Как контролировать продажи своих сотрудников с помощью систем автоматизации. Контроль менеджеров по продажам: как проверить, что они действительно работают Контроль над клиентом в прямых продажах

Контроль деятельности специалистов отдела продаж

Базовый алгоритм контроля над деятельностью сотрудников«продающих» подразделений практически не отличается от базовых рекомендаций. К примеру, Н. Дорощук

1) шаг 1. определить целевые показатели и разработать стандарты поведения для сотрудников ПП;

2) шаг 2. получить и проанализировать информацию об их текущих результатах и поведении;

3) шаг 3. сравнить результаты и показатели активности персонала ПП с показателями,

установленными в.п1 и проанализировать отклонения реальных результатов от целевых показателей;

4) шаг 4. разработать программу действий по изменению деятельности персонала ПП.

оценки продавцов.

Результаты, связанные с достижениями персонала,ППдолжны быть представлены в количественной форме. При этом очень важно отличать контроль процесса(соблюдение внутрикорпоративных стандартов) и контроль результата.

Рис. 13. Виды контроля

Так как горизонт мышления сотрудников может быть недостаточным для понимания причин долгосрочных результатов, руководителю приходится контролировать и процесс их достижения. Контроль процесса необходим, чтобы знать, как мы продвигаемся к цели.

Измерение процесса значимо для того, чтобы прогнозировать финальные результаты и находить возможности их улучшить. В этом случае помогает разработка стандартов(см.

раздел 6, подраздел 2 настоящего пособия).

К сожалению, во многих компаниях отсутствует или затруднен доступ к информации для оценки сотрудников ПП. Какие же методы могут использоваться для получения объективной информации о деятельности сотрудников ПП? К ним относятся следующие.

1. Отчеты.

Для оценки показателей активности сотрудников ПП активно используются отчеты.

Первичные данные должны обрабатываться/документироваться на месте их возникновения для того, чтобы руководитель не был погребен под огромным количеством фактической информации, необходимо использовать средства анализа, обработки и визуализации данных.

Также необходимо, чтобы отчеты различных подразделений были согласованы (методика и источник получения информации, единицы измерения, отчетные периоды).

Основные типы отчетов, используемых в практике «продающих подразделений»:

· сводка выписанных конкретным продавцом/подразделением счетов(средний баланс счета, количество счетов, выписанных за период, сумма выписанных счетов и номенклатура);

· отчет о продажах в денежном выражении и в физических единицах;

· отчет о продажах по конкретным сегментам клиентов;

· отчет по мероприятиям;

· дебиторская задолженность по клиентам и срокам;

· отчет о рентабельности продаж по группам товаров.

2. Текущий мониторинг ежедневной деятельности сотрудников ПП.

Мониторинг - это процесс ежедневного рутинного контроля со стороны руководителя за текущей активностью сотрудников ПП. Это может быть«полевой контроль», который осуществляется при сопровождении руководителем торгового представителя п взаимодействии с клиентами. При этом руководитель может не только составить непосредственное впечатление о работе своих торговых представителей, но и получить информацию от сотрудников и покупателей о ситуации на рынке и эффективности продаж.

Также руководитель может общаться лично или по телефону с клиентами, оценивая их удовлетворенность деятельностью обслуживающего их персонала.

исследователь/проверяющий в роли обыкновенного клиента посещает компанию/магазин и оценивает работу сотрудников, качество продукции, скорость обслуживания и т.д.

4. Исследование удовлетворенности клиентов.

Для оценки уровня удовлетворенности используются разные методики. Для примера приведем технику, представленную в книге Ф. Райхельда . Он предлагает оценивать так называемый показатель NPS (Net Promoteur Score) как уровень оценки лояльности клиентов компании. Он предлагает задавать клиентам только один вопрос: «По шкале от 1 до 10

Рис. 14. Исследование удовлетворенности клиентов

Если клиенты ставят оценку 8отдо 10, то это указывает на высокий уровень удовлетворенности, и, соответственно, на высокую лояльность. Таким клиентам можно задать следующий вопрос: «За что Вы нас цените?» Если же Вы получили оценку от 0 до 5,

то это указывает на низкий уровень удовлетворенности данного клиента. Ценность таких клиентов в том, что они могут указать на ваши слабые места, поэтому дальше можно общаться с ними на тему: «Что мы можем сделать лучше?».

Как правило, редко когда качество работы сотрудников ПП полностью совпадает с

указанными стандартами и показывает такие результаты, которые требуются руководством.

В этом случае необходимо проанализировать отклонения реальных результатов от целевых показателей с тем, чтобы выявить «зоны роста» как конкретных работников, так и подразделений, и разработать программу развития.

