Данный аудит применяется в штате Вирджиния. Он позволяет проверить политику организации в таких HR-областях, как рекрутинг, обучение, оплата труда, льготы, трудовые отношения и т.д..
I. Вопросник: Структура Отдела
Знает ли о миссии HR-отдела управленческий персонал?
Знают ли о миссии другие служащие организации?
Если да, то кто?
Каким образом они узнали?
Если да, то среди кого?
Четко ли органограмма разграничивает функциональную ответственность, и к кому работодатель и служащие могут обратиться за помощью?
Подписан ли отдел на основные профессиональные и отраслевые журналы?
Получают ли они такое же жалование, как и служащие, работающие на сопоставимых должностях в организации?
Если да, уделяет ли он внимание балансу прибылей и убытков, ориентирован ли на бизнес?
Отчитываются ли руководители низшего звена перед другими менеджерами среднего звена?
Сколько сотрудников в HR-отделе?
Каково соотношение сотрудников HR-отдела ко всем другим работающим сотрудникам?
Как это сопоставимо с количеством персонала в других предлагающих сходные услуги организациях?
Все ли HR-функции в организации принадлежат одному отделу, который несет ответственность и отчитывается за планирование, утверждение, контроль и координирование всей политики, систем и служб в области человеческих ресурсов?
Отчитывается ли старший менеджер по персоналу на том же горизонтальном уровне, что и весь другой старший персонал в организации, в том числе отделы прямого действия?
Участвует ли старший менеджер по персоналу в принятии решений по стратегическим и тактическим вопросам, а также вопросам общей организационной политики?
Согласовывает ли старший менеджер по персоналу все HR-мероприятия со стратегическим бизнес-планом организации?
Четко ли HR-отдел понимает потребности организации, работодателя и служащих?
Ориентированы ли HR-функции на потребности организации, работодателя и служащих, расставлены ли приоритеты?
Была ли сформулирована миссия HR-отдела, разъясняющая его назначение в организации?
Выступает ли HR-отдел инициатором стремления сотрудников быть более предприимчивыми, (а также увеличения производительности, снижения издержек, улучшения качества продукции и программ трудовых взаимоотношений)?
Была ли напечатана и распространена органограмма HR-отдела?
Утверждена ли для каждого сотрудника HR-отдела должностная инструкция, разъясняющая основные цели работы, обязанности и подотчетность?
Понимает ли каждый сотрудник HR-отдела свою роль и рабочие взаимоотношения с другими?
Есть ли у сотрудников HR-отдела дополнительная квалификация для исполнения обязанностей вне их основной сферы ответственности?
Работают ли они над специальными командными и ведомственными проектами?
Компетентны ли сотрудники HR-отдела в профессиональной и отраслевой областях?
Консультируют ли они руководство и сотрудников по HR-вопросам?
Получается ли у сотрудников HR-отдела работать в команде?
Легко ли они доступны для работодателя и всех служащих?
Обеспечивают ли сотрудники HR-отдела отвечающее организационным требованиям и задачам обучение и повышение квалификации?
Поощряется ли участие в профессиональных или отраслевых группах?
Существует ли надежная оценка результатов деятельности сотрудников HR-отдела, четко устанавливающая их цели и задачи?
Получают ли сотрудники HR-отдела соответствующее рыночным стандартам жалование?
Получается ли у сотрудников HR-отдела согласовывать организационные потребности с потребностями служащих, и выступают ли они посредниками для обеих сторон?
Ориентирован ли HR-отдел на результат (то есть, просчитывает ли экономическую эффективность и практические результаты HR-программ)?
Каков предельный объем ответственности глав отделов (то есть, сколько и какие должностные лица им отчитываются)?
Принимаются ли во внимание в процессе бюджетирования HR-потребности и HR-программы?
Планирует ли организация свои будущие потребности так, чтобы обеспечивалось удовлетворение будущих HR-потребностей?
Пояснения к вопроснику: структура отдела
Во всех разделах вопросы само-аудита разработаны так, чтобы можно было бы оценить, насколько хорошо HR-отдел достигает сформулированной в самом начале каждого вопросника цели: сформирован, структурирован и оборудован ли HR-отдел таким образом, чтобы обеспечивать всеобъемлющую стратегию, контроль и эффективное управление человеческими ресурсами для достижения организационных целей?
Вопросы с 1-го по 9-й рассматривают, как руководители отдела достигают организационных целей, а также степень их участия в управленческой деятельности по стратегическому планированию и в принятии решений, влияющих на практические результаты. Эти вопросы помогают проследить, отвечает ли HR-деятельность потребностям работодателя и служащих, и когда HR-команда, проявив инициативу, может помочь им использовать трудовые ресурсы организации по максимуму.
Вопросы с 10-го по 26-й обращают внимание на смежные обязанности отдела по отношению к работодателю и всем служащим, служебные задачи и внутренние отношения, двойственную роль HR-персонала как внутренних консультантов для руководства и сотрудников, его компетентность и гибкость, разностороннюю квалификацию, сопоставление потребностей служащих с бизнес-требованиями и ориентацию на практические результаты.
Подпункты вопроса 24 затрагивают численность персонала, структуру и предельный объем ответственности. Специализированные стандарты по численности персонала для любой отрасли доступны из множества профессиональных публикаций, а так же национальных и региональных статистических данных. Относящиеся конкретно к вашему виду организации исследования сделают эти исходные данные более достоверными.
Вопросы 25 и 26 обращают внимание на ресурсы и планирование для обеспечения исполнения указанной работы.
II. Вопросник: Кадровое Планирование/Организационное Развитие
Вопросник предназначен для изучения процесса определения и обеспечения средств для удовлетворения потребности организации в развитии и человеческих ресурсах.
