Горизонт планирования

Часто мы делаем проекты продолжительностью в несколько месяцев. При этом горизонт планирования команд в Сибириксе — порядка пяти недель. В переложении на спринты — 3- 5 спринтов (зависит от опыта конкретной команды).

Владимир Завертайлов

СПАЙК | Agile Marketing Agency, координатор,
Сибирикс, scrum-студия , генеральный директор

Я использую два монитора, Google-календарь , Scrumban, общую тетрадь
и песочные часы. Сам способ постоянно дорабатывается, но общие принципы остаются неизменными: держать под рукой все проекты в рукописном виде + управлять движением проектов на виртуальной канбан-доске .

Сама процедура занимает 2 часа в неделю. Этого времени достаточно, чтобы распланировать нагрузку примерно на 35- 50 человек. Удобно делать либо рано утром в понедельник, либо в пятницу, во второй половине дня, либо
в воскресенье вечером.

Шаг 1. Концентрация на планировании. Разлиновка

Планирование — одна из самых муторных задач, которые я не могу делегировать. Я ее ненавижу. Вдобавок, я достаточно ленив, и всегда пытаюсь отложить планирование на самый последний момент. Однако я знаю,
что взамен получу ясность и контроль над ситуацией. Это подстегивает начать. Примерно в воскресенье, часов в 6 вечера.

Хотя вся информация по проектам есть в электронном виде — я намеренно переписываю ее на бумагу. Это дает полную картину по загрузке команд
и позволяет восстановить чувство контроля — обычно оно покидает меня полностью за две недели (если я пропустил планерку)
или за одну командировку.

Итак, в общей тетради перво-наперво я записываю в столбец сотрудников, которые занимаются продакшном. Если в отделе есть команды (у нас это разработка), то группирую по командам. Если команд внутри отдела нет — группирую целиком по отделу, например, дизайн или копирайтинг.

Вверху листа пишу даты и отчеркиваю через каждые пять рабочих дней
(в тетрадке клеток хватает ровно на 5 недель — совпадает с длиной нашего горизонта планирования). Получается вот так:

Время от времени появляются ребята, которые делают проект сольно или кочуют между командами. Это плохо, и я про это знаю.

Если попадаются праздничные дни — штрихую.

Кроме производства, есть отдел клиентского сервиса и продаж. Их я записываю на другой стороне тетрадного разворота. Итак, что там будет:

• Фамилии руководителей проектов, под каждым две колонки — в одной проекты в работе, в другой будущие проекты, но под которые уже нужно планировать ресурсы.
• Под списком проджект-менеджеров записаны мои аккаунт-менеджеры (они отвечают за первоначальную работу с клиентом, выяснение любых требований к проекту и сбор прочих « входных данных» ). Рядом с ними я буду вести список сделок, которые они курируют на этой неделе.

Разлиновка занимает примерно 20 минут и позволяет мне сконцентрироваться на задаче.

Шаг 2. Планирование того, что гарантированно случится

Следующее, что я делаю — запускаю Google Calendar и последовательно открываю рабочие календари команд. В календаре проставлены плановые спринты и проекты, на которые уже зарезервированы люди (это текущие проекты, по которым уже идет работа).

Эту информацию я переношу в свою табличку. Таким образом, я вижу гарантированную загрузку. Сразу же закрашиваю отпуска сотрудников,
чтобы случайно не запланировать это время на проекты.

Шаг 3. Составление списка проектов

Для этого я открываю на втором мониторе Scrumban, в котором у меня хранятся карточки проектов по всем фазам. Карточка — это паспорт проекта.
Их я обновляю раз в неделю, по понедельникам, на менеджерских планерках (об этом как-нибудь в следующий раз).

Я читаю карточку, переношу название проекта в таблицу к менеджеру проектов (на бумагу), изучаю чеклисты проекта (это список типовых действий, которые должны быть сделаны на каждой фазе — типа « выставить счет» , « взять отзыв» и проч.), вспоминаю, были ли сделаны эти действия, если нет — ставлю соответствующие задачи в план менеджерам проектов. Если по каким-либо проектам я знаю, что будут необходимы ресурсы — я бронирую их в Google Calendar на соответствующую команду. Для каждого проекта или спринта указывают ориентировочную трудоемкость.

Если прямо сейчас я не могу запланировать ресурсы, например, не знаю
на 100% статус проекта или не уверен, какая команда подойдет лучше —
я переношу его в специальный календарь « Новые проекты» .

