Régulation des processus métiers pour la gestion du personnel

B. Wolfson, Consultant au sein du département conseil en personnel d'Euromanagement CJSC, membre du Syndicat National des Agents du Personnel

Si nous écrivons sur la réglementation des processus métier, alors, d'une part, des règles uniformes s'appliquent à tous les domaines fonctionnels, et d'autre part, il existe des types d'activités « traditionnellement » mal décrits, par exemple la gestion du personnel. Premièrement, les processus de gestion des ressources humaines sont généralement décrits par des spécialistes qui ne disposent pas toujours des connaissances spécifiques nécessaires à cet effet. Deuxièmement, ces processus sont très souvent non seulement non formalisés, mais aussi non livrés, c'est-à-dire il n'y a pas de compréhension claire de la séquence d'actions obligatoire, des ressources requises, des résultats obtenus et des délais.

Naturellement, si vous commencez à réglementer les processus commerciaux sans disposer d'un modèle clair pour leur description, sans connaître toute la séquence obligatoire des procédures, des ressources et des résultats, alors le document de régulation différera de la réalité et il sera impossible de l'appliquer.

Pour que le résultat de la régulation des processus métiers dans la gestion du personnel soit satisfaisant, il est nécessaire de formuler les objectifs à atteindre. Dans le cas de la régulation des processus métiers de gestion du personnel, ils peuvent être :

normalisation des procédures effectuées par différents interprètes ;
accélérer le processus de formation des nouveaux collaborateurs impliqués dans ces processus ;
optimiser les processus et augmenter leur efficacité ;
automatisation des processus.

Par conséquent, nous devons toujours nous rappeler l'objectif de réglementer les processus commerciaux de gestion du personnel et comprendre que les documents que nous créons seront lus et reproduits toute la séquence de procédures pour obtenir le résultat requis.

Comment cela peut-il être fait ? Il existe plusieurs options. Vous pouvez utiliser soit un affichage graphique du processus, soit un affichage textuel, ou une combinaison des deux méthodes.

Les principaux types de descriptions graphiques des processus métiers (notations) sont :

IDEF0 et IDEF3 ;
ARIS eERS;
Multifonctionnel ;
Flux de travail.

Sous forme de texte, un document peut prendre la forme d'un règlement, d'un règlement, instructions méthodologiques ou des instructions.

Chaque type de notation possède ses propres avantages et inconvénients. Au cours de l'existence de la société Euromanagement, les consultants ont essayé de nombreuses options pour décrire les processus commerciaux, y compris pour la gestion du personnel, et ont opté pour une version textuelle et deux versions graphiques des notations, qui se sont révélées pratiques à la fois pour la description et la lecture.

L'une des options pour décrire graphiquement les processus métier est IDEF0. Les procédures dans cette notation sont affichées sous forme de rectangles (bloc fonctionnel, boîte d'activité), la documentation entrante, ainsi que les ressources (saisie, saisie) - sous forme de flèche (arc d'interface, flèche) avec un pointeur dirigé vers le côté gauche du bloc fonctionnel, la documentation sortante et les autres résultats (sortie) de la procédure sont affichés sous la forme d'un arc d'interface avec un pointeur dirigé depuis côté droit bloc fonctionnel, documents réglementaires, organisationnels, administratifs, législatifs et autres (gestion, contrôle) et impacts - sous la forme d'un arc d'interface avec un pointeur dirigé vers la partie supérieure du bloc fonctionnel, les employés chargés d'exécuter la procédure et les mécanismes nécessaires pour effectuer la procédure (mécanismes, mécanisme) - sous la forme d'une flèche avec un pointeur dirigé vers le bas du bloc fonctionnel. Les procédures dans cette notation sont connectées séquentiellement à l'aide d'arcs d'interface, où les résultats d'une procédure constituent l'entrée de la suivante.

La deuxième option pour une description graphique des processus métiers est le développement de la société Euromanagement, à partir de schémas transversaux, diagrammes ARIS eERS. Les artistes ou employés responsables de l'exécution de la procédure sont représentés sous la forme d'un ovale ou d'un rectangle aux bords arrondis, les procédures - sous la forme de rectangles, les procédures de branchement (conditions et solutions) sous la forme d'un losange avec présence d'alternatives options pour les résultats (sorties), les documents qui sont les résultats des procédures et d'autres résultats - sous la forme d'un rectangle avec une ligne inférieure ondulée, consommateurs des résultats de la procédure - sous la forme d'un ovale ou d'un rectangle aux bords arrondis . Tout cela éléments structurels sont reliés séquentiellement par des flèches, à l'exception des procédures de branchement qui génèrent des options alternatives pour le développement du processus. La flèche de l'exécuteur de la procédure (ovale) va vers la procédure elle-même (rectangle), de la procédure vers l'état de branchement (losange), si présent, ou directement vers le résultat sous forme de document (rectangle avec une ligne inférieure ondulée ), du document à l'exécuteur de la procédure suivante, ou au consommateur final.

Cette notation répond clairement les questions suivantes:

que fait-il?
quel est le résultat,
qui est le consommateur du résultat,
comment fonctionne le processus.

Les consultants de la société Euromanagement choisissent entre deux types de notations graphiques en fonction de leurs connaissances et préférences consommateurs finaux documents réglementaires.

Pour une description textuelle des processus métier, le plus important est l'ordre et le regroupement des expressions, phrases et paragraphes dans lesquels l'algorithme d'action est décrit. Lors de la rédaction des règlements, il est nécessaire de respecter strictement la séquence donnée, sinon, lors de la lecture de ce document, des interprétations différentes peuvent surgir et il ne sera pas possible de garantir que le résultat de la mise en œuvre des règlements correspondra à ce qui était prévu.

Une des options de structuration pourrait être la suivante. Le Règlement contient des articles :

« Dispositions générales»;
« Conditions et restrictions » ;
« Exigences relatives aux procédures » ;
"Contrôle et responsabilité."

La section « Dispositions générales » comprend des sous-sections :

Objet du document (description de l'objet et des principes) ;
Champ d'application (description du déroulement des procédures, liste des fonctionnaires qui doivent connaître et utiliser le présent règlement) ;
Termes et abréviations (description des termes et abréviations utilisés dans le règlement).

