Перечислим основные принципы построения организационной структуры.

• 1. Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в среде персонала и на производстве. Не менее одного раза в год нужно пересматривать структуру.
• 2. Централизация. Необходима разумная централизация функций работников в отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.
• 3. Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления и функциональной специализацией отделов, служб и специалистов.
• 4. Нормоуправляемостъ. Это соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено предприятия - 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) - 8-20 чел., нижнее звено (старшие мастера, мастера-бригадиры) - 20-40 чел.
• 5. Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находиться в диалектическом единстве.
• 6. Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство - подготовку и реализацию решений.
• 7. Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

Таблица 3.1

Уровни (ступени) управления

	Функциональный	Линейный
		Директор предприятия (генеральный директор, президент)
	Заместители директора (директора по функциям, вице-президенты)	Управляющие производством
	Главные специалисты, начальники служб (отделов)	Начальники цехов
	Начальники бюро, групп	Начальники участков
	Старшие (ведущие) специалисты	Старшие мастера
	Специалисты	Мастера, бригадиры
	Младшие специалисты, служащие	Звеньевые, рабочие

Исходными данными для построения организационной структуры управления являются: расчет числа уровней управления;

расчет численности персонала; концептуальная схема организации; виды организационных структур управления; существующие структурные подразделения; классификатор функций управления; нормы управляемости руководителей.

Таблица 3.2

Органы управления обществом с ограниченной ответственностью

Наименование органов управления	Численность и сроки избрания	формирует	Основные	Кого назначает (избирает)
Общее собрание учредителей - законодательный орган	Не менее одного юридического или физического лица	Учредитель	Принятие и изменение устава, определение уставного капитала и размеров вкладов, утверждение годовых отчетов и балансов, создание и ликвидация ООО	Председателя (президента), правление (совет) ООО, если предусмотрено уставом
Правление (совет) ООО - исполнительный орган	По уставу не менее 3 чел.(как правило, ООО с численностью более 10 чел.)	собрание учредителей	Стратегия развития, организация системы управления, кадровая, финансовая, социальная политика	Исполнительного директора, руководителей филиалов и подразделений
Ревизионная комиссия (ревизор)	Не менее 1 чел.	собрание учредителей	Заключения по годовым отчетам и балансам, ревизия всех направлений деятельности	Председателя комиссии (ревизора)
Директор	По решению собрания учредителей избрание или наем	собрание учредителей	Оперативное управление ООО в период между собраниями учредителей и правлениями	Весь персонал управления, включая своих заместителей

Организационная структура управления состоит из двух самостоятельных органов управления, выполняющих определенные функции. Вершиной является центральный аппарат управления организации, а основанием - аппарат управления структурными подразделениями (цехами, участками, автоколоннами и др.). Каждый орган в свою очередь состоит из двух отдельных уровней линейного и функционального управления. Организационная структура строится по уровням (ступеням) управления (табл. 3.1).

Рассмотрим органы управления и схемы организационных структур наиболее типичных организаций России - обществ с ограниченной ответственностью и акционерных обществ.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) представляет собой объединение граждан или юридических лиц для совместной хозяйственной деятельности. Уставный капитал ООО образуется за счет вкладов учредителей. Все учредители ООО отвечают по своим обязательствам в пределах своих вкладов, которые могут переходить от собственника к собственнику только с согласия других учредителей, т.е. по решению общего собрания. ООО не может иметь в качестве единственного участника другое ООО, состоящее из одного лица.

Характеристика органов управления ООО приведена в табл. 3.2. При числе учредителей менее 10 чел. и работе в одном городе избрание правления (совета) нецелесообразно. Его функции может исполнять председатель (президент) ООО. При большом объеме производства возможен наем исполнительного директора ООО и избрание правления из числа учредителей ООО. Схема организационной структуры управления ООО показана на рис. 3.8.

Рис. 3.8.

Органы управления акционерным обществом

Таблица 3.3

Наименование органов управления	Численность и сроки избрания	Кто формирует	Основные функции	Кого назначает (избирает)
Общее собрание акционеров - высший законодательный орган	Собрание не реже одного раза в 15 месяцев. АО не может быть создано одним лицом	Владельцы обыкновенных акций с правом решающего голоса	Принятие и изменение устава, определение уставного капитала, избрание совета директоров, утверждение годовых отчетов, создание и ликвидация АО и его филиалов	Выбирает совет директоров, назначает генерального директора(президента)
Совет директоров - законодател ьн ы й орган между собраниями акционеров	Не менее 3 чел. для ЗАО и не менее 5 чел. для ОАО. Совет избирается при числе акционеров более 50	Общее собрание акционеров	Стратегия развития АО, организация системы управления, создание комитетов, определение финансовой политики	Утверждает правление АО, исполнительных директоров и управляющих структурных подразделений
Правление - исполнительный орган АО	По уставу не менее 3 чел.	Совет директоров собрание)	Оперативное управление АО в период между собраниями акционеров и совета директоров: кадры, финансы, производство, сбыт, качество, маркетинг	Руководителей структурных подразделений
Генеральный (исполнительный директор)	По уставу 1 чел. на срок до 5 лет	Общее собрание (совет директоров)	Оперативное управление в период между собраниями акционеров (совета директоров)	Весь персонал
Ревизионная комиссия (ревизор)	Определяется уставом, как правило, нечетное число человек	Общее собрание акционеров	Внутренняя финансовая ревизия, внешний аудит, заключение по годовым отчетам и балансам	Избирает председателя ревизионной комиссии, назначает общее собрание в случае угрозы интересам АО

