ОБЩИЕ ПРОБЛЕМЫ ПЕДАГОГИКИ GENERAL PROBLEMS OF PEDAGOG

УДК 378:331.101.262 ББК 74.580 К 63

К.Б. Комаров

Старшийпомощникначальникаучебно-методическогоотделаКраснодарского высшего военного училища им. генерала армии С.М. Штеменко»; E-mail: [email protected]

С.А. Хазова

Доктор педагогических наук, профессор кафедры теоретических основ физического воспитания Института физической культуры и дзюдо Адыгейского государственного университета; E-mail: [email protected]

МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

(Рецензирована)

Аннотация. Исследование, теоретические результаты которого приведены в данной статье, посвящено моделированию системы управления человеческими ресурсами образовательной организации. В соответствии с тенденциями модернизации российского образования целью моделируемой системы определено повышение качества образовательных услуг. В данном контексте выделены ведущие характеристики человеческих ресурсов образовательной организации и управления ими. Сформулированы тактические задачи управления, соответствующие стратегической цели. Представлены структурная организация и алгоритм управления человеческими ресурсами образовательной организации, отражены связи между индивидуальными и коллективными субъектами управления. Гипотетически заданы критерии эффективности управления человеческими ресурсами образовательной организации.

Ключевые слова: управление человеческими ресурсами образовательной организации, качество образовательных услуг, конкурентоспособность образовательной организации.

Senior Assistant to the Chief of Educational-Methodical Department of General S.M. Shtemenko Krasnodar Higher Military College; E-mail: snkhazova@ gmail.com

Doctor of Pedagogical Sciences, Professor of Department of Theoretical Bases of Physical Training, Institute of Physical Culture and Judo, Adyghe State University; E-mail: [email protected]

A MODEL OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT AT EDUCATIONAL ORGANIZATIONS

Abstract. The theoretical results of researches dedicated to modeling the human resource management system of the educational organization are given in this paper. Proceeding from tendencies in modernizing Russian education, the modeled system focuses on improvement of quality of educational services. In this context the leading characteristics of human resources of the educational organization and their management are identified. The tactical targets and problems of management meeting a strategic objective are formulated. The structural organization and an algorithm of human resource management of the educational organization are presented. Communications between individual and collective subjects of management are reflected. The hypothetically set criteria for effective management of human resources at the educational organization are given.

Keywords: management of human resources of the educational organization, quality of educational services, competitiveness of the educational organization.

Одной из генеральных целей модернизации российской системы образования выступает повышение ее конкурентоспособности, прежде всего, за счет повышения качества образовательных услуг . Достижение данной цели в определяющей степени зависит от качества и результативности использования ресурсов образовательных организаций, среди которых ведущими являются человеческие ресурсы . Следовательно, актуальной проблемой современной педагогической науки и практики можно считать моделирование и реализацию системы эффективного управления человеческими ресурсами образовательных организаций.

Анализ научной литературы позволяет при описании человеческих ресурсов образовательной организации выделить содержательные (отражающие собственно состав ресурсов в их непосредственно профессиональном и организационно-управленческом аспектах) и динамические (отражающие возможности совершенствования и приращения содержательных характеристик) характеристики:

1) человеческие ресурсы образовательной организации включают кадровый состав (педагогов, а также психологов, социальных педагогов и медицинских работников, технический и вспомогательный персонал, административных работников (руководителей организации)) и прямых потребителей

образовательных услуг - обучающихся (непосредственных участников учебно-воспитательного процесса) и их родителей;

2) подгруппами ресурсов, являющимися имманентной принадлежностью человеческих ресурсов образовательной организации, выступают:

Интеллектуально-образовательный (профессионально-компе-тентностный) - профессиональное образование, профессионал ьныезна-ния и умения, используемые методики и технологии, организационно-управленческие компетенции, базовые принципы организационно-управленческой и педагогической деятельности, применяемые способы деятельности, физическое и социально-психологическое состояние работников, обучающихся (и их родителей) и пр., характеризующиеся признаками необходимости и уникальности; готовность и способность к прогрессивным изменениям (к саморазвитию и самосовершенствованию профессиональных компетенций, учебных компетенций, управленческих компетенций и т.п.);

Морально-этический ресурс - система ценностных (в том числе профессионально-ценностных) и культурно-аксиологических ори-ентаций, нравственных позиций, норм общения и поведения участников образовательной деятельности, основанных на совпадении их установок, интересов и воли; готовность

и способность их поддерживать, воспроизводить, развивать;

Социально-психологический -уникальная организационная культура (традиции и психологический микроклимат, жизненный и профессиональный уклад, сложившиеся отношения в коллективе, сформированный имидж и репутация образовательной организации); готовность и способность следовать ей и совершенствовать ее;

Организационно-управленческие: система управления деятельностью (стратегическое и тактическое планирование, организация, контроль и координация деятельности по управлению ресурсами, применяемые маркетинговые технологии), структура организации и ее гибкость, наличие и эффективность использования управленческой информации, система мотивации работников; управленческая культура (самоуправление и соуправление, распределение обязанностей и полномочий, коммуникация с внешней средой); деятельность по установлению и поддержанию связей с потребителями, по взаимодействию с органами власти; готовность и способность к совершенствованию системы управления организацией;

3) управление другими видами ресурсов осуществляется через посредство человеческих ресурсов (в том числе в результате соуправ-ления путем делегирования полномочий) и включает:

Изучение и эффективное использование существующего нормативного ресурса (совокупности правовых, технологических и организационно-инструктивных документов, предписывающих организационный порядок подготовки и осуществления образовательной деятельности), участие в его совершенствовании (выработка запросов и предложений, практических рекомендаций и пр.);

Деятельность по рациональному использованию финансовых ресурсов, получаемых из бюджетных

источников; поиск и использование внебюджетных источников финансирования (фондов и спонсоров, благотворителей, государственных заказов и грантов, собственной предпринимательской деятельности и пр.);

Рациональное использование, обновление, расширение материально-технической базы;

Целенаправленное просветительское, воспитывающее, стимулирующее воздействие на социальные, профессиональные, этические и пр. установки, ориентации, интересы населения (социально-демографические ресурсы);

Грамотное использование и совершенствование информационно-методических ресурсов (научной, учебной и учебно-методической литературы, программного обеспечения, компьютерных средств и пр.), применение эффективных средств и способов организационно-методического руководства, информационно-методического обеспечения образовательной деятельности (включая переподготовку и повышение квалификации работников, просвещение родителей и т.п.).

4) только согласованная совместная деятельность (образование и познание, воспитание и саморазвитие, управление, самоуправление и соуправление, медицинское, социально -психологическое, инфор -мационное и техническое сопровождение и пр.) всех человеческих ресурсов обеспечивает достижение образовательных целей, качества образования и конкурентоспособности образовательной организации в итоге.

Стратегической целью управления человеческими ресурсами образовательной организации мы определяем повышение или поддержание качества человеческих ресурсов, составляющих внутреннюю среду организации. Внешняя среда образовательной организации, характеристики которой (образовательные интересы и потребности)

учитываются при управлении человеческими ресурсами, представлена организациями профессионального образования (для общеобразовательных школ и организаций системы среднего профессионального образования), индивидуальными и коллективными представителями рынка труда, общества, государства.

Стратегическая цель достигается через последовательно-параллельное достижение тактических целей (комплексное обеспечение повышения эффективности финансово-хозяйственной и образовательной деятельности; обеспечение удовлетворенности сотрудников содержанием и результатами своего труда; организация соуправ-ления образовательной организацией; информационное обеспечение деятельности образовательной организации; производство и реализация образовательных услуг образовательной организации), Каждой цели соответствуют задачи, решение которых осуществляется посредством организации и проведения комплекса исследовательских, просветительских, сопроводительных (психол ого-педагогических), маркетинговых и иных мероприятий.

Управление человеческими ресурсами образовательной организации осуществляется через систему управленческих решений, содержательно связанными с тремя группами управленческих проблем: с ассортиментом и качеством образовательных услуг; с образовательными потребностями и запросами потребителей, с маркетинговой деятельностью образовательной организации. При этом используются три группы методов: диагностические (анкетирование, тестирование, социологический опрос, наблюдение, игровые упражнения), организационные (планирование, распределение обязанностей, координация деятельности) и практические (организационно-педагогические, социально-психологические, маркетинговые).

Управление непосредственно реализуется в деятельности комис-сиональных подсистем соуправ-ления человеческими ресурсами организации, представленных следующими комиссиями: воспитательной (постановка и решение воспитательно-развивающих задач диагностического, проектировочного, реализационного характера), образовательной (решение диагностических, проектировочных, практических задач обучения и развития, совершенствования профессиональной направленности студентов (профессиональной ориентации школьников), финансово-хозяйственной (постановка и решение экономических задач), маркетинговой (постановка и решение задач управления спросом, планирования ассортимента и продвижения образовательных услуг), кадровой (постановка и решение задач подбора и расстановки, подготовки и переподготовки, стимулирования работников).

Руководитель, его заместители и соответствующие комиссии составляют постоянную часть системы управления человеческими ресурсами организации. Вариативная часть данной системы включает в себя представителей коллегиального и коллективного уровней управления, причем коллективные органы управления выполняют функции посредников, определяя, кто именно из следующего уровня должен участвовать в соуправлении при решении конкретной управленческой проблемы (рис. 1).

Управление человеческим ресурсом образовательной организации осуществляется по алгоритму: сбор информации (проведение целевых мониторингов; адресация информации к заказчику (руководитель организации, его заместители, руководители комиссий); анализ результатов и формулирование управленческой проблемы; делегирование полномочий конкретной комиссии (перевод управления

Воспитательная комиссия: кураторы, представители факультетов, психолог, студенты

Образовательная комиссия: руководители факультетов, кураторы, психолог, студенты

Финансово-хозяйственная комиссия: бухгалтер/экономист, представители маркетинговой комиссии, факультетов, студентов

Маркетинговая комиссия: представитель финансово-хозяйственной комиссии, специалист в области информационных технологий, психолог, представители факультетов, студенты

Кадровая комиссия: психолог, специалист в области информационных технологий, представители факультетов, студенты

Руководитель образовательной организации

Выбор объекта делегирования полномочий в зависимости от характера управленческой проблемы: воспитательная, образовательная, финансово-экономическая, маркетинговая, кадровая

Рис. 1. Структурно-субъектный блок модели системы управления человеческими ресурсами образовательной организации (ВУЗ)

в полный режим соуправления и самоуправления); разработка решения проблемы на комиссиональном уровне с возможным привлечением представителей других комиссий, а также членов коллективных органов управления организацией (рис. 2).