La section « Conditions et restrictions » contient des sous-sections :

Conditions préalables (description du début des travaux et des délais, entrées dans les processus métier) ;
Exigences pour le résultat final(description de l'achèvement des travaux et des délais, résultats du processus métier) ;
Restrictions (description du champ d'application du règlement).

La section « Exigences de la procédure » se compose de sous-sections qui décrivent les exigences de chaque procédure qui constitue le processus dans son ensemble et qui a été décrite précédemment. Les sous-sections comprennent des paragraphes décrivant la procédure dans l'ordre suivant :

qui est l'interprète et ce qu'il fait avec les informations saisies ;
l'ordre et le contenu des actions qui composent la procédure ;
description du résultat de la procédure ;
à qui et quand le résultat est-il transféré ;
exceptions dans l'ordre d'exécution de la procédure.

La section « Contrôle et responsabilité » contient des sous-sections :

Contrôle de l'exécution ;
Responsabilité de la conformité.

À la fin du règlement, un diagramme de processus métier, des modèles de formulaires de documents et des informations de référence sont fournis en annexe.

Conformément à cette structure, l'une des sous-sections de la section « Exigences de la procédure » peut être présentée comme suit :

1. Nom de la procédure
- 1.1. Dès réception... l'interprète exécute le Nom de la procédure.
- 1.2. Dans le processus Nom de la procédure, l'Entrepreneur effectue les actions suivantes :
- 1.3. Le résultat de l'organisation de ces travaux sont les tâches assignées aux gestionnaires des zones.
- 1.4. L'interprète transmet le résultat de la procédure dans un délai de... Au consommateur de la procédure.
- 1.5. Si à la suite de la procédure... (description des exceptions).

Malgré l'existence de règles claires pour décrire les processus métier, des erreurs se produisent souvent lors de leur réglementation dans le domaine de la gestion du personnel. Quelles sont leurs principales raisons ?

Premièrement, lors de la décomposition du processus de gestion du personnel, il est nécessaire de regrouper les procédures non pas selon la similarité fonctionnelle habituelle, mais selon la similarité des processus. Le regroupement des procédures par base fonctionnelle est possible lors de la formation d'unités organisationnelles et de la description de leurs activités ; dans le cas de la description d'un processus métier, la connexion entre ses éléments individuels est interrompue.

Regroupées par base fonctionnelle, les procédures suivantes (en prenant l'exemple d'un organisme de sécurité sociale) :

organisation d'assurances médicales volontaires et d'assurances-accidents;
organisation du travail avec les fonds de pension non étatiques ;
organisation des prestations;
restauration;
organisation du repos des salariés ;
organisation de soins et d'examens médicaux;
organisation événements d'entreprise;
organisation du fonctionnement d'équipements sociaux, culturels et publics;
synthèse et analyse des données de sécurité sociale.

Il convient de noter que les résultats de toutes les procédures constituent l'entrée de la dernière procédure (Résumé et analyse des données de sécurité sociale).

Lors du regroupement des processus, le schéma présente les procédures communes à l'organisation de l'offre de tous les types de sécurité sociale :

conclusion d'un accord;
créer une liste d'employés;
approbation de la liste des salariés ;
approbation de la liste des salariés ;
organisation programmes sociaux;
mettre à jour la liste des employés;
contrôle et reporting.

Les informations obtenues à la suite d'une procédure constituent une ressource pour la procédure suivante.

Il n’est pas toujours facile d’identifier des actions communes ou similaires dans des contextes apparemment différents. composants un processus métier. Pour ce faire, il est nécessaire de comprendre à la fois l'essence de l'approche processus et tous les détails de ce processus. Il peut être judicieux de consulter d'abord des experts dans le domaine.

La deuxième erreur courante lors de la description des processus métier de gestion du personnel est de mélanger les processus à différents niveaux. Dans ce cas, lors de la décomposition d'un processus de niveau supérieur, les processus et les actions de niveau inférieur apparaissent sur le diagramme, qui ne devrait apparaître dans la réglementation qu'avec une composition encore plus profonde. Par exemple, si dans un règlement, lors de la description des actions d'une procédure, on trouve à la fois « Un spécialiste appelle la contrepartie » et « Le patron analyse les exigences d'une organisation de niveau supérieur et détermine leur impact sur le processus », cela signifie que il est mal décomposé. La première option est une opération (élément mécanique), et la seconde est une action, c'est-à-dire une séquence d'opérations effectuées par une seule personne. Ce sont des éléments de différents niveaux de détail.

Lorsqu’on décompose un processus, la question se pose souvent : à quel niveau de détail faut-il s’arrêter. La réponse à cette question dépend principalement des objectifs que vous vous fixez et du point de vue duquel le processus commercial sera considéré.

Si nous parlons d'une unité de détail, il s'agit alors d'une procédure (par exemple, évaluation des candidats à la réserve de personnel). Le processus est décomposé en procédures. Si vous devez le décomposer davantage, chaque procédure sera considérée comme un processus (sous-processus) et à son tour décomposée en procédures d'un niveau inférieur. Pour les plus petites unités de détail, les termes suivants peuvent être introduits : « action » (par exemple, préparer une conclusion sur la base des résultats d'une évaluation) et « opération » (par exemple, décoder des normes).

Si les utilisateurs du document connaissent le processus, il est alors logique de se concentrer sur les actions. Si le processus est flou ou complexe, il est alors nécessaire d’approfondir la décomposition jusqu’au niveau des opérations. Afin de poursuivre leur automatisation, les processus métier doivent être décrits de manière si détaillée que tous les points de changement dans le contenu ou le statut des documents dans le système d'information soient indiqués.

Si, lors de la régulation des processus métier pour la gestion du personnel, une ou plusieurs des notations proposées sont sélectionnées, si nécessaire, des experts dans le domaine de la gestion du personnel et de la régulation des processus métier sont impliqués et que tous les pièges sont pris en compte, alors il sera devenir un travail normal qui ne pose pas de difficultés.

