Любая компания, организация, независимо от сферы ее деятельности, может успешно использовать опросы для повышения вовлеченности и мотивации своих сотрудников, их удержанию и сокращению текучести кадров.
Итак, как же сделать опросы сотрудников эффективными, работающими и приносящими реальный результат? Да и вообще, нужны ли эти опросы?
Сначала ответим на вопрос необходимости опросов персонала: ЗАЧЕМ?
Зачем проводить опросы сотрудников
Ну вот вы будете спрашивать об их удовлетворенности, и что дальше? Что вам это даст? Узнаете, что ваши сотрудники довольны или недовольны или как-то наполовину довольны, что вы с этими данными вообще сможете сделать? Да и непонятно, насколько правдивы их ответы, можно ли на них основывать свои выводы. А время потрачено, люди задействованы.
Чтобы ответить на эти вопросы, задайте себе главный вопрос: интересно ли вам мнение ваших сотрудников? Если нет, то нет и проблемы. Просто не надо ни о чем их спрашивать. Пусть себе работают, а если что-то не нравится, пусть валят, никто никого насильно не держит. Так?
Если таков ваш ответ, то спешу сообщить, долго так ваша компания не протянет. Лучшие люди всегда будут уходить от вас, да и средние тоже. И не важно сколько вы им платите. Одной материальной мотивации сегодня недостаточно. Особенно новому поколению. Люди хотят быть причастными к своей профессиональной деятельности, они хотят знать зачем работают, каков будет их общий результат. Они хотят участвовать в развитии компании, улучшать ее, предлагать идеи и реализовывать их, решать внутренние проблемы. Без обратной связи от своей организации, они не чувствуют себя ее частью.
Если же вам интересно мнение ваших сотрудников, то вы уже на верном пути, и лучшее решение — это опросы персонала.
Так почему же стоит проводить опросы?
Дело в том, что проводя опросы, вы начинаете измерять пульс своей организации, вы получаете возможность замечать проблемные зоны и причины, за ними стоящие. Ваши люди сами говорят вам, что не так. Вам надо просто услышать их и принять соответствующие меры. Вы также начинаете привлекать всех сотрудников к жизни компании, что повышает их вовлеченность. Сотрудники делятся идеями, делают предложения, обсуждают важные моменты их рабочих будней. Они понимают, что их мнение важно, они важны для своей компании. Конечно, не всякие опросы приведут к хорошим результатам. Необходимо использовать наиболее эффективные способы опросов персонала.
Самое время перейти ко второму вопросу: КАК?
Как проводить опросы сотрудников?
Самая распространенная система опросов в компаниях, это ежеквартальные или того хуже ежегодные опросы. За 3 месяца и тем более за год столько всего меняется, что опрос уже не актуален. Вы уже потеряете своих лучшие людей, пока только соберетесь спросить их мнения или узнать насколько они удовлетворены своей работой.
Еще одна проблема редких опросов в том, что вам приходится сразу задавать десятки вопросов. Отвечать на них крайне неинтересно. Спросите своих сотрудников. Многие признаются, что уже на пятом вопросе, начинают отвечать менее внимательно, а дальше просто ради галочки, чтобы поскорее разобраться с этим. Таким образом те данные, что вы в итоге получаете, не имеют ничего общего с реальностью. А кому нужны такие данные. Разве что тоже только для галочки.
Но даже если представить, что все данные корректны, потребуется очень много времени, чтобы обработать такой большой массив данных и сделать какие-то более или менее полезные выводы. То есть при редких опросах вы теряете больше времени, заставляете ваших сотрудников нехотя отвечать на большое количество вопросов, и получаете не очень правдивые данные.
Поэтому спрашивать надо чаще, гораздо чаще.
Как часто проводить опросы?
Каждую неделю. Одна рабочая неделя — это оптимально. Спрашивать каждый день уже перебор. Во-первых, сильно упадет процент участия. Во-вторых, за день не так уж много чего меняется, так что ответы часто будут походить друг на друга. Спрашивать раз в месяц — недостаточно. Теряется актуальность, придется задавать больше вопросов за раз, что снова понизит процент участия.
Спрашивать лучше всего среди недели, а точнее в среду. Это как раз середина рабочей недели. Люди уже привыкли к рабочему режиму, вошли в русло работы, но еще не думают о планах на выходные. Опрос лучше проводить утром, так сказать, на свежую голову.
Какие вопросы задавать при опросе сотрудников?
Пульс Опрос рекомендует конкретные вопросы, доказавшие свою состоятельность на основе большого количества исследований (Gallup, Кадровик.ру, и другие), которые уже заготовлены для вас на год вперед.
Вы также можете заменять наши заготовленные вопросы на свои собственные, наиболее актуальные именно на данный момент. Спрашивайте о том, что вас действительно волнует. Своими вопросами старайтесь задействовать своих самых вовлеченных сотрудников, задавая конкретные и актуальные вопросы, требующие их отзывов, советов и мнения. А если не знаете о чем спросить, не переживайте, наша система все сделает за вас.
Один вопрос задается регулярно:
Насколько вы удовлетворены работой в нашей компании?
Этот самый важный вопрос замеряет «уровень счастья» работников, причем делает это регулярно, что дает вам четкий график, называемый «пульсом» компании. Вы можете отслеживать здоровье своей компании на протяжении всего времени участия в пульс-опросах.
Каждый опрос содержит необязательную для заполнения форму предложений. Эта форма обычно пользуется большой популярностью, т.к. позволяет людям высказывать свои идеи и предложения. Сотрудники зачастую предлагают дельные вещи, так почему бы не систематизировать это процесс? С каждым предложением, мы рекомендуем им предлагать и решения, чтобы не просто что-то высказать, а дальше «не мое дело», но и заручившись поддержкой, действительно реализовать свою идею.
Мы также спрашиваем персонал об их достижениях за последние 7 дней. Это важно как для работника, так и для менеджера. Ответ на этот вопрос не является анонимным. Сначала люди игнорируют этот вопрос, но со временем начинают понимать его полезность и заполняют это поле своими последними достижениями, если они, конечно, имели место. Спустя еще время, этих еженедельных достижений становится все больше и больше.
Почему так происходит? Во-первых, срабатывает эффект домино. Все видят как это сделал кто-то и задумываются о своих достижениях. Затем они решают, что это выглядит так, как будто они ничего особенно и не сделали по сравнению с теми, кто уже поделился своими достижениями, и тоже начинают делиться. А дальше они уже видят в этом смысл, ведь за все время накопится большее количество личных и профессиональных достижений, чем можно не только гордиться и бравировать, оглядываясь назад в свою историю, но и использовать это для карьерного роста, а также для защиты себя, как ценного специалиста своей компании. Руководителю организации и непосредственным менеджерам это полезно потому, что их сотрудники начинают работать более продуктивно, а их результаты видны и ощутимы. Эффективность компании растет.
