Пища;


Жилье;


Сон;


Здоровье.

Потребность в жилье необходимо выяснять при приеме нового сотрудника в компанию. Особенно, если сотрудник молодой.

Где вы живете?


Есть ли у вас благоустроенная квартира?


Есть ли у вас потребность в улучшении жилищных условий?

При возможности нужно оценить финансовую помощь компании. Например, выдав кредит.

Для удовлетворения наиболее важных потребностей:

Организуйте горячие обеды для персонала;


Устанавливайте фиксированное обеденное время для всей компании или отдельное время для каждого подразделения;


Выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрегают обедом;


Показывайте личный пример регулярно и полноценно обедайте;


Обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здорового образа жизни;


Следите за собственным здоровьем, занимайтесь спортом, будьте подтянуты и жизнерадостны;


Выражайте положительную оценку сотрудников, занимающихся спортом;


В качестве поощрения выдавайте абонементы для успешных сотрудников в бассейны, спортзалы и спортклубы;


Организуйте спортивные виды отдыха;


Оборудуйте в помещении компании спортивный зал, чтобы можно было заниматься после работы;


Выясняйте жизненно важные потребности на этапе приема в компанию;


Обеспечьте возможность получения кредитов для ценных сотрудников на жизненно важные приобретения.

1. Потребность в признании

Как правило, это эмоциональные и открытые люди. Обычно выражена у старательных сотрудников, поэтому поощрение признания выгодно для компании.

Вертикальная плоскость – это позитивная оценка и признание хорошо выполненной работы руководством.

Горизонтальная – признание со стороны коллег, уважение профессионализма и опыта сотрудника, обращение к нему за консультацией, советом или профессиональной помощью.

Публично, на совещании или собрании, выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу;


Помните, что устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение;


Выражайте благодарность за хорошую работу своевременно, сразу же после получения сотрудником хорошего результата;


Разработайте и внедрите систему званий для успешных сотрудников;


Подкрепите систему званий символическими знаками отличия (значки, именные карточки);


Разработайте и внедрите в компании современный стенд с информацией и фотографиями успешных работников;


Предоставляйте успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место;


Вознаграждайте сотрудника за стаж работы в компании;


Разработайте и внедрите личное клеймо успешного и высококвалифицированного рабочего;


Организуйте выставку достижений в успешном подразделении (Например, экспонаты из товаров, которые производит ваша компания, карточку с именами изготовителей).

1. Потребность в общении

Зависит от характера и возраста человека. Открытые, подвижные и общительные люди больше настроены на контакты с коллегами, клиентами и партнерами, нежели люди замкнутые. Последние тяготеют к работе, где контакты с людьми ограничены и проявляют такие черты, как стремление к концентрации, углубленности, тщательности и педантичности.

Первым необходимы общие помещения, вторым – отдельные рабочие места. Молодые, несемейные больше склонны к активным контактам, нежели обремененные семейными обязанностями.

Если группе коммуникабельных сотрудников запрещать общаться, то они все равно будут разговаривать, только прячась от руководства. Поэтому вопрос сводится к количеству времени, которое можно уделять неформальному общению. Например, 10-15 минут во время coffee-break.

Для группы семейных сотрудников мотивирующим фактором будет организация корпоративных праздников или выездов на природу вместе с членами семей.

Мотиваторы для общительных сотрудников

Формулируйте для активных и общительных сотрудников задания, связанные с интенсивными контактами;


Направляйте общительных сотрудников на регулирование конфликта в подразделении или компании;


Периодически обедайте с общительными и успешными сотрудниками, неформально беседуйте с ними во время обеда;


Помните: желание сотрудников неформально общаться невозможно запретить полностью, но при разумном поощрении этой потребности можно стимулировать людей;


Выделите специальное время для неформально общения, объявите персоналу о своем решении и аргументируйте его необходимость;


Организуйте coffee-break в корпоративном кафе или столовой в пятницу, к концу рабочей недели для подведения итогов и общения сотрудников;


Организуйте регулярный отдых для компании или отдельных подразделений;


Приглашайте на корпоративный отдых членов семей сотрудников.


Организуйте корпоративные праздники;


Создайте корпоративные традиции: посещение культурных центров, плавание на корабле, весенний пикник.

1. Потребность в принадлежности к референтной группе и командной работе

Всегда присутствует неформальная структура отношений, возникающая на основе взаимных оценок и симпатий. Потребность быть вместе со всеми.

Стремление принадлежать к референтной группе присутствует у всех сотрудников, как общительных, так и замкнутых. Если эта потребность не удовлетворяется, человек становится аутсайдером.

Мотиваторы

Знайте неформальную структуру своего подразделения;


Поддерживайте хорошие отношения с неформальными лидерами, имеющими позитивные ценности;


Делегируйте неформальным лидерам выполнение важных профессиональных задач;


Направляйте неформальных лидеров-миротворцев на регулирование конфликтов между сотрудниками;


Выделите из опытных сотрудников наставника.


Создавайте постоянно действующие рабочие группы;


Выделяйте отдельные помещения для работы команды;


Поддерживайте командную символику и знаки отличия;


Поощряйте оперативные совещания для обмена информацией и мнениями внутри команды;


Выражайте удовлетворение успешной работой команды на официальных собраниях;


Вводите корпоративные требование к официальному костюму для всех сотрудников и одинаковую униформу для рабочих;


Посылайте всю команду на обучение, выставки, конференции в качестве поощрения за успешную работу;


Поощряйте командные виды спорта и соревнования между командами, тренинги по Team Building;


Создавайте условия, чтобы сотрудники могли «перебрасываться словами» во время работы;


Организуйте для рабочих групп совместные перерывы в работе, чтобы они могли пообщаться.

1. Потребность в надежности и безопасности

Физическая безопасность обеспечивается условиями работы, имеющей минимальный риск или полное отсутствие риска для жизни.