Le coach d'affaires Alexander Sagalovich explique comment organiser le système de gestion du personnel d'une entreprise en utilisant une approche processus.

La gestion du personnel n'est pas toujours effectuée de manière systématique et planifiée. Les principes et valeurs qui sous-tendent le travail avec le personnel peuvent ne pas être formulés ou n’avoir aucun lien avec la stratégie de l’entreprise. Les systèmes d’incitation peuvent être difficiles à comprendre et à calculer, et leur efficacité n’est pas surveillée.

En conséquence, les performances de l'entreprise diminuent, le roulement du personnel augmente et certains postes restent vacants pendant plusieurs mois. La qualité du service client diminue, les coûts réels de personnel augmentent (même si le fonds salaires diminue).

Dans cette série d'articles, je souhaite exposer ma vision d'un système de gestion du personnel basé sur une approche processus. Ce n'est pas académique et je ne le propose pas comme manuel RH. L’objectif principal est de démontrer les principes sur lesquels repose le système de gestion du personnel dans le cadre des processus métiers de l’entreprise, intégrés dans système commun gestion régulière. Les conseils RH spécifiques que vous trouverez en matière de recrutement, de motivation, etc. sont mon avis personnel, fruit d'une expérience et d'une formation.

Définissons ce qu'est la gestion des ressources humaines. Michael Armstrong, dans son livre The Practice of Human Resource Management, l'exprime ainsi : « La gestion des ressources humaines (GRH) peut être définie comme une approche stratégique et cohérente de la gestion de l'atout le plus précieux d'une entreprise : les personnes qui y travaillent, qui collectivement et contribuer individuellement à la résolution des problèmes des entreprises. Dans le même temps, l’objectif principal de la GRH est de garantir que l’organisation réussisse avec l’aide des personnes.

Cette définition me semble tout à fait cohérente avec les objectifs de cet article. Certains auteurs partagent le concept de GRH et de « gestion du personnel ». Mais dans cet article, cela n’a pas d’importance ; j’utiliserai ces concepts comme synonymes.

Maintenant quelques définitions que j'ai déjà données dans d'autres articles.

Structure des processus métier est un modèle des processus métier d'une entreprise qui reflète la hiérarchie des processus et les connexions entre eux, les départements et l'environnement externe à travers les entrées et les sorties. Toutes les entrées/sorties ont leur propre fournisseur/destinataire : un processus, un service, un employé spécifique, une contrepartie externe.

Processus d'affaires- une activité périodiquement répétée et contrôlée, dont le résultat est une certaine ressource qui a de la valeur pour un consommateur spécifique (client). Le client peut être interne ou externe.

Par conséquent, nous considérerons tout d’abord la structure des processus GRH, leurs relations entre eux, les autres processus et la stratégie de l’entreprise.

Puisque le système de gestion du personnel contient certains éléments qui vont au-delà de la définition des processus métiers, j'utiliserai un concept supplémentaire. Son titre provisoire est procédure universelle. Il s'agit d'une activité réglementée qui peut être exercée de manière similaire dans le cadre de tout projet ou processus commercial. Son résultat peut être matériel ou produit d'information, qui est utilisé plus tard dans le processus ou le projet.

Par exemple, en programmation, une fonction ou une procédure standard - par exemple l'ajout de chaînes - peut être utilisée dans divers cas : lors de la description de classes, d'objets, d'autres procédures et fonctions. Les exemples incluent les procédures d'approbation d'un document, d'envoi e-mail. Ces actions peuvent être réalisées dans absolument n’importe quel projet ou processus. En eux-mêmes, ils n'« atteignent » pas un processus distinct, mais en même temps, ils doivent être effectués selon certaines règles.

Le recours à de telles procédures en général peut simplifier la réglementation des processus. Ils peuvent être décrits une fois. Lorsqu'ils se reverront, dans d'autres règlements intérieurs, il suffira de faire référence à document requis. De ce fait, la lecture de la réglementation est simplifiée, le temps est gagné et une certaine uniformité des activités est obtenue.

Cadre général de la GRH

Commençons par régime général gestion des ressources humaines, et nous y progresserons constamment, en examinant des exemples de ses éléments.

En bref, l’essence de ce système de GRH peut s’exprimer comme suit :

(1) L'entreprise a une vision explicite ou implicite de l'activité, objectifs stratégiques et des objectifs qui définissent les principes et les objectifs stratégiques de la gestion du personnel.

(2) Les objectifs stratégiques de la gestion du personnel déterminent à eux seuls les processus métier spécifiques de la GRH.

(3) Ils définissent également des procédures universelles de GRH.

(4) Conformément aux règles et principes établis dans les processus et procédures, des actes spécifiques de gestion du personnel sont réalisés.

(5) Dans ce cas, une base de données spéciale (ci-après dénommée « Base de données du personnel ») est utilisée pour traiter les informations sur le personnel.

Exemple. L'entreprise fonctionne sur le principe du calcul de la partie variable du salaire en fonction des résultats individuels dans l'atteinte des indicateurs cibles. Il s’agit de la partie supérieure et stratégique du système.

Dans le cadre du processus métier « Gérer la motivation matérielle », un système de calcul de la partie variable du salaire a été élaboré en tenant compte des principes de base. Après la mise en œuvre des processus métier liés à l'activité principale, dont le participant et/ou le propriétaire était employé spécifique, il n'a pas atteint les valeurs prévues de l'indicateur.

A la fin de la période de reporting, un calcul a été effectué dans le cadre du processus métier « Calculer la part variable du salaire ». C'est-à-dire qu'un acte spécifique visant à respecter les règles de processus a été accompli. Ensuite, la prime minimale a été émise. Les données à ce sujet ont été saisies dans la « base de données du personnel ».

Ensuite, vous devez avoir une conversation avec l'employé. Cela est nécessaire pour identifier la cause des faibles résultats et les éviter à l'avenir. Cela peut être fait dans le cadre des règles du cycle PDCA (cycle planifier-exécuter-contrôler-analyse). Une conversation avec un salarié sera également un acte spécifique de cette procédure.

Examinons maintenant les éléments individuels du diagramme ci-dessus.