Функционирование системы обратных связей обеспечивается маркетинговой комиссией; областью сбора информации выступает внутренняя среда образовательной организации (ее человеческие

ресурсы) и внешняя среда (опосредованные потребители образовательных услуг: государство и общество, рынок труда).

Методологической основой функционирования системы управления человеческими ресурсами образовательной организации выступают принципы управления: соуправления, системности, демократичности, гуманизма, справедливого вознаграждения, информационной обоснованности, развития, инновационности .

Мониторинг как инструмент организации и поддержания обратных связей

Контроль, координация, коррекция процесса и результатов реализации управленческого решения

Рис. 2. Процессуально-содержательный блок модели системы, управления человеческими ресурсами образовательной организации

Указанные принципы реализуются в деятельности подсистем управления посредством использования совокупности адекватных этим принципам, а также решаемым задачам (целям управленческого решения) методов управления.

Проведенный анализ научных исследований и существующей практики управления образовательными организациями позволяет предположить, что реализация модели обеспечит эффективность управления человеческим ресурсом

организации, проявляющуюся в приросте показателей по следующим критериям:

Внутренним объективным: компетенции педагогов (предметно-методические, психологические, воспитательные, информационные, управленческие, маркетинговые), личностные качества педагогов и обучающихся (ответственность, креативность, активность, инициативность), результативность деятельности педагогов (стабилизация или рост достижений самих педагогов и обучающихся), результативность деятельности обучающихся (текущая успеваемость, результаты участия в управленческой, маркетинговой, творческой и пр. деятельности);

Внутренним субъективным: удовлетворенность педагогов (содер-

жанием и результатами деятельности, социальным и материальным статусом), направленность педагогов (на профессию, на саморазвитие, самосовершенствование), удовлетворенность обучающихся (образовательными услугами, образовательными и профессиональными перспективами), направленность обучающихся (познавательные и профессиональные интересы, жизненные и профессиональные цели, направленность на саморазвитие);

Внешним: профессиональная успеваемость выпускников, социальная компетентность выпускников, трудоустройство выпускников по специальности, удовлетворенность работодателей выпускниками - молодыми специалистами.

Примечания:

1. Хазова С.А. Развитие конкурентоспособности будущих специалистов по физической культуре и спорту как фактор усиления действенности физической культуры в современном обществе // Вестник Адыгейского государственного университета. Сер. 3, Педагогика и психология. 2010. Вып. 2. С. 167-178.

2. Синягин Ю.В. Теоретико-методологический анализ проблемы ресурсного похода к оценке управленческого персонала. URL: http://www.potentiales.ru/ page376.html

3. Солдатов В. Ресурсы - главный фактор результативности и эффективности деятельности. URL: http://www.vsoldatov.com/2010/01/blog-post.html

4. Хазова С.А. Управление развитием физической культуры и спорта в России: кадровый аспект // Вестник Адыгейского государственного университета. Сер. 3, Педагогика и психология. 2010. Вып. 1. С. 282-288.

5. Гапоненко A.JI. Теория управления: учебник / под общ. ред. A.JI. Гапо-ненко, A.JI. Панкрухина. М.: Изд-во РАГС, 2003.

6. Клочкова Л.И. Реализация идей ресурсного подхода в развитии воспитания школьников: к вопросу о системе понятий // Современные проблемы науки и образования. 2014. № 3. URL: www.science-education.ru/117-12821

7. Моисеев А. Школа должна познать саму себя. URL: http://upr.lseptember. ru/article.php?ID=201001105

8. Иванова Е.И. Управление развитием образовательной среды школы на основе ресурсного подхода: автореф. дис. ... канд. пед. наук. URL: http://nauka-pedagogika.com/pedagogika-13-00-01/

9. Гуськова Н. Система управления человеческими ресурсами университета: актуальные задачи и направления совершенствования. М., 2007. URL: http:// www.hr-portal.ru/

10. Егорченкова С.А. Стратегия управления развитием потенциала персонала образовательного учреждения как основное условие обеспечения его конкурентоспособности. с. Зиянчурино, 2013. 34 с.

11. Ушаков K.M. Ресурсы управления школьной организацией. М.: Сентябрь, 2002. 160 с.

1. Khazova S.A. Development of the competitiveness of the future experts in physical training and sports as the factor in strengthening the effectiveness of physical culture in modern society // Bulletin of the Adyghe State University. Ser. 3, Pedagogy and Psychology. 2010. Vol. 2, P. 167-178.

2. Sinyagin Yu.V. Theoretical and methodological analysis of the problem of resourse approach to the evaluation of the administrative staff. URL: http://www. potentiales.ru/page376.html

3. Soldatov V. Resources as the main factor of productivity and efficiency of activity. URL: http://www.vsoldatov.com/2010/01/blog-post.html

4. Khazova S.A. Management of the development of physical training and sports in Russia: personnel aspect // Bulletin of the Adyghe State University. Ser. 3, Pedagogy and Psychology. 2010. Issue 1. P. 282-288.

5. Gaponenko A.L. Theory of management: a textbook / general ed. by A.L. Ga-ponenko, A.L. Pankrukhin. M.: RAGS Publishing House, 2003.

6. Klochkova L.I. The implementation of the ideas of the resource approach in the development of school education: on the problem of the system of concepts // Modern problems of science and education. 2014. No. 3. URL: www.science-education.ru/117-12821

7. Moiseev A. The school must understand itself. URL: http://upr.lseptember. ru/article.php?ID=201001105

8. Ivanova E.I. Management of development of the educational environment of school on the basis of resource approach: Diss, abstract for the Cand. of Pedagogy degree. URL: http://nauka-pedagogika.com/pedagogika-13-00-01/

9. Guskova N. The management system of human resource of the University: actual problems and ways of improvement. M., 2007. URL: http://www.hr-portal.ru/

10. Egorchenkova S.A. Management strategy of the development of the capacity of the staff of the educational institution as a fundamental condition to ensure its competitiveness. The village of Ziyanchurino, 2013. 34 pp.

11. Ushakov K.M. School organization management resources. M.: September, 2002. 160 pp.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Введение

Глава 1.Школа управления человеческими ресурсами

Глава 2.Современные концепции управлением человеческими ресурсами

Заключение

Список литературы

Введение

На рубеже 20-х-30-х годов стали формироваться предпосылки, двумя десятилетиями позже приведшие к качественно иной ситуации в управлении.

В условиях начавшегося в те годы перехода от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования назрела необходимость поиска новых форм управления, характеризующихся более выраженным социологическим и психологическим уклоном. Цель этих методов заключалась в устранении деперсонализированных отношений на производстве, свойственных теориям научного менеджмента и бюрократическим моделям, и замене их концепцией сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Научный контроль за производственным процессом вводился ради достижения экономических задач предприятия рациональными и эффективными методами. Однако ничего подобно не наблюдалось в области межличностных взаимоотношений между предпринимателями и работниками. К проблемам мотивации труда, «человеческого фактора», и обратились в 30-е годы теоретики менеджмента. Согласно представлениям некоторых из них, рационализация индустриального производства в немалой степени зависит от совершенствования социальной организации предприятия, не ограничивающейся чисто материальными элементами, а распространяющейся на этические нормы и психологию работников. В это время возникла потребность приведения масштаба административных структур в соответствие с потребностями экономики массового производства и распределения. Рационализация в использовании материальных ресурсов и научный менеджмент производственных процессов в известной степени позволили удовлетворить ее. Началась эпоха небывалого усиления экономической эффективности производства. Однако вскоре пришло осознание того, что, если индустриальная цивилизация хочет выжить в будущем, ей необходимо выработать новое понимание роли человеческой мотивации и поведения людей в организации бизнеса.

Глава 1. Школа управления человеческими ресурсами

Двух ученых-Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении. Именно Мери Паркер Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как « обеспечение выполнения работы с помощью других лиц».

Лидером движения за внедрение новых форм и методов управления в промышленности, позднее получивших наименование «школы человеческих отношений», стал американский социолог и психолог Элтон Мэйо (1880 - 1949). Он полагал, что прежние управленческие методы направлены на достижение материальной эффективности, а не на утверждение сотрудничества. Школа «человеческих отношений» явилась реализацией нового стремления менеджмента рассматривать каждую промышленную организацию как определенную «социальную систему», что было несомненным достижением управленческой мысли. Речь шла о том, что сугубо технологический аспект эффективности производства, как и вопросы экономического дохода, надо рассматривать через призму взаимосвязи этих сторон промышленной организации с собственно человеческим, социальным фактором индустрии. Естественно, что каждому работнику присуще определенные физиологические и материальные потребности, удовлетворить которые в разумной мере при развитой экономике сравнительно просто. Здесь более важно учитывать то обстоятельство, что человеку свойственны и социальные потребности - общения, самоактуализации, признания - а их удовлетворить значительно сложнее .

Знаменитые эксперименты Элтона Мэйо, особенно те, которые проводились на заводе « Уэстерн Электрик» в Хоторне, открыли новое направление в теории управления. Э.Мэйо обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами, помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, предполагает А.Маслоу, являются, в основном, неэкономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

Основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы полагали, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе .

1.1 Исследования Мэри П. Фоллетт

Мэри П. Фоллетт (1868 - 1933) изучала социальные отношения в малых группах. Свои взгляды она изложила в книгах, некоторые из которых были опубликованы только после ее смерти: «Творческий опыт» (1924), «Энергичное администрирование» (1941), «Свобода и соподчинение» (1949). С ее точки зрения, конфликт в трудовых коллективах не всегда деструктивен; в некоторых условиях он может быть и конструктивным. Власть принятая как подчинение одного человека другому, оскорбляет человеческие чувства и не может быть основой эффективной индустриальной организации. Демократия - вот та огромная сила, которая использует каждого и компенсирует несовершенство отдельных индивидов тем, что сплетает и в жизни общества. Лидерство не есть удел личности, привыкшей господствовать; лидерами становятся не только по рождению, но и благодаря соответствующему обучению. Подлинный лидер должен не только предвосхищать будущую ситуацию, но и творить ее. В статье «Менеджмент, как профессия» (1925), она выделяла следующие факторы возрастания потребности в менеджменте :

· Эффективный менеджмент замещает собой эксплуатацию природных ресурсов, дни которых сочтены;

· Менеджмент обусловлен - острой конкуренцией;

недостатком трудовых ресурсов;

более широкой концепцией этики человеческих отношений; растущим осознанием бизнеса как общественной службы, с чувством ответственности за ее эффективное проведение.

Исходно теоретики «человеческих отношений» в своих трудах придерживаются следующей аргументации: в доиндустриальном обществе человек знал свое место, свое будущее и в нем царила социальная солидарность; патриархальная система, возникшая на базе семьи и отношений родства, давала человеку удовлетворенность в труде и до некоторой степени в общественной жизни. Фабричная система и сопутствующий ей процесс обособления личности разрушили былую общественную солидарность, оторвав индивида от его естественной социальной основы. В первую очередь из-за роста крупномасштабных организаций, в которых характер социальных отношений сместился от персонифицированных к формально-безличностным зависимостям. В итоге сформировался образ жизни, лишенный нравственных ценностей, без корней, с утраченной индивидуальной самобытностью людей, канувшей в Лету заодно с традиционными узами и святынями, столь долго и безотказно обеспечивающих целостность и целеустремленность человеческого существования. Получившая широкое распространение социальная анонимность, в конце концов, привела к деформации, как личной жизни людей, так и к дезорганизации производственных коллективов, отчетливо проявившейся в чувстве никчемности, в ощущении невосполнимых утрат и в глубоком разочаровании достижениями индустриальной цивилизации. Ухудшение социального климата на предприятиях негативно отражалось на экономических показателях их деятельности. Все это вызывало тревогу среди предпринимателей и менеджеров .

1.2 Исследования Элтона Мэйо

По мнению Э.Мэйо, любая трудовая организация обладает единой и интегрированной социальной структурой, основные тезисы которой сводятся к следующему :

· люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают собственную индивидуальность благодаря своим отношениям с другими людьми;

· в результате промышленной революции и рационализации процесса труда работа как таковая в значительной степени потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек должен искать в социальных взаимоотношениях;

· люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равным им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящим от руководства;

· работник откликается на распоряжения руководителя, если руководитель может удовлетворить социальные нужды своих подчиненных и их желания быть понятыми.

Задача менеджмента на этом этапе состояла также в том чтобы в дополнение к формальным зависимостям между членами организаций, значение которых было выявлено при исследовании бюрократической модели управления, развить плодотворные неформальные контакты. Они, как показали проведенные Э.Мэйо и его сотрудниками эксперименты, весьма существенно влияют на результаты совместной производственной деятельности людей. Исследования Хоторнском заводе (штат Иллинойс), принадлежащем компании « Вестерн Электрик», продолжавшиеся 12 лет (1924 - 1936), выявили феномен неформальной группы в структуре производственного процесса, отношения между членами которой оказывали ощутимое воздействие на ритмику и производительность труда. Выяснилось, например, что группе присуще стремление разрабатывать свои собственные нормы, ценности и позиции, устанавливать строгий социальный контроль над поведением отдельных членов коллектива в процессе труда. Исследования показали далее, что неформальные группы - это естественно сложившиеся социальные образования, переросшие поведенческие рамки, созданные формальной структурой организации. По утверждению Э.Мэйо, фактор сотрудничества в группе является чрезвычайно важным обстоятельством, по своей значимости сопоставимым с самим менеджментом. Иными словами, неформальные отношения в процессе производства были признаны за весомую организационную силу, способную либо бойкотировать распоряжения менеджмента, либо способствовать проведению его установок в жизнь. Поэтому неформальные отношения ни в коем случае нельзя пускать на самотек, ими следует научиться управлять на базе сотрудничества между рабочими и администрацией .

В этом контексте ясно, почему основные усилия Э.Мэйо были направлены на поиск средств установления сотрудничества рабочих как друг с другом, так и с администрацией. Он осуждал утрату «духа солидарности» и «чувства общности» в современных ему организациях, стремился разработать конкретные пути замены безличностных производственных отношений более тесными человеческими контактами. Согласно концепции мэйоизма, каждый менеджер должен стремиться к равновесию между технической и социальной сторонами предприятия, содействовать устойчивости социальной организации таким образом, чтобы индивиды, сотрудничая друг с другом для достижения общей цели, могли получать личное удовлетворение составляющее основу их стремления к кооперации. Тем самым формальная организация как бы подкреплялась неформальными структурами, причем последние уже не расценивались как ущербные, а, напротив, признавались необходимым компонентом эффективной деятельности всего предприятия.

Анализ организации как целостной социальной системы дал возможность теоретикам «школы человеческих отношений» элиминировать противоречие между «логикой эффективности», требуемой формальной организацией, и «логикой сантиментов», присущей неформальной организации.

В рассматриваемой концепции руководитель промышленного предприятия выполняет две главные функции: экономическую и социальную. Первая нацелена на максимилизацию прибыли, вторая - на создание и стабилизацию эффективно работающих коллективов и групп. Ранее основное внимание менеджеров концентрировалось на первой функции, в то время, как личностным фактором организации пренебрегали. Однако эмпирическими исследованиями было установлено, что экономическая деятельность не может быть отторгнута от своей социальной первоосновы и изучаться как «вещь в себе». Действуя подобным образом менеджмент, по сути дела стремится подвести проблемы группового сотрудничества под технологические проблемы производства, а не наоборот. Однако современная промышленность состоит из множества коллективов, образующих трудовые группы и организации. В них между индивидами выработаны способы поведения, отражающие различия и особенности социального положения каждого работника. Любому рабочему месту присущи конкретная значимость и определенный ранг в социальной шкале предприятия. Поэтому промышленному предприятию свойственны как специфические производственные, так и собственно социальные структуры; каждому работнику соответствует не только место в рабочей системе органов предприятия, но и фиксированное социальное положение. Промахи менеджмента в осознании строения и особенностей социальной структуры в конечном счете бьют по коммерческой эффективности предприятия.

Исследователи человеческих отношений внесли много поправок в прежние концепции менеджмента, основные из которых :

· Увеличение внимания социальным групповым потребностям человека;

· Стремление к обогащению рабочих мест путем рассеивания отрицательных последствий сверхспециализации;

· Отказ от акцента на иерархичность власти и призыв «к приземленности управления», к «менеджменту участия»;

· Возрастающее признание неформальной стороны организации, роли умонастроений рабочих и неформальных отношений»

· Развитие средств и методики изучения взаимодействия формальной и неформальной организации.

К 1970 году управление человеческими отношениями конституировалось в специальную управленческую функцию, получившую наименование «управление персоналом», основная цель которой состоит в том, чтобы, повышая благосостояние работника, дать ему возможность вносить максимальный личный вклад в эффективную работу всего предприятия. Управление персоналом связано главным образом с методом подбора, обучения и переподготовки кадров, а также с проблемами занятости персонала, эффективным использованием оборудования, организации совместных консультаций между предпринимателями и рабочими, а также с общепризнанными процедурами урегулирования трудовых споров .

Глава 2. С овременные концепции управлением человеческими ресурсами

Участие людей в общественном производстве рассматривалось и может рассматриваться с различных точек зрения. Рассмотрим некоторые современные концепции управления персоналом .

Л.И. Евенко считает, что произошла смена четырех концепций роли кадров в производстве:

1. Концепция использования трудовых ресурсов (labour resources use). Время: конец 19 века - середина 20 в. Суть: вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция - труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла свое отражение в марксистских и тейлористских теориях, в СССР - в эксплуатации труда государством.

2. Концепция управления персоналом (personnel management). Время: с 30-х годов 20 в. В основе - теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через занимаемую им формальную роль - должность и обезличивался, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).

3. Концепция управления человеческими ресурсами (human resourse managment). Время: примерно с 70-х годов. Суть: человек стал рассматриваться не как элемент структуры (должность), а как некий невозобновляемый ресурс - элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В российской практике эта концепция расцвела в середине 80-х годов в годы «перестройки» и носила название «активизация человеческого фактора».

4.Концепция управления человеком (human being management). В соответствии с этой концепцией человек уже не только особый объект управления, но и субъект управления, который уже не может рассматриваться как «ресурс». Исходя из желаний и способностей человека должна строиться стратегия и структура организации. Основоположники концепции - японцы К. Мацусита и А. Морита.

Английский профессор С.Лиз с позиций теории человеческих отношений выделил семь стратегических направлений в работе с персоналом .

1.Снижение удельного веса заработной платы в себестоимости продукции и оплаты труда работников. Из- за высокой оплаты труда работников в США и Европе продукция многих западных фирм стала неконкурентоспособной. В качестве выхода предлагается разделить персонал на две группы: высококвалифицированных постоянных работников с социальными гарантиями и высокой оплатой труда «ядро»; малоквалифицированных сезонных работников без социальных гарантий и с низкой оплатой труда («периферию»).

2. Работники - это ресурс, который необходимо максимизировать. Считается, что единственным источником долгосрочного преимущества на рынке является знание способностей своих работников и максимизация их изобретательности, мотивации и человеческих отношений, а не «копирование» опыта лучших компаний. (пример «IBM», «Hewlett-Packard»).

3. Неразрывная связь стратегии предприятия и стратегии управления персоналом. В зависимости от типа компании она может применять централизованную стратегию из единого центра (каскадная модель Чандлера) и децентрализованную стратегию, когда самостоятельные подразделения крупной компании проводят гибкий маркетинг на рынке (модели Портера и Фомбрука).

4. Развитие организационной культуры: общие цели, коллективные ценности, харизматические лидеры, жесткие позиции на рынке, контроль сотрудников с помощью социальных средств. В данном случае ставится задача достичь «экстраординарных результатов через деятельность ординарных людей». Считается, что высокая внутренняя организационная культура для некоторых компаний - ключ к успеху.