Пульс Опрос добавил еще кое-что в свои опросы — это форма благодарности, которая помогает компаниям создавать позитивную атмосферу. Форма благодарности не менее популярна, чем остальные части быстрого еженедельного опроса, людям приятно поблагодарить коллегу за помощь именно во всеуслышание, признать его или ее публично, а не просто напрямую. И это вдвойне приятно тому или той, кого поблагодарили. Эффект от этого колоссальный — остальные сотрудники тоже благодарят друг друга и начинают больше помогать друг другу, атмосфера взаимопомощи становится хорошим тоном, коллектив становится более сплоченным и дружным, а компания становится более сильной.
Должен ли опрос быть анонимным?
Да. Анонимность помогает узнать правду. Люди не боятся, что их уволят за их предложения или недовольство. Они смело участвуют в опросе и искренне делятся тем, что их по-настоящему волнует. Сохраняя данные респондентов в секрете, мы открываем новые возможности для руководителей и кадровиков. Вы оказываетесь в курсе реального положения вещей в вашей компании. Вы узнаете правду, даже если она не очень приятна. Вы сможете что-то с этим сделать, а это куда лучше чем находиться в неведении.
При этом, анонимность опросов вовсе не означает, что вы будете получать только негативные отклики. Исследования показывают, что при так называемой «вседозволенности», степень доверия со стороны персонала, как правило, наоборот, повышается, что стимулирует конструктивный подход с их стороны. Отзывы не принимают негативный окрас, а общая корпоративная культура улучшается.
Кроме того, анонимность опросов обеспечивает высокий процент участия в них, а чем больше данных, тем результативнее будет с ними работать.
Ну и последнее.
Как работать с отчетами по данным опросов
Результатом любого опроса является отчет с его данными. В отчете вы видите как общую картину, так и конкретные детали. Общая картина, это точные цифры, они наглядно демонстрируют каков расклад на сегодняшний день, насколько здорова компания, все ли в порядке. А детали (анонимные разъяснения, ответы, предложения) дают более полную информацию об общей картине. Внимательно изучите эти детали, в них кроются решения. Вы увидите, что именно беспокоит ваших людей, что именно они предлагают, каков климат внутри организации.
Очень важно обязательно принимать меры по решению выявленных проблем. Сам факт возможности высказаться, уже делает сотрудников более мотивированными работать у вас, но этого недостаточно. Если их предложения и отзывы игнорируются, то не ждите ничего хорошего. Вы не должны реализовать каждую идею каждого сотрудника. Все понимают, что это невозможно, да и многие из идей просто вряд ли буду того стоить. Но даже реализовывая некоторые из них, вы покажете своему персоналу, что их идеи важны, что компании совсем не все равно. Идеи обсуждаются и превращаются в реальность, критика воспринимается всерьез, проблемы решаются. Все это здорово мотивирует, а мотивированные сотрудники более продуктивны.
Держите руку на пульсе своей организации, используйте для этого Пульс Опрос — лучший инструмент по вовлечению сотрудников.
При планировании опроса сотрудников обычно много разговоров о методологии, выборках и прочих статистических терминах. Но для успешного проведения опроса его организаторам обычно не хватает главного – посмотреть на сотрудников не как на респондентов (читай: подопытных крыс) а как на людей, чье мнение действительно важно узнать. Это напрямую влияет на качество выборки, ведь чаще всего отклик на опрос оставляет желать лучшего, да и состоит, по большей части, из ответов новеньких и «провинившихся». Отчет по результатам такого опроса – совершенно бесполезная для компании информация, а принятая всерьез, может оказаться опасной.
Источник: zooplandia.ru
Организаторы исследования иногда пытаются решить проблему низкого отклика «административным рычагом», но и ответы «из-под палки» обычно не отражают действительного мнения сотрудников.
Как получить хороший отклик при опросе сотрудников?
1. Мотивация
При приглашении к выполнению опроса простимулируйте сотрудников. Не стоит выбирать стимулом час отгула или бонусы, это не сработает в пользу серьезности исследования. Практика показывает, что хорошим стимулом для сотрудников является обратная связь. Заверьте об этом еще в тексте приглашения к опросу и обязательно сдержите обещание. Проводя оценку сотрудников, вы можете разослать личные отчеты (при использовании сервиса онлайн опросов с автоматизированной обработкой результатов это дело нескольких кликов). Если вы просите оценить компанию, по завершении исследования поделитесь отчетом и перечнем мер, которые было решено предпринять, основываясь на результатах опроса. Каждый дорожит собственным временем и хочет видеть результаты своей деятельности. Докажите сотрудникам, что участие в опросе – полезные 5 минут их жизни. Это повысит и отклик, и степень обдуманности и искренности ответов.Если ранее в компании не было практики обязательной обратной связи после участия в опросе, не ждите мгновенных результатов, доверие придется заслужить. В этом поможет рассылка отчетов и тем сотрудникам, которые не ответили на опрос. Необходимо показать, что голоса сотрудников слышат.
2. Краткость
Краткий опрос выглядит для сотрудников привлекательнее. Часто формулировки можно сократить вдвое, как и убрать вопросы, задающиеся исходя из логики «тогда и это тоже спросим». В неанонимные опросы можно не включать вопросы о ФИО, должности и т.п. – эту информацию вы сможете добавить самостоятельно.Также стоит сообщить сотрудникам количество вопросов и ожидаемое время заполнения. Если опрос вышел за 10-12 вопросов, можно разнообразить его картинками, добавить оценку звездами или смайлы, по возможности сократить матричные (табличные) вопросы. Случается, что сотрудники бросают опрос, не заполнив его до конца. Повысить количество завершенных опросов может помочь индикатор заполнения (когда сотрудник видит, сколько вопросов или % осталось заполнить).
3. Анонимность
Часто сотрудников заверяют в полной анонимности опроса, при этом спрашивая пол, возраст, должность и даже отдел. Этих данных почти всегда бывает достаточно для идентификации сотрудника.Рассылка опроса сотрудникам на e-mail тоже заставляет их сомневаться в анонимности исследования. И не зря. E-mail рассылки опросов с помощью сервиса онлайн опросов привязывают электронный адрес к ответу сотрудника.
Надежный способ провести анонимный опрос – анонимная ссылка. Для повышения доверия сотрудников во вступительном тексте перечислите меры, принятые вами для обеспечения анонимности исследования.
Если опрос не анонимный, объясните, как сотрудники защищены от карательных мер руководства в случае, например, негативных оценок компании. Лучше, если неанонимные ответы будут анализироваться совокупно и не рассматриваться по отдельности. Об этом также стоит сказать в информации перед опросом.
Оценка мотивации сотрудников - важная часть работы каждого HRа. Поскольку заинтересованность в работе и нацеленность на результат персонала напрямую отражается на эффективности работы компании и ее прибыли, необходимо эти параметры как-то измерять и контролировать.
Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:
ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .
Это быстро и БЕСПЛАТНО !
Один из способов это сделать – провести исследование с помощью анкеты для оценки мотивации персонала. Что это за анкета, как ее составить и использовать, мы и рассмотрим в данной статье.
Что это такое?
Анкета для оценки мотивации персонала – это опросник с заданиями/тестами/открытыми вопросами, заполняющийся сотрудниками/персоналом организации, проанализировав который менеджер может сделать вывод об мотивации каждого сотрудника в отдельности или штатного персонала целиком.
