Система стимулирования труда менеджеров коммерческих организаций. Менеджеры высшего, среднего и низшего звена: основные компетенции и специфика деятельности Основы Системы оптимальной мотивации труда

Погребная Е.В. Система мотивации руководителей среднего звена и топ-менеджеров (на примере строительной компании) // Лидерство и менеджмент. - 2016. - Т. 3. - № 2. - С. 113-120. - doi: 10.18334/^.3.2.35377

Язык публикации: русский

Leadership and Management, 2016, Volume 3, Issue 2

The Incentive System for Middle and Top Managers (Case Study of a Construction Company)

Ekaterina Pogrebnaya1®

1 Siberian Federal University, Krasnoyarsk, Russian Federation

The article provides an overview of ways to stimulate middle and top managers. Using the example of a construction company, the analysis of the incentive system for managers was carried out, and the measures to improve the company"s incentive system were proposed based on the analysis results.

questionnaire, motivation, top managers, managers, stimulation, incentive system, survey

Pogrebnaya, E.V. (2016). The Incentive System for Middle and Top Managers (Case Study of a Construction Company). Leadership and Management, 3(2), 113-120. doi: 10.18334/lim.3.2.35377

JEL: L74, M12, M52 Original Research Language: Russian

H For correspondence: [email protected]

One of the most pressing HR management problems faced by modern organizations is the problem of employee engagement

Over 60 % managers are not satisfied with the existing ways and means of stimulation

The main drawbacks of the existing incentive system are unfair assessment of employees" performance and a non-transparent incentive system

67 % respondents would like to assess their performance according to the KPI system

Лидерство и менеджмент, 2016, Том 3, Выпуск 2

Система мотивации руководителей среднего звена и топ-менеджеров (на примере строительной компании)

Екатерина Погребная1

1 Сибирский федеральный университет, г. Красноярск, Россия

АННОТАЦИЯ_

Статья посвящена обзору способов стимулирования руководителей среднего звена и топ-менеджеров. На примере строительной компании проведено исследование с целью анализа системы мотивации руководителей, по результатам которого предложены мероприятия по совершенствованию системы стимулирования в компании.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА_

анкетирование, мотивация, топ-менеджеры, руководители, стимулирование, система мотивации, опрос

ДЛЯ ЦИТИРОВАНИЯ:_

JEL: L74, M12, M52 Язык публикации: русский

Для связи: [email protected]

Одна из наиболее актуальных проблем управления персоналом в современных организациях - это проблема мотивации персонала

Более 6о % руководителей недовольны существующими способами и средствами стимулирования

Основными проблемами действующей системы мотивации является несправедливая оценка результатов труда и непрозрачная система стимулирования

67 % опрошенных ответили, что хотели бы оценивать результат своей трудовой деятельности по показателям системы КР1

Погребная Екатерина Викторовна, Сибирский федеральный университет, г. Красноярск ([email protected])

Одна из наиболее актуальных проблем управления персоналом в современных организациях - это проблема мотивации персонала.

Как все мы знаем, мотивация труда может включать в себя материальные и нематериальные способы и средства стимулирования. На наш взгляд, наиболее «верным» является разделение видов стимулирования А.Я. Кибановым, он выделяет материальное денежное, материальное неденежное и нематериальное стимулирование .

В понятие материального стимулирования труда включаются все виды денежных выплат, которые применяются в организации и все формы материального неденежного стимулирования.

сегодняшний день в российской и зарубежной практике используются разнообразные виды прямых и косвенных материальных выплат: заработная плата, различного рода премии, бонусы, участие в прибылях, дополнительные выплаты, отсроченные платежи и другие.

Наряду с материальными денежными стимулами применяются стимулы, которые представляют собой материальную ценность, но в реальном выражении представлены в виде специальных льгот и компенсаций - так называемый социальный пакет .

Систему материального стимулирования дополняет нематериальное стимулирование (поздравления с днем рождения, «доска почета», карьерограмма, система адаптации персонала, включение сотрудников в процесс принятия решений, похвала, и прочее).

Одна из крупнейших отраслей экономики России - это строительство. Важность эффективного функционирования этой отрасли невозможно переоценить.

На примере строительной компании г. Красноярска было проведено исследование с целью проведения анализа существующей системы мотивации руководителей для дальнейшей разработки мероприятий по ее совершенствованию.

Основной продукт рассматриваемой компании - многоэтажные жилые дома, а также коммерческие здания.

На сегодняшний день в компании система мотивации руководителей среднего и высшего звена включает в себя следующие элементы: материальное стимулирование: премиальная программа для руководителей (по результатам труда), ежегодная премирование лучших сотрудников в профессиональный праздник, социальный пакет (служебная связь, транспорт), обучение за счет компании, дополнительные бонусы (право на получение квартиры).

Нематериальное стимулирование: поздравление «лучших» сотрудников в праздники (Новый год, День строителя, День компании), поздравление с днем рождения, участие в различных конкурсах.

Для изучения отношения руководителей к действующей в настоящий момент системе мотивации в компании было проведено анкетирование среди руководителей высшего и среднего звена по разработанной авторами анкете. В целях повышения достоверности ответов анкетирование проходило анонимно.

Респондентам было предложено оценить существующую систему мотивации в компании, отметить наиболее мотивирующие для себя факторы, а также ответить на открытые вопросы, связанные с мотивацией.

В опросе участвовали 36 респондентов: 16 из них занимают топовые позиции, 20 - руководители среднего звена. Стоит отметить, что 53 % опрошенных работают в компании более 3-х лет.

Как показали результаты исследования, всего 47,2 % респондентов полностью удовлетворены своей работой. По результатам 33 % прошенных считают, что компания не предоставляет все необходимые условия для эффективной работы, при этом почти 64 % руководителей, считают систему стимулирования в компании несправедливой.

Далее респондентам было предложено выбрать для себя наиболее мотивирующие факторы. По результатам анкетирования мы составили таблицу, отражающую иерархию мотивирующих факторов руководителей среднего и высшего звена.

Таблица 1

Иерархия мотивирующих факторов

1 Интересные профессиональные задачи 83,3

2 Надежность компании 80,6

3 Справедливая оценка результатов труда 77,8

4 Возможность обучения (тренинги, курсы, ...) 75,0

5 Прозрачная система премирования 72,2

6 Высокий статус в компании 69,4

7 Социальный пакет (транспорт, связь, дмс, ...) 63,9

8 Положительный имидж компании 61,1

9 Высокая доля премиальной части в заработной плате 55,6

10 Возможность самореализации 52,8

11 Дополнительные бонусы и льготы (право на квартиру.) 52,8

12 Уверенность в завтрашнем дне 50,0

13 Оборудованное рабочее место 47,7

14 Высокий оклад 44,4

15 Хороший коллектив, дружеские отношения с коллегами 44,4

16 Удобный график режима работы 41,7

17 Лояльность со стороны учредителей компании 41,7

18 Возможность использовать свой творческий потенциал, свобода и независимость 36,1

19 Совместные мероприятия, выходящие за рамки работы 30,6

20 Сувениры, публичное признание лучшим сотрудником, победа в конкурсах 15,9

Таким образом, по результатам анкетирования не удовлетворяют руководителей компании наличие и действие следующих факторов, представленных в таблице 2.

Таблица 2

Факторы, максимально не удовлетворяющие руководителей

№ Мотивирующий фактор % респондентов

1 Справедливая оценка результатов труда 69,4

2 Прозрачная система премирования 63,9

3 Социальный пакет (транспорт, связь, дмс, ...) 58,3

4 Дополнительные бонусы и льготы 52,8

5 Возможность обучения (тренинги, курсы, ...) 44,4

Стоит отметить, что большинство этих факторов являются сильными мотиваторами для руководителей компании.

Результаты анкетирования также показали, что более 60 % руководителей недовольны существующими способами и средствами стимулирования, а это означает, что система мотивации высшего и среднего звена требует совершенствования. Кроме того, наибольшее неудовлетворение связано именно с методами материального стимулирования.

Достаточно большое число руководителей считают, что основными проблемами действующей системы мотивации является несправедливая оценка результатов труда и непрозрачная система стимулирования. Поэтому первоначально необходимо проверить данную область (проанализировать необходимые документы, процесс оценки результатов труда, критерии по которым происходит оценка, и пр.). И только потом предпринимать действия по совершенствованию системы материального стимулирования.

Результаты анкетирования также показали, что более половины руководителей не довольны имеющимся социальным пакетом. Сегодня

он включает в себя корпоративную связь и возможность пользоваться служебным транспортом. Но данный фактор, отметили почти 64 % руководителей, как один из наиболее мотивирующих. Поэтому однозначно стоит пересмотреть данный блок, и по возможности включить дополнительные услуги, например, ДМС, что является очень популярным во многих компаниях.

Подводя итоги, по результатам опроса руководителей среднего и высшего звена, в компании система мотивации требует совершенствования, т.к. более половины руководителей в настоящее время не удовлетворены существующими методами материального стимулирования. Кроме того, отвечая на открытые вопросы анкеты, 67 % опрошенных ответили, что хотели бы оценивать результат своей трудовой деятельности по показателям системы KPI.

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) - показатели деятельности, которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей .

В разработке системы - KPI для руководителей, лучше всего оптимально сочетать общие и личные показатели. Общие показатели -это результат работы структурного подразделения, которым руководит человек. Общие показатели наглядно показывают командную работу в целом, а также степень заинтересованности руководителя в достижении итогового результата. Личные показатели - это выполненные индивидуальные задачи, достижения .

Таким образом, разработка и внедрение системы KPI в данной компании позволит показывать и объективно оценивать работу каждого руководителя, тем самым усовершенствовать системы материального стимулирования. Разумеется, система будет работать только в том случае, если система показателей KPI будет выстроена грамотно и профессионально.

ИСТОЧНИКИ:

1. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А.

Баткаева, Е.А. Митрофанова [и др.]. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 525 с.

2. Панов М.М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. -

М.: ИНФРА-М, 2013. - 255 с.

3. Костенкова Т. KPI для руководителя [Электронный ресурс] // Delovoymir.biz. - 2012. -

Исследование мотивации руководителей и менеджеров среднего звена. Лето 2010 года. Что изменилось?

