Статья стратегическое планирование в условиях кризиса. Тема: Изменение стратегии в условиях кризиса в аспекте финансовой стратегии. Определение целей развития предприятия в условии кризиса

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность, цели и задачи финансового планирования, его значение в современных условиях рыночных отношений. Принципы составления и выполнения финансового плана на примере ООО "Русторг". Анализ схемы ценообразования и распределения затрат на предприятии.

контрольная работа , добавлен 03.10.2011


дипломная работа , добавлен 05.01.2017


Понятие финансового планирования, его цель, задачи, принципы и методы; роль и значение в рыночных условиях хозяйствования. Характеристика финансово-экономической деятельности ЗАО "Центр". Анализ динамики состава и структуры доходов и расходов предприятия.

курсовая работа , добавлен 29.03.2011


курсовая работа , добавлен 25.12.2012


Эффективное управление финансами предприятия посредством планирования всех финансовых потоков хозяйствующего объекта. Сущность, методы и виды финансового планирования на предприятии. Цели деятельности финансовой службы, анализ финансового планирования.

курсовая работа , добавлен 19.06.2010


Роль и место финансового планирования в системе управления организацией. Методологические основы осуществления всех его этапов на предприятии. Анализ процесса финансового планирования в ООО "Бородинский", основные направления его совершенствования.

дипломная работа , добавлен 11.04.2015


Анализ системы антикризисного финансового управления на предприятии. Разработка и экономическое обоснование практических рекомендаций по финансовому оздоровлению предприятия на примере ОАО "Волжский трубный завод". Диагностика вероятности банкротства.

курсовая работа , добавлен 01.05.2015

Выходные данные сборника:

МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Гаврилюк Сергей Алексеевич

аспирант, Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет (ИЖЭКОН),

г. Санкт-Петербург

Угроза очередного мирового экономического кризиса актуальна на сегодняшний день. Так или иначе, российская экономика будет подвержена серьезному влиянию экономического кризиса, поэтому руководству любому предприятию необходим перечень мер и методов антикризисного менеджмента для реагирования на возникающие кризисные ситуации в компа­ниях, так или иначе связанных с кризисом. Особую роль в антикризисном управлении играет умение грамотно планировать представляющее сочетание стратегических и тактических элементов. В данной статье выделены основные методы стратегического планирования в кризисный период.

Стратегическое планирование - система управления предприятием, основанная на механизме согласования текущих решений - тактических и оперативных - со стратегическими, а также механизмом корректировки и контроля за реализацией стратегии . Процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений.

Главная цель проведения стратегического планирования на предприятии состоит в том, чтобы собрать и провести анализ информации о конечных или промежуточных результатах, определить происшедшие изменения и современное состояние на предприятии, оценить выгоды и затраты, устано­вить области будущего совершенствования и развития деятельности предприя­тия, а затем использовать эти данные для решения следующих задач :

Таблица 1.

Цели стратегического планирования.

Цели	Характеристика
Распределение ресурсов	Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
Адаптация к внешней среде	Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.
Внутренняя координация	Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.
Осознание организационных стратегий	Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Рисунок 1. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно можно выделить в семь областей.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т. п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т. е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям :

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.

На сегодняшний день большинство руководителей компании рассматривают стратегическое планирование как важнейший инструмент управления компанией в кризисные времена. Причем стратегическое планирование должно быть не только оперативным, но и среднесрочным. Однако понятие среднесрочности в кризисные времена меняется. В ситуации кризиса изменяется роль годового плана в управлении компанией. Прежде все, план становится не столько набором финансовых показателей, сколько указанием к действию в зависимости от реализации различных факторов риска. В условии кризиса необходимо задавать направление развития и обозначать приоритеты компании, оставляя при этом свободу в плане конкретной трактовки. Это позволит при стратегическом планировании сохранить единое направление движения, оставив возможность выбора путей, по которым компания будет развиваться. В условиях кризиса возрастает значимость координирующей функции стратегического планирования, обеспечивающей согласованность антикризисных действий всех подразделений компании.

Стратегическое планирование должно позволить принимать оперативные решения в ответ на текущие изменения внешней среды. Руководству компании максимальное внимание следует уделять эффективному обмену информацией между подразделением и обеспечению обратной связи на все уровни управления. Ключевыми особенностями подхода к стратегическому планированию в кризисный период являются снижение детализации, повыше­ние гибкости и оперативности. Детальность проработки среднесрочного плана может быть снижена до индикативного планирования. План должен обеспе­чивать ровно ту степень детализации, которая позволяет менеджменту управлять предприятием. В условии кризиса в рамках стратегического плани­рования часто используется такой инструмент как скользящее планирование. Скользящий план разрабатывается на три месяца и пересматривается примерно 2-3 раза в месяц. Важно помнить, что при значительной вариабильности и гибкости среднесрочных и оперативных планов, стратегические планы компании должны меняться только в особых случаях. Это значит, что при неизменности стратегических целей и миссии оперативные планы должны полностью соответствовать реалиям окружения бизнеса.

Выделяют 3 подхода к стратегическому планированию в условиях кризиса:

Таблица 2.

Подходы стратегического планирования в условиях кризиса.

Подход	Характеристика
От «прожиточного минимума»	Активно используется компаниями из наиболее пострадавших от кризиса отраслей или компаниями из относительно благополучных отраслей, вошедших в кризис со значительной долговой нагрузкой. При данном подходе ключевой задачей является поддержание ликвидности компании.
От сценариев развития внешней среды	Критически значим для компаний, бизнес которых существенно зависит от динамики макроэкономических показателей и решений властей. Прежде всего, это относится к импортерам и экспортерам, компаниям-монополистам. Стратегическое планирование разрабатываются на основании анализа рынка, прогнозов экономической ситуации, решений правительства по отраслям. Ключевыми показателями, от которых отталкиваются при планировании, становятся такие показатели как курс доллара, цена на нефть, инвестиционная программа Газпрома и т.д.
От целевых показателей	Характерно для компаний, влияние кризиса на бизнес которых незначительно. Как правило, при планировании отталкиваются от тех же показателей, что и в докризисный период.

Безусловно, ключевым инструментом стратегического планирования в условиях высокой неопределенности является сценарное планирование. Существует 5 основных этапов сценарного планирования в компании:

Таблица 3.

Этапы сценарного планирования на предприятии.

Этапы	Характеристика
1. Определение ключевых факторов внешней среды, влияющих на компанию	Очень важно подходить индивидуально к вопросу выделения влияющих факторов для каждой конкретной компании. Не стоит увлекаться чрезмерным анализом и прогнозированием внешних макроэкономических факторов, которые, с одной стороны, могут быть не столь уж значимыми для компании, а с другой стороны, часто не могут быть точно спрогнозированы даже специализированными экспертными структурами. Количество реально влияющих факторов может быть небольшим.
2. Формулирование сценариев на качественном уровне	При сценарном прогнозировании очень важно сформулировать качественно разные варианты развития событий. Часто компании ограничиваются составлением пессимистичных, реалистичных и оптимистичных сценариев, что неправильно, т.к. по сути является математическими вариациями одного и того же сценария. Кроме этого составить адекватные количественные прогнозы часто слишком сложно, тогда как определить основные возможные тенденции и направления развития более реалистично. Характерной особенностью текущего кризиса является преимущественно пессимистичные прогнозы бизнеса. Часто это оправдано. Однако часто проявляются ситуации, когда позитивные возможности и небанальные антикризисные идеи даже не пытаются искать.
3. Оцифровка сценариев	Прогноз развития факторов и прогноз развития рынков. Построение математических моделей прогнозирования, укрупненная оцифровка сценариев нужна, т.к. позволяет перейти к разработке планов компании, которые всегда в “цифре”.
4. Определение рисков и возможностей для компании в каждом сценарии.	На этом этапе закладываются основные предпосылки для формулирования ответных мер.
5. Выявление критических событий и определение контрольных точек развития сценариев.	На этом этапе определяются показатели двух видов: 1) События внешней среды, наступление которых будет являться индикатором смены сценариев. 2) Показатели, по которым регулярно отслеживается развитие сценариев. Например, строится два набора контрольных цифр: для базового варианта («дно» в отрасли достигнуто) и очень жесткого варианта. Второй вариант (вариант «ж») прорабатывается в разрезе мероприятий параллельно с созданием бюджетов базового варианта. Предполагается, что при ухудшении внешнего окружения компания синхронно переходит на вариант «ж» и каждый руководитель держит в голове набор необходимых мероприятий, чтобы совершить этот переход.