По результатам контроля мы можем изменить стандарты или целевые показатели, если они неэффективны или не соответствуют актуальному положению.делНо если стандарты реальны,и не выполняются, то можно использовать различные мотивационные факторы воздействия для того, чтобы привести поведение менеджеров в соответствие с требуемыми стандартами.

Разработка и внедрение стандартов

Под внутрикорпоративными стандартами понимается установленная оптимальная последовательность действий на любом из этапов бизнес-процесса продажи. Они должны обеспечить объективность и возможность сравнения реальных результатов деятельности персонала ПП. Таким образом, определение стандартов- это ключевой вопрос для эффективного контроля деятельности продавцов. Отсутствие соответствующей «шкалы для сравнения» в виде прозрачных, измеримых и объективных критериев осложняет выявление отклонений в деятельности коммерческого персонала и понимание их, чтопричин препятствует выработке программы по их устранению.

Эффективные стандарты можно сформировать/разработать различными способами:

· стандарты, сформированные на базе стандартов деятельности успешных конкурентов

(исходные данные для разработки получаются либо с помощью инструментария коммерческой разведки, либо с помощью исследований типа«тайный покупатель» с

последующим описанием действий продавцов компании-конкурента);

· стандарты, отражающие так называемые «внутренние наилучшие практики», а именно

основе собственного опыта или результатов исследований может определить оптимальный способ реализации коммерческих усилий. Это, в свою очередь,

позволяет определить оптимальное количество коммерческих визитов или презентаций в определенный период времени для конкретного продавца. Это количество становится стандартом, учитывающим специфику бизнеса, с которым будут сравниваться выполненные «продающим персоналом» задания.

В работе «Управление крупными продажами» Н. Рекхэм показывает, что для поиска оптимальных действий, которые приводят к успеху в продажах, используются анализ исполнителей и анализ различий. В таблице 13 показаны ключевые отличия техник,

используемых «лучшими исполнителями» от техник, используемых «средними исполнителями».

Таблица 13.Анализ различий между «лучшими» и «средними» исполнителями

· стандарты, ориентированные на формирующиеся рынком отраслевые нормативы или

иную усредненную величину, с которой компания может сравнить	результаты
собственных менеджеров по продажам.
При внедрении стандартов, полученных «извне», необходимо всегда отслеживать мнение
торгового персонала, который общается каждый день с клиентами. При внедрении новых
стандартов необходимо тщательно анализировать, действительно ли стандарты повышают
удовлетворенность клиентов и Ваших сотрудников, . . эти два фактора
взаимосвязаны.

В практике автора настоящего пособия встречались различные типы внутрикорпоративных стандартов. Стандарты компании могут включать в себя как общие требования ко всем сотрудникам, например, стандарты внешнего вида, описание стандартов выполнения той или иной операции. К примеру:

· стандарты исходящих звонков;

· стандарт разговора по телефону при входящем звонке клиента;

· стандарт работы с возражениями;

· стандарт проведения презентации;

· стандарт проектирования маршрута визитов к клиентам;

· шаблон коммерческого предложения;

· стандарт отстройки от конкурентов и т.д.

Пример стандарта отстройки от конкурентов

В стандарте представлены следующие типы вопросов о конкурентах.

1. Вопрос об отличиях.

Чем отличается ваша фирма от фирмы-конкурента? Почему работа с вами более привлекательна, чем работа с другими поставщиками?

2. Прямой вопрос о конкурентах или его продукции.

А что Вы можете сказать о фирме/товаре ХХХ?

Конкуренты предлагают модель ЦТ12? Что Вы можете сказать про нее?

Предлагаются на выбор три формы корректного ответа на вопросы о конкурентах.

Например, корпоративный стандарт телефонного разговора известной компании,

предоставляющей услуги сотовой связи, включает в себя следующие разделы.

1. Общие правила работы по телефону.

2. Правила ведения теледиалога.

3. Технология взаимодействия с Клиентом по телефону.

4. Стандарты поведения специалистов в служебном помещении и на рабочих местах.

5. Информационные запреты для специалистов.

6. Стандартные фразы, которые нужно произносить при сбоях.

Каждый из подобных разделов для компанийB2C, как правило, обязательно включает в себя речевые модули. Под речевыми модулями подразумеваются небольшие логически законченные конструкции, используемые сотрудниками для:

· приветствия;

· прощания;

· аргументирования преимуществ продукции компании;

· ответов на стандартные вопросы клиентов;

· переадресации клиентов другим специалистам фирмы и т.п.