Летом 2010 года мы провели внутреннее исследование мотивации менеджеров высшего и среднего звена при рассмотрении предложений о работе. Нам было интересно выяснить, изменилась ли мотивация менеджеров при смене работы по сравнению со «скупым» на предложения по работе летом 2009 года.

Респондентам предлагалось расставить приоритеты при выборе нового места работы или предложить свои варианты. В исследовании принимали участие как работающие, так и неработающие на момент опроса менеджеры.

Несколько иная картина с менеджерами среднего звена - они готовы пойти на уступки по уровню заработной платы, если им интересно предложение и компания в целом. Так ответили на наш опрос более 70 процентов из 200 опрошенных респондентов. Это при том, что вакансий для менеджеров среднего звена намного больше, чем вакансий для топ-менеджеров.

Конечно, наше внутреннее исследование не претендует на масштабность выборки, многофакторный анализ и возможность делать определенные выводы, но что же все-таки это может означать?

Скорее всего, то, что топ-менеджеры нового поколения (с «хорошо продаваемым опытом» - иными словами, с хорошим образованием и опытом работы в известных, брендовых компаниях, владеющие английским языком и не старше 40-43лет) не были очень сильно напуганы кризисом и последующей стагнацией рынка труда. Они успели отдохнуть и готовы к новой работе на условиях, в идеальном варианте не хуже прежних, докризисных. Также можно предположить, что они уверены в том, что если не сейчас, то чуть позднее у них будет возможность хорошо «продать» свой опыт.

Менеджеры же среднего звена больше обеспокоены возможной потерей работы, и их в большей степени волнует стабильность компании на рынке труда, чем ближайший карьерный рост. При этом возможностей найти работу у них гораздо больше...

Респонденты обеих групп на первое место поставили возможность профессионального обучения и развития в рамках компании, на второе - уровень заработной платы. Важность фактора обучения нужно отметить отдельно. Обсуждая результаты похожих исследований с московскими коллегами, мы пришли к выводу, что в Петербурге в принципе больше любят учиться, чем в Москве, и менеджеры высшего, и среднего звена. Поэтому такой фактор как возможность обучения за счет компании вышел на первое место.

Еще одна интересная деталь: если для неработающих топ-менеджеров сплоченность команды имеет немаловажное значение, то для работающих – факт наличия сплоченного коллектива стоит на предпоследнем месте в шкале приоритетов. Намного больше их волнует собственное профессиональное и карьерное развитие в рамках компании. Остается надеяться, что наличие сплоченной команды они рассматривают как уже состоявшийся факт…

Для менеджеров среднего звена, особенно неработающих, важна стабильность компании на рынке, также важен высокий профессиональный уровень руководства и комфортная психологическая атмосфера в компании.

Обе группы респондентов на самое последнее место поставили наличие компенсационного пакета и прочих социальных благ. Это еще раз подтверждает теорию о том, что компенсационный пакет не может являться доминирующим мотивационным фактором при выборе/смене работы, а лишь приятным дополнением, подтверждающим заботу конкретной компании о своих сотрудниках.

В заключительной части исследования мы задавали вопрос «Готовы ли кандидаты переехать на работу в другой город/страну и если да, то при каких обстоятельствах».

Более 90% опрошенных топ-менеджеров ответили, что готовы к переезду ради профессионального развития и самореализации.

Что касается менеджеров среднего звена, то к переезду готовы лишь 55% опрошенных. Они согласны это сделать ради профессионального и карьерного развития, существенного улучшения качества жизни.

Основным фактором, определяющим обязанности любого менеджера, является его положение в организационной иерархической пирамиде. Как правило, существует более или менее четкое представление о функциях, задачах, должностных обязанностях менеджеров высшего и низшего звеньев, но существует путаница с их определением, когда речь идет о среднем менеджменте.

Так, топ-менеджеры несут ответственность за деятельность всей компании. Это президенты и вице-президенты, председатель совета директоров, исполнительные директора и т. д. Они отвечают за принятие самых важных, в т. ч. стратегических, решений и работают на долгосрочную перспективу. А менеджеры низшего звена обеспечивают контроль над выполнением повседневных задач и отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов.

Казалось бы, это и есть основные звенья управленческой цепи. Но если копнуть глубже, несовершенство такой системы становится очевидным. Высшему руководителю приходится одновременно и управлять компанией в целом, обеспечивая высокое качество решений, и контролировать их своевременное и не менее качественное исполнение. Попытка принимать решения за очень многих специалистов - изначально опасный путь как для организации, так и для управленца. Как показывает практика, хватает ненадолго либо внутренних ресурсов топ-менеджера, либо общих ресурсов предприятия.

Именно поэтому наличие в организационной структуре компании среднего менеджмента - прослойки между высшими и исполнительными руководителями - является залогом ее стройности и многофункциональности .

Менеджеры среднего звена отвечают за деятельность важных бизнес-единиц, подразделений, отделов и являются своего рода золотой серединой между топами и еще одним или более уровнями исполнительных менеджеров.

Основная сложность работы менеджера такого уровня состоит в том, что зона его ответственности распространяется на большую часть основных бизнес-процессов компании. Необходимо быть поистине талантливым руководителем и обладать максимальным количеством профессиональных компетенций, чтобы эффективно решать все те разноплановые задачи, с которыми ежедневно сталкиваются управленцы среднего звена. Обеспечение эффективности бизнес-процессов, координация своей работы с другими структурными подразделениями, контроль бесперебойного и качественного выполнения подчиненными поставленных перед ними задач, а также максимально полная и четкая реализация решений топ-менеджмента - далеко не полный перечень их обязанностей.

Так, менеджер обязан не только доносить до своих подчиненных стратегические цели компании, видение их топ-менеджементом, но и контролировать процесс их выполнения. При всем этом он должен четко распределять обязанности и мотивировать подчиненных на качественное их выполнение. Большая нагрузка, высокая степень ответственности и необходимость оперативного реагирования на внешние и внутренние изменения бизнес-среды требуют от менеджера полной отдачи и адекватного реагирования на стрессовые ситуации. Справиться с ними ему помогает не только наличие необходимых профессиональных и личностных компетенций, но и мотивация к работе - тот самый «ключик», подобрать который необходимо каждой компании, заинтересованной в наличии управленцев действительно высокого класса.

Обращаясь к проблеме привлечения специалистов среднего менеджмента, следует учесть, что вариантов ее решения не много и каждый из них имеет свои недостатки. Переманивание специалистов из других компаний влечет за собой немалые финансовые затраты. В этом случае, а также при обычном поиске на рынке труда возникает опасность длительного процесса адаптации специалиста. В свою очередь, при выдвижении работников из кадрового резерва компания сталкивается с необходимостью их обучения, прежде всего управленческим качествам, приобрести которые, находясь на более низких ступенях, достаточно сложно.

Не зависимо от метода замещения подобных вакансий, компании рано или поздно придется столкнуться с вопросом удержания менеджеров в компании. И здесь ошибкой многих руководителей является недостаточное внимание к вопросу мотивации.

Рассматривая составляющие мотивации менеджера среднего звена прежде всего остановимся на его компенсационном пакете . Специфика деятельности среднего управленческого звена, как правило, требует индивидуального подхода, а, значит, компенсационный пакет должен быть адресным - т. е. составленным с учетом потребностей, а возможно, и пожеланий каждого менеджера. В этом случае актуален принцип «кафетерия» - когда менеджер может самостоятельно выбрать те составляющие, которые действительно имеют для него значение. Кроме того, в компенсационный пакет специалиста следует включить ряд дополнительных льгот и компенсаций, которые сотрудники получают опосредованно, а не в виде прямых денежных выплат (приложение ). Важны также нематериальные мотиваторы , которые являются неотъемлемой частью системы мотивации. К ним можно отнести:

информирование работников об успехах компании (проектах, выигранных тендерах, присвоении компании почетного места в рейтинге и т. д.);

поздравления со знаменательными датами (юбилеем, днем рождения, свадьбой, рождением ребенка и т. п.);

присвоение внутренних отличительных званий: «Лучший менеджер компании», «Лучший продавец», «Лучший босс», «Лучший по профессии», «Самый активный сотрудник» и т. д.;

публичное поощрение за успешную работу или личное достижение (похвала, объявление благодарности, награждение почетной грамотой и пр.).

Приложение

Примеры компенсационных пакетов
(доступ к различным составляющим зависит от должности и выслуги лет в компании)

Пакет А:

программы кредитования, скидок, гибких социальных выплат и льгот;

предоставление персональных: кабинета, мобильного телефона, автомобиля, секретаря, охраны и т. п.;

учеба за счет компании (второе высшее, МВА, обучение смежным профессиям, стажировка за границей);

продажа ценного оборудования по льготным ценам;

индивидуальные программы страхования работника и членов его семьи;

оплата путевок;

опционы на акции компании;

система N-годичных (3, 5, 7 лет) контрактов с выплатой значительных бонусов в конце срока;

частичная или полная оплата аренды жилья.

Пакет Б:

организация питания сотрудников за счет компании;

медицинская страховка и медицинское обслуживание;

программы развития карьеры, профессионального и квалификационного роста персонала (обучение, наставничество, консультирование);

обучение на корпоративных тренингах;

гибкий график работы;

оплата проездных билетов или компенсация топливных расходов при наличии автомобиля;

пенсионные корпоративные программы;

программы материальной помощи работникам (в связи с тяжелым заболеванием, смертью близких);

программы спортивных, культурных, туристических мероприятий, банкеты в день рождения компании, корпоративный Новый год и т. п.

Пакет С:
(направлен на поддержание долгосрочных планов сотрудничества)

долгосрочные кредиты;

оплата лечения престарелых родителей;

материальная помощь при рождении ребенка;

помощь семьям, где более 3-х детей или есть инвалиды или сироты;

оплата домашнего персонала (няня, домработница) или детского сада для ребенка;

помощь детям в обучении;

помощь выпускникам вузов в трудоустройстве на предприятии родителей;

оплата летнего языкового обучения ребенка за рубежом;

организация детских праздников и подарки к различным датам;

организация спортивных семейных соревнований;

оплата отдыха с детьми.