Мировая практика показывает, что стратегическое планирование в условиях кризиса предполагает планирование еще задолго до кризисных ситуаций на предприятии. Отсутствие такой методики и подобного плана, разработанного «до того как», отвлекает ресурсы на планирование «во время того как» и заставляет компанию юлить, обманывать сотрудников, общество, инвесторов на рынке, извиваться в судорожных попытках вернуться в стабильное состояние.

Список литературы:

1. Антикризисное управление - Учебник - Короткова Э.М. - 2003 - c. 160-166.
2. Построение системы управления персоналом в условиях длительного кризиса, Журнал "Управление персоналом" N23 2008 год.
3. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ И ОПЕРАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Конспект лекций Сухарев Н.О. Пенза, 2002. - с. 15-16

1

Исследование посвящено вопросам финансового планирования в кризисных условиях. Целью данной работы является определение места финансового планирования и инвестиций на микро- и мезоуровне экономики. Авторами проведено исследование эффективности управления финансами корпораций, произведена оценка целесообразности инвестиций в условиях кризиса и неопределенности. Изучаются основные направления инвестиций и возможных сложностей в финансовой работе предприятий. В качестве примера в работе рассмотрены показатели Удмуртской Республики как типичного российского региона с промышленной специализацией развития. Основными методами проведенного исследования следует полагать дедукцию, индукцию, научную аналогию, анализ и сравнение. Полученные результаты исследования могут быть использованы в финансово-хозяйственной деятельности предприятий, а также в учебной и научной работах в области планирования, экономики корпораций, финансового и инвестиционного менеджмента. Авторами предлагаются направления эффективного финансового планирования и выделяются его наиболее важные аспекты.

налоговые платежи

промышленный регион

структура экономики

региональная экономика

государственная поддержка

инвестиции в АПК

финансовые рынки

финансы корпораций

прогнозирование в условиях рынка

планирование хозяйственной деятельности

консолидированный бюджет

динамика цен

Удмуртская Республика

инвестиции

финансовый кризис

экономический кризис

Финансовое планирование

1. Анненков В.И. Административная деятельность: организация и технологии: учебник / В.И. Анненков, Н.Н. Барчан, С.Н. Баранов, А.В. Моисеев // Под ред. Проф. Анненкова В.И. – М.: РУСАВИА. 2015. – 350 с.

2. Барчан Н.Н. Анализ неклассических представлений об управленческом решении / Н.Н. Барчан // Cloud of Science. – 2013. - № 1. – С. 33–36

3. Бубнов Г.Г. Стратегическое планирование как важнейшая функция управления / Г.Г. Бубнов, А.В. Паутова, В.И. Золотарев // Транспортное дело России. - 2011. - № 7. - С. 24–26.

4. Бубнов Г.Г. Адаптивно-развивающееся управление инновационными проектами на основе использования моделей зрелости. Отчет о НИР/НИОКР / Г.Г. Бубнов, С.А. Титов, Е.В. Борисова, С.Н. Суетин. - М.: Московский технологический институт, 2014. – 127 с.

5. Глинкина О.В. Менеджмент: Монография. - М.: ТехПолиграфЦентр, 2014. – 226 с.

6. Данилова И.Л. Управление заемным капиталом в сельском хозяйстве / И.Л. Данилова, С.Н. Суетин // Вестник КИГИТ. – 2010. - № 3 (12). – С. 57–60.

7. Ильин С.Ю. Основные производственные фонды в сельском хозяйстве: учебное пособие / С.Ю. Ильин. – Ижевск: Удмуртский университет, 2005. – 101 с.

8. Ильин С.Ю. Ресурсный потенциал аграрного сектора экономики: монография / С.Ю. Ильин. – Ижевск: Институт компьютерных исследований, 2011. – 155 с.

9. Ильин С.Ю. Интенсивное использование производственных ресурсов в аграрном секторе экономики: монография / С.Ю. Ильин. – Ижевск: Институт компьютерных исследований, 2012. – 105 с.

10. Ильин С.Ю. Комплексная оценка эффективности использования производственных ресурсов (на примере сельского хозяйства Удмуртской Республики) / С.Ю. Ильин // Региональная экономика: теория и практика. – 2012. – № 31. – С. 49–53.

11. Клоян К. Мировой финансовый кризис 2007–2009 гг.: причины возникновения и мероприятия по предотвращению новых экономических аномалий / К. Клоян, С.Н. Суетин // Вестник КИГИТ. – 2012. - №8 (26). – С. 52–58.

12. Кондратьев Д. В. Организационно-экономический механизм реализации и модель оптимизации факторов производственной синергии в организациях пищевой промышленности / Д.В. Кондратьев, С.Н. Суетин, К.Н. Юшков // Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии. – 2014. -№ 3(27). – С. 33–48.

13. Кондратьев Д.В. Методы принятия управленческих решений. Практикум Учебное пособие / Д.В. Кондратьев. – Ижевск: ФГБОУ ВПО Ижевская ГСХА, 2013. – 124 с.

14. Котлячков О.В. Оценка эффективности использования средств инвесторов в инновационную деятельность. Коллективная монография / Котлячков О.В, Ильин С.Ю., Кочеткова И.А, Васильева Г.Н., Павлов К.В.., Мохначев С.А. Шамаева Н.П., Верезубова Т.А., Сава А.П., Качала Т.Н., Яценко В.Н., Шевченко А.Н., Колесникова А.В., Ляшенко С.В., Яценко А.В., Кернасюк Ю.В. – Ижевск: Шелест, 2014. – 200 с.

15. Котлячков О.В. Аудит эффективности использования инвестиционных средств / О.В. Котлячков, Н.В. Котлячкова, С.Н. Суетин // Вестник КИГИТ. – 2012. - № 8 (26). – С. 83–89.

16. Матосян В.А., Суетин С.Н. Проблемы современного финансового образования и пути их решения. Сборник научных трудов IX Международной научно-практической конференции под общей редакцией Г.Г. Бубнова, Е.В. Плужника, В.И. Солдаткина. – М., 2014. – С. 270–272.

17. Министерство финансов Удмуртской Республики. Режим доступа: http://www.mfur.ru/budjet/ispolnenie/index.php (дата обращения 05.05.2015).

18. Наговицына Ю.С. Финансовый кризис: формы его проявления и пути преодоления / Ю.С. Наговицына, С.Н. Суетин // Вестник КИГИТ. – 2010. - № 5 (14). – С. 59–62.

19. Павлов К.В. Проблемы экстенсивного и интенсивного направлений использования основных производственных фондов в сельскохозяйственном производстве Удмуртии / К.В. Павлов, С.Ю. Ильин // Региональная экономика: теория и практика. – 2007. – № 11. – С. 15–21.

20. Стручкова Е.С. Развитие методологических положений деятельности объектов финансовой инфраструктуры промышленного производства / Е.С. Стручкова, С.Н. Суетин // Экономика и предпринимательство. – 2014. - № 7 (48).– С. 806–813.

21. Стручкова Е. С. Методологические решения управления финансовыми ресурсами производственных процессов на основе их консолидации и рационализации / Стручкова Е. С., Суетин С.Н. // Научное обозрение. – 2014. - № 8(2). – С. 688–693.

22. Стручкова Е.С. Усиление эффектов налогового администрирования производства в процессе модернизации экономики / Е.С. Стручкова, С. Н. Суетин // Cloud of Science. – 2015. – Т. 2. - № 1. – С. 152–169.

23. Суетин А.Н. Финансовые рынки в условиях изменяющейся волатильности // Образовательная среда сегодня и завтра. Сборник научных трудов IX Международной научно-практической конференции под общей редакцией Г.Г. Бубнова, Е.В. Плужника, В.И. Солдаткина. – М., 2014. – С. 355–357.

