Teoretické základy podnikateľského plánovania
Podstata a princípy plánovania
Plánovanie je najdôležitejšou funkciou riadenia podniku.
Plánovanie je proces odôvodnený určenie budúceho požadovaného stavu objektu a najracionálnejšie spôsoby jeho dosiahnutia.
V procese plánovania obchodných aktivít sa určujú:
· ciele podniku a jeho štruktúrnych útvarov na rôznych úrovniach;
· budúce hodnoty plánovaných ukazovateľov podniku a jeho štruktúrnych útvarov;
· spôsoby dosiahnutia cieľov;
· účastníci a kalendárne dátumy akcií zameraných na dosiahnutie cieľov;
· druhy, objemy, štruktúra zdrojov potrebných na realizáciu plánovaných procesov a načasovanie ich príjmu (obr. 2.1).
Plánovanie sa vykonáva vo fáze zdôvodňovania uskutočniteľnosti vytvorenia nového podniku, ako aj v procese riadenia existujúceho podniku.
Ryža. 2.1. Hlavný plánovací model
podnikateľskú činnosť
Moderné princípy plánovania podnikateľské aktivity sú uvedené v tabuľke. 2.1.
Tabuľka 2.1
Zásady obchodného plánovania
Pokračovanie tabuľky. 2.1
| Flexibilita | Označuje potrebu vypracovať plány, ktoré sa dokážu prispôsobiť meniacim sa prevádzkovým podmienkam. Zároveň je vhodné plánovať rezervy |
| Prispôsobivosť | Systém plánovania sa musí adekvátne meniť pod vplyvom zmien vonkajšieho prostredia |
| Koordinácia a integrácia | Označuje vhodnosť simultánneho plánovania na všetkých úrovniach a vo všetkých oddeleniach podniku |
| Nezávislosť | Vývoj a prijímanie rozhodnutí o cieľoch podniku a spôsoboch ich dosiahnutia vykonáva vlastník organizácie alebo osoby, ktorým vlastník delegoval príslušné funkcie. |
| Princíp účasti | Zapojenie zamestnancov a iných zainteresovaných strán do procesu plánovania |
| Vedeckosť | Využitie moderných metód vedeckého plánovania |
| Viacrozmerné | Potreba vyvinúť rôzne scenáre vývoja |
| Zložitosť | Vzájomný vzťah a premietnutie do plánu všetkých oblastí finančnej a ekonomickej činnosti |
| Platnosť | Označuje, že pri rozhodovaní o plánovaní je na jednej strane potrebné posúdiť možnosť jeho realizácie a na druhej strane určiť jeho miesto pri dosahovaní cieľov spoločnosti. Rozhodovanie bez vhodnej podpory zdrojov pre podnik vedie k zníženiu pravdepodobnosti včasného a kvalitného dokončenia úlohy. Vypracovanie plánu založeného na existujúcich schopnostiach zároveň neumožní podniku rozvíjať sa a dosiahnuť želaný stav v budúcnosti. |
| Optimalita | Potreba vybrať najlepšiu možnosť vo všetkých fázach plánovania z niekoľkých možných alebo alternatívnych |
| Efektívnosť | Označuje potrebu vyvinúť takú možnosť výroby tovarov a služieb, ktorá vzhľadom na existujúce obmedzenia použitých zdrojov poskytuje |
Pokračovanie tabuľky. 2.1
Typy obchodného plánovania
Aktivity
Zložitosť a mnohostrannosť podnikateľskej činnosti viedli k existencii rôznych typov vnútropodnikového plánovania, ktoré možno klasifikovať podľa dvanástich klasifikačných kritérií (tabuľka 2.2).Každý typ plánovania má svoje špecifické charakteristiky: ciele, obsah, metódy, nástroje, organizačné prvky.
V prvom rade je potrebné rozlišovať klasifikáciu typov plánovania podľa úrovní štrukturálnej hierarchie podniku, podľa úrovní plánovania a podľa úrovne predmetu plánovania.
Tabuľka 2.2
Klasifikácia typov plánovania
Pokračovanie tabuľky. 2.2
| Predmet plánovania | Plánovanie cieľov Akčné plánovanie Plánovanie zdrojov |
| Plánovaním horizontu | dlhodobý, strednodobý, krátkodobý |
| Podľa úrovne podrobnosti plánovacích rozhodnutí | agregované a podrobné |
| Podľa stupňa centralizácie plánovacích funkcií | centralizované, decentralizované a kruhové plánovanie |
| Podľa povinnosti plniť plánované úlohy | |
| Podľa vlastností stanovovania cieľov | |
| Časovou koordináciou súkromných plánov | sekvenčné a simultánne |
Podľa úrovní štrukturálnej hierarchie podniky možno rozlíšiť:
· celopodnikové plánovanie, v rámci ktorého sa vypracúvajú komplexné medzifunkčné plány na zabezpečenie dosiahnutia cieľov podniku – samostatného podnikateľského subjektu;
· plánovanie činnosti obchodnej jednotky, v rámci ktorej sa vypracúvajú komplexné medzifunkčné plány pre konkrétnu oblasť podnikania, organizačne pridelené dcérskej spoločnosti;
· plánovanie činnosti divízií - štruktúrnych jednotiek podniku, ktoré nemajú ekonomickú samostatnosť a sú súčasťou obchodnej jednotky alebo materského podniku;
· plánovanie divízií – plánovanie štruktúrnych jednotiek, ktoré sú súčasťou divízií (napríklad úrad, skupina, brigáda atď.);
· individuálne plánovanie – plánovanie činnosti konkrétneho zamestnanca.
Podľa úrovní predmetu plánovania možno vnútropodnikové plánovanie rozdeliť na
· plánovanie na najvyššej úrovni, pri ktorom plánovacie rozhodnutia vypracúvajú najvyššie výkonné riadiace orgány a oddelenia centralizovaného plánovania a v prípade potreby ich schvaľujú majitelia podniku;
· plánovanie na strednej úrovni, v rámci ktorého sa plány vypracúvajú na úrovni podnikových divízií;
· plánovanie na nižšej úrovni – plány sa vypracúvajú na úrovni pododdielov alebo zodpovedných vedúcich pracovníkov.
Je možné rozlíšiť nasledujúce úrovne procesov obchodného plánovania:
Úroveň 1 – rozvoj stratégie
Úroveň 2 - taktické plánovanie
Úroveň 3 – operačné plánovanie.
Všetky tri úrovne plánovania spolu úzko súvisia, sú vykonávané podnikateľským subjektom samostatne a slúžia na prijímanie manažérskych rozhodnutí. Taktické plánovanie zabezpečuje realizáciu strategického plánu a operačné plánovanie zabezpečuje realizáciu taktického plánu.
V domácej teórii pri určovaní typov taktického plánovania dominuje funkčný prístup. V tomto smere sa v učebniciach tradične rozlišujú tieto časti: plánovanie výroby, plánovanie práce a miezd, plánovanie zásob, predaj, marketing, plánovanie výrobných nákladov a cien, finančné plánovanie. Problémy plánovania pre každú z funkčných oblastí majú svoje vlastné charakteristiky a sú podrobne rozoberané v príslušných disciplínach: marketing, riadenie výroby, logistika, personálny manažment, finančný manažment atď. Rozvoj koncepcií podnikového plánovania, riadenia rizík, celkového riadenia kvality a inovačného rozvoja viedol v domácej teórii k vzniku takých oblastí plánovania, akými sú plánovanie rizík, podnikové plánovanie, plánovanie kvality a inovácie.
Na základe stupňa centralizácie plánovacích funkcií môžeme rozlišovať centralizované, decentralizované a kruhové formy plánovania .
Centralizované plánovanie (zhora nadol) predpokladá, že subjekt plánovacích rozhodnutí sa nachádza na vyššej úrovni hierarchie ako objekt plánovania. Napríklad pri centralizovanom plánovaní výrobný program dielne a činnosti na jeho realizáciu vypracúva plánovacie a výrobné oddelenie. Decentralizované plánovanie (zdola nahor) zahŕňa delegovanie právomocí na vypracovanie plánov na úroveň objektu plánovania. Decentralizovanou formou dielňa vypracuje výrobný program samostatne a bude ho schvaľovať vedúci dielne. V kruhovej forme sú ciele a ciele objektu stanovené vyššími orgánmi a spôsoby ich dosiahnutia určuje objekt nezávisle. V tomto prípade sa koordinácia plánov vykonáva na najvyššej úrovni riadenia. Napríklad výrobný program pre dielňu vypracuje oddelenie plánovania výroby a spôsoby jeho realizácie určuje dielňa samostatne a schvaľuje ich vyššia úroveň.
Podľa povinnosti plniť plánované úlohy sa rozlišujú direktívne, indikatívne plánovanie a zmiešané plánovanie .
Direktívne plánovanie vyžaduje bezpodmienečné plnenie schválených plánovaných cieľov. Predpokladom direktívneho plánovania je kontrola a stimulácia realizácie plánu. Orientačné plánovanie - Toto je poradenstvo, orientačné plánovanie. V súčasnosti sa pojem „indikatívne plánovanie“ používa nielen na makro, ale aj na mikroúrovni. Indikatívne plány sú prognostické plány a sú zostavované s cieľom pomôcť podnikateľským subjektom orientovať sa a rozvíjať ich vlastné plány založené na vízii budúcnosti vrcholovými riadiacimi orgánmi spoločnosti. V tomto prípade nie je stimulované dosiahnutie plánovanej hodnoty ukazovateľa, ale dosiahnutie lepších výsledkov v porovnaní s konkurenciou, predchádzajúcim sledovaným obdobím alebo podobným rozdelením spoločnosti.
So zmiešaným plánovaním Niektoré plány majú normatívny charakter a niektoré sú orientačné. Navyše v operačnom plánovaní sa častejšie používajú smernice a v strategickom plánovaní sa používajú ukazovatele.
| V podmienkach príkazovo-správneho ekonomického systému sa využívalo direktívne plánovanie, podnik nemohol samostatne určovať kľúčové parametre svojej činnosti. Tieto parametre boli naplánované na úrovni ministerstva a oznámené podniku vo forme cieľových čísel, ktoré boli povinné na implementáciu. Obsahovo sa plánovanie činnosti priemyselných podnikov členilo na technicko-ekonomické a prevádzkovo-výrobné. Technické a ekonomické plánovanie pokrývala celú škálu ekonomických a technických ukazovateľov v ich organickej kombinácii a vzájomnej koordinácii. Plánované obdobia technicko-hospodárskeho plánovania boli päť a viac rokov, rok, polrok, štvrťrok s mesačným rozpisom. Hlavný cieľ operatívne plánovanie zabezpečovala plnenie plánovaných objemov výroby. Obdobie operačného plánovania sa pohybovalo od mesiaca do niekoľkých hodín. Preto tento typ plánovania dostal všeobecný názov "prevádzkové a výrobné". |
Podľa koordinácie súkromných plánov v čase sa plánovanie delí na sekvenčné a simultánne .