При составлении компенсационного пакета с учетом индивидуальных потребностей менеджера важно учитывать принцип однородности . Если у менеджеров одной линейки будут существенно отличаться компенсационные пакеты, оплата труда, возможности роста и т. д., это будет скорее демотивировать тех специалистов, которые будут чувствовать себя обделенными по сравнению с более поощряемыми.

Безусловно, компенсационный пакет является важным мотивационным звеном, но в процессе его формирования следует помнить, что большинство составляющих - это, прежде всего, стимулы, обеспечивающие личный комфорт специалиста и гарантирующие определенный уровень социальной защиты (его и близких людей). И было бы серьезной ошибкой возлагать на них роль основных мотиваторов успешной деятельности менеджера в компании.

Если рассматривать вопрос мотивации с точки зрения удовлетворенности финансовым фактором , то менеджеров среднего звена можно выделить как самый чувствительный в этом отношении слой. Работа топ-менеджеров, как правило, очень хорошо оплачивается, плюс многие из них владеют пакетом акций компании и получают процент от дохода. Управленцы начального уровня еще не достигли карьерных высот и им во многом есть к чему стремиться - для них это основной мотиватор. А менеджер среднего звена не имеет такого устойчивого финансового положения, как топ, и не видит таких широких перспектив карьерного роста, как управленцы ступенькой ниже, и потому чувствует себя уязвимым . И если компания вовремя не позаботится о его мотивации - исход очевиден.

По степени насыщенности и важности задач деятельность менеджеров среднего звена часто не уступает тем же показателям работы топ-менеджеров, а уровень их компенсации имеет существенные отличия. Поэтому необходимо снять внутреннее напряжение и чувство неудовлетворенности, которые могут возникнуть, если финансовая составляющая мотивации несовершенна. Это можно сделать путем введения дополнительных льгот и гарантий либо пересмотрев систему премирования и сделав ее более гибкой.

Важность финансового фактора для менеджера среднего звена часто зависит от того, сколько компания готова ему платить, а также от того, на какой из ступеней карьеры он находится. Не секрет, что на начальных уровнях неудовлетворенность оплатой труда может сыграть решающую роль при принятии решения о смене места работы.

К сожалению, случаи, когда средством для повышения заработной платы является заявление об уходе, в наше время не редкость. Не случайно, согласно проведенным исследованиям, человек, меняющий рабочее место раз в 2–3 года, находится в более выигрышном финансовом положении по сравнению с теми, кто поднимается по карьерной лестнице в одной компании.

В подобной ситуации высшее руководство принимает решение в зависимости от ценности работы данного сотрудника для компании и может либо отпустить его, руководствуясь принципом «незаменимых людей нет», либо пойти навстречу требованиям менеджера. Но какое бы из этих решений не было принято, проблема исчезнет лишь на короткое время. Поиск нового специалиста может потребовать немалых временных и финансовых ресурсов, и нельзя гарантировать, что новый работник рано или поздно не придет к руководству с аналогичными требованиями. В свою очередь, вариант повышения уровня заработной платы согласно пожеланиям ценного специалиста может, во-первых, поставить компанию в ситуацию зависимости, а во-вторых, продемонстрирует остальным сотрудникам рычаги воздействия на руководство.

Поэтому очень важно наличие в компании тщательно продуманной, сбалансированной схемы оплаты труда, завязанной на перспективах развития сотрудника и планировании его карьеры в компании .

И все же, как показывает практика, финансовый фактор не является краеугольным камнем мотивации менеджеров. Сомнительно, что специалиста действительно высокого класса можно удержать в компании исключительно путем регулярного повышения оплаты труда.

Найти оптимальное решение проблемы мотивации менеджеров среднего звена достаточно сложно, но обязательно следует учитывать, что ее принципы не должны быть одинаковыми для всех специалистов этого уровня. Индивидуальный подход всегда имеет неоспоримое преимущество при формировании системы мотивации. Да и прослойка среднего менеджмента в украинских компаниях пока не настолько велика, чтобы индивидуальный подход стал обременительным для компании в каком-то отношении.

Оценив реальные знания и способности сотрудника, а также его потенциал, руководство может составить карту личных мотиваторов каждого работника этого звена и в дальнейшем оперировать полученными сведениями в интересах компании.

Демонстрация прозрачности развития карьеры еще на начальном этапе работы в компании является залогом лояльности специалиста по отношению к работодателю. Менеджер должен четко понимать, что именно ожидает от него компания, какие результаты он должен продемонстрировать, и знать, что его труд будет оценен по достоинству. Удерживать в компании эффективных, целеустремленных, лояльных специалистов посредством создания программ их профессионального и карьерного роста, прозрачности стратегических планов и постановки интересных задач не только возможно, но и необходимо.

При создании мотивационных программ необходимо учитывать индивидуальные особенности личности специалистов.

Так, есть менеджеры, для которых в работе важны постоянная динамика и перемены. Они обладают высоким уровнем стрессоустойчивости, быстро загораются новой идеей и на пути к достижению цели демонстрируют настойчивость и упорство. Их мотивирует получение новой задачи, позволяющей реализовать себя, дать выход амбициям, а также карьерный рост и присвоение определенного статуса в компании. Наличие таких специалистов особенно важно в период бурного развития, захвата новых сегментов рынка.

В период поступательного развития незаменимы люди иного психотипа. Уравновешенные, анализирующие ситуацию и принимающие только взвешенные, тщательно продуманные решения, они эффективно поддерживают бизнес. Эти работники готовы вносить личный вклад в развитие компании, но предпочитают делать это в своем ритме, согласно внутренним ценностям и установкам. Таких менеджеров редко мотивирует карьерный рост и блестящие перспективы, им важнее ощущение стабильности и уверенности в завтрашнем дне, а также эмоциональный комфорт. Возможность поступательно строить карьеру, развиваться в различных направлениях (построение карьерной решетки), гибкий график работы, социальная защищенность посредством необходимых составляющих соцпакета - вот их основные мотиваторы.

Возможности роста - горизонтального или вертикального, которые компания может предложить сотруднику, зависят от должности специалиста, его личностных качеств и стремлений, а также периода развития компании. Очень важно соблюсти баланс всех этих факторов и предложить менеджеру именно ту мотивационную программу, которая обеспечит максимальную эффективность его работы.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

В последние годы мир бизнеса чрезвычайно усложнился, стал невероятно изменчивым, повысился уровень конкуренции, обстановка в целом стала непредсказуемой, быстро изменяющейся.

Постоянное повышение качества продукции и услуг, совершенствование организации и, в то же время, снижение цены -- вот главная цель руководителей организаций, так как только в этом случае организация сможет сохранить конкурентоспособность на рынке.

Одним из главнейших факторов производства является труд. Персонал организации -- одна из важнейших составляющих качества продукции. Поэтому эффективность деятельности организации напрямую зависит от производительности и качества труда ее сотрудников, что, в свою очередь, невозможно без заинтересованности самих работников.

Мотивация и вознаграждение сотрудников -- одна из важнейших и сложнейших задач, которые приходится решать управленческому персоналу. Опытные менеджеры, которые стремятся, чтобы их служащие прилагали на своих рабочих местах максимум усилий, должны разработать для этого конкретные методы мотивации, удовлетворяющие потребностям каждого конкретного работника.

Все вышесказанное и обуславливает актуальность изучения взаимосвязи между повышением эффективности деятельности предприятия и наличием эффективной системы мотивирования сотрудников.

Объект исследования - ООО «Юнекс».

Предметом исследования является изучение структуры мотивов руководителей нижнего и среднего уровней управления.

Целью данной работы является анализ экономических отношений между заинтересованными субъектами с целью оптимизации системы мотивации руководителей нижнего и среднего звена.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих исследовательских задач:

Проанализировать теоретические основы мотивации.

Рассмотреть влияние мотивации на эффективность деятельности руководителей.

Провести исследование мотивации руководителей нижнего и среднего звена ООО «ЮНЕКС».

Научная методология исследования базируется на системном и ситуационном подходе, использовании методов анализа и синтеза, экономико-математического анализа, экспертных оценок.

Структура исследования определяется поставленными целями и задачами исследования. Оно состоит из введения, трех глав, выводов, списка использованных источников и литературы, приложений.

1. Теоретические основы мотивации персонала современных организаций

1.1 Трудовая мотивация, как процесс; сущность, виды

При работе с персоналом предприятия одно из центральных мест управления занимает мотивация сотрудников, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей предприятия по существу является главной задачей руководства персоналом.

Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом ещё более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности.

Сегодня, для эффективного управления деятельностью организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования, строгого внешнего контроля и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

Мотивация - это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.

Рассмотрим наиболее известные способы мотивации:

Нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

Принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

Стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ - стимулирование - косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.

Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека.

Мотив находится “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную готовность человека к определенному поведению. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующий поведение.

Определим, какие стороны поведения человека раскрываются в понятии мотива. Мотив характеризует, прежде всего, волевую сторону поведения, т.е. он неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив - это импульс и причина человеческой активности. Он представляет собой преимущественно осознанное побуждение. Несмотря на то, что многие мотивы зарождаются в подсознании, тем не менее, они становятся движущей силой, детерминантой поведения, лишь, будучи в большей или меньшей степени осознаны.

Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Он - феномен психологии, субъективной реальности, т.е. сознания и подсознания.

Хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает к нему, он может, и не перерасти в действие или поведение, в этом случае имеет место борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них.

Исходным звеном, первым «полюсом» механизма мотивации является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.

Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. Они являются следующими после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания.

Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания, тем не менее, могут существенно различаться. Скажем, в кризисной ситуации, тогда, когда предприятие находится на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем в обычное, «нормальное» время. При разных условиях притязаний ожидания могут различаться очень существенно. Так, ожидания вознаграждения за примерно одинаковый труд у американского и российского государственного служащего или ученого сегодня почти несопоставимы.

Разный уровень притязаний и ожиданий работников важно учитывать в процессе мотивации. Так, для одного работника, привыкшего к скромным заработком, установление месячного оклада, выше прежнего, будет действенным стимулом, мотивирующим добросовестный труд.

