Описание этапов карьеры. Процесс развития персонала Для чего нужна программы развития сотрудников

"Отдел кадров коммерческой организации", 2014, N 1

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

В современных условиях технического прогресса и конкурентного рынка обучение персонала - уже не просто средство мотивации и инструмент управления персоналом. Это, очевидно, необходимо для продвижения бизнеса. Все чаще руководители организаций проявляют интерес к этому вопросу и готовность вкладывать финансовые ресурсы в развитие сотрудников, обеспечение обмена между ними имеющимся опытом и получение ими новых знаний, умений и навыков...

Понятие и система

До недавнего времени работа с персоналом заключалась исключительно в подборе рабочей силы для выполнения определенных задач. Однако в настоящее время подобный подход к формированию штата может завести в тупик. Руководство организации должно работать над постоянным повышением потенциала работников, их профессиональным и личностным развитием, поскольку человеческие ресурсы, в отличие от остальных ресурсов компании, с годами только увеличивают свою ценность.

Развитие - это процесс, предполагающий изменение материальных и духовных объектов, их усовершенствование. С точки зрения кадрового менеджмента, развитие персонала - это система организационно-экономических мероприятий, включающих:

Цели развития персонала и факторы,

воздействующие на этот процесс

Некоторые фирмы-гиганты содержат в своей штатной структуре специальные подразделения - отделы профессионального развития. В них работают специалисты, за плечами которых имеется большой опыт развития человеческих ресурсов. Перед руководителями ставятся цели, задачи и планы профессионального развития, от выполнения которых напрямую зависит премиальный фонд. С позиции управления персоналом целями развития становятся:

Обеспечение подготовленным и заинтересованным в развитии компании персоналом;

Повышение потенциала работников;

Решение задач развития бизнеса;

Повышение эффективности труда;

Снижение текучести кадров;

Подготовка руководящих кадров;

Адаптация к новым технологиям.

Приобретение и использование нового оборудования, внедрение современных технологий ведут к изменениям качества и количества выполняемых работ. На выявление потребностей для развития персонала влияют такие факторы, как:

Внешняя среда (потребители, конкуренты, поставщики);

Интенсивное развитие техники и технологии, приводящее к появлению новых услуг и продукции;

Изменение стратегии развития организации и возникновение новых задач;

Создание новой организационной структуры или вида деятельности.

В связи с этим возникает потребность в дополнительных знаниях, в развитии новых навыков и нестандартных подходах к работе. Подобная тенденция обязывает руководство отправлять работников на обучение и переобучение, чтобы они, ознакомившись с новыми производственными функциями, могли занимать соответствующие должности, решать прежние задачи иным, более эффективным способом, принимать нестандартные решения и т. д. Успех работника будет означать и увеличение кадровых ресурсов компании в целом.

Методы обучения и основные направления

профессионального развития

Сразу следует отметить, что существует некое различие между понятиями "профессиональное развитие" и "профессиональное обучение". Суть его в том, что первое ориентировано на перспективу в будущем, а второе отвечает настоящим потребностям. Некоторые специалисты утверждают, что профессиональное развитие включает в себя и обучение, но в реальной жизни организаций, занимающихся и тем и другим, это неважно. Профессиональное обучение - процесс передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации, основанный на задачах и планах этой организации. Выделяют обучение на рабочем месте и вне его.

Наблюдение за опытным коллегой или начальником, а после этого выполнение работы самостоятельно - это обучение на рабочем месте. Такие отношения продолжаются до момента закрепления у ученика базовых знаний и формирования умения их применять, когда он в состоянии выполнить практическое задание полностью самостоятельно.

К методам обучения на рабочем месте относятся:

1. Наставничество. Это недорогая методика передачи опыта и формирования навыков. В данном случае структурные руководители дают своим подчиненным продуманные задания, а затем оценивают их выполнение и формулируют итоговые рекомендации.

2. Производственный инструктаж. Он применяется как для обучения ручному труду, так и для включения в организационные процессы. Это также недорогой, непродолжительный и один из самых распространенных способов обучения работников.

Как правило, инструктаж включает следующие несложные этапы:

Вызвать интерес у обучаемого и проверить имеющиеся знания;

Показать наглядно и объяснить важные моменты для каждой проводимой операции;

Поручить практическую задачу, а впоследствии проработать ошибки и проверить понимание;

Закрепить знания посредством самостоятельной работы ученика.

3. Ротация - метод, при котором сотрудники временно переходят на другую должность или отдел для свободного изучения иной профессии, приобретения новых навыков. Ротация также помогает избавить сотрудника от рутины, мотивировать его к саморазвитию.

Таким образом, обучение на рабочем месте закрепляет связь с производственными функциями и дает возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Однако при всей своей дешевизне и простоте обучение на рабочем месте может оказаться недопустимым при недостатке знаний, времени, ответственности или авторитета у опытных коллег.

При обучении вне рабочего места сотрудник отрывается от повседневной работы, частично или полностью отвлекается от выполнения служебных обязанностей. К данному виду обучения относят:

Прослушивание лекций. Обычно это означает, что лектор излагает много материала в короткий срок, работая с большой группой слушателей одновременно;

Участие в деловых играх. При этом обучаемые могут выявить свои слабые и сильные стороны, оценить позиции и реакции других участников, развить навыки общения, а также разобраться в конкретных рабочих ситуациях.

К обучению вне рабочего места также относят участие в конференциях и семинарах, посещение групп по обмену опытом.