24. Суетин А.Н. Особенности финансового прогнозирования и планирования в условиях насыщенной информационной среды / А.Н. Суетин, В.А. Матосян, С.В. Емельянов, О.В. Котлячков // Фундаментальные исследования. – 2014. – № 12–12. – С. 2616–2620. URL: http://rae.ru/fs/?section=content&op=show_article&article_id=10006007

25. Суетина Н.А. Адаптация АПК Удмуртии к условиям финансовых рынков / Н.А. Суетина, С.Н. Суетин // Современны¬е проблемы науки и образовани¬я. – 2013. – № 6. URL: http://www.сайт/113-11046

26. Суетин С.Н. Управление финансовыми ресурсами корпорации в условиях повышенной волатильности финансовых рынков / С.Н. Суетин, В.Н. Аношин, О.В. Котлячков, В.Г. Кещян // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 3. – С. 212–216.

27. Суетин С.Н. Экономические взаимоотношения в системе «город-село». Монография / С.Н. Суетин, М.И. Шишкин, Л.Г. Ким. – Ижевск: Ассоциация «Научная книга», 2006. – 208 с.

28. Суетин С.Н. Антикризисное управление. Учебное пособие / С.Н. Суетин, С.Ф. Зайцев. – Ижевск: РИО НОУ ВПО «КИГИТ», 2011. – 256 с.

29. Суетин С.Н. Город и предприятия: стратегия совместного развития. Отечественный и зарубежный опыт // Реальный сектор экономики: теория и практика управления. – 2005. - № 4 – С. 152–155.

30. Суетин С.Н. Стратегия государственного регулирования экономических отношений между городом и селом // Реальный сектор экономики: теория и практика управления. – 2005. - № 3 – С. 131–136.

31. Суетин С.Н. Причины возникновения экономических кризисов и пути их преодоления в трудах Ф. Энгельса и К. Маркса // Материалы II Международной научно-практической конференции «Марксизм и современность: контуры грядущего в трудах Ф. Энгельса» / Киевский политехнический институт. – Киев, 2010. – С. 309–311.

32. Суетин С.Н. Формирование взаимовыгодных экономических отношений в системе «город-село». Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. – Ижевск: Издательство Удмуртского государственного университета, 2006. – 198 с.

33. Суетин С.Н. Роль научно-технического прогресса в развитии агропромышленного комплекса / С.Н. Суетин, С.Ю. Ильин // Вестник КИГИТ. – 2010. - № 3 (12). – С. 110–113.

34. Суетин С.Н. Финансовый механизм АПК России в условиях ВТО // «Инновационному развитию АПК и аграрному образованию – научное обеспечение». Материалы Всероссийской научно-практической конференции 14–17 февраля 2012 г. Том III / ФГБОУ ВПО Ижевская ГСХА. – Ижевск, 2012. – С. 201–204.

35. Суетин С.Н. Формирование эффективной инвестиционной стратегии в условиях финансово-экономического кризиса (на примере «второй волны» кризиса) // Сборник «Образование и наука – инновационные разработки НОУ ВПО “КИГИТ”». Посвящается 20-летию НОУ ВПО «КИГИТ». Отв. за выпуск М.А. Лойферман. – Ижевск, 2013. – С. 37.

36. Суетин А.Н. Автоматизация учета и антикризисное управление / А.Н. Суетин, Н.А. Суетина, С.Н. Суетин // Материалы Всероссийской научно-практической конференции, посвященной 90-летию государственности Удмуртии. ФГБОУ ВПО Ижевская ГСХА. – Ижевск, 2010. – С. 283–284.

37. Суетин С. Н. Совершенствование экономических связей между предприятиями промышленности и сельского хозяйства // Наука Удмуртии, 2005. – № 6. – С. 139–145.

38. Суетин С.Н. Роль региональных органов власти в становлении эффективных отношений между городом и селом // Наука Удмуртии. Ижевск, 2005. – № 3. – С. 191–107.

В текущей экономической ситуации предприятия всех отраслей стремятся повышать эффективность осуществляемой ими деятельности. Это связано в первую очередь с вопросом выживания самих организаций, а также с жизнеобеспечением сотрудников. Более благоприятные экономические условия прошлых лет позволяли проводить в жизнь не всегда верные и экономически обоснованные решения. Ошибки в управлении - в первую очередь в финансовом планировании — покрывались за счет высокой прибыльности. Сейчас, когда спрос на рынке в целом снизился, многие неточности в финансовом планировании стали проявляться в виде значительных убытков.

Актуальной проблемой представляется выявление направлений инвестирования и финансового планирования доходов и расходов. Это крайне важная задача, потому что ошибка для предприятий может обернуться банкротством.

Современный менеджмент и проблемы его развития рассмотрены в трудах многих ученых, мы придерживаемся мнения Барчана Н.Н. , Глинкиной О.В. , Ильина С.Ю. . Актуальными считаем взгляды Кондратьева Д.В. и Котлячкова О.В. на пути развития АПК.

Нами были исследованы основные особенности финансового планирования предприятий потребительского, промышленного и аграрного секторов на примере Удмуртской Республики. Данный регион по многим социально-экономическим показателям характерен для средней полосы России, поэтому в определенной степени этот опыт можно перенести на другие регионы. Мы применяли методику комплексной оценки региона с целью выдвижения основных гипотез рисков и возможностей. Это исследование можно рассматривать как стратегию выхода на рынок отдельного региона и эффективного функционирования на нем.

Нами определено, что Удмуртская Республика является достаточно мощным промышленным регионом: здесь находятся крупные заводы различной направленности, производственные мощности федерального концерна «Калашников», Росатома, Ижевский автозавод. Также здесь развито сельское хозяйство, в меньшей степени - добыча углеводородов и переработка. Проблемы развития экономики УР, в том числе АПК, подробно изучены в трудах Суетина С.Н. .

В начале исследования следует составить общую картину экономического климата региона. В ходе анализа выявлено, что по данным Министерства финансов Удмуртской Республики консолидированный бюджет республики за январь—июль 2014 г. был исполнен с дефицитом 3935 млн руб. (таблица 1, на основе данных Министерства финансов УР ).

Таблица 1

Исполнение консолидированного бюджета Удмуртской Республики за январь—июль 2014 г. (млн руб.)

			профицит, дефицит (-)			профицит, дефицит (-)
Январь—февраль
Январь—март
Январь—апрель
Январь—май
Январь—июнь
Январь—июль
Январь—август
Январь—сентябрь
Январь—октябрь
Январь—ноябрь
Январь—декабрь

За январь—июль 2014 г. в консолидированный бюджет республики поступило 36 818 млн руб., что на 10% больше, чем за соответствующий период 2013 г. Значительно увеличились поступления земельного налога (в 2,1 раза), налога на прибыль организаций (на 26%), единого налога, взимаемого в связи с применением упрощенной системы налогообложения (на 11%), налога на доходы физических лиц (на 8%), транспортного налога и налога на имущество физических лиц (на 7%). Вместе с тем уменьшились поступления налога на добычу полезных ископаемых (на 29%), акцизов по подакцизным товарам (продукции), производимым на территории РФ (на 5%), доходов от использования имущества, находящегося в государственной и муниципальной собственности (на 4%), безвозмездных поступлений (на 3%).

Из проведенного анализа можно сделать вывод, что дефицит бюджета увеличивается, и, что не менее важно, бюджет является стабильно дефицитным.

Влияние данного фактора следует учитывать в определенных аспектах.

• Стабильный дефицит говорит о том, что, работая с бюджетными региональными организациями, предприятие всегда должно учитывать значительный риск просроченной дебиторской задолженности, а также минимальной наценки на реализуемые товары. Однако бюджетные организации всегда осуществляют платежи, документация и законность операций в большинстве случаев не подлежат сомнению.
• При высоком дефиците регион не в состоянии осуществлять вложения в инфраструктуру (дороги, коммуникации, новые объекты социального значения), а также в создание новых предприятий. С одной стороны, это минус, с другой - это может стать определенным преимуществом. Компании, обладающие соответствующим капиталом, могут стать фактически монополистами в некоторых сферах (например, построить дороги, провести коммуникации и создать крупный торговый центр). При этом менее крупные компании вообще не могут проникнуть в определенные сегменты рынка, так как минимальная сумма начальных вложений очень высока.

Как показывает практический опыт, при оценке внешней среды будущего рынка компаниям следует обратить внимание на недоимку по налогам и сборам в регионе.

Вопросы финансового планирования нашли отражения в трудах ученых-экономистов МТИ и ведущих вузов г. Ижевска . Особое внимание учеными-экономистами уделяется в последние годы кризисному аспекту и его влиянию на финансы организаций и региональную экономику .

