Open Library - открытая библиотека учебной информации. Технология управления деятельностью творческих групп Общие принципы взаимоотношений с подчиненными

Функции руководителя -- это те составляющие и направляющие, которые обеспечивают целостную жизнь подчиненного именно как работника, именно как управляемого сотрудника

Руководитель является ведущим и организующим звеном в социальных системах управления. Говоря о функциях руководителя, мы характеризуем основные выполняемые им обязанности, в частности: выработку и принятие управленческих решений; организацию; регулирование и корригирование; учет и контроль; сбор и преобразование информации.

Современные исследования берут за основу классификации функций уже не отдельные циклы управления производством, а всю структуру деятельности руководителя в коллективе. При этом функции руководителя рассматриваются не только в рамках его административной роли, но также учитываются его социальные, социально-психологические и воспитательные обязанности. К перечисленным функциям можно добавить организаторскую деятельность, которая заключается в интеграции личностей в коллектив и коммуникации, состоящей в установлении горизонтальных связей внутри коллектива и внешних вертикальных связей с вышестоящими организационными структурами. Еще выделяют педагогическую функцию руководителя (воспитание и обучение), а также экспериментально-консультативную, представительскую и психотерапевтическую. Причем функции управления коллективами осуществляются не отдельно друг от друга и последовательно, а параллельно и одновременно.

Основные функции руководителя

1. Административно-организационные

Руководитель, в соответствии с официально предоставленными ему правами и обязанностями, должен объединять индивидуальные действия членов коллектива в единую общую силу:

§ распределять обязанности между сотрудниками;

§ контролировать процесс выполнения заданий;

§ оценивать результат и нести ответственность за деятельность отдельных сотрудников и всей группы перед вышестоящими инстанциями.

2. Стратегические, связанные с постановкой целей, выбором методов их достижения

Реализация этих функций позволяет проявить творческий потенциал руководителя, находчивость, выдержку, способность выдвигать новые идеи. В структуру стратегических функций включается способность к прогнозированию, предвидению конечного результата, к оперативной переработке больших объемов информации, поступающей от подчиненных и вышестоящих инстанций, результатов деятельности коллектива. Руководитель должен также накапливать в своей памяти большой объем профессиональной информации.

К функциям данного вида добавляется также планирование как важнейшее проявление прогнозирования. Планирование должно определять конкретные задачи, время и средства их решения и отвечать на такие вопросы:

§ На каком этапе выполнения работы мы находимся в настоящее время (оценка реальных возможностей группы с учетом внешних и внутренних факторов)?

§ Куда хотим двигаться, какие тактические задачи решать?

§ Какими средствами собираемся это сделать?

3. Экспертно-консультативные

В процессе групповой деятельности руководитель обычно является тем компетентным лицом, к которому все обращаются как к источнику достоверной информации и наиболее квалифицированному специалисту. Высокая профессиональная квалификация -- одна из основных составляющих авторитета руководителя. Руководитель, назначенный сверху, но не компетентный с точки зрения решаемых коллективом задач, быстро теряет авторитет, ему подчиняются только из-за боязни дисциплинарных взысканий, а подлинного консультанта ищут в лице неформального лидера.

4. Коммуникативные

Руководитель является основным источником важной информации, имеющей значение для успешного функционирования рабочей группы. Эта информация передается в процессе общения с группой и отдельными ее членами. Коммуникативность, умение общаться с людьми, доступность общения -- важные качества руководителя. Руководитель может быть открыт для общения с группой и тогда выступает как лидер. Но он может строить систему коммуникативных связей лишь в соответствии с принципом четкой субординации, т. е. коммуникативен только с другими руководителями равного с ним ранга и отдален от группы. Тогда он обрекает себя на эмоциональное одиночество и не может рассчитывать ни на какое иное влияние, кроме официального, должностного.

5. Воспитательные

Принимая важные решения и направляя коллектив на достижение поставленных целей, руководитель в то же время обеспечивает воспитательный эффект в формировании личности своих подчиненных. Функция воспитания включает в себя дисциплинарные методы поощрения и наказания, если сотрудники нарушают регламент работы или нравственные принципы жизни коллектива. Руководитель коллектива, если он хочет быть его воспитателем, должен стремиться стать «лидером мнений», обладающим наибольшим объемом информации. Он должен восприниматься сотрудниками как «один из нас и лучший из нас».

В обязанности руководителя-лидера входит также формирование у сотрудников адекватной профессиональной мотивации. Очевидно, что даже самое совершенное планирование руководителем работы группы не дает эффекта, если люди не захотят качественно выполнять свою работу. Согласно теориям мотивации, люди всегда будут больше работать, если есть возможность больше заработать. Исследования современных психологов показали, что мотивация как внутреннее побуждение деятельности является продуктом сложного взаимодействия различных потребностей человека. По мере повышения культурного уровня деньги не всегда заставляют людей трудиться более усердно. Для людей важен интерес к работе, понимание сущности решаемых задач, общение, взаимопонимание, гуманность. Руководитель должен уметь определить потребности своих подчиненных и создать условия, которые позволят удовлетворить эти потребности при хорошей работе.

К числу воспитательных функций можно отнести также психотерапевтическую. Руководитель должен учитывать эмоциональное состояние своих сотрудников, поскольку оно в значительной степени влияет на их жизнедеятельность и психологический климат в коллективе. Оптимизм и чувство юмора, а не уныние и раздражительность должны быть присущи руководителю-лидеру, ибо это помогает предотвращать и разрешать конфликтные ситуации.

6. Функция представительства

Руководитель -- официальное лицо, представляющее коллектив во внешней социальной среде. На совещаниях, конференциях он выступает от имени всех членов коллектива, по его поведению судят о коллективе в целом. Поэтому поведение руководителя-лидера должно соответствовать высоким стандартам общественного поведения. Он обязан хорошо владеть навыками культурного общения, достойными манерами, культурой речи. Важно также умение правильно одеваться, учитывая внешность и возраст, а также сит

Уровни управления

Многие люди, в том числе и сами руководители-практики, полагают, что повседневная работа начальника цеха, управления или отдела мало отличается от работы руководимых ими людей, тем более что они постоянно взаимодействуют. Но социально-психологические исследования показывают, что управленческая работа по своей сути весьма отличается от работы неуправленческой. Работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой директора завода, чем с работой подчиненных. Инженер может потратить несколько месяцев на разработку важной конструкции, программист -- на создание компьютерной программы. Работа руководителя не бывает такой однородной, поскольку для нее характерны оперативность, разнообразие методов деятельности. Подсчитано, например, что мастер на производстве выполняет в день в среднем 583 операции по управлению.

Вертикальное разделение труда приводит к формированию различных уровней управления. Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другим. Организации могут иметь разное количество уровней управления в зависимости от задач, целей, размеров, формальных структур и других внешних и внутренних факторов. И на каждом из уровней этой системы руководители выполняют свои специфические функции. Независимо от того, сколько существует уровней управления в конкретной компании, руководителей традиционно делят на три категории.

Руководитель низового звена. Этот уровень управления находится непосредственно над конкретными исполнителями работ. Большая часть руководителей в компаниях -- это руководители низового звена. Их работа характеризуется оперативностью -- частыми переходами от одной задачи к другой. Время принятия и реализации решения также непродолжительно. Больше половины рабочего времени руководители низового звена проводят в непосредственном общении с подчиненными, чуть меньше тратят на общение с другими руководителями низового звена и совсем немного -- на общение со своим начальством.

Руководитель среднего звена координирует и контролирует работу низовых звеньев. За последние годы существенно увеличилась численность руководителей среднего звена и возросла их значимость. Характер работы среднего звена значительно варьируется в различных компаниях, но в основном эти руководители участвуют в процессе принятия решений: определяют проблемы, проводят обсуждения, дают рекомендации низовым руководителям по организации их деятельности. Руководители среднего звена часто возглавляют подразделения в своих организациях (начальники служб, главные специалисты). По результатам исследований, около трети рабочего времени руководители среднего звена занимаются переработкой служебной информации, изучением документации. Остальная часть рабочего времени у них уходит на деловое общение с другими руководителями средних и низовых звеньев.

Высший организационный уровень -- это руководители высшего звена . Данный уровень самый малочисленный, даже в крупнейших компаниях таких руководителей может быть всего несколько человек. Они отвечают за принятие важнейших решений. Сильные руководители высшего звена зачастую определяют облик всей компании. Их работа характеризуется нервным и психическим напряжением, высоким темпом, объемом и огромной ответственностью. Обязанности руководителей высшего звена не имеют четких границ, поскольку компания все время действует, развивается, внешняя среда продолжает изменяться, всегда существует риск неудачи. Успешно действующие руководители высших звеньев в сложных социальных организациях во всем мире ценятся очень высоко.

Все уровни управления компанией взаимосвязаны, и успешность работы каждого из них обусловлена успешностью работы других, т. е. прежде всего тем, как реализуют свои основные функции руководители всех уровней, направляя компанию к успешному решению стратегических задач.

Н.Ф.Гусева, преподаватель

ГОУ СПО «Коми республиканский

Рецензенты:

В.М. Муратова, преподаватель

ГОУ СПО «Коми республиканский

колледж культуры им. В.Т.Чисталева»

Л.З.Сандригайло, к.э.н., профессор кафедры

Менеджмента и маркетинга Сыктывкарского

Лесного института (филиала)

Санкт-Петербургской государственной

Лесотехнической академии имени С.М.Кирова

Ó Гусева Н.Ф., составление, 2009

Предисловие……………………….………….……..….………..4

1. Управленческая культура руководителя

творческого коллектива..…………………….……………..5

2. Планирование как функция социально-педагогического

управления коллективом………………..………………......12

3. Анализ в социально-педагогической

деятельности руководителя …..……………………….........20

4. Стиль и методы управления

творческим коллективом……………………………………24

5. Творческий характер педагогической

деятельности руководителя…………..............……..…........25

6. Формирование установок на творчество –

важнейшая цель педагогического процесса…………….....30

7. Педагогическое взаимодействие руководителя и

участников творческого коллектива………….……………..33

8. Многообразие функциональных компонентов

управленческой деятельности руководителя ……………...40

9.Основные требования к специалистам

учреждений культуры………………………………………..50

Список литературы………................................... ......................55

Предисловие

Преобразования в идеологической, социально-экономической и духовной сфере, обеспечившие свободу творчества, возможности творческой самореализации участников творческих коллективов и наряду с этим экономические трудности, новые культурно-экономические условия требуют руководителей – профессионалов, способных реализовывать художественные цели, согласуя их с имеющимися экономическими возможностями.

Непрерывно меняющаяся реальная действительность обусловливает потребность в руководителях – педагогах, не только хорошо знающих свое дело, но ориентированных на творчество, предприимчивость, обладающих развитым профессиональным самосознанием и креативностью как важнейшей чертой профессионала-мастера, определяющей в сложных и противоречивых условиях жизнеспособность личности и результативность ее деятельности.

Организаторская деятельность требует креативности, умения принимать решения в самых неожиданных, непред­сказуемых ситуациях, когда необходимо, отказываясь от го­товых образцов, творчески использовать имеющийся опыт. В современных условиях организаторская деятельность требует предприимчивости, инициативы, умения реагировать на реальный спрос, платежеспособные возможности населения, умения предложить свои услу­ги, учитывать своеобразие художественного маркетинга.

В методическом пособии раскрываются виды деятельности руководителя самодеятельного художественно-творческого коллектива.

Пособие завершается вопросами обобщающего характера, которые направлены на самопроверку студентами знаний по изученному материалу.

Приводится также список литературы, который студенты могут использовать для дополнительной самообразовательной деятельности.