Потребность в эмоциональной безопасности проявляется в том, что сотрудники чувствительны к принятому в компании или подразделении стилю управления непосредственного начальника.

Потребность в экономической безопасности проявляется в ожидании работающих людей иметь вознаграждение, обещанное по договору. Например, если в компании регулярно задерживается заработная плата или имеются случаи выплаты меньших сумм по сравнению с обещанными.

Организуйте хорошую экологию рабочего места (кондиционер, освещение, бесшумность);


Оборудуйте теплые бытовки для рабочих, чтобы они могли переодеться и привести себя в порядок после смены;


Вырабатывайте уверенный, но сдержанный стиль в общении с подчиненными;


Не пользуйтесь ненормативной лексикой на работе;


Цените человеческое достоинство сотрудников, не унижайте и не оскорбляйте своих подчиненных;


Строго выдерживайте свои экономические обещания по выплате зарплаты и бонусов;


Не угрожайте снижением заработной платы, если в этом нет настоятельной необходимости;


Объясняйте и аргументируйте распределение премиальных между сотрудниками, говорите о критериях оценки работы.

1. Потребность в сотрудничестве с руководством компании

Они проявляют инициативу и ставят перед руководством новые задачи, а от руководства ждут обеспечения ресурсами их решения.

Показывайте свое отношение к лояльным сотрудникам как к партнерам по бизнесу;


Говорите так: «Мы вместе работаем на благо компании»


Публично уточняйте на совещании: «Мы с И.И. решили…»


Привлекайте лояльных сотрудников к общему решению проблем компании (приглашайте на совещания, спрашивайте их экспертное мнение)


Говорите так: «Я хотел бы с вами посоветоваться по поводу решения важной проблемы»


При необходимости организуйте «мозговой штурм» по решению актуальных проблем в компании с приглашением компетентных сотрудников


Знайте о важных датах в жизни ценных сотрудников и поздравляйте их


Здоровайтесь за руку с сотрудниками, спрашивайте о семейных делах


Приглашайте успешных и лояльных работников компании на неформальные мероприятия, проводимые «в узком кругу»


Приглашайте старательных сотрудников после работы для дружеской беседы в свой кабинет

1. Потребность в эмоциональном напряжении и риске

Нередко такие люди выбирают экстремальные профессии. Или, работая в «мирной» профессии, «отрываются» во внерабочее время.

Формулируйте для таких сотрудников сложные задачи, ставьте цели, которые заставят их работать с напряжением и усилием;


Подчеркивайте персональную ответственность за выполнение сложных задач;


Говорите так: «Только вы, И.И., с вашей активностью и азартом, можете решить такую трудоемкую задачу!»


Давайте сотрудникам поручения, в которых надо проявить выносливость (частые командировки, налаживание нового производства, …)


Говорите о рисках, связанных с новым проектом, и о своем доверии к способности сотрудника к разумному риску


Направляйте сотрудников на презентации и тендеры


Организуйте экстремальный отдых для работников, имеющих потребность в риске


Сделайте стенд с фотографиями (спуск по горной речке на плотах, …)


Запишите на видео экстремальный отдых сотрудников


Организуйте тематические корпоративные вечера

1. Потребность в социальном статусе и власти

Проявляется в желании осуществлять влияние, управление и контроль над ситуацией и другими людьми. Связана с наличием лидерского потенциала и организаторских способностей.

Мотиваторы:

При приеме на работу показывайте перспективу карьерного роста


Включайте сотрудника в резерв на управленческую должность, ищите специалиста на замещение свободной вакансии в своей компании


Выполняйте свои обещания по повышению сотрудника в должности


Делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональной ответственностью


Создавайте условия для реализации организаторских способностей сотрудника


Создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам-лидерам


Поддерживайте в компании разработку новых проектов


Помните, что сотрудники, имеющие лидерский потенциал, способны составлять долгосрочные планы и успешно их выполнять


Организуйте и поддерживайте в компании корпоративный институт, внутренними преподавателями в котором могут быть амбициозные и компетентные сотрудники


Интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников

1. Потребность в подчинении

Направляйте ведомого сотрудника в подчинение к сильному и решительному руководителю, который будет его контролировать


Рассказывайте, как выполнить задачу, которую ему поручаете, объясняйте, как будете оценивать и контролировать работу


Учитывайте, что нередко такие работники проявляют старательность и дотошность, поручайте им задания, которые требуют внимания, концентрации и тщательности в работе


Если требуется мнение этого сотрудника, вызывайте его и спрашивайте, сам он инициативу проявляет редко


Ведомый сотрудник умеет хорошо поддерживать других людей, когда у них возникают проблемы. Хвалите его за это.

1. Потребность в независимости и свободе

Они не любят ни управлять, ни подчиняться. Они выбирают самостоятельные участки работы, не терпят вмешательства и контроля.

Часто выбирают профессии экспертов и консультантов, чтобы работать свободно и независимо.

Предлагайте ему выступить экспертом при оценке новых проектов.


Помните, что независимый по характеру работник заинтересуется задачами по внутреннему аудиту компании


Если в вашей компании есть производство, независимый сотрудник – хороший работник в ОТК.


Его может привлечь наставничество.


Не сработается с жестким и директивным руководителем


Контроль должен быть минимальным


Создавайте условия для принятия сотрудником самостоятельных решений, давайте выражать свою позицию на совещаниях


Будет хорошо работать в отдельном помещении или кабинете


Делегируйте ему доверительные поручения со стороны руководства

1. Потребность в конкуренции

Двигатель развития во многих компаниях. Особенно активно проявляется на уровне линейного менеджмента, где взаимодействие с руководством, коллегами, подчиненными и обслуживающим персоналом занимает до 80% времени. Именно политические способности обеспечивают руководителю среднего звена успешную карьеру.

Власть основана на правах, полномочиях и на способности влиять на подчиненных.