У другого же, ранее высокооплачиваемого сотрудника, такая же зарплата вызовет недовольство и станет демотивирующим фактором. Соответственно, нет ничего более демотивирующего, чем низкая заработная плата.

Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности.

Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.

Между потребностью и стимулом как двумя крайними «полюсами» механизма мотивации находится целый ряд опосредствующих звеньев, характеризующий процесс восприятия (в том числе оценки) стимула и образования неактуализированного (обычно латентного, скрытого или еще не полностью осознанного) мотива. На этом этапе цикла превращение стимула в детерминирующий поведение мотив стимул может быть предварительно принят, а может быть, и отторгнут субъектом.

Механизм трудовой мотивации, характеризуя лишь общие звенья мотивационного процесса, еще не дает содержательных представлений о формировании, силе и длительности действия, структуре и субординации, направленности и особенностях взаимодействия различных мотивов поведения человека. Анализ этих аспектов процессов побуждения человека к организационной активности содержится в теориях трудовой мотивации.

Менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня. Только активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительного результата не будет, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация встречается тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль и неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива. Для того чтобы оптимальным образом обеспечить мотивацию персонала, менеджеру следует иметь в виду обе составные мотивации: активность и направленность. Только таким образом реально улучшить мотивацию персонала.

Первый этап-возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности:

Физиологические;

Психологические;

Социальные.

Второй этап - поиск путей обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности.

Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью лишь традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

1.2 Влияние мотивации на эффективность деятельности руководителей

Проблема мотивации изначально и прежде всего, исследовалась специалистами применительно к руководящему составу. Во-первых, труд руководителей практически невозможно нормировать. Во-вторых, самостоятельность, а это значит, свобода в использовании рабочей силы для менеджеров высшего звена значительна. В третьих, предполагается, что от эффективности мотивации топ-менеджеров всецело зависит их результативность. Если говорить о рядовых исполнителях, то труд их, как правило, регулируется различными регламентами, начиная с нормы выработки для рабочего и заканчивая должностной инструкцией для специалистов. Поэтому относительно меньшее значение имеет то, насколько мотивирован или немотивирован работник. У администрации есть некое представление о том, что он должен делать, и некое представление о том, сколько ему необходимо платить, то есть работает классическая схема “за норму труда - норма оплаты”. И эта норма труда достаточно легко подсчитывается. Для руководителей, особенно высокого уровня, труд нормировать невозможно, поэтому управлять ими можно преимущественно через мотивацию и стимулирование.

Анализ мотивов принятия функции руководителя показал, что материальный фактор далеко не является ведущим. Мотивы для принятия функций руководителя представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Мотивы для принятия функций руководителя


Интересная и многообразная деятельность
Возможность применения личных способностей
Стратегическая деятельность
Возможность работать творчески
Самостоятельность в работе
Возможность самовыражения
Социальные контакты, работа с людьми
Желание больше руководить
Руководящая деятельность приносит удовлетворение
Большое влияние на деятельность коллег
Продвижение по службе
Большой доход
Возможность общения
Возможность риска
Статус в организации
Статус в семье

Привлекательной оказывается сама суть управленческой работы - интересная многообразная деятельность, возможность реализации личностного потенциала. Продвижение по службе, большой доход в структуре мотивов стоят лишь на 11 и 12 месте. Совершенно незначимыми оказались статусные факторы: статус в организации, статус в семье. Средние позиции занимают социальные факторы: возможность влиять на деятельность коллег, социальные контакты. Анализ характерных для менеджеров управленческих установок дал чрезвычайно интересные результаты, что видно в таблице 2. Для менеджеров сегодня характерна ориентация на прибыль и успех, стремление к самостоятельности и расширению сферы ответственности. Однако готовность к инновациям, готовность к принятию решений, готовность к неизбежному при принятии решений риску стоит у менеджеров на последнем месте.

Таблица 2 - Анализ характерных для менеджеров управленческих установок

Опыт показывает, что такая же противоречивая установка весьма распространена и среди российских менеджеров. Например, в “Концерне Нефтяной” зачастую менеджер приходит к вышестоящему руководству не с проектом решения проблемы, а с обозначением проблемы. Попытки делегировать функцию принятия решений вниз по иерархической структуре организации встречают ожесточенное сопротивление менеджеров. Руководители ожидают от работы возможности самовыражения, хотят большей самостоятельности. Хотят большего вознаграждения за то, что они работают самостоятельно. В то же время они хотят, чтобы всю ответственность за риск нес их непосредственный начальник. Возможно, совершенствование системы управления персоналом в целом, а не только системы оплаты труда, позволит разрешить данное противоречие.

Мотивационный сдвиг, характеризующийся снижением материального фактора для топ-менеджеров, привел к разбалансированности мотивационной структуры. В такой ситуации руководство компании не может себе позволить пренебрежения к проблемам совершенствования системы стимулирования менеджеров.

Итак, рассмотрим анализ результатов исследования, проведенного автором в “Концерне Нефтяной”. В опросе принимали участие более 100 человек.

Автор ставил своей целью исследовать удовлетворенность работой, уровень трудовой активности, основные факторы, которые влияют на трудовую активность и степени значимости различных характеристик работы для сотрудников.

Исследуя удовлетворенность работой, мы использовали положения теории ожидания в сочетании с инструментальной теорией.

Ожидание - это уверенность в том, что за определенным действием последует определенный результат. Валентность - это степень удовлетворения этим результатом. Из инструментальной теории мы взяли следующее положение: удовлетворенность работой на уровне 10% указывает на неспособность человека посредством работы достичь какого-то результата.

Максимальный уровень удовлетворенности у руководителей “Концерна Нефтяной” оказался 70%, а средний - 62%. В нашем исследовании 19% руководителей указали уровень удовлетворенности работой 10%. А ведь это пятая часть опрошенных! Пятая менеджеров, которые должны, по идее, принимать решения и определять тактику работы показали неспособность к достижению целей.

Чрезвычайно интересными оказались результаты анализа удовлетворенности различными аспектами рабочей ситуации. За основу анализа мы взяли двухфакторную теорию мотивации Герцберга.

Теория делит факторы, влияющие на удовлетворенность работой на две группы. Размер заработной платы, режим работы, социально-гигиенические условия, уровень организации труда, отношения с коллегами, отношения с начальником, техническая оснащенность, возможность решения социально-бытовых проблем относятся к гигиеническим факторам. Если эти факторы отсутствуют или не удовлетворяют ожиданиям работников, люди сразу же нам сигнализируют о неудовлетворенности работой. Если же ситуация с этими факторами благополучна, это не означает, что уровень удовлетворенности работой будет высоким. Только вторая группа факторов, так называемых мотиваторов, способна сделать удовлетворенность трудом высокой. К этой группе относятся такие факторы, как разнообразие работы, необходимость решения новых проблем, самостоятельность в работе, соответствие работы личным способностям, возможность должностного продвижения.

В ходе опроса в “Концерне Нефтяном” подавляющая часть опрошенных заявили, что их устраивают факторы-мотиваторы. То есть, все заявили о том, что их в той или иной степени устраивает разнообразие работы, факторы человеческого отношения с коллегами, с руководителями. Однако сотрудники компании единодушно заявили, что совершенно не удовлетворены гигиеническими факторами: заработной платой, возможностью решения социально-бытовых проблем. С точки зрения теории Герцберга, ситуация очень хорошая.

Однако если мы вспомним пирамиду потребностей Маслоу, то получим, что не удовлетворены основные базовые потребности: сотрудники не довольны заработной платой, не уверены в своем будущем. Потребности же более высокого уровня: самовыражение, социальные потребности - удовлетворены. То есть, пирамида не имеет основания, а значит, состояние в организации крайне неустойчиво. Скорее всего, в этой ситуации люди будут пытаться либо активно удовлетворить потребности низшего уровня, то есть, постоянно поднимать вопрос о размере заработной платы, выражать свое несогласие. Либо они будут использовать другие способы удовлетворения базовых потребностей, идущие в разрез с целями организации: воровать, работать на себя, работать на конкурентов.

Теперь посмотрим, что произошло в “Концерне Нефтяной” с уровнем трудовой активности. На самом деле так ли уж нам важно, насколько активен человек на работе? Существует огромное количество рабочих мест, вообще не требующих высокой трудовой активности, где труд человека жестко регулируется регламентом. Однако, с точки зрения управления персоналом, мы называем этот фактор значимым. Почему? Потому что мы рассматриваем уровень трудовой активности как степень желания и возможности работника вкладывать свой труд в общую деятельность организации. То есть, мы рассматриваем активность как некоторую функцию от вклада работника. Если мы обратимся к теории социального сравнения, то увидим, что различие вклада работника и его коллег мотивирует работника к сокращению данного различия.

В “Концерне Нефтяной” мы имеем достаточно высокий уровень трудовой активности. У руководителей - 80%. При этом средний уровень трудовой активности у нас выше, чем средний уровень удовлетворенности работой. Согласно теории Аткинсона, если ожидание работника успешно вознаграждается, то интенсивность работы и заинтересованность в результатах со временем падает. Результаты опроса показали, что в компании сложился как раз такой переломный момент, когда построение эффективной системы управления персоналом может в долгосрочном периоде поддерживать достаточно высокий уровень эффективности работы.

Теперь перейдем к анализу факторов, которые влияют на трудовую активность. Опрос показал, что основным фактором, снижающим уровень трудовой активности, является некорректное использование руководством мер административного воздействия. Факторами, повышающими уровень трудовой активности, были названы моральное и, в первую очередь, материальное стимулирование. Действительно, в данной организации поощрения, преимущественно в денежной форме, совершались негласно и имели незначительный размер. Распоряжения отдавались в основном в устной форме, а наказания - в письменной. При этом наказание являлось очень часто публичным. При высокой значимости неформальных отношений в организации административные воздействия такого характера воспринимались персоналом однозначно негативно.

В первую очередь автор ожидал, что существенным фактором, влияющим на трудовую активность, сотрудники компании назовут страх потерять работу. Однако результаты опроса показали, что сотрудники не боятся потерять работу в данной организации. Оказалось, что переход на следующую должность либо в другую организацию является одним из основных ближайших планов сотрудников всех уровней управления. Только женщины-руководители старше 30 лет демонстрировали готовность продолжать трудиться в той же должности и отметили высокий уровень активности и удовлетворенность работой. Готовность сменить организацию показали не только специалисты, что, в общем-то, ожидалось, но и руководители.