Часто разрабатывается не один речевой модуль на каждый случай, так называемый конструктор речевых модулей - целая система из 10-20 текстовых блоков, выбор которых зависит от ситуации.

В случае стандартов личных продаж наряду с речевыми модулями часто разрабатываются и невербальные модули. К ним относятся заранее отрепетированные в ходе тренингов и ролевых игр жесты, определенные позы, мимика, положение в пространстве, а также показ

продукции фирмы в действии. Все это в совокупности оказывает большое влияние на коммуникацию, хотя часто упускается сотрудниками при общении с клиентом.

Таблица 14. Пример стандарта работы с клиентами

Полезным правилом для разработки стандартов является правило ПОДВИГ. Оно указывает на то, что стандарты будут эффективными, если они будут удовлетворять следующим условиям.

Позитивность. В стандарте должно быть указано, что необходимо делать, а не то, что не должно произойти. Правило «не хамить» может подразумевать такие варианты реализации,

как молчать, быть вежливым, шутить и т.д. Необходимо точно определить, какое поведение будет являться приемлемым.

Определенность. Стандарты должны быть определенными и конкретными. Необходимо четко определить специфические фрагменты взаимодействия с клиентом, двигаясь от

общего к частному. Если стандарт предполагает, что с покупателем необходимо поздороваться, то должно быть четко указано, должен ли продавец сидеть или стоять в

момент контакта, куда он должен смотреть и какие фразы говорить.

Достижимость. При разработке стандартов необходимо учесть все возможные ситуации.

Необходимо понимать, что если стандарт однажды не будет выполнен(пусть даже и по объективным причинам), то есть вероятность невыполнения данного стандарта и в более

удовлетворенности покупателей, то необходимо быть уверенным, что каждый стандарт действительно приводит к достижению поставленной цели.

Измеримость. Регламентируя обслуживание, необходимо быть уверенными, что возможно отследить выполнение правил, т.е. измерить результат. Иначе как нам понять, достигли мы

желаемого или нет? В определениях «радушно поприветствовать» и «улыбнуться при

приветствии» есть большая разница. И эта разница- измеримость/возможность оценки конкретного действия.

Границы времени. Фактор скорости обслуживания является одним из самых критических в

процессе обслуживания, поэтому стандарты должны включать и временные рамки выполнения той или иной операции.

В одной компании в процессе внедрения внутрикорпоративных стандартов в сфере управления продажами применили следующий подход. Так как персоналу необходимо было

освоиться	с необходимостью применения и использования								стандартов,
			проводилось				информирование		сотрудников
предстоящем внедрении стандартов и необходимости этого внедрения. В течение
		стандарты						Применпричемнию
заинтересованных менеджеров собиралась обратная связь с целью усовершенствовать
стандарт	(вовлечение). И			с третьего				стандарты
обязательны к		применению. Если		стандарт		выполнялся, то менеджер,

выполнивший стандарт, «наказывался рублем». Несмотря на то, что данный пример взят из практики сервисной компании, подобная практика может помочь во внедрении стандартов и для компаний других отраслей.

Пример правил обслуживания покупателей в розничном магазине.

Общие правила обслуживания покупателей

Вне зависимости от того, на какой должности работают сотрудники, правила,

приведенные ниже, обязательны для выполнения всеми, кого может увидеть покупатель

в торговом зале.

В торговом зале обязательно должен присутствовать хотя бы один сотрудник,

который может обслужить покупателя в соответствии с корпоративным стандартом.

Сотрудники должны располагаться таким образом, чтобы покупатель из любой точки торгового зала мог видеть хотя бы одного из них.

На кассовом узле должен постоянно находиться хотя бы один сотрудник, который

	произвести		с покупателем		соответствии	с корпоратив
стандартом.
	нахождении в	торговом	Залевыполнении		работы, при	общении с

посетителями или коллегами сотрудники должны избегать следующего поведения:

· сидеть в присутствии покупателей;

· отворачиваться от покупателя или поворачиваться к нему спиной;

· скрещивать руки на груди или за спиной;

· держать руки в карманах или на поясе;

· облокачиваться на стеллажи, мебель и стены;

· вести между собой разговоры на виду у покупателей;

· находиться возле входа в магазин для курения или бесед;

· пользоваться мобильным телефоном;

· жевать (в том числе жевательную резинку).

