Реферат: Финансовое планирование: тенденции и стратегия. Стратегическое финансовое планирование Стратегическое планирование финансовой деятельности компании

Стратегическое планирование - это процесс выбора долговре­менных целей организации и наилучшего способа их достижения. Стратегическое финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, является главной формой реализации целей организации.

Необходимость стратегического планирования любого хозяйст­вующего субъекта состоит в таком выборе целей организации, при котором достигается увеличение ее стоимости, максимизируется прибыль и оптимизируется структура капитала. С помощью страте­гического финансового планирования можно достигнуть:

1) оптимального распределения и использования производст­венных, финансовых и трудовых ресурсов;

2) достижения организацией господствующего положения на рынке;

3) адаптации к внешней рыночной среде посредством анализа сильных и слабых сторон организации, использования ее преимуществ, оценки потенциальных рисков.

Стратегическое финансовое планирование в современных усло­виях охватывает период времени от одного года до трех лет. Однако такой временной интервал носит условный характер, поскольку за­висит от экономической стабильности и возможности прогнозиро­вания объемов финансовых ресурсов и направлений их использова­ния. В ходе стратегического планирования ведется активный поиск альтернативных вариантов, осуществляется выбор лучшего из них и построение на этой основе стратегии развития организации.

Элементами стратегического планирования являются финансо­вая стратегия организации и прогноз ее финансовой деятельности, выбор целей и миссии, сферы деятельности, целевых показателей бизнеса и на этой основе разработка корпоративной стратегии.

Финансовая стратегия предполагает определение долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных способов их достижения, что оказывает влияние на общую страте­гию организации. Изменение ситуации на финансовом рынке вле­чет за собой корректировку финансовой, а затем и общей стратегии развития хозяйствующего субъекта.

Цели финансовой стратегии должны быть подчинены общей стратегии развития организации и направлены на максимизацию ее рыночной стоимости.

Важный момент при разработке финансовой стратегии - опре­деление периода ее реализации, на который воздействует ряд фак­торов:

> динамика макроэкономических процессов;

> тенденции развития отечественного финансового рынка (с учетом зависимости от мировых финансовых рынков);

> отраслевая принадлежность организации и специфика произ­водственной деятельности.

На основе финансовой стратегии определяется финансовая по­литика - общий ориентир при принятии всех финансовых реше­ний организации по конкретным направлениям деятельности: ин­вестиционной, налоговой, амортизационной, дивидендной, эмис­сионной и т.д. Например, политика финансирования создания но­вого продукта за счет использования собственного капитала должна базироваться на реинвестировании всей полученной чистой прибы­ли в данную разработку.

Тактические решения носят конкретный характер и рассчитаны на реализацию стратегических планов в краткосрочной перспекти­ве. Большое значение при формировании финансовой стратегии имеет учет факторов риска.

Основу стратегического планирования составляет прогнозиро­вание, которое является воплощением стратегии компании на рын­ке. Прогнозирование состоит в оценке возможного финансового состояния организации на длительную перспективу.

Оно предполагает разработку альтернативных финансовых пока­зателей и параметров, использование которых позволяет выбрать оп­тимальный вариант развития финансового положения организации.

В процессе прогнозирования осуществляются обобщение и ана­лиз имеющейся информации, моделирование возможных вариантов развития событий и расчет финансовых показателей для выбранных моделей.

В отличие от планирования задачей прогнозирования не являет­ся реализация разработанных прогнозов на практике, так как они представляют собой лишь предвидение возможных изменений. Ме­тоды и способы прогнозирования должны быть достаточно дина­мичными для того, чтобы своевременно учесть эти изменения.

Перечень показателей прогноза значительно отличается от по­казателей будущего плана. В чем-то прогноз может казаться менее подробным, чем расчеты плановых заданий, а в чем-то он будет более детально проработан.

Отправной момент прогнозирования - признание факта ста­бильности изменений основных показателей деятельности хозяйст­вующего субъекта от одного периода к другому. Это положение тем более верно, что информационной базой прогнозов является бух­галтерская и статистическая отчетность организации.

Один из самых важных элементов стратегического планирова­ния - выбор целей организации. Этот процесс начинается с выбо­ра миссии. Основная цель организации, отражающая причину ее существования, определяется как миссия организации. Она опреде­ляет правила деятельности организации с учетом внешних условий функционирования и позволяет осветить главные вопросы: что, как и для кого производится организацией, какие технологии исполь­зуются при этом. Если организация верно реализует свою миссию, то она непременно получает прибыль, необходимую для обеспече­ния ее устойчивого роста.

На основе сформулированной миссии организации определяют свои цели. Стратегическая цель находит выражение и реализацию в стратегическом плане и тесно взаимосвязана с финансовыми целя­ми организации. В стратегическом планировании различают три стадии: рост, устойчивое состояние, зрелость (сбор «урожая»), на которых финансовые цели серьезно различаются.

Рост - это стадия, которую организация проходит в самом на­чале своего жизненного цикла, и финансовой целью на ней являет­ся рост доходов и объемов продаж в целевом сегменте.

На стадии устойчивого состояния большинство организаций ста­вят перед собой финансовые цели, связанные с обеспечением при­были (доход от основной деятельности, валовая прибыль).

Стадия зрелости характерна для организаций, находящихся на том этапе своего развития, когда пора «собирать урожай», получен­ный от инвестиций на предыдущих стадиях. Основная цель - до­биться максимального возврата вложенных денежных средств. Фи­нансовой задачей на этой стадии будет увеличение денежного пото­ка от основной деятельности и снижение потребностей в оборотном капитале.

Другой элемент стратегического планирования - выявление сферы деятельности организации, позволяющей определить приори­тетность отдельных видов ее деятельности.

Целевые показатели бизнеса - следующий элемент стратегиче­ского планирования. Они представляют собой совокупность крите­риев, на достижение которых будет направлена работа финансовых менеджеров: доля рынка, рентабельность, рост прибыли, величина экономической добавленной стоимости.

Корпоративная стратегия как завершающий элемент стратеги­ческого планирования направлена на достижение целей организа­ции и является выражением общих подходов к бизнесу, которые впоследствии будут отражены в финансовых планах.

При стратегическом планировании важно своевременно задей­ствовать сбалансированную систему показателей (ССП). При этом также важно правильно трансформировать миссию организации в конкретные задачи и показатели ССП.

После составления этого прогноза определяют стратегию фи­нансирования организации. Ее суть заключается в следующем:

> в определении источников долгосрочного финансирования;

> в формировании структуры и затрат капитала;

> в выборе способов наращивания долгосрочного капитала.

В целях финансирования в отечественной практике привлекают акционерный и партнерский капитал. Получение банковских кре­дитов в настоящее время чрезвычайно затруднено в силу целого ряда экономических причин.

Основной механизм реализации финансовой стратегии - теку­щие и оперативные финансовые планы, позволяющие обеспечить текущее руководство деятельностью организации.

Эффективное управление финансами организаций возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов и отношений хозяйствующего субъекта.

Финансовое планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития организации.

Основными целями этого процесса является установление соответствия между наличием и потребностью в них, выбор эффективных источников формирования финансовых ресурсов и выгодных вариантов их использования.

Осуществляется посредством составления разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования. Финансовый план следует рассматривать как одну из реальных форм проявления распределительного характера финансов организаций. Финансовый план организации выступает в виде балансовых форм, сгруппированных в них статей доходов и расходов, планируемых к получению и финансированию в предстоящем периоде. Степень детализации плана зависит от принятой в организации формы документов. Форма финансового плана вместе с методологией составления и методикой разработки показателей не тождественна одной из форм финансовой отчетности — бухгалтерскому балансу.

Финансовые планы подразделяются на долгосрочные, текущие и оперативные.

В долгосрочном финансовом плане определяются ключевые финансовые параметры развития организации, разрабатываются стратегические изменения в движении ее финансовых потоков. В текущем финансовом плане все разделы плана развития организации увязываются с финансовыми показателями, определяется влияние финансовых потоков на производство и продажу, конкурентоспособность организации в текущем периоде. Оперативный финансовый план включает в себя краткосрочные тактические действия — составление и исполнение платежного и налогового календаря, кассового плана на месяц, декаду, неделю.

Объектами финансового планирования являются движение финансовых ресурсов; финансовые отношения, возникающие при формировании, распределении и использовании финансовых ресурсов; стоимостные пропорции, образуемые в результате распределения финансовых ресурсов.