Одно ли должностное лицо ответственно за отслеживание потребности организации в человеческих ресурсах?
Как осуществляется такой обзор? Формально/неформально? (пожалуйста, опишите)
Как часто обновляется такой анализ (например, ежегодно, раз в два года, три года или реже)?
Учитывают ли ваши запланированные потребности следующие виды анализа:
Анализ внешних демографических данных рабочей силы (возраст, пол, распределение населения по меньшинствам, образование, уровень квалификации, род занятий и т.д.)
Анализ ожидаемых организационных изменений в технологиях, процессах, продуктах/услугах и рынках.
Анализ потребностей сотрудников, такие изменения потребуют, например, новой квалификации, образования, знаний и умений.
Какие внешние источники предоставляют такие демографические данные?
Какие внутренние источники в организации предоставляют такую информацию?
Кому сообщаются эти прогнозы? Как часто? Долгосрочность таких прогнозов?
Одно ли должностное лицо ответственно за обзор и оценку навыков, образования, интересов и потребностей HR-отдела?
Как осуществляется такая оценка (формально или неформально)? (Пожалуйста, опишите.)
Как часто обновляется такая оценка (например, ежегодно раз в два года, три года или реже)?
Кому сообщается эта оценка и прогнозы? Как часто? Насколько долгосрочные?
Используется ли такая оценка и прогнозы в процессе обучения и развития?
Применяется ли такая оценка и прогнозы (потребность в служащих) для профессиональной ориентации (согласования организационных и индивидуальных потребностей, умений и навыков)?
Есть ли на местах формальный процесс профессиональной ориентации?
Есть ли система консультирования по карьерным вопросам для определения индивидуальных навыков, интересов и потребностей, которая предоставляет новую должность и/или помощь в развитии?
Выявляются ли многообещающие сотрудники на ключевые должности? Если да, есть ли последовательный план выявления служащих с высоким потенциалом?
Обозначены ли HR-прогнозы в плане набора персонала (то есть, количество, классификация работ, навыки, знания и уровень образования)? Насколько долгосрочные?
Если план трудовых ресурсов потребует реструктуризации или сокращения штата, есть ли специальные стратегии, как вести себя с уволенными сотрудниками?
Предлагается ли помощь уволенным в трудоустройстве?
Есть ли стратегии поддержки оставшихся служащих?
Являются ли HR-прогнозы частью процесса бюджетирования в организации?
Строит ли организация свои планы так, чтобы обеспечивалось удовлетворение ее потребности в человеческих ресурсах и развитии?
Пояснения к вопроснику: кадровое планирование/организационное развитие
Положительные ответы на все вопросы в этом разделе означают, что удовлетворяются все потребности в организационном развитии и человеческих ресурсах. Особое внимание уделено взаимосвязи развития организации и прогнозируемой потребности в рабочей силе с физическими и интеллектуальными данными служащих.
Вопросы с первого по седьмой рассматривают, что может повлиять на процесс планирования (изменения в составе рабочей силе, рынках и потребителях, продуктах, услугах, технологиях/навыках и внешнем предложении).
Вопросы с восьмого по семнадцатый описывают процесс внутренней оценки и анализа организационных мероприятий по повышению квалификации руководства, обучению, профессиональной ориентации и последовательному планированию для удовлетворения спроса организации на служащих. Если внутреннее предложение рабочей силы больше, чем потребность, тогда ресурсы должны быть перераспределены (вопросы 18 и 19).
Кадровое планирование очень важно для молодого, быстро растущего и высокотехнологичного бизнеса. В процессе постоянной конкуренции зрелый бизнес также, нуждаясь в новых продуктах, услугах, рынках, закупке или реализации, должен планировать выявление, привлечение или перераспределение талантливых сотрудников, необходимых для придания ему новых сил.
Теперь немного о технической революции. В 1980-м году статья об исследованиях Worldwatch Institute начиналась так: По-видимому, микроэлектроника вызовет стремительные изменения в промышленности. Конечно, это старые новости о будущем, но мы вернулись к этой истории, чтобы напомнить: нам говорили о том, что должно случиться. Большинство из нас просто не обратили внимания.
Люди, их знания и навыки – главный ресурс любой компании. Поэтому регулярный аудит HR системы так же важен, как финансовый или любой другой. С одной стороны, он помогает составить представление о роли HR, с другой – глубже понять ожидания внутренних клиентов и лучше соответствовать стратегии развития.
Полезно проводить HR-аудит регулярно, чтобы остановиться и спокойно оценить сильные стороны, увидеть новые направления для развития, провести стратегическую сессию или мозговой штурм. Кадровый аудит может быть необходим и ситуативно – при смене стратегии, обновлении команды руководителей компании или HR-департамента, изменении кадровой политики или составляющих ее систем. И в том, и в другом случае полезна будет помощь эксперта: его свежий взгляд поможет объективно оценить ситуацию, выявить направления для улучшений, зоны развития или оптимизации неэффективных процессов.
Вы можете доверить заботу об HR-аудите и мониторинге опыта схожих по деятельности и размеру российских и международных организаций нам. Мы поможем вам оставаться в тренде, полнее использовать свои возможности и совершенствовать работу. В результате – стать лучшим помощником для бизнеса и сотрудников.
Ваш союзник – наша услуга по проведению HR -аудита и бенчмаркетингу.
Мы предлагаем:
- анализ структуры службы управления персоналом компании;
- анализ и описание текущего состояния системы управления персоналом в привлечении, отборе, адаптации, оценке, обучении и развитии, мотивации персонала, организации социальных программах и развитии корпоративной культуры;
- аудит кадрового документооборота;
- описание оптимального состояния HR-системы, способствующей достижению стратегических целей компании;
- бенчмаркетинг, мониторинг международного опыта и российских коллег;
- подготовка рекомендаций по корректировке и развитию системы управления персоналом, включая план мероприятий по их реализации;
- разработка KPI для службы управления персоналом, формирование плана мероприятий.
В результате мы поможем вам:
- достичь понимания в организации роли и вклада в развитие бизнеса службы HR;
- повысить авторитет и улучшить мнение о службе по работе с персоналом;
- вдохновить сотрудников службы HR на профессиональный рост и ответственную работу;
- эффективно распределить обязанности и зоны ответственности сотрудников службы HR;
- привести к единым стандартам кадровые политики и практики;
- определить проблемы, критически влияющие на работу с сотрудниками;
- обеспечить своевременное и полное соблюдение требований законодательства;
- повысить эффективность использования бюджета на работу с персоналом;
- обеспечить принятие и поддержку на уровне руководства и сотрудников необходимых изменений кадровой политики;
- провести тщательный анализ информационной системы департамента HR, системы внутренней коммуникации.
Аудит персонала поможет выявить неочевидные проблемы кадровой политики предприятия. Основной акцент стоит делать на опрос сотрудников, но не только.
Из статьи вы узнаете:
Аудит персонала позволяет оценить эффективность управления кадровым потенциалом предприятия, а также способность руководства к регулированию социально-трудовых отношений.
В задачи кадрового аудита персонала входит:
определение соответствия кадрового потенциала предприятия его главной цели;
проверка правильности использования нормативной базы сотрудниками компании;
анализ эффективности системы управления кадрами в целях оперативного решения стоящих перед ней задач;
обнаружение негативных факторов, влияющих на кадровый потенциал, а также решение возникающих в этой связи проблем.
Аудит отдела по управлению персоналом
В проведении кадрового аудита служб по управлению персоналом главное – не оценивать эффективность работы сотрудников отдела, а выявить недостатки в самой системе. Начать кадровый аудит персонала лучше с опроса работников. Это поможет выявить слабые и сильные стороны в работе служб по управлению персоналом.
Для проведения опроса составьте перечень вопросов, связанных с корпоративной культурой предприятия. Благодаря ответам на такие вопросы можно проверить, сумел ли кадровый отдел донести до работников смысл ценностей и правил организации, добиться понимания ее стратегии.
Помимо этого, нужно выяснить, насколько хорошо в компании работают коммуникации между отделами, между руководителями и подчиненными. Удовлетворены ли работники системой поощрения (премии, бонусы), социальным пакетом?
Вопросы для этого можно использовать и общие, например «Знаете ли Вы, в чем предназначение вашей компании?», и конкретные – «Какие Ваши действия, когда Вы видите ошибку в работе Вашего коллеги из соседнего отдела?»
Кроме того, отдельно следует провести собеседования с линейными менеджерами или руководителями подразделений. Это позволит выявить существующие проблемы в управлении кадрами. Одновременно используйте метод бенчмаркинга, то есть сравнивайте корпоративные правила и условия работы в конкурирующих компаниях с теми, что есть в аналогичных подразделениях вашего предприятия.
Аудит работы отдела кадров
Чтобы организовать процесс аудита кадрового делопроизводства, сначала издайте приказ о проверке работы кадровой службы. В приказе указываются лица, выполняющие проверку. Желательно создать для этого комиссию и включить в ее состав юриста компании.
Подготовьте к проверке обязательные документы:
- трудовые книжки,
- личные дела,
- трудовые договоры,
- табель учета рабочего времени,
- штатное расписание,
- личные карточки,
- график отпусков,
- приказы по личному составу.
На следующем этапе проведите анализ системы регистрации документов, проверьте, как на предприятии организована система хранения документов, имеются ли книги и журналы учета. Ряд журналов обязательны, например журнал учета проверок и книга учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним.
Проверьте правильность оформления документов. Журналы должны быть прошнурованы, все листы пронумерованы, скреплены сургучной печатью, заверены руководителем организации. Убедитесь, что в журналах регистрации отсутствуют исправления.
Проверьте наличие следующих локальных нормативных актов:
положение об оплате труда,
правила внутреннего трудового распорядка,
положение о коммерческой тайне.
Посмотрите, подписаны ли они должным образом сотрудниками и руководителем компании. Проверьте содержание локальных нормативных актов: не противоречит ли оно законодательству, не ухудшает ли положение сотрудников по сравнению с тем, что установлено в . При наличии противоречий потребуйте, чтобы кадровики их немедленно устранили.
Аудит подбора персонала
Качественная работа HR-службы по подбору персонала должна удовлетворять трем основным требованиям:
быстрое закрытие вакансий;
набор сотрудников с высоким уровнем профессиональной подготовки и хорошей производительностью;
чтобы поиск кандидатов обходился дешевле и как можно меньшим составом HR-специалистов.
Оптимизировать данный процесс помогает аудит рекрутмента . Для этого создайте пошаговый план подбора работников, укажите действия рекрутера на каждом этапе. Причем нужно включить в план и те этапы, которые бывают в редких случаях, например при поиске на топовые или эксклюзивные позиции.
Сравните идеальную схему подбора с фактически имеющейся. Посмотрите, каких этапов в ней не хватает, а какие, возможно, лишние (см. рисунок 1).
Выясните, насколько привлекательны объявления о вакансиях? Об этом можно спросить у сотрудников. Узнайте, чем в свое время их привлекла вакансия компании, попросите вспомнить, как ее позиционировали. Опрашивать всех не нужно, достаточно 2–3 человека из каждого отдела, главное – охватить ту категорию персонала, с подбором которой наблюдается больше всего проблем.
Проанализируйте, на каких этапах и почему HR-менеджеры теряют кандидатов. Например, при проведении рекрутером с соискателем телефонного интервью попутно необходимо оценить степень соответствия претендента ключевым требованиям свободной вакансии. Если выявляется соответствие должностному профилю более чем на 60%, следует пригласить соискателя на персональное собеседование.
Оцените, как происходит работа с кандидатом в офисе. Ее желательно описать подробно, например, заполнение анкеты, опросника, кейс-интервью. Важно, чтобы претендент на место не чувствовал себя неуютно. HR-менеджер должен заранее сообщать, сколько этапов отбора ожидает соискателя, с кем он будет встречаться, и сколько максимально времени займет принятие по нему решения. Подобный открытый подход существенно снижает риск самостоятельного ухода соискателей в процессе отбора.
Если испытательный срок проходят меньше 70% новых сотрудников, обновите профили должностей. Это может свидетельствовать о том, что набирается недостаточно квалифицированный персонал, работники не дотягивают до уровня, нужного компании. Возможно, дело в слишком сложных задачах. Проверьте, какие задачи ставят руководители новичкам. Если проводится обучение, узнайте, какие результаты показывают новички, проанализируйте отзывы руководителей.
Вопросы, на которые надо получить ответ в ходе аудита
Выполняют ли рекрутеры мониторинг зарплат на рынке? Если нет, зарплаты могут отставать от среднего уровня, и профессионалы на вакансию идти не будут.
Отслеживается ли, какие каналы поиска работников наиболее эффективны для вашей компании? Результативным будет тот от кандидатов, таким образом, стоимость одного резюме самая низкая.
Высокая или низкая нагрузка у рекрутеров? В среднем штатный специалист может. Если менеджеры явно перегружены, подумайте, как можно автоматизировать процесс.
Выявите удельные затраты на наем одного работника. Выясните, во что в среднем обходится предприятию закрытие одной вакансии силами своих рекрутеров (пример такого расчета смотрите). Посчитайте, во сколько обойдется подбор одного работника с помощью стороннего кадрового агентства. Все затраты на оплату услуг разделите на количество сотрудников, которые прошли испытательный срок, проанализируйте результаты.
Аудит корпоративных ценностей
Аудит корпоративных ценностей позволяет проверить уже имеющиеся в компании ценности, оценить, насколько они адекватны задачам бизнеса. Желательно, чтобы перечень ценностей был увязан с бизнес-целями, стратегией предприятия, вплетен в систему управления персоналом. В этом случае корпоративные ценности будут формировать у сотрудников желаемую манеру поведения.
Этап 1.
На первом этапе определяются уже существующие ценности. При этом нужно точно знать, что под ними понимает руководство и рядовые сотрудники, чтобы не было расхождений в трактовке ценностей.
Этап 2.
Выясните, соответствуют ли ценности элементам стратегического управления и кадровой политики. Аудит во многом зависит от того, в чем заключается стратегия управления компании. Например, если в вашей стратегии говорится, что необходимо снижать затраты на производство, следует проанализировать, соответствуют ли ценности этому пункту. Тем ценностям, которые не соответствуют, ставится минус.
Этап 3.
Согласуются ли личные ценности сотрудников с корпоративными. Внутренние ценности и установки у работников можно определять с помощью опросника Шварца, методики «Якоря карьеры» и теста «Ценностные ориентации».
Также необходимо проводить опросы персонала и регулярно измерять эффективность факторов мотивации. Так как внутренние установки могут меняться. Эффективность корпоративных ценностей напрямую зависит от того, соответствуют ли они ценностям сотрудников.
Этап 4.
Определите, пронизывают ли корпоративные ценности HR-функции
Влияние корпоративных ценностей должно ощущаться на основные HR-функции:
- подбор,
- адаптация,
- организация труда,
- оценка,
- мотивация,
- обучение.
Если влияние очевидно, значит, ценности развиваются и находят актуальность на предприятии, иначе они не будут работать. Оцените, пронизывают ли ценности принципы, процедуры и стандарты обслуживания организации.
Этап 5.
На завершающем этапе, обнаружив недостатки и зоны развития, необходимо разработать программу действий, как повысить роль ценностей в организации и их соответствие стратегии компании. Подробнее про внутренний кадровый аудит читайте в .
В заключение важно подчеркнуть, что аудит кадрового потенциала любого предприятия должен проводиться с полным пониманием стоящих перед комиссией задач. В результате проверок эксперты должны предоставить руководству не только анализ имеющейся ситуации, но и подготовить мероприятия, необходимые для решения проблем.
Аудит… У бухгалтеров и сотрудников финансовых подразделений эта тема вызывает чувство легкого беспокойства, а на людей творческих профессий она наводит откровенную скуку. А ведь для каждого менеджера очень важно знать, что на самом деле происходит на вверенном ему участке работы. Кроме того, если подойти к этому вопросу «с душой», то место скуки займет искренняя заинтересованность.
Представим себе объемную фигуру, например, куб. Разделив его вертикальными и горизонтальными плоскостями на некое количество ячеек, получим n равных кубиков. Разместив в вершинах куба шарниры, мы сможем, сохраняя на одном месте основание, наклонять его в вертикальной плоскости - влево/вправо или вперед/назад. Мы получили гибкую структуру, которая при всех изменениях сохраняет все основные параметры: высоту, ширину, глубину (рис. 1 ).
Рис. 1. Иллюстрация гибкости матричных структур
Матричную структуру холдинга «Атлант-М» можно уподобить такому подвижному кубу: в ней есть отделения - коммерческие и бюджетные (в нашей компании отделение - это самостоятельная балансовая единица).
К основным функциям бюджетных отделений (например, отделение управления персоналом , отделение развития бизнеса ) относятся разработка, внедрение и контроль исполнения управленческих решений, политик, регламентов, процедур и т. п. Именно эти подразделения создают каркас «куба», их деятельность обеспечивает прочность всей конструкции, поскольку они:
- описывают накопленный опыт; оптимизируют действующие бизнес-процессы;
- транслируют лучшие практики в другие отделения;
- организуют работу новых предприятий;
- оптимизируют бизнес-процессы с помощью ERP-системы и контролируют деятельность коммерческих отделений.
Составляющими «куба» нашей компании являются коммерческие отделения - отдельные автоцентры. Под давлением внешних воздействий его оси могут смещаться, адаптируясь к происходящим событиям (например, к мировому финансовому кризису). Созданная и оберегаемая бюджетными отделениями система управления не дает всей конструкции холдинга рассыпаться под влиянием «смещений» на отдельные кубики. К таким инструментам, с помощью которых поддерживается целостность системы, относятся аудиты.
Аудит позволяет решать следующие задачи:
- проводить мониторинг деятельности отделений по всем бизнес-процессам;
- собирать информацию о зонах деятельности, которые могут быть оптимизированы;
- анализировать эффективность внедрения инноваций на местах;
- проводить бенчмаркинговые исследования успешности деятельности отделений, работающих на разных рынках с различными марками автомобилей.
Аудиты проводятся по каждому бизнес-процессу (на основании соответствующих Положений) с помощью чек-листа (check-list - контрольный список, перечень вопросов, план проверки), где последовательно описано, какие процессы и операции являются обязательными для конкретного отделения. Чек-лист выполнен в виде таблицы с показателями (файл программы Excel с несколькими «листами» - рис. 2, 3 ).
Рис. 2. Общий вид чек-листа
Нажмите на изображение для увеличения
Рис. 3. Вид отдельного листа
Технологию аудитов в управленческую практику нашей компании внедрили сотрудники отделения развития бизнеса. Здесь работают наши лучшие специалисты - асы в сбыте автомобилей и запасных частей, сервисном и гарантийном обслуживании, диспозиции и логистике, финансах. Замечу, что у нас рабочие группы постоянно используются для решения новых задач или создания новых технологий. В группу, которая разрабатывала методологию проведения аудита, вошли специалисты по персоналу из Минска, Москвы и Киева (8–10 человек, состав менялся в зависимости от этапа работы). Подготовка проводилась на специально созданной виртуальной площадке, с помощью интернета.
На начальном этапе были собраны инициативы участников группы - предложения относительно процедуры проведения проверок и предложения по содержанию чек-листа. Эту информацию консолидировали, структурировали и представили участникам группы для изучения и корректировки. Всего в процессе разработки методик было проведено несколько таких итераций.
При разработке чек-листа мы стремились:
- Минимизировать время, требующееся для его заполнения.
- Использовать важные и измеримые(!) критерии, не перегружать его излишней детализацией.
Для проверки работоспособности чек-листов перед началом проведения плановых аудитов было реализовано несколько пилотных проектов.
Какую пользу нам приносят данные аудитов?
- Сотрудники подразделений с высокой интегральной оценкой деятельности по итогам года получают бонус. (Интегральная оценка равна сумме оценок аудитов по функциям основных и сквозных (поддерживающих) бизнес-процессов, имеющих определенный вес.)
- Экспертное заключение и рекомендации показывают возможности оптимизации бизнес-процессов.
- По результатам отчета по аудиту каждое отделение получает план мероприятий, которые помогут оптимизировать его работу.
Уделяя много внимания основным бизнес-процессам, мы не забываем о бюджетных отделениях (финансы, информационные технологии, маркетинг, управление персоналом), регулярно совершенствуем их деятельность.
Систему управления персоналом в «Атлант-М» схематически можно представить в виде звезды, имеющей пять основных лучей - направлений деятельности (рис. 4 ): подбор и использование человеческих ресурсов; развитие; оценка; мотивация; безопасность.
Нажмите на изображение для увеличения
Рис. 4. Схема управления персоналом в холдинге «Атлант-М»
* «Кадровый балласт» - дезадаптированные сотрудники, систематически допускающие серьезные промахи и ошибки в работе; люди с низкой мотивацией, длительное время недостаточно эффективно выполняющие свои функции; не желающие или не способные к обучению/перепрофилированию своей деятельности. Если руководитель считает их дальнейшую работу нецелесообразной, он начинает либо процедуру увольнения, либо (если это целесообразно) передает списки таких сотрудников отделу управления персоналом для переподготовки.
Молодым руководителям и специалистам, не имеющим опыта в управлении персоналом, схема «Звезда» помогает освоить основы управления людьми, а молодым эйчарам - подготовиться к лицензированию. В нашей компании лицензирование - это внутренний экзамен, подтверждающий наличие необходимого объема знаний для ведения определенной деятельности.
Аудит реализации бизнес-процесса «Управление персоналом» (УП) в отделениях мы проводим в виде оценки деятельности. Основаниями для нее являются:
- проверка (просмотр документации, сбор устной информации);
- сравнение собранных данных с регламентными и базовыми требованиями Положений/Стандартов деятельности в области УП.
Цель проверки - получение достоверной информации о соответствии выполняемой деятельности корпоративным стандартам ведения работы, при необходимости - выработка мероприятий по устранению недочетов в работе с персоналом. Процесс аудита описан в соответствующем Положении, которое является руководством для членов комиссии. Положение помогает руководителям отделения и членам комиссии определить требования по каждому критерию и рассматривать спорные вопросы.
Каждое направление HR-деятельности - луч «звезды» - состоит из нескольких блоков и отражается на отдельном листе чек-листа (рис. 3 ). В программу проверки включены:
- калькуляция и оценка экономических показателей УП;
- проверка выполнения регламентов;
- проверка кадрового документооборота.
Экономические результаты в УП мы оцениваем по соотношению план/факт: проверяем отклонение текущих показателей от плановых - производительности, рентабельности и текучести кадров. Текучесть кадров, в свою очередь, оценивается по двум группам показателей - общая текучесть кадров и текучесть кадров на ключевых должностях. Оценка проводится по трехбалльной шкале, где:
«1» - работа полностью соответствует описанным в документации требованиям;
«0,5» - работа ведется не в полном объеме, есть замечания;
«0» - работа ведется в минимальном объеме или не ведется вообще.
Аудит проводит комиссия, в составе, как минимум, двух человек. В чек-листе представлены две группы критериев:
- для проверки наличия документов и правильности их оформления;
- для проведения интервью.
Интервьюируются представители трех групп персонала: руководители; специалисты; рабочие. Количество опрашиваемых сотрудников должно быть необходимым и достаточным для того, чтобы аудиторы получили ясную картину по оцениваемой группе критериев. Как показывает наш опыт, для этого достаточно проинтервьюировать 10–20% численности отделения.
На отдельном листе чек-листа представлена модель оценки (рис. 5 ): каждому критерию присвоен определенный вес, расчет показателя проводится исходя из возможной максимальной оценки. Таким образом, подсчет наглядно показывает отклонение от наилучшего возможного результата.
Нажмите на изображение для увеличения
Рис. 5. Модель оценки бизнес-процесса «Управление персоналом»
Итоги оценки не только фиксируются в цифровой форме, но и иллюстрируются - с использованием рисунков-«смайликов» (рис. 6 ). Подобная «наглядность» представления данных позволяет проверяющему быстро оценить результат.
Рис. 6. Визуализация оценок
Выставляя оценки, каждый член комиссии работает индивидуально. По окончании работы комиссия собирается для обсуждения результатов, выработки общего решения и подготовки рекомендаций. По итогам оценки составляется отчет. В течение месяца после проведения аудита менеджер по персоналу прошедшего проверку отделения готовит план дальнейшей работы с указанием конкретных мероприятий (в соответствии с перечнем рекомендаций).
Все наши предприятия занимаются одним направлением бизнеса и имеют типовые структуры. При этом управление выстроено так, что руководители отделений пользуются достаточной степенью свободы в стратегическом и оперативном управлении (для того чтобы максимально гибко учитывать специфику рынка). Организационные структуры подразделений холдинга отличаются друг от друга, поскольку предприятия, как и их руководители, находятся на разных этапах развития. Подобная неравномерность нередко маскировала сложности, присущие каждому отдельному отделению, не позволяла оценить (и сопоставить) эффективность управленческих решений, принимаемых их директорами.
Аудиты помогли нам выявить неэффективных топ-менеджеров, а также тех, кто «преследует субъективные интересы». Например, используя имеющиеся в рамках предоставленной самостоятельности возможности, некоторые из них вносят в оргструктуру корректировки, которые приводят к появлению избыточных уровней управления и дублированию функций . С другой стороны, для нас стало ясно, что в каждом отделении необходимо ввести должность заместителя директора, который управлял бы сквозными функциями (бэк-офис). Все эти проблемы стали очевидны по итогам проведенных проверок.
Полученные оценки также показали, какое большое значение для эффективного управления людьми имеет квалифицированная и стабильная работа самого менеджера по персоналу, его лояльность к компании, а кроме того - последовательность и преемственность в этой деятельности на уровне отделения и холдинга в целом.
Результаты HR-аудита убедительно продемонстрировали:
- снижение процента текучести кадров возможно только при системной работе с персоналом;
- принятая стратегия управления персоналом напрямую влияет на результаты работы отделения в целом.
Оценки в чек-листе помогли нам в работе с линейными руководителями. К примеру, мы постоянно говорим им о важности адаптационного периода: чем меньше внимания в первые дни на рабочем месте уделяется новому сотруднику, тем выше вероятность, что он уйдет с предприятия или будет работать с низкой производительностью. Объективная оценка комиссии, проведенная по результатам интервью с 10% сотрудников, для линейных руководителей оказалась намного более убедительной, чем слова.
Как же сами сотрудники отнеслись к проведению аудитов? Сначала люди беспокоились, задавали членам группы проверки вопросы: «Нас проверяют? Что-то не так?» Во время интервью я еще раз рассказывала людям об общей системе управления в «Атлант-М», частью которой и являются аудиты - системный мониторинг правильности выполнения бизнес-процессов. При их проведении мы не преследуем каких-либо «репрессивных» целей («проверка» - наказание»), результаты оценок используются только для усовершенствования оргструктуры и деятельности отделений.
Один из моих коллег распечатал тексты Корпоративного кодекса и Правил внутреннего трудового распорядка и выдал их работникам накануне проведения аудитов вместе с заработной платой. Эта информация помогла разъяснить сотрудникам суть происходящего, в результате они стали более спокойно относиться к процедуре аудита. Поскольку задаваемые во время проведения интервью вопросы касались не результатов работы отдельного человека, а системы управления персоналом в целом, люди охотно и откровенно рассказывали и о проблемах, и о достижениях. В результате мы получили от сотрудников обратную связь о качестве работы отдела по управлению персоналом, а также оценку работы их непосредственных руководителей и менеджера по персоналу отделения. Эйчарам я рекомендую регулярно совершенствовать мастерство проведения интервью!
Проведение аудитов (в том числе HR-аудитов) в нашей компании себя отлично зарекомендовало; его результаты помогли выявить недостатки и найти скрытые резервы для дальнейшего совершенствования и развития
НОВЫЙ ВЕК, НОВАЯ РОЛЬ
В профессиональной литературе встречаются разные формулировки этого явления: аудит системы управления персоналом, диагностика процессов управления человеческим капиталом и т. д. В этой статье все они будут объединены под названием «HR-аудит». В общем виде его можно определить как регулярный и системный анализ соответствия процессов управления персоналом корпоративным, отраслевым и законодательным рекомендациям, требованиям и стандартам. Помимо анализа, HR-аудит также должен давать оценку эффективности HR-процессов.
В XX веке функция HR была во многом административной, но с начала XXI века HR начинает играть стратегически важную роль для бизнеса. Дело в том, что службам управления персоналом приходится реагировать на постоянно изменяющиеся условия внешней среды. Стратегическое планирование потребностей в персонале постепенно становится неотъемлемой частью ведения бизнеса, и очень важно, чтобы сотрудники службы HR глубоко понимали бизнес.
Меняется и охват HR-аудита. Еще десятилетие назад зачастую он исчерпывался анализом кадрового делопроизводства и его соответствия действующему трудовому законодательству. По-прежнему многие российские компании, особенно небольшие, проводя HR-аудит, фокусируются на оценке состояния системы кадрового документооборота компании и существующих в ней стандартов, процедур и технологий получения, создания и оперативного хранения кадровой документации.
Сегодня процессы управления персоналом гораздо шире и включены в HR-аудит, хотя он и не ограничивается ими. Так, к HR-аудиту относятся системы планирования и нормирования персонала; его привлечения, подбора, адаптации; удержания и мотивации; оценки; карьерного планирования; «расставания» с сотрудниками; внутренних коммуникаций; автоматизации HR-процессов; внутреннего кадрового делопроизводства; соответствие практик и систем законодательным требованиям.
В западных компаниях важными процессами управления персоналом, подлежащими регулярному аудиту, являются система взаимодействия с профсоюзами, а также система безопасности и здоровья сотрудников и ее соответствие законодательству. Например, в США работодатели обязаны выполнять законы о равных возможностях занятости (Equal Opportunity Employment), о правах людей с ограниченными возможностями (the American with Disabilities Act), обеспечивать отсутствие дискриминации и притеснения на рабочем месте, и т. д.
Иногда компании включают в состав HR-аудита и корпоративную культуру. Безусловно, она влияет на HR-процессы и во многом определяет их состояние. Но исследование корпоративной культуры является самостоятельной большой темой, требующей своего подхода и методологии. На рисунке схематично представлены процессы, которые целесообразно включать в HR-аудит.
НЕ ТАК СТРАШЕН HR-АУДИТ
Компании проводят HR-аудит с двумя основными целями. Во-первых, чтобы обеспечить соблюдение законодательных и отраслевых требований, минимизировать риски претензий со стороны государственных органов. Во-вторых, чтобы стимулировать организационное развитие. Если компания ставит перед собой обе эти цели, то HR-аудит может стать процессом, который запустит трансформацию HR-функции и заставит ее работать на бизнес. На практике вторая цель либо не ставится, либо замалчивается. Соответственно, у персонала возникают закономерные опасения, что HR-аудит проводится с целью поиска и увольнения неэффективных сотрудников. В этом случае люди сделают все, чтобы информация о слабых сторонах HR-процессов не достигла аудиторов. Вовлеченность сотрудников в процесс и доверие к нему падает, и вероятность получить достоверные результаты в этом случае резко снижается.
Для эффективного HR-аудита важно, чтобы сотрудники знали: целью является не наказание или увольнение людей, допустивших какие-либо ошибки в HR-процессах, а развитие и улучшение организации. Лишь в этом случае можно добиться открытого взаимодействия персонала с аудиторами, будь то внутренними или внешними.
С точки зрения момента проведения можно выделить два типа HR-аудита: внеплановый и плановый. Внеплановые проверки обычно осуществляют в случае смены управленческой команды и назначения нового HR-директора.
Плановый HR-аудит предполагает регулярный системный анализ всех существующих HR-практик и процессов. Мониторинг соответствия процессов законодательству, конечно, необходимо вести постоянно, с учетом того, что наше законодательство достаточно часто меняется. Однако нельзя пренебрегать внутренними HR-процессами. Их целесообразно проводить один раз в три-четыре года, поскольку за это время в компании обычно накапливаются стратегические изменения, за которыми HR-процессы не всегда успевают вовремя подтянуться. Но на практике компании, как правило, делают это реже либо не делают вообще, и очередной HR-аудит проводится уже по инициативе нового HR-директора и новой управленческой команды.
Компании осуществляют HR-аудит как внутренними силами (с помощью HR-департамента), так и внешними (с привлечением сторонних консультантов). Плюсы и минусы есть и у того, и у другого подхода. Обобщенно они представлены в таблице.
Оптимальных результатов HR-аудита можно достичь, комбинируя оба подхода. Пора отказаться от мнения, что консультанты должны реализовывать проекты исключительно самостоятельно, без привлечения менеджмента и взаимодействия с ним. В любом случае самое главное - это наличие заинтересованного внутреннего заказчика, «спонсора» проекта. Ведь именно от него зависит, будут ли в итоге внедрены изменения, предложенные в рекомендациях.
СТРОГО ПО ПЛАНУ
Процесс HR-аудита обычно включает в себя пять основных этапов. К ним относятся непосредственно подготовка к мероприятию, сбор данных, их анализ, формулировка выводов и рекомендаций, предоставление отчета руководству. Рассмотрим последовательно каждый из этапов.
На первом нужно определить, какова цель аудита и какие процессы и практики он должен охватить. В это время необходимо сформировать рабочую группу, определить роли каждого ее участника, подготовить список необходимой для аудита информации и вопросники для проведения интервью с сотрудниками. Сбор данных является ключевым шагом, поскольку качество собранной информации во многом определит достоверность выводов. Распространены следующие методы сбора информации: анализ внутренней документации по всем HR-процессам; установочные и экспертные интервью; количественный и качественный анализ данных; моделирование. Наличиенеобходимой внутренней документации является обязательным, но недостаточным условием для понимания качества процессов. Если в компании, особенно в крупной, кадровая документация по многим процессам отсутствует, для аудиторов это важный сигнал: скорее всего, процессы управления персоналом выстроены слабо. В то же время бывают случаи, когда в положениях, должностных инструкциях и прочей внутренней документации все хорошо, доступно и понятно прописано, однако на практике ничего не соблюдается. Возникает параллельная реальность, в которой живут сотрудники HR-департамента. Они утверждают, что все процессы в компании проходят должным образом, подразумевая наличие по ним документации. А сотрудники компании видят все иначе и недоумевают, о каких хорошо работающих HR-процессах идет речь. Слово «аудит» происходит от латинского audire - «слушать». Неслучайно метод экспертных интервью с сотрудниками компании, который позволяет получить информацию из первых уст, является одним из важнейших методов проведения аудита. Этот метод позволяет понять, как процессы управления персоналом работают на самом деле, а не на бумаге. Как уже подчеркивалось ранее, для получения объективной картины реальности важно донести до сотрудников компании цель аудита. Также важно гарантировать соблюдение конфиденциальности источника предоставляемой информации.
После сбора данных необходимо провести их количественный и качественный анализ. В ходе этого этапа также необходимо понять, готова ли компания меняться, и оценить вероятность возможного сопротивления изменениям.
В российских компаниях, в силу различных причин, при оценке эффективности HR-процессов часто делается фокус на процесс и количество расходов, сотрудников и т. д., но не на результат и качество процессов (обученность, вовлеченность, мотивированность персонала). В то же время именно конечный результат позволяет оценить эффективность того или иного процесса и его вклад в реализацию стратегии компании.
Существуют и определенные сложности с анализом качественных данных, полученных в ходе интервью. Иногда аудиторы и сотрудники под одними и теми же словами имеют в виду совершенно разные понятия. Также бывает, что сотрудники предоставляют аудиторам точную и понятную информацию, однако внутренне они с ней не согласны. Если это касается каких-то рабочих моментов, то такое неприятие может быть достаточно быстроразрешено через коммуникацию с сотрудником. Однако если большинство специалистов не согласны с базовыми ценностями организации, то это может представлять угрозу для успешной реализации стратегии, и аудиторы должны уметь выявить такие моменты и оценить степень их риска для компании.
На этапе подготовки выводов и рекомендаций аудиторы формулируют резюме о сильных и слабых сторонах каждого HR-процесса с точки зрения соответствия их законодательству, лучшим отраслевым практикам, а также этапу развития и стратегии компании. Очень важно учитывать не только внешнюю, но и внутреннюю перспективу и не пытаться слепо копировать лучшие практики: опыт зрелых компаний может не подойти стартапу.
Кроме того, аудиторы определяют несоответствие между тем состоянием, в котором HR-практики находятся сейчас, и идеальным представлением процессов. Также на данном этапе должны быть предусмотрены мероприятия по улучшению процессов управления персоналом, определены их бюджет, сроки внедрения, а также ответственные лица. По всем показателям это наиболее сложный процесс. Он требует от аудиторов проявления недюжинной эрудированности, взвешенной позиции и зрелости с точки зрения оценки и рекомендаций.
По итогам проведения HR-аудита рабочая группа, как правило, готовит отчет, который предоставляет руководству. В идеале его должен выслушать не только HR-директор, но и генеральный директор компании. Его вовлеченность в процесс придаст HR-аудиту большую легитимность и упростит начало внедрения рекомендаций. С предоставлением отчета руководству работа не заканчивается. Необходимо предостеречь компании от одной типичной ошибки: уверенности в том, что рекомендации, сформулированные консультантами и совместной рабочей группой по итогам HR-аудита, реализуются сами собой. К сожалению, а может быть и к счастью, после завершения HR-аудита основная работа только начинается, и никто не сделает это за сотрудников компании. Основным результатом HR-аудита должны стать начало внедрения предложенных рекомендаций и несколько уточненных бизнес-показателей.
По направлению к цели
В ходе HR-аудита необходимо решить следующие задачи:
- понять состояние существующих в компании HR-функций и систем;
- понять, насколько это состояние соответствует стратегии компании и этапу ее развития, а также сложившимся отраслевым практикам и действующему законодательству;
- определить сильные стороны и зоны, нуждающиеся в изменении и развитии;
- определить ключевые риски для компании, сформулировать рекомендации по их минимизации;
- определить необходимые мероприятия и организационные изменения для перевода HR-процессов с текущего уровня на целевой.
Пять слагаемых успеха
HR-аудит может стать эффективным инструментом трансформации HR-процессов компании, но при соблюдении нескольких условий. К ним относятся:
- изменение и повышение организационной эффективности в качестве основной цели аудита;
- формирование смешанной рабочей группы из внутренних сотрудников и консультантов, владеющих лучшими практиками;
- наличие внутреннего спонсора (заказчика) проекта;
- внедрение предложенных рекомендаций;
- регулярная ревизия и при необходимости пересмотр сложившихся практик.
