Carte des groupes stratégiques de concurrents sur un exemple. Analyse de l'environnement externe et interne de l'entreprise. Carte des groupes stratégiques

Les approches générales de la définition d'objectifs stratégiques sont exposées dans les travaux d'auteurs connus (Robert Kaplan, David Norton, leur activité de conseil, ainsi que le développement de la méthodologie BSC, sont présentés sur ce site : Palladium Group, Inc). Les questions d'application d'approches générales d'établissement d'objectifs dans les pratiques de gestion à l'aide de systèmes de BPM sont couvertes dans une moindre mesure. Cet article propose à la discussion certaines questions méthodologiques de l'établissement d'objectifs stratégiques et les conséquences de leur résolution à l'aide de systèmes BPM. Construction des cartes stratégiques de l'entreprise dans une version plus complète, avec une solution tâches pratiques et les cas, est pris en compte.

Il arrive que des problèmes méthodologiques non résolus ou mal résolus en matière de fixation d'objectifs et de rapports se traduisent par des procédures lourdes pour l'élaboration d'objectifs, des processus laborieux pour la collecte et le traitement des informations, dans les coûts de temps énormes des cadres supérieurs hautement rémunérés (réunions "interminables"). , dont les problèmes méthodologiques eux-mêmes ne sont pas nécessaires, mais chacun sent avec sa « peau », quelque chose ne va pas dans « ce processus ». Étant donné que la procédure de l'entreprise est approuvée par le plus haut fonctionnaire, le cadre supérieur et le cadre intermédiaire travaillent dans son cadre, à moins toutefois qu'il existe un moyen de la contourner ou de l'améliorer. Parfois, il n'y a pas de procédure.

Supposons que le processus de définition des objectifs du cycle annuel de planification d'entreprise ressemble à la figure 1. Pour plus de simplicité, nous présenterons le processus de manière élargie, sans détailler et sans liens avec les stratégies. À la 4ème étape du processus, il devient nécessaire, en raison de la méthodologie adoptée dans l'entreprise basée sur le concept d'un tableau de bord équilibré (BSC), de former une carte stratégique des objectifs au niveau de l'entreprise ( filiale, ci-après dénommé DK). Par souci de concision et d'emphase, nous n'examinerons pas toutes les étapes de cet article.

Il est proposé de discuter de la question de la formation de cartes stratégiques (SC) à l'aide de systèmes BPM et d'évaluer options possibles formation du SC en termes de facilité d'utilisation, de visibilité et de consommation de temps.

Figure 1. Exemple de processus d'établissement d'objectifs dans le cadre de la planification commerciale annuelle d'une entreprise.

Pourquoi avons-nous besoin d'une carte stratégique en principe? Idéalement, le SC permet sous une forme compressée, dans un seul schéma, de transmettre brièvement les priorités stratégiques de développement des affaires pour la période de planification. Une carte stratégique est une visualisation de la stratégie sur 1 feuille, et est un élément clé de l'approche BSC. Dans le même temps, les priorités des objectifs de la carte stratégique sont définies de manière holistique, clarifiées par les poids des objectifs et interconnectées par la logique métier "si, alors" (logique de processus, formule de calcul, statistiques accumulées), et sont non répertoriés par groupes fonctionnels distincts (si la perspective est financière, alors financière le directeur a formulé ses objectifs, etc.).

Si les pondérations, les valeurs réelles actuelles, le % de réussite sont affichés sur le SC, alors, sous certaines conditions, le SC peut être un bon outil pour « orienter d'en haut » dans la façon dont les choses se passent sur les principaux problèmes en général, et cela permettent de générer un reporting visuel de management basé sur SC, et des tableaux de bord (dashboards) pour ses indicateurs clés.

Au sein de la communauté SSP, des différences apparaissent lorsqu'il s'agit d'étapes spécifiques. Les termes « objectif » et « indicateur » peuvent être identifiés, séparés, etc. .

Première approche : "objectifs stratégiques = indicateurs + décomposition + projets/plans"

Dans la figure (Figure 2), différents éléments de la méthodologie BSC sont mis en évidence par des pictogrammes : perspective, objectif stratégique, indicateur (goal meter), plan d'action/projet. Dans cette approche, l'objectif stratégique est un élément du système BPM, alors que la notion d'« objectif » désigne un vecteur sémantique d'axes de développement prioritaires, la formulation de l'objectif ne répond pas aux critères SMART, les exigences SMART sont respectées, les indicateurs mesurant l'atteinte du but.

L'atteinte de l'objectif stratégique est assurée par la mise en œuvre de ses trois composantes : indicateurs (goal meter), objectifs des middle managers (décomposition des objectifs de l'entreprise), plans d'action/projets.

Figure 2. Un exemple d'objectif stratégique au niveau de l'entreprise, TC - un complexe commercial.

Dans le SC, nous affichons uniquement les objectifs stratégiques du niveau de l'entreprise, et dans ce cas, la carte stratégique ressemblera, par exemple, à la figure - Figure 3.

Figure 3. Carte stratégique de l'entreprise en première approche. Relations causales entre objectifs stratégiques ne sont pas toujours évidents.