5. «Японизация» методов управления персоналом, широко распространившаяся после успеха крупнейших японских компаний. Достигается за счет минимизации числа уровней управления, высокой организационной культуры, гибких форм организации труда, высокого качества продукции, преданности рабочих фирме и т.п.

6. Управление персоналом - стратегическая функция. Это направление предполагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии фирмы, вознаграждения с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание гармонии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании.

7. Использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом с учетом четырех главных аспектов: влияние работника и способы воздействия на него; процедура движения работника на фирме; системы вознаграждения; организация рабочего места.

Модель успешно позволяет решить проблему выбора политики для максимизации вклада человека в успех фирмы .

Предложенные направления в работе с персоналом концентрируют опыт успешных компаний и современные концепции менеджмента на Западе.

Наши условия несколько отличны. Г.М. Озеров, известный специалист в области работы с персоналом, полагает, что управление персоналом в России должно базироваться на следующих принципах:

1. Человек - основа корпоративной культуры. Успешные предприятия уделяют большое внимание персоналу; когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой перемен.

2. Менеджмент для всех. Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство («команда») и нижнее звено («сотрудники»).

3. Эффективность как критерий успеха организации. Заключается в достижении целей с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли.

4. Взаимоотношения как критерий успеха организации. Возникающие проблемы из «мира психологии» (психологические отношения, коммуникации, ценности, мотивы) должны быть приоритетными по сравнению с проблемами из «мира фактов» (техника, технология, организация)

5. Качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное, качество команды, качество продукта, качество сервиса, качество организации.

6. Команды как критерий успеха организации. Все работающие в организации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад как в успех, так и в провалы организации.

7. Обучение - ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации. Анализируя изложенные выше концепции, можно обобщить подходы к управлению персоналом. Во многих публикациях отмечаются два полюса роли человека в общественном производстве :

Человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческий) - важный элемент процесса производства и управления;

Человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями - главный субъект управления.

Другая часть исследователей рассматривает персонал с позиций теории подсистем, в которой работники выступают в качестве важнейшей подсистемы. Наиболее четко можно выделить две группы систем :

Экономические, в которых главенствуют проблемы производства, обмена, распределения и потребления материальных благ, а исходя из этого персонал рассматривается как трудовой ресурс или организация людей (коллектив);

Социальные, в которых главенствуют вопросы отношений людей, социальные группы, духовные ценности и аспекты всестороннего развития личности, а персонал рассматривается как главная система, состоящая из неповторимых личностей.

Заключение

Главная цель школ человеческих отношений и науки о поведении в управлении заключалась в вытеснении жестко формализованных, деперсонализованных отношений на производстве, вполне обнаруживших к этому времени свою неэффективность. В данном смысле трактовка промышленных организаций как целостных систем показала силу собственно социальных факторов в производственном процессе. Впервые признание получил и личностный фактор организации, а также было уделено внимание и вопросам косвенного влияния неформальных отношений на экономические показатели фирм и предприятий. Наряду с этим, указанным теориям были свойственны и некоторые недостатки. Так, они сосредоточили фокус своего внимания на проблемах кооперации, обойдя сложные вопросы социальных конфликтов. В них явно завышен уровень, до которого рабочими можно манипулировать при помощи социально-психологических методов. Признание работника «фактором», самостоятельно воздействующим на производственный процесс, разумеется, шаг вперед, однако его не хватило на признание необходимости самоорганизации и самоуправления рабочих в производстве. Вопрос о «соучастии» работников в процессах принятия решений хотя и был поставлен, но не нашел сколько нибудь положительного разрешения.

Путь к эффективному менеджменту лежит через понимание мотивации человека. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Список литературы

1. Кондак, А.В. Менеджмент [Текст]: учебник / А.В. Кондак. - М.: Университет, 2000. - 456с.

2. Кревинков, Т.С. Менеджмент [Текст]: учебник / Т.С. Кревинков. - М.: Юнити, 2001. - 267с.

3. Платонов, С.Ф. Менеджмент [Текст]: учебник для вузов / С.Ф. Платонов. - Спб.: Феникс, 2002. - 643с.

4. Теория менеджмента [Текст]: учеб. пособ. / под ред. С.М. Соловьёв. - М.: Правда, 2000. - 572с.

5. Менеджмент и управление [Текст]: учебник / под. ред. А. Ф. Покрапивного. - М.: Юнити, 2004. - 496с.

Подобные документы

Описание состояния управленческой науки до появления школы человеческих отношений. Исследование человека как основного фактора производства. Классификация его потребностей. Биографии и основные взгляды наиболее известных представителей данной школы.

курсовая работа , добавлен 23.12.2009


Исторические периоды развития управленческой мысли, как предпосылки возникновения менеджмента. Эволюция управления как науки. Четыре подхода к развитию теории и практики управления. Школа человеческих отношений. Поведенческая бихевиористская школа.

курсовая работа , добавлен 22.01.2010


Сущность и характеристики человеческих ресурсов. Концепция управления человеческими ресурсами в организации. Эволюция, современное состояние, особенности и пути совершенствования механизма управления человеческими ресурсами в Российской Федерации.

дипломная работа , добавлен 09.06.2010


Изучение эволюции управленческой мысли и научного менеджмента. Школа административного управления, человеческих отношений и науки о поведении. Анализ тенденций и определения направления развития науки, изучение внутренней среды современного предприятия.

курсовая работа , добавлен 31.01.2015


Основы зарождения менеджмента. Этапы развития управленческой мысли. Принципы научной школы управления в первой половине ХХ века. Классическая теория управления. Концепция школы человеческих отношений. Эволюция теорий управления после Второй мировой войны.

дипломная работа , добавлен 25.07.2010


Изменение концепции управления человеческими ресурсами. Структура персонала организации. Кадровый потенциал. Проблемы управления человеческими ресурсами. Качество человеческих ресурсов. Модель кадровой политики. Служба управления человеческими ресурсами.

контрольная работа , добавлен 19.12.2008


Эволюция управленческой мысли. Возникновение, формирование и содержание различных школ менеджмента: классическая, психологии и человеческих отношений, науки управления. Разнообразие моделей менеджмента. Развитие менеджмента в России.

курсовая работа , добавлен 13.12.2003


Развитие менеджмента в России. Петровские реформы по совершенствованию экономики. Развитие управленческой мысли в XVIII в. Особенности управления экономикой России в XIX в. Научные школы менеджмента. Управленческие концепции современного менеджмента.

курсовая работа , добавлен 18.12.2011


Развитие управленческой мысли, возникновение и эволюция менеджмента. Промышленный переворот и новые подходы к управлению, тейлоризм в СССР. Классическая, или административная, школа менеджмента человеческих отношений и его поведенческие концепции.

курсовая работа , добавлен 14.12.2009


Задачи управления человеческими ресурсами в условиях рыночных отношений. Принципы концепции управления человеческими ресурсами РАО "ЕЭС России". Организация и структурирование службы управления человеческими ресурсами: функции и структура кадровой службы.

Когда в научной и учебной литературе говорится об управлении сотрудниками в организации, для описания данного процесса используется несколько понятий - управление человеческими ресурсами (УЧР), управление персоналом (УП) или управление кадрами. Существует два основных подхода к пониманию указанных понятий. Так, некоторые исследователи, среди которых К. Лэгг и Э Лазар, К. Шоу (Legge, 1995; Lazear., Shaw, 2007) считают их синонимичными.

Другие авторы, такие как П. Тернбул и П. Блайтон, Д. Коул, К. Асватапа, напротив, четко разделяют данные понятия: термины отражают процессы, находящиеся в одной плоскости, но обладающие разной спецификой (Turnbull, Blyton P, 1992; Cole, 2004; Aswathappa, 2005).

В данной работе мы будем следовать второму подходу, согласно которому УЧР, управление персоналом и управление кадром отличны друг от друга.

В первую очередь, следует определить разницу между управлением человеческими ресурсами и управлением персоналом. Джеральд Коул (Коул, 2004) утверждает, что названные понятия, в первую очередь, могут определять различное отношение к управлению людьми в организации. Так, управление человеческими ресурсами предполагает наличие у процесса управления сотрудниками проактивной, инновационной роли, а также его стратегический характер, в то время как управлению персоналом отведена вспомогательная роль в организации и акцентирование внимания на выполнении процедур. Вследствие этого, реализация УЧР становится задачей всего менеджмента организации, а УП заведует самостоятельный департамент (отдел). Важно и то, как воспринимается персонал: в рамках УЧР он является как обязательная для развития инвестиция, и, напротив, в рамках управления персоналом как издержки, требующие контроля. Наконец, важное различие также заключается в процессе планирования трудовых ресурсов и условий занятости: УЧР предполагает принятие решений по данному вопросу высшим руководством, управление персоналом же допускает его решение в ходе коллективных переговоров (Cole, 2004).

Фактически, управление человеческими ресурсами следует понимать как более стратегический, системный, человеко-ориентированный подход, чем управление персоналом.

Наряду с рассмотренными двумя, существует и третий, наиболее "жесткий" и обезличенный подход - управление кадрами. В данном случае, сотрудники организации (или "кадры") рассматриваются исключительно как элементы системы, которые могут быть вовлечены в те или иные процессы. Управление кадрами является отдельной функцией организации, предполагающей формальный контроль, учет, планирование трудовых ресурсов.

Формализованный, "сухой" характер понимания значения людей при таком способе построения системы управления проявляется даже в специфике терминологии, которая его описывает. Так, например, основной задачей планирования считается определение цели управления и средств для ее достижения, а состоит оно из таких этапов как "установление правовых норм работы с кадрами, разработка структуры организации, оценка потребности организации в рабочей силе и возможности ее удовлетворения" [Саакян, с.6]. Кадровый менеджмент оперирует также такими понятиями как организация кадров, предполагающая их профориентацию, профотбор, распределение кадров по рабочим местам и т.д., а также учет, включающий в себя ведение государственной и внутренней кадровой отчетности, оценке трудовых усилий работников.