То есть, имеем следующую ситуацию. Большая часть сотрудников, считает, что их труд оплачивается плохо, управляют ими неправильно, поэтому они не боятся потерять работу в организации. Высокий уровень трудовой активности говорит о готовности данную ситуацию изменить либо путем перехода на более высокую позицию в организации, либо путем увольнения. По моей оценке, 70% персонала шантажировали администрацию увольнением, добиваясь пересмотра заработной платы, перераспределения полномочий.

Исследование показало: назрела настоятельная необходимость изменения системы оплаты труда. По итогам анализа результатов опроса была разработана новая система оплаты труда. Только такой подход к организации оплаты труда, когда мы, прежде всего, изучаем структуру мотивов сотрудников, удовлетворенность заработной платой, и только потом принимаем решения об изменениях, на мой взгляд, является эффективным. В противном случае мы неизбежно столкнемся с проблемами после введения или в процессе введения новой системы. Особенно важным представляется учет мотивационной структуры руководителей, так как именно им предстоит стать проводниками изменений системы оплаты труда.

1.3 Актуальность исследования структуры мотивов в менеджменте

Мотивация - именно она заставляет нас к чему-то стремиться, ставить определенные задачи и действовать, добиваться своих целей и именно от мотивации зависит эффективность деятельности человека. Стоит ли говорить, о том, что для руководителей умение использовать инструменты мотивации выходит на первый план, проблема мотивации менеджеров требует особо внимательного подхода, поэтому рассмотрим ее подробнее.

В анализе основ активности поведения человека используют понятия «мотив» и «мотивация». Часто они применяются для обозначения разных аспектов одного и того же психологического механизма. Эти понятия хотя и взаимосвязаны, но синонимами не являются. Поэтому важно учитывать имеющиеся различия в их содержании.

Мотив своеобразный механизм, который вызывает активность и определяет направление, содержание и активность поведения человека. Мотив формируется на основе социального опыта, и в этом смысле он представляет собой потребность, обогащенную опытом человеческой деятельности по ее удовлетворению, а также социальными ценностями, нормами и другими элементами культуры. Каждому мотиву соответствует определенная потребность, и для ее удовлетворения можно найти конкретный предмет деятельности. Выделяется три функции мотива в качестве регуляторов деятельности:

Побуждение к активности, деятельности (энергетический потенциал);

Выбор направленности деятельности (вектор «мотив-цель»);

Придание личностного смысла деятельности (возможно, не для всех мотивов, а только для ведущего), что повышает уровень осознания причин действий и поступков.

Главной особенностью человека есть то, что любая его деятельность является полимотивированной, т. е. в ее основе лежит не один определенный мотив, а какое-то их множество, совокупность мотивов, находящихся в определенном соотношении друг с другом. Для обозначения влияния всех мотивов на действия человека как раз и используют понятие мотивации. В связи с этим можно сказать, что мотив является основной единицей анализа мотивации.

Мотивы менеджеров. Итак, для того чтобы иметь представление о возможностях того или иного сотрудника, необходимо понимать мотивы его профессиональной деятельности, прежде всего ведущий мотив, который лучше всего проявляется в:

Предмете и целях деятельности, которые он выбирает или предпочитает;

Результатах деятельности, которые приносят ему удовлетворение;

Эмоциональных переживаниях и реакциях, сопровождающих процесс достижения поставленной цели.

Анализ управленческой деятельности и приоритетов в работе менеджеров разного уровня позволяет выделить 10-12 основных мотивов, чаще других присутствующих в структуре их мотивации (таблица 3).

Таблица 3 - Анализ управленческой деятельности и приоритетов в работе менеджеров

		Форма проявления мотива в поведении и эмоциях
Достижения успеха	Стремление к достижению цели, получению положительного результата и переживанию успеха	Самостоятельность, активность в поиске эффективных средств достижения цели, склонность к риску, высокой степени ответственности, уверенность в своих силах, поступках, желание добиваться успеха во всем, высокая самооценка
Профессиональный	Стремление погрузиться в содержание деятельности, вникать во все вопросы, заниматься совершенствованием процесса и результатов работы
Социального признания, статуса, престижа	Стремление к высокой социальной оценке своих заслуг, авторитету и уважению, известности, получению достойного статуса в обществе, занятию хорошей должности	Ориентация в действиях на оценку начальства, умение быть в центре внимания при достижении успехов и в тени -- при неудачах. Желание быть на виду, ориентация на авторитетное мнение, гибкость в работе с руководством
Материальный	Стремление к материальным благам, богатству, материальной независимости	Практичность, расчетливость, учет соотношения усилий и затрат на работу и ожидаемого материального результата, ориентация на возможность получения дополнительных материальных выгод в процессе и по результатам работы, предпочтение гарантированных ближайших небольших выгод рискованным и отсроченным большим
Безопасности, избегания неудачи	Стремление ощущать себя в безопасности, избегать неудач, отрицательных оценок своей деятельности, трудностей, неожиданностей, ограничивать ответственность и самостоятельность	Осторожность, склонность не рисковать, уход от самостоятельных решений и ответственности, страх действовать без указания «сверху», боязнь ошибки и наказания, низкая активность в незнакомых ситуациях и в решении новых задач, предпочтение исполнительских функций
Соревновательный	Стремление быть лучше других, добиваться более заметных и ярких результатов, получать более высокие внешние оценки, чем другие, не проигрывать ни в чем	Отношение к работе как к соревновательной игре, постоянное сравнение своих действий и результатов с другими, ориентация на мнение оценивающего и достижения других, основной критерий внутренней оценки -- «быть не хуже других»

Мотивы активизации. Существуют мотивы, которые полностью удовлетворяются содержанием и результатами работы. Их можно назвать адекватными. Однако есть мотивы, не адекватные содержанию и результатам профессиональной деятельности; они удовлетворяются какими-то сопутствующими условиями.

По данному критерию мотивы можно разделить на три подгруппы. К первой отнесем мотивы, полностью адекватные содержанию и результатам управленческой деятельности (мотивация - стиль управления). Это, например, мотивы «достижения успеха», «материальный», «самореализации» (в тех случаях, когда у человека есть реальные способности к управленческой деятельности), «социального статуса, престижа» и «власти».

Ко второй подгруппе относятся мотивы, которые могут быть в принципе удовлетворены содержанием управленческой деятельности, но во многих других видах деятельности они могут удовлетворяться более легко и более полно. Такими относительно адекватными мотивами являются мотивы «избегания неудачи», «личностного развития», «общения», а также «профессиональный», «социального признания».

К третьей подгруппе отнесем мотивы, не адекватные управленческой деятельности и, следовательно, не удовлетворяющиеся ее основным содержанием и результатами. Для менеджеров, например, к таким неадекватным мотивам относятся «познавательный», «самореализации» (если реализуемые способности далеки от управленческих).

Наиболее активным является тот, в структуре мотивации которого доминируют мотивы первой подгруппы и позицию ведущего занимает один из них. Наименее активными оказываются те, в мотивационной структуре которых доминируют мотивы второй и третьей подгрупп, а позицию ведущего занимает мотив из третьей подгруппы.

Вектор «мотив--цель». Мотивы в зависимости от результатов деятельности, которыми они удовлетворяются, разделяют на внутренние и внешние. Например, материальный мотив -- внешний, он удовлетворяется материальными благами. Мотив самореализации -- внутренний, он удовлетворяется индивидуальным самосознанием, пониманием достигнутого результата как реализации своих замыслов, способностей, призвания.

Таким образом, к внешним мотивам, удовлетворяемым реальными предметами, материальными ценностями, внешними оценками, статусом в обществе, властью, относятся:

Мотив достижения успеха;

Материальный;

Социального статуса, престижа, признания;

Ответственности перед другими;

Избегания неудачи;

Соревновательный;

Власти, доминирования над другими.

К внутренним мотивам, удовлетворяемым внутренними психологическими результатами деятельности: ощущениями (чувство успеха, выполненного долга), самооценкой, соответствием их определенным ценностям, переживаниями интеллектуальных и творческих достижений -- относятся:

Мотив самореализации;

Профессиональный;

Уважения и самоуважения;

Независимости.

Поэтому, исходя из ведущего мотива профессиональной деятельности, можно построить типологию эффективности менеджера. К высокой эффективности способен тот, у кого мотивы адекватны содержанию и результатам управленческой деятельности, и тот, кто получает удовлетворение от процесса и результатов работы, включая их внешнюю оценку. Возможные варианты эффективности мотивации представлены в таблице. По данному критерию к наиболее эффективной работе в качестве руководителя предрасположены те, у кого ведущими являются адекватные внутренние мотивы.

Из таблицы 5 видно, что к таким относится только мотив самореализации при условии наличия соответствующих способностей. На втором месте по эффективности -- адекватные внешние мотивы. Таких мотивов больше: достижения успеха, материальный и др. Понятно, что наименее эффективна деятельность, порождаемая неадекватными мотивами.

Таблица 5 - Мотивы, определяющие разную эффективность менеджеров

Характеристика мотивов	Внутренние мотивы эффективности менеджеров	Внешние мотивы эффективности менеджеров
Адекватные	Самореализации (только в тех случаях, если у человека есть реальные способности к управленческой деятельности)	Достижения успеха, материальный, власти, доминирования над другими, ответственности перед другими
Относительно адекватные	Профессиональный, самоуважения, независимости	Социального статуса, престижа, избегания неудачи, соревновательный, общения
Неадекватные	Самореализации (если реализуемые способности далеки от управленческих)	Быть таким как все (не выделяться), избегания самостоятельности

Мотивы амбициозности. Должность руководителя является престижной и социально привлекательной. Поэтому часто менеджерами становятся и те, кто не обладает способностями или высокой профессиональной мотивацией к данному виду деятельности. Однако мотивы их в той или иной мере могут удовлетворяться в работе в этом качестве.