При общении с покупателями следует руководствоваться следующими рекомендациями:

· в случае необходимости, следует обращаться к покупателю с фраз: «Будьте добры», «Разрешите задать вопрос»;

· запрещено обращаться к покупателю «мужчина», «женщина», «товарищ» и т.д.; Если

покупатель

обращается

сотруднику, занятому

обслуживанием

покупателя, последнему необходимо:

· извиниться перед тем покупателем, которого он обслуживает;

· повернуться к подошедшему покупателю и выслушать его;

· дать ответ покупателю в течение 1 минуты.

Если для ответа на вопрос покупателя требуется больше времени, сказать, когда он освободится или предложить альтернативный вариант решения вопроса: «Я смогу Вас проконсультировать через 5 минут, Вы также можете обратиться с этим вопросом к менеджеру магазина, он в своем офисе».

Необходимо помнить, что отношения с клиентами не ограничиваются только выполнением стандартов. Стандарты продаж работают только тогда, когда не теряется то, на основе чего строятся отношения: уважение, доверие, внимание, забота. Несмотря на то, что стандарты продаж помогают фирме поддерживать стабильный уровень обслуживания, они могут блокировать стремление сотрудников подняться выше усредненного уровня. Это может демотивировать лучших продавцов, у которых не будет возможности показать свои лучшие способности. И, наконец, возникновение различных нештатных ситуаций может дезориентировать продавцов, которые, привыкнув действовать в условиях стабильной и предсказуемой среды, могут оказаться неспособны найти творческие решения.

Это один из самых важных вопросов для руководителя подразделения продаж. Как организовать контроль за менеджером по продажам? Контролировать, к какому часу он приходит на работу? Чем занимается на работе? Или только те результаты, которые он показывает по итогам месяца?

Практика показывает, что ни один из перечисленных вариантов контроля не приносит результатов. Если мы контролируем каждый шаг сотрудника, мы, во-первых, тратим много времени на это, во-вторых, лишаем сотрудника какой-либо инициативы. Он не хочет ничего придумывать, поскольку знает, что его все равно проконтролируют и дадут по рукам. Второй вариант – производить контроль постфактум, по итогам месяца работы, тоже не принесет плодов, так как фактически контролем и не является, это лишь фиксация результатов.

Значит нужно выбирать средний вариант — ежедневный контроль результатов.

Но за день менеджер по продажам может ничего не продать? Конечно. Даже больше скажу, он может ничего не продать за месяц или два, а в некоторых бизнесах и за год, потому что цикл сделки везде разный. Но это абсолютно не значит, что невозможно контролировать ежедневный результат работы менеджера. Как это сделать?

Результат и процесс

В первую очередь определим, что такое результат, и что такое процесс.
Результат — это конкретное достижение в процессе с фиксацией оставшейся части до конечного результата.
Процесс — это действие без фиксации результата за период и без обозначения оставшихся этапов.

Результат: Я за сегодня разгрузил 1/5 фуры щебенки. Еще 4 дня в этом режиме и я закончу разгрузку.

Процесс: Я сегодня разгружал щебенку. Много разгрузил, но еще больше осталось.

Это кажется смешным, но чаще всего менеджеры дают отчеты о своей работе именно во втором формате:

«О, у меня сегодня классный день. Двое переговоров и оба почти готовы купить».

«Блин, реально наклевывается проект на 1 000 000».

«Я с ними веду переговоры уже 3 месяца, в этом месяце они обязательно купят».

Знакомая ситуация? Сам с таким сталкивался много раз, более того сам в начале карьеры так оценивал свою работу как менеджера по продажам.

Контроль таких «результатов» сводится к формальному, так как оценить их невозможно и на реальный результат практически не влияет. Что надо сделать, чтобы менеджеры давали отчеты в конкретном формате? Все очень просто….. снять с них обязанности по предоставлению отчетов. Нет смысла давать менеджерам заполнять отчеты, они напишут там свое субъективное отношение к конкретной сделке и к продажам вообще. Регулярно контролировать нужно только показатели воронки продаж. А от менеджеров добиться лишь одного – фиксации действий с клиентами.

От теории к практике

Мы разделяем продажу на этапы. Например:

• 1. Выход на ЛПР;
• 2. Проявление интереса;
• 3. Назначение встречи;
• 4. Получение технического задания;
• 5. Подготовка коммерческого предложения;
• 6. Утверждение условий;
• 7. Подписания договора.

