в широком смысле : одно из физических или юридических лиц , заинтересованных в финансовых и иных результатах деятельности компании : акционеров, кредиторов , держателей облигаций , членов органов управления , сотрудников компании, клиентов (контрагентов), общества в целом, правительства и под. В последнем значении используется в т. н. теории стейкхолдеров (первоначально сформулированной Р. Фриманом в 1984 году - Freeman, R.E. 1984, Strategic Management: A stakeholder approach. Boston: Pitman.), одной из концепций в этике бизнеса.
Зачастую под термином «стейкхолдеры» подразумевают группы влияния , существующие внутри или вне компании, которые надо учитывать при осуществлении деятельности. Интересы стейкхолдеров могут вступать в противоречие друг с другом. Стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого будет определять траекторию эволюции организации.
ГОСТ Р 51897-2002 «Менеджмент риска. Термины и определения» рекомендует использовать термин «причастная сторона».
Категории
Ньюбоулд и Луффман (1989) разделяют стейкхолдеров на четыре главные категории:
- группы влияния, финансирующие предприятие (например, акционеры);
- менеджеры, которые руководят им;
- служащие, работающие на предприятии;
- экономические партнеры. Данная категория включает как покупателей и поставщиков, так и другие экономические субъекты.
Каждая из этих групп имеет различные интересы и властные возможности, что будет оказывать влияние на уровень поставленных ими задач.
Модель Менделоу (1991) Согласно этой модели всех заинтересованных лиц можно классифицировать в зависимости от двух переменных - их интересов и их власти: 1) Власть стейкхолдера определяет его способность оказывать влияние на организацию. 2) Интерес стейкхолдера определяется его желанием влиять на организацию. Следовательно, схема стейкхолдера: Влияние стейкхолдера = Власть х Интерес.
Взаимодействие со стейкхолдерами
Организации используют два основных метода построения отношений с внешними стейкхолдерами.
Первый метод заключается в установлении партнерских связей со стейкхолдерами. Важной целью этого метода является построение таких отношений, чтобы для стейкхолдера было более выгодно действовать в интересах компании, поскольку в этом случае он достигает и собственных интересов.
Второй метод представляет собой попытку защиты организации от неопределенности посредством использования приемов, предназначенных для стабилизации и прогнозирования воздействий. Это такие методы управления стейкхолдерами, как маркетинговые исследования, создание специальных отделений, контролирующих сферы интересов важных стейкхолдеров (например: соблюдение законов, контроль за экологической безопасностью), усилия по обеспечению согласительных процедур, реклама и связи фирмы с общественностью и т. д.
Внутренние стейкхолдеры включают менеджеров, служащих, владельцев и совет директоров или правление, в котором представлены менеджеры и владельцы. Один из самых значительных внутренних стейкхолдеров - единоличный исполнительный орган (CEO (англ.) ).
Общим при взаимодействии с внутренними стейкхолдерами является то, что их интересы зачастую системно противоречат друг-другу (желание менеджмента большей автономии - потребность у акционеров в большем контроле; желание персонала больших зарплат - потребность менеджмента в сокращении издержек; и т. д.) . Данные противоречия можно эффективно решить за счет увязывания воедино интересов разных групп (например построение системы мотивации завязанной на результат деятельности компании в целом).
Ссылки
Wikimedia Foundation . 2010 .
Определение
Стейкхолдеры (stakeholders - заинтересованная сторона, причастная сторона) = физическое лицо или организация, имеющая права, долю, требования или интересы относительно системы или её свойств, удовлетворяющих их потребностям и ожиданиям (ISO/IEC 15288:2008(PDF ) , ISO/IEC 29148:2011(PDF )).
Говоря простым языком, стейкхолдеры это те, кто держит руку на пульсе, а пульс на горле.
Не формально назначенные лица, а лица оказывающие непосредственное реальное воздействие на жизненный цикл системы , её состояние.
Зачем ими заниматься
Выявить ключевые для проекта заинтересованные стороны и управлять их влиянием таким образом, чтобы (в зависимости от ваших целей)- снизить негативные последствия этого влияния на проект и усилить позитивные, чтобы проект был успешен
- ...или чтобы проект не был успешен
Следует понимать, что серьёзный подход к делу вполне может потребовать от вас на каждом этапе многих дней/недель/месяцев наблюдений, анализа и воздействия.
Кто такие
- Те, кто активно вовлечён в проект и работает в нём (проектная команда, спонсор, управляющий комитет, привлечённые сторонние компании и другие исполнители и т.д.)
- Те, на чьи интересы может повлиять проект и кто будет пользоваться его результатами (заказчики, руководители функциональных подразделений и их сотрудники, бизнес-партнёры, клиенты, покупатели и т.д.)
- Те, кто в проект не вовлечён, но кто, в силу своего положения или профессиональной деятельности, может на него влиять (топ-менеджеры компании, владельцы и инвесторы, акционеры, кредиторы, внешние и внутренние партнеры, регулирующие государственные органы и т.д.)
В идеальном случае стейкхолдеры должны быть:
- распознаны (recognized) --> группы стейкхолдеров выявлены.
- представлены (represented) --> стейкхолдеры согласились с ответственностью в своих функциональных ролях, представители получили полномочия, подход к сотрудничеству согласован.
- вовлечены (involved) --> представители помогают команде, реагирование представителей на запросы своевременно и они предлагают решения, изменения сообщаются вовремя.
- в согласии (in agreement) --> минимальные ожидания согласованы, представители стейкхолдеров довольны своим вовлечением, вклад стейкхолдеров приносит пользу, вклад команды приносит пользу, приоритеты ясны, а перспективы команды и стейкхолдеров сбалансированы.
Исчерпывающего списка типов (групп) стейкхолдеров не существует, так как для различных целевых систем они могут значительно отличаться.
Вот наиболее распространённые типы (группы) стейкхолдеров (согласно ISO 42010):
| Тип (группа) | Комментарий |
|---|---|
| Приобретающая сторона, или покупатель (acquirer) | организация или физическое лицо, которое приобретает или получает (англ. procures) продукт или услугу от поставщика. Приобретающей стороной может быть: покупатель, заказчик, владелец, оптовый покупатель. |
| Заказчик, или клиент (customer) | организация или физическое лицо, получающее продукт или услугу |
| Разработчик (developer) | организация или физическое лицо, которое выполняет задачи разработки , включая анализ требований , проектирование, тестирование в течение всего жизненного цикла . |
| Поставщик (supplier) | организация или физическое лицо, которое вступает в соглашение с приобретающей стороной на поставку продукта или услуги |
| Пользователь (user) | лицо или группа лиц, извлекающих пользу в процессе применения системы. |
| Производитель (producer) | представитель, ответственный за выполнение работы; лицо, ответственное за выравнивание расписания, бюджета и ограниченность ресурсов, чтобы удовлетворить клиентам. |
| Сопровождающая сторона (maintainer) | организация или физическое лицо, выполняющее поддержку системы на одном или нескольких этапах жизненного цикла ; организация, которая осуществляет деятельность по сопровождению. |
| Ликвидатор (disposer) | организация или физическое лицо, выполняющее ликвидацию (изъятие и списание) рассматриваемой системы и связанных с нею эксплуатационных и поддерживающих служб. |
| Аккредитор, или инспектор (accreditor) | организация или физическое лицо, выполняющее проверку системы на соответствие требованиям в процессе сдачи системы в эксплуатацию |
| Регулирующий орган (regulatory bodies) | организация или физическое лицо, проверяющее систему на соответствие требованиям в процессе эксплуатации |
| Остальные | персонал поддержки (supporters) инструкторы (trainers) операторы (operators) ... |
1. Выявление
Берем ручку и бумажку / Excel / ... и начинаем выписывать всех людей и организации, которые могут повлиять на проект.
Данные могут быть
- взяты из открытых официальных источников - документов, штатного расписания и т.п. Например, внутренние ключевые заинтересованные стороны легко определяются исходя из принятой для реализации проекта организационной структуры.