Dans le cadre de la première approche, la composition des indicateurs mesurant la « constellation » des objectifs stratégiques au Royaume-Uni peut varier significativement d'une année sur l'autre, surtout si l'objectif n'est pas clairement formulé, et sa signification ne devient claire qu'à la fin de la période de reporting, lors des premières mesures d'indicateurs qui mesurent cet objectif.

Deuxième approche : « indicateurs + projets/plans »

Dans la seconde option, les objectifs ne sont pas un élément du système BPM, le concept de « goal » est conservé, il dénote des priorités globales de qualité, ils sont présents de manière descriptive dans les documents de planification - devenir des leaders, être dans les trois premiers , pour satisfaire au mieux le client, etc. L'essentiel du travail se fait avec des indicateurs, des compteurs. Et nous pouvons dire que dans ce cas, l'indicateur agit comme un objectif instrumental qui répond à toutes les exigences de SMART. L'« écart » entre la valeur prévue de l'indicateur et sa valeur réelle pour la période écoulée est l'objectif pour la personne responsable, l'« écart » définit la direction d'application des efforts (exemple, Figure 4, Figure 5). Indicateurs intégrés niveau de l'entreprise sont dans le domaine de responsabilité des cadres supérieurs. La décomposition des indicateurs au niveau de l'entreprise peut descendre "vers le bas" à travers les niveaux de la hiérarchie organisationnelle, si on le souhaite, jusqu'à chaque employé ordinaire.

Par exemple, au niveau de l'entreprise, le directeur commercial est responsable des revenus pour tous les canaux de distribution, tandis que ses adjoints sont responsables des revenus pour les canaux de vente individuels, Figure 4.

Figure 4. Objectifs au niveau de l'entreprise avec décomposition.

Figure 5. L'écart entre les valeurs prévues et réelles de l'indicateur "facteur de qualité de service".

Dans le cadre de la deuxième approche, la composition des indicateurs reste largement stable d'une année sur l'autre, seul le portefeuille de projets de développement, dont la mise en œuvre vise à atteindre de nouvelles valeurs d'indicateurs prévues, varie dans une large mesure.

Chaque indicateur présenté dans le système BPM est doté d'une méthodologie pour ses critères de calcul et d'évaluation - auquel cas ses valeurs réelles seront reconnues comme "insatisfaisant, satisfaisant, bon ou excellent".

Les valeurs prévues des indicateurs sont atteintes grâce à la mise en œuvre de plans, de projets de développement (initiatives), ainsi qu'à travers les processus commerciaux de l'entreprise construits de manière optimale: processus de gestion, processus commerciaux principaux et auxiliaires.

Dans la deuxième option, la carte stratégique ressemblera, par exemple, à la figure, Figure 6.

Figure 6. Carte stratégique dans le cadre de la deuxième approche. Les relations causales sont plus évidentes que dans la première approche (selon l'auteur).

Comment développer utile indicateurs clef, mesurer la stratégie, refléter les priorités de développement de l'entreprise ? Où peut-on les emprunter ? Où puis-je voir des exemples de KPI ? Vous pouvez travailler avec ces questions en lisant l'article.

En résumé, il est possible de formuler des options pour les cartes stratégiques de l'entreprise, qui comprennent :

Seuls les objectifs stratégiques
Seuls les indicateurs
Les deux – à la fois les objectifs stratégiques et les indicateurs

Bien sûr, chaque option a ses avantages et ses inconvénients.

	avantages	Les moins
Objectifs stratégiques(1 jeu)	L'objectif stratégique révèle le sens des changements, montre le vecteur de développement dans un contexte sémantique plus large qu'un indicateur (mesure).	. Il y a un risque que l'objectif soit le bon beau slogan et "suspend dans l'air", et, peut-être, ne soit pas mesurable correctement.
	Les désirs et les attitudes des actionnaires sont plus faciles à traduire en une "constellation" d'objectifs pour le CI de l'entreprise qu'en une liste d'indicateurs.	Les relations entre les objectifs stratégiques ne sont pas évidentes, un large éventail d'opinions dans la détermination de la relation entre les objectifs. Le temps consacré par les cadres supérieurs à la coordination du CS peut ne pas justifier l'effet du développement du CS.
	Il est possible de concrétiser le désir - de voir comment l'objectif de niveau supérieur est décomposé en une "chaîne" d'objectifs/indicateurs de tous les niveaux inférieurs, ce qui donne un sentiment de transparence dans la gestion.	Dans le modèle des objectifs de l'entreprise, de nombreux niveaux d'imbrication sont formés, ce qui entraîne une augmentation de la complexité du travail avec le système BPM.
Indicateurs(2 approche)	Simplicité et clarté : les liens entre les indicateurs sont évidents (les liens sont construits sur la base de la formule de calcul, la logique du processus métier, l'expérience, les statistiques), il y a moins d'éléments dans le système BPM.	L'indicateur est « sec » dans sa formulation, on ne sait pas toujours pourquoi c'est une priorité. Pour comprendre le contexte, vous devez vous référer à la partie descriptive de la stratégie.
Objectifs et indicateurs stratégiques	Les inconvénients des deux premières approches sont supprimés.	Il y a un risque que vous obteniez une carte stratégique encombrante et illisible que seul le bureau peut comprendre gestion stratégique. L'utilisation pratique de cet outil est réduite, il n'y a aucune facilité.