Менеджер должен фиксировать только действие которое он произвел с клиентом и этап на котором находится действие . А руководитель только фиксирует, сколько клиентов на каких этапах находится. Если за день добавилось 10 клиентов на 1 этапе, значит, менеджер совершил 10 эффективных холодных звонков. Если произошло еще 10 перемещений клиентов с этапа на этап, значит, велась еще работа с 10 клиентами. Мы понимаем результативность менеджера, хотя он еще не совершил ни одной продажи. Он все больше и больше клиентов продвигает к финалу. Это как игра в нарды. Не нужно зацикливаться на конкретной фишке, нужно двигать все фишки к финалу. Только у менеджера в этой игре есть преимущество, он всегда может вводить новые фишки-клиентов в игру.
А руководитель контролирует:

• Количество клиентов в работе;
• Скорость перемещения клиентов по этапам;
• Этапы, на которых «зависают» клиенты.

Менеджер не готовит никаких отчетов, он только работает с клиентами, а руководитель в режиме онлайн видит его промежуточную результативность и может спрогнозировать итоги его работы.

Автоматизировать описанный выше процесс может CRM-система . Не имеет значения, какая она будет, главное чтобы в ней процесс продажи был разбит на этапы, а руководитель мог ежедневно отследить изменения этих этапов. И тогда не придется следить за временем прихода менеджера по продажам на работу, закрывать социальные сети. Работа будет наглядно видна по промежуточным результатам. А хорошие результаты продаж при таком подходе не заставят себя долго ждать

Сегодня вы узнаете из чего складывается контроль отдела продаж, а также научитесь использовать 6 инструментов для осуществления такого контроля.

Те инструменты, о которых пойдет речь в статье, могут быть применены как в бумажном виде (хотя это уже прошлый век), так и быть встроенными в . Прежде, чем перейти к инструментам, давайте разберемся с вопросом актуальности контроля отдела продаж.

Зачем нужен контроль отдела продаж

Контроль отдела продаж необходим для его слаженной работы. Даже если вы наняли ответственных менеджеров, которые все свое время тратят на продажи и общение с клиентами, а не друг с другом. Людям необходим и кнут, и пряник.

Система контроля призвана не дать расслабиться вашим менеджерам с одной стороны, а с другой — помогает вам, как собственнику, или РОПу (руководителю отдела продаж) держать руку на пульсе.

Как внедрить контроль отдела продаж

Для внедрения контроля в ваш отдел продаж у вас должны быть:

• инструкции и регламенты
• штрафные санкции
• инструменты контроля
• CRM-система

Собственно, контроль отдела продаж необходим и в малом бизнесе, когда у вас может быть 2-3 продавца, и в крупной корпорации с сотнями и тысячами менеджеров по продажам.

Контроль отдела продаж: 6 инструментов

Наконец, переходим к списку из шести инструментов для грамотного контроля отдела продаж. Если на сегодняшний момент у вас все еще нет отдела продаж, то данный список поможет, когда вы наймете первых менеджеров.

Инструменты контроля:

• журнал звонков и встреч
• список задач (или чек-лист)
• отчет о проведенной встрече
• отчет о работе отдела продаж за определенный период
• план продаж
• регламент работы менеджера по продажам

Давайте разберем каждый из этих инструментов отдельно.

Журнал звонков и встреч

Данный документ используется для проверки активности ваших продавцов. С помощью журнала звонков и встреч вы видите, какие клиенты звонили вам, сколько из них назначили встречи, какие типы клиентов обращались: потенциальные, действующие или постоянные.

Повторюсь, что журнал звонков и встреч можно не делать в бумажном виде, а использовать функционал в вашей CRM-системе.

Список задач (чек-лист)

Списки задач позволяют вам проверять и контролировать деятельность менеджеров по продажам. Бывают ситуации, когда продавцы на все ваши замечания или вопросы отвечают в духе «Мне некогда, я очень занят».

Раз в месяц (или неделю, как решите) вы берете список задач каждого менеджера и смотрите, что он выполнил, а что нет. Вместе со списком задач полезно смотреть отчет о результатах, в котором менеджер пишет, каких результатов он достиг.

Отчет о проведенной встрече

Этот документ необходим тем компаниям, которые продают на встречах. Если вы используете стандартный отчет о встрече, то не забудьте включить в него:

• ФИО клиента
• должность и название компании
• цель встречи
• итог (в том числе и промежуточный).

В CRM-системе отчеты имеют электронную форму, а поля вы можете создавать такие же.

Отчеты о работе

Данные отчеты имеют две формы: по отдельному сотруднику и отделу в целом. Здесь важно контролировать как процесс продажи, так и результаты, которые бывают промежуточными и окончательными.

На что обращать внимание в таком отчете? Конечно, на саму работу отдела продаж. Нет ли конфликтов среди менеджеров, справляются ли они с потоком клиентов (или наоборот с нехваткой), как ведет себя руководитель отдела? Благодаря отчету о работе вы будете по-максимуму в курсе всех

План продаж

О плане продаж мы обязательно напишем отдельную статью Сейчас же скажем, что он является центральным документом всего отдела. Смотрите сами.