По таблице 2 можно увидеть место Удмуртии по платежам в консолидированный бюджет. Один из важных параметров - это доля задолженности от всех начисленных сумм платежей (табл. 2).

Таблица 2

Поступление налоговых платежей и других доходов в консолидированный бюджет РФ за январь—июль 2014 г. и задолженность по налоговым платежам по состоянию на 1 августа 2014 г. в разрезе субъектов Приволжского федерального округа (по данным Межрегиональной инспекции ФНС России по ПФО), млн руб.

	Поступило налоговых платежей и других доходов в консолидированный бюджет РФ	Поступило налоговых платежей и других доходов в федеральный бюджет РФ	Задолженность по налоговым платежам	Итого платежей	Доля задолженности от итого платежей, %
Республика Татарстан
Оренбургская область
Пермский край
Республика Башкортостан
Удмуртская Республика
Самарская область
Нижегородская область
Саратовская область
Ульяновская область
Пензенская область
Республика Мордовия
Республика Марий Эл
Чувашская Республика
Кировская область

Расчеты показывают, что Удмуртия находится примерно в середине списка. Это говорит о том, что в регионе у предприятий есть определенные проблемы с платежеспособностью, но в целом по Приволжскому федеральному округу республика не выделяется.

Чтобы более подробно понять суть использования этих данных, следует их дополнить структурой задолженности.

В ходе анализа рисунка 1 выявлено, что большую часть занимают недоимки по НДС и налогу на прибыль. Определенную долю часть недоимок создают крупные предприятия, но также по налогу на прибыль и НДС значительную долю могут создавать целые серии «фирм-однодневок», которые легализуют неуплаченные налоги через фиктивные договоры, обман населения и иное, т. е. выводят значительные суммы из-под налогообложения незаконным путем.

Наличие любых недоимок следует рассматривать как отрицательный фактор, потому что предприятие — неплательщик налогов, не выплачивая средства даже государству, тем более должно рассматриваться как вероятный безнадежный дебитор в отношении других организаций.

Рис. 1. Динамика структуры недоимки по видам налогов и сборов

Одним из самых важных направлений финансового планирования является использование возможностей потребительского сектора.

Покажем его важность как итог следующего шага исследований.

Рассмотрим динамику цен на основные продукты питания по Удмуртской Республике.

В условиях финансово-экономического кризиса покупка продуктов питания является стабильно объемной статьей затрат. Она играет ключевую роль в том, какова будет структура распределения доходов населения: чем ниже затраты на продукты питания, тем больше средств может быть направлено на покупку промышленных товаров, на накопление, депозиты, вложения в ценные бумаги и т.д.

Текущая экономическая ситуация отличается следующим.

Некоторые зарубежные страны ввели санкции в отношении российских предприятий. Это выражается в ограничении возможностей купли-продажи товаров, материалов, невозможности получения кредитных и иных ресурсов. При этом часто Россия не может вводить аналогичные, близкие к симметрии, ответы: например, в отношении страны «А», закрывшей доступ к кредитным ресурсам, ввести ограничение на поставку, например, яблок, нельзя, так как это противоречит нормам ВТО. Следует отметить, что ответ руководством страны был сделан гораздо более ощутимым: доллар был отпущен в свободное движение, его рост почти не сдерживался. Это автоматически сделало нецелесообразным поставку любой импортной продукции, так как она стала неконкурентоспособной. Такое положение дел позволяет интенсивно проводить политику импортозамещения.

В то же самое время, учитывая современные экономические тенденции, для внутреннего потребления динамика цен окажет негативное влияние.

Проанализируем таблицу 3, где мы видим динамику цен на продукты питания.

Таблица 3

Цены на продукты питания в Удмуртской Республике, руб.

	Средняя цена в рублях за килограмм
		август 2014 г.	август 2014 г. к августу 2013 г., %
Говядина (кроме бескостного мяса)
Свинина (кроме бескостного мяса)
Куры охлажденные и мороженые
Колбаса полукопченая и варено-копченая
Колбаса вареная
Рыба мороженая неразделанная
Масло сливочное
Масло подсолнечное
Маргарин
Молоко пастеризованное, литр
Творог нежирный
Сыры сычужные твердые и мягкие
Яйца, 10 шт.
Сахарный песок
Соль поваренная пищевая
Мука пшеничная
Хлеб ржано-пшеничный
Хлеб пшеничный 1с. и 2с.
Крупа гречневая ядрица
Вермишель
Картофель
Лук репчатый

По данным таблицы видно, что наиболее существенно подорожали свинина, сметана и творог. В условиях высокой стоимости доллара и евро ситуация будет еще более жесткой. Учитывая влияние внешней среды, для производителей продуктов питания продавать их внутри страны гораздо менее выгодно, чем за рубеж. В настоящее время спрос на них существенно вырос: Индия и Китай по мере роста благосостояния населения начинают потреблять больше белковой высококачественной пищи. В этих странах недостаточно природных ресурсов для обеспечения внутреннего спроса достаточным предложением. Поэтому в долларовом исчислении российская продукция становится более доступной и одновременно востребованной. В таких условиях, по нашим расчетам, наиболее сильно будут дорожать молочные продукты. Это связано с тем, что для получения молока требуются пастбища.

Ряд других продуктов можно получить в промышленном виде (свинина, курятина, яйцо и т.д.). Промышленное производство имеет практически неограниченные возможности для роста, а пастбищное - нет. Также следует отметить, что молочные продукты часто получают в результате глубокой переработки (молок, сыры, творог), что позволяет создавать значительную добавленную стоимость.

Одним из показателей качества молока является содержание белка. Если жирность можно поднять просто добавлением жиров в молоко, то количества белка можно увеличить, только обновив породность стада, так как это генетически зависимый признак. Для такого обновления требуются средства и время. Таким образом, в течение ближайших 2-3 лет на российском рынке очень вероятен сценарий дефицита молока и роста цен на него. Так как этот продукт входит в список социально значимых и его рост будет всячески сдерживаться властями, то неизбежно падение качества реализуемой продукции.

Аналогичный рост можно предположить по зерну пшеницы, растительным маслам и рыбе. Следовательно, подорожание продуктов, способных перенести транспортировку и пользующихся спросом за рубежом, практически неизбежно, а также крайне вероятно существенное снижение их качества в наших магазинах.

В целях повышения эффективности деятельности мы приводим следующие рекомендации.

Для инвесторов в разрезе финансового планирования имеется перспективное направление - агропромышленный комплекс. Учитывая зарубежный и отечественный опыт развития, подорожание продуктов приведет к снижению спроса на промышленные изделия. Население будет значительную часть своих доходов тратить на питание. Однако повышенный спрос за рубежом увеличит потребление рынка продуктов питания, ограниченный до этого лишь внутренним спросом.

Далее, ввиду пониженного спроса на промышленные изделия будет неизбежно снижаться доходная часть бюджетов всех уровней. Производство АПК не сможет этого компенсировать хотя бы потому, что в городах сосредоточена большая часть населения региона и страны в целом. Здесь государству следует обратить внимание на поддержку горожан с тем, чтобы они могли стабильно продержаться кризисный период. По нашим оценкам, он составит 1,5-2 года до момента начала роста. Как только пойдет рост, спрос на продукцию промышленного производства и на финансовые услуги будет увеличиваться очень быстро, и потраченные ранее средства достаточно скоро окупятся.

Решение сформулированных вопросов внедрено в Московском технологическом институте, широко ведущем научно-практическую деятельность в области финансов , что отражается в научных исследованиях аспирантов .

Исходя из проведенных расчетов в регионах, сходных с Удмуртской Республикой, предприятиям следует учитывать следующие важные факторы и экономически эффективные направления финансового планирования.

1. Возможна господдержка промышленности на первом этапе кризиса. Цель - выпуск продукции, ставшей недоступной из-за цен или ограничений на экспорт в Россию, а также поддержка предприятий на период сниженного спроса (например, в автомобильной промышленности).

2. Возможно существенное увеличение инвестиций в АПК. Особенно актуально для холдингов, имеющих в своем составе и промышленность, и сельское хозяйство. Цель - резкое увеличение выпуска продукции на экспорт. Эффект состоит в том, что это позволит максимально быстро окупить издержки, что в некризисных условиях занимает гораздо больше времени.

