Тема оценки эффективности и результативности рекрутинга и адаптации персонала мало дискуссируема, поскольку существует ряд убеждений, что хороший рекрутер — это тот, кто как можно быстрее закроет вакансию, соответственно большинство компаний оценивает количеством вакансий, которые может вести рекрутер одновременно и количеством закрытых вакансий в месяц. А качество, соответственно, сложностью выбора между лучшими кандидатами. По адаптации персонала, подход аналогичный, определяя ключевым количество сотрудников, которые прошли испытательный срок с тех, кто вышел на испытательный срок.

На первый взгляд все логично, главное, как можно быстрее и качественнее закрыть вакансии, и чтобы те, кто вышел на испытательный срок, его прошли.

Но, действительно, этого достаточно? Является ли данный подход возможностью полноценно оценить деятельность отделов рекрутинга и адаптации персонала? Не упускаем ли мы качество процесса найма персонала в погоне за быстрым закрытием кандидатов и обеспечением выбора среди нескольких лучших кандидатов?

Как инструменты big date меняют практику найма персонала

Текущая практика найма персонала большинства компаний имеет 2 ключевые тенденции. Первое, это найм на вчера. Запрос на то, что нам уже нужен человек или как можно быстрее, это реалии как внутреннего, так и внешнего рекрутинга. Второе, хотим посмотреть еще. Это когда у менеджмента существует убеждение, что выбор должен быть как минимум с 5-7 кандидатов, при этом аргументации количества кандидатов для выбора, как такового, нет. Как следствие, многие компании выстраивают систему найма персонала, в приоритете определяя скорость поиска кандидата и количества кандидатов для выбора. В результате качество найма оценивается на этапе входа в компанию, а не отдачи от новичка и ценности для команды и вклада в общей результат работы компании.

На наш взгляд, приоритет по скорости закрытия вакансии, то есть оперативности обеспечение рекрутингом текущей потребности в персонале, должен быть смещен в систему планирования потребности в персонале. При этом с учетом сложности, многослойности и быстроты изменений бизнес среды и бизнес-климата, в которых сегодня работают компании, система маркетинга персонала должна быть максимально гибкой и адаптивной. Речь идет о том, что система определения потребности в персонале и путей ее покрытия должна и может коррелироваться с системой управления внутренними и внешними талантами. Как это можно реализовать на практике?

Инструменты big data позволяют сегодня формировать базу существующих сотрудников, кандидатов, которые уже были в компании или потенциальных кандидатов с возможностью разного уровня группировки и выборки. Например, классификации по компетенциям и уровням их владения, по определенным знаниям (владения определенными программами с указанием уровня владения), навыкам, языкам, стаж работы, опытом работы над определенными проектами и управлением командами и т.д.. Соответственно, если в компании только возникает запрос, например на с определенными заданными требованиями, можно сразу задать критерии и получить список тех сотрудников, которые сегодня уже работают в компании, или кандидатов из базы данных.

Конечно, для того, чтобы данный инструмент был помощником, нужно очень четко и точно определять критерии, а также отлично знать своих сотрудников, уметь многосторонне оценивать кандидатов и фиксировать данные в системе. Для этого в компании, в том числе должна быть система управления знаниями, которая будет отображать опыт и вклад каждого сотрудника в каждом проекте, то есть историю его работы в компании. А также описания его личностных характеристик, привычек, хобби, увлечений, персональных особенностей, которые в некоторых случаях бывают определяющими.

Могут создаваться, в том числе программы — поисковики, которые способны по заданным параметрам искать кандидатов в интернете (анализ социальных сетей, профессиональных сообществ, открытых групп, чатов, публикаций в СМИ). Инструменты как подбора так и отбора персонала станут проще по форме, но усложняются по сути. Что открывает огромные возможности для рекрутеров, но требуют от них блестящих навыков управления данными, аналитики данных и отличные знания инструментария поиска и оценки кандидатов. При этом, речь идет,в том числе, и о базе фрилансеров, временного персонала, и удаленного персонала, то есть кандидатов, которых можно привлекать на временные проекты или удаленную работу. Такой подход позволяет компаниям решать вопрос потребности в персонале в режиме реального времени, при этом обеспечивая качество кандидатов, так как сразу идет формирование списка кандидатов по заданным параметрам.

Чем более детально определены характеристики, по которым идет поиск, тем более сложнее должны быть инструменты отбора - соответствия заданным параметрам, проверка их достоверности, точности, а также оценка потенциала сотрудника, рисков работы с данным сотрудником. То есть этап отбора кандидатов может быть несколько ступенчатый, в зависимости от результата поиска, это может быть только подтверждение полученных данных - проверка рекомендаций, анализ результатов оценки работы сотрудника. А могут быть использованы инструменты как индивидуальной и групповой оценки кандидатов.

Данного рода программы в том числе и отвечают двум ключевым запросам, которые формируют компании — это скорости поиска, который может сводиться до нескольких минут, правильного задания поиска. И выборки из нескольких кандидатов, при наличии большой базы потенциальных кандидатов.

Показатели эффективности и результативности рекрутинга

Цель рекрутинга — не как можно быстрее закрыть вакансию, а находить именно тех, кандидатов, которые смогут стать высокопродуктивными сотрудниками и приносить отдачу для компании. Так как средний срок работы в одной компании снижается и данный показатель сегодня менее 1,5 года среди сотрудников до 30 лет. И данная тенденция будет продолжаться. Выделяем следующие показатели:

Количество новичков, которые работают более 1 года с числа принятых за прошлых 2 года. Сколько тех, кто не ушел в течении первых 2-х лет работы в компании с момента прихода в нее.
% сотрудников, которые были переведены на выше позиции или более сложную работу за прошлый период (1-2 года). Сколько сотрудников, которые имеют карьерный и профессиональный рост внутри компании с моменту прихода в нее.
% сотрудников результаты, которых выше средних по компании, среди тех, кого привлекли или перевели внутри компании за последний 1-2 года. Оценка отдачи от работы новых сотрудников и количество высокопродуктивных. Так как если в команду попадает высокопродуктивный сотрудник то результаты работы команды, синергия от взаимодействия возрастает.
% должностей закрытых внутренними и внешними кандидатами. Нахождения баланса, при котором создаются возможности для профессионального и карьерного роста внутри компании и обновление за счет привлеченных новых кандидатов.
Стоимость найма одного сотрудника для компании. Затраты (как прямые так и не прямые) на привлечение одного сотрудника в сопоставлении с аналогичными компаниями на рынке.

Персонализация программ адаптации новичков

Если рассматривать с данной точки зрения процесс адаптации кандидатов, то стоит отметить, что полная в должности (адаптация к должности, содержанию работы, компании, команде, руководству, как и команды к новичку) занимает 1,5-2 года по данным мировых исследований. А для руководящих должностей может быть 2-2,5 года. При этом, учитывая то, что по некоторым позициям, как например, фронт офис, кассиры, операторы колл центра, средний срок работы в должности может быть меньше 1 года.

Принимая во внимание факт уменьшения срока работы одного сотрудника в одной компании, создается ситуация, при которой новичок уходит до того, как прошел срок полной адаптации в должности. Это, в свою очередь, требует существенного пересмотра подхода при создании систем адаптации персонала. Речь идет о переходе на персонализированные программы адаптации каждого конкретного новичка, определения его персональных драйверов мотивации и развития в компании и на основании их выстраивание персональных программ адаптации.

Показатели эффективности и результативности адаптации персонала

Цель адаптации — создать условия для максимально быстрого вхождения новичка в должность, условий для полной адаптации, и получения отдачи от сотрудника. К данной категории показателей относятся:

Коэффициент прохождения ИС (испытательного срока), соотношение численности принятых на ИС и прошедших ИС за период (каждый квартал, год).
Коэффициент адаптации, соотношение принятых за 1-2 года до общей численности персонала.
% персонала, работающего до 2-х лет, который достигает поставленных целей
% персонала, работающего до 2-х лет, который превышает установленные цели по отношению к общей численности персонала, принятого на испытательный срок за период.
% замен персонала, работающего до 2-х лет в организации.
Стоимость замены одного сотрудника для компании. Затраты (как прямые так и не прямые) на замену сотрудника в сопоставлении с аналогичными компаниями на рынке.

Адаптация выпускников

Адаптация фармспециалистов к труду в организации зависит от многих факторов, поэтому и оценка успешности адаптации может осуществляться лишь на основании одновременного учета значительного числа тех аспектов трудовой деятельности...

Адаптация персонала на предприятии

Успешностью адаптации персонала является достижимость желаемых результатов процесса адаптации. Успешная адаптация характеризуется: - нормальной продолжительность; - удовлетворенностью трудом; - выполнением сотрудником требований...

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов ОАО "Газпром"

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель производительности труда. Таблица 12. Производительность труда №стр. Показатели 2009г. 2010г...

Выявление резервов повышения эффективности управления персоналом на примере суши бара "Эдем"

Оценка экономического эффекта, как правило, включает три группы показателей: объемные, конечные и социальные результаты...

Комплектование персонала организации

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата...

Критерии и организация набора персонала. Важность процесса разделения труда

«Blue Paradise» - туристическая фирма, организационно -правовая форма собственности - общество с ограниченной ответственностью. Юридический адрес: 337033 г. Анапа, ул. Краснодарская,35. Год создания - 2007. Занимаемая площадь - 35 мІ...

Для оценки эффективности предложенной методики конкурсного отбора персонала может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации Деркач А.А...

Особенности отбора персонала на "ДЭП-100"

Важнейшей предпосылкой, определяющей эффективность работы по поиску и отбору кадров, является тесная связь этого направления деятельности с действующей в организации системой управления. Эта связь может основываться на следующих моментах: 1...

Отбор персонала

Для оценки эффективности подбора персонала можно выделить несколько показателей. Анализируя каждый из них, мы рассмотрим смежные факторы, что, в свою очередь, поможет также судить о качестве работы системы подбора персонала в целом. 1...