Pri sekvenčnom plánovaní sa vývoj plánov činností vykonáva postupne: marketingový plán, plán výroby atď.
Pri simultánnom plánovaní sa parametre všetkých plánov určujú súčasne v jednom plánovacom akte.
Na základe špecifík stanovovania cieľov sa rozlišujú štyri typy plánovania: reaktívny, neaktívny, preaktívny a interaktívny .
Zástancovia reaktívneho plánovania stanovujú ciele organizácie na základe analýzy historických údajov a výsledkov ich extrapolácie do budúcnosti. Ak sa napríklad počas analýzy údajov za minulé obdobia zistilo, že objemy predaja vzrástli o 1 % mesačne, potom plánované tempo rastu objemov predaja na nasledujúci mesiac bude 1 %. Predpokladá sa, že podnik nemôže ovplyvniť stav vonkajšieho prostredia. Preto nemá zmysel snažiť sa zvýšiť objem predaja o viac ako 1 %.
Neaktívne plánovanie sa zameriava na existujúcu situáciu podniku. Napríklad známa rezerva na zníženie výrobných nákladov je 2 %. Potom sa v plánovacom období plánuje zníženie nákladov na tento produkt o 2%.
Proaktívne plánovanie zahŕňa stanovenie požadovaných cieľov bez zohľadnenia existujúcich schopností organizácie. To vedie k neustálym zmenám v rôznych oblastiach činnosti organizácie, ako aj k častému neplneniu plánovaných cieľov.
Interaktívny koncept plánovania vychádza z predpokladu, že budúcnosť je kontrolovateľná a je z veľkej časti výsledkom vedomých aktivít tých, ktorí sa podieľajú na plánovaní. Interaktívne plánovanie zahŕňa navrhovanie želanej budúcnosti na základe analýzy súčasného stavu, minulých trendov a vyhliadok na vývoj vnútorného a vonkajšieho prostredia a určenie spôsobov, ako sa k tejto budúcnosti postupne priblížiť. V tomto smere sa firmy musia nielen prispôsobovať meniacim sa podmienkam svojho prevádzkového prostredia, ale toto prostredie aj aktívne ovplyvňovať, čím je priaznivejšie pre svoju existenciu.
Systém podnikateľského plánovania
Aktivity
Z pohľadu systémového prístupu je vhodné považovať plánovanie za systém, ktorého najdôležitejšími charakteristikami sú ciele, štruktúra, procesy a prvky.
Systém obchodného plánovania je usporiadaný a integrovaný súbor plánovaných subsystémov a prvkov, v procese vzájomne prepojeného fungovania, ktorých pomocou špeciálnych organizačných foriem, metód a nástrojov sa stanovujú ciele podnikateľskej činnosti, budúce hodnoty plánovaných ukazovateľov, ako aj optimálne metódy, zdrojov, načasovania a účastníkov akcií zameraných na dosiahnutie stanovených cieľov.
Systém obchodného plánovania je komplexný, hierarchický, otvorený, samoorganizujúci sa systém. Prvky tohto systému sú pracovníci zapojení do procesu plánovania, informačné a technické plánovacie nástroje.
Charakteristiky plánovacieho systému závisia o charakteristike vonkajšieho prostredia, cieľoch a činnostiach podniku, rozsahu, forme vlastníctva, organizačnej a právnej forme podnikateľskej činnosti a množstve ďalších faktorov.
O existencii systému podnikového plánovania je možné hovoriť len vtedy, ak sú procesy plánovania koordinované, zefektívňované, realizované s prihliadnutím na spoločné princípy a zamerané na dosiahnutie spoločného cieľa. V čom je potrebný synergický efekt : súbor vlastností plánovacieho systému nie je jednoducho súčtom všetkých vlastností jeho prvkov a subsystémov.
Otázka cieľov plánovania aktivít podniku je dodnes dosť kontroverzná. Viacerí autori sa domnievajú, že plánovanie je navrhnuté tak, aby znížilo neistotu budúcnosti a zabezpečilo koordináciu vnútropodnikových procesov. Avšak drvivá väčšina vedcov identifikovať ciele plánovania s prioritnými z ich pohľadu cieľmi podniku .
Systém obchodného plánovania by mal teraz zahŕňať tri subsystémy: strategické plánovanie, taktické plánovanie a operačné plánovanie.
Ryža. 2.2. Úrovne plánovania činnosti podniku /17/
Okrem úrovní plánovania odporúča dekomponovať systém plánovania podľa úrovne štrukturálnej hierarchie objektu plánovania, podľa funkčných oblastí, podľa typu činnosti, podľa frekvencie a podľa horizontu plánovania (tabuľka 2.3).
V moderných trhových podmienkach by mal vnútropodnikový plánovací systém zahŕňať pravidelné plánovanie aj plánovanie projektov . Plánovanie projektu je špeciálny medzifunkčný plánovací subsystém, vyznačujúci sa tým, že objektom plánovania je jedinečný súbor akcií zameraných na dosiahnutie konkrétnych cieľov.
Tabuľka 2.3
Dekompozícia plánovacieho systému
| Znak rozkladu | Vnútropodnikové plánovacie subsystémy |
| Podľa úrovne plánovania | Strategické, taktické, operatívne |
| Podľa úrovne štrukturálnej hierarchie objektu plánovania | Celofiremné plánovanie, plánovanie činnosti obchodných jednotiek, divízií, pododdielov, plánovanie činnosti konkrétneho zamestnanca |
| Podľa druhu činnosti zariadenia | Plánovanie ekonomickej aktivity Plánovanie sociálnej aktivity Plánovanie environmentálnej aktivity |
| Podľa funkčnej oblasti | Plánovanie výskumných a vývojových prác, plánovanie technického a technologického rozvoja, plánovanie prípravy výroby, plánovanie výroby, plánovanie práce a miezd, plánovanie zásobovania výroby materiálmi a technickými zdrojmi, plánovanie predaja, marketingové plánovanie, plánovanie výrobných nákladov, cien a finančné výsledky, finančné plánovanie, plánovanie zapojenia zainteresovaných strán, plánovanie bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci, plánovanie kvality, plánovanie riadenia rizík |
| Podľa stupňa opakovateľnosti | Pravidelné a projektové plánovanie |
| Plánovaním horizontu | Dlhodobé, strednodobé, krátkodobé |
Vývoj plánovacích modelov
podnikateľskú činnosť
Štúdium rôznych koncepcií riadenia, ako aj vlastností plánovania v domácich a zahraničných podnikoch, umožnilo identifikovať niekoľko najpopulárnejších modelov, ktoré odrážajú určité aspekty obchodného plánovania. Vývoj týchto modelov je znázornený na obr. 2.3.
Ryža. 2.3. Evolúcia plánovacích modelov
podnikateľskú činnosť
Z teoretických úvah treba usilovať o to, aby model vnútropodnikového plánovania viac či menej presne odrážal želaný dizajn a princípy plánovania činnosti podniku a jeho jednotlivých divízií. Modely vnútropodnikového plánovania vyvinuté v rámci rôznych koncepcií riadenia sú však spravidla súkromného charakteru. Týkajú sa len určitých súkromných aspektov problému vnútropodnikového plánovania a ignorujú iné, prinajmenšom rovnako dôležité aspekty. Preto ich nemožno vnímať ako komplexné modely vnútropodnikového plánovania.
Začiatkom 20. storočia si získal obľubu v krajinách s trhovou ekonomikou. tradičný model plánovania rozpočtu činnosti podnikov. Vlastnosti tohto modelu:
zahŕňa vypracovanie a schválenie prevádzkových a finančných rozpočtov pre podnik ako celok a jeho jednotlivé divízie, ako aj prísnu kontrolu ich plnenia;
zameriava sa na plánovanie príjmov, výdavkov, peňažných príjmov a platieb, zložiek majetku a záväzkov podniku;
plánuje požiadavky na zdroje na základe údajov za sledované obdobia, známych údajov o budúcnosti a informácií získaných extrapoláciou /20/.
Modely plánovania rozpočtu vytvárajú podmienky pre efektívnu kontrolu využívania zdrojov a sú najrelevantnejšie v podmienkach obmedzeného financovania.
Nevýhody tradičného modelu plánovania rozpočtu sú vysoké náklady na jeho prevádzku; dlhé obdobia tvorby a schvaľovania rozpočtov, nedostatočná adaptabilita na rýchlo sa meniace vonkajšie prostredie, izolácia rozpočtov od stratégií, obmedzenie iniciatív riadenia na stanovené rozpočtové výdavky. Okrem toho rozpočtové postupy často motivujú manažérov, aby skrývali rezervy na zníženie nákladov, aby získali menej stresujúci rozpočet. Výhody získané použitím tohto modelu prevažujú nad jeho nevýhodami iba v podmienkach relatívne stabilného a predvídateľného vonkajšieho prostredia. Čím vyššia je miera neistoty vo vonkajšom prostredí, tým nižšia je účinnosť používania tradičného modelu plánovania rozpočtu. Táto okolnosť si vyžiadala vývoj nových prístupov k plánovaniu, ktoré zabezpečia rýchle prispôsobenie podniku meniacim sa prevádzkovým podmienkam.
Množstvo nedostatkov tradičného rozpočtového plánovania bolo eliminovaných modelom programového a cieľového plánovania vyvinutým v polovici 50. rokov. Model plánovania programového cieľa zahŕňa vytvorenie hierarchie podnikových cieľov a vývoj programov obsahujúcich informácie o akciách, termínoch, účastníkoch a zdrojoch potrebných na dosiahnutie cieľov. Model je založený na výskume, ktorý ukazuje, že produktivita niektorých pracovníkov sa zvyšuje, keď dostávajú konkrétne ciele a včasné informácie o ich skutočnom výkone. Na rozdiel od tradičného modelu plánovania rozpočtu v tomto prípade každý zamestnanec podniku pozná peňažné aj nepeňažné ciele svojich činností a zdroje podniku sa nerozdeľujú medzi funkcie, ale medzi cieľové programy. To na jednej strane prispieva k dosiahnutiu stanovených cieľov a na druhej strane zvyšuje efektívnosť využívania zdrojov.