С какой целью используется?
Анкета мотивации персонала может использоваться с разными целями, но главные – это лучшее понимание HR-ом мотивов, желаний и потребностей своих сотрудников, диагностика штатного персонала.
Для эффективной работы менеджерам необходимо знать, что на самом деле привлекает подчиненных в их работе - например, уровень , возможность самореализации и карьерного роста, свободный график или что-либо другое.
Хорошо составленный опросник позволяет получить ответы на такие вопросы:
- Что привлекает сотрудников в их должности/работе?
- Что важно для них в их деятельности?
- Удовлетворены ли подчиненные взаимоотношениями в коллективе и вышестоящим руководством?
- Насколько работники ценят себя, как специалистов?
- Как персонал оценивает свой вклад в работу компании?
- Видят ли сотрудники перспективы карьерного роста в организации?
- Насколько важна для них занимаемая должность?
И это только несколько примеров. По сути, проводя опрос, можно получить ответы на любые интересующие HR’а вопросы - от удовлетворенности уровнем заработной платы и условиями труда до заинтересованности в карьерном росте и соответствия целей сотрудника с целями организации.
Конечно же, интереснее всего с помощью такой анкеты выявлять неочевидные вещи.
Например, с помощью грамотно составленных вопросов можно:
- понять скрытые мотивы работников;
- обнаружить нереализованный потенциал или корыстные цели.
Вся эта информация чрезвычайно важна в работе HR’oв, поскольку, основываясь на ней, можно выстраивать более конструктивные взаимоотношения с подчиненными, давать им поручения, наиболее соответствующие их желаниям, навыкам и возможностям, эффективнее проводить стимулирование труда персонала организации.
Как составить анкету мотивации труда персонала?
Составить анкету для оценки мотивации трудовой деятельности не всегда так просто, как кажется.
Этот процесс можно условно разделить на 2 этапа:
- Первый этап – определение цели. То есть нужно ответить себе на вопрос, что конкретно вы хотите узнать и составить перечень таких вопросов. В данному случае в качестве примера возьмем перечень из 7 вопросов, приведенный выше.
- После того, как первый этап выполнен, можно переходить ко второму – непосредственному составлению анкеты. Тут необходимо ориентироваться на список, который вы составили на предыдущем этапе. После этого выбрать форму вопроса, с помощью которого получите ответ. Это может быть оценочная шкала, таблица, открытый вопрос.
Рассмотрим подробней.
Например, пункт «Что привлекает сотрудников в их должности/работе?».
Вы можете так и оставить его в открытой форме, тогда сотрудник напишет в соответствующем поле, что, по его мнению, важно для него. Но не всегда подчиненные могут быть честны. Поэтому, если вы хотите увидеть скрытые мотивы рекомендуется выбирать более завуалированные формы вопросов.
Вы можете предложить уже готовые варианты ответов: «заработная плата», «карьерный рост», «работа в молодом коллективе», «свободный график» и попросить расставить их по приоритетности. Или же можно пойти другим путем и задать такой вопрос: «Допустим, вас приглашают перевестись в другой отдел на аналогичную должность. На каких условиях вы бы приняли это предложение?». И дать готовые варианты ответов или же оставить вопрос открытым.
Можно также составить таблицу, с возможными вариантами ответов и предложить дать каждому из них оценку от 1 до 5.
Вот как это будет выглядеть:
Наименование | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
Уровень з/п | |||||
Возможность карьерного роста | |||||
Отношения в коллективе | |||||
Возможность самореализации | |||||
Свободный график работы |
Еще один важный момент – анонимность анкеты.
Дело в том, скорее всего работники будут более честными в своих ответах, если будут уверены в их анонимности. Однако это вариант подойдет только в том случае, если вы хотите увидеть общую картину или собрать статистику в целом по отделу/предприятию.
Для того, чтобы оценить мотивацию каждого сотрудника индивидуально необходимы «именные» опросники.
Ниже приведем основной список сфер, оценив которые, вы сможете составить максимальное полную картину:
- Самооценка персонала. Позволит увидеть, какие цели ставит перед собой человек, как относиться к своей работе и своим достижениям.
- Профессиональные навыки работников. Эту информацию лучше всего доставать из анкет лиц, находящихся на руководящих должностях. Для этого следует добавить конкретные вопросы из серии «как вы оцениваете профессиональные навыки ваших подчиненных/конкретного подчиненного.
- Эффективность работы менеджеров. Аналогично предыдущему пункту, только теперь оценку дают подчиненные.
- Амбициозность и нацеленность на карьерный рост. Позволит определить лидеров и работников, готовы работать и развиваться в интересующей вас сфере.
- Готовность сотрудников к карьерному росту/повышению ответственности. Также рекомендуется определять через анкеты руководителей.
Словом, составление анкеты – это творческий процесс, к которому необходимо подходить серьёзно. В некоторых случаях может понадобиться консультация квалифицированных специалистов, например, психологов.
Как интерпретировать?
Чем больше анкета и чем обширнее в ней вопросы, тем больше выводов она позволяет сделать.
Проанализировав ответы, вы сможете лучше понять атмосферу в рабочем коллективе. Кстати, часто подробные опросники позволяют выявить проблемы, которые существуют в организации, но незаметны с первого взгляда.
Это могут быть:
- неудовлетворенность заработной платой;
- проблемы во взаимоотношениях в коллективе;
- ощущение непризнанности своих способностей и вклада в развитие организации;
- переработка и профессиональное выгорание.
Увидев такие проблемы, вы получите руководство к конкретным действиям, которые помогут улучшить условия труда на предприятии и индивидуальные проблемы работников.
Изучая индивидуальные анкеты сотрудников, можно делать выводы об их мотивации и заинтересованности, рабочем потенциале и готовности к повышениям. Полученные данные позволят определить наиболее подходящую должность и задания для конкретной единицы штатного расписания.
Выводы
Собрав и проанализировав данные необходимо дать «фидбэк», сделать какой-то вывод, подвести итог и определить результаты выполненной работы. Это могут быть конкретные указания, беседы, проведенные с работниками или план мероприятий, направленный на решение конкретных задач.
Каждому руководителю наверняка хотелось бы взглянуть на свою компанию глазами собственных сотрудников. Ведь от того, как работники оценивают условия своего труда и достижения организации, на самом деле очень многое зависит. Именно для такой цели существует исследование удовлетворенности персонала, которое нужно не только для того, чтобы удовлетворить любопытство руководителя. На самом деле такое исследование решает важнейшие задачи.
Такое понятие, как удовлетворенность персонала, встречается в экономических дисциплинах. Но это скорее категория психологическая, ведь она отражает эмоциональную сферу человека. То есть под удовлетворенностью можно понимать положительную эмоциональную реакцию на сложившуюся ситуацию. Получается, если работа на данном предприятии человеку нравится и все его устраивает, то его удовлетворенность будет предельно высокой.
Многие проведенные исследования доказали, что чем выше удовлетворенность сотрудников компании, тем больший рейтинг у самой компании. Такая взаимосвязь для грамотного руководителя должна быть очевидна.