- получены на основе личных наблюдений, чтения переписки и слушаний. Иногда вскользь упомянутая во время совещания фамилия может сказать важное о связях. Лифты и кухни -- просто кладезь информации.
- получены в результате прямого ненавязчивого опроса лиц
Помните, что иногда один и тот же человек может играть несколько ролей - то есть представлять больше одного стейкхолдера.
Стейкхолдеры могут быть и "плохими"("отрицательными"), например, хакеры.
Не забудьте учесть себя!
Ключевых стейкхолдеров можно расположить на диаграмме, которая состоит из нескольких концентрических кругов.
Около самой системы обычно располагается команда проекта (разработчики, тестировщики, бизнес-аналитики, проект-менеджеры), а внешних стейкхолдеров рисуют во внешних кругах.
2. Ключевые потребности и интересы
Интересы (concerns в смысле "озабоченность" или interest в смысле "коммерческого интереса") стейкхолдеров могут проявляться в виде потребностей, целей, требований , ожиданий или ограничений (в том числе предполагаемых).
Интересы это предметы постоянного внимания стейкхолдеров. Понимание интересов крайне важно. При общении со стейкхолдером важно в целом отвечать на его интерес. С вами будут разговаривать те люди, с которыми вам раньше поговорить не удавалось: просто вы не отвечали их интересам, буквально, и им было не интересно с вами общаться.
Приобретающая сторона, а также возможности пользователей могут накладывать некоторые ограничения на систему/проект, которые должны быть учтены в требованиях стейкхолдеров наряду с потребностями и пожеланиями.
В ряде случаев истинные цели коммерческих проектов могут скрываться Заказчиком. Встречается, например, в консалтинговых проектах.
В общем случае анализ стейкхолдеров и его результаты имеют три уровня "доступа":
- открытый - для представления в открытом доступе вне компании;
- внутрикорпоративный - "для служебного пользования" внутри компании;
- межличностный - сделан лично для себя или очень узкой группы людей.
Если процессы управления стейкхолдерами проекта на 1-м и 2-м уровнях могут быть формализованы, то 3-й уровень a priori плохо формализуем. Интересы и мотивы стейкхолдеров на третьем уровне, как правило, скрыты, получаемая информация проходит через "линзы восприятия" информируемого и информатора. Поэтому все выводы, которые будут сделаны вами при анализе стейкхолдерского окружения проекта на межличностном уровне, должны представлять, по-хорошему, вашу персональную служебную тайну.
Какие цели/нужды/интерес?
Цели стейкхолдеров не всегда совпадают с целью организации, владельцев, проекта и т.п.В очень общем случае целями, нуждами и интересами могут быть:
- увеличение дохода организации (для Владельца Бизнеса = увеличение личного дохода):
- привлечение новых Клиентов
- сокращение потерь потенциальных Клиентов
- увеличение количества Продуктов/Услуг
- улучшение качества Продуктов/Услуг
- сокращение издержек организации (для Владельца Бизнеса = увеличение личного дохода):
- оптимизация бизнес-процессов производства Продуктов
- оптимизация бизнес-процессов по продаже Продуктов
- оптимизация бизнес-процессов предоставления Услуг
- улучшение качества жизни себя лично либо группы людей (от семьи и друзей до города, страны и всего человечества)
- увеличение/сохранение дохода
- исполнение своей функциональной роли (Владелец Продукта, Менеджер проекта, Инженер по требованиям, Аналитик, Разработчик, Тестировщик, Администратор, Техподдержка, Аудитор, ...) и получение заработной платы
- добросовестная сверхработа в надежде что она будет замечена, оценена и вознаграждена
- карьерный рост (дающий рост оклада/премии/...)
- воровство/коррупция
- саботаж, шпионаж (доход увеличивается за счёт оплаты действий конкурентами)
- повышение уровня своих умений, (само)образование, (само)обучение, "прокачка" навыков
- за счёт внутреннего обучения на предприятии либо оплаты предприятием внешнего обучения
- за счёт успешного решения имеющихся проблем и поставленных задач
- альтруистические (в зависимости от личных идеологических, политических и социо-культурных взглядов)
- улучшение качества конкретных Продуктов/Услуг
- ликвидация либо дискредитация организации перед обществом, посредством саботажа
- шпионаж
- изменение стратегии и возможностей организации изнутри, посредством карьерного роста (занятия определённых позиций в организации)
- увеличение/сохранение дохода
3. Анализ и классификация
Классификация стейкхолдеров по их влиянию на проект и заинтересованности в нем.Влияние
(power, high/low) - это сила (степень воздействия) стейкхолдера на ход проекта и его промежуточные/конечные результаты. К влиянию относят возможность стейкхолдера влиять на уровень инвестирования проекта и участие в бюджетировании проекта; влияние на людей, принимающих решения по ключевым вопросам в ходе проекта.
Для каждого стейкхолдера можно присвоить условное значение от 0 до +5.
Заинтересованность
(interested or not) - это степень поддержки/противодействия проекту. Зависит от потребностей стейкхолдеров.
Для каждого стейкхолдера можно присвоить условное значение от -5 до +5.
Наиболее удобными способами представления информации будут таблицы и матрицы.
Пример простейшего реестра стейкхолдеров:
| N | Роль | Исполнитель роли | Степень заинтересованности (поддержки/противодействия) | Интересы/мотивы | Сила влияния | Инструменты воздействия | Имеет влияние на стейкхолдеров | Оценка своего влияния на него | Тактика взаимодействия |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | Инвестор | ООО "Дескать" | 5 | получение выгоды от сделанных инвестиций | 3 | директивные указания через связанных стейкхолдеров | 4,5,6 | 1 | личные конфиденциальные переговоры и переписка |
| 2 | Тестировщик | А.И.Иванов | 3 | Уменьшение количества ошибок в ПО, рост ЗП | 2 | Тестирование | - | 2 | личные конфиденциальные переговоры |
| ... | ... | ... | ... | ... | ... | ... | ... | ... | ... |
| N | Функциональная роль | Имя/название | -5..5 | описание интересов, мотивов стейкхолдера | 0..5 | список инструментов воздействия стейкхолдера на проект | {N} | 0|1|2|3 | описание стратегии взаимодействия |
Пример графической матрицы влияния и заинтересованности.
На горизонтальной оси показано влияние стейкхолдера на проект, от сильного к слабому, а на вертикальной - отношение к проекту, от поддержки до противодействия. Оси делят плоскость на четыре квадранта.
Обратите внимание на господина Флюгерова. Он у нас фигура довольно влиятельная, но по отношению к проекту почти нейтрален. Бывают случаи, когда стейкхолдеры располагаются на осях или близко к ним. Такое неустойчивое положение представляет собой потенциальные зоны риска для вашего проекта, надо поработать с этими стейкхолдерами дополнительно. Иначе, по всем законам подлости, нейтральные стейкхолдеры станут врагами проекта.
Квадрант 1
(поддержка, сильное влияние).
В квадранте 1 находятся те, кто приносит в нашу жизнь радость и спокойствие:
- Спонсор. Если спонсор не попал в первый квадрант, у вашего проекта жизнь будет короткой и безрадостной.
- Должна быть и команда проекта
- Заказчики
- Топ-менеджер компании, в работу которого проект принесёт положительные изменения
Стратегия работы с этим квадрантом - "Пристальный контроль, полное информирование о происходящем, заручение поддержкой, сохранение полной удовлетворённости проектом"
Квадрант 2
(поддержка, слабое влияние).
Здесь те, кто рад проекту, но не имеет на него большого влияния. Возможно, они не очень влиятельны и в компании. Нужно регулярно информировать этих людей о ходе проекта - это поддержит их интерес и сохранит общий позитивный настрой. И кто знает, не перейдут ли они в квадрант 1 в будущем, например, сделав карьеру?