Tableau 1. Avantages et inconvénients des options de carte stratégique.

Construire une carte stratégique n'est bien sûr qu'une petite partie du voyage. Lorsque les indicateurs se voient attribuer des pondérations et sont inclus dans le système d'incitations, le « parler » sur le sujet de la CS et du PAS devient plus substantiel. Pour que le SC devienne un outil pratique et pratique d'«orientation par le haut» sur la façon dont les choses se passent en général sur les principaux problèmes commerciaux, il est nécessaire d'afficher les valeurs réelles réelles des indicateurs sur le SC, " faire ressortir » des indicateurs de couleur (bon, mauvais, acceptable), - pour constituer un reporting de management visuel. Une valeur réelle peut apparaître dans un système BPM de l'une des trois manières suivantes :

Saisir manuellement (la méthode la plus chronophage, du point de vue des utilisateurs professionnels).
"Pomper" les données grâce à des mécanismes d'intégration depuis les systèmes comptables (la charge est reportée sur le service informatique de l'entreprise).
Le fait est calculé selon la formule par calcul, sur la base de données précédemment saisies sur d'autres indicateurs.

Si une entreprise a décidé de mettre en œuvre un système BPM, alors, bien sûr, la prochaine étape sera logique - l'intégration des systèmes de comptabilité et de planification existants avec le système BPM. Entrer manuellement un fait dans un système BPM est, bien sûr, possible, mais extrêmement inefficace.

Les différences d'approches peuvent sembler farfelues et insignifiantes à quelqu'un, mais si nous considérons la question du point de vue de l'utilisation régulière de cet outil de gestion, alors l'image sera différente, avec une complexité différente, il y aura :

élaborer des plans et des rapports,
répartir les poids des objectifs/indicateurs,
calculer le % de réalisation des objectifs/indicateurs.

En mode test, il est possible d'implémenter toutes les options dans le système BPM, et expérimentalement, chaque entreprise peut tester la commodité de chaque option. Il ne demande pas autant de main-d'œuvre que dans Excel, Visio ou PowerPoint, mais nécessite la volonté de l'équipe de direction de développer des pratiques de gestion à l'aide de solutions informatiques modernes.

Les première et deuxième approches de la formation du SC sont toutes deux assez efficaces. Chaque entreprise est libre dans sa décision d'adapter des concepts de gestion bien connus aux siens. culture d'entreprise, le style de gestion et d'autres fonctionnalités appelées "spécificités". Le choix appartient aux hauts responsables de l'entreprise et à l'équipe de direction.

Vous pouvez élaborer des options pour créer des cartes stratégiques, discuter de problèmes, examiner des exemples tirés de la pratique.

L'évaluation de la structure de la concurrence implique une analyse de la position des concurrents sur le marché. L'une des méthodes de comparaison des positions concurrentielles des entreprises est l'élaboration d'une carte des groupes stratégiques, qui vous permet de comparer les positions de marché des entreprises, de les combiner en groupes homogènes et d'identifier les concurrents les plus proches. Un groupe stratégique est composé d'entreprises ayant des stratégies et des positions similaires. Une industrie peut contenir un seul groupe ou plusieurs groupes stratégiques. Plus les groupes stratégiques sont proches les uns des autres, plus la concurrence est intense. Voici les étapes de la procédure de construction d'une carte de regroupement stratégique.

1. Les caractéristiques concurrentielles distinctives sont identifiées.

2. La position des entreprises est tracée sur un graphique à deux coordonnées.

3. Les entreprises qui relèvent d'un domaine sont marquées.

4. La part de chaque groupe dans le volume des ventes de l'industrie est notée.

Construire une carte d'un groupement stratégique nécessite les règles suivantes :

Les variables le long des axes de coordonnées ne doivent pas être corrélées ;

Les variables doivent refléter les différences entre les concurrents ;

Les variables doivent être discrètes ;

Les zones des chiffres correspondent à la part relative des ventes ;

S'il y a plus de deux variables significatives, il est conseillé de construire plusieurs cartes.

Riz. 6.2. Carte de regroupement stratégique

Après l'analyse de la carte, vient l'étape d'étude du comportement des concurrents. Les entreprises peuvent essayer de passer à un autre groupe dans une position plus favorable. Ces actions augmentent la concurrence. L'efficacité du mouvement dépend des barrières à l'entrée dans le groupe sélectionné.

Le choix de la stratégie de l'agence de voyages est basé sur l'analyse de la concurrence dans l'industrie. Dans ce cas, le modèle des cinq forces de la concurrence proposé par M. Porter (Fig. 2.4) peut être utilisé.

Figure 2.4. Le modèle des cinq forces de la concurrence

La compétition la plus intense a lieu entre concurrents dans l'industrie. En règle générale, la lutte porte sur la taille de la part de marché (surtout au stade de la croissance de l'industrie), car dans la plupart des cas, c'est ce paramètre qui détermine les autres dans la "période à long terme".