Таким образом, управление человеческими ресурсами, управление персоналом и управление кадрами представляют собой три отдельных подхода к процессу управления людьми в организации, различающихся между собой восприятием значимости человеческих ресурсов, а также самой функции управления. Также различие между УЧР, УП и управлением кадрами можно объяснить с помощью концепции "жесткого" и "мягкого" управления людьми в организации. "Жесткий" вариант представляет собой предельно рационализированный подход, в рамках которого человеческий ресурс рассматривается как "товар", который должен принести наибольшую выгоду. При "жестком" варианте внимание акцентируется на количественном измерении показателей, взаимосвязи с бизнес-стратегией организации, инвестировании в трудовые ресурсы с целью получения добавленной стоимости от сотрудников, менеджменте качества (Армстронг, 2010). В основе "мягкой", модели находятся лидерство, коммуникация и мотивация, кроме того, отдельное внимание уделяется и корпоративной культуре. В рамках концепции данной сотрудники, в том случае, если они в значительной степени привержены компании, воспринимаются как ценный актив, который дает конкурентное преимущество. Приверженность сотрудников можно сформировать, например, активно вовлекая их в коммуникацию и деятельность.

В таком случае, УЧР соответствует концепции "мягкого" менеджмента, управление кадрами - "жесткого", а управление персоналом предполагает сочетание двух этих подходов.

Проанализировав поэтапно систему менеджмента персонала в школе, мы сможем определить, черты какого из трех описанных подходов к управлению характерны для организации такого рода. До тех пор, пока не сделан вывод о том, к какой именно системе тяготеют образовательные учреждения, для описания процессов управления сотрудниками мы будем использовать термин "управление персоналом".

Управление человеческими ресурсами осуществляется посредством согласованного объединения систем человеческих ресурсов :

Философия ЧР , описывающая общие ценности и руководящие принципы, существующие у менеджеров.

Стратегии ЧР , определяющие направление, в каком будет действовать УЧР.

Политика ЧР , представляющая собой директивы, определяющие, каким образом следует применять и использовать на практике в конкретных областях УЧР эти принципы, ценности и стратегии.

Процессы ЧР , состоящие из формальных процедур и методов, используемых для осуществления стратегических планов ЧР и политики ЧР.

Практика ЧР , включающая в себя неформальные подходы, используемые менеджерами.

Программы ЧР , которые позволяют планомерно внедрять стратегии, политику и практику ЧР.

Бекер и Герхарт (1996) разделили все эти компоненты на три уровня: архитектура системы (руководящие принципы), варианты альтернативной политики и процессы и практика (рис. 1.2).

Рис. 1.2 Виды деятельности УЧР

Модели УЧР

По словам М.Армстронга, одно из первых недвусмысленных заявлений о концепции УЧР было сделано Мичиганской школой (Фомбран, 1984). Они считали, что системы ЧР и структура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии (отсюда название «модель соответствия»). Далее они объясняли, что существует цикл человеческих ресурсов (рис. 1.3), состоящий из четырех основных процессов, или функций, выполняемых в любой организации. Это:

отбор - соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам;

аттестация – управление показателями деятельности;

вознаграждение – «система вознаграждений является тем инструментом управления, который применяется для стимулирования организационных показателей работы зачастую в недостаточной степени и неверно»; она обязана поощрять как краткосрочные, так и долгосрочные достижения, имея в виду, что «предприятие должно работать сегодня, чтобы преуспеть в будущем»;

развитие – стремление к наличию высококвалифицированных работников.

Рис. 1.3. Цикл человеческих ресурсов

Другими отцами-основателями УЧР были представители гарвардской школы - М. Биер и др. (1984), которые разработали схему, впоследствии названную П. Бокселлом (1992) Гарвардской.

Гарвардская школа считала, что УЧР обладает двумя характерными особенностями:

1) бо́льшая часть ответственности за обеспечение конкурентноспособной стратегии и политики в отношении персонала лежит на руководителях среднего звена;

2) работники должны вырабатывать правила, которые направляют развитие деятельности персонала и применяются таким образом, чтобы взаимно усилить оба уровня.

Гарвардская схема в том виде, в котором она была смоделирована Биером и др., показана на рис. 1.4. П. Бокселл (1992) считал, что преимуществами этой модели является то, что она:

Принимает во внимание интересы всех групп влияния;

Признает важность компромисса, выраженного или скрытого, между интересами владельцев и работников, а также между различными группами интересов;

Расширяет контекст УЧР, включая влияние работников, организацию работы и связанный с этим вопрос стиля руководства на нижнем уровне;

Признает широкий диапазон влияния окружения на выбор руководством стратегии, предполагая объединение как аспектов, связанных с рынком и продукцией, так и социально-культурных аспектов;

Делает акцент на стратегическом выборе - эта модель не руководствуется ситуационным или связанным с окружением детерминизмом.

Гарвардская схема оказала значительное влияние на теорию и практику УЧР, в частности на то положение, что УЧР - это дело руководителей в целом, а не частная функция отдела персонала.

Рис. 1.4 Гарвардская схема управления человеческими ресурсами

Цели и задачи УЧР

Во времена развития кибернетики, бихевиоризма в философии и пси­хологии часто пользовались образом черного ящика: есть входящие и выходящие данные, а что происходит в «черном ящике» - неизвестно, и обходились без этого знания. Известная формула «стимул - реакция» по­зволяла выйти из этого затруднительного положения и при воздействии на человека.

В последнее время, видимо, ввиду накопления некоторых знаний (к ним можно отнести и теоретические воззрения 3. Фрейда) стали исполь­зовать образ айсберга. По крайней мере, известно то, что наверху, и это составляет 20% всей информации. А о том, что скрыто, можно догады­ваться. Если вспомнить теоретические воззрения 3. Фрейда, можно опре­делить верхнюю часть как осознаваемую, а нижнюю как неосознаваемую. Теперь, если применить образ айсберга для понимания процессов, проис­ходящих в организации, получим следующее (рис. 1.5).

Рис. 1.5 Организация как айсберг

Те аспекты в функционировании организации, которые расположе­ны в верхней части айсберга, подвергаются сознательному воздействию, контролю, развитию и т. д. В результате организация получает более совершенную и современную организационную структуру, технологию, оборудование, продукцию и т. п.

Нижняя часть айсберга фактически касается людей - работников организации. Для дальнейшего развития организации требуется созна­тельное управление потенциалом, который содержится в нижней части айсберга, т. е. управление человеческими ресурсами.

Цель является системообразующим понятием для организации. Организация, как специфическое объединение людей, существует для достижения определенных целей.

Самая основная цель компании - выживание, получение прибы­ли. Но кроме этого каждая организация выделяет свой набор, комплекс целей на уровне ценностей, что будет, с одной стороны, определять кад­ровую политику, с другой - создавать определенный имидж для по­требителей. Эти основные цели предопределяют субцели, т. е. фор­мируют целостное дерево целей , которые влияют на определение стратегических задач и конкретных планов их реализации.

О необходимости формулирования целей организации и о рекоменда­циях в отношении того, как их лучше формулировать для достижения ре­зультата, разговор особый. Важен еще один аспект - у работников орга­низации, поступивших на работу, тоже есть свои цели. И они могут отличаться от организационных целей, причем в разной степени.

Анализ графического соотношения целей организации и её работни­ков выявляет очевидную закономерность: чем ближе цели работников к целям компании, тем выше уровень достижений организации . В идеаль­ном случае их совпадение дает нам максимальный уровень достижений, что невозможно по той причине, что человек и организация не идентич­ны. Интересы, цели отдельного человека могут заходить за пределы, за границы возможностей организации. У организации есть свои рамки, ограничения. Поэтому мы можем лишь стремиться к сближению целей организации и работников.

Или это можно сформулировать следующим образом: нужно стараться сделать так, чтобы, достигая (достигнув) целей организации, работники могли бы достичь и своих личных целей, удовлетворить свои интересы, потребности. Такой может быть стра­тегия управления персоналом .

Когда работники будут знать, что если они достигнут целей организа­ции, их потребности/интересы будут удовлетворены, то и заинтересован­ность работников, их трудовая мотивация будет высокой. В этом случае решается и центральная проблема в управлении персоналом - создание и повышение трудовой мотивации.

Таким образом, основная цель УЧР фактически заключается в сознательном эффективном использовании потенциала , который есть у персонала организации, для достижения основных целей организации, а также для одновременного удовлетворения потребностей работников .

Рассмотрим несколько определений.

«Управление персоналом/человеческими ресурсами - это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наи­более эффективному использованию работников для достижения орга­низационных и личных целей» (Иванцевич, Лобанов, 1993).

«Управление человеческими ресурсами - это особый подход к управлению людьми в компании, нацеленный на достижение кон­курентных преимуществ путем стратегического размещения квали­фицированного и лояльного персонала, использующий целостный набор культуральных, структурных и кадровых техник» (Стори, 1995).

Основные задачи управления персоналом (УП) таковы:

1) обеспечивать организацию хорошо подготовленными и заинтересованными (мотивированными) работниками; доводить до работников политику отдела по УЧР.

Обычно топ-менеджеры разрабатывают «Политику компании по работе с персоналом», которая определяется ценностями, стратегией, организационной культурой, стадией развития, размером организации.

(Политика компании , по мнению Мордовина, может затрагивать следу­ющие вопросы: руководство по ведению бизнеса, заработная плата и бонусы, командировоч­ные, выходные и отпуск, процесс оценки эффективности, медицинское обеспечение, образо­вание и обучение, гибкий рабочий график, политика открытых дверей, компенсации, проверка рекомендаций, переводы и перекупка работников, профессиональная конфиденциальность, набор и прием персонала на работу, стажеры в компании, сверхурочные и работа в выходные дни, разрешения на право работы и регистрация, объявления о вакансиях, несчастные случаи, что необходимо знать о компании).

2) эффективно использовать квалификацию, практический опыт, мастерство и работоспособность персонала (Иванцевич, Лобанов, 1993).

Мордовин (1999) выделяет следующие задачи :

Разработка и реализация кадровой политики организации в соот­ветствии с внутрифирменными стандартами и современными концеп­циями управления персоналом;

Создание и поддержание информационно-аналитической базы для принятия решений по вопросам управления персоналом;

Обеспечение безопасных условий работы сотрудников компании, материального и морального стимулирования их деятельности.