Допустим, вы запланировали месячный объем продаж в 20 миллионов, а получили всего лишь 7. Проанализировав план продаж и ресурсы компании, вы пришли к выводу, что проблема в менеджерах. Один не дожал клиента, второй забыл перезвонить, третий — приехать на встречу. Помимо плана, в обнаружении проблемы вам помогли список задач и итоговые отчеты.

В CRM-системе план продаж снабжен глубокой аналитикой. С ее помощью изучать результаты продаж гораздо проще.

Регламент работы менеджера по продажам

Наконец, регламенты. Это пошаговые инструкции, в которых четко написано, чем занимается менеджер по продажам в вашей компании. У каждой компании свои регламенты.

В нашем агентстве нет , СПАМа и прочего мракобесия. Соответственно, наши менеджеры этим не занимаются. Какие-то компании наоборот, живут только за счет «холодного» обзвона.

Регламенты не только помогают вашим менеджерам осуществлять свою деятельность, но и контролировать ее. Они знают, за что с них спросят.

Если вы хотите, чтобы вы управляли своими менеджерами по продажам, а не они вами, вам нужно научиться их контролировать. Посудите сами, как вы можете влиять на показатели продаж и дисциплину, если вы не знаете, что реально происходит в отделе и чем заняты ваши продавцы. Для того, чтобы обеспечить контроль работы менеджеров по продажам, вы должны знать за счет каких мер он достигается.

Инструменты контроля работы менеджеров по продажам

Рассмотрим самые эффективные:

Планерки, пятиминутки, летучки помогут вам заполучить контроль над работой менеджеров по продажам. Если у вас небольшой отдел продаж (до 10 человек), можно в начале или в конце дня проводить мини собрания, которые дадут вам понимание результатов работы продавцов за день.

Каждый должен за 2 минуты, рассказать сколько переговоров провел, что запланировал, что помешало, о чем договорились и т.д. Если отдел продаж более 10 человек, то нужно назначить старших продавцов, которые проведут срез со своей группой продавцов, а сами уже будут отчитываться руководителю.

Такие собрания помогают понять не только состояние продаж, но и атмосферу в коллективе. В обсуждении сделок и клиентов, часто возникают споры и вопросы, которые помогают выявить внутреннее напряжение сотрудников. Это поможет получить контроль не только над работой но и над общей ситуацией в отделе продаж.

Ведение результатов деятельности в таблицах или CRM системах . Если вы не будете знать, сколько клиентов обслуживает каждый менеджер по продажам и каковы результаты ежедневной работы, вы не сможете:

• оценить и проанализировать реальный трафик клиентов / звонков;
• принять меры связанные с падением или увеличением продаж (запустить акцию или закупить дополнительно товар);
• понять ошибки в работе продавцов;
• организовать контроль за обещаниями и договоренностями с потенциальными клиентами, которые запланировали менеджеры по продажам;
• изучить своих клиентов (сегментировать людей по определенному признаку, ). Эта информация позволяет точнее понять потребности ваших клиентов;
• сохранить и использовать контактные данные клиента, в рекламных целях;

Заставьте своих сотрудников записывать данные клиента и результат переговоров в таблицу Excel или в строгом порядке. Проверяйте в конце дня, кто внес данные, а кто нет, устраивайте раз в неделю выборочный прозвон на предмет актуальности данных внесенных в базу данных. Продавцы могут обманывать вас и вносить ложные данные. Пример формы ежедневного отчета менеджера по продажам:

Руководитель, на основании этих данных, может построить воронку продаж и рассчитать эффективность каждого менеджера за месяц, квартал, год. Фактически, такая табличка может помочь получить контроль над всей работой отдела продаж. Что такое воронка продаж, читайте .

Если у вас нет CRM то лучше вести отчет на в Google – таблицах или в других онлайн-таблицах, так все будут писать в единый файл с разных компьютеров и вам не надо будет сводить все таблицы в одну. Как отчеты вести в CRM, вам расскажет специалист, который интегрировал систему у вас на предприятии.

Программы или электронные пропуска помогут вам наладить контроль над опозданиями и ранними уходами с работы. Если у вас нет системы электронных карточек, которой сотрудник утром отмечает свой приход а вечером уход, вам нужно установить программу на компьютер или служебный телефон, которая может фиксировать начало рабочего дня. На крайний случай, заведите журнал регистрации посещаемости сотрудников – пришел, расписался.