Власть всегда связана с интересами, а политические интересы – выжить и победить в конкурентной борьбе. Профессиональная конкуренция – улучшение работы подразделения, разработка новых услуг, освоение нового направления, расширение штата сотрудников.

Руководитель оценивает расстановку сил, выделяет единомышленников и противников, исходя из совпадения деловых интересов.

Деловая политика высшего руководства состоит и в управлении конкуренцией между группировками.

Мотивация основана на управлении деловой конкуренцией

Выделяйте активных сотрудников, получающих незаурядные результаты


Формулируйте перед ними амбициозные задачи, стимулирующие их честолюбие


Вырабатывайте объективные критерии оценки результатов работы соревнующихся между собой сотрудников и сравнивайте их успешность: хвалите за успехи, критикуйте за ошибки


Учитывайте фактор справедливости в оценке работы соревнующихся сотрудников, подкрепляйте свою оценку фактами и цифрами


Задавайте карьерную перспективу для конкурирующих сотрудников (расширение полномочий, увеличение штата сотрудников их отделов, повышение бонусов)


Идите на встречу, если конкурирующие между собой сотрудники предлагают новые проекты


Направляйте амбициозных сотрудников на элитные формы обучения


Создавайте возможность успешному и соревнующемуся сотруднику выполнить представительские функции на конференции, форуме, презентации


Вовлекайте в процесс принятия решений, которые влияют на их работу


Регулярно проводите корпоративные праздники и тренинги по Team building для консолидации неформальных отношений в компании между конкурирующими сотрудниками


Будьте объективны и справедливы, снижайте уровень конфликтности

1. Потребность в самоутверждении

Ведущая потребность для одаренных и амбициозных людей в профессиональном и личном развитии. Обладают интернальным типом характера, активностью и энергией. Оптимистичны, имеют позитивную самооценку. Уверены в себе, способны брать на себя ответственность за успехи и неудачи.

Делают карьеру в форме постановки и достижения целей, которые в настоящий момент слишком высоки и малодоступны. Их карьера – восхождение по лестнице вверх и вперед. Сделать в своей жизни нечто важное и значительное, оставить после себя крупный результат, стать сильным, образованным, успешным, богатым и влиятельным.

Мотиваторы:

При приеме нового сотрудника в компанию обратите внимание, если в качестве своего ведущего побудительного мотива в работе он называет желание реализоваться как специалист;


Обратите внимание, если сотрудник говорит, что главное для него – интересная работа, создающая условия для самовыражения;


Создавайте условия для творческой, содержательной работы такого сотрудника. Помните, что он будет трудиться «спустя рукава», если работа окажется монотонной и рутинной;


Не сравнивайте между собой самоактуализирующихся сотрудников, каждый из них – индивидуальность;


Создавайте условия профессионального роста для сотрудника: направляйте на учебные семинары, формулируйте перед ним задачи в зоне ближайшего профессионального развития;


Поощряйте инициативу такого сотрудника;


Интересуйтесь его новыми идеями;


Создавайте условия для самостоятельной работы


Демонстрируйте доверие к такому сотруднику, помните, что он сам заинтересован работать высокопрофессионально;


Осуществляйте над его работой минимальный контроль.

1. Потребность в достижениях

Люди процесса и люди результата. Первые получают удовлетворение от процесса, вторые – от конкретного результата.

Потребность в результате связана с потребностью в самоутверждении за счет получения высокого результата в работе.

Интровертированным для получения высокого результата важно почувствовать: «Я это сделал!» Для экстравертированных важно получить одобрение со стороны коллег и руководства.

Но поощрять нужно всех.

Задачи нужно ставить из ближней зоны развития, чтобы сотрудник подтягивался к уровню решаемой задачи.

На отчетных собраниях показывайте динамику развития компании, сравнивайте достижения разных лет, рисуйте вектор поступательного движения вперед,


Итоговое собрание начинайте с озвучивания списка успешных сотрудников и перечисления их достижений,


Положительно оценивайте работу активных сотрудников, проявляющих инициативу,


Поощряйте всех, кто берет на себя ответственность при выполнении производственной задачи,


Регулярно проводите для сотрудников своей компании мотивационные тренинги,


Искренне хвалите


Поддерживайте в сотрудниках уверенность в собственных силах, воодушевляйте их на высокие достижения и преодоление трудностей,


Говорите им: «Я знаю, ты сможешь решить эту сложную задачу. Я уверен в твоих возможностях».


Для формирования уверенности напоминайте таким сотрудникам об их прошлых достижениях,


Ставьте успешного сотрудника, направленного на достижения, в пример молодым работникам.

1. Потребность в престиже

Это отражает отношение человека к себе, своей жизни и работе, своему успеху и благосостоянию. Часто выступает серьезным мотиватором.

На имидж тратиться много средств, и это себя оправдывает. По внешним признакам деловые люди оценивают успешность и надежность компании. В частной жизни – принадлежность к своему кругу.

Поддерживайте деловую культуру в компании, формулируйте требования к официальному костюму сотрудников, порядку на их рабочих местах.


Помните, что красивый офис – важный фактор мотивации сотрудников, проявляйте заботу о дизайне рабочих помещений, мебели, офисных цветов.


Создавайте стильную корпоративную символику, работайте над логотипом, сайтом в Интернете, выдавайте сотрудникам дневники, … с корпоративной символикой.


Стимулируйте честолюбивых сотрудников при помощи имиджевых условий: обновления обстановки их кабинетов, замены марки автомобиля,


Выбирайте для корпоративных праздников престижные рестораны и пансионаты;


Приглашайте на корпоративные праздники модных и известных артистов,


Один раз в год вывозите успешных сотрудников в престижные пансионаты для семинаров или тренингов,


Одевайтесь в модные костюмы, следите за своей прической, очками,


В неформальной обстановке положительно оценивайте внешний вид сотрудника, имеющего потребность в престиже.

1. Потребность в стабильности

Многие выбирают стабильные компании и готовы работать за небольшую, но регулярную зарплату.