Финансовое планирование как инструмент управления финансами организаций отличается разнообразием форм и показателей, отражающих многообразие форм собственности, различия в видах и способах ведения бизнеса.

Финансовое планирование в организации призвано решить следующие задачи:

• выявление резервов увеличения доходов организации и способов их мобилизации;
• эффективное использование финансовых ресурсов, определение наиболее рациональных направлений развития организации, обеспечивающих в планируемом периоде наибольшую прибыль;
• увязка финансовых ресурсов с показателями производственного плана организации;
• обеспечение оптимальных финансовых взаимоотношений с бюджетом, банками и другими финансовыми структурами.

Значение финансового планирования

Финансовое планирование представляет собой одну из составных функций управления. Оно тесно связано с планированием всей хозяйственной деятельности организации. В условиях рыночной экономики роль планирования не только не снижается, но и многократно возрастает. Убедительным аргументом, подтверждающим целесообразность планирования, является практика зарубежных коммерческих компаний, где бизнес-планы разрабатываются повсеместно и на постоянной основе.

Без бизнес-плана невозможно эффективно управлять не только крупным, но и сравнительно небольшим предприятием. Будущее любой организации без него неопределенно и непредсказуемо. Поэтому управленческому персоналу необходимо уметь составлять бизнес-план.

— это документ, который дает описание основных аспектов будущего коммерческой организации, анализирует все риски, с которыми она может столкнуться, определяет способы решения возможных проблем и отвечает в конечном счете на вопрос: стоит ли вообще вкладывать деньги в этот проект и принесет ли он доходы, которые окупят затраты.

Обычно бизнес-план включает следующие разделы:

• обзорный раздел (резюме);
• описание организации (предприятия);
• описание продукции (товаров, работ, услуг);
• анализ рынка;
• производственный план;
• план сбыта (маркетинговые мероприятия);
• финансовый план;
• анализ чувствительности проекта;
• экологическая и нормативная информация;
• приложения.

Таким образом, финансовый план является важнейшей составной частью бизнес-плана, который может составляться как для обоснования конкретных инвестиционных проектов и программ, так и для управления всей текущей и стратегической деятельностью организации. Финансовый план можно рассматривать как задание по отдельным показателям, а также как финансовый документ, обеспечивающий увязку показателей развития организации с имеющимися для этого финансовыми ресурсами.

Финансовое планирование как составная часть бизнес-планирования направлена, с одной стороны, на предотвращение ошибочных действий в сфере финансов, с другой — на выявление резервов и мобилизацию неиспользованных возможностей. Наличие бизнес-плана является важным фактором при решении вопроса о предоставлении финансовой поддержки организации от внешних инвесторов.

Основными задачами финансового планирования в организации являются:

• обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами деятельности предприятия;
• определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования;
• выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;
• установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, внебюджетными фондами, банками и контрагентами;
• соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;
• контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью организации.

Значение финансового планирования для организации состоит в том, что оно:

• воплощает выработанные стратегические пели в форму конкретных финансовых показателей;
• обеспечивает финансовыми ресурсами заложенные в производственном плане экономические пропорции развития;
• предоставляет возможности определения жизнеспособности финансовых проектов;
• служит инструментом получения финансовой поддержки у внешних инвесторов.

Финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия. Следует отметить, что никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения. Более того, финансовые планы будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочной перспективе.

Принципы финансового планирования

Характер и содержание финансового планирования определяют его принципы :

• научности в планировании финансов — реализуется через использование научно обоснованных методов в финансовом планировании;
• оптимальности в планировании финансов — означает выбор одного наиболее оптимального планового решения из возможных планируемых вариантов;
• целевой направленности и интегрированности в общую систему планирования (управления) и подчинения миссии и общей стратегии развития организации — означает необходимость четкой формулировки миссии организации, определение ее стратегических целей, а также примат стратегического планирования над текущим и оперативным планированием;
• системного характера планирования — состоит в том, что финансовое планирование представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов (планов), которые направлены на достижение стратегической цели предприятия;
• финансового соотношения сроков — состоит в том, что получение и использование средств должно происходить в установленные сроки, т.е., к примеру, капиталовложения с длительными сроками окупаемости целесообразно финансировать за счет долгосрочных заемных средств;
• обеспечения ликвидности и финансовой устойчивости — реализуется через такое финансовое планирование, которое должно обеспечивать платежеспособность предприятия в любой момент времени. У предприятия должно быть достаточно
• ликвидных средств, чтобы обеспечить погашение краткосрочных обязательств;
• принцип сбалансированности рисков — состоит в том, что, к примеру, особо рисковые инвестиции долгосрочного характера целесообразно финансировать за счет собственных средств;
• принцип учета потребностей рынка — означает то, что для организации важно учитывать конъюнктуру рынка, его емкость и деятельность конкурентов на нем;
• принцип предельной рентабельности — реализуется через выбор тех направлений вложений средств, которые обеспечивают максимальную отдачу (прибыльность) при минимальных рисках;
• принцип координации финансовых планов — заключается в том, что финансовые планы различных структурных подразделений и видов взаимосвязаны и взаимозависимы.

Принципы финансового планировании организации определяют характер и содержание плановой деятельности в организации. К. ним относятся выделение приоритетов, обеспечение финансовой безопасности, оптимизация, координация и интеграция, упорядочение и контроль.

Выделение приоритетов. Финансовое планирование связано с реально существующей сложностью планируемых объектов и процессов. При финансовом планировании важно выделить наиболее существенные связи и зависимости, объединить их в модули, учитывающие сферы финансовой деятельности организации и являющиеся структурными элементами единого плана. Такой подход позволяет разбить процесс финансового планирования на отдельные плановые расчеты и упростить процесс разработки и реализации плана, а также контроля за его выполнением.

Прогнозирование состояния как внешней, гак и внутренней, экономической, финансовой среды организаций осуществляется путем систематического анализа основных факторов. Качество прогноза определяет и качество финансового плана.

Обеспечение финансовой безопасности. Финансовое планирование должно учитывать финансовые риски, связанные с принятием финансовых решений, а также возможности исключения или уменьшения рисков.

Оптимизация. В соответствии сданным принципом финансовое планирование должно обеспечить выбор допустимых и наилучших с точки зрения ограничений альтернатив использования финансовых ресурсов.

Координация и интеграция. При финансовом планировании следует учитывать интеграцию различных сфер деятельности организаций. Финансовые планы отдельных подразделений организации должны разрабатываться в тесной взаимоувязке. Например, финансовые планы цехов основного производства должны быть увязаны с финансовыми планами транспортного, ремонтного, энергетического и складского хозяйства. Любые изменения в финансовых планах одних структурных единиц должны быть отражены в планах других. Взаимосвязь и одновременность — ключевые черты координации финансового планирования в организациях.

Упорядочение. С помощью финансового планирования создается единый порядок действий всех работников и подразделений организации.

Контроль. Финансовое планирование позволяет наладить эффективную систему контроля за производственно-хозяйственной деятельностью, анализ работы всех подразделений организации.

Документирование. Финансовое планирование обеспечивает документированное представление процесса финансово-хозяйственной деятельности организации.

В практике финансового планирования следует выделить три способа планирования. При первом способе планирования оно осуществляется «снизу вверх», от низших уровней иерархии к высшим. Низшие структурные подразделения сами составляют детальный финансовый план своей работы, которые впоследствии интегрируются на верхних ступенях, образуя в итоге финансовый план организации.

При втором способе финансовое планирование осуществляется «сверху вниз». В этом случае процесс финансового планирования осуществляется исходя из плана организации путем детализации его показателей сверху вниз по иерархии. При этом структурные подразделения должны преобразовать поступающие к ним финансовые планы вышестоящих уровней в планы своих подразделений.

Третий способ — «встречное планирование». Оно представляет собой синтез первого и второго способов финансового планирования. Этот способ предусматривает разработку финансового плана в два этапа. На первом этапе (сверху вниз) производится текущее финансовое планирование по главным целям. На втором этапе (снизу вверх) составляется окончательный финансовый план по системе детализированных показателей. При этом в окончательные финансовые планы включаются по согласованию различных уровней наиболее удачные решения.

