საწარმოს საქმიანი საქმიანობის დაგეგმვა. ბიზნესის დაგეგმვის ძირითადი ტიპები დაგეგმვის გაუმჯობესების მიმართულებები

ბიზნესის დაგეგმვის თეორიული საფუძვლები

დაგეგმვის არსი და პრინციპები

დაგეგმვა არის ბიზნესის მართვის ყველაზე მნიშვნელოვანი ფუნქცია.

დაგეგმვა არის პროცესი გაამართლაობიექტის სამომავლოდ სასურველი მდგომარეობის განსაზღვრა და მისი მიღწევის ყველაზე რაციონალური გზები.

ბიზნეს საქმიანობის დაგეგმვის პროცესში განისაზღვრება შემდეგი:

· საწარმოს და მისი სტრუქტურული განყოფილებების მიზნები სხვადასხვა დონეზე;

· საწარმოს და მისი სტრუქტურული დანაყოფების დაგეგმილი ინდიკატორების სამომავლო მნიშვნელობები;

· მიზნების მიღწევის გზები;

· მონაწილეები და მიზნების მისაღწევად მიმართული ქმედებების კალენდარული თარიღები;

· დაგეგმილი პროცესების განსახორციელებლად საჭირო რესურსების ტიპები, მოცულობა, სტრუქტურა და მათი მიღების დრო (ნახ. 2.1).

დაგეგმვა ხორციელდება როგორც ახალი საწარმოს შექმნის მიზანშეწონილობის დასაბუთების ეტაპზე, ასევე არსებული საწარმოს მართვის პროცესში.

ბრინჯი. 2.1. ძირითადი დაგეგმვის მოდელი

სამეწარმეო საქმიანობა

დაგეგმვის თანამედროვე პრინციპებისამეწარმეო საქმიანობა წარმოდგენილია ცხრილში. 2.1.

ცხრილი 2.1

ბიზნესის დაგეგმვის პრინციპები

მაგიდის გაგრძელება. 2.1

მოქნილობა	მიუთითებს გეგმების შემუშავების აუცილებლობაზე, რომლებსაც შეუძლიათ ადაპტირება ცვალებად საოპერაციო პირობებთან. ამავე დროს, მიზანშეწონილია რეზერვების დაგეგმვა
ადაპტაცია	დაგეგმვის სისტემა ადეკვატურად უნდა შეიცვალოს გარე გარემოში ცვლილებების გავლენის ქვეშ
კოორდინაცია და ინტეგრაცია	მიუთითებს ერთდროული დაგეგმვის მიზანშეწონილობაზე ყველა დონეზე და საწარმოს ყველა განყოფილებაში
დამოუკიდებლობა	საწარმოს მიზნებისა და მათი მიღწევის გზების შესახებ გადაწყვეტილებების შემუშავება და მიღება ხორციელდება ორგანიზაციის მფლობელის ან იმ პირების მიერ, რომლებსაც მფლობელს აქვს დელეგირებული შესაბამისი ფუნქციები.
მონაწილეობის პრინციპი	თანამშრომლებისა და საწარმოთ დაინტერესებული სხვა მხარეების ჩართვა დაგეგმვის პროცესებში
მეცნიერება	თანამედროვე სამეცნიერო დაგეგმვის მეთოდების გამოყენება
მრავალვარიანტი	განვითარების სხვადასხვა სცენარის შემუშავების აუცილებლობა
სირთულის	საფინანსო და ეკონომიკური საქმიანობის ყველა სფეროს გეგმაში ურთიერთკავშირი და ასახვა
მოქმედების ვადა	მიუთითებს იმაზე, რომ დაგეგმვის გადაწყვეტილების მიღებისას, ერთი მხრივ, აუცილებელია შეფასდეს მისი განხორციელების შესაძლებლობა, ხოლო მეორეს მხრივ, განისაზღვროს მისი ადგილი კომპანიის მიზნების მიღწევაში. გადაწყვეტილების მიღება საწარმოს შესაბამისი რესურსების მხარდაჭერის გარეშე იწვევს დავალების დროულად და ხარისხიანად შესრულების ალბათობის შემცირებას. ამასთან, არსებულ შესაძლებლობებზე დაფუძნებული გეგმის შემუშავება საწარმოს არ მისცემს საშუალებას მომავალში განვითარდეს და მიაღწიოს სასურველ მდგომარეობას.
ოპტიმალურობა	დაგეგმვის ყველა ეტაპზე საუკეთესო ვარიანტის არჩევის აუცილებლობა რამდენიმე შესაძლო ან ალტერნატიულიდან
ეფექტურობა	მიუთითებს საქონლისა და მომსახურების წარმოების ისეთი ვარიანტის შემუშავების აუცილებლობაზე, რომელიც, გამოყენებული რესურსების არსებული შეზღუდვების გათვალისწინებით, უზრუნველყოფს

მაგიდის გაგრძელება. 2.1

ბიზნესის დაგეგმვის სახეები

Საქმიანობის

სამეწარმეო საქმიანობის სირთულემ და მრავალმხრივმა ბუნებამ განაპირობა სხვადასხვა ტიპის შიდაკომპანიის დაგეგმარება, რომლებიც შეიძლება კლასიფიცირდეს თორმეტი კლასიფიკაციის კრიტერიუმების მიხედვით (ცხრილი 2.2. დაგეგმვის თითოეულ ტიპს აქვს საკუთარი სპეციფიკური მახასიათებლები: მიზნები, შინაარსი. მეთოდები, ინსტრუმენტები, ორგანიზაციული მახასიათებლები.

უპირველეს ყოვლისა, აუცილებელია განვასხვავოთ დაგეგმვის სახეობების კლასიფიკაცია საწარმოს სტრუქტურული იერარქიის დონეების მიხედვით, დაგეგმვის დონეებისა და დაგეგმვის საგნის დონის მიხედვით.

ცხრილი 2.2

დაგეგმვის ტიპების კლასიფიკაცია

მაგიდის გაგრძელება. 2.2

დაგეგმვის საგანი	მიზნობრივი დაგეგმვა სამოქმედო დაგეგმვა რესურსების დაგეგმვა
ჰორიზონტის დაგეგმვით	გრძელვადიანი, საშუალოვადიანი, მოკლევადიანი
დაგეგმვის გადაწყვეტილებების დეტალურობის დონის მიხედვით	აგრეგირებული და დეტალური
დაგეგმვის ფუნქციების ცენტრალიზაციის ხარისხის მიხედვით	ცენტრალიზებული, დეცენტრალიზებული და წრიული დაგეგმვა
დაგეგმილი ამოცანების შესრულების ვალდებულების მიხედვით
მიზნების დასახვის თავისებურებების მიხედვით
დროთა განმავლობაში კერძო გეგმების კოორდინირებით	თანმიმდევრული და ერთდროული

სტრუქტურული იერარქიის დონეების მიხედვითსაწარმოები შეიძლება გამოიყოს:

· კომპანიის მასშტაბით დაგეგმვა, რომლის ფარგლებშიც მუშავდება ყოვლისმომცველი ჯვარედინი ფუნქციური გეგმები საწარმოს - დამოუკიდებელი ბიზნეს სუბიექტის მიზნების მიღწევის უზრუნველსაყოფად;

· ბიზნეს ერთეულის საქმიანობის დაგეგმვა, რომლის ფარგლებშიც შემუშავებულია ყოვლისმომცველი ჯვარედინი ფუნქციური გეგმები ბიზნესის კონკრეტული სფეროსთვის, ორგანიზაციულად გამოყოფილი შვილობილი კომპანიისთვის;

· სამმართველოების - საწარმოს სტრუქტურული ერთეულების საქმიანობის დაგეგმვა, რომლებსაც არ გააჩნიათ ეკონომიკური დამოუკიდებლობა და წარმოადგენენ სამეწარმეო ერთეულს ან დედა საწარმოს;

· ქვედანაყოფების დაგეგმვა - სტრუქტურული ერთეულების დაგეგმვა, რომლებიც შედიან დანაყოფებში (მაგალითად, ბიურო, ჯგუფი, ბრიგადა და ა.შ.);

· ინდივიდუალური დაგეგმვა – კონკრეტული თანამშრომლის საქმიანობის დაგეგმვა.

დაგეგმვის საგნის დონეების მიხედვით შეიძლება დაიყოს შიდაკომპანიის დაგეგმარება

· დაგეგმვა უმაღლეს დონეზე, რომლის დროსაც დაგეგმვის გადაწყვეტილებებს ამუშავებენ უმაღლესი აღმასრულებელი მენეჯმენტის ორგანოები და დაგეგმვის ცენტრალიზებული განყოფილებები და საჭიროების შემთხვევაში ამტკიცებენ საწარმოს მფლობელებს;

· საშუალო დონის დაგეგმვა, რომლის დროსაც გეგმები მუშავდება საწარმოს განყოფილებების დონეზე;

· დაგეგმვა ქვედა დონეზე - გეგმები მუშავდება ქვედანაყოფების ან პასუხისმგებელი აღმასრულებლების დონეზე.

შეიძლება განვასხვავოთ ბიზნეს დაგეგმვის პროცესების შემდეგი დონეები:

დონე 1 - სტრატეგიის შემუშავება

დონე 2 - ტაქტიკური დაგეგმვა

დონე 3 - ოპერატიული დაგეგმვა.

დაგეგმვის სამივე დონე მჭიდროდაა დაკავშირებული ერთმანეთთან, ახორციელებს ბიზნეს სუბიექტს დამოუკიდებლად და გამოიყენება მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მისაღებად. ტაქტიკური დაგეგმვა უზრუნველყოფს სტრატეგიული გეგმის განხორციელებას, ხოლო ოპერატიული დაგეგმარება უზრუნველყოფს ტაქტიკური გეგმის განხორციელებას.

შიდა თეორიაში ტაქტიკური დაგეგმვის სახეების განსაზღვრისას დომინირებს ფუნქციური მიდგომა. ამ მხრივ, სახელმძღვანელოებში ტრადიციულად გამოიყოფა შემდეგი სექციები: წარმოების დაგეგმვა, შრომისა და ხელფასის დაგეგმვა, მიწოდების დაგეგმვა, გაყიდვები, მარკეტინგი, წარმოების ღირებულება და ფასების დაგეგმვა, ფინანსური დაგეგმვა. თითოეული ფუნქციური სფეროს დაგეგმვის პრობლემებს აქვს საკუთარი მახასიათებლები და დეტალურად განიხილება შესაბამის დისციპლინებში: მარკეტინგი, წარმოების მენეჯმენტი, ლოჯისტიკა, პერსონალის მართვა, ფინანსური მენეჯმენტი და ა.შ. ბიზნესის დაგეგმვის, რისკების მენეჯმენტის, ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტისა და ინოვაციური განვითარების კონცეფციების შემუშავებამ გამოიწვია დაგეგმვის ისეთი სფეროების გაჩენა შიდა თეორიაში, როგორიცაა რისკის დაგეგმვა, ბიზნეს დაგეგმვა, ხარისხის დაგეგმვა და ინოვაცია.

დაგეგმვის ფუნქციების ცენტრალიზაციის ხარისხიდან გამომდინარე შეგვიძლია გამოვყოთ დაგეგმვის ცენტრალიზებული, დეცენტრალიზებული და წრიული ფორმები .

ცენტრალიზებული დაგეგმვა (ზემოდან ქვევით) ვარაუდობს, რომ დაგეგმვის გადაწყვეტილებების საგანი განლაგებულია იერარქიის უფრო მაღალ დონეზე, ვიდრე დაგეგმვის ობიექტი. მაგალითად, ცენტრალიზებული დაგეგმვისას, საამქროს საწარმოო პროგრამა და მისი განხორციელების მოქმედებები შეიმუშავებს დაგეგმვისა და წარმოების განყოფილებას. დეცენტრალიზებული დაგეგმვა (ქვემოდან ზევით) გულისხმობს გეგმების შემუშავების უფლებამოსილების დელეგირებას დაგეგმვის ობიექტის დონეზე. დეცენტრალიზებული ფორმით სახელოსნო დამოუკიდებლად შეიმუშავებს საწარმოო პროგრამას და მას დაამტკიცებს სახელოსნოს ხელმძღვანელი. წრიული ფორმით, ობიექტის მიზნები და ამოცანები დგინდება უმაღლესი ხელისუფლების მიერ, ხოლო მათი მიღწევის მეთოდებს ობიექტი დამოუკიდებლად განსაზღვრავს. ამ შემთხვევაში გეგმების კოორდინაცია ხორციელდება მენეჯმენტის უმაღლეს დონეზე. მაგალითად, საწარმოო პროგრამას ამუშავებს საამქროსთვის წარმოების დაგეგმვის განყოფილება და მისი განხორციელების მეთოდებს ადგენს სახელოსნო დამოუკიდებლად და ამტკიცებს უფრო მაღალ დონეზე.

დაგეგმილი ამოცანების შესრულების ვალდებულების მიხედვით გამოირჩევიან დირექტივა, ინდიკატური დაგეგმვა და შერეული დაგეგმვა .

დირექტივის დაგეგმვამოითხოვს დამტკიცებული დაგეგმილი მიზნების უპირობო შესრულებას. დირექტივის დაგეგმვის წინაპირობაა გეგმის განხორციელების კონტროლი და სტიმულირება. ინდიკატური დაგეგმვა - ეს არის საკონსულტაციო, ორიენტირებული დაგეგმვა. ამჟამად „ინდიკატური დაგეგმვის“ კონცეფცია გამოიყენება არა მხოლოდ მაკრო, არამედ მიკრო დონეზე. ინდიკატური გეგმები არის საპროგნოზო გეგმები და შედგენილია, რათა დაეხმაროს ბიზნეს სუბიექტებს ნავიგაციაში და განავითარონ საკუთარი გეგმები კომპანიის უმაღლესი მენეჯმენტის ორგანოების მიერ მომავლის ხედვის საფუძველზე. ამ შემთხვევაში სტიმულირდება არა დაგეგმილი ინდიკატორის მნიშვნელობის მიღწევა, არამედ უკეთესი შედეგების მიღწევა კონკურენტებთან, წინა საანგარიშო პერიოდთან ან კომპანიის მსგავს განყოფილებასთან შედარებით.

შერეული დაგეგმარებითზოგიერთი გეგმა განსაზღვრული ხასიათისაა, ზოგი კი ინდიკატური. უფრო მეტიც, ოპერატიული დაგეგმვისას უფრო ხშირად გამოიყენება დირექტივები, ხოლო სტრატეგიულ დაგეგმარებაში - ინდიკატორები.

სამეთაურო-ადმინისტრაციული ეკონომიკური სისტემის პირობებში საწარმოს არ შეეძლო დამოუკიდებლად განსაზღვრა თავისი საქმიანობის ძირითადი პარამეტრები. ეს პარამეტრები დაიგეგმა სამინისტროს დონეზე და ეცნობა საწარმოს მიზნობრივი მაჩვენებლების სახით, რომლებიც სავალდებულო იყო განსახორციელებლად. შინაარსობრივად სამრეწველო საწარმოების საქმიანობის დაგეგმვა იყოფა ტექნიკურ-ეკონომიკურ და ოპერატიულ-წარმოებებად. ტექნიკური და ეკონომიკური დაგეგმვამოიცავდა ეკონომიკური და ტექნიკური ინდიკატორების მთელ სპექტრს მათი ორგანული კომბინაციითა და ურთიერთკოორდინაციით. ტექნიკური და ეკონომიკური დაგეგმვის დაგეგმილი პერიოდები იყო ხუთი ან მეტი წელი, წელიწადი, ნახევარი წელი, კვარტალი ყოველთვიური ავარიით. მთავარი მიზანი ოპერატიული დაგეგმვაუზრუნველყოფდა წარმოების დაგეგმილი მოცულობების შესრულებას. ოპერაციული დაგეგმვის პერიოდი მერყეობდა ერთი თვიდან რამდენიმე საათამდე. ამიტომ, ამ ტიპის დაგეგმვამ მიიღო საერთო სახელი "ოპერაციული და წარმოება".