Основная стратегия работы с этим квадрантом - "Средний уровень информирования, привлечение к обсуждению возможных проблем, сохранение удовлетворённости проектом".
Квадрант 3
(противодействие, слабое влияние).
Здесь находятся слабые противники проекта. Их противодействие сильно, но влияние незначительно.
Следует иметь в виду, что "несущественный" стейкхолдер может быть использован в качестве орудия влиятельными стейкхолдерами, которые по тем или иным причинам не афишируют своё негативное отношение к проекту.
Основное правило работы с этим квадрантом - "Держать в поле зрения. Привлечение сугубо к выполнению требуемых задач. Возможно, они просто не понимают своих выгод от проекта, можно попробовать им помочь их увидеть и попытаться перетащить в Квадрант 2".
Квадрант 4
(противодействие, сильное влияние).
Тут притаились опасные враги проекта. Не исключено, что вам в одиночку с ними не справиться. Вот для таких случаев и нужно привлекать спонсора и других обитателей первого квадранта, чтобы через них влиять на противников.
Стратегия работы с квадрантом 4 - "Пристальный контроль, слабый уровень информирования, привлечение сугубо к выполнению требуемых задач".
4. План действий
5. Воздействие на стейкхолдеров
Перед взаимодействием со стейкхолдерами (переписки, личные встречи, звонки) освежайте в памяти данные из матрицы - интересы стейкхолдеров, их слабые стороны, отношения и т.п.
Краткий список межличностных навыков
- Преодоление сопротивления изменениям
. Формирование этого навыка является важнейшей задачей дисциплины управления изменениями (Change Management). В общем виде
общепризнанной технологией претворения в жизнь изменений в организации считается
- Создать атмосферу безотлагательности действий (изучив рыночную ситуацию, конкурентные позиции компании; выявив и проанализировав реальные и потенциальные кризисы, благоприятные возможности)
- Сформировать влиятельные команды реформаторов (объединив усилия влиятельных сотрудников, агентов перемен; поощряя деятельность участников сформированной команды).
- Создать видение (создавая образ желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников; разработав стратегию достижения видения).
- Пропагандировать новое видение (используя доступность изложения, метафоры, аналогии, примеры моделей нового поведения команды реформаторов)
- Создать условия для претворения нового видения в жизнь (устраняя блокирующие новое поведение препятствия; изменяя структуры и обязанности, противоречащие новому видению; поощряя творческий подход и готовность рисковать)
- Спланировать и достичь ближайшие результаты (планируя обязательные первые шаги; вознаграждая и пропагандируя первые успехи)
- Закрепить достижения и расширить преобразования (создавая атмосферу доверия к новым подходам; меняя кадровый состав и проводя кадровые перестановки; распространяя успешный опыт по всей организации)
- Институциализировать новые подходы (формализуя правила поведения; выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями; создавая условия развития для новых качеств сотрудников).
- Активное слушание . Этот навык является всего-навсего одним из стандартных навыков (и далеко не единственным), входящих в "джентльменский набор" техник ведения переговоров. В качестве простого и доступного пособия по практике ведения переговоров можно порекомендовать книгу О.Ю. Иванова "Многоликий переговорщик. Убеди меня, если сможешь!"
- Разрешение конфликтов
. В 5-й версии PMBOK Guide описываются 5 общих стратегий (техник) разрешения конфликтов:
- Уход/Избегание. Уход от существующей или потенциальной конфликтной ситуации. Откладывание решения проблемы, лежащей в основе конфликта, с тем чтобы подготовить лучшее решение, или в ожидании, что эта проблема будет решена другими
- Смягчение/Приспособление. Расстановка акцентов не на различиях, а на сходствах во мнениях. Уступка своей позиции в пользу нужд и потребностей других с целью достижения гармонии во взаимодействии.
- Компромисс/Примирение. Поиск решения, которое принесёт определённую степень удовлетворения всем вовлечённым в конфликт сторонам с целью временного или частичного разрешения конфликта.
- Принуждение/Приказ. Продавливание своей точки зрения за счёт чужой. Ориентация только на стратегию win-loss (выигрыш-проигрыш). Обычно применяется с позиции силы для разрешения критических ситуаций
- Сотрудничество / Решение проблемы. Учёт всех точек зрения и рассмотрение проблемы с нескольких позиций. Требует готовности к взаимодействию и открытому диалогу. В типичных ситуациях приводит к консенсусу.
- Построение доверия
Придётся столкнуться с:
- противоречащими друг другу точками зрения и интересами людей, часто занимающих гораздо более высокое положение в компании
- корпоративными политическими интригами и подковёрной борьбой
- человеческой завистью, мстительностью, ленью и другими прекрасными вещами
6. Анализ результатов
Анализ результатов и обновление матрицыПодводим итоги работы - что получилось изменить в ситуации. Стало ли хуже, лучше, и т.п.
Все произошедшие изменения отражаем в матрице/таблице.
Сплочённость
Корпорация (ближе к западной модели) - сплочённая группа, преследующая свои цели. Не обязательно в коммерческом и государственном смысле. Банда - это тоже корпорация.
Коллектив (ближе к советской модели) - сплочённая группа, преследующая общие большие цели (выходящие за рамки области конкретно этой группы, государственные).
Сплочённость
должна быть равномерно распределена по группе, ибо в противном случае возникает клика
(универсальное понятие) - подгруппа, сплочённость которой выше чем у "родительской", преследующая свои собственные цели.
Клика
часто имеет возможность добиваться козырей при общении с администрацией, по-сути шантажируя её тем, что без неё не может полноценно функционировать весь организм.
Поэтому всё, что вбрасывается в группу, могущее нарушать сплочённость - оно тормозит приближение группы к цели.
Сеть = это набор узлов (люди / организации / веб-страницы / государственные образования), соединённых отношениями. Узлы соединяются между собой дугами (направленными или не направленными).
Анализ социальных сетей (АСС)
= техника отображения, измерения и анализа отношений и информационных потоков между людьми, группами, организациями, компьютерами и другими соединёнными сущностями, носителями знаний/информации.
Эта техника базируется на таких математических дисциплинах, как теория графов и матричная алгебра, и обеспечивает аналитиков инструментарием, позволяющим моделировать и изучать структуру связей между различными объектами.
Эффективно используется для определения ключевых объектов структуры для лучшего управления и контроля, а также для борьбы с отмыванием денег, кражами личности, сетевыми мошенничествами, кибератаками и др.
В соответствии с базовыми теориями два основных инструмента АСС -- матрица и диаграмма связей . Соответственно, алгоритм работы аналитика с собранными данными включает в себя следующие этапы: создание матриц(ы) связей , построение диаграммы связей (графа), анализ связей.
МАТРИЦА СВЯЗЕЙ
Матрицы могут быть квадратными, если анализируются однородные объекты (например, люди), и прямоугольными для анализа связей разнородных объектов (например, люди и организации). Принципы их построения идентичны в обоих случаях: наличие связи между объектами помечается выбранным символом в ячейке, лежащей на пересечении соответствующих строки и столбца.
Можно заметить, что квадратная матрица симметрична относительно диагонали, то есть принимается версия: если Алексей знает Сергея, то и Сергей знает Алексея. В диагональных ячейках матрицы проставлены нули, поскольку игнорируется связь человека с самим собой.
Символы, традиционно используемые при построении матрицы связей:
- 1 наличие связи между объектами
- 0 отсутствие связи между объектами
- - предполагаемая, но не подтверждённая связь между объектами
ДИАГРАММА СВЯЗЕЙ
Построению диаграммы связи предшествует детальный анализ матрицы. Чтобы диаграмма оказалась максимально удобной и наглядной, начинать её построение следует с объектов, имеющих наибольшее количество связей. Для этого требуется просуммировать показатели строк матрицы для каждого индивида. А если мы имеем дело с прямоугольной (несимметричной) матрицей, то просуммировать нужно и показатели столбцов. Таким образом, диаграмма строится от более активных к менее активным участникам расследования.