Vision et stratégie

La vision, la stratégie et les objectifs de l'entreprise influencent tous les processus liés à la gestion du personnel. Ils constituent les principes de base sur lesquels reposent des processus et procédures spécifiques et sont également nécessaires à la planification et à la définition d’objectifs des activités de GRH.

Deux principes importants de la stratégie RH sont :

1. Cela doit faire partie de la stratégie de l’ensemble de l’entreprise. Tous les principes et valeurs doivent être communs et ne pas se contredire. Simplifié si l'entreprise se concentre sur la fourniture produit unique dans le segment de prix le plus élevé, alors Stratégie RH devrait se concentrer sur un tel produit, prendre en compte le niveau professionnel élevé du personnel, le faible turnover du personnel, le maintien du potentiel créatif, etc.

2. Principes de base la gestion du personnel en termes de recrutement, de motivation, de formation, de gestion de carrière doit être précise, claire et compréhensible.

Et vice versa. Le principe « dans notre entreprise il n'y a pas de partie variable de la rémunération, mais une partie constante est établie une fois par an sur la base des résultats de la certification », même s'il ne correspond pas aux idées de quelqu'un sur le système de motivation, il sera simple et compréhensible. . A condition que les principes de la certification soient également déterminés.

Il est conseillé d'exprimer les objectifs stratégiques spécifiques de l'entreprise sous forme numérique. Ils sont nécessaires à la planification et à la définition des objectifs des processus de GRH. Croissance de la production, des ventes, introduction de nouvelles technologies, etc. doit être planifié à l'avance non seulement en termes d'équipement, logiciel, campagnes marketing, financements, etc., mais aussi en termes d'embauche, de formation, de motivation et d'évolution de carrière des salariés.

Les valeurs prévues pour les indicateurs des processus de gestion du personnel doivent également être liées aux objectifs stratégiques globaux.

Un exemple de plan stratégique de travail avec le personnel basé sur les principaux points du plan de développement de l'entreprise.

Pour chaque cellule, nous déterminons les objectifs principaux, les mesures pour atteindre les objectifs, les critères pour atteindre les objectifs, les valeurs prévues des indicateurs cibles.

Processus opérationnels de GRH

Comme le montre le schéma général ci-dessus, les processus métier de GRH incluent ceux directement liés à la gestion du personnel - recrutement et sélection du personnel, formation, planification de carrière, etc. Permettez-moi de vous rappeler que la liste des processus métier présentée dans le schéma n'est ni complète ni définitive. En pratique, les entreprises elles-mêmes identifient certains processus en fonction de leur ampleur, des caractéristiques de la culture de gestion, des types d'activités, etc.

Considérons un schéma possible des processus métier de gestion des ressources humaines, ainsi que la relation des processus GRH avec d'autres processus de l'entreprise. C'est le respect de ces connexions à travers les entrées et sorties des processus, régulés en tenant compte des principes stratégiques de base, qui fournit l'effet synergique nécessaire de l'approche processus de la gestion du personnel.

Un exemple de système de processus métier du personnel pour une petite entreprise :

Examinons de plus près le lien entre les processus GRH et les autres processus métiers de l'entreprise.

Le processus de « sélection et d’embauche du personnel »

Processus « Fournir une formation sur les erreurs et les changements »

Le processus de « Développement et finalisation d’un système de motivation du personnel »

De même, les autres processus RH sont interconnectés avec d’autres processus métiers de l’entreprise.

À suivre.

Alexandre Sagalovitch, www.probusiness.by

En conclusion, nous examinerons les catégories de processus métier responsables du développement et de la gestion du personnel.

Création et gestion de la stratégie du personnel. Cette catégorie comprend les processus métier qui assurent la détermination des exigences de la stratégie organisationnelle, la détermination des coûts de personnel et des besoins en personnel, et la détermination du rôle du personnel dans l'organisation.

Mise en œuvre de la stratégie dans les travaux en cours. Cette catégorie comprend l'analyse, le développement et la révision des emplois ;

définir et organiser les résultats du travail et comment les mesurer ; déterminer les qualifications requises pour les emplois. Gestion du personnel. La gestion du personnel en tant que sous-catégorie de la gestion du personnel comprend les besoins de planification et de prévision pour population active

; élaboration de plans d'évolution de carrière; recherche, sélection et embauche d'employés; création et organisation d'équipes (équipes); transfert d'employés vers un autre lieu de travail; restructuration et régularisation des effectifs ; gestion des processus de départ à la retraite des employés ; aide au transfert vers une autre organisation en cas de réduction de personnel.

Développement et recyclage du personnel. Cette catégorie prend un nouveau sens dans un environnement commercial en évolution dynamique. Cela comprend l'alignement des besoins de développement de l'employé et de l'organisation ; développement et gestion de programmes de formation et de recyclage; développement et gestion de programmes orientation professionnelle employés; développement de compétences/qualifications fonctionnelles et de processus, développement des compétences de gestion et de leadership du personnel, ainsi que des compétences de travail en équipe. Gestion des réalisations, des primes et des récompenses des salariés. Cette catégorie est déterminante pour la formation culture organisationnelle et motiver les employés à travailler. Il comprend : la définition de critères d'évaluation de la performance des salariés ;

6. développement, la nécessité de l'existence de cette catégorie de processus métier naît du nouveau paradigme de gestion et de la valeur de l'humain en tant que ressource clé de toute organisation. Cette catégorie comprend : la gestion de la satisfaction au travail des employés ; développement de mécanismes de soutien et d'assistance au travail et dans la famille; gérer et maintenir les avantages sociaux supplémentaires provenant du travail ; gestion des soins de santé et de la sécurité; gestion des communications internes; gérer la structure des effectifs et maintenir leur diversité (ratio hommes/femmes, vieux/jeunes, etc.).

Assurer la motivation et l'implication des employés dans le processus de travail. La gestion des processus métier dans cette catégorie est particulièrement importante pour la mise en œuvre réussie de tout changement organisationnel et la mise en œuvre complète de la gestion des processus métier.

Gérer les relations avec les syndicats. Cette catégorie comprend les processus commerciaux permettant de gérer les relations mutuellement bénéfiques avec l’équipe et la coopération avec le syndicat de l’organisation.