Такое обучение способствует формированию новых поведенческих и профессиональных компетенций. Оно проводится опытными специалистами с использованием современной информации, однако связано с дополнительными финансовыми затратами (расходы на проезд, питание, проживание работников; стоимость продукции, прибыли, потерянной в связи с отвлечением работника от его служебных обязанностей) и предполагает изучение только лишь теории, без моментального подкрепления на практике.

Универсального метода обучения, пожалуй, не существует, но можно составить под свой план профессионального развития программу, сочетающую несколько способов овладения материалом.

В заключение

Развитие персонала требует проведения ряда мероприятий по овладению новой специальностью, переквалификации и совершенствованию рабочих (в том числе психологических) характеристик людей. Данная система включает в себя прежде всего переподготовку кадров, то есть подготовку специалистов с целью освоения новых знаний, умений и навыков. При этом происходит получение второй профессии или второй специальности. Переподготовка, как правило, требуется работникам среднего и старшего возраста.

В условиях устаревания профессиональных знаний, появления более современного оборудования и технологий производства важную роль играет повышение квалификации. Оно подразумевает обучение сотрудников для усовершенствования имеющихся знаний, умений и навыков, связанное с изменением требований к профессии или повышением в должности.

Планирование деловой карьеры сотрудников представляет собой управление их развитием в необходимом для компании направлении. Для этого составляется план вертикального и горизонтального продвижения каждого работника по системе должностей с момента его приема на работу до предполагаемого увольнения.

Для решения проблем профессионального развития персонала важно понимать, что однократные мероприятия не дадут особых результатов. Нужна целая система профессионального развития и карьерного роста. Выбор способов развития и обучения кадров зависит от имеющихся у компании ресурсов, длительности соответствующих мероприятий, состава потенциальных участников, квалификации преподавателей, штатной структуры самой организации, а также целей и задач, которые ставит руководство. Крупные фирмы вкладывают солидные средства в повышение профессионализма своих специалистов. С изменением экономических условий, производственных процессов и т. д. прежние товары теряют свою новизну, меняется срок их "жизни" на рынке. В любой организации постоянно нужны специалисты, понимающие современные тенденции и способные своевременно применять новшества в своей работе.

Возможность профессионального обучения высоко ценится как кандидатами при наборе на вакансию, так и опытными работниками фирмы, поскольку оно способствует интеллектуальному развитию человека, позволяет ему расширить круг общения и укрепляет его уверенность в себе.

Наличие у персонала некоего набора знаний по специальности, отлаженное на определенном этапе деятельности производство не могут обеспечить компании вечный успех и лидерство среди конкурентов. В любой организации победы обусловливаются совместными усилиями руководителей и подчиненных. Прозрачная мотивация, благоприятный климат в коллективе, желание и готовность работников посвящать себя работе, их преданность компании и лояльность к руководству - вот то, что способствует укреплению положительных отношений между работодателем и работником. Желание сотрудников расти и развиваться в данной организации означает улучшение качества работы, отсутствие "перебежчиков" к конкурентам, быстрый и качественный подбор специалистов на вакантные должности. Таким образом, от этого напрямую зависит общая эффективность компании.

М. В. Герш

Эксперт журнала

"Отдел кадров

коммерческой организации"

Подписано в печать 26.12.2013

Обучение, Развитие, Тренинги

Ключевые слова:

1 -1

В чем особенности управления социальным развитием персонала? Какие существуют методы обучения и развития персонала? Как и зачем проводится ротация кадров в организации?

Дорогие друзья, я, Алла Просюкова, один из авторов публикаций, приветствую вас на страницах онлайн-журнала «ХитёрБобёр»!

Что вы знаете о развитии персонала? Вы задумались и не можете дать точный ответ? Тогда моя сегодняшняя статья для вас!

Дочитав материал до конца, вы ознакомитесь с наиболее часто встречающимися на практике ошибками в развитии персонала, узнаете, как их минимизировать.

Итак, я начинаю! Присоединяйтесь!

1. Что такое развитие персонала и для чего оно необходимо?

Часто развитие персонала отождествляют с его обучением, что абсолютно неверно. Обучение это всего лишь одна из его составляющих, подразумевающая приобретение новых знаний.

Внести ясность и ответить на вопрос, что собой представляет развитие персонала, поможет определение.

Это комплекс организационно-экономических мероприятий, направленных на изменение (усовершенствование) материальных, духовных, профессиональных качеств работников.

Составляющие системы:

обучение;
повышение квалификации;
создание эффективной системы построения карьеры;
ротация;
изменение должностных обязанностей;
расширение зоны ответственности.

Во многих организациях в особое направление выделяется соцразвитие персонала.

Социальное развитие персонала - комплексное развитие социальных навыков работников, способствующие улучшению взаимоотношений в организации, повышению эффективности труда каждого специалиста.

Основные задачи соцразвития персонала:

создание команды единомышленников;
саморазвитие работников;
развитие соцпартнерства;
повышение соцзащиты персонала;
совершенствование механизма кадрового роста;
формирование корпоративной культуры фирмы;
создание комфортных условий труда;
построение эффективной системы мотивации сотрудников.

Управление этим блоком осуществляется с помощью следующих методов:

Социальные (социологические) . К ним относятся: социальное планирование, социологические исследования, управление конфликтами, воздействия на стимулирование сотрудников.
Социально-психологические . Инструментарий: социально-психологическая диагностика, психоконсультирование, психокоррекция.
Социально-экономические . Они подразумевают: оплату труда, планирование, хозрасчет, покупку сотрудниками ценных бумаг фирмы, что позволяет им участвовать в распределении и получении прибыли.