კერძო გეგმების დროულად კოორდინაციის მიხედვით, დაგეგმვა იყოფა თანმიმდევრულად და ერთდროულად .

თანმიმდევრული დაგეგმვისას აქტივობების გეგმების შემუშავება თანმიმდევრულად ხორციელდება: მარკეტინგული გეგმა, წარმოების გეგმა და ა.შ.

ერთდროული დაგეგმვისას, ყველა გეგმის პარამეტრი განისაზღვრება ერთდროულად ერთი დაგეგმვის აქტში.

მიზნების დასახვის სპეციფიკიდან გამომდინარე, განასხვავებენ დაგეგმვის ოთხ ტიპს: რეაქტიული, არააქტიური, პრეაქტიული და ინტერაქტიული .

რეაქტიული დაგეგმვის მომხრეები ორგანიზაციის მიზნებს ადგენენ ისტორიული მონაცემების ანალიზსა და მომავალში მათი ექსტრაპოლაციის შედეგებზე დაყრდნობით. მაგალითად, თუ გასული პერიოდების მონაცემების ანალიზის დროს გამოვლინდა, რომ გაყიდვების მოცულობა ყოველთვიურად გაიზარდა 1%-ით, მაშინ გაყიდვების მოცულობის ზრდის დაგეგმილი ტემპი მომდევნო თვისთვის იქნება 1%. ითვლება, რომ საწარმოს არ შეუძლია გავლენა მოახდინოს გარე გარემოზე. ამიტომ, აზრი არ აქვს გაყიდვების მოცულობის 1%-ზე მეტით გაზრდის მცდელობას.

არააქტიური დაგეგმვა ფოკუსირებულია საწარმოს არსებულ მდგომარეობაზე. მაგალითად, წარმოების ღირებულების შემცირების ცნობილი რეზერვი არის 2%. შემდეგ დაგეგმვის პერიოდში დაიგეგმება ამ პროდუქტის ღირებულების 2%-ით შემცირება.

პროაქტიული დაგეგმვა გულისხმობს სასურველი მიზნების დასახვას ორგანიზაციის არსებული შესაძლებლობების გათვალისწინების გარეშე. ეს იწვევს მუდმივ ცვლილებებს ორგანიზაციის საქმიანობის სხვადასხვა სფეროში, ასევე დაგეგმილი მიზნების ხშირ წარუმატებლობას.

ინტერაქტიული დაგეგმვის კონცეფციაეფუძნება ვარაუდს, რომ მომავალი კონტროლირებადია და უმეტესწილად დაგეგმარებაში ჩართული პირების შეგნებული საქმიანობის შედეგია. ინტერაქტიული დაგეგმვა გულისხმობს სასურველი მომავლის შემუშავებას, რომელიც ეფუძნება მიმდინარე მდგომარეობის, წარსული ტენდენციების და შიდა და გარე გარემოს განვითარების პერსპექტივების ანალიზს და ამ მომავლის თანდათანობით მიახლოების გზების განსაზღვრას. ამ მხრივ, ფირმებმა არა მხოლოდ უნდა მოერგონ თავიანთი საოპერაციო გარემოს ცვალებად პირობებს, არამედ აქტიურად იმოქმედონ ამ გარემოზე, რაც უფრო ხელსაყრელი გახადონ მათი არსებობისთვის.

სამეწარმეო დაგეგმვის სისტემა

Საქმიანობის

სისტემური მიდგომის პერსპექტივიდან მიზანშეწონილია დაგეგმვა განვიხილოთ, როგორც სისტემა, რომლის ყველაზე მნიშვნელოვანი მახასიათებლებია მიზნები, სტრუქტურა, პროცესები და ელემენტები.

ბიზნესის დაგეგმვის სისტემაარის დაგეგმილი ქვესისტემებისა და ელემენტების მოწესრიგებული და ინტეგრირებული ნაკრები, რომელთა ურთიერთდაკავშირებული ფუნქციონირების პროცესში სპეციალური ორგანიზაციული ფორმების, მეთოდებისა და ინსტრუმენტების გამოყენებით, ბიზნეს საქმიანობის მიზნები, დაგეგმილი ინდიკატორების სამომავლო მნიშვნელობები, აგრეთვე ოპტიმალური მეთოდები. რესურსები, დრო და მონაწილეები ქმედებებში, რომლებიც მიმართულია დასახული მიზნების მისაღწევად.

ბიზნესის დაგეგმვის სისტემა არის რთული, იერარქიული, ღია, თვითორგანიზებული სისტემა. ამ სისტემის ელემენტებია დაგეგმვის პროცესში ჩართული მუშები, ინფორმაცია და ტექნიკური დაგეგმვის ინსტრუმენტები.

დაგეგმვის სისტემის მახასიათებლები დამოკიდებულიაგარე გარემოს მახასიათებლებზე, საწარმოს მიზნებსა და საქმიანობაზე, მასშტაბებზე, საკუთრების ფორმაზე, ბიზნეს საქმიანობის ორგანიზაციულ-სამართლებრივ ფორმაზე და სხვა რიგ ფაქტორებზე.

ბიზნეს დაგეგმვის სისტემის არსებობაზე საუბარი მხოლოდ იმ შემთხვევაშია შესაძლებელი, თუ დაგეგმვის პროცესები კოორდინირებული, გამარტივებული, საერთო პრინციპების გათვალისწინებით განხორციელდება და საერთო მიზნის მიღწევას ისახავს მიზნად. სადაც საჭიროა სინერგიული ეფექტი : დაგეგმვის სისტემის თვისებების ერთობლიობა არ არის უბრალოდ მისი ელემენტებისა და ქვესისტემების თვისებების ჯამი.

საწარმოს საქმიანობის დაგეგმვის მიზნების საკითხი დღემდე საკმაოდ საკამათოა. რიგი ავტორები თვლიან, რომ დაგეგმვა მიზნად ისახავს მომავლის გაურკვევლობის შესამცირებლად და შიდაკომპანიის პროცესების კოორდინაციის უზრუნველსაყოფად. თუმცა, მეცნიერთა დიდი უმრავლესობა დაგეგმვის მიზნების იდენტიფიცირება საწარმოს პრიორიტეტულ, მათი გადმოსახედიდან, მიზნებთან .

ბიზნესის დაგეგმვის სისტემა ამჟამად უნდა მოიცავდეს სამი ქვესისტემა: სტრატეგიული დაგეგმვა, ტაქტიკური დაგეგმვა და ოპერატიული დაგეგმვა.

ბრინჯი. 2.2. საწარმოს საქმიანობის დაგეგმვის დონეები /17/

დაგეგმვის დონეების გარდა, ის რეკომენდაციას უწევს დაგეგმვის სისტემის დაშლას დაგეგმვის ობიექტის სტრუქტურული იერარქიის დონის მიხედვით, ფუნქციური სფეროების, საქმიანობის ტიპის, სიხშირის და დაგეგმვის ჰორიზონტის მიხედვით (ცხრილი 2.3).

თანამედროვე საბაზრო პირობებში შიდა კომპანიის დაგეგმვის სისტემა უნდა მოიცავდეს როგორც რეგულარული დაგეგმვა, ასევე პროექტის დაგეგმვა . Პროექტის დაგეგმვაარის სპეციალური ჯვარედინი ფუნქციური დაგეგმვის ქვესისტემა, რომელიც ხასიათდება იმით, რომ დაგეგმვის ობიექტი არის ქმედებების უნიკალური ნაკრები, რომელიც მიმართულია კონკრეტული მიზნების მისაღწევად.

ცხრილი 2.3

დაგეგმვის სისტემის დაშლა

დაშლის ნიშანი	შიდაკომპანიის დაგეგმვის ქვესისტემები
დაგეგმვის დონის მიხედვით	სტრატეგიული, ტაქტიკური, ოპერატიული
დაგეგმვის ობიექტის სტრუქტურული იერარქიის დონის მიხედვით	კომპანიის მასშტაბით დაგეგმვა, ბიზნეს ერთეულების, განყოფილებების, ქვედანაყოფების საქმიანობის დაგეგმვა, კონკრეტული თანამშრომლის საქმიანობის დაგეგმვა
ობიექტის საქმიანობის ტიპის მიხედვით	ეკონომიკური საქმიანობის დაგეგმვა სოციალური აქტივობების დაგეგმვა გარემოსდაცვითი საქმიანობის დაგეგმვა
ფუნქციური არეალის მიხედვით	კვლევისა და განვითარების სამუშაოების დაგეგმვა, ტექნიკური და ტექნოლოგიური განვითარების დაგეგმვა, წარმოების მომზადების დაგეგმვა, წარმოების დაგეგმვა, შრომისა და ხელფასის დაგეგმვა, წარმოების მიწოდების დაგეგმვა მატერიალური და ტექნიკური რესურსებით, გაყიდვების დაგეგმვა, მარკეტინგის დაგეგმვა, წარმოების ხარჯების დაგეგმვა, ფასები და ფინანსური შედეგები, ფინანსური დაგეგმვა, დაინტერესებული მხარეების ჩართულობის დაგეგმვა, ჯანმრთელობისა და უსაფრთხოების დაგეგმვა, ხარისხის დაგეგმვა, რისკის მართვის დაგეგმვა
განმეორებადობის ხარისხით	რეგულარული და პროექტის დაგეგმვა
ჰორიზონტის დაგეგმვით	გრძელვადიანი, საშუალოვადიანი, მოკლევადიანი

დაგეგმვის მოდელების შემუშავება

სამეწარმეო საქმიანობა

მენეჯმენტის სხვადასხვა კონცეფციის შესწავლამ, ასევე საშინაო და უცხოურ საწარმოებში დაგეგმვის მახასიათებლებმა, შესაძლებელი გახადა რამდენიმე ყველაზე პოპულარული მოდელის იდენტიფიცირება, რომლებიც ასახავს ბიზნესის დაგეგმვის გარკვეულ ასპექტებს. ამ მოდელების ევოლუცია ნაჩვენებია ნახ. 2.3.

ბრინჯი. 2.3. დაგეგმვის მოდელების ევოლუცია

სამეწარმეო საქმიანობა

თეორიული მოსაზრებებიდან გამომდინარე, უნდა ვცდილობთ იმის უზრუნველსაყოფად, რომ შიდაკომპანიის დაგეგმვის მოდელი იძლევა მეტ-ნაკლებად ზუსტ ასახვას საწარმოსა და მისი ცალკეული განყოფილებების საქმიანობის დაგეგმვის სასურველ დიზაინსა და პრინციპებზე. თუმცა, სხვადასხვა მენეჯმენტის კონცეფციის ფარგლებში შემუშავებული შიდაკომპანიის დაგეგმვის მოდელები, როგორც წესი, კერძო ხასიათს ატარებს. ისინი ეხება შიდაკომპანიის დაგეგმვის პრობლემის მხოლოდ გარკვეულ კერძო ასპექტებს და უგულებელყოფენ სხვა, სულ მცირე, თანაბრად მნიშვნელოვან ასპექტებს. შესაბამისად, ისინი ვერ აღიქმება როგორც შიდა ფირმის დაგეგმვის ყოვლისმომცველი მოდელები.

მე-20 საუკუნის დასაწყისში მან პოპულარობა მოიპოვა საბაზრო ეკონომიკის მქონე ქვეყნებში. ბიუჯეტის დაგეგმვის ტრადიციული მოდელი საწარმოების საქმიანობა. ამ მოდელის მახასიათებლები:

გულისხმობს მთლიანად საწარმოსა და მისი ცალკეული განყოფილებების ოპერატიული და ფინანსური ბიუჯეტების შემუშავებას და დამტკიცებას, აგრეთვე მათ შესრულებაზე მკაცრ კონტროლს;

ყურადღებას ამახვილებს შემოსავლების, ხარჯების, ფულადი სახსრების მიღებებისა და გადახდების დაგეგმვაზე, საწარმოს აქტივებისა და ვალდებულებების კომპონენტებზე;

გეგმავს რესურსების მოთხოვნებს საანგარიშო პერიოდების მონაცემებზე, მომავლის შესახებ ცნობილ მონაცემებზე და ექსტრაპოლაციის შედეგად მიღებულ ინფორმაციას /20/.

ბიუჯეტის დაგეგმვის მოდელები ქმნის პირობებს რესურსების გამოყენების ეფექტიანი კონტროლისთვის და ყველაზე აქტუალურია შეზღუდული დაფინანსების პირობებში.

ბიუჯეტის დაგეგმვის ტრადიციული მოდელის უარყოფითი მხარეა მისი მუშაობის მაღალი ხარჯები; ბიუჯეტის შემუშავებისა და დამტკიცების ხანგრძლივი პერიოდები, არასაკმარისი ადაპტირება სწრაფად ცვალებად გარე გარემოსთან, ბიუჯეტების იზოლირება სტრატეგიებისგან, მართვის ინიციატივების შეზღუდვა დადგენილ საბიუჯეტო ხარჯებამდე. გარდა ამისა, საბიუჯეტო პროცედურები ხშირად აიძულებს მენეჯერებს დამალონ რეზერვები ხარჯების შემცირებისთვის, რათა მიიღონ ნაკლებად სტრესული ბიუჯეტი. ამ მოდელის გამოყენებით მიღებული უპირატესობები აღემატება მის ნაკლოვანებებს მხოლოდ შედარებით სტაბილური და პროგნოზირებადი გარე გარემოს პირობებში. რაც უფრო მაღალია გაურკვევლობის დონე გარე გარემოში, მით უფრო დაბალია ბიუჯეტის დაგეგმვის ტრადიციული მოდელის გამოყენების ეფექტურობა. ეს გარემოება მოითხოვდა დაგეგმვის ახალი მიდგომების შემუშავებას, რაც უზრუნველყოფს საწარმოს სწრაფ ადაპტაციას ცვალებად საოპერაციო პირობებთან.

ტრადიციული ბიუჯეტის დაგეგმვის მთელი რიგი ნაკლოვანებები აღმოიფხვრა 50-იანი წლების შუა პერიოდში შემუშავებული პროგრამულ-მიზნობრივი დაგეგმვის მოდელით. პროგრამა-მიზნობრივი დაგეგმვის მოდელი გულისხმობს საწარმოს მიზნების იერარქიის აგებას და მიზნების მისაღწევად საჭირო მოქმედებების, ვადების, მონაწილეებისა და რესურსების შესახებ ინფორმაციის შემცველი პროგრამების შემუშავებას. მოდელი ეფუძნება კვლევას, რომელიც აჩვენებს, რომ ზოგიერთი დასაქმებულის პროდუქტიულობა იზრდება, როდესაც მათ ეძლევათ კონკრეტული მიზნები და დროული ინფორმაცია მათი რეალური მუშაობის შესახებ. ბიუჯეტის დაგეგმვის ტრადიციული მოდელისგან განსხვავებით, ამ შემთხვევაში, საწარმოს თითოეულმა თანამშრომელმა იცის თავისი საქმიანობის როგორც ფულადი, ისე არაფულადი მიზნები და საწარმოს რესურსები ნაწილდება არა ფუნქციებს შორის, არამედ მიზნობრივ პროგრამებს შორის. ეს, ერთი მხრივ, ხელს უწყობს დასახული მიზნების მიღწევას, ხოლო მეორე მხრივ, ზრდის რესურსების გამოყენების ეფექტურობას.