Dans certains cas, les produits offerts par une entreprise ont des caractéristiques fonctionnelles similaires à celles des produits fabriqués par d'autres organisations de la même industrie ou d'une autre. C'est ainsi que sont créés les produits de substitution. En conséquence, il y a concurrence ce produit(service) des biens de substitution. Un concept important ici est le "switching", c'est-à-dire le passage d'un consommateur moyen d'un produit à un autre ayant une finalité fonctionnelle similaire (par exemple, des circuits dans les pays du Sud). La probabilité de changement est en corrélation avec le coût du changement et est fonction d'un certain nombre de paramètres. Dans les cas où il y a un passage monotone des consommateurs d'un produit à un produit de substitution (ce qui se produit souvent dans la pratique), une représentation graphique est utilisée qui décrit ce processus dans le temps sous la forme de ce que l'on appelle les courbes ^ de substitution logistique. Sur la fig. 2.5 montre une courbe ^ hypothétique. Le temps est représenté le long de l'axe L, et la capacité du marché pour les biens ayant un objectif fonctionnel donné est représentée le long de l'axe Y. La courbe S montre le processus de commutation dans le temps, et il convient de noter que cette courbe est normalisée par rapport à la capacité totale du marché.

Illustration 2.5. Substitution.Courbe en S d'un marché hypothétique pour un produit ayant une finalité fonctionnelle donnée

La concurrence de concurrents potentiels se produit lorsqu'il est possible que des organisations d'autres industries entrent dans celle-ci. La menace des concurrents potentiels est en corrélation avec la taille de la barrière à l'entrée de l'industrie, les spécificités des relations dans celle-ci. La "hauteur" de la barrière d'entrée peut être déterminée par les paramètres suivants :

Effets d'échelle et de développement sur la production et la commercialisation (voir le paragraphe 2 du chapitre 4);

Les préférences existantes des consommateurs, la disponibilité des canaux de distribution, les approvisionnements ou le coût de leur création ;

Rigidité de la régulation étatique.

La "hauteur" de la barrière à l'entrée peut être exprimée en termes d'argent. La décision d'entrer dans l'industrie est déterminée sur la base d'une comparaison de la taille de la barrière à l'entrée et des bénéfices attendus à long terme. Certains composants qui déterminent la "hauteur" de la barrière à l'entrée peuvent varier considérablement dans le temps. Par exemple, l'expiration de brevets critiques tend à abaisser la barrière à l'entrée ; au contraire, les investissements publicitaires, la création de réseaux de distribution et autres réalisés par les organisations de l'industrie l'augmentent.

Le pouvoir concurrentiel des fournisseurs est dû au fait que les organisations industrielles sont les principaux consommateurs de matières premières et de composants, de technologies, de personnel, de sorte que les fournisseurs ont la possibilité d'influencer directement l'efficacité de leur fonctionnement. L'influence du fournisseur sur le consommateur est déterminée par un certain nombre de facteurs, notamment :

Équilibre offre-demande ;

La part des achats du consommateur auprès du fournisseur dans le volume total des achats ;

Degré d'objets achetés spécialisés™ ;

La capacité du consommateur à commencer à créer un produit analogue ou de substitution fabriqué par le fournisseur ;

L'intérêt des concurrents du consommateur pour ce fournisseur ;

Disponibilité de biens de substitution pour les biens achetés produits par d'autres fournisseurs.

L'impact de tous ces facteurs peut être exprimé en termes d'argent, reflétant le coût du changement de fournisseur. Plus il est élevé, plus la force concurrentielle du fournisseur est grande, et vice versa.

Le pouvoir concurrentiel des acheteurs réside dans le fait qu'ils déterminent la demande.

Les positions des entreprises du secteur peuvent être évaluées de différentes manières, selon le type de concurrence industrielle qui prévaut (concurrence oligopolistique ou monopolistique).

Dans le cas d'un marché oligopolistique, il convient de choisir les paramètres d'évaluation, de décrire les principales organisations de l'industrie en fonction de ceux-ci, puis de procéder à l'analyse nécessaire. Ce n'est pas difficile à faire, puisque le nombre de paramètres est, par définition, petit.

Lorsque concurrence monopolistique il est préférable d'utiliser le soi-disant méthodes de cartographie des groupes stratégiques.

Cette technique vous permet de présenter une image générale de la concurrence, d'évaluer la place de chaque organisation dans celle-ci. Son efficacité est maximale lorsque le nombre de concurrents est important et qu'il n'est pas possible d'examiner minutieusement chaque organisation.

Un groupe stratégique se compose d'organisations ayant des stratégies concurrentielles et des positions sur le marché similaires. L'algorithme de construction de la carte est le suivant :

Identification des paramètres par lesquels les organisations de l'industrie diffèrent, tels que le prix / qualité (élevé, moyen, faible), l'échelle d'activité (locale, régionale, nationale, mondiale), le degré d'intégration verticale (aucune, partielle, complète), la largeur de la gamme de produits (large, moyen, étroit), etc. ;

Dessiner sur une carte avec des axes de points correspondant aux organisations ;

Attribuer des organisations situées relativement près les unes des autres à des groupes stratégiques et les mettre en évidence graphiquement.