Model plánovania cieľa programu zároveň ponecháva otvorených niekoľko otázok:
aké konkrétne ciele je potrebné stanoviť pre manažérov;
aké cieľové ukazovatele je vhodné použiť na plánovanie, kontrolu, analýzu a motiváciu a aké sú metódy na ich výpočet;
ako sa vyhnúť odporu zamestnancov voči zavádzaniu riadenia podľa cieľov, pretože to na jednej strane zvyšuje administratívnu prácu a na druhej strane posilňuje kontrolu;
ako integrovať programovo-cieľové plánovanie s inými podsystémami riadenia podniku /20/.
V 70. rokoch 20. storočia v akademických časopisoch a populárnej literatúre došlo k virtuálnej explózii venovaných publikácií modely strategického plánovania . Vlastnosti týchto modelov:
zabezpečuje vypracovanie a schvaľovanie celopodnikových, obchodných a funkčných stratégií;
zamerať sa na zistenie trhového postavenia organizácie, vývoj produktových programov, zlepšenie organizačnej štruktúry, výber umiestnenia podniku a oblastí investícií;
Pri vývoji a plánovaní rozhodnutí sa zvažujú rôzne scenáre vývoja udalostí, posudzujú sa vonkajšie prostredie, silné a slabé stránky podniku, vnútorné a vonkajšie príležitosti a hrozby.
Vypracovanie stratégie vám umožní určiť hlavný smer rozvoja podniku, znížiť neistotu správania zamestnancov a sústrediť ich pozornosť na hľadanie spôsobov, ako dosiahnuť vysoké výsledky. Podľa G. Mintzberga „stratégie plnia pre organizáciu tú istú funkciu ako blinkre pre kone: bránia im zablúdiť, ale sotva im umožňujú vidieť, čo sa okolo nich deje“ /14, s. 22/. Modely strategického plánovania ponúkajú formalizované a štruktúrované postupy pre rozvoj podnikovej stratégie, čo výrazne zjednodušuje proces plánovania v nestabilnom vonkajšom prostredí. Medzi typické nedostatky praxe strategického plánovania patrí izolovanosť stratégie od taktiky, nízka informovanosť vedúcich pracovníkov o strategických cieľoch, predčasná úprava stratégie pri zmene podmienok prostredia,
V súčasnosti existujú vážne trendy, ktorých cieľom je eliminovať problémy, ktoré vznikajú pri tradičnom prístupe k rozpočtovaniu a strategickému plánovaniu. Stali sa známymi ako „Advanced Budgeting“ a „Beyond Budgeting“.
Zástancovia prvého prístupu nespochybňujú samotný rozpočtový nástroj. Množstvo vedeckých publikácií o pokročilom modeli rozpočtovania zdôrazňuje potrebu vytvárať rozpočty založené na strategických cieľoch. Na tento účel je plánovanie rozpočtu prepojené so strategickými mapami, ktoré navrhli Norton a Kaplan. V tomto smere je vhodné definovať tento model ako "strategicky orientované pokročilé plánovanie rozpočtu" . Okrem toho uvažovaný model predpokladá použitie flexibilných priebežných rozpočtov, moderného softvéru, relatívne samoregulačných cieľov a procesne orientovaných rozpočtov.
Pojem „nad rámec rozpočtu“ alebo manažment „beyond budgets“ (BBRT) vznikol v roku 1998 ako výsledok vedeckého a praktického výskumu medzinárodnej pracovnej skupiny pre pokročilé technológie, zameraného na vývoj nového modelu riadenia pre prechod z priemyselnej éry do informačnej éry. Zároveň sa brali do úvahy tieto črty informačnej ekonomiky:
akcionári požadujú „najlepší výkon vo svojej triede“;
nehmotný majetok je rozhodujúci;
inovačný proces prebieha rýchlo;
globalizácia vedie k nižším cenám;
klienti nie sú stáli;
investori a regulátori požadujú prísne dodržiavanie etických noriem.
Zosúladenie vnútropodnikového plánovania s charakteristikami informačnej ekonomiky si vyžiadalo riešenie nasledujúcich problémov:
zvýšenie flexibility a prispôsobivosti plánov,
zníženie nákladov na plánovanie;
vytváranie plánovacích mechanizmov, ktoré vedú zamestnancov k vytváraniu udržateľných konkurenčných výhod.
rozvoj plánovacích nástrojov, ktoré stimulujú podnikanie, kreativitu a dodržiavanie etických noriem /18/.
Nazvať sa bude model vnútropodnikového plánovania, vybudovaný na základe koncepcie riadenia „mimo rozpočtovanie“. strategicky orientované plánovanie bez rozpočtovania .
Existujú publikácie o využívaní konceptu „off-budgeting“ v zahraničných podnikoch v automobilovom, chemickom, potravinárskom priemysle, doprave, obchode, poisťovníctve, bankovníctve, telekomunikáciách, organizáciách cestovného ruchu, ako aj v IT spoločnostiach. Vlastnosti plánovania pri riadení „nad rámec rozpočtu“ v porovnaní s tradičným plánovaním rozpočtu sú uvedené v tabuľke. 2.4.
Tabuľka 2.4
Vlastnosti strategicky orientovaného modelu
plánovanie bez rozpočtovania v porovnaní
s tradičným plánovaním rozpočtu
| Ukazovatele | Tradičný model plánovania rozpočtu | Model strategicky orientovaného plánovania bez rozpočtovania |
| Stanovovanie si cieľov | Ciele vo forme plánovaných rozpočtových ukazovateľov stanovených na základe analýzy vnútorných možností | Nedostatok pevných cieľov vyjadrených v absolútnych ukazovateľoch. Ciele sú stanovené vo forme relatívnych ukazovateľov, ako je porovnanie s benchmarkmi a porovnanie výkonnosti rôznych skupín pracovníkov. Používajú sa tabuľky porovnávacej efektívnosti rovesníckych spoločností. |
| Plánovanie činnosti | Plán, ktorý bol vypracovaný na základe mnohých schválení, poskytuje jasné pokyny, ktoré načrtávajú, čo by mali zamestnanci robiť na nasledujúci rok, a len zriedka podlieha revízii. | Odmietnutie centralizovaného direktívneho plánovania činností. Divízne tímy každý rok prehodnocujú strednodobé vyhliadky rozvoja a štvrťročne prehodnocujú krátkodobé odhady. Používa priebežné predpovede a vyváženú tabuľku výsledkov. |
| Plánovanie zdrojov | Zdroje sa schvaľujú na základe dohôd o rozpočte. | Odmietnutie rozpočtov. Plánovanie prevádzkových zdrojov prebieha podľa noriem v |
Pokračovanie tabuľky. 2.4
| Objem zdrojov je stanovený rozpočtom v absolútnej hodnote | ciele založené na kľúčových ukazovateľoch výkonnosti (ako sú pomery nákladov k príjmom), v rámci ktorých môžu manažéri pôsobiť | |
| Plánovanie organizácie | Proces strategického a taktického plánovania riadia vrcholoví manažéri | Delegovanie plánovacích procesov na úroveň oddelenia. Účasť na vývoji prognóz a stratégií pre tímy na oddeleniach |
| Koordinácia plánov | Koordináciu plánov vykonávajú oddelenia centralizovaného plánovania. | Plány nie sú koordinované prostredníctvom centrálneho hlavného plánu, ale prostredníctvom dohôd o úrovni služieb, čo sú v podstate záväzky dané z jedného procesu do druhého na základe očakávaných úrovní dopytu. |
Model strategicky orientovaného plánovania bez rozpočtovania teda navrhuje opustenie rozpočtov (ako kontrolných nástrojov) a použitie namiesto nástrojov, ako sú priebežné prognózy, balancovaný skórkart, procesne orientované meranie výkonu a služieb, benchmarking a priebežné plánovanie.
Medzi hlavné výhody, ktoré podnik získa opustením rozpočtov, patria:
zníženie nákladov na plánovanie;
Skrátenie dĺžky procesu stanovovania cieľov a plánovania zdrojov (niektorí projektoví manažéri zistili, že ušetrili 95 % času, ktorý predtým strávili prípravou rozpočtov a prognóz);
stimulovanie pokračujúceho hľadania vyšších úrovní efektívnosti, keďže rozpočet už neslúži ako spodná hranica nákladov;
zvýšenie flexibility a adaptability plánov, skrátenie času na úpravu plánovaných ukazovateľov (ciele vyjadrené relatívnymi ukazovateľmi si vyžadujú menej úprav ako absolútne);
konanie manažérov je v súlade so strategickými cieľmi, a nie s úzkymi záujmami jednotky;
zvyšuje sa spoľahlivosť plánovacích a reportovacích informácií (keď nie je potrebné usilovať sa o dosiahnutie pevného cieľa, strední manažéri nemusia manipulovať s ukazovateľmi alebo ich prezentovať spôsobom, ktorý môže byť zavádzajúci a skresľovať obraz).
Riadenie „nad rámec rozpočtu“ však môže byť účinné len vtedy, ak existujú tieto podmienky:
· radikálna decentralizácia riadenia;
· dostupnosť kvalifikovaného personálu na všetkých úrovniach riadenia;
· stimuly nie na splnenie plánovanej úlohy, ale na dosiahnutie lepších výsledkov;
· finančná transparentnosť;
· informačná otvorenosť (bez nej nemožno porovnávať výkonnosť divízií a konkurenčných podnikov);
· firemnú kultúru podporujúcu dodržiavanie etických noriem;
· prítomnosť podnikov alebo divízií – analógy na porovnávanie a organizovanie súťaží;
· dostupnosť finančných zdrojov.
Ak nie sú splnené podmienky uvedené vyššie, nevypracovanie rozpočtov môže rýchlo viesť k strate kontroly a finančnej kríze.
V procese analýzy praxe plánovania činnosti stredných a veľkých priemyselných podnikov vo Voronežskom regióne (príloha A) bol identifikovaný ďalší model, ktorý je verziou technicko-ekonomického plánovania nedostatočne prispôsobenou trhovej ekonomike. v príkazovo-administratívnom ekonomickom systéme. V plánovanom hospodárstve technicko-hospodárske plánovanie určovalo a organizovalo výrobno-hospodársku činnosť podnikov v celom rozsahu hospodársko-technických ukazovateľov v ich organickej kombinácii a vzájomnej koordinácii.