ამავდროულად, პროგრამა-მიზნობრივი დაგეგმვის მოდელი ღიად ტოვებს უამრავ კითხვას:

რა კონკრეტული მიზნები უნდა დაისახოს მენეჯერებისთვის;

რა სამიზნე ინდიკატორებია მიზანშეწონილი დაგეგმვის, კონტროლის, ანალიზისა და მოტივაციისთვის და როგორია მათი გაანგარიშების მეთოდები;

როგორ ავიცილოთ თავიდან თანამშრომლების წინააღმდეგობა მენეჯმენტის მიზნების მიხედვით დანერგვასთან დაკავშირებით, რადგან ეს, ერთი მხრივ, ზრდის სასულიერო სამუშაოს, ხოლო მეორე მხრივ, აძლიერებს კონტროლს;

როგორ გავაერთიანოთ პროგრამა-მიზნობრივი დაგეგმვა სხვა საწარმოს მართვის ქვესისტემებთან /20/.

1970-იან წლებში აკადემიურ ჟურნალებსა და პოპულარულ ლიტერატურაში ადგილი ჰქონდა პუბლიკაციების ვირტუალურ აფეთქებას სტრატეგიული დაგეგმვის მოდელები . ამ მოდელების მახასიათებლები:

ითვალისწინებს კომპანიის მასშტაბით, ბიზნეს და ფუნქციონალური სტრატეგიების შემუშავებას და დამტკიცებას;

ფოკუსირება ორგანიზაციის ბაზარზე პოზიციის პოვნაზე, პროდუქტის პროგრამების შემუშავებაზე, ორგანიზაციული სტრუქტურის გაუმჯობესებაზე, საწარმოს ადგილმდებარეობისა და საინვესტიციო სფეროების არჩევაზე;

დაგეგმვის გადაწყვეტილებების შემუშავებისა და მიღებისას განიხილება მოვლენების განვითარების სხვადასხვა სცენარები, ფასდება გარე გარემო, კომპანიის ძლიერი და სუსტი მხარეები, შიდა და გარე შესაძლებლობები და საფრთხეები.

სტრატეგიის შემუშავება საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ საწარმოს განვითარების ძირითადი მიმართულება, შეამციროთ თანამშრომლების ქცევის გაურკვევლობა და კონცენტრირდეთ მათი ყურადღების კონცენტრაციაზე მაღალი შედეგების მისაღწევად გზების პოვნაზე. G. Mintzberg-ის აზრით, „სტრატეგიები ასრულებენ იგივე ფუნქციას ორგანიზაციისთვის, როგორც ბლინკერები ცხენებისთვის: ისინი ხელს უშლიან მათ გზას, მაგრამ ძლივს აძლევენ საშუალებას დაინახონ რა ხდება მათ გარშემო“ /14, გვ. სტრატეგიული დაგეგმვის მოდელები გვთავაზობენ საწარმოს სტრატეგიის შემუშავების ფორმალიზებულ და სტრუქტურირებულ პროცედურებს, რაც მნიშვნელოვნად ამარტივებს დაგეგმვის პროცესს არასტაბილურ გარე გარემოში. სტრატეგიული დაგეგმვის პრაქტიკის ტიპიური ნაკლოვანებები მოიცავს სტრატეგიის იზოლირებას ტაქტიკებისგან, აღმასრულებელთა დაბალი ინფორმირებულობა სტრატეგიული მიზნების შესახებ, სტრატეგიის დროული კორექტირება, როდესაც იცვლება გარემო პირობები.

ამჟამად, არსებობს სერიოზული ტენდენციები, რომლებიც მიზნად ისახავს პრობლემების აღმოფხვრას, რომლებიც წარმოიქმნება ბიუჯეტის და სტრატეგიული დაგეგმვის ტრადიციული მიდგომით. ისინი ცნობილი გახდა, როგორც "მოწინავე ბიუჯეტი" და "ბიუჯეტის მიღმა".

პირველი მიდგომის მხარდამჭერები ეჭვქვეშ არ აყენებენ თავად ბიუჯეტირების ინსტრუმენტს. არაერთი სამეცნიერო პუბლიკაცია მოწინავე ბიუჯეტირების მოდელის შესახებ ხაზს უსვამს სტრატეგიულ მიზნებზე დაყრდნობით ბიუჯეტის შემუშავების აუცილებლობას. ამისათვის ბიუჯეტის დაგეგმვა უკავშირდება ნორტონისა და კაპლანის მიერ შემოთავაზებულ სტრატეგიულ რუკებს. ამასთან დაკავშირებით, მიზანშეწონილია განვსაზღვროთ ეს მოდელი, როგორც "სტრატეგიულად ორიენტირებული მოწინავე ბიუჯეტის დაგეგმვა" . გარდა ამისა, განსახილველი მოდელი ითვალისწინებს მოქნილი მოძრავი ბიუჯეტის, თანამედროვე პროგრამული უზრუნველყოფის, შედარებითი თვითრეგულირებადი მიზნების და პროცესზე ორიენტირებული ბიუჯეტების გამოყენებას.

კონცეფცია "ბიუჯეტის მიღმა"ან მენეჯმენტი „ბიუჯეტების მიღმა“ (BBRT) წარმოიშვა 1998 წელს მოწინავე ტექნოლოგიებზე საერთაშორისო სამუშაო ჯგუფის სამეცნიერო და პრაქტიკული კვლევის შედეგად, რომელიც მიზნად ისახავდა ახალი მართვის მოდელის შემუშავებას ინდუსტრიული ეპოქიდან ინფორმაციის ეპოქაზე გადასვლისთვის. ამავდროულად, გათვალისწინებული იყო საინფორმაციო ეკონომიკის შემდეგი მახასიათებლები:

აქციონერები მოითხოვენ „საუკეთესო კლასში“ შესრულებას;

არამატერიალური აქტივები კრიტიკულია;

ინოვაციის პროცესი სწრაფად მიმდინარეობს;

გლობალიზაცია იწვევს დაბალ ფასებს;

კლიენტები არ არიან მუდმივი;

ინვესტორები და მარეგულირებლები ითხოვენ ეთიკური სტანდარტების მკაცრ დაცვას.

ინფორმაციული ეკონომიკის თავისებურებების შესაბამისად შიდაკომპანიის დაგეგმვის მოყვანა მოითხოვდა შემდეგი პრობლემების გადაჭრას:

გეგმების მოქნილობისა და ადაპტაციის გაზრდა,

დაგეგმვის ხარჯების შემცირება;

დაგეგმვის მექანიზმების შექმნა, რომელიც ხელმძღვანელობს თანამშრომლებს მდგრადი კონკურენტული უპირატესობების შექმნისკენ.

დაგეგმვის ინსტრუმენტების შემუშავება, რომლებიც ასტიმულირებს მეწარმეობას, კრეატიულობას და ეთიკურ სტანდარტებთან შესაბამისობას /18/.

შიდაკომპანიის დაგეგმვის მოდელი, რომელიც აგებულია მენეჯმენტის კონცეფციის „გარე ბიუჯეტირების“ საფუძველზე, ე.წ. სტრატეგიულად ორიენტირებული დაგეგმვა ბიუჯეტის გარეშე .

არსებობს პუბლიკაციები უცხოურ საწარმოებში "არაბიუჯეტის" კონცეფციის გამოყენების შესახებ საავტომობილო, ქიმიური, კვების მრეწველობის, ტრანსპორტის, ვაჭრობის, სადაზღვევო, საბანკო, ტელეკომუნიკაციების, ტურისტული ორგანიზაციების, აგრეთვე IT კომპანიებში. დაგეგმვის თავისებურებები „ბიუჯეტების მიღმა“ მართვისას ტრადიციულ ბიუჯეტის დაგეგმვასთან შედარებით წარმოდგენილია ცხრილში. 2.4.

ცხრილი 2.4

სტრატეგიულად ორიენტირებული მოდელის მახასიათებლები

დაგეგმვა ბიუჯეტის გარეშე შედარებით

ტრადიციული ბიუჯეტის დაგეგმვით

ინდიკატორები	ბიუჯეტის დაგეგმვის ტრადიციული მოდელი	სტრატეგიულად ორიენტირებული დაგეგმვის მოდელი ბიუჯეტის გარეშე
Მიზნების დასახვა	მიზნები დაგეგმილი ბიუჯეტის ინდიკატორების სახით, რომლებიც ჩამოყალიბებულია შიდა შესაძლებლობების ანალიზის საფუძველზე	აბსოლუტური მაჩვენებლებით გამოხატული ფიქსირებული მიზნების ნაკლებობა. მიზნები დასახულია ფარდობითი ინდიკატორების სახით, როგორიცაა შედარება კრიტერიუმებთან და მუშაკთა სხვადასხვა ჯგუფის მუშაობის შედარება. გამოყენებულია თანატოლი კომპანიების შედარებითი ეფექტურობის ცხრილები.
აქტივობის დაგეგმვა	გეგმა, რომელიც შედგენილია მრავალი დამტკიცების შედეგად, იძლევა ნათელ ინსტრუქციებს, რომლებიც ასახავს რა უნდა გააკეთონ თანამშრომლებმა მომავალი წლისთვის და იშვიათად ექვემდებარება გადასინჯვას.	საქმიანობის ცენტრალიზებული დირექტივის დაგეგმვაზე უარის თქმა. განყოფილების გუნდები ყოველწლიურად განიხილავენ საშუალოვადიანი განვითარების პერსპექტივებს და კვარტალურად განიხილავენ მოკლევადიან შეფასებებს. ის იყენებს მოძრავი პროგნოზებს და დაბალანსებულ ანგარიშებს.
რესურსების დაგეგმვა	რესურსები მტკიცდება საბიუჯეტო ხელშეკრულებების საფუძველზე.	ბიუჯეტებზე უარის თქმა. საოპერაციო რესურსების დაგეგმვა ხდება სტანდარტების მიხედვით

მაგიდის გაგრძელება. 2.4

	რესურსების მოცულობა ბიუჯეტით ფიქსირდება აბსოლუტური მნიშვნელობით	მიზნები, რომლებიც დაფუძნებულია შესრულების ძირითად ინდიკატორებზე (როგორიცაა ხარჯებისა და შემოსავლის კოეფიციენტი), რომლის ფარგლებშიც მენეჯერებს შეუძლიათ მუშაობა
ორგანიზაციის დაგეგმვა	სტრატეგიული და ტაქტიკური დაგეგმვის პროცესს მართავენ ტოპ მენეჯერები	დაგეგმვის პროცესების დელეგირება დეპარტამენტის დონეზე. დეპარტამენტებში გუნდებისთვის პროგნოზების და სტრატეგიების შემუშავებაში მონაწილეობა
გეგმების კოორდინაცია	გეგმების კოორდინაციას ახორციელებენ დაგეგმარების ცენტრალიზებული განყოფილებები.	გეგმები კოორდინირებულია არა ცენტრალური გენერალური გეგმის, არამედ მომსახურების დონის შეთანხმებების მეშვეობით, რომლებიც არსებითად არის ვალდებულებები, რომლებიც მოცემულია ერთი პროცესიდან მეორეზე მოთხოვნის მოსალოდნელ დონეებზე დაყრდნობით.

ასე რომ, სტრატეგიულად ორიენტირებული დაგეგმვის მოდელი ბიუჯეტის შედგენის გარეშე გვთავაზობს ბიუჯეტების (როგორც კონტროლის ინსტრუმენტების) მიტოვებას და ისეთი ინსტრუმენტების გამოყენებას, როგორიცაა მოძრავი პროგნოზები, დაბალანსებული ქულების ბარათი, პროცესზე ორიენტირებული შესრულება და სერვისის გაზომვა, ბენჩმარკინგი და უწყვეტი დაგეგმვა.

ძირითადი უპირატესობები, რომლებსაც საწარმო იღებს ბიუჯეტის მიტოვებით, მოიცავს:

დაგეგმვის ხარჯების შემცირება;

მიზნების დასახვისა და რესურსების დაგეგმვის პროცესის ხანგრძლივობის შემცირება (პროექტის ზოგიერთმა მენეჯერმა დაადგინა, რომ მათ დაზოგეს იმ დროის 95%, რომელსაც ადრე ხარჯავდნენ ბიუჯეტის მომზადებასა და პროგნოზირებაზე);

ეფექტურობის უფრო მაღალი დონის მუდმივი ძიების სტიმულირება, რადგან ბიუჯეტი აღარ ემსახურება ხარჯების ქვედა ზღვარს;

გეგმების მოქნილობისა და ადაპტაციის გაზრდა, დაგეგმილი ინდიკატორების კორექტირების დროის შემცირება (ფარდობითი ინდიკატორებით გამოხატული მიზნები მოითხოვს ნაკლებ კორექტირებას, ვიდრე აბსოლუტურს);

მენეჯერების ქმედებები შეესაბამება სტრატეგიულ მიზნებს და არა ერთეულის ვიწრო ინტერესებს;

იზრდება დაგეგმვისა და ანგარიშგების ინფორმაციის სანდოობა (როდესაც არ არის საჭირო ფიქსირებული მიზნის მისაღწევად სწრაფვა, საშუალო მენეჯერებს არ სჭირდებათ ინდიკატორების მანიპულირება ან მათი წარმოდგენა ისე, რომ შეიძლება იყოს შეცდომაში შეყვანილი და დამახინჯდეს სურათი).

თუმცა, მენეჯმენტი „ბიუჯეტს მიღმა“ შეიძლება ეფექტური იყოს მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ არსებობს შემდეგი პირობები:

· მენეჯმენტის რადიკალური დეცენტრალიზაცია;

· კვალიფიციური კადრების ხელმისაწვდომობა მენეჯმენტის ყველა დონეზე;

· სტიმული არა დაგეგმილი ამოცანის შესასრულებლად, არამედ უკეთესი შედეგების მისაღწევად;

· ფინანსური გამჭვირვალობა;

· ინფორმაციის ღიაობა (ამის გარეშე შეუძლებელია განყოფილებებისა და კონკურენტი საწარმოების მუშაობის შედარება);

· კორპორატიული კულტურა, რომელიც მხარს უჭერს ეთიკურ სტანდარტებთან შესაბამისობას;

· საწარმოების ან განყოფილებების არსებობა - ანალოგები შედარებისა და კონკურსების ორგანიზებისთვის;

· ფინანსური რესურსების ხელმისაწვდომობა.

თუ ზემოთ ჩამოთვლილი პირობები არ დაკმაყოფილდება, ბიუჯეტის შეუსრულებლობამ შეიძლება სწრაფად მიიყვანოს საწარმო კონტროლის დაკარგვამდე და ფინანსურ კრიზისამდე.

ვორონეჟის რეგიონში საშუალო და მსხვილი სამრეწველო საწარმოების საქმიანობის დაგეგმვის პრაქტიკის გაანალიზების პროცესში (დანართი A), გამოვლინდა კიდევ ერთი მოდელი, რომელიც წარმოადგენს ტექნიკურ და ეკონომიკური დაგეგმვის ვერსიას, რომელიც ცუდად ადაპტირებულია საბაზრო ეკონომიკაზე. სამეთაურო-ადმინისტრაციულ ეკონომიკურ სისტემაში. გეგმურ ეკონომიკაში ტექნიკური და ეკონომიკური დაგეგმარება განსაზღვრავდა და ორგანიზებას უწევდა საწარმოთა საწარმოო და ეკონომიკურ საქმიანობას ეკონომიკური და ტექნიკური ინდიკატორების მთელი დიაპაზონის გასწვრივ მათი ორგანული კომბინაციით და ურთიერთ კოორდინაციით.