Качество финансового планирования

Качество финансового планирования организаций определяется:

• обоснованностью и полнотой перечня учитываемых в его составе источников финансовых ресурсов, доходов и денежных поступлений, а также направлений их распределения и расходования;
• достоверностью принятой к расчетам показателей финансового плана фактической отчетности, оперативной и расчетно-ана- литической базы;
• сопоставимостью цен и условий принятых в расчетах показателей финансового плана;
• корректностью применяемых методов расчета отдельных показателей финансового плана;
• напряженностью показателей, связанной с полнотой учета в расчетах имеющихся резервов;
• безусловной сбалансированностью финансового плана по всем параметрам.

Для оценки качества плана применяются следующие критерии:

Критерий финансового соотношения сроков получения и использования финансовых средств («золотое банковское правило»). Капитальные вложения с длительными сроками окупаемости целесообразно финансировать за счет долгосрочных заемных средств (долгосрочных банковских кредитов и облигационных займов). Соблюдение данного принципа позволяет сохранить собственные средства для текущей деятельности и не отвлекать их из оборота на продолжительный срок.

Критерий платежеспособности — планирование денежных средств должно обеспечить платежеспособность организации в любое время года. В данном случае у нее должно быть достаточно ликвидных средств, чтобы обеспечить погашение краткосрочных обязательств. Финансовое планирование должно обеспечивать платежеспособность организации на всех этапах деятельности.

Критерий сбалансированности рисков — наиболее рискованные долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных источников.

Критерий предельной рентабельности — целесообразно выбирать те объекты и направления инвестирования, которые обеспечивают максимальную (предельную) рентабельность.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Курс лекций

Комплексный механизм управления предприятием.

Концепция управления предприятием на основе стратегического планирования возникла в конце 1960–х гг. в связи с ростом кризисных явлений и усилением международной конкуренции.В то время, когда решающим фактором успеха развития организации становится укрепление неопределенности, долгосрочное планирование на основе экстраполяции не срабатывает. Поэтому все внимание стало уделяться формализованным методам анализа. Анализ внутренних возможностей организации; внешних конкурентных сил и поиск внешних возможностей с учетом специфики организации строились с привлечением таких инструментов, как построение сценариев, кривой опыта, портфельной концепции и так далее.

В нашей стране некоторое развитие стратегическое направление получило в 1970–е гг. В то время, естественно, речь не велась о конкурентных преимуществах предприятия, а разработка стратегии сводилась к функциональным стратегиям. Механизм стратегического менеджмента, направленный в большей степени на внешнюю среду предприятия, пытались приспособить к проблемам его внутреннего совершенствования. Примерами использования инструментария стратегического управления в нашей стране являются программно–целевой подход и методы сетевого планирования. Программно–целевое планирование основано на «дереве целей »: устанавливается цель развития системы, разрабатываются различные варианты ее достижения, отбираются наиболее эффективные и на их основе формируются целевые программы . Методы, сходные с программно–целевым планированием, применялись еще при разработке плана ГОЭЛРО.

Слова «стратегический фактор», «стратегическое решение», «стратегически важный» имеют в контексте управления предприятием смысл «существенно важный для получения результата», «поворотное, судьбоносное решение» и так далее. Для стратегических решений в отличие от тактических прежде всего характерна необходимость выбора из ряда взаимоисключающих (альтернативных) вариантов действий; крупные масштабы изменений при переходе от одной альтернативы к другой; необходимость сопоставить и комплексно оценить различные аспекты, факторы и критерии, необходимость сделать принципиальный выбор и т. д. При этом, если главный, стратегических выбор сделан, то дальше остаётся конкретизировать, детализировать программу работ и контролировать её реализацию, так чтобы достигнуть намеченного результата. Это тоже необходимые задачи, но уже не такие масштабные, не требующих принципиальных решений. Такие задачи называют тактическими, текущими, они сравнительно легко решаются в повседневной практике.

При осуществлении стратегического управления весьма часто основной упор делается на стратегическое планирование. Однако стратегический план сам по себе еще не гарантирует его обязательного успешного выполнения. На самом деле, важнейшая составляющая стратегического управления – это реализация подобного стратегического плана . Организация в принципе не сможет реализовать стратегическое управление, если у нее есть хорошая подсистема стратегического планирования, но нет предпосылок или возможностей для осуществления этой стратегии. Таким образом, эффективность компании зависит не столько от разработки стратегии, сколько от обеспечения ее реализации.

Многолетний опыт организации стратегического управления в западных компаниях показал, что непременным условием превращения его в действенный инструмент корпоративного управления является его интеграция с основными управленческими подсистемами – бюджетирования, операционного планирования, информационного обеспечения , вознаграждения управляющих. Речь фактически идет о том, чтобы превратить стратегическое управление в стержневой инструмент внутрифирменного контроля, к которому приладились и адаптировались другие системы контроля, спроектированные таким образом, чтобы способствовать реализации стратегии. Приоритет стратегического управления объясняется при этом тем обстоятельством, что это единственный из всех механизмов контроля, который ориентирован прежде всего на внешние объективные условия хозяйствования. Стратегическое управление не подгоняется под желаемый результат, а само является инструментом выработки целей.

Таким образом, центральное место в стратегическом плане предприятия занимают цели и критерии их достижения . Это важнейший элемент стратегического управления, обеспечивающий возможности управления по результатам, мотивации персонала, сопоставления и оценки вариантов решений, и в конечном счете - концентрации сил на приоритетных направлениях деятельности, обеспечивающих успех; контроль хода работ по результатам.

Таким образом, комплексный механизм управления предприятием помимо подсистем стратегического планирования и бюджетирования должен включать блок разработки операционных планов , определяющих набор мероприятий для достижения стратегических целей.

В процессе реализации операционных планов в результате влияния факторов внешней среды и неточного, а иногда и неверного поведения исполнителей (факторы внутренней среды) неизбежно происходят отклонения от запланированного. Эти отклонения приводят к необходимости контролировать текущее состояние компании и осуществлять такое управление, при котором тактические и стратегические планы были бы реализованы. Информационное обеспечение указанных процессов осуществляется с использованием системы управленческой отчетности , представляющей собой канал обратной связи.

В целом, рассматриваемый комплексный механизм управления с участием подсистем стратегического планирования, операционного планирования, бюджетирования, управленческой отчетности и прогнозирования, образует замкнутый контур управленияи может быть представлен в виде схемы, приведенной на рисунке 1.

Рисунок 1 – Комплексный механизм управления предприятием

В данной системе формулировка целей и разработка стратегического плана (блок 2) происходит в результате некоторого стимула (блок 1), желания изменить ситуацию в нужном направлении на основе имеющегося (накопленного) опыта управления. Для формулировки целей и разработки стратегического плана производится сбор данных о внутренней и внешней среде компании, осуществляется прогноз поведения среды и проведения операций (блок 3). Подсистема стратегического менеджмента, как было показано выше, призвана обеспечить целевой характер в деятельности предприятия. Для стратегического планирования можно отвести значительный промежуток времени, и его поэтому можно провести с большей тщательностью и с проработкой многих альтернатив.

Далее производится поиск альтернативных стратегий, способов действий (конкретных мероприятий и инициатив, их финансовых параметров), по достижению поставленных целей (блок 4); выясняются и устанавливаются критерии выбора альтернативных стратегий (блок 5). В процессе поиска альтернатив одновременно разрабатываются как операционные планы, так и бюджеты – это позволяет в последующем оценивать варианты по всему наборов критериев, как финансовых, так и нефинансовых.

Операционные планы и бюджеты в данной системе служат своего рода «мостом» между стратегией и тактикой, первичным механизмом перевода стратегических целей в текущие действия. Они концентрируются на тех же целях и ключевых факторах успеха, которые определены в стратегическом плане предприятия. Таким образом, процесс установления целей является первичным механизмом для увязки стратегии с операционными планами и бюджетами, поскольку без четкого понимания причинно–следственных связей между тактикой и целями сложно утверждать, что сегодняшние действия обеспечат желаемые результаты компании в будущем.

Решение (блок 6) – это всегда выбор. В данном случае это выбор из множества возможных альтернативных стратегий в соответствии с принятым критерием или что же самое, выбор оптимального плана из множества альтернативных планов (операционных и финансовых), направленных на достижение одной и той же цели.

Третий этап управления – исполнение операционных планов (блок 7), означает реализацию мероприятий и получение желаемых результатов. При этом неопределенные обстоятельства (возмущения) нарушают принятую линию поведения (принятые планы). Это приводит к постановке ряда задач принятия решения, направленных на то, чтобы поставленные цели все же были достигнуты.