Développement systèmes d'informations gestion du personnel. Cette catégorie comprend tous les processus opérationnels associés à l'élaboration par l'organisation de normes pour la présentation et le stockage des données comptables du personnel ;

développement et mise en service de systèmes d'information d'entreprise;

recevoir, collecter, stocker, modifier et mettre à jour des informations ; gestion des documents personnels; évaluation et audit de la qualité de l’information. La théorie de la gestion des processus métier dans le domaine de la gestion du personnel devrait trouver une application pratique dans le travail des services de gestion du personnel. En conséquence, les processus opérationnels existants en matière de gestion des ressources humaines seront améliorés et de nouveaux seront introduits, tels que l'élaboration et la mise en œuvre d'une politique du personnel unifiée, la sélection et les tests complets des candidats aux postes vacants, la formation du personnel interne et externe. réserves, gestion de carrière des employés, évaluation des caractéristiques personnelles et psychologiques de la direction, Animation d'une formation intensive sur les interactions intergroupes et les compétences de travail en équipe. DANS

conditions modernes

Le recrutement des salariés est un domaine d'activité clé pour le service de gestion du personnel (service RH), car la formation des équipes commence par la recherche et la sélection nécessaire à l'entreprise personnes. Laissez-nous vous expliquer plus en détail comment le processus de recrutement est rationalisé dans notre entreprise.

Afin d'améliorer la qualité de la gestion des ressources humaines et l'efficacité du recruteur interne, le Règlement « Sur la recherche, la sélection et l'embauche du personnel » a été élaboré. Ce document décrit le processus métier de recrutement : régule toute la chaîne d'actions du recruteur, établit des règles d'interaction sur les questions de recrutement entre le service RH et les autres services.

Le processus commercial de recherche, de sélection et d'embauche du personnel dans notre entreprise comprend neuf étapes ( schème):

Schéma du processus métier «Recherche, sélection et embauche de personnel»

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Étape 1. Dépôt par le client au service RH d'une candidature pour la sélection d'un candidat. Le processus de recrutement commence lorsque le client (responsable) remplit unité structurelle) formulaire de candidature à la sélection des candidats. Nous considérons les principales exigences : 1) expérience professionnelle ; 2) possession des compétences nécessaires ; 3) connaissance d'une langue étrangère (dans certains postes). La candidature indique également les préférences concernant le sexe et l'âge du candidat. Le dossier complété est visé par le directeur de l'entreprise.

Étape 2. Recherche/sélection du personnel. Pour s'assurer que tous les collaborateurs impliqués dans la sélection du personnel comprennent bien les critères de sélection, le recruteur analyse la candidature et précise :

le nom du poste vacant, dans quelle unité structurelle il est ouvert ;
le motif du poste vacant ;
à qui le spécialiste occupant ce poste rend-il compte/nombre de subordonnés ;
responsabilités fonctionnelles;
exigences de base pour les candidats.

Le client est tenu de justifier clairement les exigences du demandeur précisées dans la demande :

restrictions d'âge;
niveau d'éducation obligatoire (spécialisation, qualifications, disponibilité d'une formation spéciale, etc.) ;
expérience professionnelle requise (domaines d'activité, titre du poste, service au sein duquel le spécialiste pourrait auparavant travailler) ;
compétences professionnelles hautement spécialisées (niveau de connaissance informatique, maîtrise langues étrangères, expérience de conduite, etc.).

Le dirigeant doit savoir quelles compétences professionnelles sont nécessaires pour un poste donné, lesquelles sont souhaitables, quelles qualités professionnelles et personnelles un employé doit posséder. Ceci est important afin d’analyser correctement le travail (poste).

Ayant une compréhension claire des exigences du manager pour le futur employé, des nuances du travail, des particularités du microclimat dans l'équipe de l'unité structurelle et de la culture d'entreprise de l'entreprise dans son ensemble, le recruteur forme profil d'emploi, qui comprend les informations suivantes :

restrictions d'âge (raisonnables);
préférences basées sur l'état civil et la présence d'enfants, leur âge (par exemple, les membres de la famille n'acceptent pas toujours de fréquents voyages d'affaires) ;
exigences éducatives ;
présence de mauvaises habitudes ( culture d'entreprise l'entreprise ne les accepte pas) ;
état de santé;
exigences en matière d'expérience de travail ;
le niveau requis de connaissances, de compétences et d'aptitudes ;
caractéristiques personnelles.

Un exemple de profil de poste est donné dans tableau 1.

Tableau 1. Profil d'emploi « spécialiste du service client »

Exigences
	de 18 à 40 ans
État civil	immatériel
Avoir des enfants	acceptable sur trois ans
Éducation	de préférence plus élevé
Mauvaises habitudes	fumer n'est pas souhaitable
État de santé	les maladies générales, les maladies du système musculo-squelettique (groupe de handicap II-III), le diabète (stade initial) sont acceptables
Expérience	à partir de trois mois
Connaissances, capacités, compétences
Compétences en communication	développé
Culture de la parole
Capacité à utiliser l'intonation pour colorer la parole	de préférence
Travailler sur un ordinateur	au niveau de l'utilisateur
Vitesse d'impression	plus de 120 caractères par minute
Alphabétisation	au-dessus de la moyenne
Compétences linguistiques :
	gratuit
ukrainien	gratuit
Anglais	niveau de base (lecture, correspondance commerciale)
Capacité à respecter la réglementation et à suivre les instructions	nécessaire
Caractéristiques personnelles
Ouverture	souhaitable
Compétences en communication
Motivation pour réussir
Conflit	inacceptable
Orientation processus	souhaitable
Résistance aux contraintes	nécessaire

Après avoir créé un profil de poste, le recruteur l'élabore et l'approuve avec son supérieur immédiat ensemble d'événements sur la recherche/sélection des candidats (par exemple, voir tableau 2), qui comprend :

formation d'un profil de poste;
sélection des sources d'attraction;
rédiger une annonce pour un poste vacant (pour publication dans les médias, sur Internet, etc.) ;
préparer des questions pour entretien structuré(lors du pourvoi de postes vacants hautement spécialisés, par exemple lors de la sélection d'un administrateur de réseau informatique).