В результате я формирую список текущих проектов у проджект-менеджеров , создаю часть задач, которые будут нужны при ведении проекта, более плотно заполняю горизонт планирования и гуглкалендарь по конкретным командам.

Эта операция примерно на 40 минут.

Шаг 4. Обработка сделок из CRM

Далее я открываю сделки из CRM и прохожусь по ним последовательно. Часть из них — передана проджект-менеджерам (я записываю такие сделки в первом столбце, возле фамилии проджект-менеджера ). Но большая часть из них назначена на аккаунтов. Эти потенциальные сделки я заношу
в соответствующий список возле фамилии аккаунта.

Разбор заявок из CRM занимает порядка 10 минут.

Те проекты, которые с большой вероятностью пойдут в работу и требуют особого внимания — помечаю у себя в тетради.

Ваши решения зависят от временного горизонта планирования.

Просто о планировании

Можно подумать, что планирование – научный термин из какой-нибудь книги «Экономика предприятия» или очередного тренинга по тайм-менеджменту.

Давайте отбросим всю фальшивую науку, полную абстракций, и посмотрим на жизнь обычного, живого человека.

Если вы думаете, что вы не планируете, то это не правда. Во всех разговорах о будущем, добавьте выражение «Я планирую»: поехать/купить/выучить/заработать – и поймёте, что это так.
Мы – постоянно планируем .

И в быту планируем, цитаты из жизни:

• Как планируешь провести выходные?
• Давай свадьбу сыграем осенью.
• Машину купим весной – цены ниже.

Планирование – это прежде всего мыслительный процесс. Это не обязательно расписанный план на бумаге, или хуже того бизнес-план на 20 страниц.

Планирование – это анализ действий, для изменения будущего.
Это взгляд в будущее, и анализ как к нему прийти.

Планирование – отражение ответственности

Многие «человеки» не любят планировать жизнь, да и вообще пугаются таких выражений. Да их сегодняшняя ситуация пугает, а как глянут, что и следующие 10 лет ничего хорошего не светит – сразу прячутся в норку.

Когда безответственно относишься к своей жизни, к тому как она течёт, что в ней происходит, то и слово «планирование» – шлак. Некоторые, берут в кредит айфон вместо отпуска на море.

Ответственное отношение к жизни – взятие на себя обязательств за последствия принятых решений. Не путать с ответственностью за не выполнение правил и норм поведения на предприятии – это кнут, а не ответственность.

Без понимания, что сегодняшнее действие принесёт в будущем – невозможно планировать . Большинство не несёт ответственность за свою жизнь (в широком смысле). Поэтому и не планирует долгосрочно.

Горизонт планирования в «колесе»

Горизонт планирования - это дальновидность плана .

Простые рабочие «планируют» жизнь с временным горизонтом в 1 месяц. «От заплаты до зарплаты».
Если бы зарплату платили раз в неделю – горизонт сократился бы до 1-й недели.
Кто ещё и кредит берёт, не справляется даже с такой простой задачей.

В целом, они справляются с планированием в 1 месяц. Это уже хорошо, нужно только выйти из заколдованного круга и взглянуть немного вперёд. А кто не расширяет временной горизонт планирования – продолжает бегать в этом колесе.

Какую цель ставит себе человек, планируя только на 1 месяц вперёд?
Дотянуть до следующего месяца. Конечно, не всё так однозначно, но почти именно так.

Многие, при этом, показывают чудеса стратегического мышления – планируют отпуска через год – вот уж сила!
Не знают, хватит ли денег до конца месяца, зато знают что через год с 12 августа по 18 – будут в отпуске.
Жаль, что они не сами это решили, а им дают возможность отдохнуть от бега в колесе.

Ваш горизонт планирования

Никто нам так не интересен, как мы сами. Давай о нас. Перейдём на «ты».

Отключи критика и спорщика. Просто поразмышляем вместе. Если захочется спорить – отследи почему, уклоняешься от неудобного вопроса?

Где ты будешь завтра ? Жизнь течёт – обычным путём. Если сегодня понедельник и ты на работе, то 100% завтра – тоже на работе. Отстранись от ответа «ну всё может случиться».