2. Когда может понадобиться развитие персонала - обзор основных ситуаций

Развитие персонала важно для любой организации. Существует целый ряд ситуаций, когда этот процесс ей жизненно необходим.

Рассмотрим основные из них.

Ситуация 1. Повышение конкуренции на рынке

Чтобы оставаться конкурентоспособной, фирме необходимо поддерживать профессионализм персонала на должном уровне. Это позволит своевременно проводить необходимые технологические преобразования, внедрять инновации, модернизировать производство, а значит, усиливать свои конкурентные позиции.

Ситуация 2. Развитие новых информационных технологий

Развитие науки, техники и информационных технологий требует от персонала постоянного совершенствования, приобретения новых профессиональных навыков, повышения квалификации.

Хорошая подготовка, наличие у работников актуальных практических навыков в сфере информационных технологий, способствуют скорейшей адаптации компании ко всем внешним изменениям с минимальными потерями.

Ситуация 3. Высокая текучесть кадров

Отсутствие в компании карьерного роста, обучения и развития работников служат одной из причин высокой текучести кадров. Чтобы удержать сотрудников, создают систему развития персонала, а затем постоянно совершенствуют её.

Редко какой сотрудник покинет компанию, если будет уверен, что она будет помогать ему профессионально расти, продвигаться по карьерной лестнице.

Ситуация 4. Низкое качество работы сотрудников

21 век с новейшими технологиями, сплошной компьютеризацией, сложнейшим оборудованием предъявляет высокие требования к профессионализму работников и качеству их труда.

Если ваши сотрудники не дотягивают до нужного уровня, организуйте , развивайте наставничество и т.п. Такой подход позволит довести качество труда до нужных показателей, что непременно положительно отразится на деятельности фирмы в целом.

Ситуация 5. Неблагоприятный микроклимат в коллективе

Напряженная обстановка в коллективе требует незамедлительного разрешения. Знайте: проблема сама собой не исчезнет.

Выясните причины такого положения дел. Возможно, следует распределить противоборствующие стороны по разным отделам. Подбирая сотрудников, учитывайте их психологическую совместимость. Это позволит свести к минимуму межличностные конфликты.

3. Какие бывают методы развития персонала - 3 главных метода

Любой процесс эволюционирует с помощью определённых методов. Развитие персонала - не исключение.

Предлагаю ознакомиться с 3 основными методами, применяемыми для этих целей.

Метод 1. Наставничество

Это весьма популярный метод развития персонала.

Наставничество - практическое обучение на рабочем месте, проводимое более опытным, высококвалифицированным сотрудником (наставником).

Такой метод обычно применяется по отношению к молодым специалистам, вновь поступающим на работу в компанию. Его цель - помочь новичкам адаптироваться в коллективе, приобрести практические навыки, необходимые для исполнения трудовых обязанностей, способствовать их всестороннему профессиональному развитию.

Эффективное наставничество предусматривает 4 этапа:

1 этап: наставник рассказывает- ученик слушает;
2 этап: наставник показывает - ученик смотрит;
3 этап: наставник делает вместе с учеником;
4 этап: ученик делает - ученик рассказывает, как делает - наставник контролирует и подсказывает.

Хотите узнать больше? Читайте статью « » на нашем сайте.

Метод 2. Делегирование

Следующий метод - делегирование. Дадим определение этому понятию. Это сразу позволит выявить сущность процесса.

Делегирование - передача полномочий (или их части) руководителя сотрудникам для достижения каких-либо конкретных целей компании.

С помощью делегирования работники вовлекаются в процесс принятия стратегических решений, самореализуются. У них появляется ощущение значимости не только в глазах руководства, но и всего коллектива.

Делегирование позволяет:

выявить потенциал подчиненных;
раскрыть их способности;
повысить трудовую мотивацию работников;
снизить текучесть профессиональных сотрудников;
повысить квалификацию персонала.

Метод 3. Ротация

И наконец, еще один часто используемый метод развития персонала - ротация. По традиции сначала даю определение.

Ротация - горизонтальное перемещение сотрудников с одной должности на другую в пределах организации.

Может показаться, что этот метод не что иное, как карьерный рост или . Но это не так.

При ротации сотрудник не поднимается вверх по служебной иерархии. Он остается на том же должностном уровне, приобретая лишь другие служебные обязанности, решая не свойственные ему ранее задачи.

Пример
Чтобы расширить возможностей развития специалистов IT-отдела, удержать наиболее ценных из их числа, компания «МТС» разработала пять уровней должностей для горизонтального перемещения.
Если ведущий специалист хочет участвовать в такой ротации, его переводят на другую должность. Справился и результаты оценки высокие - присваивается уровень эксперт (грейд 10-12).
эксперт департамента (грейды 11–13);
советник департамента (грейды 12–14);
советник блока (грейд 15);
советник «МТС» (грейд 16).

Разумеется, оплата труда растет с каждым грейдом.
Цели метода:
смена рабочей обстановки;
приобретение новых профессиональных навыков;
повышение производительности труда;
снижение затрат на отбор, обучение и удержание сотрудников;
обучение смежной профессии;
создание кадрового резерва;
полная взаимозаменяемость сотрудников;
снижение уровня конфликтов.