Управленческая культура руководителя творческого коллектива

Руководителю творческого коллектива для успешного решения определенного клас­са профессиональных задач важно иметь достаточно полное, чет­кое представление о сущности, принципах, содержании управлен­ческой деятельности. Это поможет адаптироваться к ритму работы соответствующего учреждения социально-культурной инфраструктуры, понять сложный механизм его функционирования, установить профессиональные деловые отношения с администраци­ей, коллегами, воспитанниками, их родителями, специалистами различных служб.

В широком смысле под управлением понимают деятельность, направленную на выработку решений, организацию, контроль их исполнения, анализ и подведение итогов на основе достоверной информации.

По своей сути социально-культурная деятельность пред­ставляет собой управление процессами развития личности, груп­пы, общности, а также сама выступает в качестве управляемого элемента в структуре конкретного учреждения.

Методы управления можно рассматривать как инструмент целенаправленной деятельности руководителя по достижению конк­ретных результатов работы какого-либо объекта.

Практическим действиям руководителя по достижению це­лей управления предшествуют анализ, оценка конкретных условий, обстановки, ситуации. Чем глубже их познание, тем обоснованнее выбор нужных способов. В этой связи методы сбора, обработки и анализа информации относят к методам управления.

Таким образом, методы управления – это способы практи­ческих действий, направленные на достижение целей, задач, осно­ванные на анализе достоверной информации и оптимально выб­ранные из системы возможных вариантов.

Существуют следующие подходы к классификации методов управления: содержательный, аспектный, эмпирический.

Представители аспектного подхода считают, что любой ме­тод имеет разные грани – и организационную, и административ­ную, и социальную, и экономическую, и психологическую. Важ­но сочетание этих аспектов в методе управления, их соотношение для усиления или ослабления какой-то из них в соответствии с кон­кретными условиями, целями, задачами.

Сторонники эмпирического подхода считают бессмысленной любую классификацию методов управления, так как она не нуж­на на практике. В конкретной ситуации руководитель решает про­блему, основываясь на собственном опыте, выбирает метод, а не ищет ответ на вопрос: «К какой группе этот метод принадлежит?»

Управление, труд руководителя – это творческий процесс, порой искусство.

К методам социально-педагогического управления относятся:

· прямое управление в форме задания, приказа;

· управление через мотивы и потребности (стимулирование);

· управление через систему ценностей (воспитание, образование и т.п.);

· управление через изменения окружающей среды (на­пример, изменение условий жизнедеятельности семьи участника творческого коллектива).

В работе руководителя творческого коллектива достаточно активно исполь­зуются организационные методы управления (таблица 1).

Таблица 1

Классификация организационных методов по основным элементам процесса управления

Основные элементы процесса управле­ния	Организационные методы
Инфор­мация	Методы сбора, обработки, систематизации, анализа, хране­ния, выдачи и передачи информации различного содержания
Цели, задачи	Методы определения целевых задач (аналитический, эври­стический, интуитивный); методы оценки целей, задач (ранжирование по значимости, подведение итогов); методы фик­сации целей, задач (официальные документы и документы личного пользования); методы отображения целей, задач (графические методы) и др.
Решения	Индивидуальные и коллективные методы подготовки и при­нятия решений (мозговой штурм, групповая дискуссия, ме­тод рассуждения по аналогии, расчеты и т.д.)
Организа-ционно-ис-полнитель-ская сис-тема (ОИС)	Методы создания ОИС (регламентирование, приказы); мето­ды управления ОИС (планирование, инструктирование, рас­поряжение); методы преобразования ОИС (реорганизация)
Кадры, персонал	Методы подбора и расстановки кадров (описательные и ко­личественные методы, испытание должностью, выполнение задач от простых к сложным, стажировка); формы и методы взаимодействия
Ресурсы	Методы определения количества и качества ресурсов
Время	Методы определения необходимого времени (опытно-норма­тивный, экспертный и аналоговый методы); методы экономии времени (последовательный и параллельный методы выпол­нения работ, делегирование полномочий)
Конт­роль, проверка исполне­ния	Методы контроля: получение периодической информации от подчиненных, вышестоящих руководителей; личные наблю­дения; графические методы; информация на совещаниях, заседаниях; запрос ин­формации по определенному вопросу; выявление отклоне­ний; личная проверка состояния дел; доклады исполнителей о ходе работы; изучение отчетных данных

Организационные методы управления – система спосо­бов деятельности руководителя, с помощью которых созда­ются разнообразные социальные системы (организации, уч­реждения, службы, коллективы, команды), осуществляется воздействие на систему, ее части и элементы, обеспечивает­ся определенный уровень (качество) их организованности.

Однако недостаточно знать организационные методы, нуж­но также уметь их использовать. Соотношения между знаниями и умениями позволяют выделить несколько типов руководителей.

Первый тип (знающий – умеющий): руководитель знает и уме­ет использовать многие методы. Это наиболее ценный тип руково­дителя – организатора.

Второй тип (знающий – неумеющий): руководитель знает, какие методы можно использовать, но не умеет этого делать на практике. К руководителям данного типа относятся обычно на­чинающие руководители, имеющие хорошую теоретическую под­готовку в области организации и управления, но незначительный опыт работы.

Третий тип (умеющий – частично знающий): руководитель в основном умеет использовать методы, однако имеет слабые те­оретические знания. Это так называемый тип руководителя-прак­тика. Повышение квалификации способствует систематизации приобретенных на практике знаний, обогащению опыта новыми эффективными методами управления.

Управленческая культура руководителя творческого коллектива является ча­стью психолого-педагогической и профессиональной культуры специалиста.

Культура управления – это уровень практических достижений в работе с информацией, организации, методах, стиле управлен­ческого труда, в личностно-деловом общении с коллегами, в под­боре и расстановке кадров.

Управленческая культура проявляется в процессе решения следующих задач:

· проведение качественного анализа состояния дел в управляемой организации (коллективе);

· подбор, расстановка, оценка кадров;

· определение заданий участникам коллектива (участник понимает, чего от него ждет руководитель, в какой форме должен быть представлен результат работы);

· стимулирование продуктивной работы участников коллектива;

· создание условий для профессионального и личностного роста участников.

Условно можно выделить следующие виды культуры управле­ния: информационная, организационная, социальная, экономи­ческая, социально-психологическая, правовая, техническая. Их характеристики приведены в таблице 2 .

Таблица 2

Виды культуры управле­ния

Виды культуры управления	Разновидности культуры управления
Информационная	Культура деловой речи; культура сбора, обработки, хранения, выдачи и передачи информации; культу­ра работы с документами
Организационная	Культура организации рабочих мест персонала, подготовки и проведения совещаний, заседаний, собраний; культура разработки и использования регламентов, нормативов, культура контроля, про­верки выполнения управленческих решений; куль­тура организации приема посетителей
Социальная	Культура социальной защиты персонала, содержа­ния помещений, рабочих мест персонала
Экономическая	Культура предпринимательства, экономического партнерства
Социально-психо­логичес-кая	Культура общения между руководителями, подчинен­ными, руководителями и подчиненными; ведения деловых переговоров; культура деловой одежды
Правовая	Культура использования руководителями прав, пол­номочий, власти
Техническая	Культура использования организационных и техни­ческих средств управления

Как правило, культура управления напоминает «ломаную ли­нию»: в какой-то части встречается высокий уровень, в другой – средний, в третьей – низкий и т.д.

Достаточно часто в практической деятельности руководителю творческого коллектива для решения определенных профессиональных задач необходимо создать команду добровольных помощников (специалистов, родителей, воспитанников, педагогов, психоло­гов). Теоретические положения по управлению работой команды изложены в таблице 3 (теория Такманна).

Таблица 3

Этапы развития коллектива и стиля руководства

Этапы развития коллектива	Основная особенность этапа	Стиль руковод-ства	Поведение участников коллектива	Поведение руководителя коллектива
Знакомст-во	Осознание	Предписа-ние	Неопытность и нерешительность при взаимодей-ствии с другими членами команды	Основное внимание – задаче, ее разъяснению и уточ-нению. Мало вни-мания – взаимо-отношениям
Конфликт или штормовой этап	Конфликт	Убеждение	Неопытность, но желание работать, уточнение целей и своего места в коллективе	Много внимания – взаимоотношениям, решению конфликтов. Меньше – задаче
Вхождение в норму	Соучастие	Сотрудни-чество	Опытность, свобода при обмене мнениями, некоторая нерешительность при принятии решений	Основное внимание – взаимоотношениям, мотивации, созданию атмосферы помощи и поддержки
Результативная работа	Результа-тивность	Делегирова-ние	Опытность и же-лание работать, чувство гордости за коллектив	Ориентация на поддержание темпа работы и энтузиазма участников коллек-тива
Расформиро-вание	Подведение итогов	Сотрудни-чество	Опытность, удов-летворение от ра-боты в коллективе, но некоторая растерянность	Основное внимание – взаимоотношениям, поощрение и поддержка

На первом этапе работы команды поведение участников характеризу­ется нерешительностью при взаимодействии друг с другом. Руководитель основное внимание уделяет разъяснению, уточнению задачи, стоящей перед командой. Важно, чтобы каждый член команды осознал, принял на личност­ном уровне целевые установки. Возможно, руководителю придется индиви­дуально конкретизировать суть предстоящей совместной работы. На первом этапе жизнедеятельности команды руководителю не следует много внима­ния уделять особенностям взаимоотношений между ее членами. Наиболее адекватным стилем для такой команды является стиль «предписание».

На втором этапе руководителю очень пригодятся навыки решения конфликтных ситуаций, умение активно слушать, учитывать различные точки зрения. Ему помогут гибкость, открытость и способность адаптироваться. Особенно важно внимание к членам команды, их индивидуальности. Одна­ко, поскольку команда еще не может самостоятельно работать над задани­ем, руководитель должен достаточно внимания уделять и процессу работы. В результате второму этапу (этапу конфликта) соответствует стиль «убеж­дение» с концентрацией внимания руководителя прежде всего на развитии взаимоотношений.

С повышением уровня подготовленности участников команды, приобретением навыков командной работы и вступлением команды в третий этап своего развития (этап сотрудничества) руководитель снижает свою активность в области решения командных задач. Его стиль – «сотрудничество» – характеризуется высоким вниманием к развитию взаимоотношений, созда­нию благоприятного микроклимата и не слишком пристальным вниманием к решению стоящих перед командой задач, поскольку ее участники уже в со­стоянии взять на себя достаточный объем ответственности за исполнение своих обязанностей.

Для активного включения сотрудников в общекомандную работу и создания атмосферы поддержки руководителю необходимы коммуникабельность, чувство юмора, легкость в общении, умение организовать обратную связь.

Со вступлением команды в четвертый этап своего развития (результативная работа) снижается внимание руководителя и к проблеме взаимоотно­шений в команде, так как эта проблема уже решена. Зрелость команды дос­тигает своего пика, и для руководителя наиболее эффективен будет стиль «делегирование». Этот этап потребует от него умения вырабатывать и при­нимать решения, тактичности, способности делегировать полномочия и по­ощрять достижения.

На пятом этапе (этап расформирования), когда работа над заданием закончена или истек срок ее функционирования, наступает кризис. Теперь руководителю вновь необходимо обратить внимание на взаимоотношения и морально поддержать участников команды с тем, чтобы красиво завершить работу. Руководителю нужно уметь подводить итоги, организовывать торжества по поводу успешного окончания совместной работы. Главная забота на этом этапе – чтобы каждый член команды испытывал удовлетворение от вы­полненной работы и чувство гордости за команду. Снова необходим стиль «сотрудничество».

Заметим, что уровень зрелости команды и стиль руководства – это взаимозависимые переменные. Как каждый этап требует определенного стиля руководства, так и изменение руководителем стиля может способ­ствовать эффективному развитию команды, а может вернуть ее на более ранний этап.