Оценка внутренней среды предприятия

Весь персонал в магазине применяется смешанная форма системы оплаты труда, которая определяется объемом выполненного товарооборота. Система оплаты труда и мотивации разработана в Москве и применяется во всех бутиках на территории России...

Повышение эффективности управления трудовым поведением персонала

Трудовое поведение сотрудников предприятия является одним из следствий кадровой политики...

Пути улучшения использования персонала (на примере ООО "Автокомплекс "Регинас")

В данном разделе произведем анализ динамики производительности труда с оценкой выполнения плана. Для анализа данные сведем в следующую таблицу 2.6. Таблица 2.6 - Показатели производительности труда на предприятии Показатели 2012 г. 2013 г...

Система подбора и расстановки кадров в ООО "Спортсервис"

В данном разделе стоит задача рассмотреть фактическое состояние подбора и расстановки персонала в организации «Спортсервис» и выявить недостатки в организационной системе управления. На предприятии «Спортсервис»...

Управление персоналом

Рассмотрим качественные характеристики персонала компании. В таблице 1 приведены данные о возрастном составе персонала ООО «ТСК Стройарсенал»...

Управление формированием персонала организации

Специалисты по управлению персоналом, консультанты и директора компаний много внимания уделяют оценке эффективности программ обучения, результатов деятельности сотрудников. Между тем одной из центральных задач системы управления человеческими ресурсами в любой организации является их удержание. Важность этой задачи не подвергается сомнению, тем не менее, специалисты не предпринимают достаточно усилий по разработке методик оценки программ адаптации персонала. В первую очередь это можно объяснить трудностью выражения качественных параметров через количественные, отсутствием таких показателей в характеристике бизнес-процессов в области управления людьми, а также мнением, что нельзя оценить эффективность социальной среды или корпоративной культуры с помощью финансовых прибылей или потерь.

Адаптацию персонала можно рассмотреть как процесс и как результат. Анализ в первом аспекте предполагает, что организация как система имеет некоторые намерения, инструменты и предпринимает ряд действий для создания определенных условий вхождения человека в должность, в социальный климат, организационную культуру. С точки зрения результата можно говорить, что после разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения в организации и грамотного управления возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные.

К объективным результатам, как правило, относят:

? снижение издержек по поиску нового персонала;
? уменьшение числа увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок как по инициативе администрации компании, так и по желанию самого сотрудника;
? сокращение времени, необходимого на то, чтобы деятельность отдельного работника начала влиять на конкурентоспособность организации;
? уменьшение временных затрат других сотрудников на адаптацию новичков, что позволит им больше времени уделить непосредственным обязанностям.

Субъективные результаты можно представить как улучшение организационного климата в компании; формирование лояльности у сотрудника с первых дней его работы и тем самым стимулов и желания работать в организации длительное время; удовлетворенность работой и компанией в целом.

Если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например, денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом, новый сотрудник становится ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно влиять на конкурентные преимущества организации.

Основной задачей служб по управлению персоналом становится разработка системы оценки процесса адаптации персонала в компании. Рассмотрим имеющиеся подходы к оценке эффективности адаптации, характерные для российских компаний.

Первый подход. Оценка через удовлетворенность.

В качестве критериев используются два показателя: "удовлетворенность работой" и "удовлетворенность организации сотрудником". С помощью специальной анкеты можно получить информацию относительно специфических трудностей, возникающих в ходе работы, характера профессиональных интересов работника и темпов их формирования. По результатам ответов на вопросы вычисляются "индекс удовлетворенности работой", "индекс интереса к работе" и "индекс удовлетворенности профессией". Интегральный показатель адаптированности является неким средним значением всех индексов.

Основным ограничением предложенной методики расчета является сложность анализа этого показателя: удовлетворенность является субъективным показателем, который весьма трудно оценить в силу того, что человек может по тем или иным причинам давать ответы, которые от него ожидают и не совпадающие с действительностью. Однако, несмотря на это, во многих организациях в настоящее время "удовлетворенность работой" как показатель эффективности процесса адаптации и производительности труда все еще является достаточно весомым, если не сказать, главным фактором при анализе эффективности деятельности сотрудника. Традиционно рассматривается уровень удовлетворенности работника как мера его адаптированности "к организации", при этом считается, что, чем выше степень насыщения потребностей и притязаний сотрудника, тем выше его уровень адаптации к внутренней среде организации.

Используя шкалу удовлетворенности теми или иными факторами, количественно можно измерить глубину адаптированности. Работника просят отметить степень удовлетворенности рядом факторов, например: содержание труда, наличие перспектив карьерного роста, занимаемая должность, уровень заработной платы, условия труда, отношения в коллективе и т.д.

Работник может выбрать оценку факторов адаптации из нескольких вариантов: "совершенно удовлетворен" +1,0; "удовлетворен" +0,5" "затрудняюсь ответить" 0,0; "не удовлетворен" -0,5; "совершенно не удовлетворен" -1,0.

Основным недостатком этого подхода является то, что показатель эффективности, рассчитываемый по данной формуле, не позволяет определить влияние того или иного аспекта адаптации на успешность всего процесса (речь идет о психологическом, профессиональном, социальном, психофизиологическом аспектах), а также не позволяет определить значимость или весомость того или иного фактора для сотрудника, который может оказывать влияние и доминировать при принятии положительного решения со стороны работника.

Например, сотрудник, полностью удовлетворенный размером заработной платы, может посчитать, что оплата труда для него является главным фактором, и подавляет свое недовольство, предположим, отношениями в коллективе или корпоративной культурой. Таким образом, его положительные ответы на вопросы, касающиеся коллектива и организационной культуры, покажут его значительную адаптированность, в то время как проблема останется не выявленной и может впоследствии влиять на эффективность его деятельности.

Второй подход. Оценка через разработку показателей эффективности.

Отталкиваясь от идеи, что любой организационный процесс целесообразен, если он эффективен, специалисты ввели в практику оценки эффективности адаптационных процессов две группы показателей: объективные и субъективные. К первым относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Объективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов: профессиональному (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места), социально-психологическому (степень соответствия поведения человека нормам и правилам организации), психофизиологическому (степень утомляемости, уровень перегрузок, стресс).

Субъективные показатели разделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации, а также определяют собственную оценку работником своего отношения к профессии и квалификации, к взаимоотношениям с коллективом и руководством (взаимодействия "по вертикали" и "по горизонтали"), принятию норм и условии труда, понимание места индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Третий подход. Интегральная система оценки эффективности адаптационных программ.

При интегральной системе оценки эффективности программ адаптации не только делается основной акцент на разработку различных критериев эффективности (субъективных и объективных), но и анализируется их влияние на внутриорганизационные процессы. Другими словами, интегральная система позволяет понять взаимозависимость результатов адаптации персонала и деятельности организации в целом через формирование лояльности, понимание стратегических целей.

Можно заметить, что группа субъективных показателей имеет сходство с оценкой эффективности адаптации персонала через удовлетворенность. Однако в рамках второго подхода оценка эффективности адаптации носит двойной характер (рассматриваются вместе две группы показателей - субъективные и объективные). В рамках этого наличие объективных показателей позволяет сделать вывод, что результат процесса адаптации может быть количественно измерен и интерпретирован, а субъективизм в процессе оценки удовлетворенности несколько "снижен".

Интегральный подход свидетельствует о так называемом прозрачном для современных менеджеров механизме взаимодействия инструментов управления персоналом (в данном случае - адаптации нового персонала) и общеорганизационной эффективности и конкурентоспособности. Показателем эффективного управления адаптацией персонала является комплексная реализация системы ее оценки.

Анализ практики современных российских компаний по принципу их внимания к процессу адаптации и использования методов оценки ее эффективности позволяет выявить несколько типов компаний.

Тип 1 - отсутствие четкой системы адаптации. В компаниях этого типа руководство считает, что формализованная система адаптации не нужна в силу следующих причин:

- маленький штат сотрудников, при появлении нового человека в организации все остальные сотрудники выполняют роль наставников;
- отсутствие текучести персонала (проблема, связанная с необходимостью адаптации, возникает очень редко);
- по идеологическим причинам (руководство считает, что адаптация не ведет к эффективности, топ-менеджмент не видит взаимосвязи между эффективностью работы сотрудника и системой адаптации, часто считая, что адаптация требует больших временных и финансовых затрат). При этом оценка эффективности адаптационных процессов не проводится.

Для компаний, в которых маленький штат сотрудников и нет текучести персонала, отсутствие программы адаптации, как правило, не является проблемой, в то время как для последней группы компаний оценка эффективности адаптации является важной. Перед тем как проводить мероприятия по созданию и внедрению системы адаптации в таких компаниях, необходимо решить информационную проблему, т.е. сделать прозрачными для топ-менеджмента механизмы влияния и взаимозависимости результативной деятельности и мероприятий по адаптации сотрудников. С другой стороны, информационная проблема здесь самая сложная, так как руководство компании в большинстве случаев очень неохотно изменяет "принципы ведения бизнеса", поэтому в таких ситуациях важную роль могут играть внешние консультанты, задачей которых и будет прояснение механизмов взаимодействия адаптации и эффективности.

Тип 2 - присутствуют элементы системы адаптации (ведется работа с персоналом по тем или иным аспектам), однако система оценки эффективности отсутствует или присутствует частично. В большинстве таких компаний нет понимания четкой схемы (взаимосвязанности и взаимозависимости элементов процесса адаптации), отсутствует распределение обязанностей между линейными руководителями и отделом персонала. Как правило, компании второго типа используют первый подход при оценке процессов адаптации, т.е. ориентируются на исследования удовлетворенности персонала, при этом, не уделяя внимания разработке объективных критериев.

Тип 3 - система адаптации разработана, внедряется, но не выбраны показатели ее эффективности (т.е. отсутствуют или частично отсутствуют элементы управления процессом адаптации).