Ako ukázali štúdie, domáce priemyselné podniky súčasne využívajú niekoľko modelov vnútropodnikového plánovania (tabuľka 2.5).
Tabuľka 2.5
Modely vnútropodnikového plánovania používané vo veľkých priemyselných podnikoch
Voronežská oblasť
Nedostatočná integrácia týchto modelov vedie k zvýšeným nákladom na plánovanie a znižuje platnosť a úroveň implementácie plánovacích rozhodnutí. V tomto ohľade je jednou z najvýznamnejších oblastí zlepšenia podnikateľského plánovania vývoj integrovaného modelu, ktorý zabezpečuje úzke prepojenie medzi stratégiou a taktikou a koordinovanými, cielenými aktivitami štrukturálnych divízií podniku v súčasnej fáze ekonomického rozvoja.
Vypracované typy plánovacích dokumentov
V podniku
Plán možno považovať za univerzálny plánovací dokument, ktorý odzrkadľuje požadované parametre budúceho stavu plánovaného objektu a spôsoby, ako tento stav dosiahnuť, a rozpočty, programy, projekty, vyvážené skóre, prognózy sú typy plánov, ktoré majú špecifické črty (tabuľka 2.6). ).
Plány treba odlíšiť od prognóz. Predpovede neodrážajú želaný budúci stav objektu a pravdepodobné stav vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku pri výskyte určitých udalostí.
Tabuľka 2.6
Charakteristika typov plánovacích dokumentov,
vyvinuté v podniku
Pokračovanie tabuľky. 2.6
| ukazovatele (BSC) | ciele, plánované hodnoty týchto ukazovateľov, ako aj zoznam potrebných opatrení. Ciele a ukazovatele sú spravidla zoskupené v týchto oblastiach: zákazníci, obchodné procesy, financie a rozvoj. Mapy sa zostavujú s určitou frekvenciou pre podnik ako celok a jeho jednotlivé štrukturálne divízie, ale neobsahujú informácie o zdrojoch potrebných na dosiahnutie cieľov. sú nástroj na koordináciu strategických a taktických plánov podnikov |
| Program | Typ plánovacieho dokumentu odrážajúceho zloženie konkrétne činnosti vzájomne prepojené v čase dosiahnuť určitý cieľ alebo vyriešiť určitý problém. Program odráža špecifické účinkujúcich a potrebné zdroje |
| Rozpočet | Typ plánovacieho dokumentu s nasledujúcimi charakteristickými znakmi: poskytuje náklady vyjadrenie podnikových cieľov, stratégií a plánovaných činností; obsahuje kvantitatívne, časovo založené, odôvodnené výpočtami a dohodnuté s vyššou úrovňou riadiace údaje o potrebe zdrojov a (alebo) zdrojoch ich tvorby; vždy má absolútne kvantitatívne výraz; poskytuje špecifické osoba zodpovedná za vykonanie; je nástroj na monitorovanie využívania zdrojov |
| Projekt | Typ plánovacieho dokumentu s týmito charakteristickými znakmi: má neperiodický charakter; popisuje systém činností zameraných na dosiahnutie konečného výsledku; má stanovený náklad, harmonogram realizácie, zahŕňa technické a finančné parametre, má vysokú mieru špecifickosti vypracovania |
| Štúdie uskutočniteľnosti | Ide o špecifický plánovací dokument, ktorý odôvodňuje vznik a rozvoj priemyselných zariadení. Zahŕňa projektovú dokumentáciu, popis východiskových podmienok, trhovú a výrobnú kapacitu podniku, materiálne faktory výroby, prácu |
Pokračovanie tabuľky. 2.6
| obchodné zdroje, charakteristika organizácie podniku a režijné náklady, miesto a načasovanie projektu a finančné a ekonomické posúdenie projektu. Osobitný dôraz v štruktúre štúdie realizovateľnosti je kladený na produkčné a technické aspekty projektu | |
| Pohyblivý plán predpovedí | Plánovací dokument obsahuje informácie v kvantitatívnej forme o požadovanom stave objektu v niekoľkých budúcich obdobiach, pričom plánovacie rozhodnutia týkajúce sa prvého obdobia sú povinné a ostatné sú indikatívne. Na základe výsledkov hodnotenia plnenia plánu v prvom období sa v zostávajúcich obdobiach vykonajú povinné úpravy plánovaných hodnôt a vypracuje sa nový plán prognózy s rovnakým horizontom plánovania ako predchádzajúci. Napríklad ročný plán kĺzavej prognózy so štvrťročným rozpisom sa vypracúva štvrťročne, zatiaľ čo plánované hodnoty na ďalší štvrťrok majú normatívny charakter a na zvyšné tri štvrťroky sú indikatívne. |
Otázka, či text politiky vypracovanej v podniku v oblasti inovácií, kvality, financií atď. treba klasifikovať ako plánovacie dokumenty. Napríklad v Štátnej norme Ruskej federácie GOST R ISO 9004 -2001 "Systémy manažérstva kvality. Odporúčania na zlepšenie operácií" nie sú procesy rozvoja politiky zahrnuté do procesu plánovania kvality a vo väčšine vedeckých prác venovaných strategickému manažmentu dokumenty odrážajúce politiku podniku sú najdôležitejšími zložkami strategického plánovania.
Pri tvorbe systému vnútropodnikových plánovacích dokumentov je potrebné brať do úvahy nasledovné faktory: zvolený model vnútropodnikového plánovacieho systému, organizačnú a právnu formu podniku a formu vlastníctva; veľkosť a organizačná štruktúra podniku; finančná štruktúra; ciele a zámery, ktorým podnik čelí, existujúce možnosti automatizácie plánovacích, účtovných a kontrolných procesov.
Pokyny na zlepšenie plánovania
Súvisiace informácie.
Po preštudovaní tejto kapitoly by mal študent:
vedieť
- domáce a zahraničné skúsenosti v oblasti plánovania činnosti organizácie;
- vzťah medzi rozvojom vedeckého a technického pokroku, podnikateľskou činnosťou a plánovacími systémami;
byť schopný
Posúdiť súčasnú fázu vývoja systému plánovania;
vlastné
Zručnosti pre samostatné získavanie nových poznatkov z teórie plánovania a praxe jej rozvoja.
Vývoj systému podnikového plánovania v globálnej ekonomike
Plánovanie ako veda je fenomén konca 19. storočia, za vznikom ktorého stojí rozvoj prognostických a plánovacích nástrojov.
Účel a metódy plánovania menili svoj význam v rozvoji podnikov s narastajúcou nestabilitou vonkajšieho ekonomického prostredia. V procese rozvoja priemyselnej výroby sa menili koncepcie organizačného riadenia, čo viedlo k zmenám prístupov a vzniku nových nástrojov plánovania podnikateľských aktivít.
Hlavné etapy vývoja plánovania sa zhodujú s vytvorením piatich konceptov, ktoré mali významný vplyv na vývoj nástrojov podnikového plánovania a jeho úlohu pri zabezpečovaní efektívnosti podniku. Týmito pojmami sú koncepcia hromadnej výroby, koncepcia marketingu, koncepcia strategického plánovania, koncepcia controllingu a koncepcia logistiky. Uvažujme tieto etapy v súlade s chronológiou vývoja pojmov (obr. 1.1).
Ryža. 1.1.
Etapa I. Operatívne plánovanie a rozpočtovanie. Začiatok 20. storočia znamenalo prechod k rozvoju a konsolidácii výrobnej štruktúry vytvorenej počas priemyselnej revolúcie. Toto obdobie sa nazývalo érou sériovej výroby.
Hlavnými úlohami podnikateľskej činnosti v tom čase bolo vyvinúť a zlepšiť mechanizmus hromadnej výroby, čím sa znížili výrobné náklady.
Na základe toho boli jednou z prvých plánovacích metód, ktoré vznikli počas rozvoja školy vedeckého manažmentu na začiatku 20. storočia, prídel práce a Gilbertove lineárne diagramy, ktoré umožnili plánovať, rozdeľovať a kontrolovať výkon práce. . Späť na začiatok 20. storočia. slávny špecialista na organizáciu výroby G. Gant najprv vo vzťahu k spoločnosti Bancroft, ktorá vyrába bavlnené tkaniny, sformuloval základné princípy organizácie výroby a vypracoval účtovný a plánovací plán, ktorý je dnes známy ako Ganttov diagram. Účtovným a plánovacím harmonogramom bola tabuľka, ktorá odrážala vyťaženie zariadení počas plánovaného obdobia, načasovanie opráv zariadení a technologické prestávky. Táto informácia sa premietla do bunky na priesečníku čiar odrážajúcich čas a obsah vykonanej práce. Tabuľka obsahovala informácie o skutočnom plnení úlohy, čím sa stala nástrojom priebežného monitorovania.
Tieto metódy sú nástrojmi operatívneho plánovania, ktoré umožnili plánovať udalosti, distribuovať a kontrolovať priebeh prác, zabezpečovať expedíciu, určovať veľkosť šarží výrobkov, objednávať suroviny, riadiť zásoby, čím pomáhali zvyšovať efektivitu výroby. procesu a racionálnej organizácie robotníckej práce.
Plánovanie sa teda chápalo ako operatívne plánovanie, ktorého hlavným cieľom bolo zabezpečiť najnižšie náklady na jednotku produkcie.
Navyše začiatkom 20. stor. (obdobie vzniku obrovských korporácií) sa v krajinách s trhovou ekonomikou rozšíril model tradičného rozpočtového plánovania pre podniky. Vo veľkých podnikoch sa zostavovali ročné finančné odhady výdavkových položiek na rôzne účely. Medzi vlastnosti tohto modelu patrí:
- vypracovanie a schvaľovanie prevádzkových a finančných rozpočtov pre podnik ako celok a jeho jednotlivé divízie, ako aj prísna kontrola ich plnenia;
- so zameraním na plánovanie príjmov, výdavkov, peňažných príjmov a platieb, zložiek majetku a záväzkov podniku;
- plánovanie požiadaviek na zdroje na základe údajov za vykazované obdobia, známych údajov o budúcnosti a informácií získaných ako výsledok extrapolácie.
Modely plánovania rozpočtu vytvárajú podmienky pre efektívnu kontrolu využívania zdrojov a sú najrelevantnejšie v podmienkach obmedzeného financovania.