Мотивация амбициозности человека, характеризуется тремя основными признаками:

Высокий уровень мотивации обеспечивает соответствующую его активность. Он полностью отдается достижению поставленных целей, стремится, во что бы то ни стало добиться желаемого, погружаясь с головой в содержание задач и часто забывая о цене используемых средств.

Доминирующими в структуре мотивации являются внешние мотивы. Соответственно на позиции ведущего обязательно находится мотив, который удовлетворяется объектами, предметами, условиями внешней среды, например, мотив достижения успеха, власти, социального признания, престижа, материальный. Если у человека явно доминирует над другими какой-либо внутренний мотив, например познавательный или саморазвития, то об амбициозности уже говорить нельзя.

Ведущий мотив стабилен, практически в любой деятельности и ситуации он явно доминирует над другими. Если у большинства людей с развитием их личности, приобретением опыта ведущий мотив профессиональной деятельности изменяется, то у амбициозных он остается неизменным. Благодаря этому амбициозные люди очень целенаправленны. Все их время и энергия посвящены основным целям и задачам. Именно поэтому у амбициозных людей часто однообразные интересы и ограниченный набор тем для общения.

Следует заметить, что в определенных ситуациях амбиции появляются у многих людей. У каждого человека есть внешние мотивы, и он нуждается в их удовлетворении. Амбиции возникают, когда внешний мотив занимает в структуре мотивации позицию ведущего. Причем при достижении успеха амбиции могут даже расти. Но если затем позицию ведущего вновь начинают занимать мотивы, по своему содержанию являющиеся внутренними, амбициозность исчезает. Такое проявление амбиций является ситуативным. Ситуативно амбициозными являются многие люди. По-настоящему амбициозными -- лишь те, у кого в структуре мотивации позицию ведущего постоянно занимают сильные внешние мотивы.

Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, т.е. трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Создание компании мирового класса всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации предприятия, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Таким образом, на основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

Основным фактором, снижающим уровень трудовой активности, является некорректное использование руководством мер административного воздействия. Факторами, повышающими уровень трудовой активности, были названы моральное и, в первую очередь, материальное стимулирование;

Эффективным подход к организации оплаты труда следует назвать тогда, когда мы, прежде всего, изучаем структуру мотивов сотрудников, удовлетворенность заработной платой, и только потом принимаем решения об изменениях;

Для того чтобы иметь представление о возможностях того или иного сотрудника, необходимо понимать мотивы его профессиональной деятельности, прежде всего ведущий мотив.

2. Исследование мотивации руководителей нижнего и среднего звена ООО "ЮНЕКС"

2.1 Организационно-экономическая характеристика

Рынок металлов России с каждым годом становится все более организованным, развиваются сервисные услуги, происходит становление новых форм ведения бизнеса, связанного с продвижением (дистрибьюцией) металлопродукции от металлургического завода или комбината до конечного потребителя. Так, металлобаза занимается хранением и реализацией металлопроката.

Компания РЕИЛ-Регион, юридическое название ООО «ЮНЕКС» - одна из крупнейших независимых компаний, осуществляющая поставки металлопроката на рынке Южного Урала. Компания занимается оптовой и розничной торговлей металлопрокатом.

ООО «ЮНЕКС» работает на рынке металлоторговли с 2001 года. Компания «ЮНЕКС» - крупный оптовый поставщик металлопроката. На протяжении десяти лет «ЮНЕКС» стабильно входит в десятку лучших металлотрейдеров Урала! Общая численность сотрудников компании составляет 58 человек.

Значительная часть складских и офисных помещений находится в собственности компании.

Основными поставщиками Компании являются крупнейшие металлургические комбинаты России и стран СНГ, в их числе: ММК, НЛМК, НТМК, ЗСМК, Северсталь, Амурметалл, Азовсталь, МЕЧЕЛ, ЧМЗ, ВСМЗ.

Ассортимент предлагаемой продукции составляет порядка 1500 типо-сорто-размеров. Ежедневно на металлобазе «ЮНЕКС» хранится около 5000 тонн металлопроката, который составляет:

1) листовой прокат (холоднокатаный, горячекатаный, оцинкованный, нержавеющий, из легированных сталей);

2) трубы (водогазопроводные, электросварные, бесшовные, профильные, оцинкованные);

3) сортовой прокат (арматура, балка двутавровая, уголок равнополочный и неравнополочный, квадрат, круг, швеллер, швеллер низколегированный, шестигранник, полоса);

4) просечно-вытяжной лист (толщина 4-6 мм, длина 2000-3500 мм, ширина до 1250 мм, возможно изготовление по согласованию с заказчиком листов нестандартной толщины и любого раскроя).

ООО «ЮНЕКС» предлагает своим клиентам разнообразные варианты сотрудничества. Это могут быть как разовые покупки любых партий металлопроката, так и комплексное обслуживание предприятий.

Каждому клиенту обеспечивается индивидуальный подход в работе. Гибкая система скидок построена таким образом, чтобы покупатель получил максимальную выгоду от работы с компанией «ЮНЕКС». Предусмотрены различные варианты оплаты металлопроката клиентами:

Наличный и безналичный расчет,

Отсрочка платежа.

Компания предлагает своим клиентам полный комплекс услуг по таможенному оформлению и отправке груза любым транспортом:

Автомобильным,

Железнодорожным.

Организация осуществляет эффективную деятельность в области совершенствованию управления персоналом, перенимая опыт других предприятий по организации производственного процесса.

В общем, предприятие эффективный производитель металлоконструкций международного уровня, так как освоены технологии мировых стандартов качества.

Миссия ООО «ЮНЕКС» включает следующее:

1. Целенаправленность руководства предприятия на повышение конкурентоспособности изготовляемой продукции на рынке

металлоконструкций в соответствии с международными стандартами качества;

2. Применение современных технологий обработки металла и сертификация продукции привлечет потенциальных иностранных заказчиков металлоконструкций.

Среди главных целей организации можно выделить следующие:

Выживание в условиях конкурентной борьбы;

Избежание банкротства и крупных финансовых неудач;

Лидерство в борьбе с конкурентами;

Максимизация цены;

Создание имиджа;

Рост экономического потенциала;

Рост объемов реализации.

Реализация стратегии ООО «ЮНЕКС» предполагает выполнение следующих стратегических задач:

Расширение географии присутствия филиальной сети ООО «ЮНЕКС», включающей торговые представительства, сервисные металлосклады и металлоцентры. до 2015 г. планируется дополнительное открытие сервисных складов в Екатеринбурге, Хабаровске, Новосибирске;

Развитие сервисной составляющей услуг металлоторговли. Данное направление деятельности предполагает усиление контроля над эффективностью бизнеса по предоставлению услуг (резка металла, упаковка и доставка продукции клиенту). Менеджмент ООО «ЮНЕКС» планирует провести дооснащение крупнейших складских помещений более производительным оборудованием, выстроить систему сбыта и расширить номенклатуру предоставляемых услуг, а также создать собственную логистическую компанию, парк которой будет насчитывать не менее 50 автотранспортных средств;

Развитие производственного направления. В рамках данной задачи менеджмент ООО «ЮНЕКС» планирует реализовать проект по созданию 10 листовых и арматурных сервисных металлоцентров, который позволит расширить ассортимент выпускаемой продукции. Металлоцентры будут укомплектованы производственными линиями продольной и поперечной резки листа, а также оборудованием для производства арматурных сеток и каркасов для заказчиков строительного сектора;

Реформирование юридической структуры ООО «ЮНЕКС» с целью повышения прозрачности и качества корпоративного управления.

Структура отдельных групп целей организации представлена в таблице 6.

Таблица 6 - Структура отдельных групп целей организации

Вид целей	Краткосрочные	Среднесрочные	Долгосрочные
Финансовые	Прибыль за каждый месяц; уровень постоянных и переменных расходов; размер дивидендов; ликвидность	Прирост объема прибыли по сравнению с предыдущим периодом; уровень рентабельности; ликвидность; размер дивидендов; размер и структура капитала	Объем прибыли в год; капитал и его структура; уровень рентабельности; ликвидность; размер дивидендов
Организационные	Выполнение сотрудниками должностных инструкций; мотиваций сотрудников; повышение квалификации сотрудников; заполнение структуры	Макроструктура, функциональная схема; состав работников: профили требований; мотивация; повышение квалификации	Макроструктура и ее изменения
Маркетинговые	Объем продаж по месяцам (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); количество привлекаемых клиентов за период по каждой категории; цели по привлечению конкретных (по именам) клиентов; расширение объема продаж у старых клиентов; планы продаж и показатели работы по сотрудникам	Прирост объема продаж по сравнению с предыдущим периодом (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; планы продаж и показатели работы по сотрудникам/отделениям; ассортимент; структура клиентов	Объем продаж в год (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; ассортимент; структура клиентов

Предприятие имеет широкий спектр номенклатуры, что позволяет использовать комплексные решения.

Металлоторговля одна из первых реагирует на кризисные явления в реальной экономике. Кризис неплатежей ведет к замедлению темпов строительства и потребления проката в стройкомплексе. Металлотрейдеры, не получая заказов на поставку металлопродукции для строительства, сокращают закупки у производителей, металлургических комбинатов - дальше по нарастающей, как снежный ком. В этой связи металлоторговлю можно сравнить с барометром, чутким прибором экономической активности.

Слабой стороной предприятия является наличие высоких цен на металлопрокат.

Угрозу деятельности предприятия несет нестабильность российского законодательства. Завоевание региональных рынков и заключение прямых договоров отражают производственные возможности предприятия.

Рассмотрим матрицу SWOT-анализа ООО «ЮНЕКС» в таблице 7.

Таблица 7 - SWOT-анализ ООО «ЮНЕКС»

Сильные стороны:	Слабые стороны:
1. Широкий спектр номенклатуры позволяет использовать комплексные решения	1. Высокие цены материалов
2. Опыт работы на рынке ремонта подвижного состава, доверие со стороны заказчиков	2.Недостаточнаяскоростьреакции на изменение рыночной ситуации
3. Наличие собственного производства	3.Недостаточное внимание на обучение персонала
	4. Отсутствие исследования мотивации персонала и эффективность системы
Возможности:
1.Завоевание региональных рынков	1.Нестабильность российского законодательства
2.Заключение прямых договоров с поставщиками	2.Усиление конкуренции: проникновение на рынок компаний федерального масштаба
3.Осуществление внешнеэкономической деятельности	3.Перерасход материальных ресурсов

Потенциальными потребителями металлопроката являются строительные фирмы и физические лица. Спрос на данную продукцию стабилен, так как металл является важнейшим компонентом технологического процесса строительства.