Ротация оказывает положительное влияние на прибыльность бизнеса. По данным исследования, проведенного аналитической группой HayGroup Мичиганского университета США, в компаниях с плановой ротацией изменение годовой доходность от планируемой составляет +16%, а в организациях без нее -7%.
4. Развитие персонала с помощью ротации кадров - 7 основных этапов
Ротация - это наиболее действенный метод развития персонала. Однако ее эффективность во многом зависит от правильной организации процесса.
Используя этот метод, компании сталкиваются с различными сложностями, способными на корню погубить все благие начинания.
Чтобы этого избежать, ознакомьтесь с пошаговой инструкцией.
Этап 1. Предварительная подготовка к внедрению системы ротации
Вы знакомы с правилом 6П? «Правильное Предварительное Планирование Предотвращает Плохие Показатели» .
Оно наиболее точно оценивает важность предварительной подготовки.
Чтобы ротация была результативной необходимо, как следует к ней подготовиться:
изучить существующий по этой теме опыт;
определиться с формами и методами ротации;
выявить сотрудников, желающих участвовать в ротации;
определить результат, который планируется достичь;
назначить ответственных лиц.

Этап 2. Подготовка документального сопровождения процесса ротации
На этом этапе разрабатываются и утверждаются локальные акты, регулирующие процесс ротации персонала.
В этот период:
формулируются цели ротации;
составляется перечень должностей, участвующих в процессе;
определяется периодичность проведения;
определяются критерии и уровень материального стимулирования сотрудников-участников;
подготавливается и утверждается «Положение о ротации» и приказ о его внедрении;
ознакамливаются с этими документами все заинтересованные стороны.

Этап 3. Составление плана ротации
В зависимости от вида ротации и ее периодичности менеджеры службы управления персоналом составляют и утверждают план-график предполагаемых перемещений.
Все участники процесса знакомятся с уже готовым планом под подпись.
Этап 4. Выстраивание коммуникации с персоналом по вопросам ротации
Коммуникации с персоналом по вопросам ротации включают в себя ряд мероприятий.
Основными из них считаются:
консультационные рабочие встречи с сотрудниками по вопросам ротации;
ознакомление участников ротации с планом ее проведения;
подведение итогов и их освещение на планерках, в корпоративных изданиях и пр.

Этап 5. Коммуникации в процессе ротации
В процессе ротации важное место отводится коммуникациям с персоналом.
Основные направления таких коммуникаций:
обсуждение с перемещенными сотрудниками состояния дел;
информирование коллектива о ходе ротации, об успехах и проблемах участников;
поддержка межличностного общения с коллегами с прежних мест работы.

Этап 6. Анализ процесса ротации
Эффективность и результативность ротации анализируется посредством различных методов.
Знакомьтесь с наиболее востребованными:
интервью с наставником и самим перемещенным специалистом;
наблюдение за работой сотрудника на новом месте;
оценка по методу «360 градусов»;
деловые игры;
тренинги.

Этап 7. Составление плана ротации на следующий период
После окончания одной ротации наступает черед ее планирования на следующий период.
План составляется с учетом полученных итогов, замечаний и пожеланий участников предыдущей ротации
5. Профессиональная помощь в развитии персонала - обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг
Обучение и развитие персонала это ваш конек? Вы высококлассный специалист в этой сфере? Нет?
Отдайте эти задачи в руки профессионалов и получите гарантированный результат!
Итог моего мониторинга компаний, предлагающих подобные услуги, вам в этом поможет.
«Русская школа управления» (РШУ) - входит в число лидеров российского рынка образовательных услуг для бизнеса.
Преимущества обучения:
лучшие мировые методики, адаптированные под российские компании;
широкая филиальная сеть;
госаккредитация и международный сертификат качества;
преподаватели-эксперты;
авторские ;
широкий выбор обучающих программ;
собственная программа лояльности на обучение.

Семинары, тренинги, РШУ ежегодно выбирают более 10 тыс. сотрудников различных фирм со всех уголков России.
2) Специалист
10 ноября 1991 года в Москве при МГТУ им. Баумана был создан Учебный центр «Специалист» - некоммерческая организация дополнительного образования. В каталоге компании более 1 тыс. курсов различной направленности.
Виды обучения, предлагаемые Центром:
безлимитное-онлайн;
открытое;
очно-заочное;
онлайн.

Каждый из них имеет свои плюсы и минусы. Рекомендую присмотреться к безлимитному. О его преимуществах на различных тарифах узнавайте из таблицы.
«Безлимитное обучение онлайн» - виды и условия подписки:
№ Вид подписки Стоимость для частных лиц (руб.) Стоимость для корпоративных клиентов (руб.) Условия подписки
1 «Безлимитное» 149 000 179 000 Срок 365 дн. с момента активации, оплата вносится единовременно в полном объеме до начала курса, видеозаписи курсов не предоставляются
2 «Безлимитное: лайт» 90 000 114 990 365 дн. с даты активации, оплата до начала курсов 10% за каждый выбранный, видеозаписи курсов доступны 3 мес.
3 «Безлимитное: интенсив» 99 990 127 990 180 дн. после активации, любые курсы, но не более 8 ч. ежедневно, видеозаписи курсов не предоставляются
Чтобы узнать подробности и ознакомиться со всеми предложениями УЦ «Специалист» посетите его сайт.
IGS Group более 13 лет помогает компаниям клиентов оптимизировать бизнес-процессы. На счету фирмы 100 успешных проектов в различных областях.
Основные направления IGS Group:
техподдержка клиентского бизнеса;
аутсорсинг кадровых процессов (мотивация, подбор, его развитие);
бухобслуживание;
маркетинг;
управление компанией;
финансовый консалтинг;
правовая поддержка.