Методика оценки
Существует специальная методика оценки, которая позволяет узнать точно, какой уровень удовлетворенности персонала существует в компании. Для начала следует собрать всю необходимую информацию лично у сотрудников. Но ведь при личной беседе с руководством люди могут всего не говорить, и это вполне естественно. Поэтому чаще всего тут используется метод анкетирования или опроса.
Последовательность действий:
- Выбор целевой аудитории. Руководство может проводить оценку удовлетворенности не всего коллектива, а какой-то отдельной его группы. Например, так бывает, когда какой-нибудь отдел подвергается изменениям и нужно определить, как на это отреагировали сотрудники. Если же требуется определить уровень удовлетворенности у всего коллектива, то и в этом случае не нужно опрашивать всех подряд. Достаточно будет сделать выборку, которая сможет дать очень точные данные. Главное, чтобы в такую выборку попали представители всех отделов компании, только тогда результат будет достоверным.
- Выбор формата . Опрос может быть проведен как в форме бумажного анкетирования, так и в электронном виде. Электронный вид более современен и удобен – он позволяет экономить время на обработку результатов.
- Подготовка работников. Сотрудников следует заранее оповестить о том, что будет проводиться опрос. Также важно донести до людей значение такого исследования, чтобы все подошли к нему серьезно.
- Конфиденциальность. Обеспечение анонимности очень важно для того, чтобы получить от сотрудников правдивые ответы, а не те, которые могут угодить начальству.
- Подготовка вопросов. Вопросы должны быть достаточно просто составлены, желательно в форме коротких предложений.
- Проведение опроса.
- Результаты. Здесь уже и выявляется коэффициент удовлетворенности.
Примерные вопросы анкеты
Понять, удовлетворены ли сотрудники работой в организации, можно только в том случае, если задавать им правильные вопросы. Поэтому анкета должна быть грамотно составлена, лучше всего, если к этому вопросу будет подключен специалист. Ниже мы приведем примерные вопросы, которые руководитель может задать своим подчиненным:
- Любите ли вы проводить выходные дни вместе со своими коллегами?
- Верите ли вы в то, что ваша зарплата в ближайшее время может вырасти?
- Как вы считаете, можно ли достойно жить на вашу зарплату?
- Верите ли вы в то, что способны найти другую работу с большей заработной платой?
- Соответствует ли ваша заработная плата тем силам, которые вы отдаете работе?
- Справедливая ли у вас заработная плата, если сравнивать с другими коллегами?
- Хотели бы вы работать меньше и при этом меньше получать?
- Можете ли вы сказать, что работаете в современной и динамично развивающейся компании с большим потенциалом?
Вот еще примеры подобных анкет.
Также вы можете узнать, как сотрудники относятся друг к другу, то есть определить, удовлетворяет ли их работа в коллективе, люди, работающие рядом. Например, каждому надо выбрать коллег, с которыми комфортно работать. Коэффициент удовлетворенности здесь определяется по следующей формуле: число взаимных выборов делится на число выборов, которое сделал каждый участник анкетирования. То есть чем больше взаимных симпатий в коллективе, тем больше будет коэффициент и тем благополучнее обстановка. Подробнее об этом можно почитать на специализированных форумах HR-специалистов.
Вы можете узнать, как сотрудники относятся друг к другу, то есть определить, удовлетворяет ли их работа в коллективе.
Оценка удовлетворенности поможет понять, в каком направлении нужно вести работу с коллективом. Очень важен анализ результатов оценки, поэтому многие современные компании регулярно проводят такое анкетирование. Если руководителю важна удовлетворенность своих сотрудников, он без труда сможет увеличить свою прибыль, ведь никогда не забывает, что без людей не сможет добиться реального успеха. Грамотная кадровая политика – залог высоких рейтингов любой компании!
Анкетирование - это опрос сотрудников при помощи специального бланка-анкеты, на котором сформулированы вопросы по выявлению их интересов и потребностей (Приложения 1, 2, 3,4).
[ 144 ] Эффективная мотивация персонала
Оно может быть сплошным (опрашиваются все сотрудники компании) или выборочным (опрашивается одно подразделение или определенная категория сотрудников).
Анкетирование может быть именным, когда каждый отвечающий вписываете анкету свое имя, и анонимным, когда сотрудник отвечает на поставленные вопросы, но своего имени не указывает.
Объем анкеты имеет большое значение для работающих и, конечно же, занятых людей. Если в анкете мало вопросов, можно получить фрагментированный материал. Но не стоит увлекаться объемными анкетами. Если вопросов в анкете окажется слишком много, люди будут испытывать трудности при ответах в связи с нехваткой времени и необходимостью спешить. Оптимальный формат анкеты - от 5-7 до 10-12 вопросов.
Анкета, как правило, состоит из нескольких разделов. Первый из них содержит обращение к сотруднику (респонденту), объяснение пели анкетирования и краткое описание того, как отвечать на вопросы. Второй раздел состоит из вопросов, третий - содержит благодарность за ответы. Ecavi анкета именная, то в конце ее есть графа, в которой сотрудник фиксирует информацию о себе («паспортичка>>). Образец анкеты приведен ниже.
АНКЕТА я " м>| "" 1и " : " ад: ^1^Д^* ; °аиГl»4nJ)>Cft.anniinWTitoMtiMM>rA JHL-;^aaB.lnn>m:i"lJ:^ -и»»-»
Уважаемые коллеги!
Руководство компании и отдел по персоналу проводят анкетирование сотрудников с целью выявления их ведущих потребностей. После анализа результатов анкетирования будут разработаны конкретные меры по разработке системы мотивации в компании (по оптимизации системы мотивации в компании).
В анкете предложены восемь вопросов и представлены несколько вариантов ответов. Подчеркните те ответы, которые совпадают с вашим мнением.
Вопрос:...
Вопрос:...
ФИО _____________________________
Воэра ст.____________________________________
Образование________________________________
Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 145 ]
Стаж работы в компании_______________________
Должность, подразделение_____________________
Благодарим вас за участие в анкетировании. Руководство компании, отдел по персоналу.
В хорошей Анкете, как правило, представлены разные типы вопросов, закрытых или открытых.
Приведу пример закрытого вопроса, в котором представлены несколько альтер!Ы1 ив ответ оп. Сотрудник можег выбрать тот из них, который соответствует ею мнению
Подчеркните, какие условия труда наиболее значимы для вас?
Самостоятельность в работе.
Стабильная работа без угрозы увольнения.
Возможность повышать профессиональный опыт.
Справедливая оценка работы.
Возможность видеть результаты своего труда.
Перспектива карьерного роста и возможность стать руководителем.
Достаточная информация отом, что происходит в компании, участие в решении актуальных проблем компании.
Решение амбициозных задач и возможность проявить свои конкурентные преимущества
Закрытые вопросы могут содержать не только варианты ответов, но и перечисление разных оценок относительно поставленного вопроса. Для выявления при обработке результатов анкетирования преобладания тех или иных мотиваторов желательно, чтобы число вариантов предлагаемых ответов было нечетным,
Руководство компании решило проводить корпоративные праздники только для сотрудников, без приглашения членов их семей. Выразите свое мнение по этому вопросу (подчеркните)
Совершенно согласен.