Знаешь ли ты, где ты будешь через 10 лет? Чем ты занимаешься, как и с кем живешь?
Тут ты думаешь. Не трать зря время, читая статью и игнорируя самое важно. Думай над ответом, или закрывай страницу. Не смотри тупо в экран 2 минуты, это не поможет.
Ответишь: «Никто не знает…». Да, согласен. Но это попытка уйти от ответа, которого у тебя нет. Внимательнее.

Надеюсь ты увидел(-а) яркую картинку интересной, счастливой жизни. Это твоя мечта.

А теперь определи свой горизонт планирования:

• Через 1 месяц. Что ты сделаешь, чтобы приблизиться к этой мечте?
  Если никаких осознанных действий по приближению к мечте нет – горизонт – месяц.
  Может ты ждешь особого случая, чтобы попасть в своё желанное будущее? Давно ждёшь?
  Если связь есть – идём дальше.
• Через 1 год. Что ты сделаешь, чтобы приблизиться к своей мечте?
  Знаешь? Тогда знаешь, как и через 10 лет там будешь. У тебя, как минимум, горизонт планирования – 10 лет, а то и больше.

Если у тебя горизонт планирования 5-10 и больше лет, то мне нечего особо тебе сказать. Ты крут или крутая!

Если ты планируешь жизнь каждый год , может у тебя традиция – планировать на следующий год. Но планы больше чем на 1 год не строишь, потому что не знаешь, как жизнь повернётся.

Предлагаю такой вариант: запиши свою мечту, вылей своё светлое будущее через 10 лет на бумагу, но не в 2–3 словах, а на 2–3 страницах. Добавить как можно больше деталей: Где живешь? С кем? Где и кем работаешь? Отдых? Что с творчеством, хобби? Какой у тебя стиль жизни?

Ты меняешься, и вместе с тобой меняется – мечта, корректируй её. Просто детально описанная мечта через 10 лет – позволит тебе с ней сверятся. Это и будет твой новый горизонт планирования.

Если у тебя горизонт планирования 1 месяц , «от заплаты до зарплаты» – перестань горбатиться! Подумай о себе. Нет мечты – создай. Есть мечта – начинай к ней двигаться. Сделай так, чтобы твоя ежедневная деятельность постепенно вывела тебя из «колеса». Не побежишь, так хоть пойдешь навстречу своей мечте. Зачем тебе замкнутый круг?

На досуге подумай, как бы ты планировал свою жизнь с горизонтом в 1000 лет?

В зависимости от временного горизонта плана организации планирование подразделяется на три типа:

краткосрочное;

среднесрочное;

долгосрочное.

Подобное разделение основывается на продолжительности временных отрезков, необходимых для выполнения плановых показателей, и имеет технический характер.

Краткосрочно% планирование - это разработка планов на один год.

Содержание таких планов детализируется по кварталам и месяцам. При этом первый квартал планового периода детализируется вплоть до сменного уровня. Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей.

Среднесрочное планирование опирается на краткосрочные планы. Оно осуществляется на период от 2 до 5 лет.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды - от 5 до 10 лет. Его нельзя отождествлять со стратегическим планированием, которое по своему содержанию гораздо сложнее долгосрочного. Оно не является простой экстраполяцией предыдущих планов и поэтому не может отождествляться с функцией времени, так как характеризует функцию направления развития организации. Все типы планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

Весь процесс планирования в организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности организации (стратегическое планирование) и определение тактики реализации стратегии (оперативное, или тактическое, планирование).

Стратегическое планирование - это определение общих направлений деятельности организации, разработка ее действий в ответ на объективные внешние и внутренние обстоятельства. Обычно оно бывает рассчитано на длительный период. Ответственность за разработку стратегического плана несет руководство организации, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности и масштабного охвата всей деятельности персонала.

Тактическое планирование так распределяет и управляет всеми ресурсами организации, чтобы обеспечить максимально полное достижение стратегических целей. Оно обычно охватывает краткосрочный, среднесрочный и частично долгосрочный периоды.

Основное различие между стратегическим и тактическим планированием заключается в том, что стратегическое планирование отвечает на вопрос - чего хочет добиться организация? Тактическое же планирование сосредоточено на том, как организация должна достичь такого состояния.