Фото рабочего дня может полностью показать вам степень занятости ваших менеджеров по продажам. Составить портрет рабочего дня поможет вам сотрудник, который будет следить за работниками, что каждый делал поминутно. Подробнее об этом . Существуют программы, которые устанавливаются на компьютер и составляют портрет рабочего дня автоматически, обеспечивая полный контроль над рабочим временем сотрудника.

Прослушивание записей на служебном телефоне поможет определить не только качество работы продавца, но и время, продолжительность, цель звонка. Руководитель может видеть и прослушивать все записи за любой период у себя за компьютером или в мобильном приложении. Это помогает контролировать качество и эффективность работы сотрудника, пропущенные звонки, сговор с клиентом и пр. Платная программа устанавливается на каждый телефон, руководитель получает права администратора и пароль.

Не забудьте позаботиться о безопасности данных – защита от копирования и выгрузки данных на носители (не должно быть USB разъемов и дисководов). Не разрешайте пользоваться личной электронкой со служебного компьютера (блокируется через настройки компьютера). Вы можете использовать функцию скрытого номера клиента (когда обрабатываются только входящие контакты), но тогда CRM должен вести call центр или отдельный сотрудник.

Все это нужно для того, чтобы менеджер по продажам не воспользовался этими данными в личных целях или для коммерческого шпионажа (кража клиентской базы). Вы можете подумать, что ваши клиенты никому не нужны кроме вас, однако не имея контроля над базой, можно когда-то потерять клиентов и как следствие весь бизнес!

Введите ключевой показатель эффективности KPI . Этот коэффициент уже неоднократно проявил себя в бизнесе, обеспечивая контроль над выполнением плановых показателей. Существуют повышающие и понижающие размер премии KPI. Например: при перевыполнении цели (плана продаж, количество визитов, звонков и т.д.) менеджер по продажам получает:

В случае невыполнения:

Данный коэффициент можно устанавливать на любой бизнес-процесс или этап продаж, который можно описать цифрами, а именно на тот, который вы хотите контролировать — подтянуть, улучшить. Подробнее .

Отчет системного администратора , о времени проведенным в интернете или в непрофильных приложениях. В конце месяца, вы сможете выявить самого ленивого сотрудника и повлиять на него.

Треккер поможет вам понять, где находиться, например, машина торгового представителя. На компьютере видно не только маршрут, но и где совершались остановки, интервалы стоянки, средняя скорость. Это поможет вернуть на маршрут «заблудившегося продажника». Согласитесь, такой контроль за менеджерами по продажам, никогда не будет лишним.

Резюмируем

Комплекс мер позволит вам разработать систему контроля над работой отдела продаж в целом. К одному инструменту, менеджеры могут быстро адаптироваться и подстроиться, а вот обмануть комплекс мер намного сложнее. Где-то да зафиксируется нарушение! Не переборщите с контролем над сотрудниками, так как они будут чувствовать себя как в тюрьме и соответственно о комфортной и качественной работе, не может быть и речи.

А как вы контролируете своих сотрудников? Поделитесь своим опытом в комментариях!

Многие сотрудники на этапе заключения контракта могут создать проблемы для руководителя, из-за множества однотипных задач. Программа цветовой индикации, которую мы внедрили в компании, помогла нам более эффективно управлять воронкой продаж и увеличить конверсию клиентов на 12%. Как внедрить такую систему в вашей компании?

Вы узнаете:

Как правильно организовать контроль работы менеджеров по продажам

Какие детали нельзя упускать, чтобы не потерять клиентов

Новый метод контроля продавцов - программа цветовой индикации

Для руководителей воронка продаж - это прежде всего контроль работы менеджеров и всего процесса продаж в целом, а также ранняя диагностика проблем. В работе с менеджерами - фокус на устранение причин задержки клиента на очередном этапе, рациональное распределение сил, улучшение прогнозирования продаж.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Преимущества для продавцов - четкая картина текущей ситуации, расстановка приоритетов, выявление потенциальных ошибок, оперативное подключение руководства для совместного решения трудных ситуаций.

Существует ряд специализированных программ для управления воронкой продаж (в том числе CRM). Я предлагаю рассмотреть систему контроля за продавцами на примере цветовой индикации сроков, идея которой была предложена разработчиком теории ограничения систем доктором Элияху Моше Голдраттом 1 .

1 Теория ограничения систем (ТОС) известна как теория Голдратта. Это методика, позволяющая определить аспект, на который нужно оказать влияние, найти простое решение и создать стабильные условия для его реализации. - Ред.

Создаем систему контроля работы персонала и сроков исполнения задач

Если принять, что время и клиент - это два независимых ресурса, то можно рассматривать управление взаимодействием с каждым клиентом как поэтапный проект сделки (от первого контакта или звонка до заключения договора) за определенный промежуток времени. Чтобы управлять временем, сначала необходимо выделить этапы переговоров: допустим, это будут звонок, коммерческое предложение, встреча, договор. На каждом этапе контроля работы менеджеров необходимо следить за количеством клиентов, находящихся в работе в целом и у каждого менеджера в частности, и понимать причины их задержки.

Создаем цветовую воронку продаж (ЦВП). Ее можно подготовить в программе Excel. Для этого необходимы очень хорошее знание программы, в частности в области написания логических формул и создания макросов, и запас времени. Если вы не располагаете свободным временем, найдите специалиста, который поможет вам создать файл. В большинстве случаев с этой задачей справится любой сотрудник ИТ-отдела либо профессиональный пользователь программы.

Цветовая воронка показывает, на какой стадии продаж и как долго находится клиент. Необходимо разделить на три части стандартную продолжительность пребывания клиента на каждом этапе (обычно пять рабочих дней) и каждой присвоить свой цвет (рисунок 1 ). И для руководителя, и для менеджера переход клиента из зоны в зону визуально показывает, что пора менять порядок взаимодействия или общения. В зеленой зоне руководитель не задает вопросов сотруднику, после перехода в желтую зону контроль осуществляется ежедневно, после перехода в красную зону руководитель вместе с сотрудником «дожимает» клиента - чтобы этап был завершен.

Внедряем ЦВП для контроля работы менеджеров

В нашей компании утро руководителя службы продаж начинается с того, что он запускает файл Exсel, содержащий ЦВП, и получает сводный отчет о работе продающего подразделения за предыдущий день (рисунок 2 ). Этот отчет показывает количество клиентов в красной и черной зонах на незавершенных этапах, которые требуют внимания руководителя.

Контроль работы персонала можно проследить в сводном отчете об обработке базы. Там отображаются плановые и фактические показатели количества клиентов, которые по состоянию на текущий день должны находиться в работе на каждом этапе, а также плановое и фактическое количество клиентов, работа с которыми по состоянию на текущий день должна быть завершена.

Кроме того, можно добавить отчет о количестве клиентов на каждом этапе (рисунок 3 ): нажав на соответствующую цифру, можно развернуть таблицу в Excel и увидеть, какие клиенты находятся на том или ином этапе.

После этого проводится совместная работа с менеджерами, клиенты которых задержались на этапе (желтая и красная зоны), у которых прошли регламентированные сроки (черная зона), а также выборочный обзвон тех, кто попал в категорию «отказался» и вышел из под контроля в цветовой воронке продаж.

Учитываем технические особенности программы контроля за продавцами

В файле с цветовой воронкой продаж логика работы заложена в макрос, который скрыт от пользователей. Таким образом, программа защищена от риска случайного удаления формул и работает быстрее.

Помимо этого, в файле с воронкой заложено несколько справочников, необходимых для ее работы, например справочник типов клиентов, результатов каждого этапа, нормативной длительности каждого этапа.

Благодаря стандартизации результатов каждого этапа продаж макрос понимает, куда переместить индикатор и откуда начать отсчет сроков. Это удобно как для реализации логики воронки, так и для пользователей, потому что им не требуется вручную вводить результат, а также для создания управленческих отчетов (приложение ).

Присвоение цвета в ЦВП. Логика определения цвета этапа, который еще не завершен, проста. На этапе «звонок» макрос вычисляет разницу между текущей датой и датой начала работы с клиентом, полученное число сравнивает с нормативным сроком этапа из справочника и присваивает ячейке «фактич. дата звонка» соответствующий цвет.

Для всех последующих незавершенных этапов макрос вычисляет разницу между текущей датой и датой завершения предыдущего этапа, полученное число сравнивает с регламентной длительностью незавершенного этапа, определяет и присваивает цвет ячейке «фактич. дата этапа».

Если разница больше нормативной длительности этапа, то незавершенному этапу присваивается черный цвет, а индикатор состояния переходит на следующий уровень, и каждый день продолжается отсчет.

Чтобы определить, какой цвет выбрать для этапа, используется простая формулировка «если… то…».

Чтобы выбрать цвет для выполненного этапа, вместо текущей даты используется дата фактического завершения этапа. Руководитель, имея привязку к текущему дню, обладает актуальной информацией и может свободно контролировать работу менеджеров. А сотрудник, например, видит, что срок текущего этапа уже прошел, а этап не выполнен, и более того, подходит дата завершения следующего этапа.