В профессиональной работе руководителя коллектива достаточно часто встречаются ситуации, предполагающие деятель­ность, направленную на проведение перемен, изменений в усло­виях жизни, учебы, труда участников коллектива.

В последние годы интерес к проблемам управления изменениями значительно возрос. Это объясняется стремлением руководителей профессионально проводить нужные изменения и не рассматривать их как нечто второ­сортное, мимолетное, побочное.

Среди ролей руководителя творческого коллектива – администратор, организатор, координатор, психолог, предприниматель и др. – появилась и изучается роль «изменителя», «проводника перемен». Управление изменениями – это разновидность дея­тельности по их обоснованию и реализации намеченных мер, действий, ме­роприятий. Поэтому изменения предполагают выполнение информационно- аналитической и организационной работы, в которой наиболее принципиаль­ными являются следующие вопросы (таблица 4).

Таблица 4

Изменения должны быть обоснованными и проводиться организован­но. В них недопустим «анархический подход», основанный на «авось», «как-нибудь проведем».

Управление изменениями – наиболее сложная разновидность практи­ческой деятельности, так как связана с преодолением привычек, сопротив­ления персонала, устоявшихся, но явно устаревших форм и методов работы и т.д. Здесь, так же как и в «обычном управлении», особое значение имеют аналитическая основа (где, что и почему нужно изменять), разработка стратегии и тактики проведения изменений, их практическая реализация.

Планирование как функция социально-педагогического управления коллективом

Процесс управления любой системой, любым объектом предпо­лагает целеполагание (постановку целей) и планирование (при­нятие решения по достижению поставленных целей).

Планирование принято рассматривать как основу управления. Сущность планирования заключается в определении основных видов деятельности, мероприятий с учетом конкретных исполни­телей и сроков исполнения.

Подготовка планов работы основывается на соблюдении ряда требований (принципов планирования), обеспечивающих реаль­ность, непрерывность, конкретность их выполнения.

Основные принципы планирования:

· целенаправленность (определенная целевая установка деятельности на конкретный период, основанная на учете прошлого опыта, анализе потенциала объекта управления);

· перспективность (цели деятельности принимаются как эмоционально окрашенные, понятные; как стратегия, намеченная на длительный срок, но тем не менее реально осознаваемая);

· объективность (разработка плана основывается на знании объективных условии деятельности объекта управления: материальных, экономических, географических, социальных и др.);

· комплексность (при составлении плана предполагается использование разнообразных средств, форм, методов, видов, направлений деятельности в их единстве и взаимосвязи);

· оптимальность (выбор содержания, форм, технологий работы, наиболее подходящих для конкретных условий);

· скоординированность, согласованность (соотнесение и координация плана работы отдельных структур, подразделений объекта управления друг с другом);

· коллегиальность (использование форм коллективного планирования, учет мнения заинтересованных лиц и структур, оценка экспертов);

· конкретность (четкость формулировок, сроков, указание непосредственных исполнителей).

Разработка плана может строиться по следующей схеме:

· ознакомление с постановлениями и решениями государственных органов, с документами по данному вопросу или проблеме;

· изучение литературы по общим основам планирования;

· анализ недостатков плана работы за прошлый учебный год;

· подготовка проекта плана;

· коллективное обсуждение отдельных аспектов плана.

Цель планирования работы руководителя творческого коллектива – выработка единства действий с участниками коллектива, родителями, общественными структурами; установление сроков реализации решений; уточнение приоритетных направлений, ре­шений, этапов деятельности.

Эффективность планирования социально-педагогической де­ятельности зависит от четких представлений о том уровне, на ко­тором находится ее предмет к началу планирования, и о результа­тах работы к концу планируемого периода; от выбора эффективных путей и средств достижения целей.

В работе руководителя коллектива различают перспективное, ка­лендарное и текущее планирование.

Перспективный план отражает цели и движение к ним на бли­жайшее будущее (от года до трех лет), исходя из анализа прошло­го и с учетом настоящего состояния дел. Как правило, перспек­тивный план имеет следующие разделы: аналитическая записка, цели и задачи деятельности на предстоящий период, содержание по направлениям работы.

Аналитическая записка отражает состояние социально-культурной жиз­ни участников коллектива, актуальные проблемы различных групп населения, количественно-качественный анализ результативности ра­боты руководителя за прошедший период, характеристи­ку его социальных и профессиональных связей, включенности других специалистов учреждения в решение проблем участников творческого коллектива. Выводы о том, какие вопросы должны стать наи­более актуальными для решения в ближайшем будущем.

Цель определяет стратегию работы руководителя как двусторонний процесс: с одной стороны, процесс создания педа­гогически целесообразной среды для становления личности участника коллектива; с другой – процесс развития самостоятельности участника как субъекта социально-культурной жизни.

Ведущая цель может быть уточнена в соответствии с функ­циональной структурой социально-культурного учреж­дения. Задачи определяют ближайшую перспективу развития коллектива в определенном направлении социально-педагогической деятельности. Одна цель может быть до­стигнута через реализацию задач по нескольким направлениям.

В каждом разделе плана указывают мероприятия, которые должны обеспечить выполнение поставленных задач в данном на­правлении, сроки их проведения, должностные лица, совместно с которыми решаются эти задачи.

Перечень направлений социально-педагогической деятель­ности, задачи, которые ставит руководитель, необходимо соотнести с формулировками в нормативно-правовых докумен­тах, чтобы не превысить свои полномочия.

При описании каждого направления деятельности в любом разделе плана следует соблюдать определенную логику: сбор ин­формации и диагностика проблемной ситуации; прогнозирование результата при ее разрешении; система конкретных действий; контроль за результативностью.

Календарный план. Составляется на месяц и помогает выявить направления и формы социально-культурной деятельности, уточнить дату и место проведения, ответственных за результат).

Циклограмма (дни недели, виды работы, содержание работы)помогает распределить во времени работу по отдельным направлениям и согласовать между собой этапы со­циально-педагогической деятельности.

План-график на день. Существуют дни, когда необходимо провести много обязательных мероприятий и надо равномерно распределить время.

Социально-культурный проект. Его примерная структура включает:

· определение темы, цели, задач и актуальности проекта;

· научно-методическое обоснование проекта;

· ожидаемые результаты;

· механизмы выполнения проекта; исполнители, взаимодействие
между ними;

· программа выполнения работ по проекту (описание этапов, используемых методов и способов решения, планируемые сроки выполнения);

· финансирование проекта.

Творческая программа как средство
формирования корпоративной культуры

позитивные моменты:

· возникает творческий контакт между руководителем коллектива, методистом и художественным руководителем Дворца культуры;

· повышается самооценка руководителя - создателя программы;

· возрастает ответственность руководителя за свое дело, результат и качество работы;

· формируется корпоративный дух;

· укрепляется дисциплина труда, поскольку программу необходимо написать и сдать в определенные сроки.

Работа над творческой программой предполагает несколько этапов:

• Разработку;
• Согласование с художественным руководителем, заведующим методическим отделом, рекламно-издательским отделом;
• Утверждение программы руководителем Дома культуры.

К творческой программе разрабатываются и прилагаются рекламные материалы:

• папка с рекламой по набору коллектива на новый сезон,
• проспект,
• различные буклеты, отражающие деятельность учреждения культуры.

В процессе разработки творческой программы необходимо решить следующие вопросы:

· определить общее направление (направления) деятельности коллектива: творчество, работа с населением, коммерческая деятельность и т. д., а также место и задачи коллектива в общей структуре и концепции развития учреждения;

· описать учебно-репетиционный процесс (цели, этапы, стратегия, состав уча­стников, стоимость обучения, расписание занятий, планы работы и т. д.);

· определить перечень необходимых материально-технических ресурсов (помещения, материальные средства), минимальных материальных ус­ловий для существования коллектива и возможных вложений на перспек­тивное развитие (необходимо бесконфликтное распределение площадей, материально-технических и финансовых ресурсов);

– «минимальный текст» для представления первичной информации посе­тителям;

– «средний текст» (более широкое раскрытие темы для заинтересовавших­ся потенциальных потребителей);

– «полный текст» (информация для статей, буклетов и журнально-газетных публикаций);

· определить методическую ценность творческой программы (возможность концентрации и распространения опыта работы);

· определить корпоративную составляющую работы (взаимодействие с другими коллективами);

· составить планы годовой работы (творческий, методический, финансо­вый);

· составить планы развития (бесконфликтного) с учетом возможностей учреждения.

Разработка творческой программы

В разделе «Общие положения» обосновывается культурная значимость и необходимость функционирования данного коллектива именно в клубных учреждениях. При этом указывается исходная проблема, которую необходимо решать с участием данно­го коллектива. Проблема должна носить общекультурный характер. Следует оп­ределить специфику ее проявления в сфере досуга и обосновать, почему именно клубные учреждения призваны способствовать развитию деятельности коллекти­вов данного профиля.

Кроме того, в разделе даются автобиографические сведения об авторах программы и их профессиональной деятельности:

· фамилия, имя, отчество руководителя программы, дата его рождения, образование, место и стаж работы, заслуги, награды, премии и т. п. При этом важно раскрыть именно творческую биографию _ достижения, пер­спективы роста;

Если при разработке программы были использованы методические мате­риалы или программы иных авторов, необходимо дать список используемой литературы с указанием библиографических данных.

Раздел «Методическая часть» содержит паспорт программы (подпрограммы), который включает в себя:

· название программы. Оно должно быть лаконичным, информационно-рек­ламным, броским, емким и отражающим суть;

· цель программы. При формулировании цели необходимо делать акцент на планируемые реальные изменения в образе жизни и досуге людей, вовлеченных коллективом в соответствующий вид деятельности. Важно помнить, что и творческие достижения коллектива должны, так или иначе, служить этой цели;

· место проведения программы;

· техническое обеспечение программы;

· описание адресата (каким специалистам, организациям, учреждениям адресована программа, а также каким потребностям населения, возраст­ным категориям отвечает, и т. д.);

· предполагаемая широта охвата участников программы (численность по­стоянного состава участников коллектива, численность временных участ­ников коллектива);

· допустимое наполнение (максимально допустимое количество людей на занятии, исходя из предоставляемых площадей, а также санитарных и этических норм);

· продолжительность учебной программы в целом и отдельного занятия в частности;

· расписание занятий (примерное расписание для отдельной группы на неделю без указания конкретных дней);

· условия приема в коллектив (ограничения и льготы при приеме);

· стоимость и форма оплаты услуги (платная, бесплатная).

В программе также должны быть определены этапы и способы внедрения. Во исполнение программы разрабатываются следующие планы:

· учебно-образовательный. Составляется на срок действия программы;

· тематический план. Составляется также на срок действия программы;

· план работы коллектива на год. Составляется на текущий учебный год и предоставляется к моменту подписания договора между Дворцом культу­ры и руководителем программы.

Первый вариант - краткий, осведомительный, формулирующий суть предложения. В нем дается ответ на вопросы: кто, что, где, когда, почему. Это информация базового характера о коллективе и предлагаемой услуге. Объем ее не должен превышать 1/2 страницы формата А-4.

Второй вариант - для общения с посетителями, раскрывает уникальность предлагаемых данным коллективом культурных услуг, информирует о месте, времени и особых условиях. В дополнение к исходному рекламному тексту можно использовать форму "вопрос-ответ". Объем материала - 1 страница формата А-4.

Третий вариант - развернутый, который может стать основой буклета, статьи или рекламного проспекта.

Важно соблюдать требования к составлению рекламного текста:

· изложение должно быть простым, понятным, точным;

· обращение к конкретной целевой группе;

· акцентирование внимания на тех выгодах, которые получит клиент от участия в деятельности именно этого коллектива (каков будет практический результат и почему только здесь будет наибольшая эффективность).