Итак, общая цель управления человеческими ресурсами заключается в том, чтобы организация смогла добиться успеха с помощью своих сотрудников. Вот что по этому поводу говорят Ульрих и Лэйк (1990): «Система УЧР может стать источником организационных способностей, которые позволят фирмам учиться и капитализировать новые возможности».

Поэтому УЧР рассматривается с точки зрения решения перечисленных далее задач.

1) Стратегии УЧР призваны облегчать выполнение программ по повышению организационной эффективности за счет выработки политики в таких областях, как управление знаниями, управление способностями и создание «великолепного места для работы». Это та «великая идея» (Перселл и др., 2003), которая заключается в «четком ви́дении и наборе интегрированных ценностей». Если говорить точнее, то стратегии ЧР следует рассматривать в связи с развитием политики постоянного совершенствования и установления отношений с клиентами.

2) Человеческий капитал организации состоит из людей, которые в ней работают и от которых зависит успех её дел.

Человеческий капитал можно рассматривать как основной актив организации; компании должны делать инвестиции в этот актив, чтобы обеспечить свое выживание и рост.

3) УЧР призвано гарантировать, что при необходимости организация получит и сохранит умелых, преданных и мотивированных сотрудников. Это подразумевает действия, направленные на оценку и удовлетворение потребностей будущих сотрудников, а также на расширение и развитие способностей людей – их вклада, потенциала и применимости – за счет обучения и постоянного расширения возможностей.

Это включает в себя «осуществление строгих процедур рекрутинга и отбора, систему поощрительных выплат в зависимости от качества работы, управление развитием и обучением, определяемыми потребностями компании» (1997).

4) Это также подразумевает управление способностями – что представляет собой процесс приобретения и воспитания талантов там, где они есть и необходимы, с помощью разнообразных взаимосвязей между политикой и практикой УЧР в сферах подбора ресурсов, обучения и развития, управления качеством и последовательного планирования.

Процесс управления человеческим капиталом (УЧК) тесно связан с управлением человеческими ресурсами. Однако УЧК делает более сильный акцент на использовании метрических показателей (измерениях ЧР и качестве работы сотрудников) как средства руководства стратегией и практикой управления персоналом.

5) Управление знаниями – это «любой процесс или практика создания, приобретения, захвата, обмена и использования знаний из любых источников, направленное на улучшение обучения и повышения качества работы организации» (Скарборо и др., 1999). УЧР призвано обеспечить поддержку развитию специфичных знаний и навыков фирмы, являющихся результатом процессов организационного обучения.

6) УЧР направлено на усиление мотивации и увлеченности работой за счет использования такой политики и процессов, которые дают людям понять, что их ценят и вознаграждают за проделанную работу, а также за достигнутый ими уровень навыков и компетенции.

7) В области трудовых отношений УЧР видит свою цель в создании климата , благоприятствующего сохранению продуктивных и гармоничных отношений за счет партнерства между менеджерами, работниками и профсоюзами.

8) УЧР нацелено на развитие и внедрение политики , призванной уравновесить и адаптировать потребности групп влияния, обеспечить менеджеров разнообразной рабочей силой с учетом индивидуальных и групповых различий в уровнях занятости, личных потребностей и ожиданий и предоставить всем работникам равные возможности.

Исследования, проведенные Граттоном с соавторами (1999), показали, что между приведенными риторическими заявлениями и жизнью существует своего рода пропасть. Менеджеры могут приступать к работе, намереваясь осуществлять некоторые или все перечисленные действия, но выполнить это намерение на практике – «использовать теорию» – зачастую дело нелегкое.

Это связано с особенностями процессов: иные приоритеты компании, сжатые сроки, ограниченная поддержка со стороны линейных руководителей, неадекватная инфраструктура вспомогательных процессов, нехватка ресурсов, сопротивление переменам и отсутствие доверия.

Общая цель УЧР заключается в том, чтобы построить мост через эту пропасть, делая все возможное для подтверждения всех ожиданий эффективными действиями. Для этого сотрудники подразделения ЧР должны помнить, что достаточно легко предлагать новую и новаторскую практику и политику.

Гораздо сложнее заставить их работать. Поэтому сотрудникам необходимо понимать, что все решают линейные менеджеры нижнего звена , претворяющие в жизнь политику ЧР, и действовать соответственно.

На основании моделей УЧР, перечисленных ранее целей и определений УЧР Кэлдуэлл (2004) выделил 12 политических задач :

1. Управление людьми как активом, имеющим фундаментальное значение для конкурентного преимущества организации.

2. Приведение политики УЧР в соответствие с политикой компании и корпоративной стратегией.

3. Выработка тесного соответствия между политикой, процедурами и системами ЧР.

4. Создание более гибкой организации с меньшим количеством иерархических уровней, способной более быстро реагировать на изменения.

5. Поощрение командной работы и сотрудничества, выходящих за рамки внутренних организационных границ.

6. Выработка внутри всей организации философии подхода, ориентированного на клиентов: «Покупатель – прежде всего».

7. Предоставление работникам права управлять своим собственным развитием и обучением.

8. Развитие стратегий вознаграждения, предназначенных подкреплять культуру, ориентированную на качество работы.

9. Усиление вовлеченности работников посредством улучшения внутренней коммуникации.

10. Развитие у работников большей приверженности организации.

11. Усиление ответственности линейных менеджеров за политику ЧР.

12. Разработка роли менеджеров как помощников.

Разнообразие;

Стратегия, делающая акцент на интеграции;

Ориентация на выполнение обязательств;

Акцент на убеждении в том, что к людям следует относиться как к активу компании (человеческому капиталу);

Унитарный, а не плюралистический, индивидуалистический, а не коллективный подход к трудовым отношениям;

Осуществление УЧР входит в обязанности линейных менеджеров;

Акцент на ценностях компании.

Но эти характеристики УЧР отнюдь не являются универсальными. Существует множество моделей; практики разных организаций сильно отличаются друг от друга и зачастую лишь в некоторых аспектах сопоставимы с концептуальной версией УЧР.

Д. Стори (1989) различал жесткий и мягкий варианты УЧР .

Жесткий подход к УЧР подчеркивает, что люди - это важный ресурс, благодаря которому организация добивается конкурентного преимущества. Поэтому этот ресурс следует приобретать, разрабатывать и использовать таким образом, чтобы организация смогла получить выгоду. Акцент на количественных, поддающихся расчету и связанных со стратегией бизнеса аспектах управления трудовыми ресурсами столь же рационален, как и методы, применимые к другим экономическим факторам.

Мягкая модель УЧР берет свое начало в школе человеческих взаимоотношений; она делает акцент на коммуникациях, мотивации и лидерстве. Как описано в работе Д. Стори (1989), она включает в себя «обращение с работниками как с ценным видом активов, источником конкурентного преимущества в том случае, если они привержены компании, адаптивны и обладают определенными способностями (навыками и т. д.) или добились определенных результатов (показателей деятельности и т. д.)».

Следовательно, эта модель рассматривает работников скорее в качестве цели, а не средства. Мягкая модель УЧР подчеркивает необходимость заслужить приверженность – «сердца и умы» работников, вовлекая их в деятельность или коммуникацию, а также развивая высокий уровень приверженности организации другими способами. Кроме того, ключевая роль отводится организационной культуре.

В 1998 г. Карен Легге определила жесткую модель УЧР как процесс, делающий упор на «тесную интеграцию политики в отношении человеческих ресурсов со стратегией бизнеса, который рассматривает работников как ресурс, которым нужно управлять столь же рационально, как любым другим ресурсом, используемым для получения максимального дохода».

В противоположность этому взгляду мягкий вариант УЧР считает работников «ценным активом и источником конкурентного преимущества благодаря их приверженности, адаптивности и высокому уровню мастерства и качества работы».

Возможно, самой выдающейся особенностью УЧР является важность привязки к стратегической интеграции , которая проистекает из ви́дения и руководства топ-менеджеров и требует полной отдачи сотрудников. Д. Гест (1987, 1989, 1989, 1991) считает, что это – ключевая политическая цель УЧР, имеющая отношение к способности организации включать вопросы УЧР в свои стратегические планы, чтобы увязать все аспекты УЧР и побудить линейных руководителей учитывать данные методы при принятии решений.

Карен Легге (1989) считает, что общепринятыми чертами типичных определений УЧР является необходимость интеграции стратегии работы с человеческими ресурсами в стратегическое планирование бизнеса.

Новая модель УЧР состоит из стратегий, поощряющих взаимность, – взаимные цели, влияние, уважение, вознаграждение и ответственность. Теория утверждает, что политика взаимности будет порождать приверженность, которая, в свою очередь, приведет к повышению экономической эффективности и повышению уровня развития людей.

Центральная идея УЧР – полное отождествление работников с целями и ценностями данной компании – участие работника, но на условиях компании. Власть в системе УЧР остается в руках работодателя. Можно ли реально говорить о полном согласии, когда в конце дня работодатель может в одностороннем порядке принять решение о закрытии предприятия или продаже его кому-либо?

УЧР и управление персоналом

Споры по поводу того, существуют ли какие-либо различия между УЧР и управлением персоналом, продолжались достаточно долго. Они прекратились совсем недавно, поскольку термины УЧР и ЧР в настоящее время стали широко использоваться и сами по себе, и как синонимы управления персоналом. Но пониманию концепции УЧР способствует анализ существующих различий, а также того, каким образом традиционные методы управления персоналом превратились в современную практику УЧР.

Некоторые исследователи (рассмотренные ранее) настаивали на революционной природе УЧР. Другие же отрицали существование каких-либо различий между понятиями управления персоналом и УЧР. Д. Торрингтон (1989) считает, что «управление персоналом развивалось, впитывая ряд дополнительных идей, чтобы дать более богатое сочетание опыта… УЧР является не революцией, а еще одним измерением его многогранной роли».

Многие менеджеры по персоналу считают УЧР просто сокращенными инициалами или старым вином, налитым в новые бутылки. Действительно, это может быть всего лишь другое название управления персоналом. Но, как правило, обычно чувствуют, что УЧР обладает как минимум одним достоинством - оно делает акцент на отношении к людям как основному ресурсу, управление которым является предметом заботы руководителей высшего звена и частью процесса стратегического планирования предприятия. Хотя в этой идее нет ничего нового, во многих организациях ей уделялось недостаточно внимания.

Сходство и различия между УЧР и управлением персоналом обобщены в табл. 1.4. Различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами можно рассматривать скорее как вопрос расстановки акцентов и разницы подходов, чем различия по существу.

Таблица 1.4.Сходство и различия между УЧР и управлением персоналом

По мнению Х.Т. Грэхема и Р.Беннета управление персоналом представляет собой важный элемент более широкого понятия - управления человеческими ресурсами , хотя на практике оба эти термина зачастую используются взаимозаменяемо, как синонимы. Тем самым подчеркивается тот факт, что люди, ис­пользуемые в качестве работников, являются ресурсами, которые не менее важны, чем финансовые или материальные ресурсы, и кото­рым следует так же уделять внимание и заботу.

Наемные работники не будут пассивно подчиняться и терпеть манипу-лирование или диктаторство со стороны руководства, они все в большей степени ожидают и требуют более квалифицирован­ного подхода к их найму и управлению ими.

Исследования в пове­денческой области показывают, что грамотная реакция руководства на это требование послужит на пользу компании. Технология управ­ления персоналом, например, в области аттестации работника, его профессионального обучения и оценки сложности его работы, мо­жет быть успешно применена только при содействии и поддержке самого персонала.

Грэхем и Беннет выделяют следующие взаимосвязи и различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами:

а) Управление персоналом (УП) является практической, утилитарной и инструментальной областью, оно сосредоточено в основном на администрировании и применении политики.

Управление человеческими ресурсами (УЧР), напротив, имеет стратегические параметры и рассматрива­ет общее размещение человеческих ресурсов в пределах компании. Таким образом, HRM будет рассматривать такие проблемы, как:

Агрегированный объем рабочей силы организации в контексте всеобщего корпоративного плана (сколько подразделений и филиалов должна иметь компания, дизайн организации и т.д.);

Размер средств, которые следует направить на подготовку ра­бочей силы с учетом стратегических решений по уровню ка­чества, цене продукта, объему производства и проч.;

Сущность управления человеческими ресурсами, п о мнению Х.Т. Грэхема и Р.Беннета состоит в:

Установлении взаимоотношений с профсоюзами в целях эффективного управленческого контроля над организацией в целом;

Учёте человеческого капитала, т.е. систематической оценке и анализе затрат и финансовых выгод от альтернативной кадро­вой политики (например, финансовые последствия от заня­тий по развитию персонала, последствия применения различ­ных вариантов структуры заработной платы и т.д.) и оценке человеческой ценности работников компании.

Стратегический подход к HRM включает интеграцию всех направ­лений управления человеческими ресурсами, включая персонал компании, в процесс общего корпоративного планирования и про­цедуры выработки стратегии компании.

HRM характеризуется ак­тивностью, постоянным стремлением открыть новые направления более производительного использования рабочей силы, обеспечивая тем самым компании конкурентоспособность.

На практике декла­рирование принятия стратегического подхода к HRM могло бы включать следующие шаги:

Краткое обобщение основных направлений политики компа­нии в области HRM в заявлении о миссии;

Представление соображений по поводу последствий для ра­ботников компании каждого из направлений ее стратегии и ведущих новых проектов;

Разработку дизайна организационной структуры таким обра­зом, чтобы она удовлетворяла потребностям работников, а не заставляла бы их приспосабливаться к существующей незыб­лемой форме организации;

Включение руководителя HRM в состав совета директоров компании.

Сейчас более чем когда-либо от менеджеров по персоналу требуется вклад в производительность труда и улучшение качества, стимули­рование творческого мышления, руководство и развитие корпора­тивных навыков.

б) HRM занимается более широкими аспектами менеджмента пе­ремен, а не просто последствиями изменений для приня­той в компании практики работы. HRM стремится к активному стимулированию гибких подходов и принятию новых методов.

в) Аспекты HRM дают основной исходный материал для упражне­ний по организационному развитию.

г) Управление персоналом (УП) носит реагирующий и диагностический характер. Оно реагирует на изменения в трудовом законодательстве, в конъюнктуре рынка труда, на действия профсоюзов, рекомендуе­мые государством кодексы практики и прочие элементы влияния среды бизнеса.

HRM (УЧР), со своей стороны, носит предписывающий ха­рактер и касается стратегий, инициации новых видов деятельности и разработки свежих идей.

д) HRM определяет общие направления политики компании в об­ласти взаимоотношений в сфере наемного труда в рамках предпри­ятия (компании). Таким образом, возникает необходимость созда­ния особой культуры в пределах организации, которая бы благо­приятствовала сотрудничеству и взаимоотношениям между работ­никами. Управление персоналом, напротив, как раз и подвергалось критике за преимущественную озабоченность соблюдением работ­никами правил и процедур, принятых в компании, нежели стрем­лением развивать их лояльность и преданность компании.

е) Управление персоналом (УП) характеризуется краткосрочностью сво­их перспектив, а HRM имеет долгосрочную перспективу, стремится к интегрированию всех аспектов человеческих ресурсов организа­ции в единое целое и установлению высоких целей для работников.

ж) Подход, характерный дляHRM, подчеркивает необходимость:

Прямых коммуникаций с работниками, а не только с их коллективными представителями;

Разработки организационной культуры, которая была бы благоприятной для внедрения гибких методов работы;

Групповой работы и участия работников в выработке группо­вых решений;

Улучшения долгосрочных возможностей работников, а не только достижения уровня конкурентоспособности в выпол­нении своих текущих обязанностей.

Спорным моментом в сопоставлении HRM и управления персоналом является предположение, что если последнее представляет собой плю­ралистический подход, то в основе HRM скорее унитарный подход.

Макарова И.К. видит различие между УП и УЧР следующим образом (табл. 1.5).

Таблица 1.5. Различия между УП и УЧР

Принципы концепции УЧР

· люди - решающий фактор эффективности и конкурентоспособ­ности организации, основной источник добавленной стоимости;

· ориентация на стратегический подход к управлению человечес­кими ресурсами;

· признание экономической целесообразности инвестиций в форми­рование и развитие человеческих ресурсов;

· социальное партнерство и демократизация управления;

· обогащение труда и повышение качества трудовой жизни;

· непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов;

· профессионализация управления человеческими ресурсами.

Таким образом, в современных условиях хозяйствования тра­диционные понятия управленческой науки и практики, раскрыва­ющие роль человека в организации, стали слишком узки и ограни­ченны.

Выдвижение работника в центр экономической системы требует существенного расширения представлений об аспектах че­ловеческой деятельности. Поэтому введение новой категории «че­ловеческие ресурсы » позволяет отразить реальное представление о том, что профессиональные знания, опыт, творческие, предприни­мательские способности работников обеспечивают экономическую эффективность и конкурентные преимущества организации в ры­ночной среде, в процессе их преобразования достигаются как об­щие организационные цели (приращение прибыли), так и личные цели (удовлетворение социальных потребностей работников).

Итак, основными составляющими концепции управления человеческими ресурсами являются

-интеграция кадровой и органи­зационной стратегий,

-формирование у работников приверженнос­ти миссии и ценностям компании,

-инвестиции в развитие челове­ческих ресурсов.

Мир является ареной быстрых перемен. Более частыми и значительными становятся научно-технические нововведения. Изучение, распространение и внедрение в практику нововведений требовали разработки новых подходов по подготовке и управлению человеческими ресурсами посредством школ.
Школа (от др.-греч. schole — училище, рассадник) — место, где человек приобретает опытность и знание; учение, которое следует принятым определенным или установленным правилам.
В настоящее время известно несколько школ, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления человеческими ресурсами.

Школа научного управления (1880—1920).

Создатели данной школы (Ф.У. Тейлор, Ф. и Л. Гилбрет, Г. Гантт) использовали наблюдения, замеры и анализ рабочего времени работников в течение рабочего дня, усовершенствовали многие операции ручного труда, добиваясь более эффективного их выполнения. Основываясь на полученной информации, они изменяли трудовые операции, чтобы выявить лишние, нерациональные движения. Тейлор, например, достаточно точно замерял количество груза (железной руды, угля), которое работник может поднять на лопатах различного размера, и обнаружил, что наиболее эффективно использовать совковую лопату емкостью 8—8,5 кг (21 фунт). Гилбреты при помощи изобретенного ими прибора — микрохронометра — и кинокамеры усовершенствовали качество и количество движений работников-каменщиков на кладке кирпича, что привело к сокращению движений, необходимых для кладки одного кирпича, с 18 до 4,5, увеличив тем самым производительность труда на 50%.
Важным вкладом этой школы являлись разработка и внедрение в производство рациональных режимов труда и отдыха, что позволяло руководству устанавливать нормы затрат труда дня работника и нормы производства для организации. При этом была признана важность отбора работников, которые физически и профессионально соответствовали выполняемой ими работе. Основным элементом в повышении эффективности труда было то, что работники, которые перевыполняли нормы, производили больше и вознаграждались больше.
Заслугой научной школы управления является то, что управление работниками предприятий предусматривало:
. углубленное изучение процесса труда с целью определения наиболее рациональных приемов и действий, а также режимов труда и отдыха работников;
. проектирование рационального процесса труда, приемов, действий и движений для выполнения конкретной индивидуальной работы;
. подбор и обучение работников рациональным приемам труда;
. выбор «эталонного работника», который в полной мере усвоил «урок» и овладел рациональными приемами выполнения для данного участка производства и для данной профессии;
. расчет норм затрат труда (норм выработки, норм времени, норм численности) на основе ранее определенной «эталонной» трудоемкости выполнения работ «эталонным работником» и разработка предложений по стимулированию при перевыполнении работниками установленных норм выработки.
Таким образом, суть идеального отношения работника к трудовым обязанностям заключается в том, что работник должен точно, без инициативы выполнять трудовое задание.

Административная (классическая) школа управления человеческими ресурсами (1920-1950).