В настоящее время ведутся переговоры и подписаны предварительные договоры на поставку металлопроката строительным компаниям. Перспективы развития рынка металлопроката позволяют прогнозировать увеличение объемов продаж.

Ближайшими конкурентами ООО «ЮНЕКС» являются такие компании, как ООО Металлокомплект-М, ООО «ТК Евраз». Они являются конкурентами по продаже некоторых видов сортового проката, листового и труб.

Преимущества наших конкурентов в том, что они предлагают более широкий спектр услуг, таких, как резка нестандартного раскроя листа, изготовление сварных изделий металлопроката и это в значительной мере отражается на стоимости продукции. Работая с не стандартными видами металлопроката, конкуренты ООО «ЮНЕКС» имеют возможность делать скидки на цены в зависимости от значимости потребителя, чем и привлекают к себе клиентов.

В настоящее время в связи с трудным финансовым положением, сложившимся у конкурентов («Металлокомплект-М») возникают большие проблемы. Из-за неплатежей и постоянной задолженности железной дороге они срывают поставки своим потребителям, тем самым теряя выгодных клиентов.

Изучением состояния конкурентов занимаются Генеральный директор,

коммерческий директор и плановый отдел при утверждении цен на металлопродукцию.

Из приведенных данных таблицы 3 и графика на рисунке 2 видим, что цена РЕИЛ-Региона на швеллер на протяжении последних трех лет ниже, чем цена конкурентов. Это говорит о конкурентоспособности.

В таблице 8 указаны факторы, позволяющие определить степень конкурентоспособности фирм-конкурентов на рынке металлопроката в г. Челябинске.

Определяющие факторы:

Объем складских остатков;

Объем реализации;

Высококвалифицированный персонал;

Оперативность принятия управленческих;

Воплощение принятых решений (техническая поддержка рынка);

Организация работы склада;

Сортамент Евраз;

Наличие собственного склада;

Ценовая политика (+ низкие цены, (-) высокие цены);

Таблица 8 - Факторы, позволяющие определить степень конкурентоспособности фирм-конкурентов на рынке металлопроката в г. Челябинск

КОМПАНИЯ - КОНКУРЕНТ	Объем складских остатков	Объем реализации	Высококвалифицированный персонал	Мобильность принятия управленческих и стратегических решений	Воплощение принятых решений (техническая поддержка рынка)	Организация работы склада	Сортамент Евраз	Наличие собственного склада	Ценовая политика (+ низкие цены, (-) высокие цены)
Металлокомплект-М
Уралсибтрейд



Карбофер
МеталлИнвест							...

Подобные документы

Исследование значения кадровой политики в системе управления предприятием. Процесс формирования кадров предприятия. Подготовка и переподготовка кадров, повышение квалификации сотрудников. Критерии эффективности кадровой политики. Мотивация персонала.

курсовая работа , добавлен 13.09.2014

курсовая работа , добавлен 04.12.2014

Понятия трудовых ресурсов и их развитие. Виды и цель обучающей деятельности предприятия. Подготовка и переподготовка кадров рабочих. Особенности кадровой политики производственного предприятия. Повышение квалификации кадров, руководителей и специалистов.

курсовая работа , добавлен 17.07.2010

Виды и цель обучающей деятельности предприятия. Подготовка кадров рабочих. Переподготовка рабочих кадров. Повышение квалификации рабочих. Основные направления повышения квалификации и качества деятельности руководителей. Самообразование и образование.

дипломная работа , добавлен 01.11.2002

Три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров. Схема документооборота по личному составу. Анализ персонала ОАО "ДЭП №84" по категориям. Возрастная структура коллектива. Динамика численности персонала по стажу работы.

реферат , добавлен 08.02.2015

Классификация факторов кадровой политики. Аттестация, переподготовка и повышение квалификации муниципальных служащих как основа повышения качества работы. Управление кадровой политикой администрации города Ставрополя, ее проблемы и механизмы решения.

дипломная работа , добавлен 06.02.2018

Организационно-экономическая характеристика ОАО "Россельхозбанк". Резервы экстенсивности использования трудовых ресурсов. Внедрение инновационных методов управления кадровым потенциалом. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала.

курсовая работа , добавлен 06.02.2013

Методы развития трудового потенциала, подготовка и переподготовка кадров, повышение квалификации. Оценка результатов труда и деловых качеств работников, планирование их трудовой карьеры. Диагностика системы управления персоналом треста "Алмазавтоматика".

дипломная работа , добавлен 29.12.2012

Проблемы трудовых ресурсов. Подготовка. Переподготовка. Повышение уровня квалификации. Конкурентоспособность. Договорные отношения "ВУЗ-предприятие". Инвестиции в трудовые ресурсы. Совершенствование обучения работников ведущих профессий.

курсовая работа , добавлен 16.02.2004

Мотивация как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Анализ состояния и пути улучшения системы мотивации в ООО "Люкс". Формула ценности сотрудника.

- Ты бы какую планету выбрал?
- А где пиво бесплатное, а ты?
- А я – чтобы войн не было, очагов напряженности.
(Федул и Афоня, из к/ф «Афоня»)

Мы не будем говорить:

О деньгах и важности материального стимулирования .
О пирамиде иерархии потребностей (по классификации Маслоу).
О различных теориях мотивации .
О построении системы мотивации на предприятии.

Не будем говорить, потому что эти и многие другие вопросы хорошо разобраны. Проблема же в том, что менеджеры не умеют использовать на практике мотивационные инструменты.

Почему нищих нельзя выбирать в губернаторы?

Дело даже не в воровстве (хотя эта пагубная ментальная привычка жизнь портит). Дело в ином подходе к жизни, к другим ценностям. На что человек ориентирован? Что побуждает его к действию (то есть, мотивирует)? Проще: что заставит его встать после бессонной ночи (по любой причине проведенной без сна) – и с радостью побежать на работу? Не считать часы и минуты до конца рабочего дня? Не радоваться с утра в пятницу и не впадать в глубокий пессимизм после обеда в воскресенье.

У братьев Стругацких есть книга, называется «Понедельник начинается в субботу». В основу названия положена небывалая мотивация физиков (да и многих ученых) 1960-х годов: работаем без выходных, спутник, строим новый мир, покоряем пространство и время и т.п. Кстати, такой же силы и безаппеляционности была мотивация революционеров из французского Конвента и на заре Советской власти. И не только у революционеров, но и у сочувствующих. Известна история, как Владимир Маяковский сам в типографии растирал и грел краски, набирал и печатал свою «Азбуку красноармейца»; говорить об оплате работы вообще не имело смысла.

Не верьте тем, кто говорит, что деньги для него ничего не значат

Пока человек не «закрыл» для себя материальную составляющую, – она будет его сильно волновать. Правда, потребности у всех разные, но они есть. «У кого суп жидкий, у кого жемчуг мелкий». Вот одна из реально работающих в менеджменте методик анализа мотивации:

1) Можно говорить, что человек в своей работе (а мы говорим именно о профессиональной мотивации) ориентирован на достижение указанных ценностей (факторы мотивации).

2) При этом нельзя говорить, что «Польза, благо» выше или лучше, чем «Материальные блага». Это просто другое .

3) Нет людей, ориентированных только на один из указанных факторов. Если такого и найдем, скорее всего, перед нами тип явно ненормальный.

4) Нельзя говорить, что каждый из нас «перерастает» уровень за уровнем, словно «взрослея».

5) В каждый момент нашей карьеры мы имеем ориентацию на каждую из указанных составляющих – вопрос, в какой пропорции.

В Америке на государственные должности стараются выбирать политиков, чья мотивация не менее, чем на 2/3 находится в зоне двух верхних факторов («благо» и «результат»).

Наверное, можно говорить о некоторой «идеальной картине» мотивации для менеджера:

Справа от факторов указаны проценты – примерное распределение ценностей (ориентиров) менеджера. В «идеале» – не менее 50% ориентации на достижение результата . Потому что менеджер – это человек, приносящий результаты! Да, достигает он их не в одиночку, но именно он несет за них ответственность, именно он и организует всех на достижение результата. Хотя все его окружение, субъективные и объективные силы и причины, пытаются сбить его с этого пути. Учитывая, что существует масса тестов, выявляющих доминанты в мотивации сотрудников, данную систему аттестации вполне можно использовать.

Стихи за вязанку дров

Известен случай, произошедший в Петрограде в феврале 1918 года. Александр Блок нашел себе подработку, «халтуру» – в созданном «красном уголке» в одном из домов Васильевского острова читать лекцию победившему рабочему классу и городской бедноте о поэзии (кажется, о немецком романтизме). Устроил ему это один из его почитателей, активист.

Пройдя пол-Питера, вечером, в метель, Блок обнаружил, что в «красном уголке» нет ни одного слушателя – кроме организатора. Тот мучился, бледнел, они вместе прождали почти час, но так никто и не пришел. Активист извинился и предложил Блоку забрать вязанку дров, как и было обещано. Александр Александрович сердито возразил – что-то наподобие: «Нет уж, голубчик! Я работать пришел. Сидите и слушайте!» – и рассказывал очумевшему от счастья и неловкости почитателю полтора часа о поэзии, читал стихи.

Что было больше в этом поступке Блока? Материальной составляющей? Или чего-то другого? Один из менеджеров ответил «Гениальности. И ощущения собственной миссии на этой земле . Хотя все четыре фактора мотивации присутствовали также…».

«No applause, cash only!»

Гениальная табличка перед музыкантом в нью-йоркском метро. Гениальная – по внятности и искренности. Проблема насыщения пересилила вопросы самореализации.