В разделе «Обос­нование деятельности коллектива в Доме культуры» руководителям коллек­тивов необходимо описать стратегические цели, увидеть свое формирование в идеале и указать пути движения к этому идеалу.

Необходимо подчеркнуть значимость конкретной программы и коллекти­ва. Проанализировать соотношение используемых ресурсов, в т. ч. финансовых, и планируемых результатов, значимых как для Дома культу­ры, так и для социально-культурной жизни города, района, округа.

Важно также указать привлекаемые источники финансирования (бюджет­ные, спонсорские, доходы от платных услуг). Этот раздел пополняется ежегодно, при подписании договора с руководителем коллектива на новый сезон.

Раздел «Деятельность коллектива как методического объединения Дома культуры» посвящен информационно-методической работе коллектива, в т. ч. внутри Дома культуры и города, района.

Каждый коллектив Дома культуры обязан быть творческой лабораторией: проводить открытые занятия, мастер-классы, делиться опытом работы и, конечно, серьезно подходить к содержанию своей творческой программы.

Информационно-методическая работа – Собственный информационный стенд: краткая информация о коллективе с фотографиями;информация о конкурсах, концертной деятельности, гастрольных поездках и т. д.;информация о родительских собраниях, открытых уроках;рекламно-информационные материалы: буклеты; методические пособия; афиши; календари; брелоки; видео.

Участие в информационно-методической работе Дома культуры : размещение материалов о деятельности коллектива на общем информационном стенде Дома культуры; подготовка тематических концертных номеров к календарным датам; сохранение основного репертуара; проведение отчетного концерта и выставки в конце сезона; форумы в Интернете.

Информационно-методическая работа для города, района:

Вся информация о коллективе может предоставляться на семинары, мастер-классы, в творческие лаборатории и т.д.

Эффективность управленческой деятельности зависит от целого ряда факторов.

Одними из важнейших факторов, влияющих на эффективность управления, являются личностные качества руководителя.

В психологии управления сложились разные подходы к рассмотрению вопроса, связанного с субъектом управления. Прежде всего, и ходимо определиться с самим определением. Что следует понимать. под категорией «субъект управления» («S упр.»)?

В обыденном сознании категория «субъект управления» отождествляется с такими понятиями, как руководитель, начальник, лидер, директор, заведующий, менеджер, командир и др. В отечественной психологии управления разводят управление в формальных и неформальных структурах. С управлением в неформальных структурах в большей степени отождествляется понятие лидерства, а в формальных - руководства. Американский менеджмент отождествляет понятия лидер и менеджер. Поэтому по традициям американского менеджмента, если последний в течение шести месяцев не становится общепризнанным лидером в своей структуре, он должен освободить занимаемую должность. Хотя теоретически Гарвардская школа бизнеса разводит эти понятия.

Рассмотрим, какими же основными качествами должен обладать современный руководитель? На наш взгляд, целесообразно рассмотреть этот вопрос рассмотрев основные функции руководителя. Под управленческой функцией (лат. functio - исполнение, деятельность, совершение) следует понимать «совокупность однородных повторяющихся задач, которые необходимо решить для обеспечения нормальной жизнедеятельности данной системы, ее перевода из одного состояния в другое, более полно отвечающее предъявляемым требованиям», (см.: Чисхольм П. Уверенность в себе: ключ к деловому успеху. М.,1994).

Именно они определяют набор тех качеств, которыми должен обладать руководитель что бы он мог успешно выполнять возложенные на него функции. Одним из первых основные функции руководителя необходимые ему для управления выделил А. Файоль.

При этом необходимо учитывать, что в реальной практике управленческой деятельности все функции неразрывно взаимосвязаны и взаимообусловлены.

Следует подчеркнуть, что специалисты по управлению рассматривают функции управления в рамках административной роли руководителя, в рамках управленческого цикла. Психология управлении рассматривая функции руководителя, берет за основу классификации все многообразие его социально-политических и воспитательных обязанностей.

Выделяя функции управления, необходимо учитывать уровень организации и соответственно уровень руководителя. В первичных коллективах руководящая деятельность в большей степени связана с организаторской деятельностью, в организациях более высокого уровня они разводятся.

В отечественной литературе по проблемам управления можно не встретить и другие перечни функций управленческой деятельности, в той или иной степени отличающихся друг от друга и приведенных выше. Но это не значит, что они являются взаимоисключающими. На наш взгляд, одни из них излишне детализированы, а другие излишне упрощены, но это несколько не умаляет их достоинств. Однако все они исходят из того, что основная цель, содержание любой управленческой функции состоит из двух компонентов:
- анализа состояния системы, контроля ее основных параметров количественного определения тех факторов, которые выводят систему из состояния равновесия, и причин их появления;
- определения состава мероприятий, направленных на оптимизацию процесса управления.

Мы остановимся на рассмотрении шести основных функции в управленческой деятельности.

Целепологание. Данная функция предполагает ее выполнение с учетом реальной социально-экономической, внутриорганизационной ситуаций, а также требований, предъявляемых вышестоящим руководством. И, исходя из этого, осуществлять корректировку целей с учетом складывающейся обстановки.

Иногда функцию целеполагания отождествляют с функцией планирования, сводят их воедино. Но, на наш взгляд, их следует различать исходя из уровня управленческой деятельности. Чем он выше, тем более значима в деятельности руководителя функция целеполагания. Целеполагание никогда никому не делегируется, а функция планирования На определенных уровнях руководства может делегироваться соответветсвующими работникам.

Функция планирования. Функция планирования тесно взаимосвязана с функцией целеполагания. Любой уровень планирования осуществляется исходя из тех целей, которые стоят перед организацией. Планирование является элементом любой экономической системы. Для советской управленческой культуры было характерно директивное планирование. Его элементы сохраняются до сих пор. В современных экономических условиях оно должно уступить место вероятностным моделям в планировании. В мировой хозяйственной системе такие модели получили достаточно широкое распространение. Его смысл заключается в создании (разработке) нескольких возможных вариантов (от 2 до 5-7) будущего развития организации, как на ближайшую, так и на далекую перспективу (5-20 лет).

Основой любого вида планирования является объективный диализ состояния и перспективных возможностей организации. Этот анализ должен касаться всех сторон деятельности организации. Цель данного диализа - выявить причины имевших место неудач, потенциальные возможности, имеющиеся резервы.

Наряду с анализом, выполнение данной функции предполагает и диагностическую деятельность. Прогнозирование является важнейши инструментом принятия управленческих решений на основе анализа системы показателей: качественных (ориентиров деятельности) и количесвенных соответствующих заданий, конъюнктуры и потребностей рынка. В зарубежном менеджменте понятие планирования часто отождествляют с понятием прогнозирования.

Факторы, влияющие на реализацию функции планирования:
- неопределенности;
- Организационные;
- Психологические.

Более подробно остановимся на рассмотрении психологических факторов. При этом необходимо учитывать, что на разных иерархических уровнях управленческой деятельности и в различных формах собственности проявление этих факторов будет иметь свои особенности.

Проблемы мышления связаны с процессом принятия решения на реализацию данной функции и связаны с особенностями управленческого мышления: видеть не только завтрашний день, но и перспективу во всей ее совокупности с возможными изменениями и даже потрясениями.

Планирование с точки зрения мотивации связано с формированием определенных намерений, либо личных, либо групповых, которые в свою очередь обеспечивают сохранение мотивационного значения перспективной цели.

При планировании психологически важно ориентировать сотрудников на высокие цели и крупномасштабные задачи. Служение высоким целям и идеалам способствует росту самоуважения и развитию креативности, тем более, что практика показывает: во многих случаях цели недопустимо занижаются.

Проблемы волевой регуляции связаны с тем, что жесткие планы в современных рыночных условиях зачастую вступают в противоречия с действительностью. В этой ситуации руководитель оказывается перед дилеммой: либо сорвать его выполнение, либо выполнить любой ценой. Это приводит к серьезным социально-психологическим переживаниям на фоне которых теряется смысл реализации этой функции.

Переход от жесткого планирования к гибкому прогнозированию изменений, опирающемуся на объективные данные, и на этой основе составление вероятностных планов деятельности позволяет значительно снизить эти негативные явления.

Таким образом, под планированием следует понимать функцию управления, процесс разработки планов, где предусматриваются сроки, этапы и показатели управленческой деятельности, просчитываются необходимые ресурсы и возможный конечный результат.

Характеризуя функции целеполагания и планирования, следу подчеркнуть, что все остальные функции-организации, координации стимулирования и контроля - подчинены их обеспечению.

Эффективность управленческой деятельности во многом и предопределяется организационным началом. Самое мудрое управленическое решение не будет реализовано, если не организовано его исполнение, исполнителю не ясна его цель, и оно не подкреплено соответствующей стимуляцией и мотивацией.

Термин «организация» (от лат. organize - придаю стройный вид, устраиваю) в психологии управления имеет двоякий смысл.

Организация как функция управления обеспечивает ynopядочивание всех сторон деятельности управляемой системы на всех ее иерхарических уровнях, направленных на реализацию программных целей и планов развития.

Организация как некое объединение, коллектив, усилия которого направлены на достижение конкретных, общих целей данного коллектива.

Образно организацию управления на любом уровне можно определить как обеспечение перехода из имеющегося состояния в желаемое. Задачей организации управления является определение способов, с помощью которых можно перевести с наименьшими затратами и в минимальные сроки имеющиеся в действительности показатели в планируемое состояние.

В науке управления весьма велик диапазон взглядов на порядок реализации функции организации. Разработаны и практически реализованы множество методов организации управления при различных подходах к вопросам собственности и разной степени демократизации общества. От единоличного распоряжения и решения всех вопросов - до коллективного.

Современная концепция организации управления предполагает решающую роль коллектива в принятии стратегических управленческих решений, а коллегиальный стиль управления имеет значительные преимущества. Однако при этом принятие управленческих решений остается прерогативой высшего руководящего звена. Но специалисты оказывают существенное влияние на процессы стратегического управления, ими вносят свои предложения, выдвигают, отстаивают, опровергают те или иные альтернативы, оценивают проекты и варианты, выявляя таким образом наилучшие решения. Развитие системы самоуправления, широкое вовлечение в систему управления трудового коллектива, развитие его сознательного, творческого отношения к задачам организации является одним из основных направлений совершенствования реализации Ф> нкции организации. Эффективность такого подхода наглядно демон! I рирует японская управленческая культура.

Одной из форм реализации организационной функции выступает делегирование полномочий. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя части подчиненных задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Таким образом, делегирование выступает средством, при помощи которого руководитель осуществляет выполнение работы с помощью других сотрудников.

Делегирование осуществляется в процессе повседневной будничной работы.

Основные правила эффективности делегирования полномочий:
- делегирование осуществляется заблаговременно;
- делегированные полномочия должны соответствовать способностям и возможностям сотрудников;
- при делегировании обязательны мотивация и стимулирование;
- задача или работа, как правило, делегируется целиком;
- объяснение смысла и сути делегирования;
- однородные задачи делегируются, как правило, одному и тому же сотруднику;
- не делегируются одни и те же полномочия нескольким сотрудникам;
- всесторонний инструктаж при передаче полномочий;
- контроль за выполнением делегированных полномочий;
- ресурсное обеспечение (информационное и временное);
- оказание поддержки.

Функция координации - при возникновении несоответствия между элементами созданной организационной системы, направленной на претворение в жизнь планов, появляется необходимость осуществления определенной ее корректировки. В этом и заключается смысл функции координации.

Под координацией понимается согласование действий элементов внутри социальной системы и внешних систем по отношению к рассматриваемой системе для достижения общих целей.