Среди постоянных клиентов российские компании разные по масштабу и виду деятельности: от небольших ООО до таких гигантов, как Лукойл.
6. Какие существуют ошибки развития персонала - 4 главные ошибки начинающего управленца
От ошибок не застрахован никто. Как показывает практика, начинающим руководителям, создающим систему развития персонала своей компании, также присущи некоторые из них.
Я расскажу о часто встречаемых. Прочтите внимательно и помните: «Предупрежден, значит вооружен» .
Ошибка 1. Вкладывание средств в единоразовые, а не регулярные мероприятия
Развитие персонала - процесс системный. От разрозненных, проводимых от случая к случаю мероприятий мало толку.
Выявите потребность, подготовьте регламентирующую документацию, составьте план (минимум на 6 месяцев, а лучше на год), определите необходимый бюджет, исходя из возможностей компании.
Только такой планомерный, комплексный подход даст необходимый результат.
Ошибка 2. Отсутствие контроля над усвоением и применением новых знаний и навыков
Во многих российских компаниях можно наблюдать отсутствие контроля над усвоением и применением новых знаний и навыков сотрудников. Практика же доказывает, что подобный контроль необходим.
Он позволяет:
установить, что результаты развития персонала вносят действительный вклад в достижение стратегических задач компании;
определить проблемы процесса;
выявить соотношение между пользой от проведенных мероприятий и затратами на них.

Ошибка 3. Отказ от поощрений достижений работников после обучения
Часто работодатель не предусматривает какое-либо поощрение работников, достигших отличных результатов в профессиональном обучении. И зря!

Эффективность организации определяется в первую очередь знаниями, умениями и соответствующим настроем персонала. В том случае, если подбор персонала проведен на высоком уровне, в соответствии с параметрами моделей рабочих мест приняты на работу люди, обладающие необходимыми знаниями и умениями, основным фактором, обеспечивающим развитие организации, становится обучение персонала.

Обучение, развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Научно-технический прогресс, мировая конкуренция выдвигают новые требования по совершенствованию качества образования. Сегодня научное лидерство организации не является залогом лидерства в эффективности. Ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Инженер, закончивший ВУЗ в середине прошлого века, мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей трудовой биографии – институтского багажа было вполне достаточно; знания выпускников начала века устаревали через 30 лет; современные инженеры должны переучиваться значительно быстрее. Парадигма стабильности знаний на базе накопленного и систематизированного опыта, информационно-предметного подхода к образованию должна быть переосмыслена в направлении междисциплинарности, комплексности и постоянно развивающегося образовательного процесса, направленного на интеллектуализацию личности, развитие творческих способностей. Первостепенное значение приобретает качество образования в контексте непрерывного образовательного процесса.

Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – наибольшей после заработной платы статьей расходов многих компаний. Такие организации как Ай-Би-Эм, Моторола, Дженерал Моторз ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты.

Профессиональное обучение не менее важно и для предприятий малого бизнеса – их успех сегодня также зависит от способности их сотрудников усваивать и

использовать на рабочем месте новые навыки и знания. В соответствии с насущными потребностями и перспективой организации развитие персонала представляет собой комплексный, многогранный процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. В качестве обучающих процедур используют самые разнообразные мероприятия по профессиональному развитию персонала: семинары по стратегическому менеджменту для руководства фирмы; обучение в школах бизнеса перспективной молодежи; изучение иностранных языков сотрудниками отдела маркетинга; ротацию рядовых сотрудников и менеджеров и т.д. Создаются специальные системы управления профессиональным развитием – управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных организациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации.

Сегодня постоянное обучение сотрудников стало нормой в передовых компаниях мира. Многие исследователи прогнозировали, что к 2000 году в 500 крупных фирмах средний рабочий будет ежегодно тратить около 53 часов на программы подготовки, субсидируемые организацией. Однако, судя по имеющимся данным, этот прогноз не совсем соответствует реальной потребности компаний в образовании. В фирме Моторола норму дополнительного образования планируется довести до 200 часов в год на каждого сотрудника. Программы в области подготовки и переподготовки рабочей силы имеют 76 % американских корпораций с числом занятых 500 и более человек. Так, корпорация Дженерал Моторс ежегодно тратит на переподготовку рабочих 80 млн долларов.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты посредством повышения уровня профессионального мастерства, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, курсы стратегического менеджмента для высшего управленческого звена компании. Формально профессиональное развитие шире, чем профессиональное обучение и часто включает в себя последнее, однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное обучение и развитие служат одной цели – подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач.

Более перспективным является отношение к обучению как к вложению средств в человеческие ресурсы организации, которые могут оцениваться аналогично другим инвестициям, а именно с точки зрения того, является ли этот способ вложения средств наилучшим и наиболее эффективным. Для организации процесса обучения специалисты используют так называемую модель обучения, которая представляет собой комплексный непрерывный процесс.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. Речь идет, в первую очередь, о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и умениями, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и умениями, которыми он обладает в действительности.

Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач.

Стоит ли обучать людей?

Построение системы обучения в компании.