3. Необходимо предусмотреть возможность введения законодательного запрещения экспорта продукции. Особенно это касается продуктов питания, что имело место в 2010 г., когда были введены ограничения на экспорт пшеницы. Такие нерыночные методы часто существенно снижают доходность и требуют наличия альтернативных вариантов инвестиций.

4. Требовательность к собираемости налогов существенно вырастет, поэтому качество учетной работы должно быть на самом высоком уровне. Финансовое планирование расчетов с бюджетом должно иметь преимущественное исполнение.

5. При работе с бюджетными организациями следует рассчитывать на самые низкие закупочные цены из возможных, но вероятность возникновения безнадежной дебиторской задолженности почти равна нулю.

6. Крупным компаниям следует обратить внимание на регионы, не имеющие возможности для создания инфраструктуры. Эффект состоит в том, что в этом случае фирмы могут относительно легко решать вопросы по получению земельных участков для промышленного производства или создания торговых площадок.

Основные выводы:

1. Экономически эффективно увеличение инвестиций в АПК.

2. Требовательность к собираемости налогов существенно вырастет, поэтому качество учетной работы должно быть на самом высоком уровне. Финансовое планирование расчетов с бюджетом должно иметь преимущественное исполнение.

3. При работе с бюджетными организациями следует рассчитывать на самые низкие закупочные цены из возможных, но вероятность возникновения безнадежной дебиторской задолженности стремится к нулю.

4. Крупным компаниям следует обратить внимание на регионы, не имеющие возможностей для создания инфраструктуры, что позволит заполучить крупные доли рынка.

Рецензенты:

Кузьминова Т.В., д.э.н., профессор, НОУ ВО «Московский технологический институт», г. Москва;

Емельянов С.В., д.э.н., профессор, профессор Московской бизнес-школы, г. Москва.

Библиографическая ссылка

Суетин А.Н., Матосян В.А. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ПЕРСПЕКТИВЫ ИНВЕСТИЦИЙ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1-1.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=19502 (дата обращения: 20.03.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Попова Марина (старший консультант компании «Гориславцев и К0», канд. экон. наук)

Причинами финансового кризиса на предприятии могут стать и общий спад рынка, и неправильно выбранная стратегия развития, и неэффективная работа менеджмента. Независимо от этого для вывода компании из кризиса можно использовать универсальные инструменты: снижение затрат, стимулирование продаж, оптимизацию денежных потоков, работу с дебиторами и реструктуризацию кредиторской задолженности.

Диагностика финансового кризиса

Скорость и методы преодоления кризиса во многом зависят от того, каковы причины его возникновения и как быстро он будет выявлен. В процессе развития финансового кризиса можно выделить четыре его основные стадии:

• снижение эффективности использования капитала, сокращение рентабельности и абсолютных значений объемов прибыли;
• возникновение убыточности производства;
• отсутствие собственных средств и резервных фондов, резкое снижение платежеспособности компании. Зачастую это сопровождается значительным сокращением производства в силу того, что часть оборотных средств направляется на обслуживание возросшей кредиторской задолжен­ности;
• состояние острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности профинансировать производство и осуществлять платежи по предыдущим обязательствам. Возникает реальная угроза приостановки или даже полного прекращения производства, а затем банкротства.

Личный опыт

Вячеслав Гвоздев ,

заместитель финансового ди­ректора компании «Никпа» (Москва)

В нашей компании основным критерием приближающегося финансового кризиса служит динами­ческий рост просроченной кредиторской задолженности, а также частое превышение лимитов по отгрузке товаров покупателям и несоблюдение ими установленных сроков оплаты. Еще один показатель, постоянно контролируемый после кризисной ситуации, в которой находилась наша компания два с половиной года назад, - остатки складских запасов и их динамика. В период кризиса мы столкнулись с тем, что при значительном объеме средств, обездвиженных в складских запасах, реализация практически остановилась, поскольку на складе товар был либо не тот, либо неудовлетворительного качества с точки зрения потребительского спроса.

Григорий Дорохин ,

начальник плановобюджетного отдела ОАО «Завод «Стройдормаш» (Екате­ринбург)

В большинстве случаев кризис - следствие неэффективного управления при отсутствии стратегии развития. Основной причиной, по которой предприятия оказываются на грани финансового краха, является работа на одного клиента. Слабо диверсифицированный портфель клиентов приводит к негативным последствиям. Предприятие перестает быть гибким, теряет такие механизмы управления, как ценообразование и управление дебиторской задолженностью, поскольку вынуждено в целях удержания клиента подстраиваться под его требования. Другая распространенная причина развития кризиса - отсутствие эффективного управления финансово-экономическим блоком на основе современных механизмов, таких как бюджетирование, маржинальный анализ, кредитная политика. Помимо экономических причин необходимо отметить существующие юридические риски, которые могут отрицательно повлиять на финансовое состояние предприятия.

Марина Осипова ,

финансовый директор компании «Дионис Клуб» (Москва)

При грамотном управлении основная причина развития кризиса в компании - общий спад рынка. Устойчивая стагнация компании, продолжающаяся более года, - очевидный показатель кризиса. Такие явления несложно отличить от сезонных колебаний, которые редко длятся дольше двух-трех месяцев.

Выход из кризиса возможен только при устранении причин его появления. Для этого необходимо провести тщательный и всесторонний анализ внешней и внутренней среды, выделить те компоненты, которые действительно имеют приоритетное значение для предприятия (запасы, оборудование, ключевой персонал), собрать информацию по каждому компоненту, а также оценить реальное положение предприятия. Комплексная диагностика возможных причин развития кризиса на предприятии включает:

• анализ эффективности текущей стратегии и ее функциональных направлений (стратегия в области управления финансами, продажами и производством). Для этого проводится мониторинг изменения ключевых показателей деятельности компании по функциональным направлениям;
• анализ конкурентных преимуществ компании, ее сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз (SWOT-анализ 1);
• анализ конкурентоспособности цен и издержек предприятия. Для этого проводятся периодические маркетинговые исследования и оперативный мониторинг работы конкурентов.

В силу своей трудоемкости большинство из перечисленных процедур, за исключением мо­ниторинга ключевых показателей деятельно­сти, не могут осуществляться ежемесячно. Можно порекомендовать проводить диагно­стику ежегодно или в случаях, когда существенно изменяются внешние и внутренние условия работы предприятия.

Личный опыт

Анна Нехина ,

директор ООО «Лаборатория антикризисных исследований» (Москва)

Причинами кризиса могут стать и общий спад рынка, и неправильно выбранная стратегия развития предприятия, но наиболее важной и часто встречающейся на практике причиной является общий кризис менеджмента предприятия, в том числе:

• столкновение интересов менеджмента и собственников предприятия;
• недостаточная квалификация менеджмента.

Кроме того, для российских предприятий еще одна характерная причина кризиса - несоответствие имеющихся средств производства (производственные фонды, технологии, персонал) задачам, которые ставит предприятие. Эта проблема, которая возникла после серьезных структурных изменений в экономике в 90-х годах, не разрешена до сих пор.

Я диагностирую начало серьезного кризиса на предприятии, если в течение нескольких кварталов подряд оно не получает прибыли. Однако в современных компаниях эта величина, отражаемая в бухгалтерской отчетности, весьма условна, поэтому ее можно определить только на основании консолидированной отчетности всех юридических лиц, имеющих отношение к предприятию. Я считаю, что невозможно выйти из кризиса с помощью тех же людей, под руководством которых предприятие к кризису пришло. Необходимо создать рабочую группу (в нее могут входить как сторонние специалисты, так и работники компании), которая наделяется особыми полномочиями. Эта группа должна собрать необходимую информацию и разработать план антикри­зисных мероприятий (план финансового оздоровления). Его необходимо детально обсудить собственникам предприятия совместно с руководством, рабочей группой и компетентными в этом вопросе специалистами. В зависимости от причин и глубины кризиса план может предусматривать различные меры, вплоть до ликвидации или продажи бизнеса.

Личный опыт

Марина Осипова

Я бы выделила следующие шаги, направленные на исправление кризисной ситуации:

• постановка диагноза и признание кризисной си­туации;
• определение кризисного «очага». Это могут быть устаревшие технологические процессы, неуправляемый рост издержек, некорректное позиционирование товара на рынке;
• выработка методов «лечения»;
• формирование укрупненного плана по выходу из кризиса.