როგორც კვლევებმა აჩვენა, შიდა სამრეწველო საწარმოები ერთდროულად იყენებენ შიდაკომპანიის დაგეგმვის რამდენიმე მოდელს (ცხრილი 2.5).

ცხრილი 2.5

მსხვილ სამრეწველო საწარმოებში გამოყენებული შიდაკომპანიის დაგეგმვის მოდელები

ვორონეჟის რეგიონი

ამ მოდელების ინტეგრაციის ნაკლებობა იწვევს დაგეგმვის ხარჯების ზრდას და ამცირებს დაგეგმვის გადაწყვეტილებების ვალიდობასა და განხორციელების დონეს. ამ მხრივ, ბიზნეს საქმიანობის დაგეგმვის გაუმჯობესების ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი სფეროა ინტეგრირებული მოდელის შემუშავება, რომელიც უზრუნველყოფს მჭიდრო კავშირს სტრატეგიასა და ტაქტიკასა და საწარმოს სტრუქტურული განყოფილებების კოორდინირებულ, მიზანმიმართულ საქმიანობას შორის საწარმოს დღევანდელ ეტაპზე. ეკონომიკური განვითარება.

შემუშავებული დაგეგმვის დოკუმენტების სახეები

საწარმოში

Გეგმაშეიძლება ჩაითვალოს უნივერსალური დაგეგმვის დოკუმენტი, რომელიც ასახავს დაგეგმილი ობიექტის მომავალი მდგომარეობის სასურველ პარამეტრებს და ამ მდგომარეობის მიღწევის გზებს, ხოლო ბიუჯეტები, პროგრამები, პროექტები, დაბალანსებული ქულათა ბარათები, პროგნოზის გეგმები არის გეგმების ტიპები, რომლებსაც აქვთ სპეციფიკური მახასიათებლები (ცხრილი 2.6. ).

გეგმები უნდა განვასხვავოთ პროგნოზებისგან. პროგნოზებიარ ასახავდეს სასურველიობიექტის მომავალი მდგომარეობა და სავარაუდოსაწარმოს გარე და შიდა გარემოს მდგომარეობა გარკვეული მოვლენების დადგომისას.

ცხრილი 2.6

დაგეგმვის დოკუმენტების ტიპების მახასიათებლები,

საწარმოში განვითარებული

მაგიდის გაგრძელება. 2.6

ინდიკატორები (BSC)	მიზნები, ამ ინდიკატორების დაგეგმილი მნიშვნელობები, ასევე აუცილებელი მოქმედებების ჩამონათვალი. როგორც წესი, მიზნები და ინდიკატორები ჯგუფდება შემდეგ სფეროებში: კლიენტები, ბიზნეს პროცესები, ფინანსები და განვითარება. რუქები შედგენილია გარკვეული სიხშირით მთელი საწარმოსთვის და მისი ცალკეული სტრუქტურული განყოფილებებისთვის, მაგრამ ისინი არ შეიცავს ინფორმაციას მიზნების მისაღწევად საჭირო რესურსების შესახებ. არიან ინსტრუმენტი სტრატეგიული და ტაქტიკური გეგმების კოორდინაციისთვისსაწარმოები
პროგრამა	შედგენის ამსახველი დაგეგმვის დოკუმენტის ტიპი დროში ურთიერთდაკავშირებული კონკრეტული აქტივობებიგარკვეული მიზნის მისაღწევად ან გარკვეული პრობლემის გადასაჭრელად. პროგრამა ასახავს კონკრეტულ შემსრულებლებიდა საჭირო რესურსები
ბიუჯეტი	დაგეგმვის დოკუმენტის სახეობა შემდეგი დამახასიათებელი ნიშნებით: უზრუნველყოფს ღირებულებასაწარმოს მიზნების, სტრატეგიებისა და დაგეგმილი აქტივობების გამოხატვა; შეიცავს რაოდენობრივ, დროზე დაფუძნებულ, გათვლებით დასაბუთებული და უფრო მაღალ დონესთან შეთანხმებულირესურსების საჭიროების შესახებ მენეჯმენტის მონაცემები და (ან) მათი ფორმირების წყაროები; ყოველთვის აქვს აბსოლუტური რაოდენობრივიგამოხატულება; უზრუნველყოფს კონკრეტულიაღსრულებაზე პასუხისმგებელი პირი; არის ინსტრუმენტი რესურსების გამოყენების მონიტორინგისთვის
პროექტი	საგეგმო დოკუმენტის სახეობა შემდეგი დამახასიათებელი ნიშნებით: არაპერიოდული ხასიათისაა; აღწერს აქტივობების სისტემას, რომელიც მიმართულია საბოლოო შედეგის მისაღწევად; აქვს დასახული ღირებულება, განხორციელების გრაფიკი, მოიცავს ტექნიკურ და ფინანსურ პარამეტრებს, აქვს სპეციფიკური დამუშავების მაღალი დონე
ტექნიკურ-ეკონომიკური შესწავლა	ეს არის კონკრეტული საგეგმო დოკუმენტი, რომელიც ამართლებს სამრეწველო ობიექტების შექმნას და განვითარებას. მოყვება საპროექტო დოკუმენტაცია, საწყისი პირობების აღწერა, საწარმოს ბაზარი და საწარმოო შესაძლებლობები, წარმოების მატერიალური ფაქტორები, შრომა

მაგიდის გაგრძელება. 2.6

	კომერციული რესურსები, საწარმოს ორგანიზაციის მახასიათებლები და ზედნადები ხარჯები, პროექტის ადგილი და დრო და პროექტის ფინანსურ-ეკონომიკური შეფასება. ტექნიკურ-ეკონომიკური დასაბუთების სტრუქტურაში განსაკუთრებული აქცენტი კეთდება პროექტის საწარმოო და ტექნიკურ ასპექტებზე
მოძრავი პროგნოზის გეგმა	დაგეგმვის დოკუმენტი შეიცავს ინფორმაციას რაოდენობრივი ფორმით, ობიექტის სასურველი მდგომარეობის შესახებ რამდენიმე მომავალ პერიოდში, ხოლო პირველ პერიოდთან დაკავშირებული დაგეგმვის გადაწყვეტილებები სავალდებულოა, დანარჩენი კი - საორიენტაციო. პირველ პერიოდში გეგმის განხორციელების შეფასების შედეგების საფუძველზე, დარჩენილ პერიოდებში ხდება სავალდებულო კორექტირება დაგეგმილ მნიშვნელობებზე და შედგენილია ახალი საპროგნოზო გეგმა იგივე დაგეგმვის ჰორიზონტით, როგორც წინა. მაგალითად, წლიური მოძრავი პროგნოზის გეგმა კვარტალურად განლაგებით შემუშავებულია ყოველკვარტალურად, ხოლო მომდევნო კვარტალში დაგეგმილი მნიშვნელობები ხასიათს ატარებს, ხოლო დანარჩენი სამი კვარტლისთვის - ინდიკატური.

საგეგმო დოკუმენტებად უნდა კლასიფიცირდეს თუ არა საწარმოში შემუშავებული პოლიტიკის ტექსტი ინოვაციების, ხარისხის, ფინანსების და ა.შ. მაგალითად, რუსეთის ფედერაციის სახელმწიფო სტანდარტში GOST R ISO 9004 -2001 „ხარისხის მართვის სისტემების რეკომენდაციები ოპერაციების გასაუმჯობესებლად“, პოლიტიკის შემუშავების პროცესები არ შედის ხარისხის დაგეგმვის პროცესში და სტრატეგიულ მენეჯმენტს ეძღვნება უმრავლეს სამეცნიერო ნაშრომებში. საწარმოს პოლიტიკის ამსახველი დოკუმენტები სტრატეგიული დაგეგმვის ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტია.

კომპანიაშიდა დაგეგმვის დოკუმენტების სისტემის შემუშავებისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ შემდეგი ფაქტორები: შიდაკომპანიის დაგეგმვის სისტემის შერჩეული მოდელი, საწარმოს ორგანიზაციულ-სამართლებრივი ფორმა და საკუთრების ფორმა; საწარმოს ზომა და ორგანიზაციული სტრუქტურა; ფინანსური სტრუქტურა; საწარმოს წინაშე მდგარი მიზნები და ამოცანები, დაგეგმვის, აღრიცხვისა და კონტროლის პროცესების ავტომატიზაციის არსებული შესაძლებლობები.

დაგეგმვის გაუმჯობესების მიმართულებები

Დაკავშირებული ინფორმაცია.

ამ თავის შესწავლის შედეგად სტუდენტმა უნდა:

ვიცი

• საშინაო და უცხოური გამოცდილება ორგანიზაციის საქმიანობის დაგეგმვის სფეროში;
• სამეცნიერო და ტექნოლოგიური პროგრესის განვითარების, ბიზნეს საქმიანობისა და დაგეგმვის სისტემების ურთიერთობა;

შეძლებს

დაგეგმვის სისტემის განვითარების მიმდინარე ეტაპის შეფასება;

საკუთარი

დაგეგმვის თეორიისა და მისი განვითარების პრაქტიკის შესახებ ახალი ცოდნის დამოუკიდებელი შეძენის უნარები.

ბიზნესის დაგეგმვის სისტემის განვითარება გლობალურ ეკონომიკაში

დაგეგმვა, როგორც მეცნიერება, მე-19 საუკუნის მიწურულის ფენომენია, რომლის გაჩენა განპირობებულია პროგნოზირებისა და დაგეგმვის ინსტრუმენტების შემუშავებით.

დაგეგმვის დანიშნულებამ და მეთოდებმა შეცვალა მათი მნიშვნელობა საწარმოების განვითარებაში გარე ეკონომიკური გარემოს მზარდი არასტაბილურობით. სამრეწველო წარმოების განვითარების პროცესში შეიცვალა ორგანიზაციული მენეჯმენტის ცნებები, რამაც გამოიწვია მიდგომების ცვლილება და ბიზნეს საქმიანობის დაგეგმვის ახალი ინსტრუმენტების გაჩენა.

დაგეგმვის ევოლუციის ძირითადი ეტაპები ემთხვევა ხუთი კონცეფციის ჩამოყალიბებას, რამაც მნიშვნელოვანი გავლენა მოახდინა ბიზნესის დაგეგმვის ინსტრუმენტების შემუშავებაზე და მის როლზე საწარმოს ეფექტურობის უზრუნველყოფაში. ეს ცნებებია მასობრივი წარმოების კონცეფცია, მარკეტინგული კონცეფცია, სტრატეგიული დაგეგმვის კონცეფცია, მაკონტროლებელი კონცეფცია და ლოგისტიკური კონცეფცია. განვიხილოთ ეს ეტაპები ცნებების განვითარების ქრონოლოგიის შესაბამისად (სურ. 1.1).

ბრინჯი. 1.1.

ეტაპი I. ოპერატიული დაგეგმვა და ბიუჯეტირება.მე-20 საუკუნის დასაწყისი აღინიშნა ინდუსტრიული რევოლუციის დროს შექმნილი საწარმოო სტრუქტურის განვითარებასა და კონსოლიდაციაზე გადასვლა. ამ პერიოდს მასობრივი წარმოების ერა ეწოდა.

იმ დროს სამეწარმეო საქმიანობის ძირითადი ამოცანები იყო მასობრივი წარმოების მექანიზმის შემუშავება და გაუმჯობესება, რაც ამცირებს წარმოების ხარჯებს.

ამის საფუძველზე, დაგეგმვის ერთ-ერთი პირველი მეთოდი, რომელიც წარმოიშვა მე-20 საუკუნის დასაწყისში სამეცნიერო მენეჯმენტის სკოლის განვითარების დროს, იყო შრომის რაციონირება და გილბერტის ხაზოვანი დიაგრამები, რამაც შესაძლებელი გახადა სამუშაოების დაგეგმვა, განაწილება და კონტროლი. . ჯერ კიდევ მე-20 საუკუნის დასაწყისში. წარმოების ორგანიზაციის ცნობილმა სპეციალისტმა G. Gant-მა პირველად ჩამოაყალიბა კომპანია Bancroft-თან დაკავშირებით, რომელიც აწარმოებს ბამბის ქსოვილებს, წარმოების ორგანიზაციის ძირითადი პრინციპები და შეიმუშავა აღრიცხვისა და დაგეგმვის გრაფიკი, რომელიც დღეს ცნობილია როგორც Gantt სქემა. აღრიცხვისა და დაგეგმვის გრაფიკი იყო ცხრილი, რომელიც ასახავდა აღჭურვილობის დატვირთვას დაგეგმილ პერიოდში, აღჭურვილობის შეკეთების ვადებს და ტექნოლოგიურ შესვენებებს. ეს ინფორმაცია აისახა უჯრედში შესრულებული სამუშაოს დროისა და შინაარსის ამსახველი ხაზების გადაკვეთაზე. ცხრილი მოიცავდა ინფორმაციას დავალების ფაქტობრივი შესრულების შესახებ, რამაც იგი მუდმივი მონიტორინგის ინსტრუმენტად აქცია.

ეს მეთოდები არის ოპერაციული დაგეგმვის ინსტრუმენტები, რამაც შესაძლებელი გახადა ღონისძიებების დაგეგმვა, სამუშაოს მიმდინარეობის განაწილება და კონტროლი, გაგზავნა, პროდუქციის პარტიების ზომის განსაზღვრა, ნედლეულის შეკვეთების განთავსება, მარაგების მართვა, რაც ხელს უწყობს წარმოების ეფექტურობის გაზრდას. პროცესი და მუშათა შრომის რაციონალური ორგანიზაცია.

ამრიგად, დაგეგმვა გაგებული იყო, როგორც ოპერატიული დაგეგმვა, რომლის მთავარი მიზანი იყო წარმოების ერთეულზე ყველაზე დაბალი ღირებულების უზრუნველყოფა.

გარდა ამისა, მე-20 საუკუნის დასაწყისში. (გიგანტური კორპორაციების ჩამოყალიბების ეპოქა) საბაზრო ეკონომიკის მქონე ქვეყნებში ფართოდ გავრცელდა საწარმოებისთვის ბიუჯეტის დაგეგმვის ტრადიციული მოდელი. მსხვილ კორპორაციებში შედგენილი იყო ყოველწლიური ფინანსური ხარჯთაღრიცხვა სხვადასხვა მიზნებისათვის. ამ მოდელის მახასიათებლები მოიცავს:

• მთლიანად საწარმოსა და მისი ცალკეული განყოფილებების ოპერატიული და ფინანსური ბიუჯეტების შემუშავება და დამტკიცება, აგრეთვე მათი შესრულების მკაცრი კონტროლი;
• ფოკუსირება შემოსავლების, ხარჯების, ფულადი სახსრების მიღებებისა და გადახდების, საწარმოს აქტივებისა და ვალდებულებების კომპონენტებზე;
• რესურსების მოთხოვნების დაგეგმვა საანგარიშო პერიოდების მონაცემებზე, მომავლის შესახებ ცნობილ მონაცემებზე და ექსტრაპოლაციის შედეგად მიღებულ ინფორმაციას.

ბიუჯეტის დაგეგმვის მოდელები ქმნის პირობებს რესურსების გამოყენების ეფექტიანი კონტროლისთვის და ყველაზე აქტუალურია შეზღუდული დაფინანსების პირობებში.