Потребность в обучении. Она измеряется в уровне развития компетенций (что есть и что должно быть). Откуда возникает потребность в обучении? Специалисты: развитие и самооценка; менеджеры по персоналу: анализ стратегии, задач, целей, результаты аттестации; руководители: потребности подразделений, оценка сотрудников.

Каналы выявления потребности в обучении:

Анализ стратегии (служба персонала должна её знать);

Анализ результатов аттестации или оценки;

Анкетирование (сперва руководителей, затем сотрудников);

Мониторинг рынка учебных услуг;

Анализ проблем в компании.

Причинно-следственные связи системы обучения: цель обучения → повышение производительности труда → повышение мотивации → повышение лояльности → достижение целей компании → достижений конкурентных преимуществ.

Цели и результаты обучения. Результаты обучения могут быть прямые и косвенные. Прямые: повышение квалификации и повышение производительности. Косвенные: система мотивации и командообразование.

3 уровня постановки целей обучения:

1-й уровень – процедурный – кого и чему учить?

2-й уровень – организационный – какую отдачу получит компания?

3-й уровень – индивидуальный – повышение результативности, личностный рост (смена установки).

Формирование плана обучения.

Разработка программ обучения.

Законы эффективного обучения взрослых людей.

1. Активное обучение эффективнее, чем прослушивание лекций.

2. От общего к частному эффективнее, чем наоборот.

3. Обучать необходимо тем навыкам, которые четко определены, постоянно используются в работе, и есть контроль за изменением этого навыка.

4. Проверка знаний в конце обучения усиливает мотивацию.

5. Обучение должно быть систематическим. Навык угасает через каждые два месяца.

6. Нужно следить за горизонтами развития. Надо давать только 20-30% нового, иначе усвоение будет низким.

Неосознанная компетентность (автоматизм)	Осознанная компетентность ←
Неосознанная некомпетентность →	Осознанная некомпетентность

7. Обучение должно идти сверху вниз – от руководителей к подчиненным.

Виды и методы обучения.

А. По продолжительности: краткосрочное и долгосрочное (более 72 часов).

Б. На рабочем месте / вне рабочего места (по месту обучения).

В. Корпоративное (внутреннее) / внешнее.

Г. По степени новизны предмета: подготовка; повышение квалификации; переподготовка.

Д. Стратегическое / тактическое (по долгосрочности цели).

Е. Поддерживающее / инновационное.

Ж. Индивидуальное / групповое.

З. Разовое / регулярное.

Достоинства и недостатки обучения на рабочем месте и вне рабочего места.

Выбор тренера или учебного центра.

Критерии:

Репутация (рейтинг, рекомендации).
Наличие опыта в проведении данной программы.
Сходство ценностей у тренера и компании.
Готовность тренера учитывать специфику компании.
Стиль работы тренера.
Формулировка ожидаемых результатов.
Возможность получения у тренера оценки обучающихся.
Стоимость.

4 стиля тренерской работы:

Учитель. Тренер-гуру (авторитарно-харизматический учитель); над группой; не принимает возражений; консервативный стиль.
Лидер. Над группой; яркий, харизматический; довлеет; плохо обрабатывает возражения.
Фасилитатор. На равных с группой; избегает острых углов.
Массовик-затейник. Метафоры; сказки; уводит от стандартных решений.

Серьезным бизнесменам нужен «учитель»; молодым бизнесменам нужны фасилитатор и массовик-затейник; забитым сотрудникам нужен «лидер».

Программа обучения должна быть согласована с выбранным тренером.

Мотивация участников на обучение.

Основные мотивы: сохранение работы; повышение в должности; заинтересованность в повышении зарплаты; публичность; желание установиться контакты с другими сотрудниками. Мотивировать на обучение должен руководитель; мини-тренинг по поводу предстоящего обучения проводит менеджер по персоналу.

Сильно мотивирует фактор избранности: «обучают только лучших», а другие тоже хотят попасть на обучение. Мотивирует также фактор публичности, который проявляется при вручении сертификата.

Проведение обучения.

Пост-тренинговая оценка эффективности. Критерии эффективности:

Знания. Тесты до и после обучения, а также через 2-3 месяца после окончания обучения.
Реакция. Измерения сразу после обучения и через неделю после обучения.
Поведение. Используются поведенческие шкалы.
Результаты в цифрах.
Оценка руководителя (обобщение критериев 1-4).

Классификация бизнес-тренингов по содержанию.

1. Тренинги по самоорганизации. Тайм-менеджмент; изменение мотивации; изменение мышления; управление карьерой; личностный рост; личная успешность.

2. Тренинги по организации других. Лидерство; организация / планирование; постановка задач и делегирование; мотивирование сотрудников.

3. Тренинги по командообразованию.

4. Тренинги по клиентоориентированности и влиянию на клиента. Продажи; переговоры; выставки; презентации.

Основные проблемы, связанные с обучением.

1. Обучение ради обучения. Нет стратегических целей; линейные руководители отстранены от обучения.

2. Обучение как развлечение. Результаты обучения не включаются в оценку персонала.

3. Суперразвитие одних за счет других. Есть любимчики; нет системности и сбалансированности.

4. Трудности обучения людей старшего поколения.

В современной ситуации компании все в большей степени занимаются не только подбором персонала и кадровым делопроизводством, но и содействуют в развитии сотрудников. Развитие персонала в организации рассматривается как особый вид инвестиции в собственный персонал, в компанию в целом.

Что же такое развитие персонала?