Тип 4 - руководство думает, что все разработано, внедрено и успешно функционирует, но в действительности это не так (как правило, это индикатор проблем с персоналом, невозможность со стороны руководства адекватно оценить ситуацию или же нежелание видеть "минусы".) В этом случае также возникает информационная проблема. Самое главное в такой ситуации - изменить политику и видение руководства организации, что является сложной задачей. Как и в первом типе компаний, с данной задачей может справиться скорее внешний консультант, нежели специалисты отдела персонала.

Тип 5 - филиалы западных компаний, работающие на российском рынке, и некоторые российские компании, где разработаны, внедрены и успешно функционируют программы адаптации. Программы адаптации в такого рода компаниях обычно включены или тесно связаны с программами и положениями об обучении. В большинстве случаев реализация этих программ происходит через институт наставничества. Однако их, как правило, трудно адаптировать к потребностям малого и среднего бизнеса. В компаниях этого типа используется интегральный подход к оценке эффективности адаптации персонала, т.е. присутствует ряд показателей и критериев, позволяющих отследить, насколько успешно происходит адаптация сотрудников по разным аспектам.

Рассматривая варианты распределения функциональных обязанностей между сотрудниками, вовлеченными в процесс разработки системы оценки адаптации, можно выделить две наиболее распространенные практики: концентрация функциональных обязанностей и распределение функций.

При концентрации функции по реализации программ адаптации и оценке ее эффективности, как правило, сосредоточены в руках одного сотрудника - наставника, специалиста отдела персонала или же любого работника компании, ответственного за адаптацию. При этом возможен вариант разделения функций между несколькими сотрудниками, каждый из которых является ответственным за реализацию и оценку отдельного аспекта адаптации. Концентрация применима в тех случаях, когда есть возможность выделить конкретного человека или группу специалистов, которая будет реализовывать все аспекты процесса адаптации. При концентрации легче контролировать реализацию адаптации, так как ею занимается один человек, а также легче координировать оценку различных аспектов адаптации и быстрее диагностировать возникающие проблемы в процессе адаптации. К недостаткам концентрации можно отнести тот факт, что при редком наборе новых сотрудников человек, ответственный за адаптацию, выполняет функции только при необходимости, отвлекаясь от непосредственных обязанностей (реализация всех аспектов требует больше времени, чем реализация одного или нескольких аспектов).

Соответственно распределение целесообразно, когда размер организации довольно мал; трудно выделить одного человека, ответственного за реализацию программ адаптации. К преимуществам распределения как формы адаптации стоит отнести: возможность выделить человека, который наилучшим образом будет реализовывать тот или иной аспект (например, человек является "душой" коллектива, с его помощью социально-психологическая адаптация нового сотрудника к этому коллективу будет проходить эффективнее); способность каждого участника процесса адаптации сконцентрироваться на конкретных функциях, а также тесное взаимодействие группы сотрудников (коллег). Недостатком является то, что сложно сконцентрировать реализацию всей модели адаптации персонала, что может повлиять на координацию и привести к размытости выполняемых функций, а также трудности контроля реализации адаптации и оценки ее эффективности.

В современных российских организациях существуют все перечисленные формы адаптации новых сотрудников. Выбор зависит, прежде всего, от условий, определяющих эффективность реализации той или иной модели адаптации персонала.

Например, в компании нет возможности выделить человека, который стал бы наставником для новых сотрудников, причем интенсивность набора нового персонала невелика. В этом случае целесообразно распределить функции по реализации и контролю программ адаптации между сотрудниками компании. Диагностика персонала позволит выделить группу сотрудников, внутри которой будут распределены функции по реализации того или иного аспекта адаптации.

Приведенный пример показывает необходимость учета организационных особенностей, которые лежат в основе эффективного управления процессом адаптации, что, в свою очередь, и определяет выбор того или иного подхода к оценке эффективности адаптационных программ, а также успешность его реализации с точки зрения организационных целей.

Подводя итог анализа практики оценки эффективности процессов адаптации в российских компаниях, можно сделать несколько выводов. Не во всех российских компаниях комплексно реализуются программы оценки процесса адаптации новых сотрудников. Наличие структурированных и полноценных оценочных адаптационных программ характерно в большей степени для иностранных компаний, работающих на российском рынке, а также компаний среднего и крупного бизнеса. Важно, что недостаточное внимание к необходимости оценки адаптационных программ в целом, а также доминирование первого подхода, в основе которого лежит оценка через удовлетворенность, может привести к снижению результативности труда персонала. Другими словами, отсутствие системы управления адаптацией персонала с точки зрения экономической эффективности, предполагающей выделение показателей эффективности процесса адаптации на каждом этапе, а также ее влияния на общеорганизационную эффективность может помешать организации удерживать самый важный и уникальный стратегический ресурс - человека.

В рамках совместного проекта с издательством Эксмо продолжаем публикацию текстов книг серии "HR-библиотека". Предлагаем вашему вниманию отрывок книги

К показателям, которые необходимо анализировать, относятся:

* Стоимость адаптации одного сотрудника (по профессиям).

Этот показатель рассчитывается через стоимость времени лиц, вовлеченных в процесс адаптации и включает время, затраченное наставником, непосредственным руководителем, службой персонала, а также стоимость раздаточных и других материалов. Данный показатель целесообразно рассчитывать для разных профессий.

В приложении приведен пример расчета стоимости процесса адаптации одного руководителя младшего уровня управления с использованием методики функционально-стоимостного анализа.

* Стоимость подготовки наставника (по профессиям).

Под подготовкой наставника понимается размер инвестиций, вложенный в развитие профессиональных компетенций наставника, в разработку обучающих мероприятий, которые наставники будут проводить для новичков.

* Процент должностей, охваченных системой адаптации.

Конечно, в идеале данный процент должен равняться 100%. Отслеживать реальную ситуацию удобнее всего с помощью матрицы адаптации, по которой можно отследить, какие действия и в отношении какой категории сотрудников уже применяются, а что является планом на следующий период.

* Процент сотрудников, выполняющих функции наставников (по профессиям).

Каким именно должен быть этот процент определяет службы персонала. Это зависит от численности подразделений, прежде всего, и от количества новичков в этих подразделениях. Нет задачи устроить конкуренцию между наставниками, важно, чтобы работала сама система.

* Процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых.

Желательно, чтобы этот показатель равнялся 100%.

Обратным этому является показатель «Процент сотрудников, покинувших компанию в течение или по итогам испытательного срока». Для менеджера по персоналу важно анализировать, кто был инициатором расторжения трудового договора: сотрудник или его непосредственный руководитель.

Важно помнить, что в случае, если такие случаи не единичны, то причина может крыться в несовершенной системе подбора персонала, и необходимо анализировать тех ли сотрудников компания нанимает на работу.

Текучесть персонала

Коэффициент текучести персонала рассчитывается по формуле:

К текуч. = (Ч ув.с.ж. + Ч ув.нар.дисц. ) / Ч ср.спис. х 100%

Где:

К текуч. - коэффициент текучести,
Ч ув.с.ж. - число уволенных по собственному желанию, чел.,
Ч ув.нар.дисц. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.,
Ч ср.спис.

Обычно наряду с текучестью специалисты рассчитывают еще несколько показателей.

Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле:

К об.пр = Ч прин. / Ч ср.спис. х 100%

Где:

К об.пр - коэффициент оборота по приему,
Ч прин . - число принятых за период, чел.,
Ч ср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;

Коэффициент оборота по увольнению рассчитывается по формуле:

К об.ув = Ч увол. / Ч ср.спис. х 100%

Где:

К об.ув - коэффициент оборота по увольнению,
Ч увол..
Ч ср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;

Коэффициент постоянства кадров за определенный период рассчитывается по формуле:

К пост. = (С списочн.числ. - Ч увол. ) / Ч ср.спис. х 100%

Где:

К пост. - коэффициент постоянства кадров,
С списочн.числ. - списочная численность на начало периода, чел.,
Ч увол. - число уволенных за период, чел.,
Ч ср.спис. - среднесписочная численность за этот период, чел.

Коэффициент текучести кадров является индикатором здоровья компании и принимаемых в организации управленческих решений.

Рассчитывать и анализировать его нужно обязательно, понимая, что высокий процент текучести персонала является лишь следствием существующего положения дел, а истинная причина может быть в неграмотном подборе, неэффективной адаптации, нездоровой корпоративной культуры.

Текучесть персонала надо рассчитывать в нескольких ракурсах:

1) По подразделениям

Чтобы попытаться найти причины, важно понимать, из каких подразделений увольняются сотрудники.

Пример. Директор одного из магазинов розничной сети в разговоре с менеджером по персоналу центрального офиса объясняет высокий процент текучести среди продавцов невысокой заработной платой сотрудников. Перед тем, как пересматривать объем выплат, менеджер по персоналу решил проанализировать, отличается ли этот процент от среднего по сети. Оказалось, что отличается значительно, а значит, дело совсем не в заработной плате, которая стандарта для всех магазинов, и истинная причина может крыться в том, что сам директор при приеме новых сотрудников делает выбор не в пользу лучших кандидатов, что, в свою очередь, является следствием неразвитых у самого директора навыков проведения собеседований.

2) По сроку работы в компании

Этот срок зависит, прежде всего, от средней продолжительности работы в компании и может составлять:

o Полгода – для компаний с высокой оборачиваемостью персонала, например для логистических терминалом или крупных супермаркетов,

o Год – для большинства компаний,

o Три года – для компаний, вхождение в которые требует значительное время, например, для конструкторского бюро, которое привлекает выпускников профильных вузов, дополнительно обучая их еще год-два.

Этот показатель - процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы - может являться индикатором системы адаптации по той причине, что не исключено, что решение об увольнении они приняли в первые недели работы, но по каким-то причинам не сделали это сразу: давали компании еще один шанс или же просто не хотели «портить» свою трудовую книжку.

3) По основаниям увольнения

В данном случае речь идет о реальной причине того, почему сотрудник покинул компанию. Каждый менеджер по персоналу может рассказывать истории из своего опыта, когда сотрудник хоть и писал заявление по собственному желанию, но истинная причина расставания была в другом: в дисциплинарном нарушении или несоответствии должности.