ზემოაღნიშნულის შეჯამებით შეგვიძლია შემდეგი დასკვნების გამოტანა.

პირველ რიგში, ბიზნეს დაგეგმვის ევოლუციის საწყისი ეტაპი დაკავშირებულია შედარებით სტაბილურ ეკონომიკურ განვითარებასთან.

მეორეც, ბიზნესის დაგეგმვის არსი შემცირდა საწარმოო (ოპერატიულ) დაგეგმვამდე და, პირველ რიგში, ემსახურებოდა როგორც ორგანიზაციის შიდა რესურსების განაწილების ინსტრუმენტს, ასევე რაციონალურ ორგანიზაციას, მისი განყოფილებების საქმიანობის კოორდინაციას და კონტროლს.

მესამე, საწარმო განიხილებოდა დახურულ სისტემად, დაგეგმვის ობიექტად იყო სტრუქტურული დანაყოფები. ინფორმაცია კომპანიის ფუნქციონირების გარე პირობების - სასაქონლო და ნედლეულის ბაზრების, კონკურენტების, სოციალურ-პოლიტიკური პრობლემების შესახებ - ფორმალურად არ იყო გათვალისწინებული გეგმებში.

მეოთხე, გეგმები ჩამოყალიბდა მოკლევადიანი პერიოდისთვის და მიმართული იყო მიმდინარე მომგებიანობაზე.

ეს გარემოებები მოითხოვდა დაგეგმვის ახალი მიდგომების შემუშავებას, რაც უზრუნველყოფს საწარმოების სწრაფ ადაპტაციას ცვალებად პირობებთან.

ეტაპი I. ექსტრაპოლაციის დაგეგმვა (მიღწეული დონიდან). ეს ეტაპი, რომელსაც ეწოდა "გრძელვადიანი დაგეგმვა", მოხდა 1950-1960-იან წლებში. და დროულად ემთხვევა დაგეგმარებასა და მართვაში ეკონომიკური და მათემატიკური მეთოდების აქტიურ გამოყენებას. გრძელვადიანი დაგეგმვა ეფუძნებოდა პირველ რიგში ექსტრაპოლაციის მეთოდებს, ე.ი. სამომავლო ღონისძიებების დაგეგმვა ეფუძნებოდა წარსულში განვითარებული კომპანიის სტრუქტურული მახასიათებლებისა და განვითარების ტენდენციების შეფასებას.

პერიოდი XX საუკუნის შუა ხანებამდე. ხასიათდება სასაქონლო ბაზრების განვითარების მაღალი ტემპებით და ეკონომიკური განვითარების მიმართულებების შედარებით მაღალი პროგნოზირებადობით. შედეგად, მოთხოვნა საბაზისო სამომხმარებლო საქონელზე მიუახლოვდა გაჯერებას და წარმოების საწარმოების პროდუქტებზე მეტი იყო საჭირო, ვიდრე ძირითადი საჭიროებების დაკმაყოფილება. ამრიგად, საწარმოო საწარმოების საქმიანობის დაგეგმვისას აქცენტი წარმოებიდან ბაზარზე, ე.ი. პროდუქტის გაყიდვების დაგეგმვისთვის.

საბაზრო ორიენტაციაზე გადასვლამ საწარმოებს მოითხოვა განსხვავებული დამოკიდებულება მენეჯმენტისა და დაგეგმვის ამოცანების მიმართ: ისინი უნდა განიხილებოდეს არა კომპანიის შიგნიდან, არამედ გარედან, ღია პერსპექტივით.

ამ დროს დაგეგმვის საფუძველი იყო ფ.კოტლერის მიერ შემუშავებული მარკეტინგული კომპლექსი. ამ მიდგომის არსი იყო ორგანიზაციის გავლენა მისი შიდა გარემოს ფაქტორებზე (პროდუქტი, ფასი, განაწილების არხები), რათა მიაღწიოს მომხმარებელთა საჭირო პასუხს და ორგანიზაციისთვის დასახულ მიზანს.

ნაკლებად რთული ტექნოლოგიების მქონე ინდუსტრიებში, ბიზნეს დაგეგმვის ახალ კონცეფციაზე გადასვლა გამოიხატა პროდუქციის თანდათანობით გაუმჯობესებაში, უკეთეს შეფუთვაში, გარე გაფორმებაში და ა.შ. მაგრამ ზოგიერთი გამონაკლისის გარდა, თუმცა, საკმაოდ მნიშვნელოვანი, პროდუქტის ცვლილებები მოხდა არა იმდენად რევოლუციური, რამდენადაც ევოლუციური. აქცენტი გაკეთდა პროდუქტებისა და ბაზრების ამჟამინდელ ეფექტურობაზე, ვიდრე მომავალი მოგების დონის შენარჩუნების პოტენციალის შეშფოთებაზე. ეს ფაქტორები, ისევე როგორც წამყვანი კომპანიების შედარებით ვიწრო, ერთ ინდუსტრიაში სპეციალიზაცია და მათ შორის კონკურენციის შედარებით დაბალი ხარისხი, ხელსაყრელ პირობებს ქმნიდა გრძელვადიანი დაგეგმვის განვითარებისათვის.

ამ პირობებში გრძელვადიანი დაგეგმვის ამოსავალი წერტილი არის მოთხოვნის პროგნოზის შედგენა რამდენიმე წლით წინასწარ, რომლის საფუძველზეც ყალიბდება წარმოების, მარკეტინგის, ლოჯისტიკის და ადამიანური რესურსების უზრუნველყოფის გეგმები. შემდეგ ყველა ფუნქციონალური გეგმა გაერთიანებულია ორგანიზაციის ერთ ფინანსურ გეგმაში, რომელიც შეიცავს იმავე ინდიკატორებს, როგორც ტრადიციული წლიური ფინანსური გეგმა (შეფასება), მხოლოდ უფრო ხანგრძლივი დროის განმავლობაში.

დაგეგმვის პროცესში, უპირველეს ყოვლისა, გამოვლინდა ფაქტორები, რომლებიც ზღუდავს და შეიძლება შეზღუდოს საწარმოს ზრდისა და განვითარების სხვადასხვა შესაძლებლობები. ჩვეულებრივ, ასეთ შეზღუდვად მხოლოდ ფინანსურ პრობლემებს განიხილავდნენ და ამავდროულად წყდებოდა საკითხი, საკმარისი იყო თუ არა შიდა ფინანსური რესურსები დასახული მიზნების მისაღწევად, თუ საჭირო იყო თუ არა დაფინანსების გარე წყაროების მიმართვა.

გრძელვადიანი გეგმების შემუშავების ფარგლებში მომზადებული გაყიდვების პროგნოზები, როგორც წესი, იყო წინა წლების გაყიდვების მაჩვენებლების ექსტრაპოლაცია (ჩვეულებრივ 3-5 წელი). სტაბილურად მზარდი ეკონომიკის პირობებში, ეს პროგნოზები საკმაოდ ოპტიმისტურად გამოიყურებოდა. როდესაც გლობალურ ეკონომიკაში კრიზისი იზრდებოდა და საერთაშორისო კონკურენცია გამკაცრდა, ექსტრაპოლატიურ მონაცემებზე დაფუძნებული პროგნოზები სულ უფრო და უფრო განსხვავდებოდა რეალური მაჩვენებლებისგან.

ამავდროულად, კომპანიის გარე ეკონომიკური გარემოს განვითარების გრძელვადიანი პროგნოზების ფორმირებამ (გრძელვადიანი დაგეგმვის საფუძველი) განაპირობა საწარმოებში მიზნების დასახვის მეთოდების შექმნა და განხორციელება.

1950-იანი წლების შუა ხანებში. შემუშავდა პროგრამა-მიზნობრივი დაგეგმვის მოდელი, რომელიც ითვალისწინებდა საწარმოს მიზნების იერარქიის აგებას და მიზნების მისაღწევად საჭირო მოქმედებების, ვადების, მონაწილეებისა და რესურსების შესახებ ინფორმაციის შემცველი პროგრამების შემუშავებას. მოდელი ეფუძნება კვლევას, რომელიც აჩვენებს, რომ ზოგიერთი დასაქმებულის პროდუქტიულობა იზრდება, როდესაც მათ ეძლევათ კონკრეტული მიზნები და დროული ინფორმაცია მათი რეალური მუშაობის შესახებ. ბიუჯეტის დაგეგმვის ტრადიციული მოდელისგან განსხვავებით, ამ შემთხვევაში, საწარმოს თითოეულმა თანამშრომელმა იცის თავისი საქმიანობის როგორც ფულადი, ისე არაფულადი მიზნები და საწარმოს რესურსები ნაწილდება არა ფუნქციებს შორის, არამედ მიზნობრივ პროგრამებს შორის. ეს, ერთი მხრივ, ხელს უწყობს დასახული მიზნების მიღწევას, ხოლო მეორე მხრივ, ზრდის რესურსების გამოყენების ეფექტურობას.

ამავდროულად, პროგრამა-მიზნობრივი დაგეგმვის მოდელი ღიად ტოვებს უამრავ კითხვას:

• რა კონკრეტული მიზნები უნდა დაისახოს მენეჯერებისთვის;
• რა სამიზნე ინდიკატორებია მიზანშეწონილი დაგეგმვის, კონტროლის, ანალიზისა და მოტივაციისთვის და როგორია მათი გაანგარიშების მეთოდები;
• როგორ ავიცილოთ თავიდან თანამშრომლების წინააღმდეგობა მენეჯმენტის მიზნების მიხედვით დანერგვის მიმართ, რადგან ეს, ერთის მხრივ, ზრდის სასულიერო მუშაობას, ხოლო მეორეს მხრივ, აძლიერებს კონტროლს;
• როგორ გავაერთიანოთ პროგრამა-მიზნობრივი დაგეგმვა სხვა საწარმოს მართვის ქვესისტემებთან.

ამრიგად, დაგეგმვის ევოლუციის მეორე ეტაპის ნიშნებია: ა) გრძელვადიანი დაგეგმვა, რისთვისაც გაჩნდა მათემატიკური აპარატი;

• ბ) დაგეგმვა მიღწეული დონიდან ზრდამდე;
• გ) დაგეგმვის საფუძველი - ექსტრაპოლაციის პროგნოზები წარსულში ფაქტორების გავლენის გათვალისწინებით;
• დ) გეგმის ორიენტაცია ორგანიზაციის გარე და შიდა გარემოს ფაქტორებზე, ე.ი. საწარმო ხდება ღია სისტემა;
• ე) გეგმის ფოკუსირება როგორც მიმდინარე, ისე სამომავლო მომგებიანობაზე.

ამ პერიოდისთვის დაგეგმვის არსი არის ანალიტიკური სამუშაო, რათა დადგინდეს ის მიზნები, რომლებსაც საწარმომ უნდა მიაღწიოს გარკვეული პერიოდის განმავლობაში და როგორ მიაღწიოს მათ.

III ეტაპი. სტრატეგიული დაგეგმვა.დაგეგმვის განვითარების ეს ეტაპი 1960-იანი წლების ბოლოს დაიწყო. გლობალური ეკონომიკური არასტაბილურობის პირობებში, რომელიც გავლენას ახდენს საწარმოების როლზე საზოგადოებაში, ახალი ტექნოლოგიების დანერგვაზე, გაზრდილ კონკურენციაზე და მომხმარებელთა მასობრივი მოთხოვნის მუდმივ გაჯერებაზე. ეკონომიკურ ლიტერატურაში ამ ეტაპს „სტრატეგიული დაგეგმვა“ ეწოდება.

ამ დროს დასრულდა მასობრივი წარმოებისა და საქონლის მასობრივი გაჯერების კონცეფცია. მომხმარებლის ძირითადი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებამ რადიკალურად შეცვალა მოთხოვნის სტრუქტურა. მყიდველი უფრო მომთხოვნი გახდა პროდუქტის ხარისხსა და გაყიდვის პირობებზე. და შედეგად, ჩნდება ახალი ინდუსტრიები, კერძოდ, სერვისები.

ამ ეკონომიკურ პირობებში ბიზნეს დაგეგმვა აქცენტს წარმოების პრობლემებიდან მარკეტინგის პრობლემებზე გადააქვს, ე.ი. ბაზრის კვლევასთან, მომხმარებელთა მოთხოვნასთან, გაყიდვების ორგანიზაციასთან, გაყიდვების შემდგომ მომხმარებელთა მომსახურებასთან და ა.შ. მსხვილი და საშუალო კომპანიების უმრავლესობის დაგეგმვის მთავარი მიზანია წარმოების, გაყიდვების, ტექნოლოგიური და ორგანიზაციული სტრატეგიის შემუშავება, რომელიც საშუალებას მისცემს მათ მიაღწიონ მდგრადი პოზიციებს თავიანთ ბიზნესის შესაბამის სფეროებში. არასტაბილურ გარე გარემოში ნავიგაციისთვის კომპანიებს სჭირდებოდათ გეგმების შედგენის პრინციპის შეცვლა - მომავლიდან აწმყოში გადასვლა და არა წარსულიდან მომავლისკენ. სწორედ ამიტომ გახდა კომპანიებისთვის კორპორატიული სტრატეგიების შემუშავება და განხორციელება. სტრატეგიის შემუშავება საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ საწარმოს განვითარების ძირითადი მიმართულება, შეამციროთ თანამშრომლების ქცევის გაურკვევლობა და კონცენტრირდეთ მათი ყურადღების კონცენტრაციაზე მაღალი შედეგების მისაღწევად გზების პოვნაზე.

სტრატეგიული დაგეგმვის ფარგლებში გამოყენებული ახალი მეთოდები მოიცავდა სცენარების აგებას, მოდელების გამოყენებას კაპიტალური ინვესტიციების პორტფელის გასაანალიზებლად, გეგმების შემუშავებას სიტუაციურ საფუძველზე, გამოცდილი ექსპერტების მსჯელობის გამოყენებას, მატრიცების აგებას. ეკონომიკური ქცევის სხვადასხვა ვარიანტების შეფასება და ა.შ.

სტრატეგიული დაგეგმვის მოდელების მახასიათებლები მოიცავს:

• კორპორატიული, ბიზნეს და ფუნქციონალური სტრატეგიების შემუშავებისა და დამტკიცების უნარი;
• ფოკუსირება ორგანიზაციის საბაზრო პოზიციის პოვნაზე, პროდუქტის პროგრამების შემუშავებაზე, ორგანიზაციული სტრუქტურის გაუმჯობესებაზე, საწარმოს ადგილმდებარეობისა და საინვესტიციო სფეროების არჩევაზე;
• მოვლენების განვითარების სხვადასხვა სცენარების გათვალისწინება გადაწყვეტილებების შემუშავებისა და დაგეგმვისას, გარე გარემოს, კომპანიის ძლიერი და სუსტი მხარეების, შიდა და გარე შესაძლებლობებისა და საფრთხეების შეფასებისას.

სტრატეგიული დაგეგმვის მოდელები გვთავაზობენ საწარმოს სტრატეგიის შემუშავების ფორმალიზებულ და სტრუქტურირებულ პროცედურებს, რაც მნიშვნელოვნად ამარტივებს დაგეგმვის პროცესს არასტაბილურ გარე გარემოში. სტრატეგიული დაგეგმვის პრაქტიკის ტიპიური ნაკლოვანებები მოიცავს სტრატეგიის იზოლირებას ტაქტიკებისგან, შემსრულებლების დაბალი ინფორმირებულობის შესახებ სტრატეგიული მიზნების შესახებ და სტრატეგიის დროულად კორექტირებას, როდესაც იცვლება გარემო პირობები.