Часто возникают вопросы: в чем разница между развитием и обучением персонала? идентичные ли это понятия или все же различные? Давайте попробуем разобраться что включает в себя само понятие.

Развитие персонала - это целая система, действие которое направлено на развитие сотрудников, и которая объединяет в себе из несколько разных подсистем:

обучение персонала в ходе адаптации,
обучение как повышение квалификации в рамках заданной должности,
обучение кадрового резерва,
ротация кадров (secondments), командирование на определенные должности,
коучинг сотрудников,
делегирование полномочий.

Основные задачи и цели

Мероприятия по развитию персонала позволят сотрудникам-новичкам быстрее адаптироваться на новом месте, активнее приступить к выполнению новых задач и оперативнее разобраться в работе с новыми технологиями и с изменившимися условиями. Правильно спланированные этапы повышения квалификации помогут сотруднику на любой должности, в независимости от того был ли он только устроен или перевелся из другого отдела/департамента.

Также польза данных мероприятий состоит в повышении уровня эффективности и результативности труда в уже занимаемой должности, что является большим преимуществом для каждой компании.

Работа с кадровым резервом, серьезную заинтересованность в которой декларируют все большее и большее количество организаций в наши дни, попросту невозможна без действий как служб по управлению персоналом, так и руководства по развитию участников групп кадрового резерва - так готовится руководящий персонал, необходимый для целей компании.

В целом, реализация мероприятий по развитию кадров результируется в повышении удовлетворенности сотрудников и их лояльности к компании-работодателю, к профессии и своей деятельности, что, в свою очередь, приводит к уменьшению текучести персонала, достижению существенной независимости от рынка труда, повышению личностного и социального потенциала сотрудников.

Важные моменты и возможные ошибки

При построении системы развития персонала в организации необходимо следовать нескольким очень важным требованиям:

Во-первых , все подсистемы (перечисленные выше) должны быть выстроены логично во взаимосвязи друг с другом - так, например, выстраивание подсистемы обучения как повышения квалификации в заданной должности не будет эффективным без ранее созданной и примененной подсистемы обучения новичков в ходе адаптационного этапа; или обучение кадрового резерва логично очень тесно связана с коучингом и ротацими-прикомандированиями.
Во-вторых , важна тесная связка системы развития персонала со стратегическими целями самой организации в целом и стратегическими целями бизнес-подразделений и, более того, здесь важен опережающий стиль развития сотрудников - как только становятся понятны стратегические цели, тут же соответствующая ответственная служба совместно с руководством приступают к формированию планов развития - на перспективу, а не после того, как бизнес-процессы уже будут выстроены, но без необходимой подготовки персонала.
В-третьих , целесообразно учитывать стратегию непосредственно в области HR - управлении персоналом. В частности, стратегическим решением может стать нацеленность на работу с внешними провайдерами в сфере HR или, напротив, принципиальная готовность работать силами внутренних ресурсов над задачами управления персоналом. Та или иная стратегия повлияет прямым образом на построение системы развития и всех ее подсистем, привлечение внешних или собственных профессионалов к задачам обучения и развития, на построение самой HR-службы.

Если рассматривать не только элементы системы развития персонала, но саму ее как часть всего цикла управления персоналом, то необходимо учитывать взаимосвязи развития сотрудников со всеми частями HR-цикла. А именно, эффективно выстроенная система развития тесно взаимосвязана с системой кадрового планирования и отбора персонала - так, при грамотном кадровом планировании мы обязаны учитывать возможности развития уже существующих работников для заполнения тех или иных кадровых позиций, для кадровых перемещений; при планировании отбора персонала мы с помощью имеющейся системы развития понимаем, внешний или внутренний персонал (при условии соответствующей подготовки) мы будем подбирать на те или иные должности.

Система адаптации персонала и система развития также тесно переплетены - эффективная адаптация невозможна без соответствующего обучения как на рабочем месте, так и вне его. Система мотивации и система развития взаимно влияют друг на друга - организация может мотивировать тех сотрудников, которые добиваются значимых результатов в собственном профессиональном развитии и, с другой стороны, сами развивающие мероприятия могут сопровождаться мотивирующим эффектом при их реализации. Корпоративная культура и система развития тесно взаимосвязаны - например, стратегия самообучающейся организации может стать основным элементом и лейтмотивом, вокруг которого будет выстраиваться вся организационная культура в компании.

Важным моментом при выстраивании системы развития персоналом является участие всех руководителей и части сотрудников в ее формировании и ее реализации соответствующих мероприятий.

Основные инструменты - формы и этапы

Отдельно стоит рассмотреть подсистемы развития персонала, связанные с обучением. К мероприятиям по обучение персонала относится следующий ряд:

инструктаж непосредственно на рабочем месте,
shadowing, или наблюдение новичка в данной должности за тем, как работает, какие действия совершает более опытный работник
закрепление за новым сотрудников наставника, которые дает различные рабочие задания и контролирует ход и результат их выполнения, дает конструктивную обратную связь,
лекции, преимущественно созданные для усвоения теоретической информации,
семинары, в ходе которых группа участников получает как необходимую информацию, так и имеет возможность в ходе дискуссий и вопросов-ответом закрепить материал,
тренинги, как корпоративные (закрытые - с участием только сотрудников данной организации и проводимые преимущественно внутренними тренерами, хотя не только; и открытые - с участием сотрудников из разных компаний и проводимые внешними провайдерами),
деловые игры,
конференции, мастер-классы,
фасилитационные сессии,
коучинг вышестоящего руководителем (специально обученным) или сторонним специалистом-коучером,
другие мероприятия.

