalliques, etc.) ; transformation (mécanique, ébénisterie, thermique, galvanique, etc.) ; montage (montage nodal et général, essais, peinture des machines finies, etc.).
En fonction de la composition des matières premières consommées et de la nature, produits finis on distingue les procédés suivants: analytique (plusieurs types de produits sont obtenus à partir d'une matière première - pétrochimie, chimie du bois, chimie du coke); synthétique (de diverses sortes matières premières, un type de produit est fabriqué) ; direct (un type de produit est obtenu à partir d'un type de matière première).
2) La nature des produits fabriqués et les méthodes de leur fabrication. Conception et caractéristiques technologiques des produits et méthodes de leur fabrication
déterminer la composition des industries, des ateliers, leur taille, le chiffre d'affaires du fret et la taille du territoire de l'entreprise. Ainsi, les entreprises des industries extractives se caractérisent par une structure de production à un seul stade, tandis que les entreprises manufacturières ont une structure à plusieurs stades.
Plus le produit et la technologie de sa fabrication sont complexes, plus les relations intra-production sont diverses et plus la structure de l'entreprise est complexe.
3) L'échelle de production. Ce facteur affecte la taille des ateliers, leur nombre et leur spécialisation. Avec la croissance des volumes de production, les conditions sont créées pour l'approfondissement de la spécialisation technologique, la création d'ateliers et d'industries spécialisés dans les sujets et les détails.
4) La nature et le degré de spécialisation et de coopération. Selon les produits fabriqués par l'entreprise, il existe des entreprises spécialisées dans la production produits finis, pièces, assemblages ou ébauches. Plus le niveau de spécialisation de l'entreprise est élevé, plus conditions égales il y a moins d'unités de production de noms différents dans sa composition, c'est-à-dire structure de production simplifiée.
5) Le degré de couverture des étapes du cycle de vie des produits. Selon la mise en place du cycle recherche scientifique - production - consommation, la structure de production devient également plus compliquée.
Il convient de noter que la structure de production de l'entreprise est dynamique et ne peut être inchangée.
Les facteurs affectant la structure organisationnelle comprennent un grand nombre de critères. Il s'agit notamment de la taille des entreprises et du nombre d'activités qu'elles exercent, de l'environnement externe et interne, de l'étendue de la gérabilité, de la technologie, de la culture organisationnelle et nationale, ressources humaines, facteurs économiques.
Taille de l'organisation
Les facteurs influant sur la structure organisationnelle de la gestion comprennent la taille de l'entreprise et les types d'activités qu'elle exerce. Plus la taille de l'entreprise est grande, plus elle compte de départements, y compris les divers liens entre eux et leur contrôle. Ces facteurs influençant la structure organisationnelle de la gestion ont une grande influence sur la structure organisationnelle de la gestion.
Taille de l'entreprise comprend une combinaison des éléments suivants :
- capacité d'entreprise,
- personnel de l'entreprise,
- rendement et coûts de production,
- Possession de ressources discrétionnaires sous forme de valeurs matérielles (actifs nets).
Norme de gérabilité comme facteur de culture organisationnelle
Les facteurs influençant la structure organisationnelle de la gestion comprennent également échelle et contrôle. En général, les entreprises sont en mesure d'avoir à la fois une gamme étroite et une large gamme de gérabilité. Dans le même temps, la direction doit décider du rapport optimal entre le niveau et l'échelle de gestion, qui est associé à la division du travail et à la spécialisation des opérations individuelles.
L'impossibilité ou l'inefficacité des frontières de contrôlabilité peut entraîner une diminution de la qualité des activités dans le domaine de la gestion, y compris sa formalisation et sa bureaucratisation, et l'émergence de conflits.
Culture organisationnelle et technologie
Culture organisationnelle définit également les facteurs influençant la structure organisationnelle de la gestion de l'entreprise. La culture organisationnelle comme environnement interne entreprises a un impact significatif sur le changement et la formation de la structure de gestion.
La structure de gestion est fortement influencée par le niveau de technologie utilisé par l'entreprise. Le nombre de niveaux dans la hiérarchie de gestion, l'étendue des pouvoirs de l'équipe de gestion de premier niveau, ainsi que d'autres gestionnaires, peuvent dépendre des technologies utilisées. La technologie en tant que facteur influençant la structure organisationnelle de la gestion peut affecter non seulement celle-ci, mais également l'efficacité de l'entreprise dans son ensemble.
Environnement extérieur et culture nationale
Les caractéristiques environnement comment les facteurs influençant la structure organisationnelle de la gestion peuvent exercer une pression sur l'entreprise et influencer l'échelle de son travail et ses méthodes de production technologique.
Ces caractéristiques sont le niveau de stabilité, la complexité, la diversité du marché, son hostilité. Plus le degré de changement est élevé et plus l'environnement externe est dynamique, plus la structure organisationnelle est organique. Mais, en même temps, le fort dynamisme de l'environnement extérieur peut conduire la structure organisationnelle vers des États plus décentralisés.
Les facteurs influant sur la structure organisationnelle de la gestion comprennent également la culture nationale. La culture nationale est capable d'influencer la mentalité de la société, le système de valeurs humaines, ainsi que le style de leadership.
Facteur humain
Les facteurs qui influent sur la structure organisationnelle de la gestion comprennent bien entendu le facteur humain. La structure organisationnelle de la gestion n'est pas en mesure d'éviter l'influence du facteur humain, qui est structure sociale et les relations entre les personnes.
Par exemple, si l'entreprise ne dispose pas de suffisamment de travailleurs du niveau d'éducation (qualification) requis, une tentative de création d'une unité (poste) particulière a peu de chances de réussir, même s'il existe un besoin incontestable. Et vice versa, ils peuvent ne pas être nécessaires, mais en même temps être créés, car quelqu'un doit être attaché aux bons endroits.
Exemples de résolution de problèmes
EXEMPLE 1
| Exercer | L'efficacité de la structure organisationnelle est déterminée par les facteurs suivants : 1) Détermination des objectifs et de la stratégie de l'entreprise, |