ამრიგად, დაგეგმვის ევოლუციის მესამე ეტაპის ძირითადი მახასიათებლებია:

• ა) მომავალი არ ხასიათდება, როგორც ორგანიზაციის აუცილებლად პოზიტიური განვითარება, ის ასევე შეიძლება შეიცავდეს გარე გარემოს უარყოფით გავლენას;
• ბ) გეგმების შიდა ფოკუსში უკვე დომინირებს საწარმოს, როგორც „ღია სისტემის“ კონცეფცია;
• გ) ხორციელდება გრძელვადიანი დაგეგმვა;
• დ) შესრულებულია დაგეგმვის ძირითადი პრინციპი - მიზნიდან აწმყომდე გადასვლა;
• ე) ჩნდება სტრატეგიული აზროვნება, ე.ი. ფოკუსირება გარე გარემოს საფრთხეების შემცირებაზე და მისი შესაძლებლობების გამოყენებაზე;
• ზ) დაგეგმვა მიზნად ისახავს კონკურენტული უპირატესობების მოპოვებასა და მომავალში მოგების მიღებას.

IV ეტაპი. Სტრატეგიული მენეჯმენტი.მსოფლიო ეკონომიკა 1970-1980 წლებში. ახასიათებს გაზრდილი კონკურენცია და გაზრდილი გარე გარემოს არასტაბილურობა. 1973 წლის ნავთობის კრიზისი („ნავთობის ემბარგო“) და 1979 წელი, შიდაპოლიტიკური ვითარების ცვლილება ახლო აღმოსავლეთის რეგიონში, გაიზარდა კონკურენცია, მათ შორის იაპონური ფირმებისგან, ყველამ მოითხოვა კომპანიებს გადახედონ თავიანთი მიდგომები მენეჯმენტისა და დაგეგმვის მიმართ. სტრატეგიული მენეჯმენტი ხდება ამ პერიოდში ორგანიზაციის მართვის მთავარი ინსტრუმენტი.

სტრატეგიული დაგეგმვის მოსვლასთან ერთად, შესამჩნევი ხდება ისეთი ორგანიზაციული ფენომენი, როგორიცაა სტრატეგიული ცვლილებების წინააღმდეგობა, რადგან მათ მნიშვნელოვანი გავლენა აქვთ როგორც წარმოებაზე, ასევე ადამიანის ბედზე. მაგრამ მათი ყოვლისმომცველი გადაწყვეტისთვის საჭიროა სხვადასხვა ადმინისტრაციული სტრუქტურები, ვინაიდან პრობლემები განსხვავებულია და შეიძლება ეწინააღმდეგებოდეს ერთმანეთს. განსაკუთრებით გამწვავდა სტრატეგიული გეგმების განხორციელების პრობლემა. ამან ფაქტობრივად განაპირობა ახალი ეტაპის - სტრატეგიული მენეჯმენტის ფაზის გაჩენა, რომელიც სტრატეგიული გეგმების (სტრატეგიული მენეჯმენტი) დაგეგმვასა და განხორციელებას ერთ მთლიანობაში განიხილავს.

საწარმოთა მენეჯმენტის სტრატეგიულ მიდგომასთან ერთად 1970-იან წლებში. გერმანიაში კონტროლის თეორიული კონცეფცია ფართოდ გავრცელდა. დ.ხანის მიერ შემუშავებული ამ კონცეფციის ფარგლებში, საწარმოს მართვის სისტემა ეფუძნება მართვის ორ ძირითად ფუნქციას: დაგეგმვასა და კონტროლს. დაგეგმვა განიხილება, როგორც გეგმების შედგენის პროცესი, რომელიც განსაზღვრავს მომავალ მოვლენებს. ამავდროულად, გეგმების ურთიერთდაკავშირებისა და ურთიერთდამოკიდებულების ამ სისტემის ფარგლებში, შესაძლებელი ხდება ორგანიზაციის საწარმოო პროგრამის სწრაფად და ეფექტურად მორგება გარემოს ცვლილებებიდან გამომდინარე.

შიდაკომპანიის დაგეგმვა გარდაიქმნა ყოვლისმომცველ პროგრამულ-მიზნობრივ დაგეგმარებაში, რომელიც მოიცავს მარკეტინგისა და გაყიდვების დაგეგმვას, ფინანსურ და წარმოების დაგეგმვას. კონტროლი უზრუნველყოფდა საწარმოში შიდაკომპანიის დაგეგმვის, აღრიცხვისა და კონტროლის ტრადიციული სისტემის ადაპტაციას გადაწყვეტილების მიმღებთა საინფორმაციო საჭიროებებთან. მისი არსი მდგომარეობს იმაში, რომ ფირმები არა მხოლოდ ადაპტირებენ გარემოს დინამიურ ცვლილებებს, არამედ გავლენას ახდენენ გარე გარემოზე, აყალიბებენ მოთხოვნას, მოდას, გემოვნებას და მომხმარებელთა პრეფერენციებს. გარდა ამისა, გადაწყვეტილების მიღებისა და მართვის პროცესი პირდაპირ გადადის საწარმოს საწარმოო ერთეულებზე, რომლებიც ხელმძღვანელობენ შემუშავებული და შეთანხმებული სტრატეგიით.

ეტაპი V ინტეგრირებული (სახსარი) დაგეგმვა.ეს ეტაპი მე-20 საუკუნის ბოლოს დაიწყო. საერთაშორისო ეკონომიკური ინტეგრაციის კონტექსტში. ტერიტორიული ბიზნესის ზრდის პროცესში ჩნდება ხარჯების მინიმიზაციის (ოპტიმიზაციის) საკითხი. ექსპერტებმა დაადგინეს, რომ ბიზნესის კეთების ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ღირებულება არის ლოგისტიკური ხარჯები. ამან ბიძგი მისცა კიდევ ერთი ბიზნეს კონცეფციის - ლოგისტიკის განვითარებას. ლოგისტიკის კონცეფციის შემუშავებამ და ტერმინის „მომარაგების ჯაჭვის“ გამოყენებამ ბიზნეს პრაქტიკაში გამოიწვია საწარმოებს შორის კონკურენციის კონცეფციის გადატანა მიწოდების ჯაჭვებს შორის კონკურენციაზე, რაც საჭიროებს გადაადგილების პროცესის ერთობლივ (ინტეგრარულ) დაგეგმვას. მასალა, მომსახურება, ინფორმაცია და ფინანსური ნაკადები მათი წყაროდან საბოლოო მომხმარებელამდე.

დაგეგმვის სისტემის ევოლუციის ამ ეტაპის მთავარ მახასიათებლებს შორისაა:

• 1) დაგეგმვის ფოკუსირება კონკურენტული უპირატესობების მოპოვებაზე სხვა მიწოდების ჯაჭვებთან მიმართებაში თანამშრომლობის სინერგიით;
• 2) კონკურენტული პრიორიტეტების ცვლა პროდუქტის ფასიდან მის ღირებულებაზე. მომხმარებლის თვალსაზრისით, ეს კონცეფცია ნიშნავს პროდუქტის შეძენის შესაძლებლობას, რომელსაც აქვს ყველაზე მნიშვნელოვანი მახასიათებლები, ე.ი. დამზადებულია ზუსტი სპეციფიკაციებით, დროულად და გარკვეული საიმედოობით, ყველაზე დაბალ ფასად. ამრიგად, წარმოებული და გაყიდული პროდუქციის ღირებულების გასაზრდელად, დაგეგმვის არსი არის ერთიანი სტრატეგიის შემუშავება და პრიორიტეტების საერთო ნაკრების ჩამოყალიბება ყველა მონაწილისთვის მატერიალური ნაკადის გადაადგილების პროცესში მისი წარმოშობის წყაროდან ადგილამდე. მოხმარება.

თქვენი კარგი სამუშაოს გაგზავნა ცოდნის ბაზაში მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.

მსგავსი დოკუმენტები

ბიზნეს გეგმის კონცეფცია, მისი ძირითადი მიზნები და მომზადების ეტაპები. საწარმოს ეკონომიკური საქმიანობის ეკონომიკური დასაბუთება. ორგანიზაციისთვის ბიზნეს გეგმის შემუშავება შპს „კომპასის“ მაგალითით, წარმოების მარკეტინგული და ფინანსური გეგმების შედგენა.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 09/29/2010


ბიზნესის დაგეგმვის კონცეფცია, ძირითადი მიზნები, ფუნქციები და პრინციპები. ბიზნეს გეგმის შინაარსი და განსხვავება სხვა დაგეგმვის დოკუმენტებისგან. ბიზნეს გეგმის შემუშავება და განხორციელება საპარიკმახერო სალონ "NVA-Prestige"-ს მაგალითზე. პროექტისთვის რისკების სახეები და ანალიზი.

ნაშრომი, დამატებულია 07/07/2013


დაწესებულების ფინანსური გეგმის ძირითადი სექციები: მოგება-ზარალის ანგარიშგება, ფულადი სახსრების მოძრაობის ანგარიშგება, საპროგნოზო ბალანსი. ბიზნეს გეგმის ფინანსური და ეკონომიკური გათვლების განხორციელების სტანდარტების შერჩევა. დაფინანსების მეთოდები და პროექტის ეფექტურობა.

ტესტი, დამატებულია 17/10/2010


ბიზნესის დაგეგმვის არსი და პრინციპები საწარმოში. ბიზნეს გეგმის სტრუქტურისა და საინვესტიციო პროექტების შეფასების სისტემის შესწავლა. შპს ბონოტის საწარმოში საინვესტიციო პროექტის ბიზნეს გეგმის შემუშავება. რისკის შეფასება და ფინანსური საინვესტიციო გეგმა.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 06/13/2014


საინვესტიციო პროექტის ბიზნეს გეგმის შემუშავების კონცეფცია, მიზანი, ტიპები, სტრუქტურა და ეტაპები. ბიზნეს გამოცდილების შეფასება. გარე გარემოს ანალიზი. ირანული ტომატის პასტის წარმოების საწარმოს შექმნის ბიზნეს გეგმის შემუშავება.

ტესტი, დამატებულია 04/20/2015


ნაშრომი, დამატებულია 17/11/2012


ბიზნესის დაგეგმვა: კონცეფცია, მიზნები, ტიპები, ამოცანები და ფუნქციები. ბიზნესის დაგეგმვის ძირითადი პრობლემები. ტურისტული სააგენტო „ტურ36“-ის შექმნის ბიზნეს გეგმის შემუშავება. ტურისტული კომპანიის აღწერა და მოკლე მახასიათებლები. ბიზნეს გეგმის ძირითადი სექციების შემუშავება.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 19/03/2015

მცირე ბიზნესის ინფრასტრუქტურის დაგეგმვა

თანამედროვე ეკონომიკურ პირობებში, საწარმოების გადარჩენა, რომ აღარაფერი ვთქვათ მათ განვითარებაზე, დიდწილად დამოკიდებულია სტრატეგიული დაგეგმვის დონეზე. მხოლოდ საწარმოს მიზნების მკაფიო გაგებით, მათი დროული კორექტირებით გარე გარემოში ცვლილებების შესაბამისად, მატერიალური და ადამიანური რესურსების მკაფიო განაწილებით შეიძლება უზრუნველყოს სამეწარმეო საქმიანობის წარმატება.

დაგეგმვის ისტორიას ჰქონდა თავისი აღმავლობა და ვარდნა, როგორც კორპორატიულ, ისე საჯარო მენეჯმენტის დონეზე. 50-60-იან წლებში გრძელვადიანი დაგეგმვა ძალიან მოდური იყო მრეწველობასა და მშენებლობაში, ხოლო სამთავრობო წრეებში სისტემური დაგეგმარება, რომელიც მრავალი დებულებით იყო გათვალისწინებული. დღეს სხვა კონცეფციები იწყებენ ადგილს: სტრატეგიული დაგეგმვა, კორპორატიული დაგეგმვა და ა.შ. თუმცა, ყველა ტერმინოლოგიური და კონცეპტუალური ცვლილებასთან ერთად, ეკონომიკური შედეგების გაურკვევლობის შემცირების ზრუნვა პირველ ადგილზეა საწარმოების საქმიანობაში. ნებისმიერი საწარმო, განურჩევლად მისი მასშტაბისა და საქმიანობის მასშტაბისა, უნდა ჩაერთოს ახალ პირობებში დაგეგმარებაში.

რას ვგულისხმობთ დაგეგმვაში? " Გეგმა"ეს არის სასურველი მომავლის პროექტი და მისი ეფექტური მიღწევის გზები." ის მიმართულია საბოლოო მიზნის მისაღწევად და მიუთითებს, თუ როგორ უნდა განვითარდეს გეგმის განხორციელება დროში და სივრცეში. უფრო ფართო ინტერპრეტაციით: დაგეგმვა არის საწარმოს მიზნების განსაზღვრა გარკვეული მომავლისთვის, მათი განხორციელების მეთოდების ანალიზი და რესურსების უზრუნველყოფა. მოგვიანებით ჩამოყალიბდა გრძელვადიანი დაგეგმვის კონცეფცია, რომელსაც ასევე უწოდებენ სტრატეგიულ ან კორპორატიულს.

როგორ განვასხვავოთ გრძელვადიანი დაგეგმვა სხვა სახის დაგეგმვისგან? საიზერი ამბობს, რომ ”წინასწარი დაგეგმვა შეიძლება განისაზღვროს, როგორც სისტემატური და ფორმალიზებული პროცესი, რომლის მიზანია მომავალი ოპერაციების მართვა სასურველი მიზნის მისაღწევად ერთ წელზე მეტი ხნის განმავლობაში.”

მეორე მხრივ, მოკლევადიანი (მიმდინარე) დაგეგმვა, ისევე როგორც ბიუჯეტირება, უნდა ასახავდეს არსებულ პირობებს და იმ ადამიანურ და ფინანსურ რესურსებს, რომლებიც საწარმოს აქვს მოცემულ პერიოდში. ეს გეგმები დიდწილად განისაზღვრება საწარმოს გრძელვადიანი დაგეგმვის ხარისხით.

ახალ პირობებში დაგეგმვის როლი მნიშვნელოვნად იცვლება: გეგმის განხორციელება არ არის თვითმიზანი, არამედ საწარმოს ეფექტური ფუნქციონირების საშუალება. გეგმა უნდა იყოს მორგებული ბაზრის მდგომარეობის გათვალისწინებით. სემინარების და სექციების მუშაობა ფასდება არა შესრულების ან, განსაკუთრებით, გეგმების გადაჭარბების პროცენტული მაჩვენებლით, არამედ მიწოდების გრაფიკის განხორციელებით, პროდუქტის ხარისხით (დეფექტების რაოდენობა 100 პროდუქტზე), წარმოების სიმძლავრის გამოყენებით, დონის და ხარჯების დინამიკით. და მოგება (ნაწილების, ნახევარფაბრიკატების, მომსახურების და ა.შ. შიდაკომპანიის სავარაუდო ფასების საფუძველზე).

თუ ჩვენ გამოვიყვანთ იმ წინაპირობიდან, რომ დაგეგმვა არის მენეჯმენტის ფუნქცია, მაშინ საწარმოს ხარჯების დაგეგმვა წარმოების სფეროში უნდა ჩაითვალოს წარმოების შემუშავებისა და ფინანსური გეგმების განუყოფელ ნაწილად, რომელიც მიზნად ისახავს წარმოებული პროდუქციის გაყიდვიდან მოგების გაანგარიშებას. პროდუქტები (სამუშაოები, მომსახურება) და საწარმოს მთლიანი მოგება.