В отдельных случаях диаграмму можно построить сразу, минуя этап создания матрицы, но это возможно только для ситуаций с относительно небольшим количеством объектов анализа. Так, если требуется создать диаграмму связей 150 сотрудников компании, без предварительного формирования матрицы не обойтись.
Диаграмма связи позволяет аналитику выявлять неочевидные на первый взгляд закономерности: определять ключевых игроков, важных для коммуникаций участников. Эти сведения могут стать основанием для дальнейшего наблюдения за человеком или проведения с ним беседы.
СОЦИАЛЬНЫЕ СЕТИ
В простейшей диаграмме связей не учитывается ни направление, ни вес связи. В реальной жизни эти характеристики имеют критическое значение. Например, Сергей может знать Олега, но это не значит, что Олег знает Сергея. Или с партнером по бизнесу исследуемое лицо может иметь гораздо более тесные отношения, чем с клиентом своей компании. И вес, и направление связей можно отобразить с помощью диаграмм социальных сетей, которые представляют собой усовершенствованное развитие матриц и диаграмм связи. В этом случае матрица уже не будет симметричной относительно диагонали.
В данном примере каждая связь имеет свою значимость и направление. Таким образом, аналитик получает гораздо более точную картину ситуации и соответственно может давать более точные прогнозы и рекомендации относительно дальнейшего расследования.
Если оперировать математическими понятиями, диаграмма социальной сети представляет собой типичный граф, состоящий из множества вершин (объектов) и множества ребер (связей).
АНАЛИЗ СВЯЗЕЙ
Для того, чтобы эффективно бороться с, например, организованными преступными группами, требуется знать их слабые и уязвимые места.
По мнению профессора Калифорнийского университета социологии Роберта Ханнемана (Robert Hanneman), представители организации, обладающие большим количеством связей являются наиболее влиятельными и важными. И этому есть объяснение, ведь люди с большим количеством связей имеют более широкий доступ к информации, круг знакомств с коллегами и, как следствие, большую возможность влиять на ситуацию в организации. Таким образом, информация о связях между членами группы может указать на ключевых игроков и возможные точки уязвимости.
Плотность . Отношение количества связей к общему количеству участников сети. Является мерой скорости, с которой информация может распространяться по сети. Чем больше связей в сети, тем выше скорость, и тем быстрее организация может адаптироваться к новым условиям. Хорошо защищённая сеть содержит избыточное количество связей. Такие сети являются более гибкими и устойчивыми к внешним воздействиям.
Решающим моментом при анализе социальных сетей является поиск объектов, обладающих наибольшей важностью внутри группы, то есть наиболее близких к центру сети
. Фактически это поиск людей, без которых группа не сможет дальше существовать. Для выявления таких людей существует несколько подходов:
Как только в мире рождается новый проект, у него сразу появляются друзья и враги. Объясняется это очень просто: любой проект влечет за собой изменения. Ну а люди на перемены реагируют по-разному – кто-то к ним готов и горячо приветствует, а кто-то перемен не любит и боится, потому что видит в них угрозу для своего статуса, образа жизни, стабильности или, что еще хуже, появление у себя дополнительной работы. И первые, и вторые могут оказаться в числе людей, способных повлиять на ход и результат проекта.
Люди и организации, оказывающие влияние на проект, называются стейкхолдерами. Прижившийся в среде отечественных менеджеров проектов термин «стейкхолдер» (от английского stakeholder, буквально – «владелец доли») в официальной литературе переводится по-разному. PMBOK предлагает вариант «заинтересованная сторона», наш ГОСТ 51897-2002 – «причастная сторона» (гостовский перевод, пожалуй, более точный).
Стейкхолдерами могут быть:
*Те, кто активно вовлечен в проект и работает в нем (проектная команда, спонсор, управляющий комитет, привлеченные сторонние компании и другие исполнители и т.д.)
*Те, на чьи интересы может повлиять проект и кто будет пользоваться его результатами (заказчики, руководители функциональных подразделений и их сотрудники, бизнес-партнеры, клиенты, покупатели и т.д.)
*Те, кто в проект не вовлечен, но кто, в силу своего положения или профессиональной деятельности, может на него влиять (топ-менеджеры компании, владельцы и инвесторы, акционеры, кредиторы, внешние и внутренние партнеры, регулирующие государственные органы и т.д.)
Менеджеру проектов приходится иметь дело со всеми типами стейкхолдеров. Его задача – выявит ключевых для проекта стейкхолдеров и управлять их влиянием таким образом, чтобы снизить негативные последствия этого влияния и усилить позитивные. Другими словами, менеджер проекта должен управлять стейкхолдерами так, чтобы проект был успешен. Легко сказать, но неимоверно сложно сделать – менеджер сталкивается с противоречащими друг другу точками зрения и интересами людей, часто занимающих гораздо более высокое положение в компании, чем у него, корпоративными политическими интригами, подковерной борьбой. Неслучайно гуру управления проектами советуют оградить команду от внешних воздействий, вплоть до выделения ей отдельного помещения вне офиса. Именно так поступил в свое время молодой Стив Джобс, создававший Макинтош. Кстати, он убил этим еще одного зайца – подчеркнул элитарность членов команды и их принадлежность к числу избранных, а заодно повысил престиж проекта.
Но вернемся к нашим реалиям – никто не выделит нам отдельный офис и не перенесет на время проекта на необитаемый остров. Поэтому единственное что нам остается – пользоваться методикой работы со стейкхолдерами, суть которой состоит в следующем.
На первом шаге мы должны выявить всех стейкхолдеров. Садимся за стол, берем ручку и бумажку (ой, простите, конечно же iPad) и начинаем выписывать всех людей и организации, которые могут повлиять на проект. Результат – список стейкхолдеров. Хорошо на этом шаге подключить команду проекта и спонсора – вы можете просто не знать обо всех причастных сторонах, особенно в начале проекта.
На втором шаге классифицируем стейкхолдеров по их влиянию на проект и заинтересованности в нем. При этом удобно использовать вот такое графическое представление, которое называется матрицей поддержки и влияния:
На горизонтальной оси показано влияние стейкхолдера на проект, от сильного к слабому, а на вертикальной – отношение к проекту, от поддержки до противодействия. Оси делят плоскость на четыре квадранта.
В квадранте 1 находятся те, кто приносит в нашу жизнь радость и спокойствие. :-) Прежде всего, это спонсор. Если спонсор не попал в первый квадрант, у вашего проекта жизнь будет короткой и безрадостной. В этом же квадранте должна быть и команда проекта. Также там могут оказаться заказчики и другие заинтересованные стороны, например, топ-менеджер компании, в работу которого проект принесет положительные изменения. Менеджер проекта должен в первую очередь работать с этим квадрантом – ведь в нем сосредоточена движущая сила проекта, ей нужно активно управлять. Нельзя допустить перехода стейкхолдеров из этого квадранта в другие – от этого проект всегда проиграет. Стратегия работы с этим квадрантом – «активно управлять и не упустить!»
В квадранте 2 те, кто рад вашему проекту, но не имеет на него большого влияния. Возможно, они не очень влиятельны и в компании. Нужно регулярно информировать этих людей о ходе проекта – это поддержит их интерес и сохранит общий позитивный настрой. И кто знает, не перейдут ли они в квадрант 1 в будущем, например, сделав карьеру? Основная стратегия работы с этим квадрантом – «держать в курсе и в тонусе!».
В квадранте 3 слабые противники проекта. Их противодействие сильно, но влияние незначительно. Надо держать их в поле зрения, а то вдруг они станут сильными? Ну и хорошей стратегией будет перетащить их хотя бы в квадрант 2. Возможно, они просто не понимают своих выгод от проекта, помогите им их увидеть. Основное правило работы с этим квадрантом – «не пренебрегать!».
В четвертом квадранте притаились опасные враги проекта. Не исключено, что вам в одиночку с ними не справиться. Вот для таких случаев и нужно привлекать спонсора и других обитателей первого квадранта, чтобы через них влиять на противников. Стратегия работы с квадрантом 4 – «быть готовым к опасности и опережать!».
Обратите внимание на господина Флюгерова. Он у нас фигура довольно влиятельная, но по отношению к проекту почти нейтрален. Бывают случаи, когда стейкхолдеры располагаются на осях или близко к ним. Такое неустойчивое положение представляет собой потенциальные зоны риска для вашего проекта, надо поработать с этими стейкхолдерами дополнительно. Иначе, по всем законам подлости, нейтральные стейкхолдеры станут врагами проекта.
На третьем шаге вырабатываем план действий – как нам влиять на каждого стейкхолдера, в зависимости от того, в каком он квадранте, и с учетом внутренних условий проекта. По каждому стейкхолдеру у менеджера проекта должны быть готовы ответы на вопросы:
*В чем он заинтересован? Каковы его цели в проекте?
*Как изменится его жизнь, если проект будет успешен? А если неуспешен?
*Почему он в этом квадранте? Можно ли перетащить его в другие?
*Как он может помочь и навредить проекту?
*Как не дать навредить и, если это произошло, как нейтрализовать последствия?
*Как усилить его позитивное влияние?
Когда план действий готов, можно работать с каждым стейкхолдером и регулярно обновлять нашу матрицу, ведь жизнь на месте не стоит – появляются новые стейкхолдеры, старые переходят в другие квадранты. И очень хорошо, если это результат вашего воздействия, а не происки злодеев и негодяев.
Ну и последнее. Когда я говорю о влиянии стейкхолдера на проект, то, конечно, речь идет о влиянии на сроки, объем проекта, бюджет и качество. Это очень важно, но не это главное. Самое важное – это влияние на менеджера проекта, от которого во многом и зависят все эти параметры. Не абстрактные экономико-временные функции, а вы сами объект влияния стейкхолдеров. Именно вам будет (и должен) помогать спонсор, на вас будут давить противники проекта, как сильные, так и слабые.
Не столько отношением к каким-то экономическим показателям, сколько субъективным отношением к вам лично будет определяться отношение стейкхолдера к проекту.
В общем, как всегда, все в проекте зависит от его менеджера. Ну а вы-то как думали? :-)
Рассмотрим понятие стейкхолдеров. Существует определенная группа лиц или организаций, которые вкладывают в компанию свои ресурсы, капитал. Кроме того, они способствуют росту покупательской способности, распространению информации о фирме и так далее. Стейкхолдер - это лицо (юридическое или физическое), имеющее определенные интересы, права или требования. Предъявляются и направлены они по отношению к системе и ее свойствам. Таково общее значение слова "стейкхолдер". Можно сказать иными словами, что имеет место управление отношениями между заинтересованными сторонами. В современном мире стейкхолдеры - это организации или группы отдельных лиц, которые являются основой успеха любой организации.
Классификация
Также можно сказать, что стейкхолдер - (отдельное лицо), которая оказывает непосредственное влияние на систему. Как таковой классификации групп не существует, но можно привести наиболее распространенные примеры. В качестве групп можно выделить такие:
Отождествление
Как видно, каждая система состоит из определенных стадий. Это разработка проекта, его производство и внедрение в жизнь, эксплуатация и последующая ликвидация. Каждую стадию обслуживает определенная категория стейкхолдеров. Они имеют свой собственный интерес ко вновь создаваемой системе. Для точного определения и утверждения всего набора потребностей стейкхолдеров необходимы конкретные действия.
Управление качеством
Стейкхолдеры в обязательном порядке устанавливают в каждом проекте различные цели по достижению высокого качества товара. Впоследствии организация обязуется выполнять ревизии по его обеспечению в соответствии с утвержденным планом. Цель подобных мероприятий заключается в том, чтобы на всех этапах развития выявить все необходимые нюансы для обеспечения правильной разработки продукта. Это, в свою очередь, позволяет добиваться высокого качества выпускаемой продукции (товара).
Управление рисками
Стейкхолдер - это компания, имеющая определенный интерес к системе в плане управления рисками. Составляющие части данного процесса включают в себя описание категорий, технические и координационные задачи, а также все ограничения и допущения. Кроме того, необходимо создать и постоянно поддерживать профиль рисков, в котором указывается важность каждого его вида отдельно. Все эти пункты должны быть в обязательном порядке документированы и формализованы. Критерии определяются важностью, которую устанавливают собственно стейкхолдеры. Следует учитывать, что может периодически изменяться. Вся информация об отклонениях обязательно должна предоставляться стейкхолдерам. В свою очередь они проводят анализ возможных рисков. При необходимости они также решают, какие следует предпринять действия для оптимизации процесса. В случае же если стейкхолдеры принимают риск с максимальным значением, то он должен постоянно контролироваться с целью определения необходимых возможных действий в будущем.
Непосредственное рыночное окружение фирмы представляет собой сложную систему зачастую противоречивым образом взаимосвязанных с ней других форм, групп людей и отдельных индивидов - поставщиков, кредиторов, дилеров-распространителей, консультантов, муниципальных органов власти и многих субъектов, которые в той или иной степени заинтересованы в делах фирмы, зачастую не только в достижении фирмой ее целей, но и в участии в процессах формулирования целей и контроля за их достижением. Такие субъекты получили наименование стейкхолдеров или «групп поддержки». Естественно, отношения между ними носят противоречивый характер, вследствие различающихся интересов этих групп, а управление этими отношениями составляет суть корпоративного управления, во многом направленного на улаживание конфликтов, балансирования интересов отдельных стейкхолдеров. Как пишет Р. Тайм, в корпоративном управлении «всегда существует почва для конфликтов, а значит, существует и опасность того, что рыночная капитализация компании может упасть: конфликты негативно влияют на ожидания инвесторов, а значит, и на курс акций». Таким образом, игнорирование или недостаточное внимание к проблеме выстраивания эффективных отношений со стейкхолдерами может вместо ожидаемого роста обеспечить спад как рыночной капитализации компании, так и ее прибыли.
В настоящее время исследования в области теории стейкхолдеров являются одним из самых динамично развивающихся направлений теории менеджмента. Так Дж. Фрумен, известный теоретик менеджмента из Питтсбургского университета (США) отмечает, что теория стейкхолдеров в настоящее время выходит на первый план в литературе по менеджменту» 1 В обобщенном виде список стейкхолдеров компании может быть представлен следующим образом: акционеры, инвесторы, менеджеры высшего звена, наемные работники, поставщики, дилеры-распространители, потребители, топ-менеджмент фирмы, представители государственной и муниципальной властей, социальные и общественные группы. Теория стейкхолдеров утверждает, что цели организаций должны принимать во внимание разнообразные интересы различных сторон, которые будут представлять некий тип неформальной коалиции.
Г. Винтен разработал методологию проведения анализа типов стейкхолдеров, которая может иметь практическое применение. Он предлагает следующую последовательность действий:
- определите отношения между стейкхолдерами;
- определите группировки стейкхолдеров;
- определите характер интересов каждого из стейкхолдеров;
- оцените природу власти каждого из них;
- выясните, какие угрозы или возможности они потенциально представляют для организации;
- отслеживайте изменения в группировках стейкхолдеров;
- определите, какова ответственность фирмы перед каждой группой стейкхолдеров - экономическая, юридическая, этическая;
- определите, какие стратегии являются наилучшими для управления гой или иной группой стейкхолдеров; должна ли реакция фирмы быть приспособительной, переговорной, манипуляционной, резистентной или комбинацией нескольких стратегий такого рода?
Американские исследователи Г. Ньюбоулд и Г. Луффман разделяют
стейкхолдеров на четыре главные категории. Ими являются:
- группы, финансирующие корпорацию (например, банки, финансовые группы, акционеры);
- менеджеры, которые руководят сю;
- служащие, работающие в корпорации (по крайней мере, та их часть, которая заинтересована в достижении ее целей);
- экономические партнеры.
Последняя категория, по определению, включает как покупателей и поставщиков, так и других экономических субъектов. Каждая из этих групп имеет различные параметры измерения деятельности, что будет оказывать влияние на типы ставящихся ими задач.
Теоретические исследования взаимоотношений стейкхолдеров и фирмы сосредотачиваются главным образом на прояснении, во-первых, проблемы идентификации стейкхолдеров в соответствии с объединяющими их целями и интересами и, во-вторых, на обсуждении возможных и приемлемых методов достижения таких целей.
В качестве методологической основы исследования выступает концепция ресурсной зависимости фирмы, согласно которой, потребность фирмы в ресурсах предоставляет стейкхолдерам благоприятные возможности для установления контроля над ней. Дж. Фрумен предлагает использовать для выяснения такого механизма зависимости простую модель «входа-выхода» (или «вклада-отдачи»), которая описывает поток ресурсов фирмы.
Из этой модели следует, что существует два способа контроля над фирмой:
- 1) стейкхолдеры добиваются возможности решать, получит ли фирма ресурсы (стратегии контроля ресурсов);
- 2) стейкхолдеры определяют, сможет ли она использовать их должным образом (стратегии использования ресурсов).
Стратегии контроля ресурсов предполагают, что стейкхолдеры обладают возможностью прервать снабжение фирмы ресурсами, если она нс изменит свое поведение в желательном для них направлении. Такова, например, угроза объявления забастовки профсоюзом или угроза кредитора отказать в кредите. Второй тип стратегии - «стратегии использования ресурсов» - предполагает, что стейкхолдеры определяют, как фирма будет использовать полученные ресурсы, таким образом также влияя на се поведение. Эта стратегия используется тогда, когда баланс власти между компанией и стейкхолдерами распределяется относительно равномерно, и поэтому издержки использования стратегии влияния на компанию распределяются также равномерно.
Концепция ресурсной зависимости фирмы предполагает, что взаимоотношения фирмы и стейкхолдеров определяют выбор стратегии влияния. Организации будут более отзывчивы к требованиям стейкхолдеров, которые обладают ценными ресурсами, и будут изменять свое поведение в соответствии с этими требованиями. Выбирая второй путь - путь низкой зависимости от стейкхолдеров - фирма подразумевает, что она не несет ответственности перед ними. В этом случае стейкхолдеры будут пытаться использовать непрямые стратегии влияния (например, попытаются действовать через союзников, от которых организация существенно зависит). На основании этих соображений можно предложить следующую типологию выбора стейкхолдерами своей стратегии воздействия на компанию:
- 1. Если отношения характеризуются низкой взаимозависимостью, стейкхолдеры будут выбирать опосредованную стратегию «придерживания» ресурсов для влияния на компанию.
- 2. Если отношения характеризуются властью компании, они выберут опосредованную стратегию использования ресурсов для влияния на нее.
- 3. Если отношения характеризуются властью стейкхолдеров, они выбирают прямую стратегию «придерживания» ресурсов.
- 4. Если отношения характеризуются «высокой взаимозависимостью, стейкхолдеры выбирают прямую стратегию использования ресурсов».
Ресурсная модель влияния стейкхолдеров является убедительной, наиболее развитой, но не единственной: отношения между фирмой и ее стейкхолдерами могут исследоваться с позиций не только экономической эффективности, но и социологии, психологии и этики бизнеса. Это обстоятельство породило попытки исследователей разработать методологические основания «гибридной» или «конвергентной» теории стейкхолдеров.
Такую концепцию разрабатывают американские исследователи А. Фридмен и С. Майлз, которая, как предполагается, должна объединить все прежние теории стейкхолдеров. Они считают, что конвергентная теория должна строиться на следующих теоретико-методологических основаниях:
- 1. Ограничивающие условия построения теории:
- фирма имеет общественную поддержку и действует в условиях конкурентного рынка;
- важные корпоративные решения принимаются профессиональными менеджерами;
- принимается поведенческая ситуационность (нормативное ядро) -значение инструментальной теории поддерживается предписанным поведением.
- 2. Конвергентная теория не зависит от поведенческих предположений, но предполагает что:
- человеческое поведение является одновременно варьируемым (т.е. основанным на «эгоистичном интересе», доверии и кооперации) и вариабельным (т.е. иногда основанным на «эгоистичном интересе», а иногда «уважающем интерес других»);
- человеческое поведение податливо - оно часто зависит от контекста или обстоятельств. (Организационные структуры и культура воздействуют на поведение людей; мы должны, по крайней мере, отчасти, играть окружение, в котором действуем).
- 3. Это - теория связей (в широком смысле, т.е. теория контракта или сделки, трансакции).
- 4. Она является одновременно нормативной и инструментальной, предоставляя как нормативные стандарты поведения и аргументы относительно того, как соблюдение этих стандартов будет вести к результатам, которые являются как нормативными, так и практически приемлемыми.
- 5. Нормативное основание («ядро») этой теории эксплицитно и непротиворечиво и должно эксплицитно же защищаться моральными категориями. Инструментальные средства неприменимы как к (а) аморальным поведенческим установкам, так же как и к (б) достижению аморальных целей.
- 6. Ее инструментальная связка «средства-цель» убедительно аргументирована и демонстрирует практическую применимость относительно требований «ядра».
- 7. Она ориентирована на менеджеров и дает им советы относительно:
- Способа, которым могут быть структурированы отношения корпорации с ее стейкхолдерами (средства достижения корпоративных целей);
- Моральных оснований для структурирования этих отношений определенным образом;
- Результатов, ожидаемых от определенным образом структурированных отношений (корпоративные цели), и каким образом можно достичь эти результаты (связка цель-средства);
- Морального, обоснования (защиты) целей, если точно определенные цели не шаблонны.
Центральный вопрос, адресованный конвергентной теории стейкхолдеров, может быть сформулирован следующим образом: какие отношения с ними являются одновременно морально здоровыми и практичными? В теории имеется нормативный компонент, в которой и применяемые средства и поставленные цели должны быть морально здоровыми. Она также имеет инструментальный компонент, в котором цель и средства должны логически сочетаться и теоретически соответствовать друг другу и, по мере возможности, быть эмпирически жизнеспособными.
По нашему мнению, предлагаемая авторами конвергентная теория относится к классу трансформационных теорий, которые обычно обладают и «просветительской» силой, причем нс столько для исследователей, сколько для менеджеров. Менеджеры, в поисках миссии, которая была бы одновременно моральной и практической, могут попытаться взглянуть на свою организацию по-другому: они могут создавать оправданное с этических позиций окружение бизнеса и потом заставлять его работать на достижение организационных целей.
Конвергентная теория в се наиболее эффективной форме, может показать менеджерам, как использовать возможности среды существования организации для достижения организационных целей. В качестве примера таких положений, проистекающих из принципов конвергентной теории, могут быть приведены следующие:
- 1) менеджеры должны стремиться создавать и поддерживать отношения взаимного доверия и сотрудничества с корпоративными стейкхолдерами;
- 2) с моральной точки зрения, отношения доверия и сотрудничества являются желательными;
- 3) фирмы, менеджеры которых устанавливают и поддерживают взаимное доверие и сотрудничество со своими стейкхолдерами, будут достигать конкурентных преимуществ над теми, которые этого не делают;
- 4) доверие и сотрудничество являются моральными ценностями;
- 5) взаимное доверие и кооперация имеют экономическое значение для фирмы.
Показать, что взаимное доверие и кооперация являются социально выгодными, относительно легко. Труднее показать, что эта максима является выгодной для индивида и индивидуальной фирмы. Вкратце, обоснование сводится к тому, что надежные и склонные к кооперации компании будут легче находить партнеров по экономическим взаимодействиям, которые требуют отношений доверия. Таким образом, такие компании будут получать конкурентное преимущество.
Рассмотрим теперь, каким образом стейкхолдеры могут воздействовать на корпоративный рост.
Отдельные группы стейкхолдеров располагают целым набором средств, которЕле они могут применять для оказания своего воздействия на рост корпорации. Обычно группы влияния располагают тремя вариантами действий.
- 1. Они могут остаться в деле и, как от них и ожидается, внести свой вклад, чтобы справиться со стратегическим изменением.
- 2. Они могут уйти, если считают себя неспособными значительно повлиять на стратегическое изменение.
- 3. Они могут остаться и предпринимать попытки изменить систему, используя свое влиятельное положение для достижения нужного им стратегического изменения.
Г. Эллисон отмечает, что степень воздействия стейкхолдеров на корпоративное развитие зависит от сочетания:
- демонстрируемой ими власти;
- желания стейкхолдеров быть услышанным и достичь конкретных целей;
- политического мастерства, проявляемого стейкхолдерами при представлении существа проблемы лицам, принимающим решения. 1
Вследствие размеров, объема вовлеченных в оборот ресурсов, социальной значимости деятельности, корпорация является объектом воздействия влиятельных политических институтов и групп, прежде всего, в лице парламента, правительства, местной администрации, муниципальных органов управления. Г. Минцберг определяет восемь типов воздействия общества на стратегии. Итак, общество через свои государственные институты и общественные организации может произвести следующие действия по отношению к компании:
- Национализировать компанию и наложить на нее социальные обязательства как на государственную собственность.
Allison G. Essence of decisions: exploring the Cuban missile crisis. Boston, 1991.
- Демократизировать организацию, путем введения рабочих, представителей потребителей и других групп влияния в структуру организации, принимающую решения.
- Регулировать деятельность организации через законодательство.
- Использовать группы давления и кампании, чтобы склонить организацию к изменению стратегии.
- Доверить организации делать то, что наиболее приемлемо для общества.
- Игнорировать организацию, признав, что ее деятельности присуща этика ведения бизнеса и социальная ответственность.
- Стимулировать организацию, награждая ее за отличия в социальной деятельности.
- Создать рыночные условия, чтобы обеспечить стимулирование потребителями саморегулирования.
Обычно стратегические изменения сильно воздействуют на стейкхолдеров. Акционеры, банкиры, топ-менеджеры, служащие и покупатели -все они могут подвергаться воздействию стратегических изменений, и их относительная власть и влияние могут оказаться важными. Примеры могут включать изменения вида продукции, решение закрыть хозяйственную единицу или решение децентрализовать часть организации. Желание каждой стороны принять конкретный риск может быть различным, однако обычно удается достичь компромисса.
Теперь можно подвести некоторые итоги рассмотрения теории стейкхолдеров и ее методологических функций при анализе путей корпоративного роста. Прежде всего, отметим, что теория стейкхолдеров снабдила ученых более совершенным инструментом познания закономерностей корпоративного поведения. С системных позиций она обеспечила поддержку идеи социальной ответственности корпорации, в соответствии с которыми бизнес существует в системе социальных отношений, на которую он влияет и влияние которой испытывает. Теория может рассматриваться как необходимая часть стратегического менеджмента, так как требует учета интересов стейкхолдеров при разработке корпоративного видения и стратегической установки (миссии организации).
Согласно теории, фирма находится в центре системы стейкхолдеров, следовательно, она имеет возможность контролировать свое окружение. Степень или уровень такого контроля является важным показателем эффективности деятельности компании. Однако успешный контроль не может оцениваться только по экономическим показателям, результирующим из взаимоотношений компании со стейкхолдерами. И именно здесь происходит «стыковка» экономики и деонтологии. И именно здесь находится слабое место теории стейкхолдеров: в настоящее время в ней недостаточно развита как ценностная основа, так и каузальная логика, описывающая общие механизмы взаимодействия фирмы и ее стейкхолдеров.
В настоящее время теория стейкхолдеров представляется в виде скорее идеологии, то есть некоторой интеллектуальной системы, сильно нагруженной ценностями, где дескриптивный, предписывающий компонент превалирует над теоретическими моделями, которые позволяли бы отказаться от узко-эмпирических, утилитарных рекомендаций, обязанных своему происхождению небольшому количеству (а иногда и даже одному) удачных управленческих решений. Теория стейкхолдеров должна объяснять наблюдаемое поведение компании, а не предписывать оптимум корпоративного поведения.
Обсуждение концептуальных оснований теории стейкхолдеров активно обсуждается в последние годы в зарубежной литературе по менеджменту. Авторы дискуссии пытаются определить теоретикометодологические основания такой теории и представить их эксплицитно. Так американский исследователь К. Гудпасчер призывает положить в основу теории этические ценности, «всплывающие» при управленческом анализе корпоративных стейкхолдеров. Такой подход позволил бы «создать базовую логику оценки влияния стейкхолдеров на фирму и ее поведения». 1 По мнению автора, больший оптимизм относительно реализации такой программы возник бы в том случае, если бы появилась новая нормативная теория, которая являлась бы нс предписывающей, а предсказывающей поведенческие факты.
Рис. 5.4.
(по Р. Фриману)
Такие предсказания можно было бы подтвердить или опровергнуть, тем самым, верифицируя или фальсифицируя теорию. Близкую позицию занимают С. Бреннер и П. Кохран, которые считают, что чтобы превратить теорию стейкхолдеров в теорию фирмы, способную заменить неоклассическую теорию, нужно включить в нее ценности, как часть поведенческого анализа фирмы и ее стейкхолдеров. Так может возникнуть теория, предметом которой будет разработка оптимальных моделей взаимодействия бизнеса и общества. Однако здесь нужно сделать поправку на то, что теория фирмы должна объяснять наблюдаемое поведение фирмы, а не предписывать оптимум корпоративного поведения.
Чтобы создать теорию из того, что в данный момент является управленческим приемом или инструментом, необходимо включить в нее, по меньшей мере, четыре компонента:
- 1. Выработать логику для понимания процесса за пределами концепции «влияние-подвергаться влиянию». Ценности и нормы могут способствовать пониманию поведения фирмы по отношению к ее составляющим, если они описательны или предсказательны, а не чисто нормативны. Наиболее привлекательна в этом отношении деонтологическая логика, основанная на контрактных обязательствах в форме прав и обязанностей.
- 2. Более полно связать экстерналии и иптерналии фирмы, например, путем применения контрактной теории к отношениям стейкхолдеров. Она являлась бы своеобразным «отчетом» о роли стейкхолдеров как внутри так и вне фирмы. Эта идея может быть проиллюстрирована следующим образом. В своей первоначальной версии, предложенной одним из основателей теории стейкхолдеров Р. Фриманом еще в 1984 г., между фирмой и стейкхолдерами существуют простые «центристские» отношения, схематически изображенные на рис. 5.4. Его модель предполагает, что фирма имеет полный контроль над окружающей средой и не несет убытков из-за неуправляемых процессов в среде. Здесь он явно переоценивает возможность фирмы «знать» или иметь полную информацию об окружающей среде.
Рис. 5.5.
- 3. В действительности между фирмой и стейкхолдерами существуют скорее «сетевые» отношения (рис. 5.5), и через такие сети не только стейкхолдеры взаимодействуют между собой, создавая альянсы и «группы интересов», но и фирмы, взаимодействуя со своими стейкхолдерами, оказывают влияние друг на друга. Такие связи могут оцениваться фирмой как со знаком «плюс», так и со знаком «минус». Сетевая модель позволяет более точно оценить стратегические потребности компании и соответствующим образом разрабатывать стратегические альтернативы. В конечном итоге она может позволить компании найти более действенные пути повышения конкурентоспособности.
- 4. Необходимо дополнительно соединить субъектов или акторов сети реальными и более сложными связями, как это показано на рис. 5.5.
- 5. Определить систему, в которой существует фирма, и более содержательно разграничить уровни анализа. Возможно, будет полезно подумать об индивидуальных стейкхолдерах, организационных стейкхолдерах и институциональных стейкхолдерах, как предлагают некоторые авторы 1 в большей степени для модели корпоративной социальной деятельности, чем для искусственной концепции «групп стейкхолдеров». Так, на одном «сгейкхолдерском» уровне можно рассматривать общество в целом, а на
Cm., nanp.: Wood D., Jones R. Stakeholder mismatching: a theoretical problem in empirical research on corporate social performance // Intern, journal of organizational analysis. 1995. Vol. 3., No 3. pp. 225-332; Wood D. Business and society. Glenview, 1993.
другом - индивида. Интересы или стимулы, связывающие их вместе, могут быть согласованы или конфликтны в зависимости от уровня анализа.
6. Зафиксировать переменные окружающей среды, такие как воздействие фактора времени на систему и установленные отношения. Это позволит анализировать перемены и конфликты отдавать отчет о переменах и конфликтах в окружающей среде. Модели корпоративной ответственности или социального менеджмента могут выработать временное измерение, которое способствует переходу от статического метода рассмотрения фирмы к динамическому методу.
Отсюда в центре новой теории должно быть понимание взаимных договорных прав и обязанностей организации и ее стейкхолдеров. Многие из этих договоров определены нормативными актами, например, договоры между служащими и поставщиками. Отношения с потребителями, сообществами и другими также определяются нормативными актами, например, Гражданским кодексом РФ и таким образом могут рассматриваться как «социальные» контракты, неисполнение обязательств по которым могут быть обжалованы в суде. Эта концепция фирмы как совокупности контрактных отношений не нова, и основывается на трех теоретических подходах.
Первый из них - теорема Коуза, названная по имени нобелевского лауреата Рональда Коуза. 1 Коуз при рассмотрении вариантов решения проблем фирмы, связанных с се взаимодействием с внешней средой, (например, кто обязан платить за нежелательные внешние эффекты деятельности организации, такие как загрязнение окружающей среды промышленными отходами) Р. Коуз заявляет, что это - транзакционные издержки взаимоотношений между группами или «партиями», определяющими, какие контракты фирмы готовы обсуждать с данной фирмой и какие контракты они «аутсорсируют», то сеть, передают субподрядчикам. Например, большинство контрактов служащих имеют низкие транзакционные издержки, что позволяет фирме управлять ими изнутри; а отношения с сообществом по поводу загрязнения окружающей среды слишком сложны и дорогостоящи, чтобы фирма могла ими управлять в одиночку, поэтому она предоставляет возможность вести их другим организациям.
Еще несколько десятилетий назад у фирм вообще не было или были небольшие транзакционные издержки, связанные с загрязнением окружающей среды, гак же и не было организаций, управляющих подобными отношениями. Однако нарастающий общественный протест против загрязнения окружающей среды заставил государства регулировать эти отношения с помощью специально созданных государственных органов. Такие издержки в настоящее время включают издержки, связанные с изменениями технологий, соблюдением правил природопользования, выплатой штрафов, компенсаций и исполнением других подобных судебных решений. Существенно, что Р. Коуз утверждает, что именно договорные отношения определяют поведение фирмы.
Cm.: Coase R. The problem of social cost // Journal of law and economics. 1960. Vol. 5., pp. 1-44.
Второй теоретический подход, «теорию интегративных социальных контрактов» (ТИСК), разработали Т. Дональдсон и Т. Дапфи. 1 Их подход основывается на более широкой концепции контрактов фирмы - концепции «социальных контрактов». Традиционно социальным называется контракт, построенный на юридическом понятии взаимных прав и обязанностей групп, но охватывающий более широкую сферу отношений -между обществом и организацией. Права и обязанности, включенные в социальный контракт, могут определяться как законодательными актами, так и социальными нормами. Таким образом, если Р. Коуз дает понимание стейкхолдерских контрактов со стейкхолдерами на микроуровне, то ТИСК - на макроуровне.
Объединение теоретических концепций договорных отношений фирмы с наблюдаемыми организационными процессами может способствовать формированию целостной теории стейкхолдеров. Три организационных процесса, часто освещаемых в литературе под разными названиями, включают процесс рационального принятия решений, процесс соблюде-пия норм и процесс установления и поддержания внешних отношении. Если применить эти процессы к наблюдаемому поведению фирмы и поведению стейкхолдеров, то можно получить средство понимания работы системы. Например, некоторые модели организационного поведения при реакции на стейкхолдеров могут быть определены как часть процесса рационального выбора. Большинство организаций осведомлены об действующих субъектах или «акторах», которые могут прямо или косвенно повлиять на их экономический успех. Помимо этого, социальные нормы могут влиять на поведение отдельных членов организации. Точно так же, как индивид стремиться принадлежать к социальной группе, так и организация стремится принадлежать обществу через действия своих членов, вступающих в контакт со стейкхолдерами и использующими такие контакты в своих целях.
Разнообразие и пересечение интересов стейкхолдеров порождает условия для конфликта их интересов в условиях ограниченности организационных ресурсов, привлекаемых для удовлетворения их потребностей. Г. Джонсон и К. Скулз указывают, что может, например, существовать конфликт между программой экономии затрат и гарантией занятости. Некоторые другие типичные примеры конфликтов, в основе которых ле
жат различающиеся интересы стейкхолдеров, приведены ниже:
- Долгосрочная задача роста может вступить в конфликт с краткосрочной задачей по достижению эффективности проекта, уровню заработной платы и движению денежных средств.
- Желание компании распространить се деятельность на массовые рынки может противоречить желанию стейкхолдеров, чтобы фирма производила высококачественные продукты, хорошо обслуживала покупателей.
- Инвестиции в новую технологию и автоматизацию могут привести к потере рабочих мест.
- Общественное владение акциями может конфликтовать с желанием держать в секрете уровни показателей прибылей и структуру капитала.
- Вклады в новую недвижимость и оборудование могут не совпадать с желанием руководства быть независимыми от тех, кто предоставляет финансирование. Обычно необходимо иметь средства для финансирования подобных инвестиций.
- Назначение профессиональных экспертов в маленькой компании может вступить в конфликт с желанием владельца (или управляющего) сохранить контроль.
Этот список показывает, что может возникнуть множество конфликтов и что основной задачей организации является понимание ожиданий различных групп стейкхолдеров и получение определенных оценок их взаимного положения с точки зрения власти.
Для достижения соглашения между стейкхолдерами может быть целесообразно следовать следующим советам, предложенным И. Митроф-фом .
Изменяйте решения стейкхолдеров за счет:
- переубеждения членов группы стейкхолдеров, призывая их к разуму;
- формирования требований стейкхолдеров;
- участия членов группы стейкхолдеров в обсуждении и достижение согласия по основным вопросам
- нахождения взаимопонимания за счет экономического обмена. Боритесь со стейкхолдерами за счет :
- нанесения урона группе влияния;
- формирования коалиций с другими стейкхолдерами.
Изменяйте пункты требований стейкхолдеров за счет сотрудничества.
Другие методы включают избегание стейкхолдеров, капитуляцию перед ними, умиротворение членов группы стейкхолдеров за счет выполнения некоторых их требований или формирования особых отношений с ними.
- Тайм Р. Управление балансом интересов // Управление ростом. Идеи и технологии М.: Альпина. 2002. С. 173 Cm.: Friedman A., Miles S. Stakeholders: theory and practice. L.: Oxford University Press. 2006.
- Mintzberg Н. Power in and around organizations. N.Y., 1983. P. 88. Goodpasture K. Business ethics and stakeholder analysis // Business ethics quarterly. Vol. 1, No 1. 1997. P. 553.
- Cm.: Donaldson T„ Dunfee T. Toward a unifies conception of business ethics: integrative social contacts theory // Acad, of management review. 1994. Vol. 19, No 2. pp. 252-284.
- Johnson G., Scholes K. Exploring corporate strategy. Cambridge, 1989.
- См.: МигоШ. 81акеЬоШегз о!"Ше о^ашгайоп. Ы.У., 1994.