Они не всегда удовлетворены условиями работы, однако не предпринимают усилий в поиске новой компании. По характеру это спокойные люди, которые уважают руководство и не проявляют особых инициатив на работе. Могут быть медлительными, осторожными и с трудом привыкают к новым условиям.

Страх перед изменениями.

Чаще говорите, что ваша компания – надежная и стабильная,


Четко и в установленные сроки выплачивайте зарплату и бонусы,


Всегда выполняйте свои обещания,


Не допускайте угрозы немотивированного увольнения или сокращения персонала, не меняйте руководителей среднего звена чаще, чем это объективно необходимо,


Старайтесь уменьшить «деловую лихорадку» в компании: авралы, стрессы, излишнюю спешку,


Стремитесь, чтобы было реализовано четкое планирование работы,


Проведите семинар по тайм-менеджменту и самоменеджменту,


Должны присутствовать корпоративные традиции и ритуалы, которые неукоснительно повторяются и создают чувство уверенности в завтрашнем дне,


Обязательно помните, что введение необходимых изменений должно предваряться тщательной подготовительной работой: разъяснением необходимости изменений и подтверждением гарантий профессиональной, должностной и экономической безопасности для сотрудников,


При проведении инноваций всегда говорите также о том, что осталось в компании стабильным и неизменным.

1. Потребность в новизне

Проявляется в желании сотрудников получать новую информацию, новые впечатления, иметь активные контакты с новыми людьми.

В компании должны быть как стабильные сотрудники, так и инноваторы. Преобладание тех или иных зависит от этапа развития компании и корпоративных целей.

Мотивация сотрудников:

Помните, что эти сотрудники приветствуют нововведения в компании и окажут вам поддержку,


Формулируйте новые задачи,


Привлекайте сотрудников к «мозговым штурмам» по выработке новых идей в решении производственных проблем,

1. Потребность в творчестве

Решение новых, нестандартных проблем, разработка креативных проектов, рождение новых идей.

Нуждаются в свободном графике, наличии технических средств, возможности получать свежую информацию, работать в команде, которая выполняет творческие задачи. Могут работать в небольшом и непрестижном помещении, не любят официальной одежды, могут сидеть сутками, спорить.

Главное для них – чтобы не мешали заниматься интересной работой.

Мотивация:

Формулируйте творческие, нестандартные задачи;


Говорите так: «Этого еще никто не делал» Мы будем первыми, кто это сделает!»


Создавайте условия для свободного графика работы;


Организуйте на новогоднем корпоративном празднике проявление спонтанного творчества.

1. Потребность в осмысленности работы

Осмысленность задается руководством и ведущими лидерами. Эффективный руководитель, обладающий харизмой, всегда стремиться воодушевить сотрудников на активную, радостную и качественную работу.

Воодушевление передается видением, деловой философией, деловым кредо.

Видение стратегического направления деятельности компании должно быть сформулировано с учетом принципов достижимости и реальности, должно отражать этапы движения компании к успеху. При достижении одного смысла необходимо вырабатывать новый смысловой ориентир.

Видение обычно формируется в корпоративном кодексе. Однако это все должно подкрепляться действиях и решениях руководства.

Повторяйте формулировку миссии компании на важных совещаниях и конференциях, говорите о видении разными словами, но всегда с искренним энтузиазмом;

Показывайте своей работой и жизнью, что видение миссии компании для вас – реальный ориентир, стремитесь, чтобы слова не расходились с делом.

Избегайте формализма. Обращаясь к персоналу, будьте искренним, говорите с людьми «своим словами»;

Обращайтесь к ним открыто, с доверием и уверенностью во взаимопонимании.

1. Потребность в радости и удовольствии

Если в компании созданы условия для работы, приносящей удовольствие, многие сотрудники будут мотивированы трудиться с отдачей и стремлением к высокому результату. Счастливы те сотрудники, которые работают в любимой профессии.

Говорите так: «Проблем нет! Есть просто работа!»

Поддерживайте и поощряйте радостных и энергичных сотрудников;

Создавайте в компании условия для того, чтобы сотрудники нашли работу по душе;

При организации отдыха для сотрудников интересуйтесь, какие виды корпоративных мероприятий будет им интересен и принесут радость и удовольствие.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

По дисциплине: организационное поведение

На тему: "Влияние потребностей сотрудников на результативность организационного поведения"

Содержание

• Введение
• 1. Типы потребностей
• 2. Разнообразие потребностей
• 5. Модель СВР К. Алдерфера
• Выводы и рекомендации
• Заключение

Введение

Когда происходит сбой в работе машины, вы делаете вывод, что механизм нуждается в замене детали или смазке. А быть может, просто ослабло какое-то крепление. Оператор, прежде всего, старается определить причину возникшей проблемы, а затем в случае необходимости он может обратиться за помощью к начальнику, который вызовет механика или инженера.

Оператор, пытавшийся найти причину поломки использовал, прежде всего, аналитический подход, его рассуждения основывались на знании последовательности операций и потребностей машины. Беспорядочное подтягивание винтов и смазка механизмов в надежде устранить поломку были бы просто пустой тратой времени и, скорее всего, лишь усугубили бы неполадки. Предположим, что "сбой" дает не машина, а ее оператор, грубо отреагировавший на замечание мастера в форме, граничащей с неподчинением. Менеджер, вероятно, тут же "поставит" сотрудника на место, не вдаваясь в причины срыва. Однако такого рода подход ничуть не лучше, чем беспорядочный ремонт механизм. Так же как и в случае с вышедшим из строя агрегатом, "поломка" оператора вызвала действием определенных факторов, которые связанны с удовлетворением потребностей.

Для устранения "неисправности" оператора требуется не менее квалифицированный подход, чем при ремонте машины. Внимательное отношение менеджмента к сотрудникам (поддержка человеческих ресурсов) организации благоприятно воздействует на показатели производительности работников (и. следовательно, чувство удовлетворения трудом). Прежде всего, мы должны определить наиболее значимые потребности сотрудников организации.