Zhrnutím vyššie uvedeného môžeme vyvodiť nasledujúce závery.
Po prvé, počiatočná fáza vývoja podnikateľského plánovania je spojená s relatívne stabilným ekonomickým rozvojom.
Po druhé, podstata obchodného plánovania sa zredukovala na výrobné (prevádzkové) plánovanie a slúžilo predovšetkým ako nástroj na distribúciu vnútorných zdrojov organizácie, ako aj na racionálnu organizáciu, koordináciu a kontrolu činností jej divízií.
Po tretie, podnik bol považovaný za uzavretý systém, predmetom plánovania boli štrukturálne divízie. Informácie o vonkajších podmienkach fungovania spoločnosti – komoditné a surovinové trhy, konkurenti, spoločensko-politické problémy – neboli v plánoch formálne zohľadnené.
Po štvrté, plány boli vytvorené na krátkodobé obdobie a boli zamerané na súčasnú ziskovosť.
Tieto okolnosti si vyžiadali vývoj nových prístupov k plánovaniu, ktoré zabezpečia rýchlu adaptáciu podnikov na meniace sa prevádzkové podmienky.
Etapa I. Plánovanie extrapolácie (z dosiahnutej úrovne). Táto fáza, ktorá sa nazývala „dlhodobé plánovanie“, nastala v rokoch 1950-1960. a časovo sa zhoduje s aktívnym využívaním ekonomických a matematických metód pri plánovaní a riadení. Dlhodobé plánovanie bolo založené predovšetkým na extrapolačných metódach, t.j. plánovanie budúcich udalostí bolo založené na posúdení štrukturálnych charakteristík a vývojových trendov spoločnosti, ktorá sa vyvíjala v minulosti.
Obdobie do polovice 20. storočia. charakterizuje vysoká miera rozvoja komoditných trhov a relatívne vysoká predvídateľnosť smerov ekonomického vývoja. V dôsledku toho sa dopyt po základnom spotrebnom tovare blížil k saturácii a od produktov výrobných podnikov sa vyžadovalo viac ako uspokojovanie základných potrieb. Dôraz pri plánovaní činnosti výrobných podnikov sa tak začal presúvať z výroby na trh, t.j. pre plánovanie predaja produktov.
Prechod na trhovú orientáciu si vyžadoval, aby podniky mali odlišný prístup k úlohám riadenia a plánovania: museli sa na ne pozerať nie zvnútra spoločnosti, ale zvonku, v otvorenej perspektíve.
Základom plánovania v tejto dobe bol marketingový komplex vyvinutý F. Kotlerom. Podstatou tohto prístupu bol vplyv organizácie na faktory jej vnútorného prostredia (produkt, cena, distribučné kanály) s cieľom dosiahnuť potrebnú odozvu spotrebiteľov a stanovený cieľ organizácie.
V odvetviach s menej zložitými technológiami sa prechod na novú koncepciu podnikateľského plánovania prejavil v postupnom zdokonaľovaní produktov, lepších obaloch, vonkajšej výzdobe atď. Ale až na niekoľko výnimiek došlo k pomerne významným zmenám produktov, ktoré nie sú ani tak revolučné, ako skôr evolučné. Dôraz sa kládol skôr na súčasnú výkonnosť produktov a trhov, než na obavy o potenciál udržať si budúce úrovne zisku. Tieto faktory, ako aj relatívne úzka, jednoodvetvová špecializácia popredných spoločností a relatívne nízka miera konkurencie medzi nimi, vytvorili priaznivé podmienky pre rozvoj dlhodobého plánovania.
Za týchto podmienok je východiskom dlhodobého plánovania vypracovanie prognózy dopytu na niekoľko rokov dopredu, na základe ktorej sa tvoria plány výroby, marketingu, logistiky a zabezpečenia ľudských zdrojov. Potom sa všetky funkčné plány zlúčia do jedného finančného plánu organizácie, ktorý obsahuje rovnaké ukazovatele ako tradičný ročný finančný plán (odhad), len na dlhšie časové obdobie.
V procese plánovania boli primárne identifikované faktory, ktoré obmedzujú a môžu limitovať rôzne príležitosti pre rast a rozvoj podniku. Zvyčajne sa za takéto obmedzenia považovali len finančné problémy a zároveň sa riešila otázka, či na dosiahnutie stanovených cieľov postačujú vnútorné finančné zdroje, alebo je potrebné siahnuť po externých zdrojoch financovania.
Prognózy predaja pripravené v rámci tvorby dlhodobých plánov boli zvyčajne extrapoláciou údajov o predaji za predchádzajúce roky (zvyčajne 3-5 rokov). V stabilne rastúcej ekonomike tieto prognózy vyzerali dosť optimisticky. S rastúcou krízou v globálnej ekonomike a tvrdšou medzinárodnou konkurenciou sa prognózy založené na extrapolatívnych údajoch začali čoraz viac líšiť od skutočných čísel.
Zároveň tvorba dlhodobých prognóz vývoja vonkajšieho ekonomického prostredia podniku (základ dlhodobého plánovania) viedla k vytvoreniu a implementácii metód stanovovania cieľov v podnikoch.
V polovici 50. rokov 20. storočia. bol vyvinutý model programovo-cieľového plánovania, ktorý umožňoval zostavenie hierarchie podnikových cieľov a vývoj programov obsahujúcich informácie o akciách, termínoch, účastníkoch a zdrojoch potrebných na dosiahnutie cieľov. Model je založený na výskume, ktorý ukazuje, že produktivita niektorých pracovníkov sa zvyšuje, keď dostávajú konkrétne ciele a včasné informácie o ich skutočnom výkone. Na rozdiel od tradičného modelu plánovania rozpočtu v tomto prípade každý zamestnanec podniku pozná peňažné aj nepeňažné ciele svojich činností a zdroje podniku sa nerozdeľujú medzi funkcie, ale medzi cieľové programy. To na jednej strane prispieva k dosiahnutiu stanovených cieľov a na druhej strane zvyšuje efektívnosť využívania zdrojov.
Model plánovania cieľa programu zároveň ponecháva otvorených niekoľko otázok:
- aké konkrétne ciele je potrebné stanoviť pre manažérov;
- aké cieľové ukazovatele je vhodné použiť na plánovanie, kontrolu, analýzu a motiváciu a aké sú metódy na ich výpočet;
- ako sa vyhnúť odporu zamestnancov voči zavádzaniu riadenia podľa cieľov, pretože to na jednej strane zvyšuje administratívnu prácu a na druhej strane posilňuje kontrolu;
- ako integrovať plánovanie programového cieľa s inými podsystémami riadenia podniku.
Znakmi druhej etapy vývoja plánovania sú teda: a) dlhodobé plánovanie, na ktoré sa objavil matematický aparát;
- b) plánovanie od dosiahnutej úrovne k rastu;
- c) základ plánovania – extrapolačné prognózy zohľadňujúce vplyv faktorov v minulosti;
- d) orientácia plánu na faktory vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie, t.j. podnik sa stáva otvoreným systémom;
- e) zameranie plánu na súčasnú aj budúcu ziskovosť.
Pre toto obdobie je podstatou plánovania analytická práca s cieľom určiť ciele, ktoré musí podnik dosiahnuť za určité časové obdobie a ako ich dosiahnuť.
Stupeň III. Strategické plánovanie. Táto etapa vo vývoji plánovania sa začala koncom 60. rokov 20. storočia. v podmienkach globálnej ekonomickej nestability, ovplyvňujúcej úlohu podnikov v spoločnosti, zavádzanie nových technológií, zvýšená konkurencia a neustále saturovanie masového spotrebiteľského dopytu. Táto etapa v ekonomickej literatúre sa nazýva „strategické plánovanie“.
V tomto čase bola dokončená koncepcia hromadnej výroby a masovej saturácie tovaru. Uspokojovanie základných potrieb spotrebiteľov radikálne zmenilo štruktúru dopytu. Kupujúci sa stal náročnejším na kvalitu produktu a podmienky predaja. A v dôsledku toho vznikajú nové odvetvia, najmä služby.
Podnikové plánovanie v týchto ekonomických podmienkach presúva dôraz z výrobných problémov na marketingové, t.j. celý rad otázok týkajúcich sa prieskumu trhu, dopytu spotrebiteľov, organizácie predaja, popredajného zákazníckeho servisu atď. Hlavným plánovacím cieľom väčšiny veľkých a stredných spoločností je vyvinúť výrobnú, predajnú, technologickú a organizačnú stratégiu, ktorá by im umožnila dosiahnuť udržateľnú pozíciu v príslušných oblastiach podnikania. Aby sa firmy orientovali v nestabilnom vonkajšom prostredí, potrebovali zmeniť samotný princíp tvorby plánov – ísť z budúcnosti do súčasnosti a nie z minulosti do budúcnosti. To je dôvod, prečo sa vývoj a implementácia podnikových stratégií stala pre spoločnosti takou dôležitou. Vypracovanie stratégie vám umožní určiť hlavný smer rozvoja podniku, znížiť neistotu správania zamestnancov a sústrediť ich pozornosť na hľadanie spôsobov, ako dosiahnuť vysoké výsledky.
Nové metódy používané v rámci strategického plánovania zahŕňali konštrukciu scenárov, použitie modelov na analýzu portfólia kapitálových investícií, vypracovanie plánov na situačnom základe, využitie úsudkov skúsených odborníkov, zostavenie matíc pre posudzovanie rôznych možností ekonomického správania a pod.
Medzi vlastnosti modelov strategického plánovania patria:
- schopnosť rozvíjať a schvaľovať podnikové, obchodné a funkčné stratégie;
- zameranie sa na zistenie trhového postavenia organizácie, vývoj produktových programov, zlepšenie organizačnej štruktúry, výber umiestnenia podniku a oblastí investícií;
- zvažovanie rôznych scenárov vývoja udalostí pri vývoji a plánovaní rozhodnutí, hodnotenie vonkajšieho prostredia, silných a slabých stránok firmy, interných a externých príležitostí a ohrození.
Modely strategického plánovania ponúkajú formalizované a štruktúrované postupy pre rozvoj podnikovej stratégie, čo výrazne zjednodušuje proces plánovania v nestabilnom vonkajšom prostredí. Medzi typické nedostatky praxe strategického plánovania patrí izolovanosť stratégie od taktiky, nízka informovanosť realizátorov o strategických cieľoch a predčasná úprava stratégie pri zmene podmienok prostredia.