Tableau 2. Un ensemble de mesures pour sélectionner un comptable (non classé)

Événements	Sources	Date	Responsable
Formation d'un profil de poste			Recruteur
			Recruteur
Préparer les questions pour un entretien structuré			Recruteur
Sélection des méthodes de test			Psychologue
Publication d'une annonce de poste vacant dans la presse écrite	"Soirée Makeevka", "Bonjour", "Recherché pour le travail", "Proletarka", "Kirovka", "Kalinovka"		Recruteur
Recherche de candidats à l'aide de mini-CV dans la presse écrite	« Salon Don et Bas », « Travail plus Carrière », « Thème », « Assortiment »		Recruteur
Publication d'annonces d'emploi : presque grand entreprises manufacturières; dans des endroits très fréquentés ; sur le territoire de l'entreprise	Publicités dans la rue		Recruteur
Recherche d'un candidat dans la réserve de personnel (interne et externe)	Réserve de personnel		Recruteur
Contacter les agences de recrutement	"Format", "Sirius", "Service de dialogue", "Phoenix"		Recruteur
Utiliser des rencontres personnelles			Recruteur
Recherche directe (l'initiative s'adresse directement aux candidats potentiels)	Contacts personnels (base établie)	Pendant la période de fermeture des postes vacants	Recruteur

En fonction des exigences du poste vacant, les sources de sélection sont sélectionnées :

employés existants (y compris réserve de personnel);
les jeunes spécialistes ayant effectué avec succès un stage (pratique) dans nos entreprises ;
recherche externe;
base de données à propos anciens salariés entreprises qui ont abandonné en raison de à volonté ou licencié pour des motifs qui ne remettent pas en cause les qualités professionnelles et personnelles du salarié (par exemple, en raison d'une réduction d'effectif) ;
base de données de CV accumulée par le recruteur ;
coopération avec les centres d'emploi (Donetsk, Makeevka, Lugansk et région de Lugansk) ;
coopération avec le personnel et les agences de recrutement ;
coopération avec les universités, le secondaire spécialisé établissements d'enseignement, école professionnelle;
location de personnel (pour travail temporaire);
recherche directe.

Pour sélectionner les candidats aux postes vacants de chefs de service et à certains autres postes (auditeur, directeur adjoint, etc.), des tests psychologiques sont effectués, qui confirment la présence des professionnels et qualités personnelles(son propre ensemble de tests pour chaque poste vacant). Pour tester les candidats, le psychologue du service RH utilise :

Technique de recherche de personnalité multifactorielle de Cattell ( Raymond B. Cattell);
Questionnaire Keirsey ( John# Keirsey);
Test de G. Eysenck ( Hans Eysenck, adaptation de A. Shmelev) ;
diagnostic de la motivation à la réussite par A. Mehrabyan ( Albert Mehrabian),
diagnostic interpersonnel T. Leary ( Timothée Leary), etc.

Étape 3. Sélection initiale du personnel pour le poste annoncé. Grâce à un travail bien rodé conformément au plan d'attraction du personnel, nous recevons quotidiennement un flux de CV de candidats. Tous sont analysés, les informations sur les candidats sont saisies dans la base de données. Si le candidat répond aux exigences fondamentales du poste, le recruteur procède avec lui à un entretien préalable par téléphone.

Sur la base des résultats de l'entretien téléphonique, le candidat au poste est invité à un rendez-vous. Tout d’abord, il remplit le « Formulaire de candidature » ( Annexe 1), puis le recruteur mène un entretien dont il conclut que le candidat répond aux exigences du poste. Si l'évaluation est positive, le candidat est autorisé à passer à l'étape suivante de la procédure de sélection.

Le recruteur coordonne les dates et heures de tous les entretiens (tests) avec le client et le psychologue (si nécessaire, avec le chef du service de sécurité, le manager ou son premier adjoint).

Étape 4. Tests psychologiques(si fourni). Sur la base des résultats des tests, le psychologue du service RH donne une conclusion qui reflète la conformité des caractéristiques psychologiques du candidat avec les exigences. poste vacant, c'est fort et faiblesses, difficultés possibles lors de l'adaptation à un nouveau lieu de travail.

Un exemple de conclusion d'un psychologue basée sur les résultats de tests est donné dans Annexe 2.

Annexe 2

Résultats de l'évaluation des candidats

Nom et prénom: Ivanova E.I.
Titre d'emploi: conseiller juridique

Blocage personnel

Le type de système nerveux est moyennement fort, les processus nerveux sont très mobiles. Une personne est capable d’effectuer avec autant de succès un travail intensif que monotone.

Niveau général d’intelligence : supérieur à la moyenne. La vitesse de la pensée est élevée, suffisante pour travail efficace en tant que conseiller juridique.

Le type de tempérament est normosthénique : le candidat examiné est également caractérisé par les traits de tous les tempéraments de base.

Les traits de personnalité s'expriment sensiblement : sociabilité, indépendance, indépendance, convivialité, émotivité, anxiété, inconstance, optimisme, activité.

Évite les situations conflictuelles.

Elle a démontré des compétences organisationnelles et possède l'étoffe d'un leader : elle peut non seulement exécuter avec précision les tâches qui lui sont assignées, mais également prendre des décisions indépendantes, se fixer des objectifs et trouver des moyens de les atteindre. A actif position de vie, est assez responsable et autocritique quant aux résultats de son travail.

Elle est encline à réaliser des missions avec une grande créativité. Indépendant, inventif, ambitieux.

Blocage motivationnel

Motifs clés dans la structure de motivation individuelle : « Créativité », « Profession ». Les spécialistes ayant pour motif clé « Créativité » s'efforcent d'effectuer un travail qui leur permet de faire preuve d'initiative, d'intelligence, d'imagination, d'inventivité et de réaliser leurs capacités créatives par le travail. Ils sont très sensibles aux éloges, à l’approbation et au soutien de la direction. La possibilité de mettre en pratique leurs idées et leurs projets est d’une grande importance pour eux. Il vaut mieux ne pas appliquer de sanctions à cette catégorie de travailleurs ; il est conseillé de ne pas punir l'initiative et la créativité. L'intensité et la qualité du travail peuvent être considérablement influencées par le système de motivation. Ces employés font généralement preuve d'une grande loyauté envers l'entreprise si celle-ci leur offre la possibilité de réaliser leurs capacités créatives (le degré de fidélité dépend de l'intérêt que le travail suscite chez eux).