Процесс планирования в организации можно представить в виде следующего алгоритма. Вначале принимается решение о создании нового бизнеса или о расширении текущей деятельности организации. После принятия данного решения проводится анализ собственных возможностей и способности его осуществить. На следующем этапе выбирается и уточняется номенклатура товаров и услуг, которые намечаются к выпуску. Данный этап включает следующие подэтапы: исследование потенциального (целевого) рынка выбранных товаров и услуг и его взаимодействия с другими рын ками, а также потенциальных конкурентов; оценка и прогнозирование объема продаж; оценка ареала потребителей и определение территориальной привязки планируемых производственных мощностей.

После этого разрабатывается план производства под планируемые производственные мощности, который включает в себя:

разработку юридической схемы планируемого бизнеса;

формирование учетной политики и организацию бухгалтерского учета;

формирование портфелей контрактов (договор и/или протокол намерений) с поставщиками и потребителями со всеми условиями поставок;

формирование портфеля поставщиков оборудования, технологий и строительно-монтажных организаций со всеми условиями;

определение форм и видов страхования планируемого бизнеса.

На основании всех прогнозов и данных предыдущих этапов

разрабатывается и моделируется финансовый план с различными временными горизонтами, детализацией и сценарными планами с обязательным моделированием всего спектра рисков.

На последнем этапе составляется резюме бизнес-плана. Состав, структура и детализация бизнес-плана определяются функциональной спецификой и размером организации, активностью целевого рынка сбыта, эффективностью конкурентов, а также стратегическими целями и задачами планируемого бизнеса и перспективами роста организации.

Структура бизнес-плана достаточно стандартна вне зависимости от объема необходимых инвестиций и масштабов организации и времени ее жизни. Объем бизнес-плана зависит от его целей. Если это план внутрифирменного развития, то его объем регламентируется только внутренними стандартами организации. Бизнес-план для получения небольших или средних инвестиций обычно состоит из 20 - 30 с., а бизнес-план, цель которого - привлечение крупных инвестиций, капитала, может составлять до 100 с. без учета приложений. Данные требования по объему достаточно условны и, в конечном счете, определяются инвесторами и их экспертами.

Общие требования, предъявляемые к бизнес-плану, можно сформулировать следующим образом: он должен быть лаконичным, четким, емким, грамотным, быть понятным финансистам инвесторов, партнерам по бизнесу и быть выполнен с учетом требований, стандартов инвесторов.

В связи с целями и задачами бизнеса, множеством требований и стандартов инвесторов и отсутствием единого общепринятого стандарта существуют различные структуры бизнес-плана с той или иной степенью конкретизации, детализации его разделов. Более подробно наименование, количество, содержание, цели и задачи разделов будут рассмотрены далее.

Горизонт планирования

Эта статья предлагается к удалению. Пояснение причин и соответствующее обсуждение вы можете найти на странице Википедия:К удалению/23 сентября 2012. Пока процесс обсуждения не завершён, статью можно попытаться улучшить, однако следует воздерживаться от переименований или немотивированного удаления содержания, подробнее см. руководство к дальнейшему действию. Не снимайте пометку о выставлении на удаление до окончания обсуждения. Администраторам: ссылки сюда, история (последнее изменение), журналы , удалить .

Горизонт планирования (англ. planning time-frame ) в экономике - это срок, за который предполагается реализовать составленный план или программу действий. В общем смысле под горизонтом планирования принято считать промежуток от принятия плана до момента его реализации, однако, как правило, в экономике невозможно установить точную дату, когда те или иные планы могут быть достигнуты.

В экономической теории принято различать понятия в «долгосрочной перспективе» и «в краткосрочной перспективе». Это означает, что, например, на уровне предприятия достижение цели может занять большое (например, рост компании, установка нового оборудования) или относительно малое количество времени (закупка сырья и материалов , кадровые перестановки). В экономико-математическом моделировании кроме долгосрочного и краткосрочного выделяют также средний уровень. Для каждого из них разрабатываются собственные модели.

Литература

• Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. - 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М. 479 с. 1999.

Ссылки

• Горизонт планирования / Яндекс.Словари › Лопатников, 2003

Wikimedia Foundation . 2010 .