Hlavnými črtami tretej etapy vývoja plánovania sú teda:
- a) budúcnosť nie je charakterizovaná ako nutne pozitívny vývoj organizácie, môže obsahovať aj negatívne negatívne vplyvy z vonkajšieho prostredia;
- b) koncepcia podniku ako „otvoreného systému“ už dominuje vnútornému zameraniu plánov;
- c) vykonáva sa dlhodobé plánovanie;
- d) je splnený základný princíp plánovania – ísť od cieľa do súčasnosti;
- e) objavuje sa strategické myslenie, t.j. zamerať sa na znižovanie hrozieb z vonkajšieho prostredia a využívať jeho príležitosti;
- g) plánovanie je zamerané na získanie konkurenčných výhod a vytváranie zisku v budúcnosti.
Štádium IV. Strategický manažment. Svetová ekonomika v rokoch 1970-1980. charakterizované zvýšenou konkurenciou a zvýšenou nestabilitou vonkajšieho prostredia. Ropné krízy v roku 1973 („ropné embargo“) a 1979, zmeny vo vnútropolitickej situácii v regióne Blízkeho východu, zvýšená konkurencia vrátane japonských firiem, to všetko vyžadovalo, aby spoločnosti prehodnotili svoj prístup k riadeniu a plánovaniu. Strategický manažment sa v tomto období stáva hlavným nástrojom riadenia organizácie.
S príchodom strategického plánovania sa stáva viditeľným taký organizačný jav, akým je odpor voči strategickým zmenám, pretože majú významný vplyv na výrobu aj ľudské osudy. Na ich komplexné riešenie sú však potrebné rôzne administratívne štruktúry, keďže problémy sú rôzne a môžu si navzájom kolidovať. Problém implementácie strategických plánov sa stal obzvlášť akútnym. To vlastne spôsobilo vznik novej fázy – fázy strategického manažmentu, ktorá považuje plánovanie a realizáciu strategických plánov (strategický manažment) za jeden celok.
Spolu so strategickým prístupom k riadeniu podniku v 70. rokoch 20. storočia. V Nemecku sa rozšíril teoretický koncept controllingu. V rámci tohto konceptu, ktorý vyvinul D. Khan, je systém riadenia podniku založený na dvoch kľúčových manažérskych funkciách: plánovaní a kontrole. Plánovanie sa považuje za proces tvorby plánov, ktoré určujú budúce udalosti. Zároveň je v rámci tohto systému prepojenia a vzájomnej závislosti plánov možné rýchlo a efektívne prispôsobovať výrobný program organizácie v závislosti od zmien prostredia.
Vnútropodnikové plánovanie sa pretransformovalo na komplexné programovo-cieľové plánovanie, ktoré zahŕňa plánovanie marketingu a predaja, finančné a výrobné plánovanie. Controlling zabezpečil prispôsobenie tradičného systému vnútropodnikového plánovania, účtovníctva a kontroly v podniku informačným potrebám rozhodovateľov. Jeho podstata spočíva v tom, že firmy sa nielen prispôsobujú dynamickým zmenám prostredia, ale ovplyvňujú aj vonkajšie prostredie, pričom formujú dopyt, módu, vkus a preferencie spotrebiteľov. Okrem toho sa proces rozhodovania a riadenia prenáša priamo na výrobné jednotky podniku, ktoré sa riadia vypracovanou a dohodnutou stratégiou.
Etapa V Integrovaný (kĺb) plánovanie. Táto etapa sa začala koncom 20. storočia. v kontexte medzinárodnej hospodárskej integrácie. V procese územného rastu podnikania vyvstáva otázka minimalizácie (optimalizácie) nákladov. Odborníci zistili, že jednou z najvýznamnejších nákladových položiek pre podnikanie sú náklady na logistiku. To dalo impulz k rozvoju ďalšieho obchodného konceptu – logistiky. Rozvoj konceptu logistiky a prijatie pojmu „dodávateľský reťazec“ do obchodnej praxe viedli k posunu konceptu konkurencie medzi podnikmi na súťaž medzi dodávateľskými reťazcami, čo si vyžaduje spoločné (integrované) plánovanie procesu presunu. materiálové, servisné, informačné a finančné toky od ich zdroja ku konečnému spotrebiteľovi .
Medzi hlavné črty tejto fázy vývoja systému plánovania patria:
- 1) zameranie plánovania na získanie konkurenčných výhod oproti iným dodávateľským reťazcom prostredníctvom synergie zo spolupráce;
- 2) posun konkurenčných priorít od ceny produktu k jeho hodnote. Z pohľadu spotrebiteľa tento pojem znamená možnosť zakúpiť si produkt, ktorý má najdôležitejšie vlastnosti, t.j. vyrobené podľa náročných špecifikácií, včas a s určitou spoľahlivosťou, za najnižšiu možnú cenu. Na zvýšenie hodnoty vyrábaných a uvádzaných produktov na trh je teda podstatou plánovania vypracovanie jednotnej stratégie a vytvorenie spoločného súboru priorít pre všetkých účastníkov procesu pohybu materiálového toku od zdroja jeho vzniku do miesta vzniku. spotreba.
Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár
Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.
Podobné dokumenty
Pojem podnikateľského plánu, jeho hlavné ciele a fázy prípravy. Ekonomické opodstatnenie ekonomickej činnosti podniku. Vypracovanie podnikateľského plánu pre organizáciu na príklade Kompas LLC, zostavenie marketingových a finančných plánov pre výrobu.
kurzová práca, pridané 29.09.2010
Pojem podnikového plánovania, hlavné ciele, funkcie a princípy. Obsah podnikateľského plánu a rozdiel od iných plánovacích dokumentov. Vývoj a realizácia podnikateľského plánu na príklade kaderníckeho salónu "NVA-Prestige". Typy a analýza rizík pre projekt.
práca, pridané 7.7.2013
Hlavné časti finančného plánu inštitúcie: výkaz ziskov a strát, výkaz peňažných tokov, prognóza. Výber noriem na vykonávanie finančných a ekonomických výpočtov podnikateľského plánu. Spôsoby financovania a efektívnosť projektu.
test, pridaný 17.10.2010
Podstata a princípy podnikateľského plánovania v podniku. Štúdium štruktúry podnikateľského plánu a systému hodnotenia investičných projektov. Vypracovanie podnikateľského plánu pre investičný projekt v podniku Bonot LLC. Hodnotenie rizika a plán finančných investícií.
kurzová práca, pridané 13.06.2014
Koncepcia, účel, typy, štruktúra a fázy vypracovania podnikateľského plánu investičného projektu. Hodnotenie obchodných skúseností. Analýza vonkajšieho prostredia. Vypracovanie podnikateľského plánu na vytvorenie podniku na výrobu iránskeho paradajkového pretlaku.
test, pridané 20.04.2015
práca, pridané 17.11.2012
Podnikové plánovanie: koncepcia, ciele, typy, úlohy a funkcie. Hlavné problémy obchodného plánovania. Vypracovanie podnikateľského plánu na vytvorenie cestovnej kancelárie "Tur36". Popis a stručná charakteristika cestovnej kancelárie. Vypracovanie kľúčových častí podnikateľského plánu.
kurzová práca, pridané 19.03.2015
plánovanie infraštruktúry pre malé podniky
V moderných ekonomických podmienkach prežitie podnikov, nehovoriac o ich rozvoji, do značnej miery závisí od úrovne strategického plánovania. Iba s jasným pochopením cieľov podniku, ich včasnou úpravou v súlade so zmenami vonkajšieho prostredia, jasným rozdelením materiálnych a ľudských zdrojov môže zabezpečiť úspech podnikateľskej činnosti.
História plánovania mala svoje vzostupy a pády, a to na úrovni podnikového aj verejného manažmentu. V 50. a 60. rokoch bolo v priemysle a stavebníctve veľmi módne dlhodobé plánovanie a vo vládnych kruhoch systémové plánovanie, zakotvené v mnohých ustanoveniach. Dnes ich miesto začínajú zaujímať iné pojmy: strategické plánovanie, podnikové plánovanie atď. Pri všetkých terminologických a koncepčných zmenách je však v činnosti podnikov na prvom mieste snaha o znižovanie neistoty hospodárskych výsledkov. Každý podnik, bez ohľadu na jeho rozsah a rozsah činnosti, sa musí zapojiť do plánovania v nových podmienkach.
Čo rozumieme pod plánovaním? " Plán"je projektom želanej budúcnosti a spôsobov, ako ju efektívne dosiahnuť." Smeruje k dosiahnutiu konečného cieľa a naznačuje, ako by sa realizácia plánu mala vyvíjať v čase a priestore. V širšom výklade: plánovanie je určenie cieľov podniku pre určitú budúcnosť, analýza metód ich implementácie a zabezpečenie zdrojov. Neskôr sa sformuloval koncept dlhodobého plánovania, nazývaného aj strategické alebo podnikové.
Ako odlíšiť dlhodobé plánovanie od iných typov plánovania? Sizer hovorí, že „plánovanie vpred možno definovať ako systematický a formalizovaný proces, ktorého účelom je riadiť budúce operácie s cieľom dosiahnuť požadovaný cieľ počas obdobia dlhšieho ako jeden rok.
Na druhej strane, krátkodobé (bežné) plánovanie, podobne ako rozpočtovanie, by malo odrážať aktuálne podmienky a ľudské a finančné zdroje, ktorými podnik v danom období disponuje. Tieto plány sú do značnej miery určené kvalitou dlhodobého plánovania podniku.
V nových podmienkach sa úloha plánovania výrazne mení: realizácia plánu nie je samoúčelná, ale je prostriedkom efektívneho fungovania podniku. Plán je potrebné upraviť s ohľadom na situáciu na trhu. Práca dielní a úsekov sa nehodnotí podľa percenta plnenia alebo najmä prekročenia plánov, ale podľa plnenia harmonogramov dodávok, kvality výrobkov (počet chýb na 100 výrobkov), využitia výrobnej kapacity, úrovne a dynamiky nákladov. a zisky (na základe vnútropodnikových odhadovaných cien dielov, polotovarov, služieb atď.).
Ak vychádzame z premisy, že plánovanie je riadiacou funkciou, potom plánovanie nákladov podniku v oblasti výroby je potrebné považovať za neoddeliteľnú súčasť tvorby výrobných a finančných plánov zameraných na kalkuláciu zisku z predaja vyrobených výrobkov. výrobky (práce, služby) a celkový zisk podniku.