Для того чтобы организация могла выполнить стоящие перед ней цели, ее задачи должны быть скоординированы. Это осуществляется при помощи вертикального разделения труда. Посредством этой функции осуществляется поддержание управляемых процессов в рамках, заданных соответствующей программой, планом.

Функция контроля. Под контролем следует понимать функцию управления, устанавливающую степень соответствия принятых решений фактическому состоянию социальной системы, выявляющую отклонения и их причины. Контроль рассматривается как процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Основная цель контроля - выявить слабые места и ошибки, их причины, своевременно исправить и не допускать повторения. Современная теория управления выработала четкие требования к контролю.

Понятие контроля взаимосвязано с категорией учета, это тесно взаимосвязанные понятия. Учет ведется в количественных или стоимостных показателях, так как задачи этого класса легко поддаются формализации, алгоритмизации и программированию. Учет лежит в основе любого анализа, который является сутью контроля.

Социально-психологическая составляющая функции контроля обстоит в том, что он в большей степени должен носить опережающий характер, предупреждать нарушения, выполнять не только карательные функции, но и быть формой проявления внимания к труду работники, фактором мотивации его трудовой деятельности.

Предварительный контроль реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Применяется по отношению к ресурсам.

Текущий - осуществляется, когда работа уже идет и обычно проводится в виде контроля работы подчиненного его непосредственн начальником.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Опережающий -контроль, позволяющий компенсировать инерционность системы и базирующийся на предвидении, предполагает анализ и контроль переменных и на этой основе - прогнозирование развития ситуации и предупреждение возможных негативных явлений функций.

Можно определить алгоритм выполнения функции контроля.

При реализации данной функции необходимо учитывать ряд основНых правил:
- контролируемый объект должен иметь конкретные параметры, поддающиеся измерению;
- устанавливать высокие, но реально достижимые стандарты;
- только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля;
- контроль должен быть нацелен на достижение конкретного конечного результата;
- главная функция контроля не наказать, а оказать помощь в устранении причин, приведших к недостаткам;
- учитывать поведенческие аспекты контроля;
- устанавливать критерии, которые должны пониматься контролируемыми;
- двустороннее общение в процессе контроля;
- избегать чрезмерного контроля;
- учитывать взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Арсенал методов контроля весьма разнообразен.

В последние годы он пополнился системой контроллинга, позволяющей определять ход выполнения оперативных и долгосрочных планов. Он нашел широкое практическое применение в крупных фирмах и корпорациях.

Стимулирование, мотивация как функция управления. Прежде всего, надо определиться с основными категориями: мотив, стимул, мотивация, а также с тем, как они взаимосвязаны и взаимообусловлены.

Стимул (лат. stimulus - острая палка, которой погоняли животных) - внешнее воздействие на личность, коллектив, группу людей, активизирующее их мотивационную сферу, а через нее определенную деятельность. Предполагает сбалансированное применение всего спектра форм, как вознаграждения, так и принуждения.

Мотивация управления - побуждение работника к управленческой деятельности путем воздействия на всю систему потребностей и интересов личности, группы, организации, возбуждение их осознанной социальной активности. Необходимо учитывать, что человек никогда не делает качественно ту работу, смысл которой он не понимает, и которая достаточно не стимулируется и не оценивается.

Моральное стимулирование предполагает активизацию деятельности, связанную с учетом индивидуальных социально-психических, психических особенностей личности, особенностей ее мотивации. Это способ повышения эффективности деятельности путем использования механизмов самоутверждения, общения, эмпатии, убеждения, внушения, подражания и других психических феноменов.

Каждый поступок нуждается в оценке самого человека и окружающих его людей. При этом отрицательная оценка, непродуманное применение санкций вызывает, как правило, непредсказуемую реакцию. Смысл наказания заключается в его неотвратимости, а не в тяжести. Положительная оценка поступка, особенно своевременная и сообразная, не только закрепляет образ позитивного поведения, но и удовлетворяет нашу естественную потребность в повышении самооценки.

Однако в последние годы наблюдается рост числа людей, не имеющих мотивации к общественно полезной деятельности или избегающих любого вида работы. Это не только лица, избегающие трудовой деятельности по различным идеологическим мотивам (бомжи, панки, участники различных неокультовых объединений), но и дети обеспеченных родителей и имеющие возможность жить за их счет. Немецкий психолог Петер Вейдер в своей книге «Кто же те люди, которые хотят меньше работать?» констатирует, что из общего числа жителей 27% не подвержены мотивации. Из них 75% моложе 35 лет. Они имеют самый низкий уровень образования. Томимые скукой, они находятся в постоянном поиске новых соблазнов, подвержены идеологии разного толка. По его мнению, они предоставляют серьезную опасность для общества. По мнению западных специалистов в сфере менеджмента, такие люди должны «отфильтровываться этапе приема на работу, т.к. предприятия - «не благотворительные организации». В какой-то степени жестоко, но справедливо.

Определившись с сущностью и содержанием основных функций руководителя, следует остановиться на рассмотрении перечня качеств которыми он должен обладать. Следует подчеркнуть, что и при рассмотрении этой проблемы существуют различные подходы как отечечественных, так и зарубежных авторов. Множество существующих подходов к этой проблеме можно объединить в три основных группы.

Сторонники функционального подхода определяют основные качества руководителя исходя из структуры его функций.

Основоположники личностного подхода (одного из наиболее разработанных) утверждают, что успех управленческой деятельности обусловлен обладанием руководителя некоторым множеством личносных черт, которые, по мнению сторонников биологизаторских концепции передаются генетически.

Теоретики ситуативно-деятельностного подхода исходят из того, что эффективность управления определяется соответствием качеств руководителя конкретной ситуации. Эффективное управление рассматриевается, как функция управляемой системы и ситуации.

Несмотря на разнообразие подходов к рассмотрению данной проблемы, необходимо подчеркнуть, что управленческая деятельность, ни является профессиональным видом деятельности. Исходя из этого, и перечень основных качеств руководителя определяется в соответствующих профессиограммах.

Стрессоустойчивость. По мнению И. Бренгельмана, инициативная, ориентированная на успех и достаточно эффективная деятельность повышает стрессоустойчивость, неэффективное поведение (социальный дезинтерес, социальная некомпетентность, пессимизм, личностная закрытость) снижает стрессоустойчивость менеджера.

Интеллектуальные качества. Высокий уровень интеллекта не гарантирует высоких результатов деятельности менеджера. Но, с другой стороны, для креативного решения сложных задач необходим сответствующий уровень развития интеллекта. Вместе стем наблюдается взаимосвязь интеллекта с преобладающим стилем управленческой деятельности. Интеллект современного руководителя должен быть выше среднего, но не на уровне гениальности. Для руководителя важнее преобладание широты ума над глубиной. Это позволяет ему сформировать у себя качество, получившее название «фактора геликоптера» способность подняться над частностями, увидеть все «поле проблем» соответственно выделить главные и второстепенные.

Таким образом, можно сделать вывод, что проблема качеств современного руководителя остается достаточно актуальной и в наши дни. Завершая рассмотрение проблемы качеств современного руководителя, хочется привести девиз газеты русских предпринимателей «Биржевые ведомости»: «Прибыль - превыше всего, но честь превыше прибыли».

Повседневная деятельность руководящего лица подразделяется на множество относительно небольших актов общения, управленческих воздействий, взаимодействий с внешними и вышестоящими инстанциями и т.п. Каждый такой аспект деятельности руководителя способен порождать психологические трудности. Умение их видеть и справляться с ними - обязательный компонент квалификации любого руководителя. Поэтому имеет смысл проанализировать его работу в функциональном разрезе, с точки зрения взаимоотношений с подчиненными. Ведь именно конкретные дела, поручения, применяемые санкции и наполняют реальным содержанием понятие «стиль руководства».

Управленческий процесс традиционно принято расчленять на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, и контроль. В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятельности:

1. Стратегическая (планирование);
2. Администраторская (организация);
3. Коммуникативно-регулирующая;
4. Мотивационная;
5. Контролирующая и т.д.

Конечно, функций руководства много больше. Но поскольку мы пытаемся разобраться только в психологической стороне руководства, то берем лишь основные, которые могут порождать психологические трудности.

1. Стратегическая функция

Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации принято считать главной функцией руководителя. Допустим, руководитель опытен, компетентен, обладает широким кругозором, навыками стратегического мышления и т.д. Но даже при таких благоприятных предпосылках успешное выполнение им стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст:

1. проблему принятия решений (единолично - коллективно);
2. проблему ограниченности времени (нет времени подумать на перспективу, «текучка заедает»);
3. проблему инновационной активности (помните: лучшее - враг хорошего).

Проблема принятия решений. Какое решение лучше - коллективное или единоличное? Здравый смысл подсказывает: «Одна голова хорошо, а две - лучше». Но всегда ли? Еще 2,5 тысячи лет назад философ Гераклит заметил: «Для меня один стоит тысяч, если он - лучший». Поскольку эта проблема, как и все на свете, внутренне противоречива, приходится применять ситуативный подход, помня об общих принципах:

• коллективные решения надежнее индивидуальных, поскольку субъективные заблуждения и личные пристрастия не устранимы принципиально;
• в группах обычно возникает больше решений и лучшего качества (правда, если нет ярко выраженного «генератора идей»; впрочем, такие люди редко бывают начальниками);
• групповые решения, позволяя участвовать в обсуждении проблемы всем, усиливают атмосферу сотрудничества, хорошего рабочего контакта, снижают сопротивление несогласных с принятым решением;
• групповые решения отличаются большей продуманностью возможных последствий реализации принятых решений.

Но при этом:

• коллективные решения обычно требуют большего времени для их принятия, чем единоличные;
• решения, принятые в группах, оказываются более рискованными (феномен «сдвига к риску», возникающий скорее всего из-за распределения ответственности на всех);
• коллективный способ принятия решений не имеет смысла, если руководитель или лидер группы много компетентнее рядовых ее членов и последние с этим согласны;
• привычка к групповым решениям может повышать степень конформизма поведения членов группы, которая имеет тенденцию «давить» разнообразие мнений (всеобщий «одобрямс», например).

Таким образом, постулат здравого смысла о предпочтении двух голов одной срабатывает далеко не всегда. Можно назвать много ситуаций, когда предпочтительным окажется как раз единоличное решение руководителя, например в условиях дефицита времени или низкой квалификации сотрудников, наличия конфликтной ситуации и т.д. Однако в целом в современном менеджменте и управленческой психологии отдается предпочтение коллегиальности по крайней мере на стадии подготовки принимаемых решений.

Проблема высвобождения времени для решения стратегических задач. Преодолеть дефицит времени руководителю позволяют многие средства. Одни из них носят чисто технический характер: четкое планирование рабочего дня, стандартизация временных затрат на каждый вид деятельности (работа с документами, телефонные переговоры, совещания и пр.), резервирование времени на непредвиденные дела и т.д.

Но есть и весьма распространенное с 70-х годов организационное средство, получившее название делегирования полномочий. Суть его проста: руководителю не надо делать ту работу, с которой успешно справятся его подчиненные. Выгода несомненна: освобождается время для собственно руководящих дел у начальника и возрастают самостоятельность и уверенность в себе у подчиненных. Однако широкое применение этого управленческого приема наталкивается на ряд трудностей, большинство из которых исходят, как ни странно, от самих руководителей.

Во-первых, любой начальник обязательно хочет, чтобы «в нем нуждались». Принимая решения за подчиненных, он психологически подпитывает представление о собственной нужности, незаменимости (ведь даже в отпуск частенько по нескольку лет не уходят). Во-вторых, любой начальник небезосновательно полагает, что делать что-либо самому - непременно надежнее, с «меньшими нервами», подчиненный же обязательно наделает ошибок, да его еще и контролировать надо неусыпно. В-третьих, многие руководители не в состоянии смириться с мыслью, что в их организациях или подразделениях происходит что-то, о чем они не знают. «Не владеет обстановкой» - это же смертельный приговор для руководителя.