Цель данной работы: выявить влияние потребностей сотрудников на результативность организационного поведения.

потребность иерархия маслоу герцберг

Объектом исследования является рабочий коллектив УМ ЗАО "ОНХМ".

1. Типы потребностей

Известно множество методов классификации человеческих потребностей. Наиболее простым является выделение: основных физиологических, или первичных потребностей, и психологических или вторичных потребностей. Физиологические потребности включают в себя потребности в пище, воде, сексе, сне, воздухе, комфортной температуре. Они возникают из основных требований жизни и являются критически важными дл физического существования людей, а значит, носят универсальный характер. Интенсивность их изменения зависит от возраста человека и индивидуальных характеристик. Например, ребенок, ребенок нуждается в значительно большем по продолжительности сне, чем взрослый человек.

Потребности человека во многом обусловлены его социальной практикой. Если принято завтракать, обедать и ужинать, человек три раза в день ощущает себя проголодавшимся, несмотря на то, что ему достаточно двух приемов пищи. Если установлен утренней перерыв на кофе, сотрудник приобретает привычку взбодриться чашечкой напитка из страны Кафа, которая является в то же время социальной потребностью.

Вторичные потребности носят более абстрактный характер, так как речь идет скорее о требованиях разума и духа, нежели человеческого тела. Многие из этих потребностей развивающихся по мере взросления индивида - самоуважение, чувство долга, соревнование, самоутверждение, а также чувство принадлежности, желание любить и быть любимым. Именно вторичные потребности усложняют мотивационные усилия менеджеров, ведь практически каждое предпринимаемо или действие влияет, прежде всего, на вторичные потребности. Планирование управленческих воздействий предполагает учет влияния каждого из них на вторичные потребности работников.

2. Разнообразие потребностей

Вторичные потребности значительно более индивидуальны, чем первичные. Кто-то стремится к самоутверждению к руководству людьми, другой предпочитает роль подчиненного и ступает инициативу коллегам. Кроме того, потребности людей изменяются в зависимости от времени и обстоятельствам.

Анализ поведения не представлял бы никаких проблем, если бы действия индивида в заданное время являлись результатом "отдельно взятой" потребности, однако такое случается крайне редко. Потребности всех типов и побуждения влияют друг на друга таким образом, что мотивация работника в отдельно взятый момент является комбинацией, множества различных сил. Более того, некоторые потребности индивидов настолько "замаскированы", что их не в силах "расшифровать" не только непосредственный начальник работника, но и опытный психолог, что весьма затрудняет мотивирование. Например, испытывающий чувство неудовлетворенности работник нередко "кивает", прежде всего, на очевидные причины (низкую с его точки зрения, заработную плата), однако реальная проблема может бать иной.

Итак, вторичные потребности:

· строго обусловлены опытом индивида;

· индивидуальны по типу и интенсивности;

· как правило, не могут быть разделены, обычно взаимодействую;

· с трудом поддаются идентификации;

· в сравнении с физическими нуждами носят достаточно абстрактный характер;

· оказывают воздействия на поведение индивидов;

Обычно выделяют три основные теории человеческих потребностей (теории А. Маслоу Ф. Герцберга и К. Алдерфера). Предполагаются, что они построены на различиях между первичными и вторичными потребностями. Несмотря на некоторую ограниченность, теории человеческих потребностей создают твердую основу для более развитых мотивационных моделей.

Согласно теории Абрахама Маслоу. человеческие потребности различны по своей настоятельности и возникают в определенной последовательности. По мере того как достаточное удовлетворение в разумных рамках получают первичные нужды, внимание индивида перемещается на вторичные потребности. В иерархии потребностей А. Маслоу выделяются 5 основных уровней.

1 . Потребности более низкого порядка .

Удовлетворение нужд первого уровня обеспечивает само существования человека. Речь идет об основных физиологических потребностях в пище, воде, сне. Потребности второго уровня соотносятся с физической и экономической безопасности. Обычно эти два уровня потребностей рассматриваются совместно и называются потребностями более низкого порядка .

2 . Потребности более высокого порядка

Кроме того, в иерархии выделяют три уровня потребностей более высокого порядка третий уровень отводиться потребностям в любви чувствах принадлежности и социальной сопричастности на работе (друзья, и психологически совместимые коллеги), потребности четвертого уровня включают в себя стремление к уважению и статусу, а также к высокой самооценке и компетентности. Чувство компетентности и мнения окружающих формируют основу статуса. Пятый уровень иерархии - потребность в самоактуализации, стремление стать всем тем, чем индивид способен быть. В полном масштабе использовать свои умения и развивать таланты. Самоактуализация - отражения побуждения компетентности.

Пример иллюстрирует важное для понимания потребностей более высокого порядка положения. Индивиды, которые не останавливаются в личном росте, никогда не могут полностью удовлетворить их. После окончания экспедиции на Северный полюс Вилл Стигер принялся строить планы еще более трудного антарктического перехода, а по успешном его завершении - путешествия по Аляске. Настоящий менеджер воспринимает удовлетворение потребностей как новый вызов .

3. Интеграция иерархии потребностей А. Маслоу

Рассоренная модель предполагает, что каждый человек имеет определенные потребности, которые он стремится удовлетворить. Утоление определенных потребностей означает лишь, что им на смену приходит качественно иные нужды. Наиболее сильно индивида мотивируют неудовлетворенные потребности. Работники мотивированы прежде всего целью, к которой они стремятся в данное время . Полностью удовлетворенная потребности является сильным мотивирующим фактором.

Данная интерпретация концепции А. Маслоу оказал большое влияние а современных менеджеров, так как идеи, на которых она базируется. позволяют лучше понять мотивацию сотрудников организаций. Менеджер должен:

· идентифицировать принимать потребности работников:

· признавать различия стремлений сотрудников:

· предложить удовлетворение конкретных ненасыщенных потребностей:

· понимать, что постоянное использование однотипных поощрений постепенно приводит к снижению мотивации сотрудников.