Для учета, осуществляемого службой персонала, необходимо фиксировать реальные основания увольнения и инициатора расставания. Например, это может быть показатель: «Процент сотрудников, отработавших менее года и уволенных по инициативе компании в цехе №7».

Пример. Менеджер по кадрам компании не имеет возможности беседовать лично с сотрудниками, увольняющимися из удаленных офисов, поэтому раз в месяц после произведения всех расчетов с уволенными он выборочно обзванивает бывших сотрудников, чтобы понять, действительно ли указанные руководителями причины являются истинными и не скрывается ли под фразой «переезд в другой город» расставание компанией по причине неудовлетворенности или обманутых ожиданий.

Пример вопросов увольняемым сотрудникам:

o Когда вы только вышли на работу, кто вам разъяснял обязанности, правила, особенности работы?

o Вы читали Папку нового сотрудника? Давали ли вам распечатанные материалы? Все ли вам было понятно?

o Вам кто-то помогал в работе, если что-то не получалось? Кто (руководитель, коллеги, все понемногу, никто)?

o Были ли у вас проблемы в коллективе? С кем (с руководителем, с коллегами)? Как решались проблемы?

o Как можете в целом охарактеризовать атмосферу в коллективе?

o Какие причины вашего увольнения?

Текучесть персонала

По результатам исследования AXES Management наблюдаются значительные различия по показателю «текучесть персонала» среди компаний различных отраслей бизнеса. Наибольшая текучесть персонала наблюдается в сфере розничной торговли.
На графике видно, что, несмотря на разницу в числовых значениях, общая тенденция текучести по отдельным категориям сотрудников сохраняется для различных отраслей бизнеса. Процент текучести среди топ-менеджеров и руководителей ниже, чем среди специалистов и особых категорий работников (продавцы, кассиры, рабочие). Это связано с тем, что с ростом должности увеличиваются возможности карьерного, финансового и статусного роста внутри компании. И как следствие, сотрудники более привязаны к своей компании.

Средняя текучесть персонала в 2006 г. для компаний различных сфер бизнеса

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Цели ООО «СтройЭкспансия»:

5) модернизация ООО «СтройЭкспансия» с инвестициями в 100000 руб. управление адаптация персонал зарубежный

6) реставрация фасада здания ООО «СтройЭкспансия»

7) проведение соответствующих мероприятий по охране окружающей среды

8) увеличение выручки от реализации услуг;

9) проведение маркетинговых исследований потребностей потребителей строительных услуг;

10) повышение квалификации всех работников, связанных с оказанием услуг и работой с клиентами;

11) снижение текучести кадров.

Основной целью ООО «СтройЭкспансия» является наращивание объемов работ, а именно: увеличение объемов строительных услуг до 2010 года на 25 % от уровня 2009 года.

Таблица 6 Жизненные цели и критерии сотрудника

	Критерии	Значение показателей (%)

1. Здоровье и работоспособность	Диагностика здоровья, вес, рост, хорошее питание, оздоровительный комплекс, спортивные достижения, время на больничном, потребление спиртного, отказ от курения
2.Профессиональные знания и умения	Среднее проф. образование, высшее проф. образование, повышение квалификации, профессиональная переподготовка, новая профессия (квалификация)
3. Работа и профессиональное продвижение	Планирование служебной карьеры, смена профессии (должности), продвижение по службе, малое предпринимательство, открытие нового бизнеса, продолжительность раб. дня, качество трудовой жизни
4. Социальные блага и гарантии	Материальная помощь к отпуску, оплата больничных листов, страхование жизни, оплата транспортных расходов, творческий отпуск, ежегодный отпуск, время ухода на пенсию, пенсия и пособия
5. Материальное благосостояние (положение)	Год. доход от предпринимательства, заработная плата (оклад, тариф), имущества, налоги на доходы, потребительские расходы, накопление наличных денег (банк, дома)
6. Семья и родственники	Семейное положение, структура и численность семьи, распределение домашних обязанностей, улучшение в семье климата и равноправия, воспитание детей и внуков, взаимоотношения с родственниками
9. Отношения с окружающими людьми	Известные, влиятельные люди, друзья, соседи, деловые партнеры, руководство, коллеги, подчиненные
10.Общественная жизненная позиция	Политическая партия, гос. учреждения, общественная деятельность, этика деловых отношений, отношение к религии, принадлежность к соц. группе, правительственные награды и звания

Разобьем данную стратегическую долгосрочную цель на краткосрочные и среднесрочные цели . Тогда повышение объемов реализации до 2010 года на 25 % будет осуществляться за счёт следующего:

1) С начала 2010 года проводить прием на работу требуемых рабочих и специалистов и проводить подготовку и переподготовку кадров по строительным специальностям.

2) Привлекать качеством продукции новых фирм-потребителей.

3) Проведение эффективных маркетинговых исследований. Разработать рекламную базу и гибкие условия работы с покупателями для привлечение за счет лучшего качества услуг по сравнению с другими фирмами, новых фирм- потребителей.

На рисунке 8 представлен перечень задач, которые необходимо осуществить для достижения цели ООО «СтройЭкспансия» по увеличению объемов реализации товаров. Цель - фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 8 - Древо целей ООО «СтройЭкспансия»

Задачи, стоящие перед ООО «СтройЭкспансия»:

Внедрение новых форм и методов управления;

Повышение эффективности маркетинга;

Снижение производственных затрат;

Сокращение дебиторской - кредиторской задолженности;

Повышение доли собственных средств в оборотных активах за счет части фонда потребления и реализации краткосрочных финансовых вложений;

Продажа излишнего оборудования, материалов, незавершенного производства, готовой продукции на основе инвентаризации;

Другие мероприятия.

В качестве мероприятий, направленных на получение предприятием в будущем прибыли можно считать следующие:

Увеличение объема реализации;

Поиск новых источников получения доходов;

Сокращение расходов на ремонт, простоев по вине работников;

Применение новейших технологий и техники;

Повышение квалификации сотрудников;

Изучение потребностей потребителей.

Ответственными за выполнение этих задач и исполнителями являются должностные лица предприятия.

Философия организации - совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений персонала, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания всем персоналом организации .

Исходными документами организации для разработки философии являются: Конституция (основной закон), Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, коллективный договор, опыт лучших предприятий и организаций отрасли.

Любое производство ориентировано, прежде всего, на экономическую эффективность в своей основной деятельности. Социальная политика компании направлена на создание максимально комфортных условий для эффективного труда работников и благоприятной социальной среды в регионе.

Сотруднику гарантируется, в соответствии с ТК РФ :

· пенсионное обеспечение, оплата больничных листов;

· право на охрану и безопасные условия труда;

· право на отпуск (минимум - 28 рабочих дня);

· право на образование (оплачиваются обучение и студенческие отпуска);

· право на справедливое вознаграждение;

· Поощрения и запреты:

Поощряется:

· инициатива сотрудников, направленная на рост доходов организации от всех видов деятельности;

· сокращение затрат на строительные услуги

· повышение квалификации сотрудников;

· привлечение творческих сотрудников.

Очень большое значение компания придает развитию корпоративной культуры, спонсорской и благотворительной деятельности. Проводятся Дни строителя, Дни пожилого человека, Дни качества.

Запрещается:

· разглашение сведений - коммерческая и служебная тайны

· использование материальных ценностей организации в личных и корыстных целях;

· употребление спиртных напитков и появление на работе в состоянии наркотического или алкогольного опьянения.

Качества сотрудника приемлемые в организации:

· дисциплинированность;

· трудолюбие;

· целеустремленность;

· пунктуальность;

· предприимчивость;

· энергичность;

· доброжелательность;

· внимательность;

· способность воспринимать критику;

· порядочность;

· честность.

Не приемлемо: недисциплинированность, безответственность.

Повышение квалификации сотрудников, связанное с требованиями к должности и профессии является важнейшей задачей службы отдела работы с персоналом .

Условия труда:

· оснащенность современным оборудованием, техникой;

· комфортность, удобство.

2.2 Показатели производственно-хозяйственной деятельности

Показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия, применяемые в экономико-организационном исследовании, увязаны в систему. Центральное место в этой системе отведено показателю объёма продукции, определяющему величину дохода предприятия и характеризующему эффект производства. Планирование выпуска продукции, обоснованное предвидение темпов роста и пропорций, определённых её видов на перспективу, имеет исключительно важное значение. Объём подрядных работ является одним из основных показателей, характеризующих деятельность строительных организаций, осуществляющих работы по договору подряда. Он определяется как стоимость строительно-монтажных работ, работ по капитальному и текущему ремонту, а также прочих подрядных работ, выполненных по генеральным, прямым и субподрядным договорам за счёт различных источников финансировании .

Строительство является отраслью с длительным циклом производства, и поэтому стоимость его продукции учитывается по мере её производства, а не завершения. Стоимость продукции строительства определяется как стоимость работ по строительству и реконструкции зданий и сооружений, производимых подрядным или хозяйственным путём, а также стоимость работ по строительству индивидуальных жилых домов. Ввод в действие основных фондов является основным показателем конечного результата строительной деятельности и представляет собой стоимость полностью завершённых и принятых в эксплуатацию в отчётном периоде строительных объектов.

Прибыль является обобщающим показателем хозяйственной деятельности предприятия. Рассмотрим основные технико-экономические показатели ООО «СтройЭкспансия» в таблице 7.

Таблица 7 Основные технико-экономические показатели предприятия

Показатели	Темп роста 2009г. в % к 2007г.	Темп роста 2009г. в %
Выручка от продаж, выполненных работ (оказанных услуг), без НДС тыс. руб.
Себестоимость проданных товаров, выполняемых работ, тыс. руб.
Валовая прибыль. тыс. руб.
Коммерческие расходы
Прибыль (убыток) от продаж.
Управленческие расходы
Прибыль (убыток) до налогообложения
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода
Рентабельность
Средняя численность работников, чел.
Средняя заработная плата
Производительность труда, тыс. руб./чел.

Из таблицы 7 следует, что темп роста выручки от продаж в 2009г. по отношении к 2008г. и к 2007г. резко снизился. Это связано с увеличением конкурентов на рынке строительных услуг, а также общим финансовым кризисом, охватившим весь мир и строительный бизнес в частности .

Рентабельность предприятия - это соотношение суммы прибыли к себестоимости оказанных услуг. Она показывает насколько прибыльна деятельность компании, этот показатель показывает нам, сколько прибыли приходится на один рубль, вложенный в оборотные активы.

Анализируя таблицу 7 можно сделать вывод, что рентабельность ООО «СтройЭкспансия» в 2009 г. выше уровня 2007 г., хотя по сравнению с 2008 годом она снизилась на 5 %. Выручка от реализации также снизилась в 2009г.

Таким образом из таблицы 7 мы видим, что наиболее удачным для организации был 2008г. В 2009г. наблюдается ухудшение по всем параметрам. Пытаясь улучшить сложившуюся ситуацию руководство приняло решение увеличить штат и принять более квалифицированный персонал для улучшения качества предлагаемых услуг.

Производительность труда за анализируемый период также снизилась. Наиболее активное влияние на производительность труда и организацию технологического процесса оказывают технологическое оборудование и средства механизации .

Основные составляющие парка специальной техники отражены в таблице 8.

При анализе технического состояния оборудования следует рассмотреть, какие меры принимаются на предприятии для замены устаревшего, непригодного для модернизации оборудования, т. е. каков коэффициент обновления. Чем выше этот коэффициент, тем в большей степени обновлено оборудование.

Таблица 8 Основные составляющие парка ООО «СтройЭкспансия»

К сожалению, парк сформирован в основном из машин бывших ранее в использовании свыше 5 лет. Парк оборудования на последующий период формируется исходя из потребностей компании при выполнении работ на объектах и планов роста на ближайшее время в соответствии с планом стратегического развития до 2011 года. Степень использования основных средств характеризуется показателями фондоотдачи и фондоемкости (таблица 9).

Таблица 9 Эффективность использования основных средств

Показатели			Отношение факта 2009г. (%)

Объем выполненных работ, тыс. руб.
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.
Фондоотдача, руб./руб.
Фондоемкость, руб./руб.

Анализируя таблицу 9, можно сделать вывод, что фондоотдача в организации уменьшилась в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 27,6 % в связи с уменьшением объема выполненных работ, в то время как фондоемкость увеличилась на 40 %, что еще раз подтверждает тяжелое финансовое положение организации .

2.3 Анализ персонала организации

Организационная структура и штат ООО «СтройЭкспансия» представлены в приложениях 2 и 3. Организационная структура выстроена в виде линейно-функциональной схемы. Это означает, что в этой структуре сочетаются преимущества линейной и функциональной структур, но доминирующими остаются вертикальные (командные) связи типа «руководитель-подчиненный». Функциональные звенья управления лишены административной власти в отношении нижестоящих исполнителей и руководителей, функциональные руководители вышестоящих уровней осуществляют лишь функциональное руководство ниже стоящими функциональными службами. Таким образом, линейно-функциональная система обеспечивает форму разделения и кооперации труда в управлении, при которой принятие решений и управляющие воздействия осуществляют линейные руководители, а функциональные - разрабатывают проекты решений, консультируют, координируют, информируют. ООО «СтройЭкспансия» имеет линейно-функциональную структуру управления.

При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков .

Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства.

Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы.

В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем.

В - четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня.

Структура ООО «СтройЭкспансия» основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

Оценим соответствие организационной структуры общества ее миссии и целям. Ответственными за выполнение задач и целей фирмы и исполнителями являются следующие должностные лица предприятия:

1) Директор знает потребности заказчиков, поэтому располагает информацией об ассортименте товаров и услуг в объемах, необходимых потребителю. Эти данные он передает начальнику коммерческого отдела.

2) Отдел работы с персоналом ведет учет численности работающих на предприятии и осуществляет прием людей на работу. Окончательное решение принимается директором, который подписывает приказ о приеме.

3) Главный бухгалтер с бухгалтерией ведет учет операций по работе с покупателями и поставщиками, по учету заработной платы, движению товаров и в итоге составляет отчеты по объему проданных услуг и так далее.

4) За текущим состоянием складских помещений следит кладовщик. Он доводит до сведения директора о состоянии помещений, соответствии помещений требованиям по хранению товаров, необходимости его расширения при большом объеме поставляемых товаров. Директор выносит обсуждение на совет учредителей общества.

5) Часть работ по маркетингу, таких как: изучение цен на аналогичные товары конкурентов, работа с основным поставщиком и потребителями, -- осуществляет коммерческий отдел. Но для более эффективного достижения поставленной цели необходимо проведение других маркетинговых мероприятий, направленных на повышение спроса на продукцию общества .

Обеспеченность трудовыми ресурсами имеет важное значение для эффективной деятельности предприятия в ООО «СтройЭкспансия», а также для формирования финансовой устойчивости. Предприятие работает полную рабочую неделю - 5 дней.

Таблица 10. Половозрастная структура ООО «Стройэкспансия» в 2009г.

Из приведенной диаграммы видно, что в организации преобладают мужчины в возрасте от 20 до 30 лет. Численность женщин в возрасте от 20 до 30 и от 30 до 40 почти одинакова. Работники, переступившие пенсионный возраст отсутствуют. В организации работают сотрудники разных категорий и различным уровнем образования. Все они заняты в основном производстве. В таблице 11 представлен состав и структура работников предприятия. Наибольший удельный вес среди персонала занимают специалисты и служащие с законченным высшим образованием.

Рисунок 10 - Половозрастная структура персонала ООО «СтройЭкспансия»

Tаблица 11 Состав и структура работников предприятия по категориям и уровню образования

Удельный вес специалистов и служащих с высшим образованием возрос за два года на 12,4 %. Это означает изменение качественного состава персонала. Многие работники заочно обучаются в лицеях, колледжах и техникумах связи и в ВУЗах.

Рисунок 11 - Динамика изменения состава и структуры работников предприятия по категориям и уровню образования

На рисунке 11 представлена динамика изменения состава и структуры работников предприятия по категориям и уровню образования.

В диаграмме на рисунке 12 представлена образовательная структура коллектива ООО «СтройЭкспансия» в 2009 г. (в % от численности).

Из диаграммы видно, что более 53 % работников имеют высшее образование, 21,2 % на данный момент получают высшее образование в различных высших заведениях города. Остальные 25 % имеют средне профессиональное образование. Стимулирующим фактором получения высшего образования является повышение заработной платы, так как работники выполняющие одну и ту же работу, но с разным уровнем образования получают разную заработную плату.

Движение рабочей силы в динамике отражено в Таблице 12. Проанализировав данные, можно сделать выводы, что за 2007 - 2009 гг. в ООО «СТРОЙЭкспансия» численность работников увеличилась на 6 человек. Рост численности произошел в производственном персонале, а более точно, в основном производстве. Что положительно сказалось на производительности. Увеличение численности работников произошло в основном за счет увеличения численности рабочих и специалистов.

Таблица 12. Изменение численности работников за 2007 - 2009 гг. В ООО «Стройэкспансия»

Показатели		Изменение в 2009г. (+,-)

Среднесписочная численность работников, чел. в том числе:
производственный персонал, из него:
основные
вспомогательные
служащих в том числе:
руководители
специалисты

Коэффициент текучести персонала рассчитывается по формуле:

К текуч. = (Ч ув.с.ж. + Ч ув.нар.дисц.) / Ч ср.спис. х 100% (2.3.1)

К текуч. - коэффициент текучести, Ч ув.с.ж. - число уволенных по собственному желанию, чел., Ч ув.нар.дисц. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел., Ч ср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;

Обычно наряду с текучестью специалисты рассчитывают еще несколько показателей.

Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле:

К об.пр = Ч прин. / Ч ср.спис. х 100% (2.3.2)

К об.пр - коэффициент оборота по приему, Ч прин. - число принятых за период, чел., Ч ср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;

Коэффициент оборота по увольнению рассчитывается по формуле:

К об.ув = Ч увол. / Ч ср.спис. х 100% (2.3.3)

К об.ув - коэффициент оборота по увольнению, Ч увол.. - число уволенных за период, чел., Ч ср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;

Коэффициент постоянства кадров за определенный период рассчитывается по формуле:

К пост. = (С списочн.числ. - Ч увол.) / Ч ср.спис. х 100% (2.3.4)

К пост. - коэффициент постоянства кадров, С списочн.числ. - списочная численность на начало периода, чел., Ч увол. - число уволенных за период, чел., Ч ср.спис. - среднесписочная численность за этот период, чел.

Движение рабочей силы характеризуется коэффициентами оборота по поступлению (К пост.) - есть отношение числа принятых к среднесписочному числу, и выбытию кадров (К выб.) - есть отношение числа выбывших к среднесписочному числу. Отрицательными причинами движения рабочей силы являются нарушения трудовой дисциплины, по собственному желанию и т.д. Отношение числа работников, уволенных по этим статьям, к среднесписочному числу работников представляет собой коэффициент текучести. Текучесть кадров - явление отрицательное, т.к. оно связано с потерей рабочего времени на оформление увольнения и поступления, на подготовку новых рабочих и затраты денежных средств на выплату компенсаций увольняющимся работникам.

Из таблицы 13 следует, что среднесписочное число работников в 2009 г. увеличилось по сравнению с 2007 г. на 6 человек. Больше всего на работу было принято человек в 2009 г., что на 5 человека больше, чем в 2008 г. Однако, количество выбывших работников увеличилось. В целом, отклонение коэффициента постоянства в отчетном 2009 году составил - 0,12 , отклонение коэффициента оборота по выбытию +0,1.

Таблица 13 Расчет показателей текучести кадров ООО «Стройэкспансия»

		Отклонение (+,-) в 2009г. к 2007г.

1. Среднесписочное число работников, чел.
2. Число принятых работников, чел.
3. Число выбывших работников, чел.
4. Число работников, уволенных по неуважительным причинам, чел
5. Число работников, проработавших весь отчетный период, чел.
6. Коэффициент оборота по приему (стр. 2: стр. 1)
7. Коэффициент оборота по выбытию (стр. 3: стр. 1)
8. Коэффициент текучести кадров (стр. 3: стр. 1)
9. Коэффициент замещения (стр. 2 - стр.3) : стр. 1)
10. Коэффициент постоянства кадров (стр. 5: стр. 1)

Коэффициент текучести кадров также возрос и составил +0,12.

2.4 Система управления персоналом в ООО «СтройЭкспансия»

Управление персоналом предприятия осуществляется в соответствие с кадровой политикой ООО «СтройЭкспансия» которая ежегодно разрабатывается и определяется в бизнес - плане ООО «СтройЭкспансия». В соответствии с кадровой политикой предприятия ведется работа с персоналом, согласно программе «Персонал - 2007», утвержденной директором организации.

Подготовка, обучение, повышение квалификации персонала осуществляется согласно учебного плана ООО «СтройЭкспансия», утвержденного начальником отдела работы с персоналом Семеновым А.А.

Существует также комплекс мероприятий по обучению работников ООО «СтройЭкспансия». Производится сбор заявок на обучение работников подразделения на определенный период (следующий год).

В ООО «СтройЭкспансия» отделом работы с персоналом, при содействии всех структурных подразделений, ежегодно разрабатывается и утверждается перспективный план подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала. Годовой план обучения на протяжении года корректируется месячными планами с учетом потребностей производства. При реализации планов учитываются все заявки, поданные на обучение персонала в текущем году.

Таблица 14 Обучение кадров в ООО «СтройЭкспансия» за 2007 - 2009 гг.

Система обучения персонала ООО «СтройЭкспансия» включает в себя: повышение квалификации, профессиональную подготовку, переподготовку персонала и обучение работников, вновь принятых в организацию. Работники фирмы имеют возможность не реже одного раза в три года повышать свою квалификацию. Ежегодный охват обучение персонала ООО «СтройЭкспансия» составляет 10-15% от общей численности работающих. В таблице 14 показаны работники, обученные за три последних года в различных Учебно-методических центрах г. Оренбурга.

Проанализировав таблицу 14, что организация каждый год увеличивает расходы на обучение сотрудников. В связи с кризисом и достаточно большой текучкой кадров организации пришлось снизить затраты на переподготовку и увеличить затраты на обучение вновь принятых работников.

2.5 Проблемы адаптации в ООО «СтройЭкспансия»

Главной задачей испытательного срока является выяснение того, насколько новый сотрудник профессионально пригоден и состоятелен как специалист. Адаптационный период, как правило, имеет более длительный срок, и его главную задачу можно сформулировать, как налаживание системы взаимосвязей и взаимозависимостей индивида (новичка) с новой для него материально - социальной средой, в которой ему предстоит реализовывать себя как специалисту и личности в течение длительного времени.

Целью системы управления адаптацией работников в ООО «СтройЭкспансия» является сокращение периода адаптации, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы. Общее руководство адаптацией вновь принятых сотрудников осуществляет начальник отдела работы с персоналом. Технические вопросы решают наставники, вопросы стимулирования новых сотрудников и их наставников -- начальник отдела работы с персоналом. Определение способностей и профессионализма работников осуществляется на основе объективных данных об их теоретической подготовке (уровень образования, специальная подготовка по профессии, специальности), практическому опыту работы и реальной производительности и качеству работы. При расстановке работников, служебном продвижении учитывается деловая квалификация, природные наклонности, черты характера (склонность к конструированию, организаторский талант и т.д.) и реальная способность качественно и в полном объеме выполнять не только свою работу, но и более сложную. В связи с мировым кризисом, поразившим весь строительный сектор России, значительным уменьшением объемов производства, резко упала заработная плата персонала фирмы. В связи с этим увеличилась текучесть кадров в организации. На сегодняшний момент основными проблемами адаптации являются:

Длительный период приспособления вновь принятых работников к требованиям и условиям труда на предприятии;

Высокая текучесть персонала;

Отсутствие у новых сотрудников благоприятного и позитивного отношения к работе, наличие чувства дискомфорта, тревожности и неуверенности у новых сотрудников;

Наличие издержек, связанных со временем достижения новыми сотрудниками необходимых показателей работы.

В связи с большой текучестью кадров, организация вынуждена тратить большие средства на обучение вновь принятых работников. Таким образом, мы видим, что в ООО «СтройЭкспансия» эффективной системы адаптации не разработано, в результате чего в организации наблюдается большая текучесть кадров, что увеличивает издержки по содержанию персонала.

3. Разработка системы адаптации персонала (алгоритм, бизнес-процесс)

3.1 Программа адаптации персонала

Хорошая программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте имеет следующие качества: она тщательно спланирована, ее содержание совершенно ясно, роли участников процесса четко определены.

Руководство организации считает, что адаптация персонала не ведет к эффективности, директор не видит взаимосвязи между эффективностью работы сотрудника и системой адаптации. При этом оценка эффективности адаптационных процессов не проводится.

Нами были выделены три взаимосвязанных компонента плана менеджмента ООО «СтройЭкспансия».

Таблица 15 Бизнес- план адаптации персонала в ООО «СтройЭкспансия».

Рассмотрим все пункты бизнес-плана:

1. Стратегические цели фирмы

Миссия, цели и задачи ООО «СтройЭкспансия» описаны во второй главе.

2. Анализ кадровой работы.

Подробный анализ приведен во второй главе.

3. Разработка комплекса адаптации .

По данным исследований, проводимых западными компаниями, качественная программа адаптации способна уменьшить текучесть кадров на 30-40% в год.

Отделу по управлению персоналом предлагается воспользоваться разнообразными эффективными методами отбора кандидатов на рабочие места. Для эффективной работы по набору персонала следует ввести систему конкурсного трехступенчатого отбора, включающую анкетирование, тестирование и обязательное собеседование поступающего на работу с директором. На основе тестирования и анкетирования, выполнения пробной работы должна осуществляться оценка кандидатов на соответствие требованиям рабочего места, вакантной должности специалиста и руководителя.

Предлагается осуществлять прием кандидатов на работу с испытательным сроком 3 месяца, также практиковать прием работников по срочным трудовым договорам. На конкурсной основе формировать группы для профессионального обучения и подготовки рабочих дефицитных профессий. Заключив ученический договор с предприятием, изучив теоретический материал, после прохождения практики и стажировки на рабочих местах, успешной сдачи выпускных экзаменов, ученики переводятся на рабочие вакансии. Для уменьшения трудозатрат работников кадровых служб предлагается приобрести ПО для автоматизации процедур тестирования, анкетирования и обучения.

В связи с тем, что существующий штат отдела по работе с персоналом не является эффективным, целесообразно увеличить штат отдела одной единицей - менеджером по работе с персоналом.

Без поддержки директора построить эффективную систему адаптации персонала невозможно. В первую очередь директор должен принять за аксиому то, что только предприятие с разработанной системой адаптации, может добиться успеха в условиях свободного рынка.

Директору, который понимает это, целесообразно сделать следующие шаги по поддержке адаптации персонала на своем предприятии:

1. Ввести в штат организации должность менеджера по работе с персоналом. Поставить ему задачу и наделить широкими полномочиями. Рассматривать его в качестве одного из главных участников производственной деятельности предприятия.

2. Разработать систему адаптации сотрудников предприятия, выполняющих функции, направленные на оздоровление климата организации, предприятия.

3. Принимать на работу квалифицированных профессионалов. Эти люди стоят дорого, но и предприятие получает от них большую отдачу.

Предлагается разработать этический кодекс ООО «СтройЭкспансия» в процессе разработки которого, для определения ценностей предприятия должны принимать участие руководители и представители всех подразделений фирмы, и должны быть использованы материалы социологического опроса работников организации.

Новый сотрудник сам заинтересован в том, чтобы его как можно быстрее и без каких-либо осложнений ввели в курс дела. Опыт показывает, что неплохо бы на первые несколько месяцев выбрать сотрудника, который взял бы над новичком шефство, чтобы было, у кого спросить о нормах и традициях организации. Предлагается ввести в организации систему наставничества. Наставник должен расписать план введения «новичка» в курс дел и четко ему следовать.

Довольно быстро проявляются сильные и слабые стороны нового сотрудника. Желательно поговорить с ним о возможностях повышения квалификации. Чем раньше это произойдет, тем безболезненней для организации будет его отсутствие в течение нескольких недель. Если новичок увидит, какой интерес проявляет организация к углублению и совершенствованию его знаний и навыков, он постарается оправдать ожидания руководства.

Организации приходится тратить немало средств, чтобы подобрать способного специалиста, но его потеря обходится еще дороже. Тот, кто считает, что новичок должен найти в себе силы, чтобы завоевать свое место, должен иметь в виду, что он может найти в себе силы и для того, чтобы его покинуть.

Если новый сотрудник хорошо проинструктирован, он будет испытывать доверие к руководителю, организации, усвоит их требования, будет комфортно себя чувствовать, эффективно и с желанием работать.

Предложенная программа адаптации позволяет определить ход действий для реализации процесса адаптации. Для этого необходимо:

1. Составить список сотрудников, которые войдут в рабочую группу по разработке и внедрению программы адаптации. Включить в эту группу менеджера по работе с персоналом - психолога, технического директора, начальника строительного участка, начальника коммерческого отдела, экономиста.

2. Разработать программу адаптации для вновь принятых сотрудников организации .

Вся процедура адаптации делится на четыре этапа, каждый из которых предполагает выполнение определенных заданий, которые, в свою очередь, закреплены за тем или иным участником процедуры.

Процедура адаптации персонала

I этап. За три дня до выхода нового работника.

1) Позвонить сотруднику накануне его официального выхода на работу и убедиться, что все в порядке.

2) Проинформировать сотрудников о приходе нового работника заранее.

3) Приготовить все информационные материалы, которые будут выданы сотруднику в первый день работы, а именно:

Список внутренних телефонов, перечень городских телефонов компании;

Бланк заявления на подключение к Интернету и электронной почте;

Правила осуществления международных и междугородних звонков, звонков личного характера;

Бланк заявления на подключение к корпоративной связи.

4) Подготовить необходимые пропуска и разрешения на парковку.

5) Обеспечить и проверить, подготовлено ли рабочее место:

Персональный компьютер (стандартный набор офисных программ, минимально необходимая документация пользователя, подключение к локальной сети, правила сетевой печати и расположение сетевых принтеров в офисе и пр.);

Телефон;

Оргтехника (расположение факса, копировальной техники и других офисных устройств, правила их использования и пр.);

Базовый набор канцелярских принадлежностей и расходных материалов.

6) Подготовить комплект печатных материалов, включив в него по необходимости следующие разделы:

Миссия компании, история компании;

Корпоративная культура,

Положение о персонале, внутрифирменные отношения;

Организационная структура, положение о подразделении, должностная инструкция;

Технологии работы, техника безопасности;

Список сотрудников с указанием должности, рабочей комнаты, номера телефона, e-mail;

Список ответов на наиболее стандартные вопросы новичков, с указанием лиц, к которым можно обратиться для дополнительных разъяснений;

7) Определить необходимость специальных учебных мероприятий по освоению новым сотрудником своих должностных обязанностей.

8) Определить критерии успешности прохождения испытательного срока, варианты его досрочного прекращения.

1) Убедиться, что должностная инструкция подготовлена и соответствует действительности.

2) Определить куратора.

ІІ этап. В первый рабочий день нового работника…

1. Специалист службы персонала обязан:

1) Встретить нового сотрудника и провести на рабочее место. Если принято, вручить «пакет новичка» -- корпоративную атрибутику.

2) Надлежащим образом провести кадровое оформление нового работника и все сопутствующие инструктажи.

3) Обсудить стиль управления, особенности культуры, традиции, нормы и т. д., принятые в организации.

4) Обсудить первый рабочий день.

2. Непосредственный руководитель обязан:

1) Представить работника подчиненным, коллегам, познакомить с куратором.

2) Проанализировать вместе с новым сотрудником его должностные обязанности и заполнить план работы на испытательный срок.

4) Объяснить используемую на предприятии систему поощрений и правила применения штрафных санкций.

5) Объяснить правила компенсации возможных затрат, а также порядок и выдачу зарплаты, оплату листов нетрудоспособности и отпусков.

6) Ознакомить с организационной структурой.

7) Обсудить первый рабочий день.

Куратор обязан:

1) Ознакомить с правилами внутреннего трудового распорядка и сообщить следующую информацию:

Рабочие перерывы на отдых, время и продолжительность обеда;

Процедура сообщений о вынужденном отсутствии на работе (например, руководителю подразделения или секретарю по телефону);

Уход за пределы компании в рабочее время;

Требования к внешнему виду;

Пропускная система, порядок открытия и закрытия офиса.

2) Предоставить информацию личного плана: местонахождение столовой, туалетов, места для отдыха, курения, стоянки машины и т. д.

3) Предоставить информацию о традициях отдела или группы, в которой сотрудник будет работать, и правила, действительные для данной должности.

Таблица 17 Примерное содержание программы адаптации

	Кто проводит
Общее ознакомление с организацией: виды деятельности организации, ее цели, приоритеты, тенденции развития, положение на рынке, проблемы организации, общая организационная структура, информация о высшем руководстве	Начальник отдела по работе с персоналом по персоналу
Ознакомление с системой оплаты труда в организации: нормами и формами оплаты труда, ранжированием работников; с оплатой выходных; стоимостью рабочей силы; штрафными санкции	Главный бухгалтер
Ознакомление с социальными выплатами: виды страхования, различные пособия, особенности пенсионного обеспечения, возможности обучения, социальная инфраструктура организации, правила начисления социальных выплат	Главный бухгалтер, председатель профкома
Ознакомление с охраной труда и техникой безопасности, правилами противопожарной безопасности и контроля, правилами поведения при несчастных случаях.	Технический директор
Ознакомление с отношением работника с администрацией и профсоюзом: принципами кадровой политики и подбора персонала, сроками и условия найма; права и обязанности работников; функции профсоюзов; дисциплина и взыскания; правила охраны коммерческой тайны	Начальник отдела по работе с персоналом, председатель профкома
Пояснение функций строительного участка: целей, функций и приоритетами подразделения, его структурой, взаимоотношения внутри подразделения и с другими подразделениями	Начальник строительного участка
Объяснение обязанностей и ответственности: должностные обязанности, содержание работы и ожидаемых результатов; объяснение ее важности и соотношения с другими работами в подразделении и в организации; длительность и расписание рабочего дня, перерывы; требования к качеству работы; критерии и методы ее оценки; возможные дополнительные требования	Прораб, мастер
Изучение правил-предписаний: правила, характерные для данного рабочего места или подразделения, правила техники безопасности и охраны труда; виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями; проблемы, связанные с воровством; вынос вещей из подразделения	Технический директор, исполняющий обязанности инженера по ТБ, мастер участка
Осмотр подразделения: противопожарная безопасность, кнопка пожарной тревоги; поведение в случае аварий; информирование о несчастных случаях и опасности; места для курения, места оказания первой помощи; гигиенические стандарты	Мастер участка
Заработная плата, ее взаимосвязь с результатами труда и квалификацией, механизм начисления, возможности повышения	Главный бухгалтер
Представление сотрудникам подразделения	Мастер участка
Социально-психологическое вхождение в коллектив	Бригадир
Профессиональное обучение (при необходимости)	Бригадир, курсы в организации, курсы за пределами организации

4) Ознакомить с процедурой коммуникаций и связей по должности (в рамках отдела, с другими отделами).

5) Ознакомить с поведением в случае непредвиденных ситуаций.

6) Обсудить первый рабочий день.

III этап. За первую рабочую неделю нового работника…

1. Специалист службы персонала обязан:

1) Ознакомить с основными процедурами и политикой в отношении персонала (возможности карьерного роста).

2) Проанализировать компетенцию и разработать индивидуальную программу перспективной подготовки.

2. Куратор обязан:

1) Ознакомить с подробной историей компании, ее миссией, стратегией и целями, политикой в области работы с партнерами и потребителями, стадиями доведения продукции до потребителя.

2) Ознакомить со списком документов, с которыми новому работнику необходимо ознакомиться в первую очередь.

3) Объяснить, как действует административно-хозяйственная система организации, существующие правила и процедуры (например, заказ автотранспорта, канцтоваров и пр.).

4) Познакомить с теми сотрудниками, с которыми будет сотрудничать новый работник.

5) Ознакомить с содержанием работы, требованиями и стандартами выполнения работы, пределами полномочий, ответственностью.

6) Ознакомить со специальными процедурами.

7) Ознакомить с системой отчетности.

IV этап. По истечении испытательного срока.

1. Специалист службы персонала обязан:

1) Дать новому сотруднику заполнить оценочный лист (приложение 5) .

2) Проанализировать заполненный оценочный лист до обсуждения.

3) Провести обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от сотрудника обратной связи (узнать его мнение о фирме в целом, о способах ведения бизнеса, предложения об улучшениях и пр.).

2. Непосредственный руководитель обязан:

1) Сообщить работнику об окончании испытательного срока и назначить дату обсуждения результатов его работы в этот период.

2) Провести обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от сотрудника обратной связи (узнать его мнение о фирме в целом, о способах ведения бизнеса, предложения об улучшениях и пр.).

Для работников, принятых на менеджерские должности, наставником является непосредственный руководитель. Для контроля за работой сотрудника на испытательном сроке заполняется Лист оценки деятельности работника в период адаптации (см. Приложение 6).

По окончании периода испытания, работником заполняется Отчет сотрудника по результатам испытательного срока (см. Приложение 7) .

Непосредственный руководитель в период испытательного срока заполняет Лист «Оценка работника после прохождения испытательного срока» (см. Приложение 8) .

По окончании испытательного срока оба документа передаются в службу управления персоналом. Сотрудник, принятый на рабочую должность, проходит инструктаж по технике безопасности в цехе еще раз, получает производственную инструкцию. Наставник знакомит новичка с другими членами коллектива, объясняет и показывает ему, каким образом необходимо работать с оборудованием. В течение всего процесса адаптации наставник поддерживает обратную связь с новым сотрудником. Адаптация рабочего длится два месяца. В конце второго месяца проводится аттестация новичка. В зависимости от ее результатов работнику предлагается либо продлить обучение, либо продолжить работать в качестве аттестованного специалиста.

Для того чтобы система наставничества была эффективной, в организации необходимо разработать систему мотивации для наставников. Так, последние получают премию в случае успешного прохождения новичком процесса адаптации . Специфика производства в организации такова, что высокая текучесть персонала влияет на качество строительных услуг, поскольку для ее изготовления требуется участие квалифицированных специалистов. Можно отметить, что грамотно выстроенная программа адаптации играет одну из ключевых ролей в деле снижения текучести кадров. Продуманная и правильно организованная система адаптации позволяет предприятию достичь следующих целей:

Снизить издержки за счет уменьшения сроков достижения новыми сотрудниками установленных стандартов выполнения работы. Последние раньше приобретают необходимые навыки, достигают заданного уровня продуктивности деятельности и начинают приносить прибыль.

Сформировать у нового члена коллектива ощущение удовлетворенности работой, в результате чего у последнего снизится уровень тревожности, он почувствует себя более уверенно.

Получить возможность «выращивать» свои профессиональные кадры.

Сократить текучесть кадров и издержки на привлечение новых. Факт ухода большого количества недавно набранных сотрудников в первые месяцы их работы на предприятии широко распространен. Налаженная система адаптации позволяет как лучше узнать сотрудника, так и помочь последнему влиться в организацию. Таким образом, это взаимовыгодный процесс.

Мы перечислили основные составляющие плана адаптации. От менеджера по работе с персоналом требуется скомпоновать план для конкретного работника с учетом его предыдущего опыта и особенностей личности, а от всех участников процесса -- контролировать исполнение разработанного плана адаптации.

Эффективно осуществлять контроль можно с помощью метода оценочных собеседований, которые проводятся при участии нового сотрудника, его непосредственного руководителя, руководителя вышестоящего уровня. Как правило, такие собеседования проводятся по окончании испытательного срока, но допустимо установить иную периодичность, например, по окончании каждого месяца работы в течение трех-шести месяцев. Опять же в данном случае все зависит от особенностей конкретной ситуации (сложности случая).

О наличии проблем в компании говорит увольнение сотрудника по собственному желанию в течение первого года работы. Даже если это единичный случай, он является знаком того, что что-то неблагополучно. Соответственно, чем выше данный показатель, тем больше внимания необходимо уделять вопросам организации процесса адаптации нового персонала.

Всегда нужно помнить, что менеджеры имеют дело с людьми. Уважительное, человечное отношение не только к новичку, но и ко всем остальным сотрудникам компании, гарантирует избежание многих проблем.

3.2 Расчет экономической эффективности мероприятий по усовершенствованию процесса адаптации ООО «СтройЭкспансия»

Рассмотрим предложенные мероприятия более подробно и подсчитаем экономическую эффективность от их внедрения.

К показателям, которые необходимо анализировать, относятся:

1) Стоимость адаптации одного сотрудника (по профессиям).

Этот показатель рассчитывается через стоимость рабочего времени лиц, вовлеченных в процесс, а так же стоимость раздаточных материалов, автоматизированного рабочего места и т.п. Данный показатель целесообразно рассчитывать в разрезе сотрудников.

2) Стоимость подготовки наставника (по профессиям).

Под подготовкой наставника понимается размер инвестиций, вложенный в развитие профессиональных компетенций наставника, в разработку обучающих мероприятий, которые наставники будут проводить для новичков.

3) Процент сотрудников, выполняющих функции наставников (по профессиям).

Процент определяет службы персонала. Это зависит от численности подразделений, прежде всего, и от количества новичков в этих подразделениях.

4) Процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых.

5) Обратным этому является показатель «Процент сотрудников, покинувших компанию в течение или по итогам испытательного срока». Для менеджера по персоналу важно анализировать, кто был инициатором расторжения трудового договора: сотрудник или его непосредственный руководитель .

Важно помнить, что в случае, если такие случаи не единичны, то причина может крыться в несовершенной системе подбора персонала, и необходимо анализировать тех ли сотрудников компания нанимает на работу.

6) Затратная часть проекта формируется из расходов, связанных непосредственно с реализацией проекта.

Расходы на реализацию проекта включают:

1. Расходы, связанные с поиском нового сотрудника (расширение отдела работы с персоналом).

2. Расходы, связанные с дополнительной оплатой труда принятого работника и отчисления на социальные нужды с фонда заработной платы нового работника.

3. Расходы на приобретение необходимой мебели и оборудования для организации рабочего места нового сотрудника.

4. Расходы на замещения вакансий уволенных сотрудников.

5.Расходы на программное обеспечение (ПО) «Кадровик».

Это расходы на покупку ПО, сопровождение, установку программы, а так же на покупку одного рабочего места для сотрудника кадровой службы.

Рассмотрим подробнее расходы, связанные с реализацией проекта.

1. Расходы, связные с поиском новых сотрудников.

На протяжении длительного времени ООО «СтройЭкспансия», при поиске новых сотрудников пользуется услугами телекомпании «Регион», размещая объявление в разделе «Трудоустройство». Считаю целесообразным разместить объявление на неделю. Стоимость одного объявления будет равняться 1000 рублей.

2.Далее рассчитаем расходы, связанные с оплатой труда одного принятого работника отдела работы с персоналом в ООО «СтройЭкспансия». Данные расходы отражены в таблице 18.

Таблица 18 Расходы связанные с оплатой труда новых работников

Рассчитаем отчисления на социальные нужды с дополнительного фонда оплаты труда в таблице 19.

Таблица 19 Расчет отчислений на социальные нужды

Подобные документы

Рассмотрение видов и этапов адаптации на предприятии. Характеристика основных принципов адаптации персонала на российских и зарубежных предприятиях. Разработка рекомендаций для совершенствования системы адаптации сотрудников на исследуемом предприятии.

дипломная работа , добавлен 13.10.2017

Характеристика основных проблем и обоснование необходимости адаптации персонала на предприятии. Сущность, цели, формы и этапы адаптации. Критерии оценки эффективности адаптации. Анализ и совершенствование управления системой адаптацией на ООО "Аэлита".

курсовая работа , добавлен 19.07.2011

Этапы построения системы оценки персонала на предприятии. Понятие и сущность адаптации, ее основные цели и этапы. Характеристика и анализ деятельности ИП Филичева Н.С. Принципы кадровой политики предприятия, система управления адаптацией персонала.

отчет по практике , добавлен 11.01.2015

Теоретико-методологические основы исследования адаптации персонала. Эмпирическое исследование адаптации новых сотрудников в ООО "Петрос". Краткая характеристика особенностей управления адаптацией. Анкета для персонала. Интервью с менеджером предприятия.

курсовая работа , добавлен 27.11.2017

Направления и виды адаптации персонала. Характеристика и анализ системы управления персонала ЗАО "ЛЮКС". Анализ кадрового состава. Степень удовлетворенности принятых сотрудников. Список рекомендуемых мероприятий для оптимизации системы адаптации.

курсовая работа , добавлен 26.06.2013

Теоретические аспекты адаптации персонала в организации. Анализ деятельности ООО "ПДК "Оптима", а также существующей на предприятии системы управления персоналом. Разработка проекта по совершенствованию процесса управления адаптацией персонала.

дипломная работа , добавлен 24.09.2010

Сущность адаптации работников в организации, ее виды и факторы. Разработка программы адаптации работников. Особенности управления адаптацией персонала на примере предприятия ООО "Foma". Общая характеристика предприятия, основные приемы адаптации кадров.

контрольная работа , добавлен 25.12.2011

Понятие адаптации персонала. Разработка системы мер, которые положительно влияют на процесс адаптации. Анализ структуры управления ОАО "Фатан". Анализ хозяйственно-экономической деятельности. Анализ состава персонала. Формирование кадрового резерва.

курсовая работа , добавлен 13.12.2014

Сущность, понятие, направления, виды и основные этапы адаптации персонала. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Мобильные ТелеСистемы". Разработка рекомендуемых мероприятий для оптимизации системы адаптации персонала в организации.

курсовая работа , добавлен 06.05.2015

Понятие адаптации, ее сущность и особенности, основные цели и задачи в трудовом коллективе. Система управления адаптацией работника на предприятии, составляющие и порядок действия. Система управления адаптацией персонала на ОАО "ЗМА", пути ее улучшения.

Показатели эффективности и результативности рекрутинга

Персонализация программ адаптации новичков

Показатели эффективности и результативности адаптации персонала

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

2.2 Показатели производственно-хозяйственной деятельности

Таблица 7 Основные технико-экономические показатели предприятия

Темп роста 2009г. в %

Выручка от продаж, выполненных работ

Основные составляющие парка специальной техники отражены в таблице 8.

Таблица 8 Основные составляющие парка ООО «СтройЭкспансия»

Таблица 9 Эффективность использования основных средств

2.3 Анализ персонала организации

Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства.

Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы.

В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем.

В - четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня.

Таблица 10. Половозрастная структура ООО «Стройэкспансия» в 2009г.

2.4 Система управления персоналом в ООО «СтройЭкспансия»

2.5 Проблемы адаптации в ООО «СтройЭкспансия»

3. Разработка системы адаптации персонала (алгоритм, бизнес-процесс)

3.1 Программа адаптации персонала

Нами были выделены три взаимосвязанных компонента плана менеджмента ООО «СтройЭкспансия».

Таблица 15 Бизнес- план адаптации персонала в ООО «СтройЭкспансия».

По окончании периода испытания, работником заполняется Отчет сотрудника по результатам испытательного срока (см. Приложение 7) .

3.2 Расчет экономической эффективности мероприятий по усовершенствованию процесса адаптации ООО «СтройЭкспансия»

Рассмотрим предложенные мероприятия более подробно и подсчитаем экономическую эффективность от их внедрения.

К показателям, которые необходимо анализировать, относятся:

1) Стоимость адаптации одного сотрудника (по профессиям).

2) Стоимость подготовки наставника (по профессиям).

3) Процент сотрудников, выполняющих функции наставников (по профессиям).

Процент определяет службы персонала. Это зависит от численности подразделений, прежде всего, и от количества новичков в этих подразделениях.

4) Процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых.

6) Затратная часть проекта формируется из расходов, связанных непосредственно с реализацией проекта.

Расходы на реализацию проекта включают:

1. Расходы, связанные с поиском нового сотрудника (расширение отдела работы с персоналом).

2. Расходы, связанные с дополнительной оплатой труда принятого работника и отчисления на социальные нужды с фонда заработной платы нового работника.

3. Расходы на приобретение необходимой мебели и оборудования для организации рабочего места нового сотрудника.

4. Расходы на замещения вакансий уволенных сотрудников.

5.Расходы на программное обеспечение (ПО) «Кадровик».

Это расходы на покупку ПО, сопровождение, установку программы, а так же на покупку одного рабочего места для сотрудника кадровой службы.

Рассмотрим подробнее расходы, связанные с реализацией проекта.

1. Расходы, связные с поиском новых сотрудников.

Таблица 18 Расходы связанные с оплатой труда новых работников

Рассчитаем отчисления на социальные нужды с дополнительного фонда оплаты труда в таблице 19.

Таблица 19 Расчет отчислений на социальные нужды

Подобные документы