Акционерное общество (АО) представляет собой объединение граждан и (или) юридических лиц для совместной хозяйственной деятельности. Порядок создания, управления и ликвидации АО регламентируется ст. 96-104 ГК РФ в последней редакции в соответствии с Федеральным законом № 99-ФЗ от 05.05.2014. Акционеры несут ответственность по обязательствам АО в пределах числа принадлежащих им акций по принципу «одна акция - один голос». Различают АО публичные (открытого) и непубличные (закрытого) типа. Закрытое АО весьма близко к ООО, так как предусматривает наличие учредителей-акционеров, контролирующих весь уставный фонд АО в пределах его объявленной величины. Выход из состава АО и продажа акций разрешаются лишь с согласия общего собрания акционеров. Непубличное АО (ЗАО) не вправе производить открытую подписку на свои акции либо предлагать их неограниченному числу лиц.

В публичных (открытых) АО продажа акций идет в форме открытой подписки для всех желающих физических и юридических лиц, что затрудняет управление обществом. В этих целях предусмотрено разделение законодательной, исполнительной и контрольной власти между советом директоров, правлением и ревизионной комиссией (табл. 3.3).

Общая схема структуры управления АО приведена на рис. 3.9. На практике в отечественных АО при отсутствии четкого устава и регламентов управления не всегда удается четко разделить функции совета директоров, генерального директора и правления. Для небольшого АО целесообразно совмещение в одном органе совета директоров и правления для сокращения числа органов управления и проведения единой финансовой и кадровой политики.

Рис.

Пример структуры крупного ПАО в разработке автора показан на рис. 3.10.

См. вопрос 50.

Органы управления АО могут иметь 2- и 3-звенную структуру. Структура, состоящая из 2-х звеньев, включает в себя правление и общее собрание акционеров; 3-звенная структура дополнительно включает в себя наблюдательный совет.

Высшим органом управления АО является общее собрание акционеров.

Общее собрание акционеров позволяет реализовать право управления членов АО, владеющих простыми акциями. Количество принадлежащих акционеру простых акций определяет и количество голосов на общем собрании. Собрание правомочно решать такие вопросы, как определе­ние генеральной линии развития общества, изменение устава, создание филиалов и дочерних предприятий, утверждение результатов деятельно­сти АО, избрание правления, определение размера дивидендов на каж­дую акцию.

Правомочность общего собрания определяется в различных странах по-разному, но, как правило, простым большинством: 50% голосов плюс 1 акционер. Наиболее важные решения могут приниматься не простым большинством голосов, а, например, 3/4 голосов. Обычно собрание ак­ционеров созывается не реже одного раза в год.

Правление (исполнительный орган АО) (на практике создается еще и дирекция) осуществля­ет руководство текущей деятельностью общества и его представительст­во во внешних организациях. В компетенцию правления входят:

заключение сделок;

счетоводство, оперативное управление деятельностью;

подготовка и реализация мероприятий по финансированию и креди­тованию;

составление отчетов.

Для административного руководства правлением выбирается один или несколько председателей (директоров), полномочия которых могут быть достаточно широкими.

Наблюдательный совет является органом, контролирующим деятель­ность правления. Член наблюдательного совета не может од­новременно быть членом правления. На наблюдательный совет могут воз­лагаться функции назначения и смещения членов правления.

Контроль за деятельностью исполнительной дирекции (директора) осуществляется ревизионной комиссией , создаваемой собранием акци­онеров. Члены дирекции или директор не могут быть членами ревизион­ной комиссии. Она занимается проверкой финансово-хозяйственной деятельности. Ревизионная комиссия проводит ревизии по поручению правления, по собственной инициативе либо по требованию акционе­ров, составляя заключения по годовым отчетам и балансам. Без заклю­чения ревизионной комиссии баланс общества утверждению собранием акционеров не подлежит.

27. Организационные структуры управления предприятием.

Оргструктура – это состав и соподчинение составляющих звенье организации или формальных групп.

1.Первые предприятия появились в Древнем Египте (объединения крестьян для постройки каналов для воды: выделялся человек, который координировал работу других 10, 100, 1000 людей).

Исторически самой первой организацией с патриархальной структурой является ремесленная мастерская, где каждый мастер работал индивидуально, а хозяин обеспечивал внешние контакты (сырье, инструменты).

Количественный рост организации был связан с более глубоким технологическим разделением труда в сфере производства. У хозяина появляются помощники (помощники по закупкам, по производству, по сбыту), которые отвечают за часть работы, структура меняется, вытягивается в высоту, превращается в линейную.

Первая организация с технологическим разделением труда – мануфактура вызывает рост производительности труда.

Благодаря появлению новых уровней соподчинений становится возможным управление уже десятками людей, но такая структура использует руководителей-универсалов, выполняющих все виды специальных работ по управлению: планирование, учет, контроль, регулирование, руководство. Организация в этом случае делится на относительные обособленные блоки (снабжение, производство, сбыт), преследующие свои интересы.

На место мануфактур приходят фабрики. Фабрика работает в несколько смен, труд организуется так, чтобы максимально использовать технические средства, появляется иллюзия, что техника может все. Это приводит к технической революции (открыт паровой двигатель, изобретен Бессемеровский способ выплавки стали), появляются заводы, в основе технологии которых лежит цепочка машин. Резко повышается производительность труда, нужно много помощников, зарождается потребность в машинах.

2. Разделение труда в сфере управления рождает третий вид структуры – функциональную, в которой все однотипные виды работ по управлению передаются в ведение специальных служб. Руководитель перестает быть универсалом, т.к. появляется аппарат специалистов. В результате повышается качество управления, но появляется множество функциональных связей, что усложняет структуру, она может успешно работать только в небольших организациях, не имеющих сложных технологических пределов.

Функциональная оргструктура способна широко работать при следующих условиях: число функционалов ограничено (6-8 человек); если цеха занимаются однородным видом деятельности.

В этой структуре всем, включая руководителей функциональных подразделений, трудно понимать задачу целого и соотносить с ней собственную работу. Главная сила и слабость функциональной организации заключается в том, что люди в ней сосредоточены на усилиях, а не на результатах.

Линейно-функциональная структура. Эта структура является базовой для нашей страны. Линейная основа, пронизывающая структуру сверху до низу – скалярная цепь организации. Любой из замов для своих подчиненных является линейным. В этой системе линейные связи дополняются функциональными, благодаря чему структура приобретает новые качества.

Линейно-функциональная структура включает несколько уровней, на каждом из которых есть линейные и функциональные руководители. Между последними есть четкое распределение обязанностей, причем линейный руководитель координирует деятельность всех подразделений данного уровня.

В то же время из-за наличия помощников-функционалов внутри организации возникают обособленные группы управленческих звеньев, каждая из которых отстаивает свои интересы, интересы частного приобретают приоритет над общими. Основу линейно-функциональной структуры составляет вертикаль, благодаря которой любая информация, идущая от руководства, легко доходит до низа. Это поддерживает и укрепляет единоначалие (централизацию власти). Структура прекрасно работает в условиях командной экономик, в то же время вертикаль создает проблемы для продвижения восходящей информации. Она ничем не подкреплена и часто теряется при переходе от одного уровня управления к другому. В результате проблемы накапливаются, и организация утрачивает способность к восприятию изменения снизу. Уровни иерархии считаются по линейным руководителям (4 уровня), которые координируют деятельность всех подразделений данного уровня. Линейный руководитель отвечает за все аспекты деятельности относительно обособленного организационного звена. Функциональным является руководитель, отвечающий за решение ряда узкопрофессиональных проблем, его задача – помогать линейному руководителю в принятии решения, функционалы не имеют права подписи основных распорядительных документов организации, а могут либо готовить, либо визировать. Право принятия окончательного решения имеют линейные руководители 1 и 2 уровня.

Достоинства : 1.Благодаря скалярной цепи команд структура прекрасно срабатывает в условиях командной экономики. Любое указание идущее сверху буквально скатывается вниз. 2.Благодаря наличию функционалов самая разная специализация структура способна обеспечивать качественную реакцию на любые возмущения, идущие из внешней среды. 3.Благодаря линейным и функциональным выделениям структура работает очень четко. Всегда понятно кто за что отвечает.

Недостатки : 1.Информация, идущая снизу не поддерживается властными полномочиями и застревает. Проблемы накапливаются внизу. Чем выше уровень, тем острее этот недостаток. 2.Из-за обилия функционалов внутри организации возникают как бы обособленные колодцы, шахты. Каждый из замов видит организацию только со своих позиций. За организацию в целом отвечает только директор. 3.Структура оказывается очень жесткой. Теряет способность к адаптации, она ориентирована внутрь себя и не приспособлена к гибким изменениям она может меняться только по указаниям сверху.

В 50-е г. начинается активный поиск других структур, способных обеспечивать выживание организации во внешней среде. Появляется матричная организационная структура.

4.Матричная структура не является самостоятельной. Это вариант линейно-функциональной, где изменен блок разработки нового продукта. Из состава конструкторского отдела назначается лицо, ответственное за новый проект, которое получает дополнительные полномочия, он имеет право привлекать любые виды ресурсов, в том числе и труд, для скорейшего завершения данного проекта. При введении матричной структуры возникает проблема двойного подчинения т.е. исполнитель подчиняется начальнику отдела и руководителю отдела. Поэтому создается координирующий орган – совет руководителей.

Достоинства: 1.Резко сокращается время работы над новым проектом в 1,5-2 раза благодаря введению горизонтальной связи. 2.Рабочим стало выгодно повышать квалификацию и качественно работать.

Недостатки : Для введения этой структуры требуется высокий уровень управленческой культуры к персоналу. Люди должны понимать почему сегодня подчиняются одному лицу, а завтра другому. Реально в жизнь нельзя ввести более трех проектов.

Матричная структура является тупиковой, ее дальнейшее совершенствование невозможно, это единственная структура, которая использует вертикальные и горизонтальные связи.

Проектная структура – это матричная, используемая применительно к устройству всей организации в целом.

5.Другим направлением совершенствования линейно-функциональной структуры было предложено «Дженерал Моторс», которая в 50-е годы перешла на дивизиональную группу.

Отделение создается по продуктовому принципу и включает такое количество заводов, которое позволяет производить законченный продукт и осуществлять определенную политику его совершенствования. Таким образом, отделения несут полную ответственность за успех на рынке по данному конкретному продукту.

Хозяйственная самостоятельность отделений придает структуре новые возможности. Каждое отделение может проводить независимую политику, а корпорация в целом может проводить определенную политику развития корпорации за счет продажи старых или покупки новых отделений. Дирекция не имеет права вмешиваться в текущую деятельность отделения, но она осуществляет контроль за его финансовыми результатами. Центральный офис решает вопрос, сколько и какие отделения будут входить в фирму. Во главе – коллегиальный орган, президентский совет. Для регулярной работы назначается исполнительный комитет, которому подчиняются администрация фирмы.

Достоинства: 1)структура позволяет одновременно проводить разную политику на разных рынках; 2)изменила логику управления, смещая акцент с производственных на рыночные; 3)структура обеспечила огромные масштабы бизнес организации, одновременное присутствие на разных рынках в разных странах.

Недостатки увеличиваются затраты на управленческий персонал, т.к. каждый дивижен имеет своих функционалов.

Дивизиональная структура – единственная, которая является многоструктурной, внутри каждого дивижена можно использовать любую другую структуру. Существует два способа специализации дивижена: специализация по региону; продуктовая специализация (или специализация по потребителю).

В настоящее время признается 3 способа взаимодействия структурных звеньев организации – департамизации: линейно-функциональный; матричный; дивизиональный.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ (на примере ОАО «Ленаэропроект»)

Введение

Глава 1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры управления

1.2 Классификации организационных структур управления

1.2.1 Классификация типов организационных структур управления

1.2.2 Классификация видов организационных структур управления

1.3 Принципы проектирования организационных структур управления

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ организационной СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «ПИинии ВТ «Ленаэропроект»

2.1 Общая характеристика деятельности организации

2.2 Характеристика организационной структуры ОАО «ПИинии ВТ «Ленаэропроект»

2.3 Оценка эффективности функционирования существующей организационной структуры

3.1 Обоснование необходимости совершенствования организационной структуры управления

3.2 Основные направления совершенствования организационной структуры управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект»

3.3 Разработка положений о подразделениях и должностных инструкций

Заключение

Список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ

Структура организации – это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, - это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях.

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

Организации создают структуру для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Существуют различные типы организационных структур (линейные, линейно-функциональные, функциональные, матричные, проектные, дивизиональные, бригадные). Но не каждый тип организационной структуры соответствует организации. Поэтому каждая организация сама разрабатывает организационную структуру, которая должна задавать систему ответственности, отношения отчетности, принципы объединения сотрудников в группы. Кроме того, структура должна содержать в себе механизмы связи и координации элементов организации в согласованно работающее целое.

Строение организации отражает ее структурная схема. Объединение организации в единое целое связано с использованием систем информации и механизмов связи, дополняющих ее структурную схему. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. Организационную структуру любой организации следует рассматривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности влияют:

1) реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления.

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.

Поэтому в настоящей дипломной работе уделяется большое внимание принципам и методам формирования, выбору типа структуры управления, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым задачам.

Объектом исследования являетсяОткрытое акционерное общество «Проектно-изыскательский и научно-исследовательский институт воздушного транспорта «Ленаэропроект».

Предмет исследования - организационная структура управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект».

Цель исследования, проводимого в рамках дипломной работы, заключается в анализе организационной структуры управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» и поиске путей её совершенствования.

Задачи исследования:

1. Изучение теоретических вопросов по организации, принципам построения и совершенствованию организационной структуры;

2. Анализ и оценка существующей организационной структуры управления предприятием ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект»;

Проблемы исследования, разработки и внедрения организационных структур управления предприятий нашли широкое отражение в зарубежной экономический литературе в трудах М. Альберта, И. Ансоффа, Х. Виссема, П. Друкера.

В отечественной экономической литературе этой проблематике посвящены работы А.Р. Алавердова, А.В. Бандурина, В.Р. Веснина, И.Н. Герчиковой, В.В. Глухова, В.В. Глущенко, С.Д. Ильенковой, А.Р. Каньковской, М.Г. Лапусты, О.Т. Лебедева, З.П. Румянцевой, Э.Е. Старобинского, и многих других. Следует отметить, однако, что большинство публикаций, появившихся в последние годы, в обобщенном виде передают зарубежный опыт изучения организационных структур управления предприятий. Это позволяет заключить, что вопросы формирования организационных структур управления в России еще недостаточно проработаны и требуют к себе повышенного внимания.

При написании дипломной работы была использована литература из учебных и периодических изданий, нормативно-правовые источники, а также информация из справочных изданий.

Структура дипломной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры управления

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления (ОСУ) определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура производства и управления. Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персонал. Для осуществления их гармонического взаимодействия и служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, штабных, и других структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей.

Структура ОАО «Центральное» линейная, руководитель - генеральный директор - является единоличным исполнительным органом.

Директор действует по принципу единоначалия и несет ответственность за последствия своих действий в соответствии с Федеральным Законом.

В процессе своей деятельности Общество ежеквартально отчитывается перед Управляющей компанией жилищно-коммунального хозяйства города Электросталь. Далее на основе отчетов РЭУ формируется сводный отчет для Министерства жилищно-коммунального хозяйства.

Трудовой коллектив Общества составляют все работники, участвующие своим трудом в деятельности предприятия на основе трудового договора.

Организационная структура управления деятельностью ОАО «Центральное» представлена в схеме 3.

Схема 3. Организационная структура ОАО «Центральное»

Для каждого работника предприятия существуют должностные инструкции, которым он должен следовать неукоснительно.

Пример должностной инструкции (бухгалтера) - смотри Приложение 1.

Должностная инструкция представляет собой правовой акт, который устанавливает правила, регулирующие деятельность исполнителя, и регламентирует назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения.

Директор действует от имени предприятия без доверенности, представляет его интересы на территории города Электросталь и за ее пределами, совершает в установленном порядке сделки от имени предприятия, утверждает структуру и штатное расписание предприятия, осуществляет прием на работу работников предприятия, заключает с ними, изменяет и прекращает трудовые договоры, издает приказы, выдает доверенности в порядке, установленном законодательством, а также несет ответственность за последствия своих действий в соответствии с федеральными законами и законами РФ, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, настоящим Уставом и заключенным с ним трудовым договором.

Рассмотрим должностную инструкцию главного инженера. Главный инженер относится к категории руководителей. Он является первым заместителем директора Общества и несет ответственность за результаты и эффективность его производственной деятельности.

На должность главного инженера назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (техническое) образование и стаж работы по специальности на руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли не менее 5 лет.

Назначение на должность главного инженера и освобождение от нее производится приказом директора предприятия. Главный инженер подчиняется непосредственно директору предприятия.

Главный инженер осуществляет руководство техническими службами предприятия. Он также определяет техническую политику и направления технического развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства, уровень специализации и диверсификации производства на перспективу; обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производств и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда, сокращение издержек (материальных, финансовых и трудовых), рациональное использование производственных ресурсов, высокое качество и конкурентоспособность производимой продукции, работ или услуг. В соответствии с утвержденными бизнес-планами предприятия на долгосрочную и среднесрочную перспективу руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации предприятия, предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду, бережному использованию природных ресурсов, созданию безопасных условий труда и повышению технической культуры производства.

Главный инженер организует разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно-технических мероприятий, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого качества продукции в процессе ее разработки и производства.

На время отсутствия директора предприятия главный инженер исполняет его обязанности и использует его права, несет ответственность за надлежащее их исполнение и использование.

Рассмотрим должностную инструкцию главного бухгалтера. Главный бухгалтер назначается на должность и освобождается от должности приказом директора предприятия. Он подчиняется непосредственно директору предприятия. Главному бухгалтеру подчиняются все работники бухгалтерии. Прием и сдача дел при назначении на должность и освобождении от должности главного бухгалтера оформляются актом приема-передачи дел после инвентаризации имущества и обязательств. Главный бухгалтер формирует учетную политику исходя из специфики условий хозяйствования, структуры, размеров, отраслевой принадлежности и других особенностей деятельности организации; руководит формированием информационной системы бухгалтерского учета и отчетности в соответствии с требованиями бухгалтерского, налогового, статистического и управленческого учета, обеспечивает предоставление информации внутренним и внешним пользователям, организует работу по ведению регистров бухгалтерского учета, исполнению смет расходов, учету имущества, обязательств, основных средств, материально-производственных запасов, денежных средств, финансовых, расчетных и кредитных организаций, издержек производства и обращения, продажи продукции, выполнения работ (услуг), финансовых результатов деятельности организации; обеспечивает своевременное и точное отражение на счетах бухгалтерского учета хозяйственных операций, движения активов, формирования доходов и расходов, выполнения обязательств; организует информационное обеспечение управленческого учета, учет затрат на производство, составление калькуляции себестоимости продукции (работ, услуг), учет по центрам ответственности и сегментам деятельности, формирование внутренней управленческой отчетности.

Главный бухгалтер возглавляет работу:

• - по подготовке и утверждению рабочего плана счетов бухгалтерского учета;
• - по подготовке и утверждению форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, форм внутренней бухгалтерской отчетности в соответствии с требованиями Госкомстата России;
• - по обеспечению порядка проведения инвентаризации и оценки имущества и обязательств, документальному подтверждению их наличия, состояния и оценки
• - по организации системы внутреннего контроля за правильностью оформления хозяйственных операций, соблюдением порядка документооборота, технологии обработки учетной информации и ее защиты от несанкционированного доступа.

Руководит работниками бухгалтерии, организует работу по повышению их квалификации. Принимает участие в проведении финансового анализа и формирования налоговой политики на основе данных бухгалтерского учета и отчетности, в организации внутреннего аудита; готовит предложения по улучшению деятельности организации, устранение потерь и непроизводственных затрат.

Главный экономист относится к категории руководителей, принимается на работу и увольняется с работы приказом директора предприятия. Главный экономист непосредственно подчиняется директору предприятия. В своей деятельности главный экономист руководствуется:

• - законодательными и нормативными документами, регулирующими финансово-экономическую деятельность предприятия;
• - методическими материалами по соответствующим вопросам;
• - уставом предприятия;
• - приказами, распоряжениями директора предприятия;
• - настоящей должностной инструкцией.

На главного экономиста предприятия возлагаются следующие функции:

• - руководство экономической деятельностью предприятия.
• - организация работы по повышению квалификации подчиненных работников.
• - обеспечение здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей, контроль за соблюдением ими требований законодательных и нормативных правовых актов по охране труда.

Секретарь относится к категории служащих. Назначение на должность секретаря и освобождение от нее производится приказом директора предприятия по представлению исполнительного директора предприятия. В своей деятельности секретарь руководствуется:

• - указаниями руководства;
• - правилами трудового распорядка;
• - приказами и распоряжениями директора предприятия и непосредственного руководителя;
• - должностной инструкцией.

Секретарь подчиняется непосредственно директору предприятия. Секретарь выполняет технические функции по обеспечению и обслуживанию работы руководителя предприятия или его подразделений; получает необходимые руководителю сведения от подразделений, или исполнителей, вызывает по его поручению работников; организует телефонные переговоры руководителя, принимает и передает телефонограммы, записывает в его отсутствие принятые сообщения и доводит до сведения руководителя их содержание; осуществляет работу по подготовке заседаний и совещаний, проводимых руководителем (сбор необходимых материалов, оповещение участников о времени, месте, повестке дня заседания или совещания, их регистрация), ведет и оформляет протоколы; передает и принимает информацию по приемно-переговорным устройствам (телекс, факс, телефакс и др.). Печатает по указанию руководителя различные материалы; ведет делопроизводство, принимает поступающую на имя руководителя корреспонденцию, осуществляет ее систематизацию в соответствии с принятым на предприятии порядком и передает после ее рассмотрения руководителем в подразделения или конкретным исполнителям для использования в процессе их работы либо подготовки ответа; принимает документы на подпись руководителю; подготавливает документы для тиражирования на множительной технике, а также копирует документы на персональном ксероксе; выполняет отдельные служебные поручения руководства.

ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ

Настоящее Положение декларирует и регламентирует основные принципы, методы и процедур ы построения и совершенствования структур управления ОАО «КОНУС» (далее Общества, Компании). Положение определяет составляющие организационной структуры Общества как органичную совокупность взаимоувязанных элементов одной системы. Положения настоящего документа являются обязательными для исполнения всем административно-управленческим персоналом Генеральной дирекции, филиалов и структурных подразделений Общества.

1. ОПРЕДЕЛЕНИЯ И СОКРАЩЕНИЯ

Организационная структура – главный инструмент управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность структурных подразделений, объединяемых общим аппаратом управления для выполнения всех целевых функций, зафиксированных в Уставе Компании.

Руководство компании – группа работников, осуществляющих управление деятельностью Общества на высшем уровне. К руководству Общества относятся: Генеральный директор, заместители генерального директора, главный бухгалтер.

Руководство филиала – группа работников, осуществляющих управление деятельностью филиала Общества на высшем уровне. К руководству филиала относятся: директор филиала, заместители директора филиала, главный бухгалтер филиала.

Функциональный блок – самостоятельная укрупненная часть организационной структуры Компании, реализующая задачи определенной функции управления и интегрирующая в себе структурные подразделения с взаимосвязанными функциями.

Структурное подразделение – официально выделенный элемент организационной структуры Общества, выполняющий установленные ему функции и отвечающие за выполнение возложенных на них задач. Структурные подразделения Компании делятся на территориальные, функциональные и обеспечивающие. Функциональные структурные подразделения делятся на административно-управленческие и производственные.

Департамент – укрупненное структурное подразделение аппарата управления Общества, включающее в себя несколько взаимосвязанных функциональных направлений деятельности. Департамент состоит из отделов и групп.

Отдел (служба, лаборатория, цех, участок) – структурное подразделение, выполняющее сходные виды работ для реализации поставленных задач и состоящее из трех или более работников одинаковых или различных специальностей. В состав отдела могут входить одна или несколько групп (секторов).

Группа (сектор, бригада) – структурное подразделение, выполняющее сходные виды работ для реализации поставленных задач и состоящее из двух или более работников одинаковых или различных специальностей.

Система – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов.

Управление – целенаправленное воздействие управляющей системы на управляемую систему с целью приведения ее в желаемое состояние.

Система управления – система, направленная на разработку политики и целей и достижения этих целей.

Система мониторинга организационной структуры – механизм постоянного наблюдения за состоянием организационной структуры, ее соответствием определенным требованиям и выявления причин несоответствия требованиям.

Уровень управления – характеристика удаленности подмножества звеньев управления от верхнего звена управления (вершины) организационной структуры управления. ОАО «КОНУС» имеет четыре уровня управления.

Положение о подразделении Общества – документ, определяющий организационно-правовую деятельность подразделения в организационной структуре управления Общества, которое разрабатывают в целях четкого разграничения и закрепления функций за подразделением, повышения эффективности его деятельности, а также регламентации процессов управления.

Должностная инструкция – документ, описывающий функции, полномочия (права) и ответственность должностного лица.

Полномочия – наделение лица, занимающего определенную должность, правом распоряжаться определенными ресурсами коллектива, которым он руководит, направлять усилия этого коллектива на успешное выполнение стоящих перед ним задач.

Ответственность – это обязательство выполнять поставленные задачи на должном уровне.

Структурный подход – обеспечение функционирования основных элементов организации и взаимосвязей между ними с использованием разделения труда, нормы управляемости, децентрализации, централизации и департаментализации.

Норма управляемости (охват контролем) – количество работников/структурных подразделений находящихся в подчинении у одного руководителя/вышестоящего структурного подразделения. Научно и практически обоснованный диапазон нормы управляемости составляет 7-12 ед.

Системный подход – рассматривает организацию как совокупность взаимозависимых элементов таких, как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение целей в условиях меняющейся внешней среды.

Процессный подход – любая деятельность или комплекс деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс.

Процесс – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих «входы» в «выходы».

Бизнес-процесс – совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя (внутреннего или внешнего).

Реинжиниринг – фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для наилучшего достижения целей и задач Компании.

Функция – совокупность основных действий или видов деятельности, направленных на достижение поставленных задач (подцелей).

Задача – система целей (подцелей), реализацию которых структурная единица должна обеспечить в рамках достижения общей цели (системы целей).

2. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Настоящее Положение регламентирует действия по формированию организационной структуры управления Общества и его подразделений. В соответствии с настоящим Положением разработка и внедрение организационных структур управления Компании осуществляется путем применения оптимального сочетания системного, структурного и процессного подходов к проектированию коммерческой организации. Организационная структура рассматривается в качестве системообразующего элемента Компании как целостного организма.

Принципы, декларируемые Положением, направлены на приведение организационной структуры Общества в соответствие с выбранными подходами к управлению, зафиксированными в основных нормативных актах Общества.

На основании Устава Общества и других нормативных документов, определен порядок согласования и утверждения изменений организационной структуры Компании. Разграничена сфера компетенции органов управления Общества в принятии решений по изменению организационной структуры.

В Положении перечислены и описаны основные составляющие элементы организационной структуры Компании, раскрыты концептуальные основы совершенствования структур управления, даны четкие определения ключевым понятиям и терминам.

3. ОПИСАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОБЩЕСТВА

Организационная структура Генеральной дирекции ОАО «КОНУС», являясь проекцией системы управления, представляет собой органичную комбинацию элементов различных типов организационных структур. Структура управления Генеральной дирекции, дирекций филиалов и организационные схемы аппаратов управления производственных структурных подразделений Общества построена по линейно-функциональному типу, обеспечивающему четкую вертикальную интеграцию и централизацию принятия ключевых решений. Филиальная сеть ОАО «КОНУС» построена по многодивизиональному типу. Структура имеет вертикальные связи (связи подчинения), а также горизонтальные связи, которые носят согласовательный характер и регламентированы в Положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях работников Компании.

Организационная структура ОАО «КОНУС» имеет:

Пять органов управления:

— Общее собрание акционеров;

— Совет директоров;

— Правление;

— Генеральный директор;

— Руководители временных проектных групп (например, Рабочие органы Центров управления Программами).

Четыре уровня организационной структуры:

— уровень Генеральной дирекции;

— уровень филиалов;

— уровень структурных подразделений филиалов.

Пять уровней оперативного управления :

— уровень Генерального директора;

— уровень Руководителей временных проектных групп;

— уровень заместителей генерального директора (главного бухгалтера);

— уровень директоров департаментов;

— уровень начальников отделов.

В организационной структуре ОАО «КОНУС» Генеральная дирекция Общества является высшим управленческим звеном аппарата управления Компании – 1-й уровень управления. Генеральная дирекция осуществляет разработку общей стратегии развития, планирование деятельности, определяет экономическую и техническую политику Общества, а также координирует решение других организационных вопросов для эффективного функционирования Общества.

В связи с многоуровневым построением организационной структур ы и широким территориальным охватом деятельности ОАО «КОНУС» структурные подразделения Общества делятся на три типа: территориальные, функциональные и обеспечивающие (инфраструктурные).

К территориальным структурным подразделениям ОАО «КОНУС» относятся:

1. Филиалы, осуществляющие производственно-хозяйственную деятельность по географическому признаку – 2-й уровень;

2. Территориальные структурные подразделения региональных филиалов – 3-й уровень;

Функциональные структурные подразделения делятся на административно-управленческие и производственные.

К функциональным административно-управленческим структурным подразделениям относятся: департаменты, отделы (службы), группы (сектора) всех уровней организационной структуры ОАО «КОНУС».

К функциональным производственным структурным подразделениям относятся лаборатории, функциональные цеха, участки, бригады, отделения, пункты.

Основными функциональными блоками организационной структур ы Общества являются:

Общего руководства

Технический

Коммерческий

Финансовый

Экономический

Строительства и инвестиций

Корпоративного управления

Юридический

Учета и отчетности

Внутреннего аудита

Управления персоналом

Управления делами

Информационного обеспечения.

В связи с инициированием в Обществе крупномасштабных проектов, направленных на совершенствование системы управления Общества организационная структура Генеральной дирекции и дирекций филиалов может включать в себя элементы проектных структур. Наличие в организационной структуре Компании проектных составляющих выражается в создании Временных проектных групп (ВПГ) по различным функциональным направлениям деятельности.

Как правило, временные проектные группы создаются в случаях необходимости внедрения радикальных нововведений и достижения стратегических целей Компании.

В целях обеспечения эффективной работы создаваемых в Обществе ВПГ установлены следующие общие требования к процедуре создания и деятельности ВПГ:

• Руководитель, персональный состав и план-график работы ВПГ утверждаются приказом Генерального директора Общества;
• Руководителем ВПГ может быть Генеральный директор или заместитель генерального директора (главный бухгалтер);
• Порядок вознаграждения работников за участие в работе ВПГ определяется положениями Коллективного договора ОАО «КОНУС».

4. КОНЦЕПЦИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Основой концепции совершенствования структур управления ОАО «КОНУС» является проактивный подход к управлению предприятием, т.е. на основании результатов непрерывного мониторинга состояния организационной структуры Общества принятие оперативных решений по ее совершенствованию с использованием методов системного, процессного и структурного походов.

Основными направлениями оптимизации организационной структуры Общества являются:

· Приведение организационной структуры в состояние, способствующее наиболее благоприятному взаимодействию с рынком (клиентом);

· Оптимизация количества структурных подразделений филиалов – в соответствии с нормами управляемости.

· Построение эффективных вертикальных и горизонтальных связей между структурными подразделениями – в соответствии с теорией управления бизнес-процессами.

· Оптимизация численности персонала структурных подразделений – в соответствии с научно обоснованными нормами труда.

· Совершенствование Положений о филиалах, Положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

· Совершенствование систем, форм и методов управления.

· Формирования организационной структуры Общества, обеспечение зависимости численного состава и количества отделов от стратегических целей развития компании.

· Обеспечение соответствия организационной структуры аппарата управления и филиалов для максимально эффективного взаимодействия в процессе достижения стратегических целей развития компании.

· Корректировка организационной структуры в соответствии с концепцией приоритета маркетинговой стратегией Общества.

· Внедрение в Компании процессного подхода при формировании структуры и численности подразделений.

· Создание эффективной системы мотивации и стимулирования труда по достигнутым результатам деятельности.

Для адекватной оценки текущего состояния организационной структуры Компании необходима организация системы непрерывного мониторинга системы управления. Главная цель системы мониторинга организационной структуры – предотвращение возможных ошибок в организации управления, поэтому мониторинг носит характер системы раннего предупреждения и требует оперативной информационной поддержки.

После проведения обследования производится оптимизация бизнес-процессов, в ходе выполнения которого формализуются модели бизнес-процессов и определяются критерии их оптимизации.

Таким образом, совершенствование и реинжиниринг бизнес-процессов имеют следующие этапы:

1. Выделение и ранжирование бизнес-процессов (на основании результатов мониторинга).
2. Описание и анализ бизнес-процессов.
3. Подготовка моделей оптимизированных бизнес-процессов компании. Оптимизация проводится со следующих точек зрения:

· Соответствия бизнес-процессов стратегии развития компании.

· Устранение дублирования функций.

· Устранение избыточных этапов.

· Оптимизация структуры информации с учетом требований руководства.

4. Моделирование и анализ бизнес-процессов.

5. Описание порядка прохождения бизнес-процессов.

1. Описание методики формирования и обработки документов, участвующих в бизнес-процессах.
2. Установление регламента прохождения бизнес-процессов и представления информации.
3. Распределение ответственности за прохождение бизнес-процессов между исполнителями.
4. Выработка механизма контроля над прохождением бизнес-процессов.

5. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ И ПОРЯДОК ВНЕСЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИОННУЮ СТРУКТУРУ ОБЩЕСТВА

На основании положений Устава и других нормативных документов Компании установлено следующее распределение компетенции между органами управления в принятии решений по вопросам изменения организационной структуры Общества:

Компетенция Совета директоров:

Определение основных принципов построения организационной структуры, а именно:

• Определение количества и наименования функциональных блоков Генеральной дирекции Общества, включая основные функции и задачи входящих в них подразделений;
• Согласование вопросов о реформирования филиальной сети (создание, объединение, ликвидация и т.д.).

Компетенция Правления:

Утверждение организационной структуры Общества, включая основные функции структурных подразделений, а именно:

• Утверждение организационной структуры Генеральной дирекции Общества с детализацией до уровня группы/сектора/должности.

• Определение количества и наименования функциональных блоков дирекций филиалов Общества, включая основные функции и задачи входящих в них подразделений;

Компетенция Генерального директора:

• Утверждение организационной структуры дирекций филиалов Общества с детализацией до уровня группы/сектора/должности;

Компетенция директора филиала:

Утверждение организационной структуры территориальных структурных подразделений с детализацией до уровня группы/сектора.

Непосредственно порядок внесения изменений регламентирован другими нормативными актами Компании и общекорпоративной схемой подготовки и принятия решений. В зависимости от того, какие уровни управления затрагивают организационные изменения и от того, в компетенции какого органа управления Общества находится право их принять, определяется процедура внесения изменений в организационную структуру и корпоративный документ ее регламентирующий.

6. ПОРЯДОК ИЗМЕНЕНИЯ ЧИСЛЕННОСТИ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Численность структурных подразделений ОАО «КОНУС» определяется в соответствии с отраслевыми нормативами численности, нормативами численности профильных функциональных подразделений, а также, численный состав подразделений Общества может определятся опытным путем.

При этом, необходимость увеличения штата любого структурного подразделения обоснована только при наличии хотя бы одного из нижеперечисленных условий:

• увеличение численности персонала должно сопровождаться увеличением количества функций подразделения;
• увеличение численности штата должно вызываться наличием соответствующих материалов нормирования труда сотрудников подразделения;
• увеличение численности персонала должно сопровождаться увеличением объема работ подразделения;
• увеличение численности персонала должно сопровождаться улучшением результатов (повышением качества) выполнения функций.

Таким образом, обоснование необходимости увеличения численности персонала структурного подразделения ОАО «КОНУС» необходимо осуществлять в следующем порядке (на примере Генеральной дирекции):

1. Начальник отдела (службы) готовит:

· аргументированное обоснование увеличения численности штата своего отдела;

· проект изменений в Положение об отделе;

· проекты должностных инструкций для новых сотрудников, которых предполагается принять в отдел;

· другие документы необходимые для обоснования необходимости в приеме новых сотрудников.

2. Заместитель генерального директора (директор департамента), курирующий службу или отдел, согласовывает подготовленные руководителем отдела документы и выходит с предложением о приеме нового сотрудника в этот отдел к Генеральному директору ОАО «КОНУС».

3. Отдел организации и мотивации труда (специалист по нормированию труда) проводит тщательный анализ необходимости увеличения численности отдела, анализирует существующие нормы труда, осуществляет необходимые расчеты трудозатрат и готовит соответствующее заключение, которое визирует заместитель генерального директора по персоналу.

4. Генеральный директор, рассмотрев все представленные документы, принимает решение об увеличении численности отдела.