Кроме рассмотренных достоинств модель А. Маслоу имеет многочисленные ограничения и подвергается острой критике. Вряд ли правомерно рассматривать ее как теоретическую базу мотивации, многие ее положения не получили практического подтверждения. В частности, менеджмент не имеет возможности обеспечить условия для самоактуализации всем работникам. Проведенные исследования не позволяют утверждать, что потребности человека действительно могут быть ранжированы в строгую иерархию: обязательность последовательного пути от удовлетворенностей более низкого уровня и более высокому отнюдь е доказана. В то же время можно считать доказанным. что до тех пор, пока нужды более низких уровней не насыщены, у работников не возникнет настоятельных потребностей более высокого порядка.

4. Двухфакторная модель Ф. Герцберга

Поддерживающие и мотивирующие факторы .

До Ф. Герцберга предполагалось, что мотивация и ее отсутствие связаны с противоположными факторами из одного и того же континуума.Ф. Герцберг же утверждал. что мотивация определяется двумя группами определенных. связанных с процессом труда факторов. Неудовлетворенность сотрудников вызывает прежде всего отсутствие таких условий, как гарантии работы и безопасности труда. Однако в общем случае их наличие обуславливает только нейтральное состояние работников, так как для этих факторов не характерно сильно мотивирующее воздействие. Такие потенциальные причины беспокойства и неудовлетворения Ф. Герцберг определял как гигиенические факторы, поскольку они необходимы для п остроения фундамента, на котором возможно поддержание разумного уровня мотивации работников.

Другая группа условий труда направлена в первую очередь на формирование мотивации, но отсутствие этих факторов обычно не вызывает отрицательных эмоций. Такого рода условия Ф. Герцберг отнес к мотивирующим факторам . На протяжении многих лет менеджеры не могли понять, почему политика опеки и дополнительные льготы не усиливают мотивацию работников. Идея разделения мотивирующих и поддерживающих факторов помогла ответить на вопрос: дополнительные льготы относятся, по Ф. Герцбергу. к гигиеническим факторам.

Содержание труда и рабочая среда .

Такие мотиваторы, как достижения и ответственность, связанны по больше части непосредственно с процессом труда, с показателями деятельности сотрудника, с его личным признанием и ростом, т.е. содержанием труда .

С другой стороны, поддерживающие факторы ассоциируются прежде всего с рабочей средой, поскольку они относятся в большей степени к внешней среде, в которой осуществляется процесс труда. Различие между содержанием труда и рабочей средой представляется весьма значительным, а значит, работники мотивированы впервую очередь тем, что они делают сами для себя. Если они берут на себя ответственность или стремятся к общественному признанию, значит, ими движут сильные мотиваторы.

Внутренние и внешние стимулы .

Разница между содержанием труда и рабочей средой аналогична разнице между внутренними и внешними стимулами в психологии. Внутренние мотиваторы - это внутренние поощрения, которые человек ощущает в процессе труда, т.е. между трудом и поощрением присутствует прямая и часто непосредственная связь. Работник в такой ситуации самомотивирован. Внешние мотиваторы - это внешние поощрения, которые имеют место независимо от природы труда и не обеспечивают прямого удовлетворения в ходе выполнения рабочего задания (пенсионные программы, медицинские страховки, отпуска). Работники высоко ценят внешние мотиваторы, но они отнюдь не являются эффективными стимулами.

5. Модель СВР К. Алдерфера

В попытке преодоления слабостей рассмотренных нами моделей Клейтон Алдерфер предложил модифицированную (трехуровневую) иерархию потребностей. Ученый высказал предложение, что изначально работники заинтересованы в удовлетворении потребностей существования, объединяющих физиологические факторы и факторы безопасности (оплата труда, физические условия труда, гарантии рабочего места). Еще одна категория - потребности во взаимоотношениях. И наконец, потребности роста, включающие в себя стремление к самоуважению и самоактуализации. Разговор между президентом и менеджером по маркетингу может быть структурирован в соответствии с молью СВР К. Алдерфера. Прежде всего президент должен завершить определение относительно насыщенных уровней потребностей менеджера.

Модель СВР отнюдь не ограничивается перегруппировкой уровней потребностей по А. Маслоу на три категории. В частности, модель СВР не предполагает такого строгого перехода от уровня к уроню, а допускает активизацию как всех трех. так и какого - то одного. Следовательно. индивид. испытывающий неудовлетворенность потребностей на любом из верхних уровней. может вернуться к основам и сконцентрироваться на нижнем уровне, после чего он вновь начинает подниматься по ступенькам потребностей. Наконец, принимая во внимание, что два первых уровня отчасти ограничены в своих требованиях, потребности роста не только не имеют пределов, но и, как только достигается удовлетворение на каком - то уровне, стимулируют дальнейшее движение индивида.

6. Сравнение моделей А. Маслоу, Ф. Герцберга и К. Алдерфера

Сходство рассмотренных нами моделей человеческих потребностей достаточно очевидно, но между ними имеются и существенные различия. А. Маслоу и К. Алдерфер уделяют основное внимание внутренним потребностям индивидов, в то время как Ф. Герцберг определяет и разделяет позволяющие обеспечить удовлетворение нужд сотрудников условия.

Популярная интерпретация моделей А. Маслоу и Ф. Герцберга наводит на мысль о том, что в современном обществе большинство работников удовлетворили свои потребности более низкого порядка, поэтому они мотивированы преимущественно потребностями более высокого порядка. К. Алдерфера высказывает мнение. что инициирует новое обращение индивида к потребностям существования. И, наконец, все три модели указывают, что поощрение сотрудника предполагает предварительную идентификацию его доминирующих потребностей. Модели человеческих потребностей образуют базу анализа и практического использования методов регулирования поведения.