Ivanova E.I. s'adresse à activité professionnelle(motif « Profession »), s'efforce de évolution de carrière par l'amélioration constante de ses connaissances et de ses compétences, il souhaite assouvir ses ambitions professionnelles par le travail. En règle générale, les spécialistes motivés par la « profession » estiment le coût de leur travail de manière réaliste, mais ils le surestiment parfois. Le montant des salaires peut, dans certaines limites, stimuler l'intensité et la qualité du travail.

A une expérience de travail intéressant et intensif (« bourreau de travail »). Les résultats sur l’échelle de véracité se situent dans les limites normales.

Critères d'évaluation	Résultat du test (%)	Résultat optimal (%)	Déviation reçue (%)	Niveau de conformité
Motif "Travail"
Motif "Métier"
Motif "Créativité"
Motif "Puissance"
Motif "Collectif"
Motif "Argent"
Niveau général de motivation (GLM)
Signes d’un « bourreau de travail » (OSIR)
Estime de soi gonflée (ISE)		pas plus de 30
Dépendance financière au travail (MH)	DANS(significatif)
Niveau de conformité de la motivation avec le poste envisagé				haut

Conclusions :

La candidate au poste de conseillère juridique, E.I. Ivanova, peut être considérée comme une spécialiste prometteuse dotée d'une grande intelligence et de compétences commerciales développées.
Le candidat a fait preuve de qualités de leadership et a des ambitions « saines ».
Caractéristiques psychologiques (principalement sphère de motivation, orientations de valeurs) correspondent au profil du poste de « conseiller juridique ».

Un candidat au poste de conseiller juridique, E. I. Ivanova, est recommandé pour un emploi en tant que spécialiste dont les caractéristiques psychologiques répondent aux exigences du poste.
Département RH Il est recommandé de soutenir activement Ivanova E.I. pendant la période d'adaptation (conversation d'introduction ; recommandations d'inclusion dans l'équipe ; réponses aux questions qui se posent pendant le travail ; assistance en cas de situations de travail controversées).
A l’attention du gérant : le candidat a un motif de « créativité » assez clairement exprimé ; Il convient de ne pas punir l'initiative et la créativité de ces spécialistes ; La méthode « Collecte » n’est pas recommandée pour cette catégorie de travailleurs.

Étape 5. Entretien avec le supérieur hiérarchique. Le recruteur fournit au client les informations suivantes sur le candidat :

CV;
le « Formulaire de candidature » rempli ;
résultats des tests psychologiques (s’ils sont effectués).

Le chef de l'unité structurelle est tenu, dans un délai de trois jours ouvrables à compter de la communication des données du candidat, de fixer la date et l'heure de l'entretien, qui doit avoir lieu dans un délai de sept jours ouvrables. Après l'entretien, le client est tenu de fournir au recruteur des conclusions sur le niveau professionnel du candidat et son respect des exigences énoncées dans un délai de deux jours ouvrables. Si l'évaluation est positive, la personne se déplace vers prochaine étape procédures de sélection.

Lors d'un entretien avec un collaborateur potentiel par le client, le recruteur précise les exigences du poste vacant (en notant ce qui est le plus important pour le client : la capacité à calculer les coûts, l'écoute, la persévérance, etc.). Si un candidat ne possède pas les connaissances et compétences professionnelles nécessaires, le recruteur analyse les raisons de l'écart, ajuste le profil de poste et les modalités de sélection.

Étape 6. Vérification des informations sur le candidat par le service de sécurité de l'entreprise. Si le supérieur hiérarchique prend une décision positive sur la base des résultats de l’entretien, le recruteur transmet les informations sur le candidat (une copie du « Formulaire de candidature ») au service de sécurité de l’entreprise. Le spécialiste de la sécurité est tenu de vérifier ces données dans un délai de trois jours ouvrés et de donner un avis au service de gestion du personnel. Si l'évaluation est positive, le candidat est admis à l'étape suivante de la procédure de sélection.

Étape 7. Vérification des références. Un spécialiste du service RH recueille (clarifie) les recommandations des précédents lieux de travail du candidat : son poste, ses responsabilités fonctionnelles, son niveau professionnel, les références d'anciens collègues, les motifs de licenciement, etc.

Étape 8. Décider d'accepter le candidat. A ce stade, le recruteur soumet pour examen au directeur de l'entreprise un ensemble de documents :

Formulaire « Formulaire de candidature » ;
le curriculum vitae du candidat ;
les résultats des tests psychologiques (s'ils sont effectués) ;
les recommandations des lieux de travail précédents du candidat ;
conclusion du Conseil de sécurité.

Le directeur fixe une date et une heure pour un entretien avec le candidat (ou décide de l'embaucher sans entretien). Si la décision est positive, le recruteur envoie le candidat au service RH pour finaliser les démarches.

Si un candidat ne répond pas aux exigences du poste à aucune étape du processus de sélection, le recruteur remercie la personne d'avoir répondu à l'avis de vacance et le refuse poliment. Les détails du profil du candidat rejeté sont saisis dans la base de données avec des notes qui peuvent être utiles ultérieurement pour pourvoir un autre poste vacant.

Étape 9. Postuler à un emploi. Si le candidat répond à toutes les exigences du poste, le chef de l'unité structurelle convient avec lui de la date de retour effectif au travail. Dans les cas prévus par la loi, futur employé l'entreprise subit un examen médical.

Un personnel qualifié est la clé entreprise efficace. Un personnel précieux constitue la ressource principale et irremplaçable de toute organisation. Mais il est important non seulement de sélectionner et d’attirer les travailleurs, mais aussi de les aider à s’adapter au travail dans l’entreprise. À cette fin, un processus opérationnel de gestion des ressources humaines est en cours d'élaboration, qui dénote un certain nombre d'activités connexes visant à rationaliser le travail avec le personnel.