• Горизонт Имбонга
• Горизонтальная система координат

Смотреть что такое "Горизонт планирования" в других словарях:

горизонт планирования - Количество времени, на которое план простирается в будущее. Для главного календарного плана, он обычно устанавливается таким образом, чтобы охватить минимум общую длительность цикла плюс время для учета размеров партий нижележащих компонент и… … Справочник технического переводчика

Горизонт планирования - , то же: плановый горизонт, (иногда период планирования) срок, на который составляется план или программа. Для планов (программ) различного назначения Г.п. принимаются разными, само определение оптимального Г.п. может быть… …

ГОРИЗОНТ ПЛАНИРОВАНИЯ - промежуток времени, на который составляется план как на уровне экономики в целом, так и на уровне отдельного предприятия. Словарь финансовых терминов … Финансовый словарь

Горизонт Планирования - конечный срок, предусмотренный планом работ. Словарь бизнес терминов. Академик.ру. 2001 … Словарь бизнес-терминов

ГОРИЗОНТ ПЛАНИРОВАНИЯ - прогнозирования срок, на который разрабатываются планы, прогнозы. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. 2 е изд., испр. М.: ИНФРА М. 479 с.. 1999 … Экономический словарь

ГОРИЗОНТ ПЛАНИРОВАНИЯ Энциклопедический словарь экономики и права

ГОРИЗОНТ ПЛАНИРОВАНИЯ - срок, на который составляется план … Большой экономический словарь

ГОРИЗОНТ ПЛАНИРОВАНИЯ - – период действия плана (квартальный, годовой, пятилетний и т.д.) … Краткий словарь экономиста

горизонт планирования - срок, на который разрабатываются планы, прогнозы … Словарь экономических терминов

Задача планирования (в экономике) - в самом общем смысле это задача составления плана (программы) работы того или иного экономического объекта на определенный период (горизонт планирования). Формально З.п. состоит в нахождении лучших плановых решений из множества … Экономико-математический словарь

Книги

• , Оробинский Вячеслав Владимирович. Главная книга для начинающего юриста. Она поможет вам понять, как и зачем осваивать право - и какое. Именно осваивать и применять, самому задавать вопросы и находитьответы, делать… Купить за 952 руб
• Хороший юрист, плохой юрист. С чего начать путь от новичка до профи , Оробинский Вячеслав Владимирович. Главная книга для начинающего юриста. Она поможет вам понять, как и зачем осваивать право – и какое. Именно осваивать и применять, самому задавать вопросы и находить ответы, делать непонятное…

С точки зрения продолжительности периода, к которому относится разрабатываемый план, можно выделить три разных, уровня планирования: стратегический, тактический, оперативный (текущий). Различия между ними определяются возможностями варьирования различных ресурсов, сроками прогнозирования результатов и особенностей хозяйственной деятельности предприятия. Мы говорим о стратегической перспективе тогда, когда на определенных промежутках времени можно поменять все (или почти все) ресурсы и факторы производства без потери результативности деятельности. Тактическая перспектива охватывает периоды, на которых можно варьировать некоторые ресурсы в широких пределах, другие же ресурсы - лишь ограниченно. Оперативный уровень планирования отвечает краткосрочной перспективе, когда возможности регулирования существуют лишь для ограниченного количества факторов производства, да и то только в известных переделах. Разумеется, в зависимости от особенностей деятельности и масштабов фирмы конкретные периоды, которые рассматриваются как стратегическая, тактическая или операционная перспектива, могут сильно различаться. Например, для маленькой торговой организации, владеющей, скажем, единственным магазином, стратегической будет перспектива в 1-2 года, поскольку через это время фирма может кардинально поменять профиль деятельности, масштабы (вырасти в целую торговую сеть) или совсем уйти с рынка, вложив имеющиеся ресурсы в другую отрасль.

В то же время, для крупного судостроительного предприятия, у которого производственный цикл может длиться несколько лет и которому требуются высококвалифицированные (и узкоспециализированные!) кадры, 1-2 года будут лишь текущим периодом, стратегические же планы будут касаться периодов в 5-10 лет. С точки зрения сроков планирования ресурсов, вовлеченных в деятельность фирмы, динамику управленческого процесса можно представить себе на следующей схеме (рис. 9.1). Если в процессе стратегического планирования большее внимание уделяется финансовым ресурсам, поскольку именно они определяют возможности приобретения большинства других ресурсов, то в операционной перспективе планируются главным образом материальные н трудовые ресурсы.

Формы организации планирования на разных временных горизонтах и форматы плановых документов сильно различаются.

Стратегическое планирование осуществляется на долгосрочную перспективу и подразумевает формулирование целей, задач, масштабы и сферы деятельности предприятия на качественном уровне или в виде весьма общих количественных ориентиров.