გრძელვადიანი გეგმების შემუშავების პროცესში, სწორი გადაწყვეტის არჩევისთვის, საჭიროა ინფორმაცია:

• · პროდუქციის (სამუშაოების, მომსახურების) წარმოების მოსალოდნელი დანახარჯების შესახებ;
• · ზოგადად ხარჯების დონის შესახებ გარკვეულ პერიოდებში;
• · ინვესტიციის საჭიროების შესახებ.

ამ ინფორმაციის საფუძველზე მიიღება გადაწყვეტილება:

• · რა საქონლის გაყიდვა კონკრეტულ ბაზარზე;
• · რა ფასებში;
• · როგორ დავაფინანსოთ;
• სად არის საუკეთესო ადგილი წარმოების განსათავსებლად?

ხარჯების წინასწარი გათვლები, შემოსავლების დაგეგმვა და ხარჯების კონტროლი იწყება ტექნოლოგიის დიზაინისა და განვითარების ეტაპზე. ხარჯების დონე ზუსტად ამ ეტაპებზე დგინდება. წინასწარი ხარჯების შეფასების ეტაპზე აუცილებელია წარმოების მკაფიოდ განსაზღვრული მოცულობებიდან გაგრძელება; გაითვალისწინოს ტექნოლოგია, მასალების შესაძლო შემცვლელები; დაყავით ხარჯები და ხარისხის ინდიკატორები მათ შემადგენელ ნაწილებად, რათა შევადაროთ მათი დადებითი და უარყოფითი მხარეები კონკურენტების მსგავს ინდიკატორებთან. ეს შეფასება უნდა მოიცავდეს პროდუქტის შემდგომი მოდერნიზაციის საჭიროებას.

გრძელვადიანი (გრძელვადიანი) გეგმების შემუშავებისას მოსალოდნელი ხარჯების შეფასება შექმნილია ახალი აღჭურვილობისა და ძირითადი კაპიტალის სხვა ელემენტების ხარჯების გათვალისწინებით.

სტანდარტული და ფაქტობრივი ხარჯების გაანგარიშების შემდეგ, თქვენ უნდა შეაფასოთ განსხვავება მათ შორის და დაადგინოთ რამ გამოიწვია ეს: პირდაპირი ხარჯების ოდენობა, ზედნადები ხარჯები, გადაწყვეტილების არჩევანი - მიღება ან ყიდვა, ხარისხის უზრუნველყოფის ხარჯები, სტანდარტების ცვლილებები, რაოდენობა. წარმოებული პროდუქტები, მოთხოვნისა და ფასის გავლენა ან სხვა ფაქტორები.

ფუნქციონირების სპეციფიკიდან გამომდინარე დგება სტრატეგიული, ტაქტიკური და ოპერატიული გეგმები. ამ შემთხვევაში, საწარმოს განვითარების ორწლიანი ან სამწლიანი გეგმა უნდა შეიცავდეს შემდეგ ნაწილებს:

• · განვითარების კონცეფცია (განვითარების ძირითადი მიმართულებები, საწარმოს მიზნები, რესურსები და მათი გამოყენება);
• · საწარმოო საქმიანობის გეგმა;
• · ფინანსური გეგმა;
• · საინვესტიციო გეგმა.

მცირე საწარმოს მიმდინარე საქმიანობის წლიური გეგმა მოიცავს ორ ნაწილს (სურათი 4.1): საწარმოო საქმიანობის გეგმა და ფინანსური გეგმა.

საწარმოს საწარმოო საქმიანობის გეგმა (ცხრილი 4.1.) მოიცავს პროდუქტის რეალიზაციის გეგმას, წარმოების პროგრამას, ლოგისტიკის გეგმას, პერსონალის გეგმას, პროდუქციის ხარჯების დაგეგმილ გაანგარიშებას და შემოსავლის გეგმას.

გეგმის ძირითადი ინდიკატორები შეიძლება იყოს:

• · პროდუქციის ასორტიმენტი (სამუშაოები, მომსახურება);
• · გაყიდვების მოცულობა (შემოსავლები);
• · წარმოების ღირებულება;
• · მოგება პროდუქციის წარმოებიდან და გაყიდვიდან.

საწარმოო საქმიანობის გეგმის სტრუქტურა ილუსტრირებულია ცხრილში 4.1.

საწარმოს შეუძლია მოთხოვნის ცვლილებებზე უპასუხოს: დაგეგმვის პერიოდის შემცირებით; გეგმების კორექტირება.

საწარმომ უფრო სწრაფად უნდა გაითვალისწინოს გაყიდვების შესაძლებლობები, შეკვეთების ხელმისაწვდომობა და ამის საფუძველზე დაგეგმოს გაყიდვების მოცულობა, პროდუქტის წარმოება, მოგება, წარმოების ხარჯები და სხვა მაჩვენებლები. ზოგიერთ შემთხვევაში, სასურველია კლიენტებმა მონაწილეობა მიიღონ გეგმების შემუშავებაში.

ფინანსური გეგმა უზრუნველყოფს საწარმოს ფინანსური და ეკონომიკური მდგომარეობის გამჭვირვალობას მფლობელებისთვის, ინვესტორებისთვის, კრედიტორებისთვის და წარმოადგენს საწარმოს ფინანსური მართვის ძირითად ელემენტს.

ფინანსური გეგმის შემუშავება საშუალებას გაძლევთ დააკავშიროთ საწარმოს განვითარების ინტერესები, საკმარისი დონის ფინანსური რესურსების არსებობა ოპერაციის განსახორციელებლად და უზრუნველყოთ გადახდისუნარიანობა.

ოპერატიული გეგმების შემუშავების პრაქტიკა ითვალისწინებს სამუშაოს ორგანიზების ორ სქემას: დაშლის მეთოდს („ზემოდან ქვევით“) და შედგენის მეთოდს („ქვემოდან-ზევით“). ზემოდან ქვევით მეთოდში დაგეგმვის მუშაობა იწყება ზემოდან, დაწყებული ფინანსური გეგმის საერთო მიზნებიდან და ამოცანებიდან. შემდეგ ეს მიზნები უფრო დეტალური სახით შედის დეპარტამენტების გეგმებში, რომლებიც ამუშავებენ კონკრეტულ გეგმებს ფინანსური მიზნების მისაღწევად საჭირო მოქმედებებისა და რესურსების ხელმისაწვდომობის შესახებ.

სამუშაოს ორგანიზებისას "ქვემოდან ზევით" მეთოდით, გამოთვლები იწყება ცალკეული ბიზნეს ერთეულებით, შემდეგ კი გაერთიანებულია საწარმოს ერთ ფინანსურ გეგმაში.

საბოლოო ჯამში, დაგეგმილი შემოსავლებისა და ხარჯების ყველა სახის გეგმა შეჯამებულია ორგანიზაციის ფინანსურ გეგმაში. იგი იძლევა სრულ სურათს, სად და როდის მიიღეს თანხა, რაში დაიხარჯება, როგორ უკავშირდება ფულის საჭიროება ფულადი სახსრების მოძრაობას და როგორი იქნება საწარმოს ფინანსური მდგომარეობა დაგეგმვის პერიოდის ბოლოს. ამ დროისთვის, რეკომენდებულია წლის ფინანსური გეგმის შედგენა, კვარტალურად დაყოფილი (რუსეთში ფინანსური ანგარიშგების მომზადების მიღებული სტანდარტების მიხედვით), რადგან ის შეიძლება გახდეს მიმდინარე ფინანსური კონტროლის საფუძველი.

ფინანსური გეგმა მოიცავს შემდეგ ნაწილებს:

• · შემოსავლებისა და ხარჯების გეგმა;
• · ნაღდი ფულის მიღებისა და გადახდების გეგმა;
• · ბალანსის გეგმა;
• · თანხების წყაროებისა და გამოყენების გეგმა.

საწარმოს ხარჯების დაგეგმვის ძირითადი ფორმა არის შეფასებები, რომლებიც შემუშავებულია როგორც მთლიანად ორგანიზაციისთვის, ასევე პასუხისმგებლობის ცენტრებისთვის ან ხარჯების ცენტრებისთვის. შეფასებები შეიძლება შედგეს ხარჯების მიზნის მიხედვით (მაგალითად, წარმოების ხარჯები და ზედნადები ხარჯები), ასევე პროდუქტების, სამუშაოებისა და სერვისების ტიპების მიხედვით.

ხარჯთაღრიცხვის შედგენის საწყისი ინფორმაცია არის გაყიდვების პროგრამა, ე.ი. გაყიდვების მოცულობა და დიაპაზონი, რის საფუძველზეც დგინდება საწარმოს საწარმოო საქმიანობის გეგმა. საოპერაციო (მიმდინარე) შეფასებებში სტრატეგიული და ტაქტიკური გეგმები დაზუსტებულია წარმოების ცვალებადი პირობების (როგორც გარე, ასევე შიდა) გათვალისწინებით. ამ შეფასებებს ამტკიცებს საწარმოს ხელმძღვანელი და ითვალისწინებს სხვადასხვა წარმოების სტრუქტურების ქმედებების კოორდინაციასა და კოორდინაციას.

საბიუჯეტო წლის განმავლობაში მენეჯერმა პერიოდულად უნდა შეაფასოს ფაქტობრივი შედეგები და განიხილოს საწარმოს სამომავლო გეგმები. თუ რეალური პირობები იცვლება მოსალოდნელთან შედარებით, შეფასება უნდა დაზუსტდეს. შესწორებული შეფასებები წარმოადგენს განახლებულ საწარმოო პროგრამებს საბიუჯეტო წლის დარჩენილი პერიოდისთვის. მნიშვნელოვანია აღინიშნოს, რომ მიმდინარე წლის ბიუჯეტირება არ სრულდება საბიუჯეტო პერიოდის დაწყებით; ეს არის უწყვეტი და დინამიური პროცესი.

ხარჯთაღრიცხვა მენეჯერს ეხმარება მართოს და გააკონტროლოს ხარჯები საწარმოში ხარჯების ცენტრში, რომელზეც ისინი არიან პასუხისმგებელი. რეალური შედეგების ბიუჯეტის შედეგებთან შედარებით, მენეჯერს შეუძლია განსაზღვროს რომელი ხარჯები არ არის დაგეგმილი და გამოიყენოს დისპერსიის მართვის სისტემა, ფოკუსირება მოახდინოს ინდიკატორებზე, რომლებიც მნიშვნელოვნად გადახრის გეგმებს. გადახრების მიზეზების შესწავლისას მენეჯერს უნდა შეეძლოს ისეთი ხარვეზების ამოცნობა, როგორიცაა დაბალი ხარისხის მასალების შეძენა. არაეფექტურობის მიზეზების დადგენის შემდეგ, შესაბამისი კონტროლის ზომები უნდა იქნას მიღებული სიტუაციის გამოსასწორებლად.

მენეჯერის მუშაობა შეიძლება შეფასდეს მისი წარმატებით ბიუჯეტების დაკმაყოფილებაში. ზოგიერთი საწარმო ადგენს თანამშრომლების კომპენსაციას იმის მიხედვით, თუ როგორ მიაღწიონ ბიუჯეტში ასახულ მიზნებს, ან გარკვეულწილად დამოკიდებულნი არიან მათი დაწინაურება ბიუჯეტის შესრულების ხარისხზე. შესაბამისად, ხარჯთაღრიცხვა არის სასარგებლო საშუალება მენეჯერებთან კომუნიკაციისთვის, თუ რამდენად კარგად ასრულებენ მენეჯერები თავიანთ პასუხისმგებლობებს თავიანთი მიზნების მისაღწევად.

სამეწარმეო საქმიანობის პროცესში მეწარმეებმა უნდა განავითარონ და განახორციელონ სამეწარმეო პროექტები,წარმოადგენს სამოქმედო პროგრამას, სამეწარმეო განხორციელების ღონისძიებებს

გეგმა. სამედიცინო და სამედიცინო წარმოების საქმიანობაში ეს შეიძლება იყოს სამედიცინო მომსახურების მიწოდების ორგანიზების, გარკვეული სახის სამედიცინო დახმარების გაწევის, სამკურნალო ცენტრების შექმნის, მედიკამენტების, სამედიცინო აღჭურვილობის წარმოება და გაყიდვა, სამედიცინო კონსულტაციების ჩატარების და განათლების არასახელმწიფო ფორმების შემუშავების პროექტები. .

სამეწარმეო პროექტის განხორციელების სქემა ნაჩვენებია ნახ. 32.

ყოველი სამეწარმეო პროექტის საფუძველი ყოველთვის არის კომერციაჩესკაიაიდეა, რომელიც შემდგომში გარდაიქმნება კონკრეტულ გეგმაში. ფიქრი პროექტის კონცეფცია,მეწარმე განმარტავს პროექტის პროდუქტის მახასიათებლებს (სამედიცინო მომსახურება ან სამედიცინო პროდუქტი), აფასებს ამ პროდუქტის რა რაოდენობის წარმოებას და გაყიდვას, განსაზღვრავს დაკავშირებულ ხარჯებს, ადარებს მათ მოსალოდნელ მოგებას და საბოლოოდ აკეთებს დასკვნას მიზანშეწონილობის ან მიზანშეწონილობის შესახებ. მისი განხორციელების.

შემდეგ ეტაპზე გრძელდება სამეწარმეო პროექტის იდეის დაზუსტება, რომელიც გადაიქცევა დეტალურად. სამოქმედო გეგმა – ბიზნეს გეგმა.კონცეფციის ფორმირება და ბიზნეს დაგეგმვა თანმიმდევრულ-პარალელური პროცედურებია. თქვენ შეგიძლიათ დაიწყოთ დაგეგმვა გეგმის დასრულებამდე, მაგრამ გასათვალისწინებელია, რომ გეგმის ნებისმიერ ცვლილებას შეუძლია ამა თუ იმ გზით გავლენა მოახდინოს ბიზნეს გეგმაზე და ამ დაგეგმვის ეტაპზე მიღებულ ინდივიდუალურ შედეგებს, თავის მხრივ, შეიძლება ჰქონდეს მნიშვნელოვანი გავლენა მოახდინოს გეგმის პროექტზე და აიძულოს კიდეც უარი თქვან მის განხორციელებაზე.

ბრინჯი. 32.სამეწარმეო პროექტის განხორციელების ეტაპები.

პროექტის კონცეფციისა და ბიზნეს გეგმის ძირითადი დებულებების სერიოზული გადამოწმება უკვე ეტაპზე იწყება ხელშეკრულებების დადება.განურჩევლად საქმიანობის ტიპისა, თითოეული პროექტის განხორციელების პროცესში მეწარმემ უნდა გააფორმოს მრავალი განსხვავებული კონტრაქტი მისთვის საჭირო ბიზნესფაქტორების მფლობელებთან და მის მიერ წარმოებული საქონლისა და მომსახურების მყიდველებთან (მიწოდების კონტრაქტები, გაყიდვების კონტრაქტები, იჯარა). , კონტრაქტები, შრომითი ხელშეკრულებები). წინასწარი შეთანხმებები ძირითადი ბიზნეს ფაქტორების მომწოდებლებთან და მზა პროდუქციის მომხმარებლებთან უნდა დაიდოს რაც შეიძლება ადრე, სასურველია პროექტის დაწყებამდეც კი, რათა მივიღოთ შედარებითი გარანტიები, რომ პროექტი მოულოდნელად არ ჩავარდება არარსებობის გამო. მაგალითად, რამდენიმე ძალიან მარტივი და იაფი, მაგრამ ძალიან საჭირო ნაწილები და მეწარმის მიერ წარმოებული ყველა პროდუქტი

იპოვის თავის მყიდველს. პრობლემები, რომლებიც წარმოიქმნება ხელშეკრულებების გაფორმების ეტაპზე, მომავალში უფრო და უფრო მწვავდება და, შედეგად, შეიძლება გამოიწვიოს ბიზნესპროექტის წარუმატებლობა.