Gestion du personnel des processus métiers

Il existe un schéma bien connu qui permet de gérer le personnel ; il repose sur le principe de cohérence, qui permet d'influencer le personnel à l'aide de moyens internes et facteurs externes. Un tel système peut également s'appuyer sur le principe de processus, qui consiste à répartir les pouvoirs de haut en bas, en respectant une hiérarchie. L'utilisation d'un système basé sur le principe du processus vous permet d'organiser efficacement le travail d'une entreprise, en gérant les relations entre les participants au processus métier.
L'entreprise détermine de manière indépendante les principaux processus métiers ; cette autorité appartient au service de gestion du personnel. Il existe six processus métier centraux qui couvrent les activités de l'ensemble de l'entreprise. Chacun de ces six processus métier se compose de processus supplémentaires.
Processus métier RH :

Planification du personnel ;
Développement du personnel ;
Exploitation et analyse des performances du personnel ;
Paiement des résultats de performance et introduction d'incitations supplémentaires ;
Organisation des conditions de travail et du paquet social ;
Suivi des relations juridiques et du travail.

Le plus souvent, la description du processus métier de gestion du personnel se produit dans les blocs principaux - « Planification du personnel » et « Développement du personnel », formant ainsi un modèle de gestion du personnel.

Leçon vidéo « Système de gestion des ressources humaines »

Les indicateurs économiques suivants caractérisent le processus de gestion d'entreprise :

Spécialistes nécessaires d'un certain profil ;
Nombre de candidats par siège disponible ;
Temps passé à rechercher du personnel ;
Frais financiers.

Lors du processus de sélection, il est important de vérifier et d'analyser ses capacités et qualités commerciales, ainsi que sa capacité à faire face au travail. Une telle vérification est effectuée en vue de sa distribution ultérieure et de l'attribution d'un niveau qualifié. La sélection implique également de vérifier documents obligatoires (cahier de travail, passeport et document confirmant l'éducation) et les formulaires de demande. Les faits indiqués dans le formulaire de candidature et les exigences relatives au poste vacant sont comparés. Ensuite, des tests informatiques et un entretien direct sont effectués. Si le candidat au siège disponible convient, il est inclus dans le personnel. Tous les processus décrits constituent un seul processus métier - « Planification des ressources humaines ».
Un autre processus commercial clé de la gestion du personnel, qui fait l'objet d'une attention maximale, est le « Développement du personnel ». Il comprend des sous-processus tels que : la formation du personnel, le recyclage et la formation avancée, ce qui est très important pour la production. Ce processus métier permet non seulement d'élever le niveau professionnel du salarié, mais contribue également à s'adapter au processus de travail. Cette question est traitée par le service de gestion du personnel, qui élabore plan individuel carrière d'employé.
La gestion du personnel dans une petite ou une grande entreprise est un incontournable pour toute entreprise. Corriger et organisation efficace le travail du personnel vous permet de rationaliser tous les processus de production.

Quand on parle de petites entreprises, il faut savoir que l’ampleur des problèmes reste la même. Parfois, les questions controversées dans les petites et moyennes entreprises dépassent celles des grandes entreprises. Par exemple, la gestion du personnel dans une petite entreprise est plus problématique que dans grande entreprise. Cela est dû au fait que dans une petite entreprise, des personnes universelles doivent travailler, capables de cumuler plusieurs postes. Cette situation est due à un petit réserve de personnel. Par conséquent, la gestion du personnel des petites entreprises est l’un des processus complexes.

Gestion du personnel dans une petite entreprise

Une petite entreprise parle toujours d'une relation plus étroite entre le subordonné et le patron. Cette position ne sera pas toujours appropriée, car des relations chaleureuses ne pourront pas séparer les différents statut social. Il est donc toujours utile de séparer les tâches administratives et administratives. personnel de production et ne franchissez pas la ligne. Et si vous souhaitez encourager un salarié, alors uniquement sous forme de prime.
Une autre nuance d'une petite entreprise est une petite équipe qui vit comme une grande « famille » et ne tolérera pas une personne avec mauvaises habitudes ou une autre façon de penser.
La gestion du personnel dans une petite entreprise a ses inconvénients. Par exemple, très souvent les entrepreneurs économisent sur ressources humaines. Ainsi, invitant à travailler des personnes peu qualifiées, avec de bas salaires et sans paquet social. De plus, il y a un nombre suffisant de personnes qui souhaitent obtenir un tel emploi, car elles ont peur de se retrouver sans travail.
Il existe des cours de soutien qui guident et enseignent des catégories telles que la gestion de PME. Un tel programme pourra apprendre à l'auditeur à analyser les activités, à organiser des événements, à créer un plan d'affaires et à utiliser diverses technologies qui vous aideront à développer votre entreprise. De plus, vous pourrez apprendre à évaluer raisonnablement tous vos investissements, vous familiariser avec la comptabilité, et également être capable d'effectuer des travaux d'analyse de manière autonome sous ses différentes formes. Ce métier a le nom de gestion.
Grâce aux compétences acquises dans le métier de gestionnaire, gérer une petite entreprise vous permettra d'exercer des activités organisationnelles qualifiées. Une telle gestion assurera le prestige de l'entreprise et dépassera les bénéfices. De plus, une formation dans la spécialité « management » vous permettra d'acquérir des connaissances qui seront un point auxiliaire dans la gestion du personnel et de l'entreprise dans son ensemble - connaissances législation du travail, l'organisation de la production, mais aussi apprendre à négocier au niveau de l'entreprise, à gérer un grand et un petit nombre d'employés, à organiser l'ensemble activités possibles subordonnés, s'engager avec leurs subordonnés, les poussant ainsi vers le développement personnel. Comment diriger entreprise prospère dans une petite ville, écrivions-nous dans notre dernier article.
Ainsi, nous voyons que la gestion du personnel d'une petite entreprise est une science à part entière qui nécessite des compétences, des connaissances et des capacités spécifiques.