7. Социологическое исследование в ООО"Новый мир"

Как уже было сказано,влияние потребностей сотрудников играет "огромную" роль на результативность организационного поведения. Для того чтобы понять насколько сильно данная установка влияет на деятельность каждого отдельного члена трудового коллектива и на коллектив в целом, было проведено социологическое исследование на одном из Челябинских предприятий.

Данное исследование проводилось методом анкетирования. В моем исследовании принимали участие 25 человек - рабочий коллектив ООО"Новый мир". В числе которых 6 женщин и 19 мужчин.

Анкета

Прочитайте вопросы, отметьте любым условным обозначением вариант ответа, который соответствует вашему мнению.

Заранее благодарю Вас за участие в исследовании.

1. Сколько вам лет?

· 20 - 30

· 30 - 40

· 40 - 50

· 50 - 60

2. Устраивает ли Вас занимаемая должность?

· да

· нет

· свой вариант ответа

3. Что для Вас стоит на первом месте?

· удовлетворение духовных потребностей

· удовлетворение материальных потребностей

· свой вариант ответа

4. Как Вы считаете коллектив (общее мнение) влияет на Вас (ваше поведение)?

· да

· нет

· в некоторых случаях

· очень редко

· свой вариант ответа

5. А Вы каким - либо образом влияете на коллектив?

· да, я же часть коллектива

· нет, каждый сам по себе

· свой вариант ответа

6. Вы удовлетворены своей работой?

· да

· нет

· свой вариант ответа

7. А заработной платой?

· да

· нет

· свой вариант ответа

8. Ваши рекомендации руководителю для выполнения "большего" удовлетворения?

· повышение заработной платы

· организация различного рода мероприятий

· свой вариант

В ходе проведенного исследования были получены следующие данные:

На вопрос: "Устраивает ли Вас занимаемая должность?" 76 % опрошенных ответили положительно. Тем самым показывая, что большинство сотрудников удовлетворены своим занимаемым местом. В ответе на этот вопрос большую роль сыграл предыдущий вопрос о возрасте т.к. большая часть коллектива в возрасте от 40 - 60.

В ответе на вопросы: "На Вас влияет коллектив?", опрошенные ответили так: 60% - утвердительно, 40 - отрицательно.

" Вы каким - либо образом влияете на коллектив?", результат 50% - 50%.

"Удовлетворены своей работой?" 70%

"Заработной платой?" 20% ответили положительно.

Проведенный анализ результатов исследования выявил, что основными потребностями у всех работников являются материальные потребности. Но ни где не прослеживается тот факт, что работа для людей является лишь средством существования. Следовательно, экономические методы мотивации, т.е. материальное стимулирование, хотя и принесет свой положительный эффект, но не в той степени, на которую обычно рассчитывает руководство.

Определенное беспокойство у руководства организации должно вызвать то, что каждый работает за себя. и что общий труд на благо организации мало волнует.

Заключение

Содержательные теории трудовой мотивации пытаются определить, что же все-таки конкретно стимулирует людей к труду. Разработчиков содержательных теорий интересует выявление имеющихся у людей потребностей и их приоритетности. Они озабочены тем, какого рода вознаграждения или целей люди стараются добиться. чтобы чувствовать себя удовлетворенными и работать хорошо. Содержательные теории считаются "статичными", поскольку они единовременно учитывают всего один или несколько факторов и ориентированы либо на прошлое, либо на настоящее. Поэтому они не всегда могут предсказать мотивацию к труду или поведение; тем не менее, эти теории важны для понимания того, что же мотивирует людей к трудовой деятельности.

Первоначально считалось, что единственным стимулом к деятельность и являются деньги; несколько позже стали полагать, что стимулы также включают условия работы, безопасность и, по всей видимости, демократический стиль руководства. Еще некоторое время спустя стали считать, что содержание мотивации заключается в так называемых потребностях или мотивах, таких, например, как уважение и самовыражение (Маслоу); ответственность, признание, достижение и продвижение (Герцберг); рост и совершенствование (Альдерфер). Тщательное изучение основных содержательных теорий помогает пониманию мотивации и разработке некоторых прикладных методов.

Список использованной литературы

1. Дафт Р.Л. Менеджмент - СПб.: Издательство "Питер", 2000. - 832 с.

2. Кузнецов В.И. Управление персоналом.: Учебно - практический пособие. - Изд.2-е. Исправленное и дополненное. - М.: МЭСИ, 1997. - 102 с.

3. Лютенс Ф. Организационное поведение.: Пер. с англ. 7-го издания - М.: ИНФРА - М., 1999. - 692 с.

4. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение, Поведение человека на рабочем месте: Пер. с англ. - СПб.: Из - во "Питер", 2000. - 448 с.

5. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М., 1996.

6. Экономика труда и социально-трудовые отношения/под ред.Г. Г. Меликьяна и Р.П. Колосовой. - М., 1996.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Уровни потребностей человека по А. Маслоу. Двухфакторная теория Герцберга. Группы потребностей человека согласно теории К. Альдерфера. Порядок актуализации потребностей. Общие моменты в теориях Маслоу и Герцберга. Потребности существования, связи и роста.

презентация , добавлен 01.11.2011


Схема мотивационного процесса. Теория иерархии потребностей Маслоу. Недостатки концепции Маслоу. Схема восхождения и обратного входа вниз по иерархии потребностей Альдерфера. Теория двух факторов Герцберга. Ключевые составляющие успешной мотивации.

презентация , добавлен 02.09.2016


Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Социальные потребности. Теория потребностей МакКлелланда. Двухфакторная теория Герцберга. Факторы мотивации. Теория К. Альдерфера. Мотивация на основании потребности. Потребности самовыражения (самореализации).

реферат , добавлен 23.01.2009


Теория иерархии Маслоу. Использование теории Маслоу в управлении. Методы удовлетворения потребностей высших уровней. Процесс актуализации потребностей. Факторы стимулирования и мотивации труда. Соотношение морального и материального стимулирования.