Возникновение и развитие административной школы управления связано с именами А. Файоля, Д. Урвика, Д.Ж. Муни, А.К. Рей-ли, А.П. Слоуна и других авторов, которые имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления. Их главной задачей была эффективность деятельности всей организации.
Целью административной школы были разработка и использование универсальных принципов управления. Авторы данной школы считали, что следование этим принципам приведет организацию к успеху.
Предложенные авторами 14 принципов управления помогают руководителю организации ответить на вопрос «как надо делать?».
Принципы управления А. Файоль кратко охарактеризовал следующим образом.
1. Разделение труда — дифференциация видов трудовой деятельности, которая структурирует трудовой процесс с целью выполнения большей по объему и лучшей по качеству работы при неизмененных условиях.
2. Власть и ответственность. Власть есть право отдавать распоряжения и сила, принуждающая им подчиняться. Власть невозможна без ответственности, т.е. там, где даются полномочия, возникает ответственность.
3. Дисциплина — свойство человека, проявляющееся как состояние, благодаря которому человек действует в соответствии с законами, нормами и правилами. Она предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между организацией и ее работниками и справедливое применение санкций.
4. Единоначалие (единство распорядительства) — работник должен получать приказы только от одного непосредственного руководителя.
5. Единство направления — каждая рабочая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена одной программой и иметь одного руководителя.
6. Подчиненность индивидуальных (личных) интересов общим. Интересы одного или группы работников не должны превалировать над интересами организации. Лицом к лицу здесь стоят две категории интересов различного порядка, но обе одинаково заслуживают признания и согласования.
7. Вознаграждение работников есть оплата их труда. Чтобы обеспечить верность и поддержку работников, им нужно выплачивать справедливую заработную плату за их труд.
8. Централизация — как и разделение труда, варьируется в зависимости от конкретных условий между централизацией и децентрализацией управления. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие (возможные) результаты.
9. Скалярная цепь (иерархия, ступенчатость) — нижние ступени субординированы (подчинены и управляются) высшими, а высшие включают низшие, которые остаются неизменными, но, опираясь на них, к ним не сводятся.
10. Порядок — абсолютная чистота во всех отделениях, чистое помещение, не роняющее достоинство фирмы. Место для всего и все на своем месте. Определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте.
11. Справедливость — нравственная оценка общественных отношений, показывающая уровень социальной защищенности человека. Справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием.
12. Стабильность рабочего места для персонала. Устойчивое состояние системы управления работниками, позволяющее ей эффективно функционировать и развиваться в условиях внешних и внутренних изменений.
13. Инициатива — возможность создания и реализации плана.
14. Корпоративный дух или единение персонала, позволяющие объединять работников в единый трудовой союз.
К перечисленным принципам управления А. Файоля целесообразно добавить принципы Г. Форда.
15. Хозяйственный принцип — это труд. Труд является человеческой стихией, которая обращает себе на пользу плодоносные времена года.
16. Нравственный принцип — это право человека на труд, которое находит различные формы выражения. Человек, заработавший свой хлеб, заработал и право на него. Если другой человек крадет у него этот хлеб, он крадет у него больше, чем хлеб, — он крадет священное человеческое право.

Школа бюрократического управления.

Значительную роль в развитии управления человеческими ресурсами государственных служб сыграли труды Макса Вебера.
В результате исследований системы государственно-административного управления им были выделены важнейшие принципы бюрократического управления кадрами государственных организаций.
1. Четкая фиксация формальных должностных обязанностей каждого служащего.
2. Определенность иерархии должностных взаимоотношений (по вертикали), прав и ответственности.
3. Единообразие осуществления формализованных процедур в процессе управления.
4. Объективность в реализации управленческих процедур, достигаемая на основе неукоснительного соблюдения единых регламентов и формальных правил управленческой деятельности.
5. Строгий отбор кандидатов на замещение должностных вакансий (по профессиональным и моральным требованиям).
6. Периодичность аттестации кадров для оценки их компетенции, прежде всего для принятия решений об их выдвижении на вышестоящую должность.
Однако личная инициатива, инновационная активность, участие в управлении не рассматривались в качестве ценностных ориентиров совершенствования управления. Рациональное управление связывалось в основном с возможностью предельно упорядочить и регламентировать организацию, достичь долговременной стабильности и устойчивости ее деятельности.
Школа человеческих отношений зародилась в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации. Данное движение возникло как реакция на недостатки классического подхода. Школа человеческих отношений иногда называется неоклассической школой.
Основателями этой школы являются М.П. Фоллетт и Э. Мейо. Проводя эксперименты в Хоторне, Э. Мейо обнаружил, что четко разработанные операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда. Первым серьезным достижением данной школы было доказательство того факта, что на производительность труда исполнителя оказывают влияние не только, а порой не столько материальные, сколько психологические и отчасти социальные факторы. Так, в прядильном цехе фабрики в Филадельфии (1923—1924) текучесть кадров составляла 250%. Причинами такого положения явились организация труда, исключавшая возможность общения, и непрестижность профессии. После введения двух десятиминутных перерывов для отдыха снизилась текучесть кадров, что позволило повысить производительность труда.
В период 1924—1925 гг. Б.С. Раунтри реализовал ряд социальных мероприятий. Эти мероприятия включали создание столовых для рабочих, выдачу пособий по безработице, организацию вечерних общеобразовательных школ для получения среднего образования без отрыва от производства, введение пятидневной рабочей недели.
Воззрения школы человеческих отношений явились реализацией стремления управления рассматривать каждую промышленную организацию как определенную «социальную систему», подчиняющуюся как экономическим, так и социальным законам, а работников — не только как производственный фактор, но и как членов социальной системы.

Школа «поведенческих наук».

Основателями данной школы являются К. Арджири, Ч. Барнард, Р. Лайкерт, Д. Домм, Р. Аккоф, Ф. Герц-берг, А. Маслоу, Д. Макгрегор и др. Эта школа изучала вопросы межличностных отношений на основе индивидуальной психологии, потребностей человека, мотивации работников, конфликтов, статусов и ролей членов коллективов, лидерства в коллективе, роли социальных, возрастных, половых и этнических факторов, влияющих на эффективность труда и управления.
Цель, которую ставили представители данной школы, заключалась в повышении эффективности деятельности организации за счет рационального использования человеческих ресурсов.
В основе данной теории одну из главных ролей исполняют мотивы и потребности человека в его трудовой деятельности. Авторы данной школы рассматривали мотивы как главный показатель отношения людей к труду. При этом важнейшими мотиваторами могут и должны стать характер и содержание труда, возможность творческой самореализации и, наконец, возможность управлять своим трудом. Лучшим мотиватором, утверждал Ф. Герцберг, является сам труд, что сохраняет актуальность и в современных условиях. Это происходит в условиях изменения качества человеческих ресурсов: роста уровня культуры, образования, квалификации; усложнения и повышения потребностей и ценностных ориентации. Характер труда в современных организациях, определяемый высоким уровнем автоматизации, роботизации и компьютеризации, обусловливает необходимость творческого начала в работнике и расширение границ самоуправления.
Школа ситуационного подхода .
Ситуационный подход в управлении человеческими ресурсами — это способ, позволяющий решать организационные проблемы. Менеджеру необходимо определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность деятельности работников и организации. Для решения данной проблемы менеджер должен:
. во-первых, быть знаком со средствами профессионального управления, т.е. знать процесс управления индивидуальным и коллективным поведением, системный анализ, методы планирования, контроля и количественные методы принятия решений;
. во-вторых, уметь предвидеть вероятные последствия (как положительные, так и отрицательные) применения той или иной методики в конкретной ситуации;
. в-третьих, уметь правильно интерпретировать ситуацию, т.е. определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных;
. в-четвертых, уметь отбирать конкретные приемы, которые вызывали бы наименьший отрицательный эффект, для конкретных ситуаций, достигая цели организации эффективным путем. В период мирового кризиса (1970-х и 1990-х гг.) многие организации и предприятия оказались награни выживания, кадровым службам пришлось уделять достаточно много внимания перераспределению и переподготовке человеческих ресурсов, содействию в поиске рабочих мест. Тогда работникам пришлось прилагать серьезные усилия, чтобы адаптироваться к объективным внешним обстоятельствам.
Школа «системной эмпирики» сформировалась на результатах обследования передовых организаций и предприятий. В современных условиях данная школа успешно себя проявляет в бизнесе. Для эффективного управления человеческими ресурсами данной школой приняты принципы системной модели «7 С» (разработанной консультационной фирмой «Маккинзи»): стратегия, стиль руководства, состав кадров, сумма навыков, совместные ценности, структуры и системы.
Школы «наукоемких технологий — нанотехнологий» в управлении. С 2007 г. начали формироваться новые отрасли науки — нанотехнологии — технологии манипулирования веществом на атомном и молекулярном уровнях.
Нанотехнологии — область прикладной науки и техники, занимающаяся изучением свойств объектов и разработкой устройств порядка нанометра (по системе единиц СИ 10 м).
Реализация национальной программы развития нанотехнологии требует подготовки высококвалифицированных специалистов. Для решения данной проблемы в 2008 г. было создано «Нанотехническое общество России», в задачи которого входит просвещение общества в области нанотехнологии и формирование благоприятного общественного мнения в пользу нанотехнологического развития страны.
По данным «Роснано» к 2014 г. объем продаж продукции российской наноиндустрии должен составить 9 трлн руб. или 13% мировых продаж. Это значит, что потребность в «нанокадрах» в России составит не менее 159 тыс. человек. На эти цели планировалось выделить 318 млрд руб.
В США работы в области нанотехнологии скоординированы на государственном уровне. С 2006 по 2010 гг. были созданы нанотехнологические центры в 60 университетах, выдано 2,5 тыс. грантов 300 академическим организациям и 200 предприятиям малого бизнеса и некоммерческим организациям в 50 штатах. К исследованиям было привлечено 40 тыс. специалистов. Открылись курсы переподготовки специалистов в университетах по новым программам, ориентированным на нанотехнологии. Потребность в специалистах в сфере нанотехнологии к 2014 г. должна составить 800—900 тыс. человек. Согласно их намерениям, вся система образования в США должна строиться вокруг нанотехнологий.
Таким образом, нанотехнологий как наука окажут огромное влияние на экономическое развитие, стандарты жизни и компетентность общества в целом.