სამეწარმეო პროექტის პროდუქტის წარმოების ეტაპს წინ უძღვის ეტაპის საწყისი ეტაპი რესურსის უზრუნველყოფაპროექტი. ამ ეტაპზე, თითოეული კონკრეტული წარმოების ტექნოლოგიის შესაბამისად, გროვდება საკმარისი რაოდენობის საწარმოო რეზერვები, რომლებიც შემდეგ, პროექტის მომდევნო ეტაპზე, გარდაიქმნება მზა პროდუქტად. მარაგების შევსება ხდება ან ადრე დადებული ხელშეკრულებებით დადგენილ ვადებში, ან საჭიროებისამებრ.

პროექტისთვის რესურსების მხარდაჭერის დაგეგმვისას მნიშვნელოვანია საწარმოო მარაგების საჭიროების სწორად შეფასება. ინვენტარის ნაკლებობამ შეიძლება გამოიწვიოს შეფერხება და მთელი წარმოების პროცესის სრული შეჩერებაც კი, ხოლო მისმა გადაჭარბებამ შეიძლება გამოიწვიოს დამატებითი არაპროდუქტიული ხარჯები. ამრიგად, დროული და სწორად შედგენილი კონტრაქტები, რომლებიც უზრუნველყოფენ რესურსების სისტემატურ ნაკადს, საშუალებას გაძლევთ დაზოგოთ როგორც დრო, ასევე ფული.

სამეწარმეო საქმიანობის განხილული ეტაპები მხოლოდ პრელუდიაა მთავარი - წარმოებადა განხორციელებასამეწარმეო პროექტის პროდუქტი (საქონელი და მომსახურება). საბაზრო ეკონომიკურ პირობებში პრიორიტეტი არა წარმოებას, არამედ წარმოებული პროდუქტის რეალიზაციას (რეალიზაციას) ეკუთვნის. სამეწარმეო პროექტის ბედი, მისი ეფექტურობა და მოგება, რომელიც მას მოუტანს მეწარმეს, საბოლოო ჯამში დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენ პროდუქტს და რა ფასად, ასევე რა ვადებში განხორციელდება ეს.

სამეწარმეო პროექტების განხორციელება ყველაზე ხშირად ამ მიზნით შემუშავებული ბიზნეს გეგმების საფუძველზე ხორციელდება.

Ბიზნეს გეგმა- ეს არის დროულად კოორდინირებული, ურთიერთდაკავშირებული სამეწარმეო მოქმედებების წინასწარ დაგეგმილი, პრაქტიკულად განხორციელებადი სისტემა, რომელიც უზრუნველყოფს სამეწარმეო პროექტის მიზნების მიღწევას.

სამეწარმეო პროექტის ბიზნეს გეგმა ასრულებს ორ ძირითად ამოცანას:

ეხმარება მეწარმეს შეაფასოს პროექტის რაციონალური მასშტაბი და მოსალოდნელი შედეგები;

ხელს უწყობს ურთიერთგაგებას მეწარმესა და მის თანამოაზრეებს, კომერციულ პარტნიორებსა და ამ პროექტის განხორციელებით დაინტერესებულ გარე ინვესტორებს შორის.

ბიზნეს გეგმის სტრუქტურის ნიმუში.

შესავალი (მიმოხილვის განყოფილება).

ისტორიული ინფორმაცია (პროექტის მონაწილეთა აღწერა).

სამეწარმეო პროექტის აღწერა.

სამეწარმეო პროექტის პროდუქტის აღწერა.

სამეწარმეო პროექტის პროდუქტის ბაზრის კვლევის შედეგები.

Მარკეტინგული სტრატეგია.

სამეწარმეო პროექტის პროდუქტის წარმოების ორგანიზაცია.

Პროექტის მენეჯმენტი.

პროექტის დაკომპლექტება.

10. ფინანსური გეგმა.

შესავალი (ჩვეულებრივ, არაუმეტეს ორი გვერდისა) არის ბიზნეს გეგმის ყველაზე მნიშვნელოვანი ნაწილი; ეს განყოფილება უნდა შეიცავდეს ძირითად ინფორმაციას ბიზნეს პროექტის შესახებ, რომელიც ყველაზე მეტად აინტერესებს პოტენციურ ინვესტორებს. როგორც სამეწარმეო პრაქტიკა გვიჩვენებს, რამდენად სრულად და დამაჯერებლად არის დემონსტრირებული სამეწარმეო პროექტის ძირითადი უპირატესობები შესავალში, დიდწილად განსაზღვრავს, მოუნდება თუ არა ვინმეს ოდესმე მისი დაფინანსება ან მონაწილეობა მიიღოს მის განხორციელებაში.

ბიზნეს გეგმის მეორე ნაწილი - ისტორიული ფონი - ეძღვნება პროექტის ინიციატორებისა და ძირითადი მონაწილეების აღწერას, რომლებიც შეიძლება იყვნენ როგორც კომერციული და არაკომერციული ორგანიზაციები, ასევე ინდივიდუალური მეწარმეები. ამ განყოფილების მთავარი მიზანია დაარწმუნოს პარტნიორები და პოტენციური ინვესტორები, რომ მონაწილეთა ასეთი შემადგენლობით ეს პროექტი წარმატებით განხორციელდება. აქედან გამომდინარე, სასარგებლოა რამდენიმე ეკონომიკური ინდიკატორის მითითება და არაერთი ფაქტის მიწოდება, რომელიც დადებითად ახასიათებს პროექტის მონაწილეებს. კერძოდ, კერძო პრაქტიკოსი ექიმებისთვის, მაგალითად, პროფესიული განათლების, აკადემიური ხარისხისა და აკადემიური (საპატიო) წოდების არსებობა, სამეცნიერო პუბლიკაციები, წინა სამუშაო გამოცდილება შეიძლება იყოს დიდი მნიშვნელობა კომერციული ორგანიზაციებისთვის - პროექტების ხსენება, რომელშიც მათ მონაწილეობა მიიღეს.

სამეწარმეო პროექტის აღწერაშეიცავს ყველაზე ზოგად ინფორმაციას მთლიანი პროექტის შესახებ, პროექტის კონცეფციის დასაბუთებას, პროექტის მიზნებსა და ამოცანებს, მოსალოდნელ შედეგებს, ეფექტურობის შეფასებას, პროექტის განსახორციელებლად საჭირო რესურსების ძირითადი ტიპების ჩამონათვალს, ინვესტიციების ჩათვლით. , და მათი მიღების წყაროები.

სამეწარმეო პროდუქტის აღწერა.

პროექტის პროდუქტზე საუბრისას განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს მის მახასიათებლებსა და სიახლის ელემენტებს, რაც ყველაზე მნიშვნელოვანია მომხმარებლის თვალსაზრისით, რათა ხაზი გავუსვა მის უპირატესობას სხვა მსგავს პროდუქტებთან შედარებით. იმ შემთხვევაში, როდესაც პროდუქტი არის ინტელექტუალური საკუთრების ობიექტი (მაგალითად, გამოგონება, კომპიუტერული პროგრამა ან მონაცემთა ბაზა, ახალი წამალი, ნოუჰაუ), აუცილებელია განჭვრიტოთ მისი სამართლებრივი დაცვის შესაძლებლობა და განისაზღვროს პირობები. მასზე უფლებების განაწილება პროექტის მონაწილეებს შორის. პროდუქტი სამედიცინო სერვისის სახით უნდა იყოს წარმოდგენილი მისი შინაარსით, ხარისხით, სარგებლიანობითა და უპირატესობებით.

ბაზრის კვლევა სამეწარმეო პროექტის პროდუქტისთვის.

სამეწარმეო პროექტის პროდუქტის ბაზრის კვლევის ძირითადი მიზნებია:

სამეწარმეო პროექტის პროდუქტის გამყიდველებისა და პოტენციური მომხმარებლების წრის განსაზღვრა;

სამედიცინო მომსახურებისა და სამედიცინო საქონლის ბაზარზე მიწოდებისა და მოთხოვნის ანალიზის ჩატარება და მათ ურთიერთობაზე გავლენის ფაქტორების იდენტიფიცირება.

სამედიცინო მომსახურებისა და სამედიცინო პროდუქტების ბაზრის კვლევის პროცესში შეიძლება გამოიყოს შემდეგი ძირითადი ეტაპები:

1. საკვლევი პრობლემის ჩამოყალიბება და საჭირო ინფორმაციის ხასიათისა და მოცულობის განსაზღვრა.

როგორც ნაჩვენებია თავში. 5, მარკეტინგული სტრატეგიის განსაზღვრა მოდის ბიზნეს საქმიანობის ორგანიზების ერთ-ერთი შემდეგი კონცეპტუალური მიდგომის არჩევით:

წარმოების გაუმჯობესების კონცეფცია;

პროდუქტის გაუმჯობესების კონცეფცია;

კომერციული ძალისხმევის გაძლიერების კონცეფცია;

მარკეტინგული კონცეფცია;

სოციალურად ორიენტირებული მარკეტინგის კონცეფცია.

ასევე შესაძლებელია ჩამოთვლილი სტრატეგიების კომბინაციაზე დაფუძნებული მიდგომა.

მარკეტინგული სტრატეგიის ყველაზე მნიშვნელოვანი ელემენტებია ფასების სტრატეგია.

პროექტით გათვალისწინებული პროდუქტის წარმოების ორგანიზაცია.

ბიზნეს გეგმის ეს ნაწილი აუცილებელია, პირველ რიგში, საწარმოო მეწარმეობის დაგეგმვისას, მაგრამ თუ წარმოებას ფართოდ აღვიქვამთ, რაც გულისხმობს საქონლის წარმოებას, მომსახურების მიწოდებას, სამუშაოს შესრულებას, მატერიალური და სულიერი პროდუქტის შექმნას. , მაშინ წარმოების საქმიანობის ელემენტები გვხვდება ნებისმიერი ტიპის მეწარმეობაში. ზოგადად, სექცია შეიცავს ინფორმაციას საწარმოო ობიექტების, ბიზნესის ძირითადი საშუალებების, საწარმოო ობიექტების შესახებ, რომლებიც უზრუნველყოფენ მოცემული ტიპისა და ხარისხის ბიზნეს პროდუქტის დაგეგმილი მოცულობის წარმოებას.

რა არის საწარმოო ობიექტების ადგილმდებარეობა და რა უპირატესობები აქვს ამ ლოკაციების არჩევას;

რა აღჭურვილობის გამოყენება იგეგმება პროდუქტის წარმოების, ტრანსპორტირების, შენახვისა და მიწოდებისთვის;

მონაცემები წარმოების ტექნოლოგიისა და გამოყენებული მასალების შესახებ;

საჭირო ხარისხის მიღწევის მეთოდები, ტექნოლოგიური კონტროლისა და ხარისხის კონტროლის საშუალებები;

ნედლეულის, მასალების, ენერგიის, აღჭურვილობის მიწოდების წყაროები.

სამეწარმეო პროექტების მენეჯმენტიმოითხოვს მმართველი ორგანოს სტრუქტურის წინასწარ ჩამოყალიბებას, ამ ორგანოში შემავალ პირთა შემადგენლობას, მათ ფუნქციებს, უფლებებსა და უფლებამოსილებებს. ამავდროულად, კეთდება არჩევანი პროექტის განხორციელების მართვის მეთოდებზე, მის ეფექტურ განხორციელების სტიმულირების მეთოდებზე, აღრიცხვისა და კონტროლის ფორმებზე. განყოფილება „პროექტის მართვა“ ასევე შეიცავს საკოორდინაციო გეგმას და საპროექტო სამუშაოების განხორციელების განრიგს. თავად მეწარმეს, ბიზნესის მფლობელს, შეუძლია მართოს მცირე პროექტები, მაგრამ უფრო რთული პროექტების განსახორციელებლად აუცილებელია კომპანიის მართვის აპარატის, მენეჯერების ჩართვა ან სპეციალური მართვის ორგანოს შექმნა, რომელშიც ჩაერთვებიან სპეციალისტები, კონსულტანტები და სისტემის ანალიტიკოსები.

პროექტის დაკომპლექტებაშექმნილია პროექტის მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად სხვადასხვა კატეგორიის მუშაკებზე, რომლებიც საჭიროა სამუშაოს სპექტრის შესასრულებლად,

პროექტით გათვალისწინებული. პროექტის საწარმოო პერსონალი შეიძლება ჩამოყალიბდეს ბიზნეს ორგანიზაციის არსებული თანამშრომლებისგან, ახალი თანამშრომლების დაქირავებით, ტრენინგის და გადამზადების, ტრენინგის და კვალიფიკაციის ამაღლების გზით.

ბიზნეს გეგმის ფინანსური განყოფილებამიზნად ისახავს წარმოდგენას მისცეს დაგეგმილი ბიზნეს ოპერაციების საჭიროებებზე ფინანსური რესურსების, წყაროების და მათი მოპოვების მეთოდების შესახებ. ამ განყოფილების შედგენისას ფართოდ გამოიყენება ხარჯებისა და ფულადი ხარჯების გაანგარიშების მეთოდები.

უპირველეს ყოვლისა, განისაზღვრება დაგეგმილი ბიზნესის განვითარებისათვის საჭირო საწყისი კაპიტალის ოდენობა. შემდეგ დგინდება საწყისი კაპიტალის მოპოვების წყაროები და პირობები, ნასესხები სახსრების დაბრუნების მეთოდები და პირობები.

მეწარმის მიერ შემოთავაზებული საქონლისა და მომსახურების გაყიდვების მოცულობის და საბაზრო ფასების პროგნოზის საფუძველზე განისაზღვრება გაყიდვების პროგნოზირებული შემოსავალი ზოგადად და ბიზნეს გეგმის განხორციელების ცალკეული პერიოდებისთვის. შემდეგი, დადგენილია დაგეგმილი ბიზნეს ოპერაციის განხორციელების ხარჯების სავარაუდო დონე. შემოსავლებისა და ხარჯების შედარება ასახავს სახსრების ბრუნვას და ნაშთს, რაც უნდა აისახოს ბიზნეს გეგმაში. ჩვეულებრივ მიღებულია მოსალოდნელი შემოსავალი და ხარჯების გამოთვლა თვეების მიხედვით და ამის საფუძველზე შეფასდება, თუ როგორ იცვლება კომპანიისა და მეწარმეების მოგება მთელი ბიზნეს ოპერაციების განმავლობაში.

რა არის სამეწარმეო პროექტი? რა არის მისი განხორციელების ძირითადი ეტაპები?

რატომ არის შემუშავებული ბიზნეს გეგმა, როგორია მისი სტრუქტურა?

რა მონაცემებს შეიცავს სამეწარმეო პროექტისა და პროდუქტის აღწერა ბიზნეს გეგმაში?

რა ქმედებები უნდა დაგეგმოს მეწარმემ გაყიდვების ბაზრის შესწავლისა და მარკეტინგული სტრატეგიის შემუშავების კუთხით?

წარმოების ორგანიზების რა ღონისძიებებია გათვალისწინებული ბიზნეს გეგმაში? როგორ არის ორგანიზებული სამეწარმეო პროექტის მენეჯმენტი?

რას ნიშნავს პროექტის დაკომპლექტება?

რა მონაცემებს მოიცავს ბიზნეს გეგმის ფინანსური განყოფილება?