Согласен.
Согласен, но не совсем.
Не согласен.
Совершенно не согласен.
[ 146 J Эффективная мотивация персонала
При закрытом вопросе могут быть другие варианты ответов.
4. Согласны ли вы, что система мотивации, существующая в нашей компании, является эффективной? Подчеркните нужный ответ.
Скорее, да.
Не знаю.
Скорее, нет.
В анкете могут быть также открытые вопросы, не имеющие заранее приготовленных ответов, на которые сотрудник может отвечать в свободной форме. В этом случае после вопроса дается несколько свободных линеек, чтобы респондент мог вписать свой ответ.
7. Напишите, какие другие условия работы являются для вас важными:
Вопросы в анкете могут бьггь полузакрытыми или комбинирован ными.
Подчеркните, какие условия работы для вас являются наиболее важными?
Заработная плата.
Режим работы.
Отношение со стороны руководства.
Продолжительность и удобство дороги на работу.
Перспектива роста и построения карьеры.
Получение профессионального опыта.
Организация профессионального обучения.
Если здесь не названы важные для вас условия, напишите.
Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 147 ]
Кроме того, и анкете могут быть прямые вопросы.
10. Знаете ли вы, что в отделе персонала можно получить исчерпывающую
информацию по системе мотиваторов, существующих в нашей компании?
11. Что выдумаете о планируемом выезде в пансионат всем отделом в следующие выходные?
12. выскажите ваше мнение по поводу корпоративного праздника, проведенного на прошлой неделе?
13. Удовлетворены ли вы своей работой в отделе продаж?
14. Считаете ли вы, что некоторые факторы мотивации, принятые в нашей компании, нуждаются в изменении или доработке?
В некоторых случаях, когда задаются сложные, щепетильные вопросы, они могут быть сформулированы в осторожной, зондирующей или косвенной форме.
ш > ,<-. u-a.«* iu,iu» ->"Л|("и».11и™*-1^1-".»Ч1«яг* i-fc».b-. ii " i n ■ ..... ч ■ 11 ■■■ i r iHHHi l i ii - i и In
15. Некоторые люди считают, что система мотивации, принятая в нашей компании, нуждается в улучшении. А как думаете вы?
16. Иногда сотрудники высказывают недовольство существующей организацией труда в нашей компании. Что вы думаете по этому поводу?
Как проводить анкетирование? Казалось бы, нет ничего проще: раздать анкеты сотрудникам, а потом собрать их. Но это не так. В проведении анкетирования есгь обязательные правила, которые необходимо знать.
Во-первых, проявление открытости и доверия сотрудников при анкетировании зависит от того, как представил цели опроса анкетер. Так же как в случае интервью, неправильно говорить о целях, которые важны непосредственно для отдела персонала.
Например, неправильно так формулировать цели анкетирования: «Здравствуйте! Сегодня я выдам вам анкеты. Вы должны ихзаполнить и отдать мне. Это обычное анкетирование, которое, как вы знаете, регулярно проводится в нашей компании». В такой формулировке цели анкетирования содержатся две ошибки: здесь нет условий для мотивации сотрудников открыто отвечать на вопросы анкеты и отсутствует указание на то, какие позитивные улучшения ожидаются в их работе после анализа результатов анкетирования.
Эффективная мотивация персонала
Необходимо правильно формулировать цели анкетирования: «Здравствуйте! Мы проводим анкетирование во всех ведущих подразделениях нашей компании. Анализ результатов опроса будет положен в основу оптимизации (улучшения) системы мотивации в нашей компании. На совещании руководитель компании обязательно выступит с докладом по результатам анкетирования и своими предложениями. Кроме того, вы можете получить информацию по анализу результатов анкетирования на нашем корпоративном сайте (о корпоративной газете)».
Во-вторых, нежелательно отдачать анкеты сотрудникам дли заполнения их дома. Чтобы получить максимально возможное число возвращенных анкет, желательно собрать их через 15-30 минут после раздачи, тогда будет обеспечен полный и оперативный сбор всех выданных анкет. Если анкеты выдаются сотрудникам на дом, их возврат может быть очень низким, в некоторых случаях возвращаются лишь 10-15 % от всего числа выданных анкет.
Рекомендуете» также, чтобы каждый сотрудник заполнил анкету в присутствии анкетера. Если же анкетер выдал в подразделении (отделе, цехе) анкеты, с тем чтобы забрать их. через полчаса-час, он может получить не индивидуальные, а общие отпеты, которые люди договорились сформулировать после группового обсуждения. Замечено также, что если анкеты выдаются на дом, либо их заполняют всей семьей сотрудника, либо он поручает заполнить анкету супруге (супругу) или ребенку. Естественно, в этих двух случаях результаты анализа анкетирования будут неинформативными.
Анализ результатов анкетирования обычно проводится в процентном выражении.
.ни ■ -- | -и и I ■ ■ ш - tl - ■- - - ; - 1 Г г. . | ■ | и г mi I in I I ■ 1 * 11 m i m i ill» i ни и ■ ■ i-11 i n i in» i in i i
Анализ результатов проведенного анкетирования показал, что 40 % опрошенных считают, что.... 15 % выразили мнение, что...
Итак, преимущество анкетирования по сравнению с методом интервью заключается в оперативном сборе большого массива информации по выявлению мнений и позиций всех сотрудников или определенном группы относительно существующей или разрабатываемой системы мотивации.
В качестве недостатка анкетирования можно выделить тот факт, что при помощи этого метода удается собрать лишь поверхностную информацию о существующей или желаемой системе мотивации
Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 149 ]
персонала. Поэтому, если и компании существует отдел персонала и у его работников есть время и силы для получения действительно достоверной информации о мнениях сотрудников, анкетирование рекомендуется применять вместе с такими методами, как интервью и тестирование.
Тестирование с целью выделения психотипов по темпераменту и стилям мышления
Потребности сотрудника, кроме таких факторов, как воспитание, возраст, пол, образование и жизненный путь, определяются также его характером (психотипом). В главе 4 этой книги мы обсуждали дне типологии, которые можно применять в практической работе с персоналом, - по темпераменту и по стилям мыслительной деятельности. Поскольку в главе 4 представлены подробные описания выделенных психотипов, их можно выявить и оценить при помощи наблюдения. Однако для получения более достоверной оценки, особенно в случае разработки индивидуальных мотиваторов для ценных сотрудников компании и топ-менеджеров, рекомендуется применять соответствующие тесты (Приложение 5,6).
Предлагаемые тесты состоят из списка конкретных вопросов, при оценке которых используются определенные шкалы значений, обеспечивающие объективность получаемой информации о сотруднике. Вопросы объединены в разделы. Например, в тесте, направленном на оценку темперамента, имеются десять пронумерованных разделов, а в тесте по оценке стиля мышления - восемнадцать разделов, обозначенных буквами по алфавиту.