Почти общее правило службы персонала – не брать на управленческие должности кандидатов с ярко выраженной материальной мотивацией . Кстати, это правило не противоречит часто встречающемуся девизу «Ищите молодых, наглых и жадных! Кто хочет кушать и жаждет славы!». Молодых и голодных, и все же – с превалирующей долей ориентации на результат и самовыражения. Пусть пока это честолюбие, из него проще получить результат, чем только из материальных стимулов. Больше всего в этом случае опасаются воровства, хищений – или их покрытия. Контроль – ведь тоже функция управленцев . Можно утверждать, что при подобной мотивации спор между «качеством» и «сроком» всегда будет решен в пользу срока. Вместо грамотной организации труда подчиненных и их мотивации на результат – постоянная ориентация на собственное обогащение (пусть даже легальными методами).

Как говорят специалисты, даже руководителем торговой бригады (артели, команды), зарабатывающим вместе со своей группой только проценты от сделок, при исключительно материальной мотивации работать вредно. Почему? Вроде – все как раз «в тему» – чем больше заработают, тем больше получат. Даже для рядовых продавцов такой способ мотивации считается не самым эффективным, а для их руководителя – и подавно. Секрет прост – эта мотивация заставляет быть безучастным к завтрашнему дню, не говоря о среднесрочной или долгосрочной перспективе.«Любой клиент, который не даст денег сегодня, нам не нужен», «Сто рублей лучше, чем 10» – вот их девизы. И объяснять им, почему 10 рублей ежемесячно лучше, чем разовая сделка на 100 – невозможно. Это не их логика. Это сродни мотивации наших чиновников «быстро наесться и спрятать украденное».

От продавца требуется привлечь максимальное количество денег в кассу компании. От менеджера требуется управлять днем сегодняшним и формировать день завтрашний. И чем выше должность менеджера, тем на большую перспективу направлены его решения. Тут уже вопрос не в количестве, а в качестве. Если не важен ему лично (персонально!) полученный результат, его качество в перспективе, то не менеджер он. Просто временщик.

Нематериальные факторы

Не так давно нам пришлось вести реорганизацию фабрики мороженого, находящейся в 30 км от Москвы. Было много проблем, но одной из главных оказались кадры. Точнее, их ориентация исключительно на материальные факторы, психология временной работы, наплевательское отношение к результатам своего труда.

Справедливости ради надо сказать, что это отношение было результатом долгого мучительного периода умирания фабрики, череды смены собственников и т.п. Даже наведение порядка на фабрике не помогало. Борьба за качество, введение системы штрафов и премий тоже не дало результатов, доля брака не снижалась. Тогда в голову руководителю проекта пришла идея.

Около входа была огромная бетонная «Доска почета» – оставшаяся от прошлого. На ней уже были фотографии нескольких работниц, действительно ответственно и хорошо работающих. На эту же доску были вывешены огромные цветные фотографии из цехов – где было видно, как работники ходят по мороженому, валяющемуся на полу. Через несколько дней к директору пришла делегация от работников, настроены женщины были серьезно: «Уберите фотографии!».

История оказалась не такой веселой – в поселке пошли слухи, что некоторые тети «топчут мороженое», купить которое тогда мало кто в поселке мог себе позволить. Одного мальчика, чья мама была на снимке, ребята даже побили в школе. Мы договорились, что будем вывешивать фото из цеха – новые. А в ближайшую субботу женщины сами провели субботник, убрались в цехах, на всей территории. Мы с удовольствием вывесили эти фотографии. А школу накормили мороженым – на фабрике всегда есть запасы. «Доска почета» – серьезная штука.

Что хочет менеджер?

В любой системе мотивации важны внутренние и внешние вознаграждения:

Внутреннее вознаграждение дает сама работа, например, чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешние вознаграждения – это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь слово «вознаграждение». Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры: повышение зарплаты, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (например, личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автотранспорт, оплата определенных расходов и страховки).

К сожалению, мало кто пользуется всей гаммой возможных вознаграждений.

На протяжении 2007-2008 годов мы вели опрос менеджеров среднего звена у наших заказчиков – что им важно получать от работы? Вопросы сначала были открытыми; потом отобраны часто встречающиеся варианты, по ним дополнительно проводился опрос. Результаты приведены в Таблице 3.

Таблица 3. Факторы мотивации менеджеров

Таблица 4 Направленность мотивации менеджера среднего звена (результаты опроса)

Эксперты разделили все факторы на три условные группы по ориентации:

На будущее, или «Инвестиции в развитие».
На настоящее – в части «Условий работы».
На настоящее – в части «Потребления».

Отметим важность группы «Условия работы». Известна масса случаев, когда менеджеры меняют место работы, даже теряя в заработке, именно из-за возможности получения более профессиональных условий работы. Отметим еще раз: более профессиональных, а не более комфортных! По мнению экспертов, «нормальная» мотивация менеджера среднего звена должна быть равномерно распределена между этими тремя различными «направлениями». Это подтверждает опрос, в котором приняли около 450 человек.

Распределение мотивации менеджера среднего звена

В качестве легкого домашнего задания – придумайте 10 новых идей нематериального стимулирования ваших сотрудников. Пока – просто для тренировки фантазии. А потом решите – что и когда использовать.

Нематериальные факторы-2, или «Творчески я скучаю»

Почему перспективные менеджеры уходят на более низкую зарплату? Что они там находят? Или даже так – чего им не хватает на прежней работе? Я вспоминаю фразу, которую любила говорить зрелая актриса Детского театра, лет сорок игравшая в разных спектаклях пионеров и пионерок: «Все хорошо, и платят, и ценят, но творчески я скучаю!».

Итак, предположим, первое решено. Платят. Конечно, никогда не бывает достаточно денег, но бывают ситуации, когда менеджер понимает, что оплата его труда перевалила за среднерыночную планку – по его должности, положению.

Убегают менеджеры – и вот самые частые жалобы:

Результаты моей работы на самом деле никому не нужны – потом все выбрасывается в корзину!
Мне не дают возможности принимать решения!
Не могу работать с тупым начальником – не беда, что он не знает чего-то, он не хочет этого признать! И не хочет ничему учиться.
Ставят задачи, дают полномочия, но не дают реальных ресурсов.
Все хорошо, но неинтересно – я это уже умею делать.

Вот на последнем остановимся подробнее – это очень интересный факт! Самая забавная тайна, которую мне удалось узнать про менеджеров, такая – менеджеру совершенно неинтересно заниматься тем, что он уже умеет. Когда менеджер приходит наниматься на работу, он, как правило, претендует на ту должность, которой он еще не занимал. И даже в рассказах о своих прошлых достижениях менеджеры всегда (или – почти всегда!) преувеличивают свои вчерашние достижения.

Я вспоминаю одного директора, который выслушивал кандидата на топ-позицию и делал пометки. Кандидат: «открыл филиал в городе Н.» и «разработал новый продукт и вывел его на рынок» (пишет: «участвовал в открытии филиала и разработке нового продукта, имеет представление»). Это не вранье, они и вправду в воображении своем уже примеряли эти новые должности и работы; теперь им не терпится попробовать это в реальности.

Один из знакомых директоров говорил: «Они приходят к нам на должность, которую раньше не занимали, или нанимаются на работу, которую не умеют делать. Потом они за наш счет учатся, совершают ошибки, пробуют. При этом получают повышенную стипендию – потому что это не зарплата! Они ее еще не заработали! Когда они, наконец, осваивают свою должность, они требуют у нас повышения и начинают искать, куда бы уйти…».

Может быть, имеет смысл прямо и откровенно разговаривать с новыми менеджерами? И про «повышенную стипендию», и про то, что он будет просить повышения зарплаты – как раз тогда, когда начнет приносить какую-то пользу. А про то, что он у нас на работе не навеки – эту тему вообще стесняются затрагивать, а зря!

Может, договориться на какой-то определенный результат и определенный период времени? Оплата, полномочия, работы, срок, результаты. Потом вместе решаем – ты уходишь (мы тебя помогаем «продать» на рынке труда), или идешь на повышение, другое направление в компании. В любом случае – ты готовишь себе замену. Так честнее и эффективнее. Тем более что менеджеры готовы часть вознаграждения (и немалую!) получать «бартером» – знаниями, полномочиями, возможностью получения результата. Давайте этим реально пользоваться!

Любовный треугольник: полномочия, ответственность, зарплата

В качестве достаточно серьезного мотивационного фактора менеджеры воспринимают реальную возможность работать – приносить результаты, достигать целей, проявлять себя. В этом контексте важным становится обеспечение реального делегирования полномочий.

Мы нередко в своей практике встречаемся с ситуациями, когда менеджеры меняют работу именно в силу недостаточности полномочий – при поставленных целях и попытках возложить на менеджера ответственность за результаты. При этом полномочий оказывается явно недостаточно. Чаще всего это происходит, когда руководителем менеджера выступает собственник, или генеральный директор, имеющий долгий стаж работы на одном месте. В этом случае полномочия предоставляются, но, скорее, формально. В реальной же практике большинство решений приходится согласовывать с вышестоящим руководителем. В русском бюрократическом языке даже изобретено специальное слово для такой «опеки»: «курировать». При этом нигде не оговорено, какую ответственность несет этот «куратор». Ответственность на менеджере, а решения он не может принимать без куратора. Засада, как говорится.

В менеджменте это известно как принцип соответствия: «руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность». Большая ответственность означает больше риска для лица, принимающего работу. Многие, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обосновано, какого-то вознаграждения.

Также, в контексте изложенного выше, важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

Советы

Сотрудник всегда должен иметь интересную, сложную и достижимую цель.
При этом необходимо уметь постоянно измерять и вознаграждать прогресс в ее достижении.
Сотрудник при выполнении задач обязан иметь ту или иную степень автономии, предполагающую напряжение сил, самоотдачу, самоконтроль и возможность принимать самостоятельные решения.
Цели, которые руководство формулирует для ключевых сотрудников, должны иметь более предпринимательский характер, то есть рассматриваться не как исполнение поручений, а как личный вклад в общее дело.
Заслуги конкретных сотрудников никогда нельзя превращать в общие: личный результат должен отмечаться персонально.
«Делитесь наградами с подчиненными».
«Хвали при всех, ругай наедине!» (старинное правило работы с подчиненными).

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 4 августа 2009 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции