Фундаментальные исследования. Теоретические и методические основы стратегического управления образовательных учреждений Значение стратегического менеджмента в образовании

1

В статье приведены специфические особенности стратегического управления образовательными системами в современных условиях, осмысление которых позволит выработать жизнеспособные решения. Автором статьи на основе анализа определена последовательность эволюционного ряда в развитии системы управления. И на этой основе обосновывается новый подход к управлению образованием – «управление по задачам» как особая форма стратегического подхода к управлению образованием и наиболее адекватный генезису системы управления региональным образованием. Приводится аргументация данного тезиса, адекватного современным условиям развития системы управления образованием. Автор обосновывает ее рядом обстоятельств, которые на сегодня объективны. Таким образом, уровень постановки и решения задач может рассматриваться как параметрическая характеристика исследования эволюции управления образованием, раскрывающая суть стратегии управления в тот или иной период этой эволюции.

процессы стратегического управления образованием

кибернетический

семиотический и психолого-педагогический аспекты управления развитием

управление по задачам.

1. Абдеев Р.Ф. Механизм управления, его генезис и системоорганизующая роль // Философские науки. – 1990. – № 4. – С. 105-113.

2. Афанасьев В.Г. Программно-целевое управление; Научное управление обществом; вып. 2 / под ред. Л.К. Науменко, Г.П. Журавлева, В.В. Григорьева. – М., 1978. – С. 45-87.

3. Давыдов В.В. Теория развивающего обучения; РАО, псих. ин-т, междунар. ассоц. «Разв. обуч.». – М.: Интор, 1996. – 544 с.

4. Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. – М: Политиздат, 1977. – 304 с.

5. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошалс. Стратегический процесс / пер. с англ. / под ред. Ю.Н. Каптуревского. – Спб., 2001. – 681 с.

6. Петровский А.В. Развитие личности с позиций социальной психологии // Вопросы психологии. – 1984. – № 4. – С. 22-23.

7. Регион: управление образованием по результатам. Теория и практика / под ред. П.И. Третьякова. – М.: Новая школа, 2001. – 880 с.

8. Розин В.М. Семиотические исследования. – М.: ПЕР СЭ. – Спб.: Университетская книга, 2001. – 252 с.

9. Рубинштейн С.Л. Проблемы общей психологии. – М., 1976. – 141 с.

10. Томпсон А.А. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов. / пер. с анг. / под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М., 1998. – 576 с.

11. Фридман Л.М. Педагогический опыт глазами психолога. – М.: Просвещение, 1987. – 224 с.

В теории управления образованием его специфика отражена в различных подходах к управлению, которые классифицируются по определенным признакам. Эти подходы определяют сущность процесса управления и могут служить предметом анализа в процессе историко-педагогического исследования его эволюции, выполняя функцию квалификации ведущей парадигмы этого управления. Бесспорно, что каждый из них в процессе становления управления принес определенную пользу на том или ином историческом этапе. Вместе с тем, каждый подход имеет определенные ограничения в соответствии с концептуальной моделью историко-педагогического исследования развития системы управления исследования, представленной в предыдущем параграфе. В ходе исследования эволюции управления образованием в регионе нами была выдвинута гипотеза о том, что в качестве интегративного критерия этого анализа может рассматриваться управление по задачам как особая форма стратегического подхода к управлению.

Анализ работ в области стратегического менеджмента позволил раскрыть сущность и специфику такого управления, уточнить основные характеристики самого понятия «стратегия» и его связь с понятиями «развитие» и «прогнозирование». Понятия «стратегия», «стратегический менеджмент (управление)» в образовании были введены для обозначения различий между оперативным управлением и управлением, в котором основной акцент сделан на учете внешних факторов. Однако акценты при определении этой сущности авторы делают разные. Так, Г. Минцберг, Дж. Куинн, С. Гошалс рассматривают стратегическое управление как «процесс определения и установления связи системы с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать» . Различие стратегического и оперативного управления проявляется: в целеполагании; в определении основных факторов построения системы управления; в учете временных факторов; в оценке эффективности управления и др. Так, например, если оперативное управление связывает поиск резервов с внутренним потенциалом образовательной системы, то стратегическое сосредоточено на внешней среде и на поиске новых средств в конкурентной борьбе.

Обобщая вышеизложенное, можно определить стратегическое управление как непрерывный процесс, нацеленный на выживание в долгосрочной перспективе за счет своевременных изменений, гибкого реагирования на импульсы и возмущения внешнего окружения, опоры на человеческий потенциал.

Стратегическое управление образовательными системами имеет свои специфические особенности, которые определяются следующим:

• сфера образования была и является одной из наиболее инновационных отраслей, во многом определяющей эффективность инновационной деятельности в других отраслях;
• образовательная система представляет собой глобальную систему открытого, гибкого, индивидуализированного, созидающего знания, непрерывного образования человека в течение всей его жизни и представляет собой единство производственных инноваций в сфере образования (технологий, методов и приемов преподавания и обучения) и управленческих инноваций (новых экономических механизмов в сфере образования, новых организационных структур, институциональных форм);
• управление развитием образовательной системы предполагает организацию системы воздействий по внедрению технологических, педагогических, организационных инноваций так, чтобы обеспечить желаемые тенденции, предвидеть и преодолеть возможные кризисы и противоречия, обеспечивая целостность системы;
• стратегическое управление образовательной системой является инновационным, предусматривающим управление стратегическими рисками, включающими риски, связанные с различными политическими событиями, неожиданными правительственными законами и постановлениями, расхождением между социальными требованиями к образовательной системе и ее реальными ресурсами.

Использование стратегической парадигмы в исследовании развития управления образовательными системами позволяет, на наш взгляд, квалифицировать не только ведущие тенденции этого развития, но и саму управленческую деятельность тех или иных субъектов.

Рассматриваемые в различных исследованиях системы управления образованием (в первую очередь, региональным) можно назвать системами управления «по целям» и «по результатам». Анализ управления по целям свидетельствует о том, что такое управление часто превращается в процесс выдвижения целей без учета реальных ресурсов, достигнутых результатов , а управление по результатам рассматривает в основном только прагматические результаты, то есть так называемые «результативные цели», что тоже не в полной мере отражает понимание управления образованием как взаимодействия субъектов или как управления деятельностью .

В контексте парадигмы стратегического управления образованием, опираясь на общую теорию деятельности, представленную в работах Л.С. Выготского, В.В. Давыдова, Э.В. Ильенкова, А.Н. Леонтьева, С.Л. Рубинштейна, Г.П. Щедровицкого и др., нами выделена особая форма - «управление по задачам» как наиболее адекватная генезису системы управления образованием в регионе. Под «задачами» мы понимаем слагаемые модели будущего результата (цель), средств достижения результата, методов использования средств, условий, в которых будет протекать деятельность и критерии оценки будущего результата. В этом смысле «задача» может рассматриваться как синоним «стратегии». Она неизменна до тех пор, пока не удовлетворена потребность или не возникает необходимость перехода на другой альтернативный вариант (смена стратегии). Завершение формулирования задачи приводит субъекта действия к реализации стратегии, т.е. в «исполнительную» стадию деятельности. Именно с этого момента он получает возможность перейти к фактическому использованию выбранных средств и методов, т. е. перейти от процесса «внутренней» подготовки к действительной «внешней» деятельности, к собственно практике удовлетворения исходной потребности. В аспекте деятельностного подхода выделяют задачи, связанные с анализом, изучением, определением, разработкой и апробацией управленческих решений. Посредством решения этих задач находится путь к цели. С.Л. Рубинштейн и А.Н. Леонтьев однозначно толковали смысл задачи как единство цели и условий ее достижения. При изменении условий достижения цели, но при сохранении самой цели меняется и задача . В условиях реализации деятельностного принципа в управлении образованием важен результат не образовательной системы, а результат подхода к системе, т.е. качество задач, которые система ставит. В этом случае мы можем говорить об эволюции управления образованием по качеству постановки образовательных задач. Возникает вопрос о том, каковы могут быть уровни этой постановки. Попытаемся дать теоретическое обоснование рассматриваемой проблемы, выделив в нем кибернетический, семиотический, психолого-педагогический аспекты.

Кибернетический аспект

Несмотря на то что отдельные авторы не разделяют перенос в управление образованием трактовок управления в кибернетике, мы считаем, что в аспекте исследуемой проблемы необходимо все же обратиться к этой теории. С точки зрения Р.Ф.Абдеева, механизм управления возник и развивался в ходе эволюции, имеет переходы от низшего к высшему. Физическое взаимодействие объектов и элементарные формы отражения (этап 0) здесь явились необходимой предпосылкой (рис.1) .

Рис.1. Механизм управления

Так, Р.Ф. Абдеев выделяет три этапа:

I - простейший замкнутый контур с обратной связью на уровне обычного регулятора (гомеостазиса), с реакцией лишь на текущие воздействия (появляется цель - самосохранение);

II - промежуточный, с программным изменением характера воздействия управляющего звена на объект при сохранении его устойчивости;

III - механизм управления самоорганизующимися системами, который отличается наличием II контура ОС и памяти. Во II контуре отбирается полезная информация из I контура: эта информация накапливается, формируя опыт, знания, синтезируется в определенные структуры, повышая уровень организации, активность и живучесть системы .

Повседневная практика показывает, что процессы развития в человеческом обществе складываются из великого множества контуров управления и (или) самоуправления. Каждый такой контур представляет собой целенаправленный информационно-управленческий процесс, состоящий из управляемого объекта и управляющего субъекта (управляющего звена), замкнутых прямой и обратной информационными связями. Каковы бы ни были отличия в частностях (многоуровневость, специфика конкретных областей деятельности и т. п.), структура этого механизма едина. Это касается и управления социальными системами, в том числе и образованием.

Семиотический аспект

Способ получения атрибутивных знаний как формирование общественно значимого эталона, процедуры сопоставления с ним любого конкретного предмета данного класса, фиксации результата сопоставления с помощью знаковой формы связан с функционированием систем согласно так называемой, коллективной схеме . Это может быть сопоставлено с простейшим замкнутым контуром, представленным Р.Ф. Абдеевым.

Следующий этап развития управления образованием связан с возникновением приват-схем, согласующихся с коллективной схемой с помощью схем согласующих (приват-схемы обосновываются общественной необходимостью коррекции коллективной схемы). Аналогией этого этапа может служить промежуточный контур с программным изменением характера воздействия управляющего звена на объект при сохранении его устойчивости .

Дальнейший этап развития (механизм управления самоорганизующихся систем Р.Ф.Абдеевa) характеризуется осуществлением и регулированием деятельности по организационной схеме, т.е. во главу угла ставится не проектирование деятельности само по себе, а координация и организация взаимодействия множества приват-схем в рамках определенной коллективной схемы (как управление индивидуальными траекториями развития) .

Психолого-педагогический аспект

Управленческое взаимодействие таксонов (подсистем), функционирующих в рамках той или иной системы более высокого уровня, в психолого-педагогическом аспекте можно рассмотреть с позиции А.В. Петровского и Л.М. Фридмана (рис. 2):

Рис. 2. Фазы деятельности

1-я фаза - усвоение действующих в системе норм и овладение соответствующими формами и средствами деятельности. Подсистема, входящая в состав новой для нее системы, вынуждена максимально адаптироваться. Эту фазу А.В. Петровский назвал фазой адаптации (простейший замкнутый контур с обратной связью на уровне обычного регулятора и с реакцией лишь на текущие воздействия);

2-я фаза - порождается обостряющимся противоречием между достигнутым результатом адаптации и неудовлетворяемой потребностью в максимальной персонализации. Подсистема мобилизует все свои ресурсы для деятельностной трансляции своей индивидуальности, интенсифицирует поиск подсистем, которые могут обеспечить оптимальную ее персонализацию. Это фаза индивидуализации;

3-я фаза - интеграция состоит в том, что происходит взаимная трансформация подсистемы и системы. Если противоречие оказывается неустраненным, возникает дезинтеграция, имеющая следствием либо вытеснение подсистемы, либо ее изоляцию, либо возврат на более раннюю фазу развития .

Вторая и третья фазы также могут быть соотнесены с философской и семиотической концепциями развития системы управления.

Обобщая выделенные аспекты, можно определить последовательность эволюционного ряда в развитии системы управления (таблица).

Последовательность эволюционного ряда в развитии системы управления

		Характеристика уровней
		Уровень 1	Уровень 2	Уровень 3
Кибернетический		Простейший замкнутый контур с обратной связью на уровне обычного регулятора, с реакцией лишь на текущие воздействия	Промежуточный, с программным изменением характера воздействия управляющего звена на объект при сохранении его устойчивости	Механизм управления самоорганизующихся систем
Семиотический	Коллективная схема		Приват- и согласующие схемы	Организационная схема
Синергетический	Существование в среде		Функционирование в структуре, развитие систем	Становление сетей развитие систем
Психологопедагогический	Адаптация		Индивидуализация	Интеграция

Таким образом, уровень постановки и решения задач может рассматриваться как параметрическая характеристика исследования эволюции управления образованием, раскрывающая суть стратегии управления в тот или иной период этой эволюции.

Рецензенты:

Голиков А.И., д.п.н., директор педагогического института Северо-Восточного федерального университета им. М.К. Аммосова, г. Якутск;

Барахсанова Е.А., д.п.н., профессор, зав. кафедрой информатики и вычислительной техники педагогического института Северо-Восточного федерального университета им. М.К. Аммосова, г. Якутск.

Работа поступила в редакцию 29.07.2014.

Библиографическая ссылка

Николаева А.Д. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ОБРАЗОВАНИЕМ // Фундаментальные исследования. – 2014. – № 8-7. – С. 1667-1671;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=35274 (дата обращения: 18.03.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Термин «стратегический менеджмент» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.

Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического менеджмента. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегический менеджмент «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2010. - С.8. Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического менеджмента или же на его отличия от «обычного» управления.

Большой вклад в формирование основ стратегического управления был сделан Ч. Барнардом. В книге «Функции руководителя» он впервые указал на разницу между работой менеджмента по повышению экономической эффективности организации и деятельностью высшего руководства по повышению её эффективности с точки зрения достижения поставленной цели. Эта концепция не только содержательно разграничивала оперативное управление на уровне производства и высший менеджмент, но и неизбежно увязывала организацию с внешней средой. Впоследствии тезис о важности такой «состыковки» стал краеугольным камнем многих аналитических построений на тему стратегий.

Следующей плодотворной идеей было, введенное Ф. Селзником понятие «отличительных компетенций» организации. Катькало В.С. Стратегический менеджмент // Вестник СПб. - 2010. - № 16. - С.6-8.

Дальнейшее развитие стратегического менеджмента можно проследить в работах зарубежных авторов: К. Эндрюса, И. Ансоффа, Б. Хендерсона, Г. Минцберга, Р. Рамелта, М. Портера, Э. Мейсона и Дж. Блейка, М. Ханнана, Дж. Фримана и др.

В отечественной практике стратегическому менеджменту посвящены труды Одегова Ю.Г., Кулапова М.Н., Карташовой Л.В., Маслова В.И., Кибанова А.Я., Базарова Т.Ю. Виханского О.С. и других исследователей. Опираясь на исследования данных авторов, рассмотрим сущностные черты стратегического менеджмента.

Для того чтобы дать развернутое определение стратегического управления, сравним это управление с преимущественно оперативным (назовем его обычным управлением), в основном практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией, указанным в табл.1.1. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2010. - С.15-16.

Таблица 1.1

Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации.	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов.	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу.	Ориентация на долгосрочную перспективу.
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология.	Люди, системы информационного обеспечения, рынок.
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций.	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия.
Критерии эффективности управления	Прибыльность и рациональность использование производственного потенциала.	Своевременность и точность реакция организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.

Сравним стратегическое и оперативное управление с позиции Лабаджян М.Г. (табл.1.2).

Таблица 1.2

Различия оперативного и стратегического управления

Понятийный аппарат	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Организация существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением
Преимущественная концентрация внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основные факторы построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Управление персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на основу организации, ее основную ценность и источник ее благополучия
Оценка эффективности	Эффективность деятельности и управления определяется как категория, отражающая прибыльность использования производственного потенциала	Эффективность деятельности управления организаций выражается в том, насколько своевременно и точно организация в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменяться в зависимости от изменения окружения

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Ускорение научно-технического и социально-экономического развития и, как следствие, усиление неопределенности внешней среды в начале 80-х гг. XX в. привели к формированию новой парадигмы управления персоналом - управления человеческими ресурсами.

Стратегический менеджмент можно определить как подход к управлению, сочетающий в себе целый комплекс мер, предотвращающих влияние внешней среды организации на ее деятельность и позволяющих добиться наиболее эффективных результатов с помощью применения наиболее демократичного подхода к управлению, а также корпоративной культуры, поощряющей самообучение. Лабаджян М.Г. Стратегическое управление персоналом // Экономика и технология. - 2010. - № 25. - С.11-15.

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

1. В каком положении организация находится в настоящее время?

2. В каком положении она хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

3. Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам организации и за её пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала самой организации. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегические решения - это управленческие решения, которые: Писаренко Н. Л., Длигач А. А. Стратегическое управление. СПб: Питер, 2008. - С.45.

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

Реконструкцию предприятия;

Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

Выход на новые рынки сбыта;

Приобретение, слияние предприятий и т.д.

Стратегические решения характеризуются тем, что они:

Инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

Направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;

Отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

Направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;

Требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;

Субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

Необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Существует целый ряд определений понятий «стратегия» и «стратегическое управление». Назовем некоторые из них, на наш взгляд, наиболее характерные.

Стратегия - процесс принятия решений на высшем уровне организационной иерархии.

Стратегия - процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющий эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям. Стратегии бизнеса: Справочник / Под ред. Г. Б. Клейнера. - М.: КОНСЭКО, 2008. - С.289.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в условиях конкуренции, тем не менее, в действиях организаций зачастую наблюдается отсутствие стратегий, что приводит их к поражению в рыночной борьбе.

Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо же в нем не будет происходить качественных изменений. Попытки составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно длительной перспективе, либо же попытки найти в исходный период решение на многие годы вперед, желание строить <на века> или приобретать <на долгие годы> - все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы - очень важная составляющая стратегического управления. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе очень часто оказывается, что организация не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на основе анализа своих внутренних возможностей - это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может понести. То же, какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Поэтому начинать планировать деятельность организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационально использовать эти ресурсы означает полностью идти вразрез с принципами стратегического управления.

Элементы организации стратегического управления требуют четкого согласования. Чаще всего неудачи в области реализации стратегии связаны с тем, что в стратегии, составленной в точном соответствии с рыночной внешней средой, либо организационная структура не учитывала требований избранного курса и была сохранена в прежнем виде, либо система управления или система оценки не отражали его. То есть чем выше уровень согласованности каждого элемента стратегического управления и соответствия между ними, тем выше вероятность успеха.

Стратегическое управление бюджетными организациями значительно отличается от стратегического менеджмента коммерческих структур. Начнем с того, что бюджетные организации обладают своими, отличительными чертами. Бюджетная организация - это организация, созданная органами государственной или местной власти для осуществления функций некоммерческого характера, финансируемая из федерального, регионального, местного бюджета или государственного внебюджетного фонда на основе сметы доходов и расходов; наделяется государственным или муниципальным имуществом на праве оперативного управления. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2008. - С.34.

Исходя из этого определения, бюджетная организация определяется двумя основными чертами:

Бюджетная организация является некоммерческой;

Финансирование бюджетной организации ведется за счет государства.

Некоммерческий характер деятельности бюджетных организаций во многом определяет особенности стратегического менеджмента в них. Согласно ГК РФ, к коммерческому сектору относятся различного рода предприятия, основной целью которых является получение прибыли. Гражданский Кодекс РФ. - М.: Мысль, 2011. - С. 14. Некоммерческая сфера, наоборот, объединяет организации, которые не рассматривают в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяют полученную прибыль между участниками. Их работа направлена на достижение культурных, образовательных, научных, благотворительных и иных общественно-полезных целей. Таким образом, главной целью некоммерческих организаций (НКО) и главным мотиватором деятельности их менеджеров является служение общественным целям. Оценка их деятельности исходит со стороны общественно-политических групп и государственных органов.

Миссия бюджетных организаций отражает важнейшие социальные задачи того или иного региона. Вместе с тем, формулировка миссии отнюдь не запрещает им заниматься прибыльными направлениями работы, но статус таких организаций требует использования полученной прибыли исключительно на цели развития основной некоммерческой деятельности предприятия.

Бюджетные организации финансируются учредившим их собственником (РФ, субъектом РФ либо органом местного самоуправления) из соответствующего бюджета. Бухгалтерский учет в бюджетных организациях. - М.: Приор, 2010. - С.15. Прибыль, полученная организацией, используется на достижение целей, определенных собственником, установленных изначально учредительными документами, и, таким образом, это не может быть простым дележом между участниками хозяйственной деятельности.

К бюджетным организациям относятся учреждения образования, культуры, здравоохранения, организации государственного управления, военно-промышленного комплекса и армии. Они ведут самую разную деятельность: воспитывают и учат детей, лечат людей, создают кино, занимаются концертной деятельностью, обеспечивают сохранность архивных документов и многое другое.

Имеются существенные трудности для непосредственного переноса методов стратегического планирования и управления, систем принятия решений и механизмов контроля, полученных на основании исследования корпораций, на бюджетные организации. Эти трудности можно преодолеть, рассмотрев различия целей этих организаций, и оценки их эффективности.

Деятельность любой организации определяется ее целями. Различия целей коммерческих и некоммерческих организаций являются существенными и во многом определяют принципиальное различие в подходах к стратегическому планированию и управлению фирмой и бюджетной организацией.

Если вполне оправданным и осуществимым практически требованием для корпоративных целей является их количественное выражение, то представить количественно цели бюджетных учреждений трудно, а часто и невозможно.

Хотя было бы неверным утверждать, что цель максимизации прибыли является определяющей для всех коммерческих организаций и на всех этапах их развития, тем не менее, без получения прибыли фирма не может существовать более или менее длительное время. Эта прибыль фиксируется в планах, определяются методы контроля всех этапов ее получения. Исходя из ожидаемой прибыли, определяются и цели организации и пути их достижения. Следовательно, фирмы имеют преимущества в процессе определения целей: они могут быть ясно, конкретно определены и представлены в количественном выражении. Например, должен быть достигнут определенный уровень продаж, охвата рынка или производительности.

В случае любых некоммерческих организаций цели определяются нередко в общем виде, качественно. Отсюда при их формулировании часто используются глаголы «улучшить», «повысить», «преодолеть» и т.п. Зачастую они не являются операционализированными, т.е. не существует некоторой совокупности операций или действий, осуществление которой позволяет достичь целей.

Цели, как фирмы, так и бесприбыльной организации, могут конфликтовать, противоречить одна другой. В случае фирмы конфликт целей разрешается перераспределением ресурсов, которые, в конечном счете, определяются объемом прибыли. Зачастую фирме приходится отказываться от некоторых целей, вследствие недостатка ресурсов, откладывать их достижение до лучших времен. Таким образом, коммерческие организации обычно преодолевают проблему существования конфликтующих целей.

Но даже если цели некоммерческой организации ясны, не конфликтуют между собой и являются неизменными, оценка производительности бюджетных организаций является крайне сложным делом. Эта сложность может существовать и в том случае, когда цели организации определены количественно, заданы временные рамки их достижения, однако не существует объективного способа определения производительности отдельных подразделений организации.

Один из способов решения проблемы состоит в том, чтобы измерить некоторые аспекты производительности в надежде, что «хорошая» производительность в соответствии с этим критерием будет отражать достижение неизмеримых «истинных» целей. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2010. - С.154 - 157. Так, например, если цели школы состоят в том, чтобы давать детям образование и готовить их к жизни в обществе, т.е. являются целями, которые нельзя непосредственно измерить, могут быть использованы опосредованные методы измерения достижения целей для того, чтобы оценить производительность деятельности бюджетной организации в целом.

В случае со школой можно измерить экзаменационные оценки и использовать эти данные как критерий для сравнения одной школы с другой (однако такое измерение нельзя считать полностью объективным - состав учеников каждой школы, имеющиеся ресурсы, родительская поддержка и т.д. не одинаковы).

Среди теоретических концепций, посвященных особенностям экономики и менеджмента бюджетных и некоммерческих организаций, можно выделить теории «производства общественных благ», «невыполненного контракта», «контроля стейкхолдеров». Шекова Е.Л. Экономика и менеджмент некоммерческих организаций. - СПб: Питер, 2008. - С.32-39.

Теория «производства общественных благ».

Согласно теории «производства общественных благ» американских ученых Д. Шифа и Б. Вайсброда, специфика экономики и менджмента некоммерческих организаций следует из самих причин появления некоммерческих организаций - они возникают вследствие неэффективности коммерческих структур в производстве общественных благ.

Общей отличительной особенностью общественных благ, по сравнению с частными благами, является наличие двух свойств - неконкурентности и неисключаемости, т.е. отсутствие соперничества в потреблении и невозможность воспрепятствовать к потреблению данного блага. Это ограничивает возможности введения рыночной платы за пользование общественными благами.

Производство общественных благ сопровождается внешними эффектами, которые заключаются в появлении издержек или выгод, не учтенных в ценах и выпадающих на долю третьих лиц. Некоммерческая сфера предоставляет населению различные общественные блага, потребление которых приводит к таким положительным макроэкономическим результатам, как повышение культурного, интеллектуального, нравственного потенциала общества; рост уровня производительности в отраслях экономики и т.д.

В условиях неопределенности коммерческое производство общественных благ затруднено и приводит к снижению или отсутствию предложения со стороны предпринимателей. Таким образом, отрицательные последствия информационной асимметрии препятствуют ведению предпринимательства в этой сфере.

Социальный маркетинг. Необходимым условием выпуска общественных благ, согласно Вайсброду, является использование социального маркетинга (вида маркетинга, направленного на формирование общественных ценностей). Применение социального маркетинга дает возможность производителям стимулировать потребление общественных благ у различных групп населения.

Фандрейзинг (Fundraising). Доступ к общественным благам всех групп населения, независимо от уровня доходов, не позволяет в большинстве случаев производителям устанавливать на общественные блага такие цены, которые обеспечивали бы прибыль. В результате доходы от выпуска общественных благ могут не покрывать всех расходов, связанных с их производством. В таких условиях крайне важным становится применение фандрейзинга, направления менеджмента по привлечению и аккумулированию внешних источников финансирования, таких как благотворительные и спонсорские взносы, гранты, государственные субсидии и т.д.

Добровольчество. Ограниченность ресурсов производителей общественных благ определяет специфику трудовых отношений в этой области. Большое значение приобретает добровольчество, система трудовых отношений, построенная на механизме нематериального стимулирования и преследующая социальные, благотворительные и иные общественно-полезные цели. В некоммерческих организациях труд волонтеров обычно сводится к работе с посетителями, помощи в проведении мероприятий, сбору внешней информации и т.д.

Теория «невыполненного контракта»

И. Илман и Г. Хансманн разработали теорию «невыполненного контракта», согласно которой в ряде случаев рыночный механизм не обеспечивает эффективного контроля за деятельностью производителей, в связи с чем последние могут намеренно завышать цену при низком качестве продукции, что приводит к ухудшению благосостояния клиента. Таким образом, со стороны производителя может иметь место нарушение обычных контрактных обязательств, что Хансманн называет «невыполненным контрактом».

Хансманн полагает, что потребители являются более защищенными, если они работают с некоммерческими организациями. Некоммерческие структуры законодательно ограничены в возможностях внутреннего распределения доходов между работниками и должны направлять полученные средства на развитие основной деятельности организации, что контролируется со стороны общества.

В силу того, что имущество государственных учреждений является собственностью государства, все доходы от этой собственности рассматриваются как доходы государственного бюджета, и распределение учреждениями полученных доходов должно согласовываться с органами государственной власти.

В результате, бюджетные учреждения предпочитают юридически разграничивать некоммерческую и предпринимательскую деятельность. Подобное разделение деятельности достигается двумя способами.

Первый, для ведения предпринимательской деятельности при учреждении создается отдельное предприятие, контрольный пакет акций которого принадлежит учреждению.

Второй, учреждение предоставляет свои площади, торговые марки и другие права компаниям, занимающимся коммерческой деятельностью, а те, в свою очередь, отчисляют от полученной прибыли определенный процент.

Теория «контроля стейкхолдеров».

На общественный контроль, или «контроль стейкхолдеров», как главную особенность экономики и менеджмента некоммерческих организаций, указывают А. Бен-Нер, Б. Гуи и Т. ван Хомиссен, И. Фама и М. Дженсен.

Данный контроль, по их мнению, содействует доверию организации, определяет социальную значимость ее работы и необходимость ее финансирования. Социальная значимость, или социальный эффект, отражает результаты деятельности некоммерческой организации, не связанные с получением материальных выгод, а направленные на рост благосостояния общества.

Менеджмент организаций культуры также опирается на контроль со стороны стейкхолдеров. В качестве стейкхолдеров могут выступать благотворители, фонды, профсоюзы и т.д. В большинстве случаев контрольные функции стейкхолдеров реализуются через попечительские советы в некоммерческих организациях культуры.

Среди функций попечительского совета в учреждении культуры наиболее важными являются управленческие, финансовые и контрольные.

Управленческие функции включают определение стратегии развития организации культуры, планирование основных направлений деятельности, анализ результатов работы. Финансовые функции предполагают финансовое планирование, а также непосредственное привлечение различных источников финансирования от населения, коммерческого сектора и государства.

Контрольные функции заключаются в осуществлении надзора за использованием основных фондов, движением финансовых средств и т.д.

В состав попечительского совета чаще всего входят представители коммерческого сектора, органов государственной власти и др., которые проявляют интерес к развитию деятельности того или иного учреждения культуры. Как правило, попечительский совет формируется из тех лиц, которые оказали поддержку деятельности организации культуры либо в момент ее создания, либо в процессе ее работы. Однако состав попечительского совета может меняться в силу объективных причин, а также решений большинства членов попечительского совета.

Попечители, в отличие от персонала учреждения культуры, выполняют свои функции на добровольной и безвозмездной основе. Таким образом, отсутствие прямой заинтересованности в экономических результатах деятельности учреждения культуры сводит интересы данных лиц не к максимизации прибыли учреждения, а к успешному выполнению им своей миссии.

В качестве мотивов обращения к попечительству можно рассматривать поднятие своего престижа в обществе, завоевание прочной репутации на рынке и доверия со стороны потребителей, доступ к закрытым источникам информации, услугам организаций культуры и др.

Большинство бюджетных учреждений испытывает финансовые и организационные проблемы, не имеет эффективной структуры управления и системы стимулирования персонала. Создание попечительского совета позволило бы им решить ряд актуальных проблем, в частности, привлечь дополнительные источники финансирования и др.

Рассмотрев теоретические концепции зарубежных ученых, можно выделить общие особенности деятельности и управления некоммерческих организаций. Это применение социального маркетинга, фандрейзинга, добровольчества и наличие контроля со стороны стейкхолдеров.

Стратегическое планирование – определяет направления деятельности (развития) школы в изменяющейся внешней и внутренней среде. Стратегический план - это научное предвидение состояния образовательного учреждения в долгосрочной перспективе. Критерии хорошего плана: план должен соответствовать потребностям учреждения и требованиям внешней среды; он должен быть реальным и достижимым при имеющихся ресурсах; предполагаемые результаты должны быть четко определены; этапы или промежуточные фазы плана должны формировать результаты, которые можно оценить количественно и качественно; план должен определять четкие сроки для каждой фазы; за каждый результат должен отвечать менеджер, а не исполнитель; хороший план должен предусматривать все возможные изменения среды.

Стратегический план – составная часть программы развития образовательного учреждения Программа развития - особая разновидность общешкольного плана работы. Рассматривается как инструмент, обеспечивающий результативный и экономичный переход школьного сообщества в новое качественное состояние, и одновременно как инструмент, обеспечивающий управление этим переходом. Составляющие программы развития: - аналитическое обоснование, - цели и задачи, - средства достижения целей, - планирование важнейших действий, акций, мероприятий, событий, обеспечивающих достижение цели в установленные сроки, определенность и последовательность этих действий, ответственных исполнителей.

Программа – описание модели будущей деятельности в целом или по одному / нескольким направлениям. Концепция – 1) основная точка зрения, руководящая идея; ведущий замысел, конструктивный принцип различных видов деятельности; 2) относительно целостная и завершенная, структурированная совокупность, система взглядов, представлений, идей. Описание основного смысла деятельности в целом. Программа развития школы – важнейший стратегический документ образовательного учреждения, переходящего (перешедшего) в инновационный режим жизнедеятельности; - особая разновидность общешкольного плана работы, которая отличается от традиционного направленностью на решение стратегических задач, внедрение основных нововведений, на реализацию актуальных, перспективных, ожидаемых, прогнозируемых образовательных потребностей, социального заказа на образование.

Задачи программы развития: 1. Определение места школы в системе социальных связей и выявление достигнутого уровня ее развития через стратегический анализ. 2. Описание образа желаемого будущего состояния школы, ее организационной структуры и особенностей функционирования. 3. Разработка и описание стратегии и тактики перехода школы из существующего в новое, желаемое состояние; подготовка конкретного плана такого перехода.

Раздел 1. Информационная справка о школе - это информационный текст., в котором кратко изложена важнейшая информация о школе. В содержании информационной справки рекомендуется: – указать наименование и статус школы сегодня, важнейшие этапы истории школы; – дать краткую характеристику социального окружения школы и описать характер его влияния на образовательное учреждение; – коротко описать роль школы в социуме, в территориальной образовательной системе; указать важнейшие объемные данные школы (количество учащихся, классов - комплектов, наличие и характер потоков и различных видов классов, сменность занятий); – дать характеристику контингента учащихся; – охарактеризовать педагогический персонал школы; – дать характеристику действующего программно - методического обеспечения учебного и воспитательного процессов; – описать подходы к диагностике результатов образовательного процесса;

В содержании информационной справки рекомендуется: – охарактеризовать состояние школьного здания, инфраструктуры образовательного процесса, кабинетного фонда, учебно - материальной базы школы; – дать характеристику нормативно - правового и документационного обеспечения работы школы; – коротко описать систему работы с педагогическими кадрами; – дать информацию об основных результатах образовательного процесса (в динамике за ряд последних лет), основных результатах инновационных процессов, опытно - экспериментальной работы в школе. По ходу изложения информации в справке желательно использовать графики и диаграммы с краткими комментариями.

Раздел 2. Концепция желаемого будущего состояния школы представляет собой развернутое, хотя еще и не вполне конкретизированное представление об ожидаемом результате развития школы. Она предписывает, какой должна стать школа в результате системных нововведений. Концепция развития школы описание перехода школы в новое состояние (часть концепции желаемого будущего состояния школы). Концепция желаемого будущего состояния школы предполагает наличие в ней следующих взаимосвязанных блоков: 1. Стратегические основания жизнедеятельности школы и главные характеристики внутренней среды школы; 2. Концепция образовательной системы новой школы; 3. Концепция обеспечивающей системы новой школы; 4. Концепция управляющей системы новой школы.

1. Стратегические основания жизнедеятельности школы и главные характеристики внутренней среды школы: – система ценностей школы, ее философия; главные принципы ее жизнедеятельности; общая направленность школы; – миссия образовательного учреждения; принадлежность школы к тому или иному виду или разновидности образовательного учреждения (на - пример, к гимназиям, лицеям и т. п.); – модель (модели) выпускников школы, внутришкольный стандарт качества образования; – принципы построения организационной структуры новой школы, основные организационные единицы и связи между ними; – характеристика организационной культуры новой школы; – общий механизм функционирования новой школы и механизм ее перехода в очередной цикл развития.

2. Концепция образовательной системы новой школы: – общий принцип, система организации образовательного процесса (классно - урочная или иная система организации); – общая структура образовательной системы, задачи и ожидаемые результаты, модели результатов образования (выпускников) для каждой подструктуры (ступеней, школьных модулей и т. п.); – взаимосвязь и взаимодополнение в образовательной системе школы дидактической подсистемы и подсистемы внеучебной воспитательной работы; – виды потоков учащихся и образовательных траекторий, виды классов, принципы набора учащихся и формирования классов и групп; – принципы группировки педагогов для работы с различными категориями учащихся;

3. Концепция обеспечивающей системы новой школы: – внутренние условия жизнедеятельности школы, необходимые и достаточные для ее успешного функционирования и дальнейшего развития (социально - психологические, организационно - педагогические, материально - вещественные, социально - бытовые, санитарно - гигиенические, эстетические, пространственно - временные и др.); – требования к номенклатуре, качеству и объему ресурсов, необходимых для полноценного функционирования школы и ее новой образовательной системы, для создания необходимых внутренних условий жизнедеятельности (по каждому виду ресурсов – кадровых, концептуальных, информационных, нормативно - правовых, материально - технических, финансовых и проч.); – общие принципы построения и ожидаемое будущее состояние школьных структур, служб, организационных единиц, занимающихся обеспечением школы всеми необходимыми ресурсами (также по всем видам ресурсов); – внешние связи школы и их вклад в ресурсное обеспечение ее жизнедеятельности; – важнейшие свойства и характеристики, необходимые школьному сообществу для решения образовательных и обеспечивающих задач (ценностные ориентации и особенности целеполагания, организованность, сплоченность, включенность в управление, сработанность, ответственность, совместимость, стабильность, инновационная мобильность и др.); – характер групповой динамики и отношений в коллективе.

4. Концепция управляющей системы новой школы: – характеристика направленности, главных свойств управляющей системы (например, – основное содержание управленческой деятельности, важнейшие функции системы управления (планирования, организации, руководства, контроля), методы и средства управления, основные управленческие технологии; – организационная структура управляющей системы, состав основных субъектов управления и связей между ними, функциональные обязанности, полномочия, ресурсное обеспечение субъектов образовательной деятельности; – организационные механизмы управления, постоянно действующие стандартизированные управленческие подсистемы (аттестации кадров, контроля и т. п.); – необходимые условия и ресурсы для управленческой деятельности.

Концепция развития школы в программе ее развития может излагаться в разделе « Стратегия и тактика перехода (перевода) школы к желаемому будущему ». Блоки раздела: 1. Стратегия развития школы; 2. Конкретные цели ближайшего шага развития; 3. Конкретный тактико - оперативный план действий по реализации концепции.

1. Стратегия развития школы: – основные области предстоящих преобразований (подсистемы школы и их части, которые более, чем другие, требуют обновления); – основные направления развития по выделенным областям (например, в качестве области выделено « обновление содержания образования », а в качестве направлений « интеграция содержания образования », « гуманизация содержания образования » и т. д.); – стратегии – общие замыслы изменений по ступеням школы, областям и направлениям преобразований; – конкретные задачи обновления школы по всем выделенным направлениям и соответствующие им нововведения вместе с ожидаемыми результатами; – этапы преобразований, последовательность и сроки их осуществления. 2. Конкретные цели ближайшего шага развития: – конкретные, измеримые цели и задачи образовательной системы школы (могут формулироваться по ступеням, параллелям, предметам с выделением целей обучения и внеучебной воспитательной работы и т. д.); – конкретные, измеримые цели других подсистем школы, организационных единиц и подразделений. 3. Конкретный тактико - оперативный план действий по реализации концепции.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕДАГОГИЧЕСКИМ КОЛЛЕКТИВОМ

Сущность понятий «управление», «менеджмент», «стратегический менеджмент»

Управленческая деятельность - один из древнейших видов человеческой деятельности и наиболее сложный из них. Управление как специфическая деятельность связывается с появлением организации. Род, племя, народность, государство, любой вид производства, оказание самых разных услуг требуют управления как людьми, так и их экономической деятельности. А ведь экономика как практика хозяйствования также уходит корнями в первобытное общество. Уже тогда было необходимо планировать, организовывать, контролировать добычу и создавать запасы пищи, строить жилье, охранять племя.

Отношения между людьми, складывающиеся в процессе производства, распределения, обмена и потребления, образовывали главную сферу человеческой деятельности – управленческий труд.

Практика управления проявлялась на заре человечества вследствие необходимости координировать деятельность сообщества первобытных людей в процессе охоты, ведения войны, в повседневной жизни.

Таким образом, первыми управленцами были племенные вожди, старейшины, жрецы, военачальники, а в ряде случаев - колдуны. Древние считали, что управление - самое трудное и высшее из искусств. Достижения крупных организаций в древности, например, в Римской империи, просуществовавшей несколько столетий, свидетельствует о том, что даже тогда были созданы довольно развитые системы управления.

Однако идея рассмотрения управления как научной дисциплины и профессии возникла в 18 веке – в позднюю эпоху развития капиталистической формации общества. На этом этапе происходит выделение чисто управленческих функций.

С середины 19 века начала развиваться концепция систематизированного управления.

В начале 20 века управление стало рассматриваться как самостоятельная область деятельности, способная принести успех. Тем самым было положено начало принципиально новому этапу в управлении - научному управлению, центральной фигурой которого стал профессионально подготовленный руководитель.

С развитием общества, всех отраслей хозяйствования и усложнением экономических связей, управление также усложняется и постепенно (к началу 20 века) выдвигается в самостоятельную науку.

Управление образовательной системой - это особая деятельность, в которой ее субъекты посредством предвидения, организации, распорядительства, координации, увеличения связей образовательной системы с внешней средой, расширения социально-образовательных функций обеспечивают совместную деятельность педагогов, учащихся, родителей, социальных инфраструктур на развитие образовательного процесса с целью удовлетворения образовательных запросов местного сообщества, семьи, личности, рынка труда, на дополнение субординационных (ведомственных) связей отношениями координации и кооперации, на выполнение государственных и региональных образовательных стандартов.

Научные основы менеджмента представляют собой методологическую базу управленческой практики в условиях рыночных отношений, следование которым во многих странах дало прекрасные результаты. Естественно, что перед работниками образования встает вопрос: правомерно ли включать сферу менеджмента в школу? Думается, это правомерно, особенно поведенческий, социально-педагогический его аспект.

Сегодня широко распространено мнение, что менеджмент - это не только управление фирмой, корпорацией, бизнесом. Многие его постулаты и теоретические позиции пригодны для любой управленческой деятельности, которая сводит воедино в одной организации людей разнообразных познаний и умений, идущих совместно к единой цели.

Менеджмент (в пер. с англ. management - управление) - это:

профессионально осуществляемое управление любой хозяйственной деятельностью организации в рыночных условиях, направленное на получение прибыли путем рационального использования ресурсов;

Это область человеческого знания, позволяющая повысить эффективность деятельности менеджера;

Это вид деятельности по руководству людьми в организации, особый вид управления;

Это управление в условиях рыночной экономики;

Управление - более широкое, чем менеджмент, понятие - относится к различным сферам и видам деятельности, объектам и субъектам.

Менеджмент - персонифицированное управление, неотделимое от менеджеров, осуществляющих такую деятельность на профессиональной основе. Это означает:

Наличие у менеджера общего и специального образования;

Овладение им определенными знаниями и навыками, необходимыми для осуществления данной деятельности;

Занятие в организации управленческой должности;

Стратегия (англ. strategy) - обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей управления на основе выбранных критериев (показателей) и эффективного распределения ресурсов. Стратегический менеджмент (управление) предполагает наличие пяти элементов: умения смоделировать ситуацию (выявить проблемы); умения выявить необходимые изменения (сформулировать цели); умения разработать стратегию изменений (базовые стратегии); умения использовать различные способы воздействия (внедрение и реализация стратегии); умения вносить коррективы в стратегию (управление изменениями).

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Основные принципы и функции стратегического менеджмента

В менеджменте известны принципы, которые можно экстраполировать и на педагогическое управление . Рассмотрим некоторые из них, естественно, помня, что это не единственный и окончательный взгляд на сей вопрос .

1. Принцип единоначалия и лидерства. Подчиненным легче идти за тем, в ком они видят средство удовлетворения личных потребностей, надежд и ожиданий. Данный принцип полностью прерогатива директора школы. Он, и только он, должен стоять во главе крупного дела и быть его лидером. А главное в лидере - умение четко видеть многовариантность будущего, видеть цель, которая для других или не существует, или окутана туманом.

2. Принцип научности. Хотите быть лидером, то идите чуть-чуть впереди или хотя бы не загораживайте ведущие ориентиры и «маяки». Этот принцип уместно разделить с вашим заместителем по учебно-воспитательной работе, руководителями методобъединений, опытными или знающими педагогами. Разделяйте, но помните о принципе первом.

3. Принцип правильного подбора и расстановки кадров. Если вы хотите явных или скрытых конфликтов, то единоначально решайте, кому, когда и какие учебные предметы вести. На нелюбимую работу энтузиазм не распространяется. Если хотите развалить работу, то ищите некомпетентных, ленивых, скучных людей. Ведь недаром в недавнем прошлом в процессе подбора кадров руководствовались в первую очередь социальным положением, анкетными данными, игнорируя способности и талант. В цене была послушная посредственность.

4. Принцип ответственности. Четкое оформление приказов и распоряжений и своевременная проверка их выполнения, с последующим поощрением (обязательно!) и наказанием (не всегда обязательно).

5. Принцип обеспечения. Только правильно наладив обратную связь, вы сможете соблюдать первый принцип.

Также в научной литературе выделяются и другие принципы управления:

Принцип Парето (80% успеха школы обеспечивают 20% учителей);

Принцип длинных вожжей (чем талантливее человек, тем длиннее для него вожжи);

Принцип главного звена;

Принцип делегирования (в данном случае в коллективе не будет тревожности)

Принцип опережающего стимулирования;

Принцип салями (управленец пытается за все схватиться);

Принцип априорного уважения к педагогу и ребенку;

Принцип воспитания собой;

Принцип воспитания успехом – успех влечет за собой новый успех;

Принцип событийности (уметь меняться);

Принцип эстафеты.

Специальные виды управленческих работ именуются функциями управления. (Функция в переводе с латинского языка означает исполнение, осуществление). Функции - основная категория управления, так как в них сливаются воедино принципы, методы и само содержание управленческой деятельности. Общие или универсальные функции присущи управлению любой сферой, любой деятельностью. Они расчленяют содержание управленческой деятельности на ряд этапов или видов работ

К общим функциям относят:

Анализ ситуации;

Целеполагание;

Выработка и принятие решения;

Планирование действий;

Организация и руководство мероприятиями;

Координирование;

Контроль;

Стимулирование.

Организация процесса управления школой в условиях внедрения стратегического менеджмента.

Любая организация существует для производства общественно необходимого продукта путем использования ресурсов - внешних и внутренних.

Также любая образовательная организация аккумулирует внутренние и внешние ресурсы для производства образовательных услуг в соответствии с внешними требованиями к их результатам и процессу их реализации. В этом смысле школу можно рассматривать как организацию, которая производит услуги и потребляет ресурсы.

Общая модель управления школой

Организация

Ресурсы Продукты

Школа становится успешной при условии, если обладает достаточно качественными ресурсами для производства образовательных услуг востребованных внешней средой. Поэтому происходящие во внешней среде изменения приводят руководителей к необходимости переориентироваться на работу с внешними субъектами как с клиентами, удовлетворение запросов которых и обеспечивает успех школе.

Учитывая это, можно выделить два основных условия успешности образовательной организации: обеспеченность ресурсами и востребованность производимых образовательных услуг. Обе характеристики нестабильны по своей природе - ресурсы имеют свойство изнашиваться и устаревать, а востребованность зависит от потребностей внешней среды, которые безграничны и изменчивы. Вчера школам было достаточно прочные и глубокие знания, а сегодня государство и работодатели запрашивают ключевые компетентности.

За последнее десятилетие ситуация в сфере образовании изменилась радикально. Перераспределение полномочий между уровнями управления привело к необходимости изменения функций руководителей всех уровней. Появившаяся самостоятельность в принятии решений позволила школам индивидуализировать свои цели, что поставило перед необходимостью получения дополнительных ресурсов для достижения заявленных целей. От руководителей образования требуется освоить новые для себя способы деятельности по определению целей в условиях недостатка ресурсов для их осуществления, причем сам поиск ресурсов становится одной из важнейших целей. Руководители начинают разрабатывать стратегические планы своих образовательных организаций. Последовательность действий руководителей становится более похожей на модель стратегического управления, показанная на рисунке.

Схема стратегического управления.

Результат

Структура

Стратегия

Тактика

Политика

Процедуры

Правила

Цели

Миссия

Стратегическое видение – взгляды руководителя и персонала школы (образовательной организации) на будущую деятельность образовательного учреждения.

Основной вопрос относительно стратегии образовательного учреждения, который должен задавать себе руководитель, звучит так: «Каким мы видим образовательное учреждение, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?». Ответы на этот вопрос составляют стратегическое видение . При формулировании видения руководителю необходимо в целом представить свое образовательное учреждение при самых лучших обстоятельствах, совершив мысленное путешествие в будущее.

Структура стратегического видения

Назначение

мотивировать достижение определенных результатов,

объединить деятельность педколлектива в одном направлении,

помочь выработать критерии достижения целей,

создать эталоны ценностей

Видение

Образ, к которому стремится ОО, но достичь не может

Обоснование того, каким должно быть ОО при благоприятных обстоятельствах

Не сама цель, а скорее ощущение цели

Объединение индивидуальных идеалов

членов педколлектива

Требования

мысленное путешествие от известного к неизвестному,

взгляд на ОУ с высоты птичьего полета,

значительные качественные улучшения

Последовательность шагов при формулировании видения:

1. Конкретизировать и структурировать собственное видение менеджера, задав свое представление об идеальных результатах деятельности образовательной организации;

2. Определить состав команды, с которой важно согласовать это видение;

3. Работая с группой вытянуть их в собственное видение;

4. Согласовать видение членов команды, стараясь объединить индивидуальные видения;

5. Переконструировать видение, чтобы все предлагаемые элементы находили свое место в обобщении.

Технологическая схема разработки видения представлена на рисунке.

Технологическая схема разработки видения

Видение

Образ будущего

Образ существующего ОУ

Объединение

индивидуальных идеалов членов педколлектива

Описание настоящего

Описание будущего состояния

Описание разрыва между

будущим и настоящим

Оценка достижимости

желаемого будущего

формулировки видения

Сформулированное стратегическое видение значительно снижает риск случайных решений и обеспечивает согласованность действий руководителей, педагогов, обслуживающего персонала с общей политикой образовательного учреждения.

В процессе формирования миссии выделяется три основных этапа: подготовка, формулирование и развитие (пересмотр). Эти стадии время от времени повторяются, когда возникает необходимость в уточнении задач, основанном на опыте или внешних изменениях.

Этап подготовки. В большинстве случаев подготовкой руководит управленческая команда школы. Если руководство берет на себя один человек, важно, чтобы вся администрация была вовлечена в ее разработку. Процесс формулирования миссии требует учета многочисленных внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на школу, поэтому он носит аналитический характер.

Большую часть внешних факторов изменить невозможно, на некоторые можно частично повлиять (например, ожидания родителей или учебных заведений, в которые выпускники школы могут поступить). Внутренние факторы не только могут, но и должны изменяться в сторону большего соответствия желаемой ситуации. Такие изменения находят свое отражение в процессе определения миссии образовательной организации .

Для изучения внешних и внутренних факторов используют SWOT -анализ

Схема SWOT -анализа факторов среды образовательной организации

Слабые

стороны

SWOT -анализ

Анализ внешней ситуации

Анализ внутренней ситуации

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

Дальняя среда

Ближняя среда

Анализ внешней среды

Система управления

Ресурсы

Анализ внутренней среды

Этап формулирования миссии. Управленческая команда должна быть способна выработать предварительную формулировку миссии, учитывающую значимые внутренние и внешние факторы, но очень важно вовлечь в этот процесс остальных участников образовательного процесса. Одно из возможных мероприятий этого этапа - проведение опроса или анкетирования заинтересованных лиц (педагогов, других работников ОО, совета ОО, обучающихся).

Этап развития миссии . Дальнейшее развитие и пересмотр – это не однократное действие. Предварительную формулировку миссии можно предложить для обсуждения, чтобы люди увидели в ней свою роль, и обсудить конкретное ее значение. Однако все это - лишь часть процесса формулирования миссии. Развитие образовательной организации можно сверять с миссией, с другой стороны, можно увидеть, сохраняет ли миссия свою актуальность, или ее нужно адаптировать к изменившейся ситуации.

Три этапа разработки миссии можно представить в виде определенного организационного алгоритма.

Организационный алгоритм разработки миссии

1. Запуск работы по созданию миссии. На этом этапе инициативу берет на себя руководитель, который является носителем видения. Он должен решить:

Кто будет привлечен к работе по созданию миссии: вы ограничитесь силами своих специалистов, или вам понадобится помощь внешних экспертов, родителей, руководителей более высокого ранга и т.д.;

Как будет организован процесс создания миссии, кто войдет в рабочую группу, кто будет координировать процесс;

Какими ресурсами вы располагаете: временем, деньгами, кадрами и т.д.;

Когда Вы выполните эти шаги, у вас появится план работы по созданию миссии.

2. Создание проекта миссии. Для этого необходимо определить:

Что в образовательной организации уже есть из того, что вы хотели бы видеть в идеале (видение), или что могло бы вам помочь приблизиться к этому идеалу;

Кто будет «потребителями» миссии;

Что именно вы хотите для них сделать, т.е. следует продумать личностный (для детей, для педагогов, для родителей) и социальный (для города, для рынка труда) контексты миссии. С этой целью удобно использовать «Модель разработки миссии». В результате у вас появится проект миссии. Исходя из этого создается текст миссии, который будет обсуждаться.

3. Обсуждение проекта миссии. На этом этапе работы важнейшим моментом является привлечение к обсуждению максимального количества людей в ходе дискуссий, дебатов письменных предложений, замечаний, мнений. В результате можно провести ранжирование предложений. Самые существенные обязательно надо учесть и внести соответствующие изменения в текст миссии. После того как учтены и внесены все изменения, текст миссии готов к оформлению.

4. Оформление и презентация миссии. Оформление предполагает, во-первых, что сам текст будет достаточно простым и в то же время личностно значимым для тех, кому он адресован. Во-вторых, текст должен быть красочно, привлекательно оформленным.

Определение основных целей и задач.

Основная цель работы школы: Создание образовательного пространства для успешной социализации учащихся в условиях реализации образовательной инициативы на основе краеведческого компонента

Основные задачи:

1. Перевести школу из режима стабильного функционирования в режим развития.

2. Обновление содержания образования и технологии обучения на ступени начального общего, основного общего образования на основе ФГОС.

3. Осуществление социального партнерства, педагогического сообщества, родителей и социума для достижения результатов в новых условиях развития образования;

4. Систематизация работы с одаренными и высокомотивированными детьми;

5. Совершенствование комфортной образовательной среды, способствующей сохранению социально-психологического, духовно-нравственного и физического здоровья, психологической устойчивости всех участников образовательного процесса;

5. Развитие профессиональной компетентности педагогов.

6. Совершенствование модели воспитательной системы, позволяющей каждому ребенку раскрыть и максимально реализовать свои индивидуальные творческие способности.

Новая модель управления образовательной организацией

Учредитель

Директор ОУ

Общее собрание коллектива

Педагогический совет

Профсоюзная организация

Общешкольное родительское собрание

Управляющий совет

Учебная часть

Зам. Директора по УВР УВР

Внеурочная

деятельность

Зам. Директора по ВР

Профилактики

Дополнительное

образование

МО классных

руководителей

Творческие

Органы ученического самоуправления

Классные

родительские

собрания

Обучающиеся школы

Общешкольный

родительский комитет

Родители. Общественность

Методический совет

МО учителей

Школа молодого

Управление школой осуществляется на принципах демократии, гуманизма, общедоступности, приоритета общечеловеческих ценностей, жизни и здоровья человека, гражданственности, свободного развития личности, автономности и светского характера образования, в соответствии с законом «Об образовании в РФ», Уставом школы и другими нормативно-правовыми документами.

Структура управления в школе построена с целью обеспечения оптимального сочетания государственных и общественных начал в интересах всех участников этого процесса.

Тип управления, сложившийся в школе, основан на методологии деятельностного подхода и рассматривает управление как взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой.

Основными характеристиками системы управления в школе являются:

Коллегиальное выстраивание модели образовательного процесса;

Предоставление прав и личной ответственности каждому участнику в принятии управленческих решений;

Возможность обмениваться оперативной информацией;

Творческое сотрудничество;

Оптимальное взаимодействие управленцев с участниками образовательного процесса;

Гибкий демократический стиль руководства.

Исходя из целей, принципов построения и стратегии развития построена матричная структура управления, в которой выделяется 4 уровня управления :

1 . Директор - главное административное лицо, воплощающее единоначалие и несущее персональную ответственность за все, что делается в образовательном учреждении всеми субъектами управления. На этом же уровне модели находятся высшие органы коллегиального и общественного управления, имеющие тот или иной правовой статус: Управляющий совет школы, собрание трудового коллектива, педагогический Совет, органы самоуправления учащихся. Субъекты управления этого уровня обеспечивает единство управляющей системы в целом, определяют стратегическое направление развития образовательного учреждения, всех его подразделений;

2. Заместители директора образовательного учреждения и завхоз, органы, входящие в сферу влияния каждого из членов администрации. Каждый член администрации интегрирует определенное направление или подразделение учебно-воспитательной системы согласно своему административному статусу или общественной роли. Главная функция этого уровня согласование деятельности всех участников процесса в соответствии с заданными целями, программой и ожидаемыми результатами, то есть добиваться тактического воплощения стратегических задач и прогнозов;

3. М етодические объединения. К управленцам этого уровня относятся руководители методических объединений. Взаимодействие субъектов управления этого уровня осуществляется через специализацию функций при их одновременной интеграции. Руководство на этом уровне основано преимущественно на личных контактах, осуществляется с учетом индивидуальных особенностей и не формализовано;

4. У чащиеся, родители и учителя. Развитие самоуправления на этом уровне обеспечивает реализацию принципа демократизации. Участие детей в управляющей системе формирует их организаторские способности и деловые качества.

В структурных связях принципиальным является единство управления - соуправления - самоуправления. Вертикальные связи в уровнях управления отражают формулу "власть - подчинение".

Управление педагогической системой, как и управление любой социальной системой есть прежде всего, процесс переработки информации, состоящий из трех основных этапов: сбор информации, ее переработка и выдача управленческого решения.

Организационная структура управления школой строится по линейно-функциональному типу с элементами матричной. При линейно-функциональной структуре управления связи и отношения субъектов характеризуются одновременно и субординацией и координацией. Наличие элементов матричной структуры отражает субъекты управления, которые создаются временно для решения той или иной инновационной задачи и распускаются после ее решения. Элементы матричной структуры вводятся в сложившуюся линейно-функциональную структуру на какой-то срок и, как правило, не изменяют число уровней в вертикальной иерархии. Исходя из анализа схемы управления школой, можно выделить три уровня внутришкольного управления: администрация, учителя, учащиеся. На каждом из них по горизонтали разворачивается своя структура органов, объединений, групп, комиссий, советов, комитетов, творческих групп, секций, клубов и т.п., которые взаимосвязаны с субъектами каждого уровня и между собой.

Теоретическое и аналитико-коррекционное обеспечение развития школы составляет функцию педагогического Совета школы, методическое и информационное обеспечение осуществляют школьные методические объединения. Особое место в организационно-педагогической деятельности директора занимают так называемые совещания при директоре, которые могут иметь форму планерки, оперативного совещания, административного совета или расширенного совещания с приглашением руководителей общественных организаций и отдельных членов школьного коллектива.

Совещания при директоре позволяют осуществлять систематический сбор оперативной и тематической информации о состоянии учебно-воспитательного процесса в школе и его результатах, об уровне и качестве управления им и на основе ее оперативного анализа вырабатывать и своевременно принимать меры по повышению результативности работы педагогического коллектива и управленческого аппарата.

Система управления школой отражает как вертикальные, так и горизонтальные связи, что свидетельствует о ее демократизме, сочетании централизации и децентрализации. От четко скоординированной, спланированной и организованной работы всех звеньев системы управления школы зависит результативность процесса образования, который включает в себя обучение и воспитание школьников.

Управление образовательным процессом осуществляется через систему внутришкольного контроля, систему мониторинга за качеством преподавания и уровнем обученности учащихся, состоянием их здоровья, уровнем воспитанности и развитием познавательной деятельности учащихся. Полученные результаты мониторингов и контроля позволяют принять правильное управленческое решение по регулированию и коррекции образовательного процесса. Контроль осуществляется на диагностической основе с использованием технологических карт, схем анализа уроков и результатов деятельности учащихся, информационных технологий, анкетирования и обобщения полученных результатов. Функцию контроля выполняет либо учитель, либо руководитель методического объединения, либо администрация, либо сам ученик. Рефлексивный подход в управлении образовательным процессом позволяет повысить его качество и результативность.

Воспитательные задачи учителя, обеспечивающие эффективное управление образовательным процессом, является знание ученика, его способностей, интересов, психологических и физиологических особенностей.

Ключевые приоритеты развития управленческой деятельности:

1. Развитие условий для обеспечения качественного и доступного образования в школе через вариативность образовательных программ, создание условий для внедрения новых моделей и технологий образовательного процесса, развитие институциональной информационной образовательной среды, совершенствование внутришкольной системы оценки качества образования;

   Рост профессионализма педагогических работников через повышение квалификации педагогических кадров, повышение эффективности использования педагогического потенциала «лучших учителей», совершенствование мотивационно-стимулирующих механизмов НСОТ;

   Развитие условий для сохранения здоровья обучающихся и педагогов, через совершенствование здоровьесберегающих условий, организацию с обучающимися различных форм работы по пропаганде ЗОЖ, профориентации и социализации личности, совершенствование организации школьного питания;

   Совершенствование условий для работы с одаренными детьми через моделирование системы учебно-воспитательного процесса как системы, помогающей саморазвитию и самоопределению личности;

   Развитие безопасной среды, расширение применения информационно-коммуникационных технологий для различных подразделений школы, приобретение современного противопожарного оборудования, внедрение видеонаблюдения, переоснащение учебных кабинетов в соответствии с последними требованиями педагогической науки;

   Развитие форм общественного участия в школьном управлении и совершенствование системы взаимодействия и сотрудничества с семьей и социумом через совершенствование механизмов включения родителей в процесс управления учреждением.

Заключение.

Сегодня связь между современным качественным образованием и перспективой построения гражданского общества, эффективной экономики и безопасного государства очевидна. Для страны, которая ориентируется на инновационный путь развития, жизненно важно дать системе образования стимул к движению вперед - это и есть первоочередная задача государства в области образования. В данном случае должен помочь стратегический менеджмент в образовании. Менеджмент состоит из совокупности методов, принципов и приемов управления, которые отвечают за высокую эффективность образовательного процесса. Стратегический менеджмент - процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением.

Разница между администратором-функционером и менеджером образования заключается в том, что первый не понимает роли координации, а второй видит в ней основную задачу своей управленческой деятельности.

Координировать деятельность педагогов в школе это значит:

Согласовывать цели функционирования каждого педагога;

Прогнозировать различного рода взаимодействия членов педагогического коллектива с целью пробуждения профессиональной активности и инициативы каждого учителя;

Проектировать различного рода взаимодействия членов педагогического коллектива с целью пробуждения профессиональной активности и инициативы каждого учителя;

Направлять энергию каждого учителя на достижение общешкольных целей;

Систематически пробуждать, формировать, стимулировать коллективную творческую энергию учителей, формировать подлинно рабочие связи между ними;

Постоянно оценивать перед педагогическим коллективом характер, качество и результативность взаимодействия учителей.

Нами были разработаны основные направления работы в организации процессе управления МБОУ «Большереченская СОШ» в условиях внедрения стратегического менеджмента :

Определено видение своей образовательной организации: на совместных семинарах выявлены запросы субъектов внешней среды (государства, общества, родителей);

В образовательной организации определены долгосрочные ориентиры деятельности, предполагающие достижения новых образовательных результатов;

Проектируются изменения в организации образовательного процесса;

В стратегии образовательной организации отражены основные задачи Концепции 2020 модернизации образования;

Используются возможности осуществления грантовой деятельности;

Осуществляется изменение организационной структуры управления школой;

Будущее управления сегодняшней школой рождается в контакте с менеджментом. В какой-то степени секрет успеха кроется именно в нем, ибо он сегодня синтезирует компьютеризацию управления, его психологизацию и направленность на человека, наполняет новым содержанием управленческие функции и в определенной степени рассматривает коммерческий аспект этого процесса. Менеджмент может вывести школу на новые рубежи, сделать ее развивающейся и развивающей.

Литература

Афанасьева М.П., Козлова. С.А., Клейман, И.С. Управление в образовательном учреждении //Стандарты и мониторинг, - 1999. - №1. – с.8-9

Карстанье П ., М и ссия школы : концепция, функции, разработки. - Директор школы, №2, 1995

Майоров А.Н. Мониторинг в образовании. – СПб, 2004. – 156 с.

Мескон М. Альберт, М. Основы менеджмента. – М., 2003. – 191с.

Поташник М.М. Управление качеством образования. – М., 2000. – 64 с.

Фишман Л.И. и др. сам себе инспектор: самооценка качества управления школой. – Библиотека журнала «Директор школы» выпуск №7, 2005.

Харисов Т. Внутришкольное управление: единая система контроля// Сельская школа. – 2004. - №3. – с. 10-21.

Чепелев П. Мониторинг тенденций развития образования // Стандарты и мониторинг. – 2003. - №5. – с 23-27.

Шамова Т.И. Давыденко, Т.М. Управление образовательным процессом в школе. – М., Центр «педагогический поиск», 2001. – 82 с.

Шилова М.И. Мониторинг процесса воспитания школьников //Педагогика. – 2001. - №5 – с. 70-72

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие и этапы развития стратегического управления, его сущность. Анализ уровня конкурентоспособности, слабых и сильных стратегических позиций предприятия ООО ТК "АвтоТранРегион", основные направления в разработке стратегии его дальнейшего развития.

дипломная работа , добавлен 16.10.2010


Сущность, структура, содержание и значение стратегического управления: проблемы, принципы и перспективы развития; классификация стратегий организации. Анализ стратегического управления на КП "ПАНИФКООП", разработка рекомендаций по его совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 12.10.2011


Сущность стратегического управления. Характерные особенности и принципы стратегического управления. Оптимизация стратегического управления: от планирования до реализации. Выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения стратегий.

курсовая работа , добавлен 21.12.2006


Концепции современного стратегического планирования и управления, стратегического менеджмента. Анализ внешней и внутренней среды инструментами стратегического управления. Конкурентный анализ и стратегия. Разработка стратегии развития организации.

методичка , добавлен 04.08.2009


Теоретическое обоснование стратегического управления в условиях рынка. Анализ системы стратегического управления на предприятии. Изменение внутренних инструкций, противоречащих законам. Предложения по совершенствованию стратегии развития предприятия.

дипломная работа , добавлен 30.11.2010


Сущность стратегического управления. Перспективные направления развития современных организаций. Сравнительный анализ моделей стратегического выбора. Разработка конкурентной стратегии ООО "Ремонттеплосервис" с учетом групп стратегического влияния.

курсовая работа , добавлен 04.10.2010


Сущность стратегического планирования и его место в системе управления. Этапы процесса стратегического планирования. Подходы к разработке стратегии развития. Анализ динамики технико-экономических и финансовых показателей деятельности предприятия.

курсовая работа , добавлен 04.08.2011