Отметим, что решение последовательности задач в процессе выполнения планов, направленных на достижение целей, составляет существо так называемого оперативного управления .

Четвертый и пятый этапы цикла управления: оценка результата, доведение до менеджмента управленческих отчетов (блок 8) и рекомендаций на будущее (блок 9).

Очевидно, что способность компании достигать поставленные цели зависит от степени взаимной интеграции и согласованности всех элементов рассмотренного комплексного механизма управления. В этой связи, основные резервы повышения эффективности системы стратегического планирования лежат в ее интеграции с корпоративным бюджетированием, операционным планированием, управленческой отчетностью и прогнозированием в комплексный механизм управления, представляющий собой замкнутый управленческий контур.

Стратегические разрывы. Система сбалансированных показателей.

Большинство компаний (не только российских) испытывают серь­езные трудности при реализации выработанных стратегий. Согласно данным исследова­ния Гарвардской бизнес–школы среди компаний перечня Global–1000, можно выделить следующие основные причины провалов в реализации стратегии :

1) неверная реализация стратегических целей компании.

97% случаев проваленных стратегических планов и целей - их неправильная реализация;

2) персонал не знает или не связывает стратегические цели компании со своей деятельностью.

93% персонала не связывает результаты своей работы со стратегическими целями компании;

3) распределение ресурсов в планах и бюджетов не имеет связи с реализацией стратегических целей компании.

Основной бюджет 73% компаний связан с обеспечением повседневной деятельно­сти, а не целями предприятия;

4) контроль деятельности охватывает далеко не все важные для ведения биз­неса показатели.

Только 15% показателей эффективности, используемых компаниями, связаны с необходимостью достижения стратегических целей;

5) мотивация сотрудников направлена на обеспечение текущих финансовых по­казателей.

Всего 24% менеджеров мотивированы в своей деятельности на достижение стра­тегических целей компании;

Отметим еще одну особенность системы сбалансированных показателей: включенные в нее критерии эффективности носят количественно измеримый характер. Это позволяет широко использовать количественные методы. В частности, можно рассматривать эти критерии как координаты, в которых для описания стратегии можно использовать траекторный подход : совокупность значений показателей стратегических карт, характеризующих эффективность компании, определяет ее состояние в любой момент времени (точку в пространстве показателей). Любой вариант развития компании может быть описан совокупностью ее состояний в различные моменты времени (например, в месячном/ квартальном разрезе), т. е. совокупностью точек в пространстве показателей стратегических карт (рисунок 4) .

Если на этапе целеобразования желаемая траектория развития выбрана, то при разработке тактических планов (операционных планов и бюджетов) при учете ограничений она играет роль целевой установки: максимально продвинуться по траектории к ее конечной точке. Другими словами, операционные планы и бюджеты призваны обеспечить достижение заданных значений показателей, а если это невозможно, то приблизиться к ним, сохраняя намеченные траекторией пропорции развития . В первом случае цель достигнута, в последнем – полученное решение необходимо проанализировать и, возможно, пересмотреть, уточнить целевую установку (траекторию).

Рисунок 4 – Траекторное описание целей

По мнению, стратегическое и тактическое планирование отличаются друг от друга типом используемых целевых установок :

При стратегическом планировании производится постановка целей организации (цель – это желаемый результат деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени);

Тактическое планирование предполагает формирование задач, необходимых для достижения целей (задача – это желаемый результат деятельности, достижимый за намеченный интервал времени и характеризующийся набором количественных данных или параметров этого результата). Очевидно, что задачи должны быть определены на каждый минимальный плановый период, что обеспечит целевую ориентацию всех видов тактических планов.

Таким образом, цель становится задачей, если указан (задан, принят) срок ее достижения и конкретизированы количественные характеристики желаемого результата.

В общем случае цель выступает как более общая категория, чем задача; следовательно, можно положить, что цель достигается в результате решения ряда задач и в связи с этим задачи можно упорядочить по отношению к целям.

Траекторный подход к описанию стратегии, реализованный в системе сбалансированных показателей, позволяет увязывать цели и задачи организации в отдельные временные периоды, устраняя нестыковки между стратегическим и тактическим уровнями управления.

В теории управления выделение стратегического и оперативного уровней соответствует схеме двухэтапной оптимизации : на стратегическом уровне определяется программная траектория, которая обеспечивает достижение заданных целей (при условии отсутствия внешних возмущений) с минимальными затратами ресурсов; а оперативное управление призвано при заданных ресурсах обеспечить максимально возможную точность достижения цели.

Для того, чтобы разработанная стратегия развития компании легла в основу оперативного управления, она должна быть документально оформлена в стратегическом бизнес–плане . Процедура стратегического бизнес–планирования включает разработку и периодическое (например, ежеквартальное) обновление бизнес–плана развития компании, который корректирует вариант реализации выбранной стратегии. В указанном случае бизнес–план выполняет роль ключевого инструмента, обосновывающего затраты (инвестиции) на проекты развития, результаты которых появляются в долгосрочном периоде, и дающего возможность оценки изменения сроков реализации каждого инвестиционного проекта и его результата с точки зрения достижения поставленных целей при сокращении расходов.

Стратегическое планирование финансов позволяет устанавливать долгосрочные цели с учетом показателей предшествующих периодов и прогнозов будущих возможных событий. О том, как это реализуется на практике расскажут вам специалисты «Арбор Прайм».

Задачи стратегического финансового планирования

Для любого типа бизнеса, независимо от сферы деятельности, принимаемая концепция развития должна быть обоснована с позиции потенциальной доходности и возможных рисков. Если же речь идет о стратегическом планировании основной финансовой деятельности также важно и определение необходимого объема денежных ресурсов для обеспечения и реализации принятого плана. Для этого анализируются показатели бухгалтерской отчетности компании за прошлый период, которые в дальнейшем сопоставляются с прогнозами будущих этапов.

Таким образом, главные тактические задачи стратегического финансового и инвестиционного планирования включают в себя:

• определение перспективности деятельности компании в формате количественных и качественных показателей (расходы, прибыль);
• поиск дополнительных и неиспользуемых резервов, за счет которых может быть достигнуто повышение общей доходности;
• обеспечение всех процессов деятельности достаточными источниками финансирования; рационализация использования всех денежных средств организации.

При этом с практической стороны планирование основной финансовой стратегии выполняет следующие функции:

1. соблюдение интересов взаимодействующих сторон (инвесторов, регулирующих госорганов, кредиторов);
2. контроль глобального финансового состояния компании.

Важно. Финансовое планирование и стратегический план составляются на основе прогнозов, определяющих изменение состояния всего комплекса объекта, в зависимости от наиболее вероятных событий. При этом сами прогнозы не являются целью планирования и принятые показатели могут отличаться.

Практическая сторона стратегии

В основе стратегического расчета и финансового планирования на предприятии лежит задача изучения и оценки предполагаемого состояния в длительном периоде (от 3 до 5 лет). Для этого определяется цель, которую необходимо достигнуть, проводится оценка внешней среды и перспектив предприятия, составляется план и анализируется целесообразность его применения. При грамотном подходе в такой план изначально закладывается достаточное обеспечение производственно-хозяйственной деятельности компании, а также достижение определенного уровня доходности и возможные потери.

Особенности составления стратегического плана

Построение стратегического финансового плана начинается с выявления предпосылок и анализа текущего состояния рынка, финансов и потенциала предприятия в целом. При этом составляется три типа документов:

• прогноз прибыли и убытков на будущий период;
• прогноз баланса предприятия, демонстрирующий равновесие его позиции на актуальном рынке;
• прогноз денежных потоков по всем видам деятельности.

На основе прогнозов формируется несколько типов планов, предусматривающих различные варианты исхода:

• агрессивное развитие с большими капиталовложениями;
• планомерное развитие с постепенным увеличением объемов;
• планомерное сокращение с постепенным снижением объемов;
• ликвидация предприятия.

По каждому из них проводится свой анализ стратегического финансового перспективного планирования в трех категориях прогнозов: оптимистический, наиболее вероятный и пессимистический. Это позволяет проанализировать все возможные версии событий в будущем. Принимая их во внимание, стратегическое финансовое планирование коммерческой организации позволяет предусмотреть эффективные меры, направленные на уменьшение потерь и получение максимальной прибыли.

Важно. В плане приводятся укрупненные показатели актуального и потенциального состояния предприятия по основным направлениям деятельности.