К каждому тесту прикладывается протокол, в котором сотрудник фиксирует свои ответы, а также ключи, по которым следует обрабатывать результаты тестирования и формулировать оценки (Приложение 5, 6).
Позитивной стороной как первого, так и второго тестов является то, что они позволяют получить оценку смешанных психотипов. Тест по оценке темперамента дает процентную оценку присутствия разных темпераментных качеств в характере сотрудника, а тест по оценке стиля мышления предполагает получить смешанную оценку, выраженную в пяти коэффициентах.
[ 150 ] Эффективная мотивация персонала
При тестировании сотруднику выдаются бланки вопросов и протоколов тестов. Тестирование проводится с обязательным присутствием кадрового работника, чтобы вопросы, непонятные для сотрудника, были сразу же прояснены.
Тестирование с применением этих двух тестов проходит в течение 20-30 минут (5-10 минут - по тесту по оценке темперамента, 15-20 минут - по тесту по оценке стиля мышления). Желательно, чтобы сотрудник отвечал без спешки, но и без слишком длительного, затянутого размышления.
Преимущества тестирования по сравнению с такими методами выявления и оценки интересов и потребностей сотрудников, как интервьюирование и анкетирование, заключаются в том, что этот метод позволяет оперативно, в сжатые сроки, собрать объективную информацию о сотруднике.
Следует учитывать, что тестирование должен проводить тот кадровый сотрудник или работник отдела персонала, который имеет базовое или второе высшее психологическое образование. В крайнем случае можно допустить, что тестированием будет заниматься сотрудник, прошедший обучение на профильных консалтинговых семинарах или в формате мастер-класса опытного психолога-диагноста.
Кроме того, результаты тестирования - это своеобразная моментальная «психологическая фотография» характерологических и мыслительных особенностей сотрудника. Можно с определенной вероятностью предполагать, что через некоторое время по этим же тестам человек покажет несколько другие результаты.
Однако по "гесту, направленному на оценку темпераментных качеств, можно ожидать получения вполне устойчивых результатов. Это связано с тем, что темперамент - генетический фактор, который мало изменяется в течение всей жизни человека. Результаты теста, направленного на оценку стиля мыслительной деятельности сотрудника, могут меняться в течение его жизни в зависимости от повышения образовательного статуса, а также накопления жизненного и профессионального опыта.
В результате тестирования выявляется доминирующий или смешанный темперамент, а также стиль мышления сотрудника. На основе полученной информации формулируются предварительные выводы относительно доминирующих потребностей, имеющихся у сотрудника. Затем проводится интервью с сотрудником для уточнения и конкретизации полученных выводов.
Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 151 ]
В ходе тестирования линейный менеджеры получил следующие результаты.
По тесту, направленному на оценку темперамента: холерическийтемпера-мент - 4балла, сангвинический - 3 балла, флегматический - 2 балла, меланхолический - 1 балл.
По тесту, направленному на оценку стиля мышления: критическое мышление - 41 балл, идеалистическое - 52 балла, прагматическое - 67 баллов, аналитическое - 47 баллов, реалистическое - 53 балла.
Следовательно, сотрудник имеет ведущий холерический темперамент и в настоящее время у него проявляется преимущественно прагматический стиль мышления.
Можно предполагать, что для сотрудника N актуальными будут такие мотиваторы, как стремление к вертикальной карьере, высокие и амбициозные цели, свобода и самостоятельность в принятии решений, интересная и креативная работа.
Привлекает работа в условиях риска и прорывах. Он способен успешно трудиться в консолидированной команде по разработке и внедрению нового, возможно, несколько рискованного проекта.
Во многих случаях будет мотивирован конкуренцией с коллегами своего профессионального и должностного уровня. Хороший мотиватор для сотрудника N - спешка, ограничения во времени, когда работу необходимо сделать срочно, как говорится, «еще вчера».
Демотиваторы для этого сотрудника - рутина и однообразие в работе, излишнее давление и контроль со стороны топ-менеджера, отсутствие новаций, «застой» в компании. Может «перегореть» и снизить эффективность в условиях затягивания времени в процессе принятия решений и при отсрочках.
Построение системы нематериальной мотивации в компании
Лишь поставив во главу производства не прибыльность, а производительность и качество, мы организуем настоящее дело, в выгодности которого не придется сомневаться
Генри Форд, предприниматель
Когда задача мотивации персонала становится приоритетной?
Известно, что компания проходит определенные этапы развития, от детства до зрелости. Можно выделить два основных этапа развития российского бизнеса: тактический («тусовочный») и стратегический.
На тактическом этапе развития компании приоритетным выступает интенсивное накопление финансового капитала и развитие компании. После пыработки идеи и учреждения компании производятся вложения в аренду помещения, закупку оборудования и товара, а также набор первых сотрудников.
В подавляющем большинстве российских компаний начальный этап работы сам по себе является мотивирующим. Это этап «корпоративного рая», построенного на основе принципов справедливости и демократизма. Присутствует азарт в работе, люди чувствуют общность,
Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 153 ]
всем нравится работать вместе и сообща, активные сотрудники выкладываются, все радуются первым успехам. Вместе работают, вместе отдыхают. В компании - хорошая атмосфера, демократичные деловые и дружеские отношения Процветают взаимопомощь и взаимовыручка, нет формализма и бюрократизма.
Не во всех компаниях на этапе тактического бизнеса идет целенаправленное построение полноценной и эффективной системы мотивации персонала. Конечно, если бизнес строить грамотно, «всерьез и надолго», то систему мотивации необходимо «закладывать» в момент рождения новой компании. Но реально в практике бизнеса это происходит редко, поскольку мотиваторами для сотрудников на этом этапе выступают чувства, связанные с началом, развитием, получением ощутимых результатов от своих усилий, коллективностью труда, демократизмом отношений, взаимопомощью и взаимоподдержкой в команде.
Сотрудники сравнивают то, что было, и то, что стало 1 «Три месяца назад мы продаиали всего..., а сегодня уже...!» Или: «Год назад мы сидели в подвале, а сейчас уже весь первый этаж - наш!» Или так: «Полтора года назаду нас было всего два серьезных клиента, а сейчас мы работаем практически со всеми крупными российскими производителями!» Возможно, итак: «Когда мы начинали работать, у нас были всего пять сотрудников. А сейчас в компании около трехсот специалистов!»
Разрастаясь и утверждая свое положение на рынке, успешная компания закономерно переходит с этапа тактического бизнеса на стратегический этап. Бизнес становится стабильным и нуждается в грамотной работе компетентных специалистов.
В персонал вкладываются деньги - оплата медицинской страховки, бонусов, обучения и т. д. Становится невыгодным, если люди работают «спустя рукава». Поэтому на стратегическом этапе развития в ком -пании появляются отдел обучения и служба персонала, сотрудники которых занимаются проблемами развития и мотивации персонала.