Несмотря на то что для всех предприятий причины возникновения финансового кризиса индивидуальны, можно выделить несколько универсальных инструментов управления, позволяющих преодолеть кризис:

• снижение затрат;
• стимулирование продаж;
• оптимизация денежных потоков;
• работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования;
• реструктуризация кредиторской задол­женности.

Снижение затрат

Очевидно, что для того, чтобы повысить рентабельность продаж и в дальнейшем увеличить приток денежных средств, необходимо снизить затраты. В условиях кризиса сокращение издержек 2 - один из наиболее действенных инструментов, которым предприятие может воспользоваться для стабилизации финансового положения.

Личный опыт

Марина Осипова

Основные инструменты, которые мне приходилось применять в компании в неблагоприятных финансовых условиях, - нормирование всех статей затрат и жесткий контроль исполнения установленных нормативов. Такой подход нельзя назвать революционным, но он приносит ощутимые результаты и позволяет удержать затраты компании на заданном уровне.

Для снижения затрат компании в условиях кризиса необходимо следующее: ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью компании. В рамках перечисленных направлений деятельности нужно выполнить следующие процедуры.

1. Формирование бюджета компании. Планирование затрат и передача полномочий по их управлению менеджерам подразделений позволят значительно снизить издержки компании. Если на момент наступления финансового кризиса бюджетирование не велось, можно порекомендовать ограничиться составлением мастер-бюджета (прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов), бюджетов ключевых производственных подразделений, а также сформировать бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей и движения сырья и материалов. Это позволит оптимизировать движение денежных потоков и удержать затраты на заданном уровне.
2. Горизонтальная и вертикальная интеграция. Горизонтальная интеграция предполагает поиск возможностей осуществления закупок совместно с другим покупателем. Увеличение объемов закупки позволит получить так называемые объемные скидки. Вертикальная интеграция подразумевает более тесную работу с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов (своевременное исполнение договорных обязательств, финансовая прозрачность и т. д.).
3. Анализ возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих процессов. Следует оценить, какие компоненты выгодно производить самостоятельно, а какие дешевле закупать у других производителей. К примеру, большинство предприятий, имеющих свои котельные, передали их в собственность администраций городов, поскольку содержание и обслуживание обходились слишком дорого.
4. Внедрение новых форм расчетов с контрагентами (векселя, бартер).
5. Ужесточение контроля всех видов издержек. Замечено, что когда компания, к примеру, начинает регистрировать исходящие междугородные звонки сотрудников, общее количество звонков снижается за счет уменьшения разговоров по личным вопросам.
6. Оптимизация технологических процессов. Вопросы оптимизации могут быть решены при обсуждении технологии производства и качества выпускаемой продукции финансовым директором и директором по производству. На одном из предприятий отходы производства были значительно сокращены только благодаря постоянному контролю работы персонала и ужесточению производственной дисциплины. Проблема заключалась в неаккуратном обращении рабочих с сырьем.
7. Сокращение издержек на оплату труда. Следует разработать бонусные схемы для персонала компании и мотивировать его на снижение издержек. За основу может быть принята схема, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается сотруднику. Необходимо также пересмотреть организационную структуру на предмет исключения лишних уровней управления.

Личный опыт

Вячеслав Гвоздев

Наша компания старается избегать сокращения такой статьи затрат, как расходы на персонал. В большинстве случаев экономия от снижения заработной платы практически неощутима, но такие меры могут спровоцировать кадровый кризис персонала, что значительно осложнит состояние предприятия. Нужно принять во внимание, что для того, чтобы компенсировать отток кадров из компании в краткосрочной перспективе, потребуются время и интенсификация труда остающихся работников, а эти факторы сильно ограниченны у предприятия в условиях кризиса. В долгосрочной перспективе эти факторы могут быть успешно использованы.

Стимулирование продаж

Одна из широко распространенных ошибок заключается в том, что в условиях кризиса многие компании пытаются увеличить приток поступления денежных средств, поднимая цену на продукцию без предварительного исследования рынка. Активизация продаж в ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, заключении контрактов на работу с давальческим сырьем, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для покупателей.

1. Проведение ограниченного маркетингового исследования. Основная цель исследования - определение емкости рынка, оценка возможности увеличения объемов продаж и отпускных цен. Необходимо выявить и потребительские предпочтения, то есть ранжировать по степени значимости те характеристики товара, на которые обращают внимание покупатели. Это позволит отказаться от невостребованных характеристик, а следовательно, сократить затраты.
2. Выделение группы товаров, приносящих компании наибольшую прибыль. Проводится АВС-анализ прибыльности продукции компании. Внимание менеджеров по продажам необходимо сосредоточить на первой группе («А») товаров. Для этого создается дифференцированная система мотивации, когда менеджеры получают различный процент от объема продаж по разным категориям товаров.
3. Пересмотр ассортиментной и ценовой политик компании 3 . Необходимо оценить точку безубыточности для каждой категории товаров и сопоставить ее с данными об объемах продаж за несколько предыдущих периодов. Если точка безубыточности выше объемов продаж какого-либо из наименований продукции, то следует пересмотреть ценовую политику в отношении этого товара или проанализировать возможность снятия его с производства.

Оптимизация денежных потоков

Оптимизация потоков денежных средств - одна из важных задач антикризисного финансового управления.

Первое, что следует сделать в этом направлении, - внедрить процедуру ежедневной сверки баланса наличных денежных средств. Это позволит исключить возможные злоупотребления, даст менеджерам достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для принятия решений об осуществлении текущих платежей. Затем нужно создать реестр текущих платежей и расставить приоритеты. Приоритетность того или иного платежа топ-менеджеры должны рассматривать в ходе ежемесячного обсуждения с участием рядовых сотрудников. После этого можно переходить к построению максимально детального бюджета движения денежных средств на будущий отчетный период (месяц). Это позволит оптимизировать денежные потоки компании и предвидеть кассовые разрывы.

Кроме того, надо поддерживать низкий баланс на расчетных счетах в различных банках, то есть свести сумму наличных средств к минимуму. Если один из счетов компании будет заморожен, она сможет продолжить работу, используя счета в других банках. Эта мера позволит обезопасить компанию от таких рисков, как банкротство банка или выставление картотеки по счетам.

Необходимо также рассмотреть возможность увеличения так называемых внереализационных доходов. Для этого совместно с инженерной службой анализируется возможность реализации части неиспользуемого оборудования или его консервации. Акт о консервации оборудования передается в налоговую инспекцию, благодаря чему можно будет не платить налог на имущество по законсервированным объектам. Нередко предприятие может получить дополнительные доходы за счет сдачи в аренду неиспользуемых площадей или перевода офиса в менее дорогое место.

Наряду с перечисленными мероприятиями по оптимизации потоков денежных средств нужно пересмотреть политику компании в области осуществления капитальных инвестиций:

• приостановить или закрыть долгосрочные инвестиционные проекты, которые не принесут доход в ближайшем будущем;
• по проектам, остановка которых невозможна, следует изменить график поступления инвестиций так, чтобы исключить возникновение кассовых разрывов в бюджете компании.

Работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования

В условиях финансового кризиса предприятие не должно полностью отказываться от реализации продукции в рассрочку, так как это, скорее всего, вызовет резкое сокращение объемов продаж. Для того чтобы оптимизировать работу с дебиторами 4 , можно порекомендовать выполнить следующие действия.

1. Структурирование дебиторов по срокам платежа. К примеру, могут быть выделены следующие группы дебиторов со сроком погашения: до 15 дней, от 15 до 20 дней и т. д. По каждой из групп нужно назначить ответственного (как правило, менеджера по продажам), контролирующего своевременность и полноту выполнения обязательств контрагентами. Целесообразно ввести бонусную схему мотивации менеджеров, привязанную к срокам погашения дебиторской задолженности, например 1% от объема денежных средств, поступивших в срок; 0,5% при поступлении денежных средств с задержкой один-два дня и т. д.
   Личный опыт

   Марина Осипова

   Работа с существующей на момент возникновения кризиса дебиторской задолженностью должна строиться следующим образом. Начать нужно с инвентаризации дебиторов компании, то есть с уточнения размера дебиторской задолженности и сроков ее погашения по каждому контрагенту. Также на этапе инвентаризации проводится оценка вероятности возникновения безнадежной задолженности. Затем определяются методы воздействия на дебиторов в зависимости от состояния долга (время просрочки, размер и т. д.).