В результате проведенных расчетов и выполненного прогнозирования формируются основные положения для дальнейшего ведения деятельности:

• рациональная программа инвестирования предприятия;
• политика привлечения новых источников денежных средств в компанию;
• целевой коэффициент возможных дивидендных выплат.

Реализация и проблемы стратегического финансового планирования

Для выработки стратегии в организации могут применяться математические (расчетные) и статистические (на основе предшествующих показателей) методы прогнозирования, а также ситуационный анализ. Все три методики имеют определенную степень погрешности в реальных условиях динамики рынка. А потому рекомендуется проведение комплексной оценки.

Реализация результатов на практике выполняется путем составления функциональных и операционных планов, в которых приводятся: правила и нормативы, принятые к применению методики, интегрируемые программы и процедуры, ограничения и рекомендации к действию в определенных ситуациях. Это позволяет оптимизировать деятельность предприятия и контролировать состояние денежных ресурсов в краткосрочных периодах, не отходя от общего плана развития.

Фактически стратегическое планирование распределения финансов на предприятии представляет собой определенный комплекс действий по достижению максимально возможного эффекта от ведения деятельности. Пренебрегая им, многие организации отступают от основных целей, что приводит к дестабилизации ситуации и замедлению темпов развития. Именно поэтому этот этап должен стать вашей основной задачей в ходе выработки эффективной стратегии.

Стратегическое Планирование. Дерево целей

7.4. стратегическое финансовое планирование

Стратегическое планирование - процесс выбора долговременных целей организации и наилучшего способа их достижения. Стратегическое финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, это главная форма реализации целей предприятия.

Необходимость стратегического планирования любого хозяйствующего субъекта состоит в таком выборе целей организации, при котором достигается увеличение стоимости предприятия, максимизируется прибыль и оптимизируется его финансовая структура. С помощью стратегического финансового планирования можно достигнуть:

оптимального распределения и использования производствен ных, финансовых и трудовых ресурсов;

господствующего положения на рынке;

адаптации к внешней рыночной среде посредством анализа сильных и слабых сторон организации, использования ее пре имуществ, оценки потенциальных рисков.

В современных условиях стратегическое финансовое планирование охватывает период от одного года до трех лет. Однако такой временной интервал условен, поскольку зависит от экономической стабильности и возможности прогнозирования объемов финансовых ресурсов и направлений их использования.

Стратегическое планирование включает разработку финансовой стратегии предприятия и прогнозирование финансовой деятельности.

Разработка финансовой стратегии представляет собой особую область финансового планирования, так как будучи составной частью общей стратегии экономического развития, она должна быть согласована с целями и направлениями, сформулированными общей стратегией. В свою очередь, финансовая стратегия оказывает влияние на общую стратегию предприятия. Изменение ситуации на финансовом рынке влечет за собой корректировку финансовой, а затем и общей стратегии развития хозяйствующего субъекта.

Другими словами, в рамках стратегического планирования определяются долгосрочные ориентиры развития и цели предприятия, долгосрочный курс действий по достижению цели и распределению ресурсов. В ходе стратегического планирования ведется активный поиск альтернативных вариантов, осуществляется выбор лучшего из них и построение на этой основе стратегии развития предприятия.

Финансовая стратегия включает определение долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных способов их достижения.

Цели финансовой стратегии должны быть подчинены общей стратегии развития и направлены на максимизацию рыночной стоимости предприятия.

При разработке финансовой стратегии важно определить период ее реализации, который зависит от ряда факторов:

динамики макроэкономических процессов;

тенденции развития отечественного финансового рынка (с уче том зависимости от мировых финансовых рынков);

отраслевой принадлежности предприятия и специфики его производственной деятельности.

На основе финансовой стратегии определяется финансовая политика, которая служит общим ориентиром при принятии всех финансовых решений организации по конкретным направлениям деятельности: налоговой, амортизационной, дивидендной, эмиссионной и т.д. Принятая финансовая политика определяет и все управленческие решения. Например, политика финансирования создания нового продукта за счет использования собственного капитала должна базироваться на реинвестировании всей полученной чистой прибыли только в данную разработку.

Тактические решения носят конкретный характер и рассчитаны на реализацию стратегических планов в краткосрочной перспективе. Например, в целях увеличения оборотного капитала используются только краткосрочные кредиты, товарные кредиты и краткосрочные коммерческие бумаги.

Важное значение при формировании финансовой стратегии имеет учет факторов риска.

Основу стратегического планирования составляет прогнозирование, которое воплощает стратегию компании на рынке. Прогнозирование состоит в изучении возможного финансового состояния предприятия на длителыгую перспективу. В отличие от планирования в задачи прогнозирования не входит реализация разработанных прогнозов на практике, так как они представляют собой лишь предвиденье возможных изменений. Прогнозирование включает разработку альтернативн^гх финансовых показателей и параметров, использование которых при наметившихся (но заранее спрогнозированный) тенденциях изменения ситуации на рынке, позволяет определить один из вариантов развития финансового положения предприятия.

Круг показателей прогноза может значительно отличаться от круга показателей будущего плана. В чем-то прогноз может казаться менее подробным, чем расчеты плановых заданий, а в чем-то он будет проработан более детально.

Основу прогнозирования составляют обобщение и анализ имеющейся информации с последующим моделированием возможных вариантов развития ситуаций и финансовых показателей. Методы и способы прогнозирования должны быть достаточно динамичными, чтобы позволить своевременно учесть эти изменения.

Отправным моментом прогнозирования служит признание факта стабильности изменений основных показателей деятельности хозяйствующего субъекта от одного отчетного периода к другому. Это положение тем более верно, что информационную базу прогнозов дает бухгалтерская и статистическая отчетность предприятия.

Стратегическое финансовое планирование включает разработки грех основных прогнозных финансовых документов:

отчета о прибылях и убытках;

движения денежных средств;

бухгалтерского баланса.

Основная цель разработки этих документов заключается в оценке финансового положения предприятия на конец планируемого периода.

Для составления прогнозных финансовых документов важно правильно определить объем будущих продаж (объем реализованной продукции). Это необходимо для организации производственного процесса, эффективного распределения средств, контроля над запасами. Прогноз объемов продаж дает представление о той доле рынка, которую предполагают завоевать своей продукцией.

Как правило, прогнозы объемов продаж составляются на три года. Годовые прогнозы объемов продаж разбиты по кварталам и месяцам. Чем короче прогнозы продаж, тем точнее и конкретнее должна быть содержащаяся в них информация. Это связано с тем, что в первый год производства уже известны покупатели продукции, расчеты на второй и третий годы носят характер прогнозов, которые составлены на основе маркетинговых исследований.

Прогнозы продаж выражаются как в денежных, так и в физических единицах. В любом случае они помогают определить влияние цены, объема производства и инфляции на потоки наличных денежных средств предприятия (табл. 7.1).

1. Эвристические. Они основаны на усреднении сведений, полученных при интервьюировании различных участников рынка: работников торговли, специалистов маркетинговых служб, покупателей. Этот метод представляет достаточно точную информацию о

нуждах потребителя, однако не учитывает высокую вероятность изменения рыночной коньюктуры.

2. Анализ временных рядов. Используется для учета временных

колебаний объема продаж продукции (работ, услуг), включает метод экстраполяции, анализ сезонности, анализ цикличности. Метод

экстраполяции заключается в распространении выводов, полученных из наблюдений за объемом продаж в течение выбранного периода времени, на будущее. Например, анализ тенденции изменения продаж с 2000 по 2005 г. будет базой для определения объема продаж на прогнозируемый период.

Большое влияние на объемы продаж оказывает фактор сезонности, например, продажа бытовой отопительной аппаратуры неравномерно распределяется в течение года, увеличиваясь в осенне-зимний период.

Метод анализа цикличности позволяет выявить изменения в объеме продаж, связанные с временем потребления продукции. Например, объемы продаж кирпича и цемента тесно увязываются с планами строительства. И поэтому этот метод широко используется преимущественно в отраслях с ярко выраженной цикличностью.

3. Эконометрические модели. С помощью этих моделей определяется корреляция размера продаж от изменений внешней среды предприятия, в том числе макроэкономических переменных (темпы роста ВВП, изменение учетной ставки ЦБ РФ. темпа инфляции и т.п.), а также от отраслевых показателей (состояние отрасли, уровень конкуренции в ней, емкость отраслевого рынка).

Сочетание результатов, полученных с помощью исследования этих методов, позволяет учесть факторы внешней и внутренней среды в их динамике.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках. С помощью этого отчета определяется сумма прибыли в предстоящем периоде.