Тактическое планирование осуществляется на среднесрочную перспективу (1-5 лет) и определяет ресурсы, необходимые предприятию для вступления на избранный стратегический путь. Обычно осуществляется в форме бизнес-планирования.

Оперативное планирование охватывает текущую деятельность предприятия и имеет горизонт не более одного года. Осуществляется в форме бюджетирования. Таким образом, бюджет - это документ, в котором содержатся плановые показатели деятельности организации на ближайшую (операционную) перспективу.

Место различных уровней планирования в системе принятия решений на предприятии иллюстрирует рис. 9.2. Можно заметить, что все основные элементы схемы (за исключением модуля установления целей и процесса их верификации) соответствуют функциям, формирующим замкнутый цикл управления, изображенный на рис. 2.3. Процесс же определения целей является ключевым во всех процедурах планирования. Именно с него начинается любой цикл планирования, и именно с целевыми установками сравниваются фактически достигнутые результаты.

Текущая, повседневная деятельность предприятия не требует реализации сложных финансовых схем, крупных инвестиций и в целом достаточно предсказуема. Долгосрочное же планирование проводится в условиях значительной неопределенности относительно фактических характеристик будущей деятельности и поэтому невозможно без рассмотрения большого количества рисков, с которыми предприятие может столкнуться в своем развитии. Анализ возможных стратегий в таких условиях достаточно сложен, требует применения статистических методов и не столь детализирован, как оперативный или тактический анализ.

Цели, которые ставит перед собой организация, для разных временных горизонтов могут сильно различаться, однако следует помнить, что ошибки в планировании на каком-либо горизонте влекут за собой неудачи при реализации двух других. Так, проблемы текущей деятельности могут негативно отразиться и на стратегических перспективах предприятия, когда трудности с текущими платежами и выполнением договорных обязательств могут втянуть предприятие в долгие судебные разбирательства и поставить его на грань выживания. А неправильно выбранная стратегия приведет к невозможности выполнить тактические и операционные планы, сколь квалифицированно они ни разрабатывались бы.

Цена ошибок, допущенных при разработке планов разных уровней, достаточно высока, поэтому весьма важным оказывается проводимый заблаговременно глубокий и всесторонний анализ целей предприятия и путей их достижения, а также своевременный их пересмотр в свете изменившихся условий бизнес-среды (речь идет о процессах верификации целей и прогнозов).

Ошибки текущего планирования могут быть исправлены и преодолены достаточно быстро. Если процедуры контроля и коррекции гибких бюджетов (анализ отклонений) четко отлажены и проводятся регулярно, то ситуацию можно исправить в течение одного-двух месяцев, а иногда и быстрее. Такие трудности носят временный характер и могут серьезно отразиться лишь на уровне заработной платы и премиальных выплат сотрудникам. Для самого предприятия ошибки, допущенные при разработке бюджетов, могут привести к недостаточности денежных средств для выплаты кредиторам. Если эти трудности не носят затяжного характера, серьезные неблагоприятные последствия (в виде судебных исков от кредиторов, забастовок сотрудников или штрафных санкций со стороны государства) встречаются весьма редко.

Ошибки же среднесрочного, а тем более стратегического планирования могут стать для предприятия фатальными. Если направления деятельности, предусмотренные стратегическим планом, оказались выбраны неверно, компания оказывается в рыночном тупике. Если же для достижения этих неправильно выбранных целей уже сделаны немалые капитальные вложения, предприятие может столкнуться с угрозой банкротства. Так, например, автомобилестроители Европы и Америки 60-х годов XX века все силы и ресурсы направляли на создание все более мощных и скоростных машин, однако резкое повышение цен на нефть, которое произошло в первой половине 70-х годов, сделало такие машины непривлекательными для покупателей из-за больших расходов на бензин. На рынок резко прорвались автомобилестроители Японии со своими небольшими экономичными машинами, а крупнейшие мировые концерны, неправильно оценившие стратегию своего развития на это десятилетие, столкнулись с весьма серьезными финансовыми трудностями. Возможно, более внимательный анализ рыночной ситуации, в том числе и в смежных отраслях, позволил бы им определить свои стратегические цели и среднесрочные программы капитальных вложений более удачно.

Рассмотрение процедур стратегического и тактического планирования не входит сейчас в наши задачи, и мы обратимся к детальному рассмотрению системы краткосрочного планирования (бюджетирования).