Lors du processus de sélection des principaux paramètres, il convient de tenir compte du fait qu'ils ne doivent pas être fortement corrélés les uns aux autres, mais en même temps être informatifs et servir de données initiales fiables pour l'analyse. Dans les cas où plusieurs paires de paramètres faiblement corrélés peuvent être sélectionnées, une carte doit être construite pour chaque paire.

La carte des groupes stratégiques aidera à prédire les positions concurrentielles des entreprises dans les groupes lorsque les conditions externes changent. Pour certains groupes ces changements sont favorables, pour d'autres ils sont neutres, pour d'autres ils sont dangereux.

Plus les groupes stratégiques sont proches les uns des autres, plus la concurrence industrielle entre eux est intense. La concurrence la plus forte est observée entre les organisations appartenant au même groupe stratégique. Il y a moins de concurrence entre les organisations de ce groupe et les organisations des groupes stratégiques les plus proches. Dans les cas où les groupes stratégiques sont éloignés les uns des autres, la concurrence entre eux peut être extrêmement faible. Sur la fig. 2.6 est une carte des groupes stratégiques pour une industrie hypothétique.

Lors de l'évaluation de la concurrence, il est nécessaire d'être en mesure d'évaluer l'évolution de ses paramètres dans le futur. Il est particulièrement important pour conc-

Figure 2.6. Carte des groupes stratégiques pour les organisations d'une industrie hypothétique

une organisation privée pour savoir ou anticiper les actions que pourraient entreprendre ses concurrents les plus proches. Il est extrêmement myope d'espérer la victoire sans s'engager dans des reconnaissances et sans évaluer le comportement et les plans du concurrent ennemi. La prédiction des actions des concurrents peut être effectuée sur la base de la compilation de leurs profils stratégiques. Voici quelques-uns des paramètres par lesquels un profil d'organisation peut être compilé.

Échelle de concurrence : locale, régionale, nationale, internationale, mondiale.

Intentions stratégiques : rester le leader dominant ; dépasser le leader de l'industrie ; être parmi les cinq premiers; entrer dans le top dix ; dépasser un concurrent spécifique ; enregistrer la position actuelle ; survivre.

Objectifs de parts de marché : expansion par croissance interne; l'expansion par l'acquisition de nouvelles organisations ; préservation de la part de marché (croissance proportionnelle à la croissance du marché) ; perte de parts de marché et augmentation de la rentabilité.

Considérons les caractéristiques de l'utilisation du modèle des cinq forces de la concurrence et de la construction d'une carte des groupes stratégiques en utilisant l'exemple de la société "S".

Afin d'évaluer la concurrence entre les agences de voyages dans ce secteur, par exemple en direction de la Thaïlande, vous devez d'abord sélectionner les principales caractéristiques, qui sont ensuite utilisées pour construire des cartes de groupes stratégiques. Ces caractéristiques sont le prix, les commissions, la flexibilité dans la fourniture des services, notamment en termes d'hébergement, de transport, de durée de séjour, de prestation à la demande du client. En notant ces caractéristiques conjointement avec les types de marchés sur lesquels opèrent les entreprises concurrentes (tableau 2.2), vous pouvez évaluer leurs positions concurrentielles et construire une carte des groupes stratégiques en utilisant différentes combinaisons de caractéristiques (figure 2.7).

Tableau 2.2

Principal caractéristiques comparatives entreprises

Analyse du tableau. 2.2, les entreprises peuvent être divisées en groupes :

Entreprises opérant sur le marché régional et axées sur un consommateur "mixte" - "R-T", "B-X" ;

Entreprises ciblant les consommateurs à revenu moyen ; ici vous pouvez mettre en évidence "CE";

Les entreprises axées sur les personnes à revenu élevé et moyen - " ?>>, "B-T".

D'où la conclusion suivante : la société "S" occupe une position de leader, car elle a un degré élevé flexibilité, ciblant les consommateurs traditionnels à revenu moyen, offrant des commissions élevées aux agents de voyages et abaissant les prix dans la mesure du possible pour attirer les consommateurs à faible revenu.

Sur la base de ces données, une carte des groupes stratégiques peut être construite (Fig. 2.7).

Figure 2.7. Carte des groupes stratégiques

en cours d'analyse e-mail concurrentiel des consommateurs sur l'exemple de la même entreprise "S", on peut retracer la tendance de la transition des consommateurs à revenu élevé vers les consommateurs à revenu moyen. Du fait du conservatisme de la clientèle, l'entreprise est contrainte de se limiter à un certain cercle de clientèle, et compte tenu de la spécificité de l'activité (saisonnalité), elle se concentre également sur les marchés régionaux.

Considérant la concurrence des produits de substitution une attention doit être accordée aux circuits qui répondent aux mêmes besoins des clients, mais peut-être d'une manière différente. Dans ce cas, vous devez augmenter l'attractivité de votre produit (qualité, prix, nouveauté, différences fondamentales).

La concurrence des fournisseurs peut être analysée sous l'angle de la nécessité de recours et de la possibilité de remplacement en cas d'aggravation des relations de l'entreprise avec le fournisseur (le principal fournisseur de services de transport de la firme « S » est Aeroflot, qui coopère avec de nombreuses agences de voyages).