Прогноз отчета о прибылях и убытках содержит следующие статьи:

7. Выручка от реализации продукции (за минусом НДС и ак цизов).

7. Себестоимость реализации продукции. 7. Коммерческие расходы. 7. Управленческие расходы.

7. Прибыль (убыток) от реализации (ст. 1 ст. 2 ст. 3 ст. 4). 7. Проценты к получению. 7. Проценты к уплате.

7. Доходы от участия в других организациях. 7. Прочие операционные доходы. 10. Прочие операционные расходы.

10. Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельно сти (ст. 5 + ст. 6 ст. 7 + ст. 8 + ст. 9 ст. 10).

Прочие внереализационные доходы.

Прочие внереализационные расходы.

Прибыль (убыток) планового периода (ст. 11 + ст. 12 - ст. 13).

Налог на прибыль.

7, Финансовое планирование в коммерческих организациях

480.Отвлеченные средства.

481Нераспределенная прибыль (убытки) планового периода (ст. 14 - ст. 15 ст. 16).

При проведении прогнозного анализа прибыли на практике широко используется метод «издержки - объем - прибыль», который позволяет

определить объемы производства и продаж продукции в целях обеспечения их безубыточности;

установить размер желаемой прибыли;

■ увеличить гибкость финансовых планов путем учета различных вариантов изменения ситуации (ценовых факторов, динамики объемов продаж).

Метод «издержки - объем - прибыль* называют анализом безубыточности. Сущность метода заключается в нахождении точки, в которой прибыль равна нулю, или точки безубыточности. Действительно, для предприятия, функционирующего на рынке, необходимо знать не только, что оно получит прибыль, но и когда оно ее получит.

Дня этого проводится специальный анализ соотношений между объемом производства, затратами и доходом. Процесс нахождения точки безубыточности можно проследить по рис. 7.4.

Объем производства, ед-прод.

На оси OQ графика представлен объем производства продукции, на оси ON - выручка от реализации и издержки производства. Точка безупречности К показывает тот момент, когда доход равняется издержкам, т.е. убытки и прибыль равны нулю, и определяется пересечением кривых TR и ТС.

Таким образом, точка безупречности отделяет объем производства, при котором могут быть получены убытки (треугольник OAK), от объема производства, приносящего прибыль (треугольник КВС>.

Точка безубыточности может быть определена как отношение постоянных издержек (FQ к разнице между ценой (Р) и переменной составляющей себестоимости единицы продукции (КС):

Это соотношение позволяет определить максимальную сумму издержек производства, если известны значения остальных величин:

На точку безубыточности большое влияние оказывают изменение цен на продукцию, динамика постоянных и переменных затрат. При этом будет действовать следующая закономерность. С ростом цен на производимую продукцию минимальный объем производства (Иф). соответствующий точке безубыточности (Ж), уменьшается, а при снижении цены - возрастает. При увеличении постоянных расходов минимальный объем производства, соответствующий точке безубыточности, повышается. При росте переменных издержек сохранить безубыточность производства можно за счет увеличения минимального объема производства.

Прогноз баланса входит в состав основных документов стратегического финансового планирования. Понятие «баланс* означает равновесие, равенство активов и пассивов, т.е. то, что используемые предприятием средства по своей стоимости должны быть равны денежным суммам, поступающим из разных источников.

Баланс представляет собой сводную таблицу, в которой отражаются источники капитала (пассив) и средства его размещения (актив). Баланс активов и пассивов необходим для того, чтобы оценить, в какие виды активов направляются денежные средства и за счет каких видов пассивов предполагается финансировать создание этих активов. В активе баланса можно выделить наиболее активную часть средств: текущие активы (счет в банке, касса, дебиторская задолженность), запасы и фиксированные активы. В пассиве отражаются собственные и заемные средства предприятия, их структура и прогнозы их изменения средств на планируемый трехлетний период.

В отличие от прогноза отчета о прибылях и убытках, который показывает динамику финансовых операций предприятия, прогноз баланса отражает фиксированную, статистическую картину финансового равновесия предприятия.

Структура прогнозируемого баланса соответствует общепринятой структуре отчетного баланса предприятия, так как в качестве исходного используется отчетный баланс на последнюю дату.

При планируемом росте объема продаж (объема реализации) активы предприятия должны быть пропорционально увеличены, так как для наращивания производства и сбыта требуются дополнительные денежные средства на приобретение оборудования, сырья, материалов и т.п. Рост объема реализации продукции, как правило, приводит к увеличению дебиторской задолженности, так как предприятия предоставляют покупателям более долгие отсрочки платежей, расширяют практику продажи товаров на условиях консигнации.

Рост активов предприятия должен сопровождаться соответствующим увеличением пассивов, так как растет кредиторская задолженность (обязательства по оплате поставок сырья, энергии, различных услуг), увеличивается потребность в заемных и привлеченных средствах.

Прогноз движения денежных средств - финансовый документ, получающий в российской практике в последние годы все большее распространение. Он отражает движение денежных потоков по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности. Разграничения направлений деятельности при разработке прогноза позволяют повысить результативность управления денежными потоками.

Прогноз движения денежных средств помогает финансовому менеджеру в оценке использования предприятием денежных средств и в определении их источников. В дополнение к изучению отчетной информации прогнозные данные позволяют оценить будущие потоки и, следовательно, перспективы роста предприятия и его будущие финансовые потребности.

Финансирование инвестиций включается в прогноз после тщательного технико-экономического обоснования и анализа производственных и финансовых инвестиций. При планировании долгосрочных инвестиций и источников их финансирования будущие денежные потоки рассматриваются с позиции временной ценности денег на основе методов дисконтирования для получения соизмеримых результатов.

С помощью прогноза движения денежных средств можно оценить, сколько денежных средств необходимо вложить в хозяйственную деятельность предприятия, синхронность поступления и расходование денежных средств, а значит - проверить будущую ликвидность предприятия.

Прогноз движения денежных средств оформляется в виде баланса, укрупненная его форма представлена в табл. 7.2.

После составления этого прогноза определяют стратегию финансирования предприятия. Ее суть заключается в определении источников долгосрочного финансирования, формировании структуры и затрат капитала, выборе способов наращивания долгосрочного капитала.

В целях финансирования в отечественной практике привлекают акционерный и партнерский капитал. Получение банковских кредитов в настоящее время чрезвычайно затруднено в силу целого ряда экономических причин.

7.5. Текущее финансовое планирование

Текущее финансовое планирование (бюджетирование) является составной частью перспективного финансового плана и представляет собой конкретизацию его показателей.

Бюджетирование (budgeting) - это процесс составления, принятия бюджета предприятия и последующий контроль за его испол

нением. Бюджетирование давно стало нормой для зарубежных компаний, и в последние годы уже становится нормой в России.

С помощью бюджетирования решают важные управленческие задачи (рис. 7.5):

планирование операций, обеспечивающих достижение целей предприятий;

координирование различных бизнесов (как видов хозяйствен ной деятельности) и структурных подразделений;

оперативное отслеживание отклонений фактических результа тов деятельности предприятия и ее структурных подразделе ний от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;

эффективный контроль за расходованием финансовых и ма териальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;

оценку выполнения плана центрами финансовой ответствен ности и их руководителей;

■ стимулирование менеджеров центров финансовой ответственности к достижению целей своих подразделений;

согласование интересов отдельных работников и групп в це лом по предприятию.

Бюджетирование как управленческая технология включает три составные части (рис. 7.6):

технологию бюджетирования - виды и форму бюджетов; це левые показатели (систему финансово-экономических пока зателей, на основе которых строятся бюджеты); порядок кон солидации бюджетов в сводный бюджет предприятия;

организацию процесса бюджетирования, предусматривающую формирование финансовой структуры организации (опреде ляются центры финансовой ответственности - объекты бюд жетирования); бюджетного регламента; этапов бюджетного процесса; графика документооборота; системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инст рукций и пр.);

использование информационных технологий, позволяющих не только разработать различные сценарии будущего финансово го состояния организации (или отдельного бизнеса), но и осуществлять оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля. Применение информационных технологий в области бюдже тирования возможно лишь при наличии сплошного управ ленческого учета.