Все эти мотивы нам хорошо знакомы и понятны, несмотря на весь их анахронизм. Конечно, если ваши дела делают другие, то чисто арифметически должна уменьшаться и ваша важность. Оно так и происходит, но только при том непременном условии, что руководитель либо не может, либо просто боится или не привык заниматься вопросами организационной стратегии. Современная управленческая мысль полагает, что вышеперечисленные опасения руководителей по большей части неосновательны. Никто ведь не призывает раздавать подчиненным все руководящие полномочия. Само собой разумеется, что установление целей, принятие стратегических решений, контроль результатов работы, задачи особой важности и высокой степени риска и т.д. - делегировать никак нельзя. А вот рутинную работу, подготовительные операции, частные вопросы, задачи, способствующие профессиональному росту сотрудников, - можно и нужно, если руководитель хочет высвободить время и силы для всего вышеперечисленного.

Как именно осуществлять делегирование полномочий?

• Учитывайте способности и возможности своих сотрудников, желательно привлекать тех, кто хочет взять на себя трудные задачи и приобрести опыт.
• Продумайте мотивацию сотрудников и их стимулирование.
• Если полномочия сложны, не жалейте времени на подготовку, объясните смысл и цель задачи, покажите, как выполнять, обеспечьте личное наблюдение и в случае необходимости корректируйте исполнение.
• Предупреждайте сотрудников, что это - отдельный случай или постоянное поручение.
• Избегайте вмешательства без веских причин в рабочий процесс.
• Обязательно контролируйте исполнение.
• Позволяйте сотрудникам представлять в высших инстанциях делегированные полномочия и т.д.

Рекомендации, как видно, несложные, но пренебрежение такими с виду «мелочами» может свести на нет весь эффект делегирования. Кроме того, следует принимать во внимание и то, что делегированию имеют обыкновение сопротивляться не только руководители, но и подчиненные. Причины такого сопротивления могут быть различными: привычка полагаться на мнение и ответственность руководителя; боязнь ошибок; перегруженность работой и т.д. Но если причина диагностирована, то в принципе сопротивление подчиненного нейтрализовать несложно.

Отличить руководителя, слабо владеющего делегированием, можно по следующим характерным признакам:

• работает после официального окончания рабочего дня;
• остается на работе дольше своих сотрудников;
• сам пишет большую часть инструкций, писем, отчетов и т.п.;
• не находит себе замены на период отпуска;
• возвратись из командировки, находит свой стол заваленным корреспонденцией и т.д.

Проблема инновационной активности. Развитие, инновации, прогресс - замечательные в сущности явления. Открытых их противников просто нет. Но как только перемены доходят до каждого конкретно, тут же находятся причины, по которым новации вообще-то, конечно, желательны, но вот в данном конкретном случае, при таких-то конкретные обстоятельствах - скорее неуместны.

Существует великое множество причин нашего молчаливого сопротивления инновациям. К. Девис даже разделил их на три вида: экономические, личностные и социальные.

1. Экономические - боязнь безработицы; боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, заработка; боязнь снижения социального статуса; боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты.
2. Личностные - восприятие критики современных методов работы как личной обиды; боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость; уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса; нежелание расходовать силы на обучение; страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием сути и последствий нововведения.
3. Социальные - нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе; стремление сохранить привычные социальные связи; боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой; неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения; недовольство слабостью личного участия и незначительностью личной роли по внедрению нововведений; уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работнику, его товарищам по работе или обществу.

Как руководителю нейтрализовать сопротивление инновациям?

• Привлекайте своих подчиненных к разработке и планированию инноваций, что поможет им понять и возможно принять цели и средства реформ.
• Обеспечьте полноту и точность информации обо всех шагах реформы, не создавайте почву для появления слухов и недоверия.
• Не сглаживайте «острые углы» нововведений, не прячьте их возможные неприятные последствия - только правдой можно добиться доверия подчиненных.
• Всемерно демонстрируйте свою поддержку и заинтересованность в переменах, показывайте на практике их полезность.
• Предусматривайте уменьшение нагрузки работникам, которым предстоит иметь дело с нововведениями.
• Доказывайте, что новации не отразятся на зарплате или статусе подчиненных в худшую сторону.
• Ищите энтузиастов нового дела и создавайте им режим наибольшего благоприятствования.
• Проявляйте терпимость к неудачам.
• Наконец, почаще вспоминайте о том, что вообще-то люди любят новшества, хотя и опасаются обычно, что перемены уменьшат их личное благополучие. Поэтому, если будет найден вариант, при котором не только фирма, но и отдельный сотрудник сможет извлечь из новации личную выгоду, считайте, что дело практически сделано.

2. Администраторская функция

В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Этот вид воздействия с давних времен известен под названием универсального метода «кнута и пряника». Причем вся психология второй половины XX в. твердо стоит на том, что «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута» и много эффективнее в деле управления людьми. Общее правило, выведенное многочисленными исследованиями, состоит в том, что «положительные подкрепления» (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они много лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд и т.д.

Применение столь привлекательных мер управленческого воздействия, как поощрение и вознаграждение, также требует соблюдения определенных правил:

• Вознаграждение должно быть конкретным, то есть за исполнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всей компанией благополучных показателей.
• Вознаграждение должно быть безотлагательным.
• Вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощрения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только «выдающиеся достижения в труде».
• Вознаграждения по возможности лучше делать нерегулярными и непредсказуемыми.
• Малые награды иногда оказываются эффективнее больших.

Очевидно, что чем больше руководитель поощряет подчиненных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям. Если уж все-таки пришлось, то следует иметь в виду, что реакция на проступок подчиненного должна быть немедленной:

• Наказывают за нежелательное поведение всех провинившихся, а не только «зачинщиков».
• Постепенное нарастание меры наказания нецелесообразно; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вторичного его применения уже не потребовалось.
• Наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному желательный образец поведения.

3. Коммуникативно-регулирующая функция

Эффективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых значимых среди них - установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. От руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного.

Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководитель не может найти нужного контакта с подчиненными. Они «не понимают» друг друга. Природа этого взаимонепонимания часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях межличностного общения. И чем «дальше» руководитель от подчиненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в оценке как качеств людей, так и их действий.

Учитывая, что руководитель по большей части находится по отношению к подчиненному в позиции наблюдателя, нетрудно догадаться, сколь часто возникает соблазн объяснить неуспех леностью, тупостью, недостатком усердия и прочими деловыми грехами подчиненных. В то же время некоторые источники утверждают, что 86% всех отклонений от нормальной работы происходит по вине обстоятельств и только 14% относятся к людям. Даже если это и преувеличение, все равно порядок величин подсказывает: не усердствуйте в поиске виновных, переключитесь на обстоятельства. Подумайте, была ли возможность выполнить задание, достаточно ли было времени, средств, материалов, информации и пр.? А если виноваты все же люди, то тем ли сотрудникам вы дали задание, располагали ли они нужной квалификацией, была ли заранее определена мера и форма ответственности?

Очень неприятны также и ошибки, связанные с неравными возможностями ролевого поведения, когда в некоторых ролях легче проявить позитивные качества, а интерпретация события привязывается именно к ним. Например, руководитель распекает подчиненного за то, что он не смог организовать своих коллег на выполнение задания. Коллеги эти тут же вызываются, озадачиваются - и проблема решена. Вот, дескать, как надо работать. Но при этом почему-то теряется из виду, что руководитель-то может приказывать, а подчиненный - только уговаривать. Могут возникать ошибки и из-за легкости построения ложных корреляций, суть которых сводится к стремлению использовать для объяснения событий причины наиболее простые, легкие, те, что всегда под рукой.

Общие принципы взаимоотношений с подчиненными:

• Старайтесь управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечайте любые позитивные детали и приветствуйте их публично.
• Создавайте атмосферу доверия, показывайте подчиненным, что вы верите в их способности и возможности.
• Оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность.
• Больше просите, чем приказывайте.
• Будьте терпимы к инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных.
• Не пренебрегайте компромиссами, уступками и т.п.
• Не забывайте о приемах оптимизации коммуникативного общения, работая с подчиненными. Старайтесь чаще обращаться к своим подчиненным: даже незначительный знак внимания руководителя, как правило, наполняет сердце подчиненного благодарностью.

Любому руководителю наверняка приходилось сталкиваться с так называемыми «трудными служащими». Такие работники, как правило, плохо управляемы. Но не пытайтесь изменить таких людей. Без специальных психологических методик коррекции поведения ничего не получится, а на производстве заниматься этим, конечно же, некогда. Но и не льстите себя надеждой, что, уволив подобных работников, вы решите проблему. Новые, скорее всего, будут такими же. Когда-то даже всесильный вождь советского народа так отреагировал на жалобу секретаря Союза писателей на своих подопечных: «У меня других писателей нет. Работайте с этими». Лучше не посоветуешь. «Работайте с этими», ищите в них положительные качества, которые можно использовать на благо, стремитесь к всемерной открытости отношений, не навешивайте ярлыки на людей, не применяйте принцип «око за око» и т.д. И самое важное: работая с «трудными служащими», следите за тем, чтобы самим не превратиться в «трудного босса».

4. Мотивационная функция

Вряд ли необходимо убеждать кого-либо в том, что одной из главных задач любого руководителя является мотивирование подчиненных, т.е. создание заинтересованности в результатах и качестве труда. Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения лежат, как известно, многочисленные потребности. Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу (без которой не обходится, кажется, ни один труд по психологии управления):

1. Физиологические потребности.
2. Потребности безопасности и защищенности.
3. Социальные потребности.
4. Потребности в уважении.
5. Потребности самореализации.

К физиологическим относятся потребности, обеспечивающие простое выживание человека: в еде, питье, жилище, отдыхе. Потребность в безопасности и защищенности - это необходимость чувствовать уверенность в себе, в том, что физиологические потребности будут непременно удовлетворены, физические и психологические опасности нас минуют и т.п. Социальные потребности включают чувства сопричастности чему-либо, принятия человека другими, привязанности и поддержки. Следующая ступень иерархии - потребности в уважении личных достижений, компетенции, в признании других, а также самоуважении. И наконец, на вершине пирамиды - потребность в самовыражении, в реализации своего потенциала и росте как личности.

Потребности порождают мотивы поведения, то есть некие побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей. Для иерархической структуры мотивов по А. Маслоу существует правило: «следующая ступень мотивационной структуры имеет значение лишь тогда, когда предыдущие ступени реализованы». В первую очередь руководителю необходимо стремиться к удовлетворению тех потребностей, которые находятся в нижней части «пирамиды Маслоу». Это - приемлемый уровень оплаты труда, стабильность занятости, безопасность труда и т.д. И лишь после того, как эти потребности можно будет счесть достаточно удовлетворенными, руководитель может подключать более «высокие» стимулы.

Приведем методы удовлетворения потребностей высших уровней.