L'importance du produit du fournisseur dans le produit de cette agence de voyages oblige à prendre en compte la compétitivité et la position de ce fournisseur parmi d'autres.

La concurrence des entreprises "étrangères" provient des entreprises qui opèrent dans d'autres industries. Dans la plupart des cas, ils décident de se lancer dans le tourisme afin d'augmenter leurs profits. Dans ce cas, ils peuvent ne pas représenter une grande menace pour l'entreprise S, car ils n'ont pas une expérience similaire dans l'industrie du tourisme.

Il est presque toujours possible de déterminer qui est actuellement le leader, il est beaucoup plus difficile de dire qui le sera. dans perspective, car les leaders d'aujourd'hui ne restent pas toujours automatiquement des leaders à l'avenir, bien qu'ils aient plus de chances de le faire que d'autres organisations de l'industrie.

Pour évaluer les positions prospectives des organisations en termes d'influence de facteurs objectifs, vous pouvez utiliser le concept positionnement avantageux ou désavantageux, déterminé par l'emplacement actuel de l'organisation sur la carte du groupe stratégique et les forces motrices de l'industrie.

question test

1. À quels types de concurrence une entreprise touristique est-elle confrontée dans une économie de marché ?

2. Qu'est-ce que le National Diamond Model et à quoi sert-il ?

3. Qu'entend-on par les déterminants de l'avantage concurrentiel d'un pays ?

4. Quels sont les avantages compétitifs de l'industrie du tourisme, quels sont ses indicateurs et ses moteurs de développement ?

5. Quel numéro forces motrices l'industrie existe et peut être dominante pour l'industrie du tourisme?

6. Quels sont les composants de l'analyse environnement agence de voyages?

7. Quelle est l'essence du modèle des cinq forces de la concurrence et quelles sont les possibilités de son utilisation pour une agence de voyages ?

8. Qu'entend-on par groupe stratégique d'organisations ?

9. Comment une carte de groupe stratégique est-elle construite ?

10. Quels paramètres peuvent être utilisés pour construire un profil d'agence de voyage ?

Groupe stratégique se compose d'entreprises en concurrence les unes avec les autres, qui se caractérisent par des approches similaires de la conduite de la concurrence et occupent des positions à peu près égales sur ce marché de biens et de services.

Analyser la concurrence sur le marché et déterminer la position concurrentielle des acteurs de l'industrie, méthode de cartographie stratégique du groupe. Il est pratique pour l'analyse d'industries composées d'un grand nombre d'entreprises et lorsqu'il n'est pas logique d'étudier chaque participant séparément.

Les sociétés qui composent un même groupe stratégique présentent des caractéristiques similaires, à savoir : * assortiment comparable ; * l'utilisation des mêmes canaux de distribution, du même ensemble de services et d'assistance technique ; * ont la même gamme de prix et de qualité.

Pour construire des cartes de groupes stratégiques, vous devez suivre les étapes :

1) détermination des signes de différences dans les positions concurrentielles des entreprises: * niveau qualité-prix (élevé, moyen, faible); * périmètre géographique des activités (local, régional, national, mondial) ; * assortiment de produits (étroit, large); * un ensemble de services offerts (aucun, limité, ensemble complet) ;

2) tracer les entreprises de l'industrie sur un graphique, où une paire de caractéristiques sélectionnées sont utilisées comme variables ;

3) association d'entreprises dans un groupe stratégique, tandis que le diamètre du cercle est proportionnel à la part de ce groupe d'entreprises dans le volume des revenus des ventes de l'ensemble de l'industrie.

L'analyse des groupes stratégiques permet de mieux comprendre les processus concurrentiels. Plus les groupes stratégiques sont rapprochés sur la carte, plus la compétition est serrée. Souvent, les entreprises situées dans des secteurs différents ne sont pas du tout en concurrence les unes avec les autres. Une industrie peut avoir un groupe stratégique ou autant qu'il y a de fabricants.

2. Mener une évaluation de l'attractivité stratégique de l'industrie.

3. Facteurs clés de succès dans l'industrie. Évaluation de la position concurrentielle des entreprises utilisant le kfu.

KFU- les actions de mise en œuvre de la stratégie, les opportunités concurrentielles que chaque entreprise doit fournir pour atteindre succès financier. Ce sont certaines normes de performance qu'une entreprise devrait s'efforcer d'atteindre dans une industrie particulière. Le respect de ces normes garantit le succès dans la production et sur le marché et affecte la rentabilité de l'entreprise. KFU- des domaines d'activité qui devraient parfaitement fonctionner.

Types de KFU :

* dépendant de la technologie (la qualité de la recherche scientifique, la possibilité d'innovation, la possibilité de développer de nouveaux produits, le degré de maîtrise de la technologie) ;

* liés à la production (faible coût, haute qualité des produits, utilisation élevée des capacités, emplacement avantageux, accès à une main-d'œuvre qualifiée, capacité à produire un grand nombre de produits) ;

* liés aux ventes (large réseau de revendeurs, large présence dans les points de vente, disponibilité de prises électriques, faibles coûts de mise en œuvre, livraison rapide) ;

* relatif au marketing (variété de modèles et de types de produits, design et packaging attractifs, art de vendre) ;

* liées aux compétences professionnelles (capacité à introduire rapidement de nouveaux produits, compétence dans le domaine de la conception, savoir-faire, contrôle qualité) ;

* liés aux capacités organisationnelles (niveaux des systèmes d'information - transport aérien, cartes bancaires, hôtellerie ; capacité à répondre au marché - processus décisionnel, savoir-faire dans le domaine du management) ;

* autres facteurs (image favorable, brevets, coûts globalement bas, employés sympathiques).