Бмджет - это документ, в котором показаны централизованно установленные количественные показатели плана организации на определенный период:

по использованию оборотных и внеоборотных активов;

привлечению источников финансирования;

доходам и расходам;

движению денежных средств;

инвестициям (капитальным и финансовым вложениям). Типичная структура сводного бюджета организации представлена

на рис. 7.7. Сводный бюджет объединяет две составные части: операционный и финансовый бюджеты.

Операционный бюджет содержит бюджеты:

производственный,

прямых затрат на материалы,

прямых затрат на оплату труда,

■ общепроизводственных расходов,

производственных запасов (готовой продукции, незавершен ного производства, материалов),

коммерческих расходов,

■ управленческих расходов,

доходов и расходов (план прибылей и убытков).

Назначение операционного бюджета - увязка натуральных показателей планирования со стоимостными; определение наиболее важных Пропорций, ограничений и допущений, которые следует учитывать при составлении основных бюджетов. Состав операционного бюджета определяет руководство предприятия (бюджетный комитет) прежде всего исходя из характера целей, стоящих перед организацией, специфики бизнеса, степени методической, организационной и технической готовности предприятия.

В процессе разработки операционного бюджета определяются форматы бюджетных документов, разрабатывается аналитика и постатейный регламент бюджетов, устанавливаются процедуры подготовки и принятия бюджетов.

Финансовый бюджет включает бюджеты:

инвестиционный (капитальных вложений),

бюджет движения денежных средств (кассовый),

прогноз баланса (балансовый отчет).

Как видно из рис. 7.7, сводный бюджет содержит основные бюджеты, составление которых обязательно для каждой организации. Основные бюджеты - это консолидированные бюджеты, имеющие стандартные форматы. К ним относятся прогноз баланса, бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств.

Бюджет может классифицироваться по разным основаниям.

По реакции на изменения:

жесткий бюджет (традиционная форма), в котором цифро вые показатели не изменяются в течение года;

гибкий бюджет, в котором плановые документы могут перио дически корректироваться на протяжении всего года для от ражения оперативных результатов.

Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объемном показателе деятельности ЦФО. Например, таким показателем может быть объем производства продукции. При изменении объема производства переменные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете рассчитывают ставку (норматив) переменных затрат на единицу объема продукции (/>), а постоянные затраты выделяются отдельно. Общие затраты планируются по алгоритму

где ¥- общий объем текущих затрат по конкретному подразделению предприятия;

а - запланированный объем постоянныгх статей бюджета; Ь - установленный норматив переменных затрат бюджета на единицу продукции;

X- показатель, характеризующий деловую активность предприятия (объем производства продукции, работ, услуг и др.) в натуральных единицах измерениях.

Если у производственного подразделения вырос по сравнению с планом объем производства, бюджеты по прямым затратам должны быть скорректированы. Однако бюджет управленческих расходов, как правило, не корректируют. Первый бюджет - гибкий, второй бюджет - жесткий.

По степени непрерывности:

дискретный бюджет. Такой бюджет разрабатывается один раз в течение 1 календарного года и привязывается к нему;

скользящий бюджет. Такой бюджет соответствует определен ному периоду, например, году. Период годовой продолжитель ности сдвигается на 1 месяц (январь-декабрь, февраль-январь, март-февраль и т.д.) и «скользит» по временной оси.

По целевой ориентации:

стратегический бюджет. Это план достижения долгосроч ных целей. Как правило, таким бюджетом является инве стиционный бюджет, конечной целью разработки которого является рост рыночной стоимости компании. Не все рос сийские предприятия понимают значимость такого бюджета, поэтому в большинстве случаев они разрабатывают лишь тактические бюджеты;

Тактические бюджеты. Такие бюджеты нацелены на учет текущей денежной наличности и необходимости платежей, а также на контроль за денежными потоками.

Различают два основных метода бюджетирования:

Нулевой метод. Он применяется для нового предприятия или при реинжиниринге деятельности действующего предприятия. Такой метод требует значительных затрат времени, связанных с формированием новой структуры ЦФО, разработкой новых форм бюджетов и пр. Это позволяет заново изучить и критически переосмыслить деятельность предприятия.

Традиционный метод - планирование от достигнутого уровня, т.е. на базе предшествующих бюджетов. Он позволяет использовать алгоритм скользящего бюджетирования в течение года.

Существует два варианта построения бюджета.

2. Бюджетирование «снизу вверх» начинается с бюджета продаж. Исходя из суммы продаж и соответствующих затрат получают фи нансовые показатели деятельности предприятия. Если их значения не устраивают топ-менеджмент, то бюджеты, входящие s состав опе рационного бюджета, пересматривают.

2. Под бюджетированием «сверху вниз» понимают определение топ-менеджментом некоторого стратегического показателя, который закладывается в систему бюджетов. Таким показателем может быть: чистая прибыль, доход на акцию, прибыль/инвестируемый капитал, денежные потоки (они характеризуют ликвидность), рентабельность собственного капитала, экономическая добавленная стоимость. Ис ходя из значения этого показателя на более низких уровнях опреде ляются условия ведения бизнеса (показатели затрат), необходимые для достижения требуемой величины стратегического показателя. Если существующие условия не позволяют достичь требуемого зна чения, то оно может быть пересмотрено.

Рассмотрим основные бюджеты: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозного баланса.

Бюджет доходов и расходов. Это первый из документов основного бюджета, показывающий какой доход заработало предприятие за плановый период и какие затраты были понесены. Большая часть исходных данных берется из операционных бюджетов.

Примерная форма бюджета доходов и расходов представлена в табл. 7.3.

В целом ожидаемая прибыль от продажи (стр. 1.6) определяется с Достаточной для практических целей точностью, поскольку выручка от продаж и себестоимость рассчитываются прямым счетом. Сложнее спланировать операционные доходы и расходы, отражающие в основном результаты операций, связанных с движением (реализацией

7. Финансовое планирование в коммерческих организациях

и выбытием) имущества организации. При определении ожидаемой выручки от реализации основных средств и материалов (стр. 2.4), ранее приобретенных для производственных целей, но оказавшихся ненужными, учитываются реальные суммы поступления средств, предусмотренные договорами или проектами договоров с покупателями. В составе операционных расходов можно точно рассчитать сумму налоговых платежей, например налог на имущество (стр. 2.5), а также сумму подлежащих уплате процентов по заемным средствам (стр. 2.2). Другие статьи операционных расходов, а также внереализационных доходов/расходов рассчитываются приближенно или принимаются на уровне фактически сложившихся в предыдущем периоде.

Нижняя строка показывает нераспределенную (реинвестированную) прибыль нарастающим итогом, которая автоматически поступает в прогноз баланса.

Бюджет по налогам. На раде предприятий он составляется отдельно. Такой план может разрабатываться налоговым подразделением центральной бухгалтерии. Он отражает плановый уровень (бюджет доходов и расходов) и сроки погашения (бюджет движения денежных средств) налогов и иных обязательных платежей в бюджет и внебюджетные фонды. Разбивка платежей по периодам должна быть обусловлена требованиями законодательства. Объем погашения обязательств в планируемом периоде должен быть необходимым и достаточным для недопущения переплаты и/или возникновения просро-ченной задолженности по всем видам налогов и иных обязательных платежей. Плановый уровень дебиторской задолженности по налогам определяется, как правило, только по НДС (возврат из бюджета) и рассчитывается соответствующим подразделением центральной бухгалтерии на основании плановых данных по облагаемому/необлагаемому обороту, а также о гтанируемом уровне списания НДС по видам расходов, предоставляемых данному подразделению плановым отделом. Плановый уровень погашения реструктурированной задолженности определяется условиями соответствующих соглашений с налоговыми и иными государственными контролирующими органами.

Для проведения маржинального анализа бюджет доходов и расходов составляют в формате маржинальной прибыли. Кроме того, этот бюджет целесообразно составлять в двух вариантах: сводном (в целом по предприятию) и развернутом (в разрезе доходности отдельных видов продукции).

Бюджет движения денежных средств. Составление бюджета движения денежных средств один из самых важных и сложных этапов в бюджетировании. Способы его составления могут быть различными.

Бюджет движения денежных средств позволяет оценить, сколько денежных средств и в каком периоде потребуется предприятию. Этот бюджет охватывает совокупность денежных потоков, представляющих собой непрерывный процесс движения денежных средств.