2. Рассмотрение вариантов реализации дебиторской задолженности компании-фактору.
3. Разработка формализованных принципов оценки кредитоспособности клиентов. Можно порекомендовать считать покупателя кредитоспособным до тех пор, пока средства, поступающие от него за ранее отгруженную продукцию, покрывают себестоимость реализованного товара. Для вновь привлеченных клиентов оправдано использование в качестве основного условия поставки полной или частичной предоплаты.
4. Формирование шкалы скидок за досрочное погашение и прогнозирование роста потоков денежных средств. Прежде чем принимать новые условия расчетов с контрагентами, необходимо смоделировать ситуацию, построив бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов. Если получен оптимальный результат, новая схема расчетов утверждается приказом по предприятию.

Личный опыт

Григорий Дорохин

Могу привести пример из собственной практики.

У некой компании было два основных направления деятельности: производство упаковки и торговля строительными материалами. В силу неправильного ценообразования на направлении «упаковка» производство в значительной части финансировалось за счет торговли строительными материалами. Положение усугублялось тем, что пассив баланса компании был представлен исключительно краткосрочными обязательствами (кредиторской задолженностью и краткосрочными кредитами банков). Самой серьезной проблемой стало то, что производство работало преимущественно на одного клиента. Естественно, когда руководство попыталось поднять цены на продукцию, покупатели попросту отказались ее приобретать.

В этих условиях мы предприняли следующие действия: установили лимиты на общепроизводственные расходы, усилили контроль за расходами на услуги вспомогательных цехов, урезали инвестиции в оборудование и производственный комплекс, свели к минимуму практически все статьи общехозяйственных затрат.

Также необходимо было увеличивать оборот по прибыльным товарным позициям. Собственных средств на развитие и активизацию продаж не хватало, а в банковских кредитах предприятию было отказано. Необходимые средства удалось изыскать за счет использования такого инструмента, как факторинг, что хотя и снизило рентабельность отдельных операций, но позволило значительно сократить финансовый цикл, увеличив при этом объем продаж и общую прибыль.

Реструктуризация кредиторской задолженности

Реструктуризация кредиторской задолженности подразумевает получение различных уступок со стороны кредиторов, к примеру сокращение суммы задолженности или уменьшение процентной ставки по кредиту в обмен на различные активы, принадлежащие компании. Можно выделить несколько основных способов реструктуризации кредиторской задолженности.

1. Уступка прав собственности на основные средства. Предприятие может договориться с кредитором о погашении части кредиторской задолженности в обмен на основные средства. Прежде чем предлагать какие-либо активы в качестве отступного, надо оценить, насколько они важны для производственной деятельности предприятия и не являются ли обеспечением по другим обязательствам. Этот метод подойдет компаниям с большим количеством основных средств, которые сложно продать по приемлемой цене, либо затраты на их хранение и обслуживание достаточно велики. Целесообразно предлагать такой метод реструктуризации тем кредиторам, которые могут использовать или продать полученные активы.
2. Уступка акций компании. Одним из видов отступного является предложение пакета акций, находящегося на балансе предприятия. В данном случае акции нового выпуска не могут быть использованы для уменьшения кредиторской задолженности. Соглашение заключается между кредитором и собственниками предприятия, которые готовы уступить часть акций предприятия в обмен на улучшение условий кредитования. Кредиторы могут принять такой подход в случае, если их требования к данному предприятию составляют существенную долю его совокупного долга или они планируют диверсифицировать свой бизнес за счет приобретения пакетов акций других компаний.
3. Проведение взаимозачетов. Взаимозачеты долгов являются распространенным методом реструктуризации задолженности. В процессе анализа дебиторской и кредиторской задолженностей зачастую выясняется, что предприятие имеет долговые обязательства перед компанией, к которой у него есть также встречные требования. В такой ситуации предприятие может зачесть обе суммы. Более того, взаимозачет может быть осуществлен в одностороннем порядке путем уведомления второй стороны (желательно в письменном виде и с подтверждением доставки письма). Предприятие также может попытаться выкупить долги кредитора у третьей стороны со значительной скидкой, после чего произвести взаимозачет на полную сумму.
4. Переоформление кредиторской задолженности. Очень часто задолженность перед кредиторами ничем не обеспечена. Если такие кредиторы потребуют возмещения долга в судебном порядке, то они рискуют получить только часть или вообще ничего не получить, поскольку их претензии будут удовлетворяться в последнюю очередь. Предприятие может предложить «необеспеченным» кредиторам переоформить задолженность в обеспеченные обязательства в обмен на сокращение суммы долга, процентов и (или) увеличение срока погашения долга. Для реструктуризации необеспеченного кредита можно также предложить кредитору обеспечение в виде гарантии или поручительства третьей стороны, в соответствии с которыми третья сторона обязуется погасить задолженность предприятия в случае, если оно не сможет сделать этого самостоятельно.
5. Погашение кредиторской задолженности за счет предоставления векселей. Вексель как средство реструктуризации долгов является новым обязательством, которое должно быть исполнено в соответствии с вновь установленными сроками и зачастую с меньшими процентными ставками. Это освобождает предприятие от уплаты долга в данном периоде, способствуя улучшению показателей деятельности компании. Предприятия, находящиеся в тяжелом финансовом положении, могут использовать векселя как инструмент реструктуризации кредита в том случае, если есть третья сторона, заинтересованная в приобретении обязательств компании.

Гораздо эффективнее использование банковских векселей. Для этого заключается кредитный договор с банком под обеспечение на сумму, необходимую для покупки банковских векселей. В дальнейшем предприятие расплачивается со своим кредитором банковскими векселями. В этой сделке предприятие фактически замещает своих многочисленных «необеспеченных» кредиторов одним «обеспеченным» - банком, который предоставляет кредит предприятию с процентной ставкой ниже, чем ставки по нереструктурированным долгам. Кредиторы выигрывают, потому что взамен сомнительных долгов они получают вполне определенные требования к банку. Компании, использующие этот метод реструктуризации, как правило, имеют много мелких кредиторов, хорошие отношения со стабильным банком и располагают активами, которые можно использовать в качестве залога по кредиту.

Личный опыт

Вячеслав Гвоздев

Большая часть кредиторов нашей компании - западные поставщики товаров. В ситуации, когда у компании возникает просроченная кредиторская задолженность, мы используем два подхода. Первый - с поставщиком заключается соглашение о том, что компания будет гасить задолженность по мере приобретения новых партий товаров. К примеру, осуществляется новая закупка товара. При этом выплачиваются полная стоимость приобретенной партии и часть старой просроченной кредиторской задолженности. Второй подход - кредиторская задолженность перед поставщиком либо реструктуризируется с переносом оплат на будущее, либо погашается за счет краткосрочного банковского кредита, выданного на пополнение оборотных средств с учетом реальной оборачиваемости «зависших» запасов, полученных от данного поставщика.

Марина Осипова

На мой взгляд, наиболее эффективный инструмент реструктуризации кредиторской задолженности - это погашение кредиторской задолженности в результате переуступки прав требования к одному или нескольким дебиторам. Этот метод не требует отвлечения денежных средств из оборота и позволяет сэкономить на затратах по обслуживанию кредиторской задолженности.

Анна Нехина

Я считаю, что основным механизмом при реструктуризации кредиторской задолженности является заключение мирового соглашения, утверждаемого судом. В таком случае предприятие и лица, заинтересованные в выводе компании из кризиса, в какой-то степени застрахованы от недобросовестных кредиторов. Ведь предприятие, находящееся в кризисе, является очень интересным объектом для специалистов по слияниям и поглощениям (по корпоративным захватам).

А уже в рамках мирового соглашения можно осуществлять мероприятия по реструктуризации: рассрочку, обмен долгов на ценные бумаги, прощение долга и т. п.