Une des façons d'utiliser CFU - identifier la position concurrentielle des entreprises concurrentes dans l'industrie. La technologie est évaluation de la gestion peut inclure la définition des CSF eux-mêmes, leur attribuant une importance (pondération), l'évaluation des positions des entreprises concurrentes pour chaque CSF en points, le calcul d'estimations pondérées montrant la force relative de l'entreprise en concurrence.

Analyse SWOT : matrice, étapes de construction, application, conclusions.

BOSSER-Analyse l'une des méthodes les plus connues analyse stratégique. La méthode est une approche analytique largement reconnue qui vous permet de mener une étude conjointe de l'environnement externe et interne et d'établir des lignes de communication entre les forces et les faiblesses inhérentes à l'entreprise, ainsi que les menaces et les opportunités qui se présentent dans l'environnement externe. environnement.

Objet d'analyse - l'état interne de l'organisation et les conditions externes de développement.

Algorithme d'action SWOT : 1. Détermination des principales caractéristiques du milieu extérieur ; 2. Identification des stratégies actuelles, des principales forces et faiblesses de l'entreprise ; 3. Évaluation des principaux groupes d'influence ; 4. Mettre toutes les données dans des tableaux ; 5. Note finale.

Force- ce que l'entreprise a réussi ou ce qui lui donnera des opportunités supplémentaires (compétences, expérience, ressources, réalisations de l'entreprise).

La faiblesse- l'absence de quelque chose d'important pour l'entreprise, quelque chose qu'elle échoue, quelque chose qui peut la mettre dans des conditions défavorables.

Opportunités- les besoins des clients, pour la satisfaction desquels l'entreprise peut travailler avec profit.

Des menaces- un défi lancé par des facteurs défavorables de l'environnement externe, qui peuvent entraîner une baisse des ventes ou des bénéfices.

5. L'analyse comparative comme méthode d'analyse stratégique. Types d'analyse comparative. Étapes de mise en œuvre.

Analyse comparative- un mécanisme d'analyse comparative des performances d'une entreprise avec celles d'autres entreprises plus performantes Le benchmarking est utilisé dans tous les domaines de l'entreprise (logistique, marketing, gestion du personnel).

Les questions suivantes sont posées lors du benchmarking : * Quelle entreprise est en tête de la compétition ? pourquoi la propre entreprise n'est pas la meilleure? Que faut-il changer pour devenir le meilleur ? comment mettre en place une stratégie pour devenir le meilleur des meilleurs ?

Des générations de benchmarking : * benchmarking produit ; * compétitif; * Processus de benchmarking (étude de l'expérience d'une entreprise qui n'est pas un concurrent) ; * benchmarking stratégique (échange d'informations entre entreprises travaillant ensemble dans des alliances stratégiques).

6. Théories modernes de la concurrence et des avantages concurrentiels. Clécompétences de l'entreprise comme base de la stratégie.

7. Types d'avantages concurrentiels et stratégies de concurrence. Le modèle stratégique de Porter.

Le modèle des cinq forces de la concurrence

La concurrence la plus intense a lieu entre les concurrents d'une industrie. En règle générale, la lutte porte sur la taille de la part de marché (surtout au stade de la croissance de l'industrie), car dans la plupart des cas, c'est ce paramètre qui détermine les autres dans la "période à long terme".

Dans certains cas, les produits offerts par une entreprise ont des caractéristiques fonctionnelles similaires à celles des produits fabriqués par d'autres organisations de la même industrie ou d'une autre. Il y a donc des biens - des substituts. En conséquence, il existe une concurrence pour ce produit (service) de produits de substitution. Un concept important ici est le "switching", c'est-à-dire le passage d'un consommateur moyen d'un produit à un autre ayant une finalité fonctionnelle similaire (par exemple, des circuits dans les pays du Sud). La probabilité de changement est en corrélation avec le coût du changement et est fonction d'un certain nombre de paramètres. Dans les cas où il y a un passage monotone des consommateurs d'un produit à un produit de substitution (ce qui se produit souvent dans la pratique), une représentation graphique est utilisée qui décrit ce processus dans le temps sous la forme de courbes en L de substitution logistique. Sur la fig. 2.5 montre une courbe en L hypothétique. Sur l'axe L "le temps est représenté, sur l'axe Y - la capacité du marché pour les biens ayant un objectif fonctionnel donné. La courbe B affiche le processus de commutation dans le temps, et il convient de noter que

Illustration 2.5. Substitution Courbe B d'un marché hypothétique pour un produit ayant un objectif fonctionnel donné

Effets d'échelle et de développement sur la production et la commercialisation (voir le paragraphe 2 du chapitre 4);

Les préférences existantes des consommateurs, la disponibilité des canaux de distribution, les approvisionnements ou le coût de leur création ;

Rigidité de la régulation étatique.