Социальные потребности:

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
3. Проводите с подчиненными периодические совещания.
4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении:

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самореализации:

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Выводы же другого исследователя - Фредерика Герцберга, автора так называемой «двухфакторной модели» трудовой мотивации несколько неожиданны. Все факторы, влияющие на удовлетворенность человека трудом, Ф. Герцберг разбил на две группы. К первой из них были отнесены те факторы, которые являются « внешними» по отношению к собственно труду: гарантии сохранения работы, социальный статус, условия труда, отношение непосредственного начальника, личные склонности работника, зарплата и т.д. Если эти факторы негативны (низкая зарплата, плохие условия труда), то неудовлетворенность работника растет, а мотивация естественно падает. Но если те же факторы позитивны, то роста удовлетворенности собственно трудом и соответственно трудовой мотивации все равно не наблюдается, состояние работника носит устойчивый, но нейтральный характер. То есть, по мнению Герцберга, сами по себе указанные факторы работника не мотивируют, а лишь создают благоприятный (или неблагоприятный) фон, на котором и развертывается действие собственно мотивационных факторов (вторая группа), непосредственно связанных с процессом труда. К ним были отнесены: трудовые успехи, признание заслуг, сам процесс труда, степень ответственности, служебный и профессиональный рост. Именно эти факторы вызывают усиление трудовой мотивации, и именно на них поэтому следует делать акцент в мотивационной практике руководителя.

На основе двухфакторной модели Ф. Герцберга были развернуты многочисленные программы «обогащения труда», которые во многих случаях приводили к позитивным переменам. Опыт их применения позволяет сформулировать некоторые практические рекомендации руководителю:

• Сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.
• Сотрудникам необходимо создать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста).
• Следует предоставить возможность персоналу самостоятельно составлять расписание своей работы.
• Сотрудники должны нести определенную материальную ответственность.
• Сотрудники должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления.
• Сотрудники должны отчитываться за работу на доверенном им участке.

Описанные выше мотивационные концепции были сформулированы несколько десятилетий назад. Однако и по сей день они остаются вполне надежным рабочим инструментом в психологии управления. Более же поздние психологические теории мотивации сместили акцент с анализа структуры потребностей и мотиваций на сам механизм их действия, за что получили название процессуальных. Одна из таких теорий, к примеру, выделяет три фактора, влияющих на мотивацию и, следовательно, на результаты труда:

• ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемые результаты;
• ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое награждение;
• ожидаемая ценность награждения.

Считается, что если значение этих трех факторов невелико, то и мотивация будет слабой. Поэтому «теория ожиданий» предписывает руководителю отслеживать три параметра: взаимосвязи затрат труда и его результатов, результатов и вознаграждений, а также удовлетворенности вознаграждениями. Для эффективной мотивации эти параметры должны быть ясными и устойчивыми.

5. Контролирующая функция

Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования:

1. Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.
2. Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

Попробуйте, так сказать, превратить порок в добродетель: контроль - не карательная акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит вами просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства.

Помните:

• Стиль руководства - характеристика строго индивидуальная.
• Направленность стиля руководства определяется в основном тремя параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной ситуацией.
• Наилучшего стиля нет, его оптимальность зависит от сочетания трех указанных параметров.
• Стиль руководства складывается по большей части объективно, но его можно корректировать (и существенно) в требуемом направлении.
• Корректируя свой собственный стиль руководства, помните, что вы не первый(ая) пытаетесь это делать. Уже накоплен и обобщен большой опыт разрешения психологических проблем, связанных с руководством. Желание и умение им пользоваться - тоже стилевая черта руководителя. И притом уместная во всех возможных стилях.

ВВЕДЕНИЕ

Функция - это специализированный вид деятельности, требующий определенных знаний, умений, навыков (опыта). Это система мер воздействия руководителя на подчиненных.

Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в установленных рамках выполнять все его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы.

Суть обязанностей руководителя состоит в организации работы подчиненных. Это особый вид творческой деятельности, причем по мере роста сложности объекта управления и занимаемой должности, требования к творчеству увеличиваются.

Прежние руководители, как на Западе, так и в нашей стране, были в основном хозяйственниками - «толкачами», снабженцами, «пожарниками», координаторами технологических процессов и т.п. , не имевшими при этом права на риск. Современные их коллеги являются носителями нового типа хозяйственного мышления, ориентированного на нововведения.

Интеграция руководителя с организацией обычно выше, чем у рядовых сотрудников, ибо он принадлежит не только своему уровню иерархии, но и высшей ступени и отвечает за результаты работы в целом. В то же время, концепция ответственности руководителя «за все» не верна в принципе. Он должен отвечать лишь за свои действия, ибо в противном случае становится бюрократом.

Выполняя свои обязанности, руководитель выступает в определенной социальной роли, характер которой с развитием общества меняется.

В тот период, когда работники в большинстве своем представляли серую безликую массу, обладали низким уровнем образования и универсальными навыками, все время находились под страхом увольнения, ибо за воротами предприятия находилась толпа жаждущих занять их место, и в то же время пребывали в постоянной готовности взбунтоваться из-за невыносимых условий жизни и труда, от руководителя требовалось быть беспощадным диктатором, управляющим персоналом при помощи голого принуждения.

С ростом образования и культурного уровня работников, осознания ими себя как личностей, роль диктатора перестала отвечать реальным потребностям практики управления. В этих условиях у руководителя появилась новая роль отца семейства, не только отдающего распоряжения, наказывающего или вознаграждающего, но и создающего благоприятный морально- психологический климат, разрешающего межличностные конфликты поддерживающего своих подчиненных на работе, а порой и в повседневной жизни.

Современная научно-техническая революция кардинально изменила условия и характер производства. Технологические и социальные процессы стали чрезвычайно сложными, а знания и квалификация исполнителей, их независимость настолько возросли, что руководитель уже не в состоянии был единолично управлять всем. Поэтому его роль вновь меняется - он становится организатором самостоятельной работы исполнителей, объединенных в команды. Диктаторские замашки и патернализм в данной ситуации практически исключены, ибо первому среди равных ими пользоваться недопустимо, и их место занимает деловое сотрудничество и консультирование.

Функции руководителя

Функции руководителя - это те составляющие и направляющие, которые обеспечивают целостную жизнь подчиненного именно как работника, именно как управляемого сотрудника

Руководитель является ведущим и организующим звеном в социальных системах управления. Говоря о функциях руководителя, мы характеризуем основные выполняемые им обязанности, в частности: выработку и принятие управленческих решений; организацию; регулирование и корригирование; учет и контроль; сбор и преобразование информации.

Современные исследования берут за основу классификации функций уже не отдельные циклы управления производством, а всю структуру деятельности руководителя в коллективе. При этом функции руководителя рассматриваются не только в рамках его административной роли, но также учитываются его социальные, социально-психологические и воспитательные обязанности. К перечисленным функциям можно добавить организаторскую деятельность, которая заключается в интеграции личностей в коллектив и коммуникации, состоящей в установлении горизонтальных связей внутри коллектива и внешних вертикальных связей с вышестоящими организационными структурами. Еще выделяют педагогическую функцию руководителя (воспитание и обучение), а также экспериментально-консультативную, представительскую и психотерапевтическую. Причем функции управления коллективами осуществляются не отдельно друг от друга и последовательно, а параллельно и одновременно.

Основные функции руководителя

1. Административно-организационные

Руководитель, в соответствии с официально предоставленными ему правами и обязанностями, должен объединять индивидуальные действия членов коллектива в единую общую силу:

§ распределять обязанности между сотрудниками;

§ контролировать процесс выполнения заданий;

§ оценивать результат и нести ответственность за деятельность отдельных сотрудников и всей группы перед вышестоящими инстанциями.

2. Стратегические, связанные с постановкой целей, выбором методов их достижения

Реализация этих функций позволяет проявить творческий потенциал руководителя, находчивость, выдержку, способность выдвигать новые идеи. В структуру стратегических функций включается способность к прогнозированию, предвидению конечного результата, к оперативной переработке больших объемов информации, поступающей от подчиненных и вышестоящих инстанций, результатов деятельности коллектива. Руководитель должен также накапливать в своей памяти большой объем профессиональной информации.

К функциям данного вида добавляется также планирование как важнейшее проявление прогнозирования. Планирование должно определять конкретные задачи, время и средства их решения и отвечать на такие вопросы:

§ На каком этапе выполнения работы мы находимся в настоящее время (оценка реальных возможностей группы с учетом внешних и внутренних факторов)?

§ Куда хотим двигаться, какие тактические задачи решать?

§ Какими средствами собираемся это сделать?

3. Экспертно-консультативные

В процессе групповой деятельности руководитель обычно является тем компетентным лицом, к которому все обращаются как к источнику достоверной информации и наиболее квалифицированному специалисту. Высокая профессиональная квалификация - одна из основных составляющих авторитета руководителя. Руководитель, назначенный сверху, но не компетентный с точки зрения решаемых коллективом задач, быстро теряет авторитет, ему подчиняются только из-за боязни дисциплинарных взысканий, а подлинного консультанта ищут в лице неформального лидера.

4. Коммуникативные

Руководитель является основным источником важной информации, имеющей значение для успешного функционирования рабочей группы. Эта информация передается в процессе общения с группой и отдельными ее членами. Коммуникативность, умение общаться с людьми, доступность общения - важные качества руководителя. Руководитель может быть открыт для общения с группой и тогда выступает как лидер. Но он может строить систему коммуникативных связей лишь в соответствии с принципом четкой субординации, т. е. коммуникативен только с другими руководителями равного с ним ранга и отдален от группы. Тогда он обрекает себя на эмоциональное одиночество и не может рассчитывать ни на какое иное влияние, кроме официального, должностного.

5. Воспитательные

Принимая важные решения и направляя коллектив на достижение поставленных целей, руководитель в то же время обеспечивает воспитательный эффект в формировании личности своих подчиненных. Функция воспитания включает в себя дисциплинарные методы поощрения и наказания, если сотрудники нарушают регламент работы или нравственные принципы жизни коллектива. Руководитель коллектива, если он хочет быть его воспитателем, должен стремиться стать «лидером мнений», обладающим наибольшим объемом информации. Он должен восприниматься сотрудниками как «один из нас и лучший из нас».

В обязанности руководителя-лидера входит также формирование у сотрудников адекватной профессиональной мотивации. Очевидно, что даже самое совершенное планирование руководителем работы группы не дает эффекта, если люди не захотят качественно выполнять свою работу. Согласно теориям мотивации, люди всегда будут больше работать, если есть возможность больше заработать. Исследования современных психологов показали, что мотивация как внутреннее побуждение деятельности является продуктом сложного взаимодействия различных потребностей человека. По мере повышения культурного уровня деньги не всегда заставляют людей трудиться более усердно. Для людей важен интерес к работе, понимание сущности решаемых задач, общение, взаимопонимание, гуманность. Руководитель должен уметь определить потребности своих подчиненных и создать условия, которые позволят удовлетворить эти потребности при хорошей работе.

К числу воспитательных функций можно отнести также психотерапевтическую. Руководитель должен учитывать эмоциональное состояние своих сотрудников, поскольку оно в значительной степени влияет на их жизнедеятельность и психологический климат в коллективе. Оптимизм и чувство юмора, а не уныние и раздражительность должны быть присущи руководителю-лидеру, ибо это помогает предотвращать и разрешать конфликтные ситуации.

6. Функция представительства

Руководитель - официальное лицо, представляющее коллектив во внешней социальной среде. На совещаниях, конференциях он выступает от имени всех членов коллектива, по его поведению судят о коллективе в целом. Поэтому поведение руководителя-лидера должно соответствовать высоким стандартам общественного поведения. Он обязан хорошо владеть навыками культурного общения, достойными манерами, культурой речи. Важно также умение правильно одеваться, учитывая внешность и возраст, а также сит

Уровни управления

Многие люди, в том числе и сами руководители-практики, полагают, что повседневная работа начальника цеха, управления или отдела мало отличается от работы руководимых ими людей, тем более что они постоянно взаимодействуют. Но социально-психологические исследования показывают, что управленческая работа по своей сути весьма отличается от работы неуправленческой. Работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой директора завода, чем с работой подчиненных. Инженер может потратить несколько месяцев на разработку важной конструкции, программист - на создание компьютерной программы. Работа руководителя не бывает такой однородной, поскольку для нее характерны оперативность, разнообразие методов деятельности. Подсчитано, например, что мастер на производстве выполняет в день в среднем 583 операции по управлению.