Анализ текучести персонала для разработки системы мотивации
Термин «текучесть персонала» применяется в двух случаях. Первый: так называются изменения в составе сотрудников, в ходе которых некоторые из них увольняются, а их должности могут быть заняты
[ 154 ] Эффективная мотивация персонала
(или не заняты) новыми специалистами. Второй: в реальной практике управления персоналом так называется процесс увольнения сотрудников, как по собственному желанию, так и в принудительном порядке, по решению администрации компании.
Кроме того, увольнения по собственному желанию можно разделить на две группы: функциональную и дисфункциональную текучесть персонала. К первой группе относятся сотрудники, увольняющиеся добровольно, но против потери которых компания не возражает. Это могут быть конфликтные люди или сотрудники с низкой квалификацией. Ко второй группе относятся добровольно увольняющиеся специалисты, которые были в компании на высоком счету (9).
Оценка текучести персонала может проводиться по двум группам показателей: численным и качественным. Численные показатели отражают конкретное число специалистов, уволившихся по собственному желанию. Качественные - структуру этих увольнений: какие специалисты, из каких подразделений и по каким причинам.
Чтобы понлть, присутствуют ли риски, связанные с текучестью персонала, следует более конструктивно пользоваться качественными показателями, поскольку численные показатели относительны и зависят от региона, конкретного бизнеса, наличия свободных специалистов на рынке них востребованности в данный момент. Например, если о таком финансово и промышленно развитом мегаполисе, как Москва, текучесть персонала выше, чем в отдаленном провинциальном городке, это нормальная ситуация.
В небольшой компании, персонал которой состоит из пятидесяти человек, добровольное увольнение даже одного ключевого сотрудника может оказаться рискованным для ее дальнейшей успешной деятельности. В крупной организации, имеющей персонал до тысячи и более сотрудников, увольнение нескольких ценных сотрудников не создает особого риска, особенно когда в компании остаются работать опытные специалисты, принявшие на себя выполнение важных функций уволившихся работников.
Анализ качественных показателей дает больше возможностей для принятия решений по разработке и оптимизации системы мотивации персонала. Особенно это важно тогда, когда в компании или в ее отдельных подразделениях наблюдается повышенная дисфункциональная текучесть персонала, т. е. добровольно увольняются ценные, профессиональные, опытные и ключевые сотрудники. В этом случае руководство должен насторожить тот факт, что после увольнении по
Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 155 ]
разным причинам освободившиеся вакансии остаются не занятыми более шести месяцев.
В компании накапливается информация по качественным показателям текучести персонала, если проводятся регулярные собеседования с добровольно увольняющимися сотрудниками (об этом говорилось в главе 2). Если в результате таких наблюдений получена информация по «горящим», «болевым точкам», имеющимся в организации, з систему мотивации работающего персонала должны быть включены мероприятия по нейтрализации или ликвидации факторов, провоцирующих дисфункциональную текучесть.
Интервью сотрудников, которые увольняются по собственному желанию, проводимое с целью накопления информации по факторам увольнении, могут включать такие вопросы.
Сколько времени вы проработали в нашей компании?
« Какие условия привлекали вас, когда вы пришли работать в нашу компанию?
Как строилась ваша карьера в нашей компании?
Назовите самые значительные успехи, которых вы добились, работая в нашей компании.
Как вы считаете, какие условия работы в компании способствовали достижению этих успехов?
Были ли у вас хорошие отношения с коллегами?
Остаются ли в нашей компании сотрудники, с которыми у вас до сих пор сохранились хорошие отношения?
В какой период (когда конкретно) вы приняли решение поменять место работы?
Какие события, заставившие вас принять решение о поиске нового места работы, произошли в этот период?
Чем конкретно вы недовольны в отношении своей работы в нашей компании?
Какие условия работы в нашей компании вы оцениваете наиболее негативно?
Какие привлекательные условия вам предложены на новом месте работы?
Какие новые перспективы в построении карьеры вы видите в компании, в которую переходите работать?
Познакомились ли вы с новыми сотрудниками, с которыми будете работать?
[ 156 J Эффективная мотивация персонала
* Как вы оцениваете возможность формирования хороших отношений с новыми сотрудниками?
Профилактика текучести персонала
Итак, еще один ценный для компании специалист уволился! Что же делать? Отвечаю: следует предпринимать профилактические меры по стабилизации и мотивации высокопрофессиональных сотрудников, еще работающих в компании.
С этой целью необходимо заняться анализом не только реальной, но и потенциальной текучести. Реальная текучесть - это фактическое увольнение сотрудников. Потенциальная текучесть протекает в скрытой форме, когда люди еще работают в компании, но планируют уйти и занимаются активным поиском нового места работы. Такой поиск может длиться от нескольких месяцев до полутора и более лет, поэтому времени для профилактики текучести, стабилизации и мотивации потенциально «текучих» сотрудников вполне достаточно.
За основу построения системы профилактики дисфункциональной текучести персонала необходимо взять два фактора: степень удовлетворенности сотрудников и наличие (или отсутствие) поиска ими новой работы.
Комбинируя эти два фактора, можно выделить четыре группы работников (табл. 2).
Таблица 2
Структура потенциальной текучести персонала
Первую, стабильную группу составляют сотрудники, удовлетворенные работой в компании и не предпринимающие попыток поиска
Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 157 ]
нового места работы. Разумеется, если в этой группе находятся ценные и ключевые сотрудники и их численность высока, можно предполагать, что в компании разработана эффективная система мотивации персонала. Конечно, возможны случаи, когда кто-либо из сотрудников этой группы получает выгодное предложение, в результате которого увольняется. Но это скорее исключение, нежели правило.
Вторая группа считается нестабильной, несмотря на то что составляющие ее сотрудники удовлетворены работой в компании. Причины поиска ими новой работы не зависят от условий их деятельности в компании. Это могут быть такие факторы: переезд в другой район или в другом город по семейным причинам, получение диплома и повышение требований к содержанию работы и должностному статусу при отсутствии вакансий в компании, изменение стиля жизни, болезнь и др.
Третья группа, хотя и считается стабильной, не относится к ценным кадровым ресурсам компании, поэтому ее нередко называют «балластом» . Ее составляют неудовлетворенные сотрудники, не предпринимающие поиска нового места работы по таким причинам, как низкая квалификация и отсутствие востребованности на рынке, неуверенность в себе, наличие «комплексов» по поводу возраста, страх перед переменами и т. п.
В эту группу входят низко мотивированные и немотивированные сотрудники, которые ориентированы не на зарабатывание денег при помощи собственных усилий, а на их получение за присутствие на рабочем месте. Их мотиваторы могут быть связаны не с работой, а ценностями частной жизни: семья, воспитание детей, хобби, увлечения. В худшем случае эту группу могут составлять малоразвитые сотрудники, не испытывающие потребности в осознании своих ценностей и мотивов.
В третьей группе нередко находятся также сотрудники, допускающие прогулы рабочих дней, что может быть связано с их низкой мотивацией к работе.
Четвертая, нестабильная группа состоит из сотрудников, неудовлетворенных работой в компании и предпринимающих активные усилия по поиску нового места работы. Чаще всего в эту группу входят образованные и уверенные в себе специалисты, востребованные на рынке. Из этой группы, конечно, увольняются не все сотрудники, а лишь нашедшие работу, которая их удовлетворяет. Тем не менее потенциальный риск «потерять» этих сотрудников достаточно велик,
[ 158 ] Эффективная мотивация персонала
и система мотиваторов должна быть направлена в первую очередь на их стабилизацию.