Управление персоналом в условиях кризиса

Отдельно нужно сказать об управлении персоналом в условиях ликвидации кризиса. Если своевременно отслеживается появление внешней угрозы и есть время для планомерного проведения изменений, то серьезных проблем не возникает. Однако в большинстве кризисных ситуаций все организационные изменения в части управления затратами, дебиторской задолженностью и денежными средствами должны быть проведены в сжатые сроки, что вызывает увеличение рабочей нагрузки на сотрудников. Все это порождает сопротивление проводимым реформам и их саботаж. Для того чтобы преодолеть эту ситуацию, необходимо провести разъяснительную работу среди персонала и довести до него план по выходу из кризиса. Это можно сделать как на общих собраниях, так и через руководителей отделов.

Личный опыт

Анна Нехина

С кадровой проблемой в ходе кризиса придется сталкиваться постоянно. Для обеспечения некоторой стабильности кадров хотя бы на низшем и среднем уровнях, необходимо планировать денежные потоки предприятия таким образом, чтобы никогда не возникало задержек по выплате заработной платы. Ведь именно выплата заработной платы является, как мне кажется, основным индикатором платежеспособности предприятия для его рядовых сотрудников. Кроме того, следует повысить степень конфиденциальности всего, что касается финансового состояния предприятия. Слухов все равно избежать вряд ли удастся, но при сочетании режима конфиденциальности и мероприятий, направленных на повышение лояльности «родному заводу» (вручение грамот, поздравления, трудовые конкурсы), я думаю, настроение коллектива будет гораздо более позитивным, чем если пустить ситуацию на самотек.

После разработки плана финансового оздоровления необходимо разъяснить коллективу, в чем именно он заключается, и, возможно, создать некую систему вознаграждений, связанных с его выполнением.

Марина Осипова

Особое внимание при управлении персоналом необходимо уделить неформальным лидерам, негативно настроенным по отношению к проводимым антикризисным мерам. Этих сотрудников нужно убедить в необходимости и оправданности предпринимаемых действий или уволить.

Грамотная работа с персоналом таким образом поможет осуществить вышеописанные мероприятия и будет способствовать ликвидации кризиса на предприятии.

Практический опыт преодоления финансового кризиса

Антон Ходарев, финансовый директор ООО ТК «Русский уголь» (Москва)

Описание ситуации

Компания «Русский уголь», Фонд содействия развитию регионов и Федеральное агентство по строительству и ЖКХ РФ основали Межрегиональную коммунальную компанию (МРКК) - управляющую компанию на рынке жилищно-коммунального хозяйства. Первым объектом для МРКК в июле 2004 года стало коммунальное хозяйство г. Райчихинска, в тот момент находившееся в ведении муниципального унитарного предприятия «Жилищно-коммунальное хозяйство города Райчихинска» (Амурская обл.), которое обеспечивало предприятия и население полным спектром коммунальных услуг. Коммунальное хозяйство на тот момент находилось в состоянии перманентного финансового кризиса: в течение трех с половиной месяцев не выплачивалась заработная плата, у предприятия была большая задолженность перед бюджетными и внебюджетными фондами, а также высокая кредиторская задолженность - развивался кризис неплатежей. С точки зрения финансового управления полностью отсутствовало понятие управленческого учета и учета затрат, бухгалтерский учет осуществлялся вручную. Топ-менеджмент предприятия подорвал доверие к себе со стороны как персонала предприятия, так и администрации города. Начался саботаж, резко возросло количество аварий. Предприятие находилось на грани банкротства, и необходимо было срочное проведение антикризисных мероприятий.

Что было сделано

Сложность сложившейся ситуации заключалась в том, что МРКК выступала в роли внешнего антикризисного управляющего. Ее менеджмент не располагал достаточным объемом достоверной информации о внешней и внутренней среде предприятия. Тем не менее были проведены следующие мероприятия.

1. Управление затратами. Процесс антикризисного управления был начат со снижения существовавших затрат. Для этого в начале и в конце отчетного периода (изначально один месяц) проводилась глобальная инвентаризация. Это позволило искоренить тривиальное воровство, которое принимало угрожающие масштабы в условиях невыплаты заработной платы. В результате удалось приблизительно оценить реальный расход сырья и материалов за период и составить первичную матрицу единичной стоимости типовых операций.

   Следующим шагом на пути снижения затрат стало внедрение первичного бюджетирования. После того как бюджет был сформирован, созвали бюджетный комитет, на котором проводилась защита запланированных расходов. При детальном анализе статей затрат было выявлено, что завышение по большинству статей затрат равно порядка 30%. К примеру, детальный анализ заложенных в бюджет затрат на электроэнергию, составлявших около 10 млн руб., показал, что в действительности они не превышают 8,5 млн руб. Для того чтобы заставить людей исполнять бюджет, на его основе была создана система показателей, ответственность за достижение которых распределили между сотрудниками предприятия и центрами ответственности. Это позволило исключить отношение к бюджету как к формальному документу, исполнение которого необязательно.

2. Работа с поставщиками. Было решено отказаться от части прежних поставщиков сырья и материалов, которые по негласным договоренностям с предыдущим менеджментом поставляли сырье и материалы по завышенным ценам. Все закупки свыше 15 тыс. руб. в результате проведения антикризисных мероприятий были централизованы и осуществлялись через МРКК, благодаря чему стоимость закупок значительно снизилась. Кроме того, была проведена так называемая горизонтальная интеграция закупок с еще одним местным предприятием «Амурский уголь», приобретающим в больших количествах топливо для ведения работ по добыче угля - было подписано соглашение о совместном приобретении топлива. Это привело к значительному увеличению объемов заказа на топливо и позволило снизить его стоимость.
3. Оптимизация использования активов. По итогам проведенного анализа использования основных средств была найдена возможность законсервировать одну из тепловых станций, перераспределив нагрузку между оставшимися. Это позволило сэкономить на налоге на имущество и сократить затраты на обслуживание. Также были переданы на аутсорсинг процессы деревообрабатывающего и механического цехов. Освободившиеся площади были сданы под склады.
4. Управление денежными средствами. Был разработан список наиболее приоритетных платежей, в который в порядке убывания значимости включены следующие статьи:
   
   
   • электроэнергия;
   • заработная плата;
   • выплаты в бюджетные и небюджетные фонды;
   • материалы;
   • другие затраты.
   
   

Кроме того, был осуществлен успешный переход на автоматизированный способ ведения бухгалтерского учета, благодаря чему существенно сокращены затраты рабочего времени персонала на осуществление типовых бухгалтерских операций и заложены основы первичного управленческого учета. В дальнейшем это позволило избегать ошибок в принципиально важных для предприятия показателях, таких как себестоимость услуг.

1. Реструктуризация задолженности. Задолженность по НДС в результате проведения переговоров с налоговой инспекцией была реструктурирована. Этого удалось добиться в результате представления в налоговую инспекцию финансовых планов на год и на пять лет: на основании этих планов выплачивать задолженность по НДС было решено в течение трех лет. Все обязательства по выплате заработной платы удалось погасить в течение четырех месяцев за счет прибыли предприятия. Прочая кредиторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками была ликвидирована в обмен на предоставление льгот по оплате коммунальных услуг.
2. Работа с персоналом. За время реформ было проведено большое количество собраний с участием всего персонала, основная идея которых заключалась в том, что все трудности предприятия носят временный характер и в ближайшем будущем будут преодолены. Также активно рассказывалось об уже полученных успешных результатах реформ и приводились примеры эффективной работы подразделений. Это позволило поднять командный дух и свести к минимуму сопротивление изменениям и саботаж.

Для работы с персоналом привлекались местные специалисты, проводившие занятия по оптимизации и автоматизации бизнес-процессов, что позволило существенно снизить затраты на осуществление деятельности.

Результаты антикризисного управления

Благодаря взвешенным управленческим решениям за полгода из предприятия-банкрота удалось сделать стабильную компанию: на 80% сокращена кредиторская задолженность, полностью погашена задолженность по заработной плате, возросла рентабельность компании.

1 Подробнее об этом инструменте см. статью «SWOT-анализ на службе финансового директора» («Финансовый директор», 2005, № 2, с. 12). – Примеч. редакции.

2 О методах управления затратами см. статью «Как разработать систему управления затратами» («Финансовый директор», 2003, № 11, с. 12). - Примеч. редакции.

3 Подробнее о способах построения оптимальной структуры товарного ассортимента см. статью «Как оптимизировать ассортимент»

4 Подробнее об управлении дебиторской задолженностью см. статью «Рекомендации по управлению дебиторской задолженностью» («Финансовый директор», 2004, № 1, с. 31). - Примеч. редакции.