Денежные потоки могут быть классифицированы следующим образом:

Сырье а материалы

1. По масштабам обслуживания хозяйственного процесса: по предприятию в целом или совокупный денежный поток (рис. 7.8);

Операционная прибыль

Незавершенное производство

Амортизация

Готовая продукция

Оплата труда, расходы

Денежные средства

Кредиторская задолженность

Дебиторская задолженность

Основная

Денежные выплаты: поставщикам товаров и услуг, работникам, налоговые

Выплата процентов по кредиту

Денежные поступления on продажи товаров, оказано* услуг, аренды и пр., страховой компании (премии)

Приобретение и строительство внеоборотных

Долгосрочные финансовые вложения

Выплата основной суммы долга

Денежные поступления от продажи: внеоборотных активов, долевых и долгосрочных долговых инструментов других компаний

Эмиссия акции, облигаций

Выплата дивидендов по акциям и процентов по облигациям

Получение кредитов

Краткосрочные финансовые вложения

Финансовая

Продажа краткосрочных денных бумаг других компании

Совокупный денежный поток

Рис. 7.8. Схема движения денежных потоков

по отдельным видам хозяйственной деятельности предприятия;

по отдельным структурным подразделениям (центрам финан совой ответственности) предприятия;

■ по хозяйственным операциям. Такая классификация необходима для последующего анализа эффективности использования денежных средств. 2. По направлению движения денежных средств:

положительный денежный поток - приток денежных средств (cash inflow, CIF), который вызван их поступлениями на пред приятие в процессе осуществления хозяйственных операций;

отрицательный денежный поток - отток денежных средств (cash outflow, COF), вызванный выплатами их предприятием в процессе осуществления хозяйственных операций.

Если разница между суммами притоков и оттоков положительна, ее называют чистым притоком денежных средств (net cash inflow). Бели эта разница отрицательна, ее называют чистым оттоком денежных средств (net cash outflow).

3. По видам хозяйственной деятельности денежные потоки оцениваются в разрезе операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. Содержание денежных потоков в соответствии с российским бухгалтерским учетом и по МСФО показано в табл. 7.4.

Движение денежных средств по основной (операционной) дея-гпелъности включает притоки и оттоки. Наиболее характерными ис точниками поступления денежных средств в данном разделе служат

поступления от продажи товаров и оказания услуг;

■ от аренды, гонорары, комиссионные вознаграждения и иные доходы;

от страховой компании в виде страхового возмещения по на-■ ступившим случаям.

Типичные направления оттоков денежных средств по этому разделу включают:

" денежные выплаты поставщикам товаров и услуг; работникам предприятия;

налоговые;

проценты по кредитам и займам;

■ страховой компании в виде страховых взносов и проч. I Деятельность предприятия характеризуется положительно, если основной приток денежных средств связан с операционной деятельностью.

Инвестиционная деятельность, как правило, дает отток денеж ных средств. Это происходит, когда предприятие расширяет и модернизирует производственные мощности. Расходы по fcgggjjgjjk инвестиционной кости покрываются доходами от jjmi операционной деятельности, недостатке доходов от

" операционной деятельности привлекаются Внешние источники финансирования (финансовая деятельность), что Приводит к изменениям в структуре капитала.

I. Организация финансовой работы в организации (на предприятии!

Таблица 7.4, Денежные потоки по видам деятельности в соответствии с российскими и международными стандартами финансовой отчетности

Операционная деятельность - деятельность, которая приносит компании основную выручку. Потоки денежных средств, как правило, относятся к операциям, в основном формирующим чистую прибыль (убыток)

Инвестиционная деятельность - приобретение и реализация долгосрочных активов и финансовые вложения, не относящиеся к эквивалентам денежных средств Финансовая деятельность - деятельность по привлечению средств извне, которая приводит к изменениям в капита ге (эмиссия ценных бумаг, кредиты и займы, их погашение, выплата дивидендов и др.)

Нормативный документ по бухгалтерскому учету МСФО в РФ

Текущая деятельность - деятельность организации, преследующая извлечение прибыли в качестве основной цели либо не имеющая извлечение прибыли в качестве гакой цели в соответствии с предметом и целями деятельности, т.е. производством промышленной продукции, выполнением строительных работ, сельским хозяйством, продажей товаров, оказанием услуг общественного питания, заготовкой сельскохозяйственной продукции, сдачей имущества в аренду

Инвестиционная деятельность - капитальные вложения (приобретение земельных участков, зданий, иной недвижимости, оборудования и другие необоротные активы); долгосрочные финансовые вложения в другие организации, выпуск облигаций Финансовая деятельность - краткосрочные финансовые вложения, выбытие ранее выкупленных акций

Текущей деятельностью считается дея1ельность организации, преследующая извлечение прибыли в качестве основной цели либо не имеющая извлечение прибыли в качестве такой цели в соответствии с предметом и целями деятельности, т.е. производством промышленной, сельскохозяйственной продукции, выполнением строительных работ, продажей товаров, оказанием услуг общественного питания, заготовкой сельскохозяйственной продукции, сдачей имущества в аренду и др. Инвестиционной деятельностью считается деятельность организации, связанная с приобретением земельных участков, зданий и иной недвижимости, оборудования, нематериальных активов и других необоротных активов, а также их продажей; с осуществлением собственного строительства, расходов на научно-исследовательские, отіто-конструкторские и технологические разработки; с осуществлением финансовых вложений (приобретение ценных бумаг других организаций, в том числе долювых, вклады в уставные (складочные) капиталы других организаций, предоставление другим организациям займов и т.п.) Финансовой деятельностью считается деятельность организации, в результате которой изменяются величина и состав собственного капитала организации, заемных средств (поступления от выпуска акций, облигаций, предоставления другими организациями займов, погашение заемных средств и т.п.)

Источники поступления денежных средств по инвестиционной деятельности:

денежные поступления, связанные с продажей имущества, ма шин и оборудования, нематериальных и прочих внеоборот ных активов;

от продаж долевых или долговых инструментов других ком паний и долей участия в совместных компаниях (кроме вы ручки за эти инструменты, рассматриваемые как эквиваленты денежных средств, и за те, которые предназначены для ком мерческих и торговых целей) и др.

Оттоки денежных средств по инвестиционной деятельности:

денежные платежи, связанные с приобретением имущества, машин и оборудования, нематериальных и прочих внеоборот ных активов;

относящиеся к акционерному капиталу и долговым инстру ментам;

долгосрочные финансовые вложения, т.е. денежные платежи для приобретения долевых или долговых инструментов других организаций и долей участия в совместных предприятиях (кроме платежей за эти инструменты, рассматриваемые как эквиваленты денежных средств, и за те, которые предназна чены для коммерческих и торговых целей).

3. Финансовая деятельность должна способствовать росту денежных средств предприятия для финансового обеспечения основной и инвестиционной деятельности.

В источниках поступлений (притоках) этого раздела отражается привлечение капитала в виде банковских кредитов (долгосрочных и краткосрочных), продажи собственных ценных бумаг (акций, облигаций и пр.), поступления лизинговых платежей от лизингополучателя и т.д.

Оттоки денежных средств по финансовой деятельности:

выплаты акционерам (учредителям) в виде дивидендов, а так же в виде оплаты за выкупаемые ими акции;

выплаты кредиторам предприятия в виде погашения основно го долга;

денежные платежи арендатора для уменьшения задолженно сти по финансовой аренде и пр.

В отношении классификации потоков, связанных с движением процентов и дивидендов, не существует единого мнения.

Выплаченные проценты и полученные проценты и дивиденды могут классифицироваться как операционные денежные потоки, потому что подпадают под определение чистой прибыли или убытка. В то же время выплаченные проценты и полученные проценты и дивиденды могут классифицироваться как финансовые потоки (яв-

ляясь затратами на привлечение финансовых ресурсов) либо инвестиционные денежные потоки (являясь доходом на инвестиции)1.

Совокупный денежный поток представляет собой сумму денежных потоков от основной, инвестиционной и финансовой деятельности. Он также корректируется на доход от изменений валютного курса.

1 МСФО 7 «Отчеты о движении денежных средств», п. 33.

Пример. Бюджет движения денежных средств (табл. 7.5). Допущения бюджета: нормативный остаток денежных средств (стр. 5) должен быть не менее 30 000 руб. для каждого периода; остаток денежных средств на начало периода планирования (стр. 1) составляет 5 руб. Таблица 7.5. Бюджет движения денежных средств, руб.

Наименование
1. Остаток денежных средств на начало периода
2. Поступления (приток де-
нежных средств)
Раздел I. От основной (опе-
рационной) деятельности:
2.1. Выручка от реализации
продукции (без НДС, акци-
зов и таможенных пошлин)