Вертикальное разделение труда приводит к формированию различных уровней управления. Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другим. Организации могут иметь разное количество уровней управления в зависимости от задач, целей, размеров, формальных структур и других внешних и внутренних факторов. И на каждом из уровней этой системы руководители выполняют свои специфические функции. Независимо от того, сколько существует уровней управления в конкретной компании, руководителей традиционно делят на три категории.

Руководитель низового звена. Этот уровень управления находится непосредственно над конкретными исполнителями работ. Большая часть руководителей в компаниях - это руководители низового звена. Их работа характеризуется оперативностью - частыми переходами от одной задачи к другой. Время принятия и реализации решения также непродолжительно. Больше половины рабочего времени руководители низового звена проводят в непосредственном общении с подчиненными, чуть меньше тратят на общение с другими руководителями низового звена и совсем немного - на общение со своим начальством.

Руководитель среднего звена координирует и контролирует работу низовых звеньев. За последние годы существенно увеличилась численность руководителей среднего звена и возросла их значимость. Характер работы среднего звена значительно варьируется в различных компаниях, но в основном эти руководители участвуют в процессе принятия решений: определяют проблемы, проводят обсуждения, дают рекомендации низовым руководителям по организации их деятельности. Руководители среднего звена часто возглавляют подразделения в своих организациях (начальники служб, главные специалисты). По результатам исследований, около трети рабочего времени руководители среднего звена занимаются переработкой служебной информации, изучением документации. Остальная часть рабочего времени у них уходит на деловое общение с другими руководителями средних и низовых звеньев.

Высший организационный уровень - это руководители высшего звена . Данный уровень самый малочисленный, даже в крупнейших компаниях таких руководителей может быть всего несколько человек. Они отвечают за принятие важнейших решений. Сильные руководители высшего звена зачастую определяют облик всей компании. Их работа характеризуется нервным и психическим напряжением, высоким темпом, объемом и огромной ответственностью. Обязанности руководителей высшего звена не имеют четких границ, поскольку компания все время действует, развивается, внешняя среда продолжает изменяться, всегда существует риск неудачи. Успешно действующие руководители высших звеньев в сложных социальных организациях во всем мире ценятся очень высоко.

Все уровни управления компанией взаимосвязаны, и успешность работы каждого из них обусловлена успешностью работы других, т. е. прежде всего тем, как реализуют свои основные функции руководители всех уровней, направляя компанию к успешному решению стратегических задач.

Стили управления

Стиль управления - это определенная система предпочитаемых руководителями методов и приемов управленческой деятельности. Выбор того или иного стиля управления детерминирован множеством взаимодействующих объективных и субъективных факторов. К объективным факторам можно отнести такие, как содержание выполняемой деятельности, мера трудности решаемых задач, сложность условий, в которых осуществляется их решение, иерархическая структура руководства и подчинения, социально-политическая ситуация, и др.

К субъективным факторам относятся типологические свойства нервной системы (темперамент), свойства характера, направленность, способности человека, привычные способы деятельности, общения, принятия решений.

Психологи различают три основных стиля руководства: автократический, демократический и либеральный. В основе такой классификации лежат порядок распределения обязанностей, методы разработки и выполнения решений, формы контактов руководителей с исполнителями, контроль над их деятельностью.

Автократический (авторитарный, директивный) стиль характеризуется чрезмерной концентрацией власти в одних руках. Руководитель-автократ сам принимает решения и волевым порядком проводит их в жизнь. Он сам подбирает себе помощников, но использует их не как советчиков, а лишь как исполнителей своей воли. Он держит всю власть в своих руках; требует дисциплины и идеального порядка; берет на себя всю ответственность за результаты деятельности; держится отчужденно от рядовых исполнителей. К подчиненным он требователен без снисхождения, насаждает суровый психологический климат в группе. Руководитель такого типа оптимален там, где нет времени на совещания и обсуждения ситуации, где необходимо проявить волю и решительность, взять на себя всю ответственность за последствия принятых решений.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства строится на двойной основе: делового и личного авторитета. Руководитель-демократ умеет использовать свою власть, не апеллируя к ней. Он предпочитает активное участие своих помощников (инициативной группы) в принятии решений, однако право окончательного выбора оставляет за собой. Действует он по принципу свободы мнений «сверху донизу» и «снизу доверху»; заботится о развитии деловой инициативы подчиненных; контактен с ними, тактичен, терпелив, оптимистичен. Такой стиль оптимален в управлении некоторыми видами производства, творческими коллективами, при нем поддерживается более теплый психологический климат в коллективе. Коллегиальный стиль управления наиболее подходит людям сангвинического, реже - холерического темперамента.

Либеральный (разрешительный) стиль руководства строится на полном доверии к исполнителю. Руководитель-либерал допускает полную свободу действий своих подчиненных в пределах их функциональных обязанностей. Такой стиль руководства неэффективен в сложных экстремальных ситуациях. Либеральный стиль присущ людям меланхолического темперамента, а также флегматикам и в меньшей мере - сангвиникам.

Разные стили руководства взаимосвязаны между собой, так как опытный руководитель способен использовать тот или иной стиль в зависимости от обстоятельств: содержания решаемых задач, конкретного состава руководимой группы. Влияет также уровень управленческой иерархии, на основе которой функционирует руководитель и связанная с этим уровнем мера ответственности. Есть данные, свидетельствующие о том, что на высших уровнях иерархии более предпочтителен авторитарный стиль, тогда как на более низких уровнях руководитель вступает с подчиненными в разнообразные неформальные отношения. В этом случае деловые и личностные контакты более тесные, поэтому преобладает коллегиальный стиль управления.

Эффективность руководства оценивается по таким показателям:

§ производительность труда руководимого коллектива;

§ успешность решения профессиональных задач;

§ психологический климат в коллективе;

§ здоровье сотрудников, наличие травматизма;

§ текучесть кадров.

Описание ролей руководителя по В.И. Викторову

Роль, функции	Сильные стороны	Возможные проблемы
		При слишком высоком уровне:	При слишком низком уровне:
В этой роли руководитель должен быть чутким, открытым, внимательным, охотно идущим навстречу, готовым помочь. Играя эту роль, руководитель выслушивает и выполняет законные просьбы, выставляет оценки, раздает комплименты. Он воспринимает людей как ресурсы, которые можно развить с помощью доверия, сочувствия и заботы. Он дает возможность и помогает людям строить планы по их собственному индивидуальному развитию.	Способность вдохновить исполнителей на высокие обязательства, забота о развитии и поддержке рабочих	Вседозволенность, каждый занимается «своим делом», не думая об эффективности общей работы	Развитию кадров не придается значения, у людей нет перспектив профессионального роста
Он должен воспитывать в коллективе стремление к согласию, улаживать межличностные конфликты. Ожидаемое поведение включает посредничество в личных спорах, использование новых технических приемов в разрешении конфликтов, развитие согласия и морали, принятие участия в решении проблем коллектива.	Способность улаживать конфликты, организовывать общую работу привлекать людей к участию в принятии решений	Слишком много непродуктивных групповых решений, слишком много совещаний	Невнимание к вопросам морали и психологического климата в коллективе, слабые коммуникации
3. Продюсер От него ожидают сосредоточения на работе, большой заинтересованности, энергии и движущей силы. Руководитель вдохновляет подчиненных принять на себя ответственность, ставить задачи и добиваться высокой продуктивности. Это обычно помогает членам коллектива лучше выполнять поставленные задачи.	Способность достигать поставленных целей, вдохновлять коллектив	Низкая мораль, работа исполнителей на износ	Низкая продуктивность, неспособность эффективно решать задачи
4. Директор Ожидается, что он будет четко определять направление работы на основе продуманной постановки целей и рационального планирования. Он должен быть решительным инициатором, который разъяснит проблемы, выборы и альтернативы, распределит роли и задачи, установит правила, оценит производительность и даст инструкции.	Способность ясно видеть перспективы, рационально использовать ресурсы	Слишком жесткая регуляция, мало внимания к человеческим потребностям	Нерешительность, неясная политика
5. Координатор От координатора ожидают поддержания структуры и ясной системы. Человек в этой роли покладист и вызывает доверие. Поведение включает стремление к целостности, избегание расколов, занятие работой с документами, изучение и оценку отчетов, планов и предложений.	Способность сохранять стабильность, целостность и контроль	Консерватизм, нечувствительность к изменениям	Отсутствие гибкой системы
6. Контролер Предполагается, что он знает обо всем происходящем в коллективе, следит за тем, как люди соблюдают установленный порядок и насколько коллектив соответствует своим задачам. Контролер должен быть способным к рациональному анализу, быть внимательным к мелочам, к работе с рутинной информацией, к техническим проблемам организации работы.	Тщательность проверки работы исполнителей, умение своевременно заметить и исправить ошибки	Чрезмерное внимание к процедурам, заострение внимания на ошибках, бесплодие	Слабая информированность, опасность принятия решений на основе неверной информации
7. Новатор От руководителя-новатора ожидают изменений, облегчающих работу. В отличие от роли Контролера, для которого главное - порядок и дисциплина, Новатор - это творческий мечтатель, который смело экспериментирует, отходя от принятых стандартов.	Способность изобретать, изменяться, адаптируясь к изменениям	Гибельные эксперименты	Чрезмерный консерватизм, невнимание к изменению условий работы
8. Посредник От руководителя ожидают политической проницательности, убедительности, влиятельности и силы. Как посредник, он должен встречаться с людьми, находить рынок сбыта, быть представителем, действовать как связной и изыскивать ресурсы.	Способность влиять, умело вести переговоры, находить ресурсы	Размытая система ценностей, политиканство	Недостаток настойчивости, идеи не находят воплощени

Заключение

Сегодня руководитель должен делать не только то, что указано в инструкциях, методиках и т.д., он должен мыслить творчески, более широко, чем предписывается. Руководитель должен быть способным принимать решения, планировать, вести беседу, организовать людей, осуществлять контроль за деятельностью подчиненных.

Руководитель должен не столько управлять, сколько создавать максимально благоприятные условия для того, чтобы каждый член коллектива сам стремился активно участвовать в управлении делами организации. Иначе говоря, он должен создавать систему психологических, духовных, материальных стимулов, побуждающих каждого работника думать, действовать в интересах организации в целом, которая, в свою очередь, стремиться удовлетворить личный интерес каждого члена коллектива. "Руководитель служит коллективу, а коллектив служит делу".

В современной экономике функции работников настолько усложняются и интеллектуализируются, что управлять ими с помощью команд и распоряжений - малоэффективно. Поэтому руководитель должен не управлять в привычном смысле этого слова, а вести за собой, быть лидером.

Таким образом, от прежней роли руководителя, который служил только делу, жизнь заставляет перейти к новой роли руководителя, который служит своим работникам, не переставая служить делу. При этом он, так же как и другие сотрудники, осуществляет все перечисленные выше функции управления, но только более активно, компетентно и увлеченно. А, кроме того, организует участие каждого члена коллектива в процессе исполнения управленческих функций.

Список литературы

1.Аверин В.А. Психология личности. Учебное пособие. - СПб., 1999

2.Белоусов А.А. Основы менеджмента. - Владивосток - Изд-во ДВГУ, 2001

3.Белоусов А.А. Менеджмент как система - основа успеха деятельности любой организации. - Владивосток - Изд-во ДВГУ, 1998

4.12. Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. - М., 1993

5.13. Кудряшова Л.Д. Каким быть руководителю. - Л., 1986

6.22. Смирнов Э.А. Основы теории организации - М.: Аудит, 1998.

7.25. Управление организаций: Учебник / Под ред.А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2000. (Гриф МО РФ)

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.