V procese vytvárania dlhodobých plánov je na výber správneho riešenia potrebné mať informácie:
- · o predpokladaných nákladoch na výrobu produktov (práce, služby);
- · o úrovni nákladov vo všeobecnosti v určitých obdobiach;
- · o potrebe investícií.
Na základe týchto informácií sa rozhodne:
- · aký tovar predávať na konkrétnom trhu;
- · za aké ceny;
- · ako financovať;
- Kde je najlepšie umiestniť výrobu?
Predbežné kalkulácie nákladov, plánovanie výnosov a kontrola nákladov začínajú vo fáze návrhu a vývoja technológie. V týchto fázach je presne stanovená výška nákladov. V štádiu predbežného odhadu nákladov je potrebné vychádzať z jasne definovaných objemov výroby; brať do úvahy technológiu, možné náhrady materiálov; rozčleniť ukazovatele nákladov a kvality na jednotlivé časti s cieľom porovnať ich výhody a nevýhody s podobnými ukazovateľmi konkurentov. Toto posúdenie by malo zahŕňať potrebu ďalšej modernizácie produktu.
Pri vypracúvaní dlhodobých (dlhodobých) plánov je posudzovanie očakávaných nákladov navrhnuté tak, aby zohľadňovalo náklady na nové vybavenie a ďalšie prvky fixného kapitálu.
Po výpočte štandardných a skutočných nákladov by ste mali zhodnotiť rozdiel medzi nimi a určiť, čo ho spôsobilo: výška priamych nákladov, režijné náklady, výber rozhodnutia - vyrobiť alebo kúpiť, náklady na zabezpečenie kvality, zmeny noriem, počet vyrobených produktov, vplyv dopytu a ceny alebo iných faktorov.
Na základe špecifík fungovania sa zostavujú strategické, taktické a operačné plány. V tomto prípade by mal dvoj- alebo trojročný plán rozvoja podniku obsahovať tieto časti:
- · koncepcia rozvoja (hlavné smery rozvoja, ciele podniku, zdroje a ich využitie);
- · plán výrobnej činnosti;
- · finančný plán;
- · investičný plán.
Ročný plán bežnej činnosti malého podniku obsahuje dve časti (obrázok 4.1): plán výrobnej činnosti a finančný plán.
Plán výrobnej činnosti podniku (tabuľka 4.1.) obsahuje plán predaja výrobkov, výrobný program, plán logistiky, personálny plán, plánovanú kalkuláciu nákladov na výrobok a plán príjmov.
Hlavné ukazovatele plánu môžu byť:
- · sortiment výrobkov (práce, služby);
- · objem predaja (výnosy);
- · výrobné náklady;
- · zisk z výroby a predaja výrobkov.
Štruktúra plánu výrobnej činnosti je znázornená v tabuľke 4.1.
Podnik môže reagovať na zmeny v dopyte: skrátením plánovacieho obdobia; úprava plánov.
Podnik potrebuje rýchlejšie zohľadňovať možnosti predaja, dostupnosť objednávok a na základe toho plánovať objemy predaja, výrobu produktov, zisk, výrobné náklady a ďalšie ukazovatele. V niektorých prípadoch je žiaduce, aby sa zákazníci podieľali na vývoji plánov.
Finančný plán zabezpečuje transparentnosť finančného a ekonomického stavu podniku pre vlastníkov, investorov, veriteľov a je hlavným prvkom finančného riadenia podniku.
Vypracovanie finančného plánu vám umožňuje kombinovať záujmy rozvoja podniku, dostupnosť dostatočnej úrovne finančných zdrojov na realizáciu prevádzky a zabezpečenie solventnosti.
Prax vypracúvania operačných plánov poskytuje dve schémy organizácie práce: metódu rozdelenia („zhora nadol“) a metódu budovania („zdola nahor“). Pri metóde zhora nadol sa plánovanie začína zhora, počnúc celkovými cieľmi a cieľmi finančného plánu. Tieto ciele sú potom v podrobnejšej podobe zahrnuté do plánov oddelení, ktoré vypracúvajú konkrétne plány opatrení a dostupnosti zdrojov potrebných na dosiahnutie finančných cieľov.
Pri organizovaní práce metódou „zdola nahor“ sa výpočty začínajú jednotlivými obchodnými jednotkami a potom sa spájajú do jedného finančného plánu pre podnik.
V konečnom dôsledku sú všetky typy plánov plánovaných príjmov a výdavkov zhrnuté vo finančnom pláne organizácie. Poskytuje úplný obraz o tom, kde a kedy boli peniaze prijaté, na čo sa vynaložia, ako súvisí potreba peňazí s peňažným tokom a aká bude finančná situácia podniku na konci plánovacieho obdobia. V súčasnosti sa odporúča zostaviť finančný plán na rok v členení na štvrťrok (podľa prijatých štandardov na zostavovanie účtovnej závierky v Rusku), pretože môže slúžiť ako základ pre súčasnú finančnú kontrolu.
Finančný plán obsahuje tieto časti:
- · plán príjmov a výdavkov;
- · plán hotovostných príjmov a platieb;
- · plán bilancie;
- · plán zdrojov a použitia finančných prostriedkov.
Hlavnou formou podnikového plánovania nákladov sú odhady, ktoré sa vypracúvajú tak pre organizáciu ako celok, ako aj pre zodpovedné strediská alebo nákladové strediská. Odhady možno zostaviť podľa účelu nákladov (napríklad výrobné náklady a režijné náklady), ako aj podľa druhov výrobkov, prác a služieb.
Prvotnou informáciou pre vypracovanie odhadov nákladov je predajný program, t.j. objem a rozsah tržieb, na základe ktorých sa určuje plán výrobnej činnosti podniku. V operačných (aktuálnych) odhadoch sú špecifikované strategické a taktické plány zohľadňujúce meniace sa podmienky (vonkajšie aj vnútorné) výroby. Tieto odhady schvaľuje vedúci podniku a zabezpečujú koordináciu a koordináciu činností rôznych výrobných štruktúr.
Počas rozpočtového roka musí manažér pravidelne vyhodnocovať skutočné výsledky a prehodnocovať plány podniku do budúcnosti. Ak sa skutočné podmienky zmenia od očakávaných, odhad by sa mal upraviť. Upravené odhady budú predstavovať revidované výrobné programy na zvyšok rozpočtového roka. Je dôležité poznamenať, že zostavovanie rozpočtu na bežný rok nekončí začiatkom rozpočtového obdobia; je to nepretržitý a dynamický proces.
Odhad pomáha manažérovi riadiť a kontrolovať náklady v podniku v nákladovom stredisku, za ktoré je zodpovedný. Porovnaním skutočných výsledkov s rozpočtovými výsledkami môže manažér určiť, ktoré výdavky nie sú podľa plánu, a použiť systém riadenia odchýlok so zameraním na ukazovatele, ktoré sa výrazne odchyľujú od plánov. Pri štúdiu príčin odchýlok musí manažér vedieť rozpoznať aj také nedostatky, ako je nákup nekvalitných materiálov. Po zistení príčin neúčinnosti by sa mali prijať vhodné kontrolné opatrenia na nápravu situácie.
Prácu manažéra možno hodnotiť podľa jeho úspešnosti pri plnení rozpočtov. Niektoré podniky stanovujú odmeňovanie svojich zamestnancov v závislosti od ich schopnosti dosiahnuť ciele uvedené v rozpočte alebo ich povýšenie do určitej miery závisí od stupňa plnenia rozpočtu. Odhady nákladov sú preto užitočným prostriedkom na informovanie manažérov o tom, ako dobre manažéri plnia svoje povinnosti pri dosahovaní svojich cieľov.
V procese podnikateľskej činnosti sa podnikatelia musia rozvíjať a realizovať podnikateľské projekty, predstavujúci program akcií, opatrení na realizáciu podnik
plán. V medicínskych a medicínsko-výrobných činnostiach môže ísť o projekty na organizovanie poskytovania zdravotníckych služieb, poskytovanie určitých druhov zdravotnej starostlivosti, vytváranie liečebných stredísk, výrobu a predaj liekov, zdravotníckych pomôcok, vykonávanie lekárskych konzultácií a rozvoj neštátnych foriem vzdelávania. .
Schéma realizácie podnikateľského projektu je znázornená na obr. 32.
Základom každého podnikateľského projektu je vždy obchoducheskaya nápad, ktorý sa následne pretaví do konkrétneho plánu. Uvažovanie koncept projektu, podnikateľ si objasní vlastnosti produktu projektu (zdravotná služba alebo zdravotnícky produkt), odhadne, koľko tohto produktu dokáže vyrobiť a predať, určí súvisiace náklady, porovná ich s očakávaným ziskom a nakoniec urobí záver o realizovateľnosti alebo neúčelnosti jeho implementácie.
V ďalšej fáze sa myšlienka podnikateľského projektu naďalej špecifikuje a mení sa na detail akčný plán – podnikateľský plán. Tvorba koncepcie a obchodné plánovanie sú sekvenčne-paralelné postupy. S plánovaním môžete začať ešte pred dokončením plánu, no treba brať do úvahy, že akákoľvek zmena plánu môže tak či onak ovplyvniť podnikateľský plán a jednotlivé výsledky dosiahnuté v tejto fáze plánovania môžu mať naopak významný vplyv na plán projektu a dokonca ich prinútiť opustiť jeho realizáciu.
Ryža. 32. Etapy realizácie podnikateľského projektu.
Vážne overenie koncepcie projektu a hlavných ustanovení podnikateľského plánu sa začína už vo fáze uzatváranie zmlúv. Bez ohľadu na typ činnosti, v procese implementácie každého projektu musí podnikateľ podpísať mnoho rôznych zmlúv s vlastníkmi obchodných faktorov, ktoré potrebuje, a odberateľmi tovarov a služieb, ktoré vyrába (zmluvy o dodávke, kúpne zmluvy, lízingy). , zmluvy, pracovné zmluvy). Predbežné dohody s dodávateľmi kľúčových obchodných faktorov a spotrebiteľmi hotových výrobkov by sa mali uzavrieť čo najskôr, najlepšie ešte pred začiatkom projektu, aby sa získali relatívne záruky, že projekt náhle nezlyhá v dôsledku nedostatku, napr. napríklad niektoré veľmi jednoduché a lacné, ale mimoriadne potrebné diely a všetky produkty vyrábané podnikateľom
nájde svojho kupca. Problémy, ktoré vznikajú vo fáze uzatvárania zmlúv, sa v budúcnosti zvyknú stále viac prehlbovať a v dôsledku toho môžu spôsobiť neúspech podnikateľského projektu.