Одного единственного верного инструменты обучения не существует, важно сочетать разные методы при реализации систем обучения и развития.

Обучение и развитие персонала в организации должно быть направлено на все кластеры компетенций. Так, в соответствии с наполнением кластера общекорпоративных компетенций (компетенций, которые важны и применимы абсолютно ко всем должностям в организации от рядового сотрудника до Генерального директора - например, ориентация на результат, готовность к работе в команде, другие) - в организации необходимо разработать мероприятия, которые бы работали на развитие данных компетенций (проведение Центров Развития, соответствующих тренингов, фасилитационных сессий и коучинговых сессий). В соответствии с содержанием кластера управленческих компетенций с целью развития проводятся необходимые семинары, тренинги и деловые игры. Согласно наполнению кластера профессиональных компетенций реализуются различные профессиональные инструктажи, тренинги, мероприятия по переквалификации.

Помимо разработки и создания моделей компетенций для формирования эффективной системы развития персонала, целесообразно в организации регулярно проводить Центры Оценки и Центры Развития - данные Центры помогают в выявлении пробелов и «белых пятен» в уровне всех видов компетенций, необходимых организации для успешного достижения ее целей. По результатам такой оценки принимаются не только административные решения по каждому конкретному сотруднику-участнику такой оценки, но и формируются планы развития. Индивидуальный план развития (ИПР) должен быть у каждого руководителя, каждого ключевого сотрудника, каждого участника группы Талантов/Кадрового резерва. Такой план предусматривает описание актуального уровня развития компетенций у сотрудника, план развивающих мероприятий для повышения уровня компетенции, ответственных за реализацию этих мероприятий и сроки такой реализации.

Развитие персонала от Diamond Personnel R&C

Специалисты Diamond Personnel R&C готовы разработать и помочь в создании системы развития персонала Вашей организации.

Стоимость услуги по формированию системы развития персонала «под ключ» составляет 500000 рублей и занимает от 3-х до 6-ти месяцев, в зависимости от размера организации и готовности Клиента двигаться оперативно.

Мы будем рады сотрудничать с Вами!

Развитие персонала (РП) – это совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения и переподготовки работников, стимулирования творчества и создания условий саморазвития, а также планирование карьеры персонала в организации.

РП обусловлено необходимостью приспосабливаться к изменениям среды.

Цель РП - повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

РП включает:

Выработку стратегии развития

Прогнозирование потребности в кадрах соотв. квалификации

Профориентацию

Планирование карьеры

Обучение, тренинги

Самообразование и самосовершенствование

Работу с кадровым резервом

Организацию изобретательства и рационализаторства

Формирование организационной культуры

Совершенствование личностных качеств

РП способствует:

Росту интеллектуального уровня работников

Раскрытию их творческого потенциала

Приобретению всеми сотрудниками возможностей роста

Снижению текучести кадров

Повышению качества трудовой деятельности

Формированию и закреплению новых организационных ценностей

Улучшению морально-психологического климата

Делегированию полномочий

Основные принципы РП :

целостность системы развития, преемственность видов и форм;

опережающий характер развития персонала по отношению к развитию организации;

гибкость различных форм развития;

профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;

учет возможностей организации.

Факторы , влияющие на необходимость развития персонала:

конкуренция на различных рынках;

развитие информационных технологий;

комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;

необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации и др.

Виды РП:

Интеллектуальное(расширение восприятия, альтернативные взгляды на проблему, избавление от стереотипов)

Эмоциональное(умение выстраивать взаимоотношения с коллегами)

Поведенческое(пересмотреть собственные поведенческие модели, выработать новые стратегии поведения, оптимизировать определенные ролевые модели)

Профессиональное развитие - приобретение сотрудниками новых компетенций, знаний, умений и навыков, которые они используют или будут использовать в своей профессиональной деятельности.

Основные методы профессионального развития: профессиональное обучение, развитие карьеры, образование.

15. Система непрерывного обучения: понятие, сущность.

Непрерывное образование - процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения (общения). Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку для изменяющихся условий и стимулирование постоянного самообразования.

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы :

внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой “вызов” повышением производительности инженерного труда;

изменения во всех областях жизни - главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Цели и направления обучения

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

организация и формирование персонала управления;

овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

воспроизводство персонала;

интеграция персонала;

гибкое формирование персонала;

адаптация;

внедрение нововведений.

Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:

поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

развитие способностей в области планирования и организации производства.

Мотивацией непрерывного обучения в американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

Следует различать три вида обучения .

Профессиональная подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка кадров -обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров.

Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога, политика, актера и т.п.

Таким образом, предметом обучения являются:

Знания - получение теоретических, методических и практических знаний, необходимых для выполнения обязанностей на рабочем месте;

Умения - способность выполнять обязанности на рабочем месте;

Навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, сознательный самоконтроль;

Способы общения (поведения) - выработка характера поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

В ряде организаций функцию обучения персонала выполняет специальная служба обучения персонала. Ею производится подготовка учебно-методической базы для обучения, организация занятий, разработка программ для переквалификации и продвижения специалистов. Она так же поддерживает отношения с ведущими учебными центрами и учреждениями, заключает договоры на предолставление уч.базы, организует семинары, тренинги, ведет непосредственный учет проводимой учебной работы, позволяющий дать анализ эффективности вложений в обучение.