La "hauteur" de la barrière à l'entrée peut être exprimée en termes d'argent. La décision d'entrer dans l'industrie est déterminée sur la base d'une comparaison de la taille de la barrière à l'entrée et des bénéfices attendus à long terme. Certains composants qui déterminent la "hauteur" de la barrière à l'entrée peuvent varier considérablement dans le temps. Par exemple, l'expiration de brevets critiques tend à abaisser la barrière à l'entrée ; au contraire, les investissements publicitaires, la création de réseaux de vente et autres réalisés par les organisations de l'industrie l'augmentent.

Équilibre offre-demande ;

La part des achats du consommateur auprès du fournisseur dans le volume total des achats ;

Degré d'objets achetés spécialisés™ ;

La capacité du consommateur à commencer à créer un produit analogue ou de substitution fabriqué par le fournisseur ;

L'intérêt des concurrents du consommateur pour ce fournisseur ;

Disponibilité de biens de substitution pour les biens achetés produits par d'autres fournisseurs.

L'influence de tous ces facteurs peut être exprimée en termes monétaires, reflétant le coût du passage à un autre

le fournisseur. Plus il est élevé, plus la force concurrentielle du fournisseur est grande, et vice versa.

Le pouvoir concurrentiel des acheteurs réside dans le fait qu'ils déterminent la demande.

Les positions des entreprises du secteur peuvent être évaluées de différentes manières, selon le type de concurrence industrielle qui prévaut (concurrence oligopolistique ou monopolistique).

Dans le cas d'une concurrence monopolistique, il est plus opportun d'utiliser la technique dite de cartographie de groupe stratégique.

Un groupe stratégique se compose d'organisations ayant des stratégies concurrentielles et des positions sur le marché similaires. L'algorithme de construction de la carte est le suivant :

Dessiner sur une carte avec des axes de points correspondant aux organisations ;

Attribuer des organisations situées relativement près les unes des autres à des groupes stratégiques et les mettre en évidence graphiquement.

Lors du choix des principaux paramètres, il convient de tenir compte du fait qu'ils ne doivent pas être fortement corrélés les uns aux autres, mais en même temps être
informatif, servir de données initiales fiables pour l'analyse. Dans les cas où plusieurs paires de paramètres faiblement corrélés peuvent être sélectionnées, une carte doit être construite pour chaque paire.

Plus les groupes stratégiques sont proches les uns des autres, plus la concurrence industrielle entre eux est intense. La concurrence la plus forte est observée entre les organisations appartenant au même groupe stratégique. Il y a également moins de concurrence entre les organisations de ce groupe et les organisations des groupes stratégiques les plus proches de celui-ci. Dans les cas où les groupes stratégiques sont éloignés les uns des autres, la concurrence entre eux peut être extrêmement faible. Sur la fig. 2.6 est une carte des groupes stratégiques pour une industrie hypothétique.

Faible Moyen Élevé

Lors de l'évaluation de la concurrence, il est nécessaire d'être en mesure d'évaluer l'évolution de ses paramètres dans le futur. Particulièrement important pour conc -

Échelle de compétition G

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Figure 2.6. Carte des groupes stratégiques pour les organisations d'une industrie hypothétique

une organisation privée pour savoir ou anticiper les actions que pourraient entreprendre ses concurrents les plus proches. Il est extrêmement myope d'espérer la victoire sans reconnaissance et sans évaluer les comportements et les plans.
adversaire-concurrent. La prédiction des actions des concurrents peut être effectuée sur la base de la compilation de leurs profils stratégiques. Voici quelques-uns des paramètres par lesquels un profil d'organisation peut être compilé.

Échelle de concurrence : locale, régionale, nationale, internationale, mondiale.

Objectifs de parts de marché : expansion par croissance interne ; l'expansion par l'acquisition de nouvelles organisations ; préservation de la part de marché (croissance proportionnelle à la croissance du marché) ; perte de parts de marché et augmentation de la rentabilité.

Tableau 2.2

Principales caractéristiques comparatives des entreprises

Caractéristiques Cabinet

R-T

750

Prix (8 jours/7 700 - 800

nuits), à e.

L'implication est que l'entreprise occupe une position de leader parce qu'elle a un haut degré de flexibilité, travaille avec la majeure partie de la population - les consommateurs à revenu moyen, offre des commissions élevées aux agences de voyages et baisse les prix autant que possible pour attirer les consommateurs avec faibles revenus.

Sur la base de ces données, une carte des groupes stratégiques peut être construite (Fig. 2.7).

Figure 2.7. Carte des groupes stratégiques

En analysant le courrier électronique concurrentiel des consommateurs sur l'exemple de la même entreprise "8", on peut retracer la tendance de la transition des consommateurs à haut niveau de revenu vers les consommateurs à revenu moyen. Du fait du conservatisme des clients, l'entreprise est contrainte de se limiter à un certain cercle d'entre eux, et compte tenu de la spécificité de l'activité (saisonnalité), elle se concentre également sur les marchés régionaux.