Výrobnej fáze produktu podnikateľského projektu predchádza počiatočná fáza poskytovanie zdrojov projektu. V tejto fáze sa v súlade s technológiou každej konkrétnej výroby naakumuluje dostatočné množstvo výrobných rezerv, ktoré sa následne v ďalšej fáze projektu premenia na hotové výrobky. Dopĺňanie zásob sa vykonáva buď v lehotách stanovených skôr uzatvorenými zmluvami, alebo podľa potreby.
Pri plánovaní podpory zdrojov pre projekt je dôležité správne posúdiť potrebu výrobných zásob. Nedostatok zásob môže viesť k prestojom a dokonca k úplnému zastaveniu celého výrobného procesu a ich prebytok môže viesť k dodatočným neproduktívnym nákladom. Včas a správne vypracované zmluvy, ktoré zabezpečujú systematický tok zdrojov, vám teda umožňujú ušetriť čas aj peniaze.
Uvažované fázy podnikateľskej činnosti sú len predohrou k hlavnej veci - výroby A implementáciu produkt podnikateľského projektu (tovar a služby). Prioritou v trhových ekonomických podmienkach nie je výroba, ale predaj (predaj) vyrobeného produktu. Osud podnikateľského projektu, jeho efektívnosť a zisk, ktorý podnikateľovi prinesie, v konečnom dôsledku závisia od toho, koľko produktu a za akú cenu, ako aj v akom časovom horizonte sa to uskutoční.
Realizácia podnikateľských projektov sa najčastejšie uskutočňuje na základe podnikateľských plánov vypracovaných na tento účel.
Podnikateľský plán- ide o vopred naplánovaný, prakticky realizovateľný systém koordinovaných, časovo prepojených podnikateľských akcií, zabezpečujúcich dosiahnutie cieľov podnikateľského projektu.
Podnikateľský plán pre podnikateľský projekt plní dve hlavné úlohy:
pomáha podnikateľovi posúdiť racionálny rozsah a očakávané výsledky projektu;
podporuje vzájomné porozumenie medzi podnikateľom a jeho spoločníkmi, obchodnými partnermi a externými investormi, ktorí majú záujem o realizáciu tohto projektu.
Vzorová štruktúra podnikateľského plánu.
Úvod (časť prehľadu).
Historické informácie (popis účastníkov projektu).
Popis podnikateľského projektu.
Opis produktu podnikateľského projektu.
Výsledky prieskumu trhu pre produkt podnikateľského projektu.
Marketingová stratégia.
Organizácia výroby produktu podnikateľského projektu.
Projektový manažment.
Personálne zabezpečenie projektu.
10. Finančný plán.
Úvod (zvyčajne nie viac ako dve strany) je najdôležitejšou časťou podnikateľského plánu; Táto časť by mala obsahovať základné informácie o podnikateľskom projekte, o ktorý majú potenciálni investori najväčší záujem. Ako ukazuje podnikateľská prax, to, ako plne a presvedčivo sú v úvode demonštrované hlavné výhody podnikateľského projektu, do značnej miery rozhoduje o tom, či ho niekto bude chcieť financovať alebo sa podieľať na jeho realizácii.
Druhá časť podnikateľského plánu - historické pozadie - je venovaná popisu iniciátorov a hlavných účastníkov projektu, ktorými môžu byť komerčné a neziskové organizácie a individuálni podnikatelia. Hlavným cieľom tejto sekcie je presvedčiť partnerov a potenciálnych investorov, že pri takomto zložení účastníkov bude tento projekt úspešne zrealizovaný. Preto je užitočné uviesť viacero ekonomických ukazovateľov a uviesť množstvo faktov, ktoré pozitívne charakterizujú účastníkov projektu. Najmä pre lekárov súkromnej praxe môžu mať veľký význam napríklad informácie o odbornom vzdelaní, existencii akademického titulu a akademického (čestného) titulu, vedeckých publikáciách, predchádzajúcej pracovnej praxi; pre komerčné organizácie - uvedenie projektov, v ktorých sa zúčastnili.
Popis podnikateľského projektu obsahuje najvšeobecnejšie informácie o projekte ako celku, zdôvodnenie koncepcie projektu, ciele a zámery projektu, očakávané výsledky, hodnotenie efektívnosti, zoznam hlavných druhov zdrojov potrebných na realizáciu projektu vrátane investícií a zdroje ich prijatia.
Popis podnikateľského produktu.
Keď hovoríme o produkte projektu, osobitná pozornosť by sa mala venovať jeho vlastnostiam a prvkom novosti, ktoré sú z pohľadu spotrebiteľa najvýznamnejšie, aby sa zdôraznila jeho výhoda oproti iným podobným produktom. V prípade, že výrobok je predmetom duševného vlastníctva (napríklad vynález, počítačový program alebo databáza, nový liek, know-how), je potrebné predvídať možnosť jeho právnej ochrany a stanoviť podmienky rozdelenie práv naň medzi účastníkov projektu. Produkt vo forme lekárskej služby sa musí prezentovať svojim obsahom, kvalitou, užitočnosťou a prínosom.
Prieskum trhu pre produkt podnikateľského projektu.
Hlavnými cieľmi prieskumu trhu pre produkt podnikateľského projektu sú:
určenie okruhu predajcov a potenciálnych spotrebiteľov produktu podnikateľského projektu;
vykonanie analýzy ponuky a dopytu na trhu zdravotníckych služieb a zdravotníckeho tovaru a identifikácia faktorov ovplyvňujúcich ich vzťah.
V procese prieskumu trhu so zdravotníckymi službami a zdravotníckymi výrobkami možno rozlíšiť tieto hlavné etapy:
1. Vyjadrenie výskumného problému a určenie charakteru a množstva potrebných informácií.
Ako je uvedené v kap. 5, definícia marketingovej stratégie spočíva vo výbere jedného z nasledujúcich koncepčných prístupov k organizovaniu obchodných aktivít:
koncepcia zlepšovania výroby;
koncepcia zlepšovania produktu;
koncepcia zintenzívnenia komerčného úsilia;
marketingová koncepcia;
koncept sociálne orientovaného marketingu.
Možný je aj prístup založený na kombinácii uvedených stratégií.
Medzi najdôležitejšie prvky marketingovej stratégie patrí cenová stratégia.
Organizácia výroby produktu zabezpečená projektom.
Táto časť podnikateľského plánu je nevyhnutná predovšetkým pri plánovaní výrobného podnikania, ale ak výrobu vnímame široko, teda výrobu tovaru, poskytovanie služieb, výkon práce, vytváranie hmotného a duchovného produktu , potom prvky výrobnej činnosti nájdeme v akomkoľvek druhu podnikania. Vo všeobecnosti časť obsahuje informácie o výrobných zariadeniach, investičných aktívach podniku, výrobných zariadeniach, ktoré zabezpečujú výrobu plánovaného objemu obchodného produktu daného druhu a kvality.
aké sú umiestnenie výrobných zariadení a výhody výberu týchto lokalít;
aké zariadenie sa plánuje použiť na výrobu, prepravu, skladovanie a dodávku produktu;
údaje o výrobnej technológii a použitých materiáloch;
metódy na dosiahnutie požadovanej kvality, prostriedky technologickej kontroly a kontroly kvality;
zdroje dodávok surovín, materiálov, energie, zariadení.
Manažment podnikateľských projektov vyžaduje predbežné stanovenie štruktúry riadiaceho orgánu, zloženia osôb v tomto orgáne, ich funkcií, práv a právomocí. Zároveň sa vyberajú metódy riadenia realizácie projektu, metódy stimulujúce jeho efektívnu realizáciu, formy účtovníctva a kontroly. Časť „Projektový manažment“ obsahuje aj koordinačný plán a harmonogram realizácie projektových prác. Samotný podnikateľ, majiteľ podniku, môže riadiť malé projekty, ale na realizáciu zložitejších projektov je potrebné zapojiť riadiaci aparát spoločnosti, manažérov alebo vytvoriť špeciálny riadiaci orgán, ktorý zahŕňa špecialistov, konzultantov a systémových analytikov.
Personálne zabezpečenie projektu navrhnuté tak, aby vyhovovali potrebám projektu v rôznych kategóriách pracovníkov potrebných na vykonávanie daného rozsahu prác,
zabezpečuje projekt. Výrobný personál projektu môže byť tvorený existujúcimi zamestnancami obchodnej organizácie, prijatím nových zamestnancov, prostredníctvom školení a rekvalifikácií, školení a pokročilých školení.
Finančná časť podnikateľského plánu má poskytnúť predstavu o potrebách plánovaných obchodných operácií na finančné zdroje, zdroje a spôsoby ich získavania. Pri zostavovaní tejto časti sú široko používané metódy výpočtu nákladov a hotovostných výdavkov.
V prvom rade sa určí výška počiatočného kapitálu potrebného na rozvoj plánovaného podnikania. Potom sa stanovia zdroje a podmienky na získanie počiatočného kapitálu, spôsoby a podmienky vrátenia požičaných prostriedkov.
Na základe prognózy objemu predaja a trhových cien za tovary a služby ponúkané podnikateľom sa určí predpokladaný výnos z predaja všeobecne a za jednotlivé obdobia realizácie podnikateľského zámeru. Ďalej sa stanoví odhadovaná výška nákladov na uskutočnenie plánovanej obchodnej operácie. Porovnanie príjmov a výdavkov odzrkadľuje obrat a hotovostnú bilanciu, ktoré by sa mali odraziť v podnikateľskom pláne. Býva zvykom počítať očakávané príjmy a výdavky podľa mesiacov a na základe toho vyhodnotiť, ako sa mení zisk firmy a podnikateľov počas celej obchodnej prevádzky.
Čo je to podnikateľský projekt? Aké sú hlavné fázy jeho implementácie?
Prečo vzniká podnikateľský plán, aká je jeho štruktúra?
Aké údaje obsahuje popis podnikateľského projektu a produktu v podnikateľskom pláne?
Aké kroky by mal podnikateľ naplánovať z hľadiska štúdia trhu predaja a vypracovania marketingovej stratégie?
Aké opatrenia na organizáciu výroby sú stanovené v podnikateľskom pláne? Ako je organizovaný manažment podnikateľského projektu?
Čo znamená personálne zabezpečenie projektu?
Aké údaje obsahuje finančná časť podnikateľského plánu?