Выделение этих четырех групп осуществляется при помощи анкетирования (Приложение 1). Поскольку обычно такое анкетирование проводится анонимно, необходим процентный анализ полученной информации.
Например, в отчете для руководства, который составляется отделом персонала, HR-отделом или отделом кадров, может быть написано так: «Группу стабильных и удовлетворенных сотрудников составляют 44 % от всех опрошенных. Удовлетворенных, но предпринимающих поиск работы в настоящее время - 12 %. Группа сотрудников, неудовлетворенных и не занимающихся поиском работы, составляет 18 %. Группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлетворенность своей деятельностью в компании и предпринимающих активный поиск нового места работы, составила 26 % от числа опро-шенных».
Кроме процентного анализа структуры потенциальной текучести, в результате анкетирования обязательно должны быть выявлены факторы удовлетворенности и неудовлетворенности опрошенных сотрудников. Именно эта информация может быть положена в основу разработки и оптимизации системы корпоративной мотивации персонала в компании.
Лояльность персонала
Текучесть персонала во многом определяется его лояльностью (преданностью) компании. Лояльность сотрудников, в свою очередь, связана с их мотивированностью и непосредственно влияет на эффективность их деятельности. Только преданные сотрудники будут работать на благо компании, нередко принося в жертву свое здоровье, время и личную жизнь (42).
Степень лояльности сотрудников компании можно оценить по следующим признакам.
Стаж работы. Считается, что чем дольше сотрудник работает в компании, не пытаясь найти новое место работы, тем он лояльнее. Нередко это действительно бывает так. Однако во многих случаях сотрудник не предпринимает этих попыток, но не удовлетворен и находится в третьей группе, которую обычно относят к «балласту». Сотрудник этой группы на самом деле характеризуется тем, что его внешняя ло-
Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в чомпании [ 159 ]
яльность не соответствует внутренней позиции. Поэтому при оценке лояльности персонала не следует ориентироваться только на стаж работы в компании.
Отсутствие взысканий. Лояльный сотрудник работает в компании от души, без специальных усилий. Как правило, он точно выполняет требования и регламентации и поэтому не имеет нареканий и взысканий со стороны руководства.
Следовательно, факт отсутствия административных нарушений со стороны работников может свидетельствовать об их лояльности. Нередко сотрудники, не имеющие взысканий, относятся к первой и второй группам.
Возможно резкое снижение лояльности сотрудников компании и возникновение дисциплинарных нарушений с их стороны, если они находятся в четвертой, потенциально текучей группе Они приняли решение об уходе из компании, их ничто не держит, а увольнение - это вопрос времени. Многие в такой ситуации начинают нарушать дисциплину: опаздывать на работу, делать ошибки или затягивать с решением производственных задач. Такое поведение сотрудников должно насторожить руководство: их лояльность снизилась, и можно предполагать, что они находятся в поиске нового места работы.
Проявление инициативы и заботы сотрудника о компании, безусловно, свидетельствует о его лояльности организации. Если такие сотрудники видят, что компания может потерять прибыль или понести убытки, они проявляют собственную инициативу.
Они открыто высказывают собственное мнение, предлагают новые идеи и проекты. Часто они имеют потребность в сотрудничестве с руководством компании и по праву говорят: «наша компания», «мы решили», «наши достижения».
Как правило, это сотрудники из первой, стабильной группы. Они довольны своей работой и свои цели связывают с целями компании.
Участие в общественной жизни компании. Наблюдения показывают, что преданные сотрудники охотно выполняют дополнительные общественные функции, не ожидая при этом прибавки к жалованью. Так, один заботится об офисных цветах, другой организует корпоративную вечеринку, третий следит за своевременностью поздравлений и т. п.
Постепенно в подразделении (компании) наряду с работой возникают «сопутствующие» и как бы сугубо жизненные события: общение, праздники, совместные выезды на природу, культурные поездки
[ 160 ] Эффективная мотивация персонала
и пр. Нередко именно такие мероприятия становятся корпоративными традициями и находят свое отражение в корпоративном кодексе компании.
Диагностика мотивационной среды компании
Кроме анализа структуры потенциальной текучести и оценки лояльности персонала необходимо также оценить мотивационную среду компании.
В этом случае следует найти ответы на такие вопросы.
♦ Имеется ли а компании действующая система мотивирующих мероприятий?
Если в компании разработана система мотивации персонала, создает ли она мотивационную среду?
Сама по себе система мотивации, разработанная в компании, еще не мотивирует персонал. Она будет реально стимулировать сотрудников к высоким достижениям лишь при условии, что в компании присутствует мотивационная среда, которая складывается из отношения сотрудников к мотивационным мерам.
Особенно это касается мотивационной среды, возникающей на основе нематериальной мотивации персонала. Мотивационная среда, основанная на материальной мотивации персонала, имеет стабилизирующее действие, помогая закрепить в компании наиболее ценных сотрудников, а «выращенная» на основе нематериальной мотивации - истинно стимулирует людей к активной работе с полной отдачей сил.
Действительно, если выдача персоналу заработной платы и различных бонусов производится с определенной регулярностью и неоправданные, но постоянные перерывы в оплате могут привести к массовым увольнениям, то отсутствие мотивационной среды, основанной на нематериальном стимулировании, заставит уволиться далеко не всех.
Уйдут сотрудники самые активные, компетентные и востребованные на рынке. Пассивные работники будут продолжать трудиться в компании, но с потухшими глазами и пониженным тонусом. Утром они будут подниматься с постели с тяжелой мыслью о том, что надо идти на работу. Днем - заниматься делами лениво и кое-как. Женщины будут бесконечно пить чай или кофе и обсуждать своих мужей и детей,
Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 161 ]
Мужчины - критиковать политику руководства компании, политику страны или футбольную команду, которая проиграла в турнире. Все они начнут увиливать от своевременного выполнения задач, избегать встреч с руководителем ч коридоре или на лестнице, вяло оправдываться при опозданиях и нарушениях дисциплины. К концу рабочего дня °ни будут нетерпеливо поглядывать на часы и быстро убегать домой» как только закончилось рабочее время.
Поскольку активных работников в компании будет оставаться все меньше и меньше, температура мотивационной среды начнет опускаться все ниже и ниже. Пассивные сотрудники, раньше составляющие нейтральную часть персонала, которую подталкивали и «тащили» активные, начнут превращаться в тяжелый «балласт» компании. Как следствие, начнется снижение производственных и финансовых показателей, возникнут претензии, недовольство и уход крупных клиентов, увольнение руководителей ведущих подразделений, ссоры между учредителями, их взаимные упреки друг другу или менеджменту компании. Грустная картина!
Мотивационная среда компании - это совокупность условий, влияющих на усилия, прилагаемые сотрудниками для достижения целей компании, и, следовательно, на эффективность их профессиональной деятельности (26).