реферат , добавлен 07.06.2016


Актуальность классических мотивационных схем и их применимость к сегодняшним реалиям. Потребности и мотивационное поведение. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Иерархия потребностей по А. Маслоу. Двухфакторная теория мотивации Герцберга.

курсовая работа , добавлен 05.02.2011


Первичные и вторичные потребности. Внутреннее и внешнее вознаграждение. Содержательный и процессуальный подходы к мотивации. Иерархическая пирамида потребностей Маслоу. Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда. Двухфакторная модель Герцберга.

презентация , добавлен 03.01.2014


Структурные элементы мотивации трудовой деятельности. Мировой опыт исследования мотивации. Пирамида потребностей Абрахама Маслоу. Теория потребностей Дэвида Мак-Клелланда. Двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Методы мотивационного воздействия.

презентация , добавлен 19.02.2016


контрольная работа , добавлен 14.03.2010


Эффективность мотивации сотрудников на примере фирмы ООО "Персона". Обзор мотивационной деятельности руководства. Основные принципы и сравнение содержательных теорий мотивации А. Маслоу, К. Алдерфера, Д. МакКлелланда. Модель мотивации, типы мотивирования.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Московский государственный университет экономики, статистики и информатики» (МЭСИ)

МИНСКИЙ ФИЛИАЛ

Кафедра экономики

Курсовая работа

по дисциплине «Менеджмент»

Тема: « Выявление потребностей работников организации и способов ее укрепления»

Выполнила:

студентка 1 курса,

Группы Э-64-АУ

Широчина В.В.

Руководитель:

Профессор

Кривцов В.Н.

Введение

1 Теоретические основы мотивации персонала

2 История мотивации и особенности мотивационного менеджмента на современном этапе

2.1.2 Процессуальные теории мотивации

3 Совершенствование мотивации персонала организации на основе

выявления его потребностей

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. Во времена СССР постоянно шли эксперименты в этой области и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Анализировалась западная и американская классика - Маслоу, Герцберга, Аргириса, Мак-Грегора и др. В конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте «Дженерал Моторс», IBM, японских «кружков качества». Во второй половине 80-х - начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP - Employee Stok Ownership Plan. Однако в последние 10-12 лет в теории и практике мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье. Отечественная социология труда и особенно некогда процветающая промышленная социология почти сошли на нет. Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в «глобальные лихорадочные усилия» по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако, попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.

Тем не менее, из этого не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем, не может быть использован как для анализа причин возникновения проблем в сфере управления персоналом, так и для выбора путей наиболее эффективного управления - существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов (группа теорий процесса мотивации) при «скрытости» и «недоступности к изучению» подлинных индивидуальных психологических характеристик сотрудника.

Объектом исследования в данной курсовой работе являются мотивационные механизмы, воздействующие на желание сотрудника организации на производительность труда.

Предметом исследования являются выявление потребностей работников организации и способов ее укрепления.

Целью написания данной курсовой работы является определение методов выявления потребностей сотрудников организации, удовлетворение которых способствует повышению производительности труда.

При написании работы использовалась научная литература по мотивации труда, статьи в научных журналах по рассматриваемой тематике.

1 Теоретические основы мотивации персонала

мотивация стимулирование персонал кадровый менеджмент

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. Несмотря на достаточно распространенное обращение к данному термину, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: “Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности”.

С точки зрения Б.Ю. Сербинского, “Мотивация - это побуждение людей к деятельности” Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другой стороны - самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.

На мой взгляд, более широко раскрывает понятие мотивации, следующее определение Э.А. Уткина: “Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации”. В данном определении мотив характеризуется двумя составными элементами (рисунок 1.1):

Рисунок 1 .1 - Составные элементы мотивации

Мотив всегда связан с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется Э. Уткиным оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.

Следует учитывать, что активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов может не быть, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива.

Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов.

В наиболее общем виде выделяют следующие виды мотивации персонала:

· материальная мотивация;

· социальная мотивация;

· психологическая мотивация.

К материальной мотивации относят заработную плату, плановые и внеплановые премии, материальную помощь и т.д., то есть денежное вознаграждение за труд. К социальной мотивации можно отнести вовлечение сотрудников в общекорпоративные дела, создание общих интересов и приобщение к ним всего коллектива; к данной группе также можно отнести предложение перспективы карьерного роста. Создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу - это часть психологической мотивации, применяемой в корпоративной культуре, к которой также можно отнести методы организации вызова, обеспечения возможностей выразить себя в труде. В результате применения психологических методов мотивации персонала в организации налаживается атмосфера взаимного уважения, доверия.

В настоящее время вопрос мотивации персонала рассматривается достаточно широко и индивидуально, ведется активный поиск наиболее эффективных способов мотивации персонала. Мотивация персонала - один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации офисных сотрудников, является «мотивация на результат». Результаты работы офисных сотрудников определяются с помощью KPI (англ. Key Performance Indicators - ключевые показатели эффективности). KPI и мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании. Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат, является совершенной системой, т.к. обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям.

Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

1) потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

2) целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

3) удовлетворение потребностей - понятие “удовлетворение потребностей” отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представит в виде ряда последовательных этапов, которые схематично представлены на рисунке 1.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. 2 - Схема мотивационного процесса

Первый - возникновение потребностей.

Второй этап - поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их “вычленить” трудно. Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях.

1.2 Методы стимулирования персонала

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных . Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления . В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

1. Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

2. Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных.

3. Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. К числу таких методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. .

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в нашей стране связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы . В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями.

Однако, акцентирование внимания на экономических методах стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала .

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

1.3 Мотивационный менеджмент в организации: состояние и проблемы

Материальная мотивация - достаточно спорный вид мотивации в современном мире. Однако люди ходят на работу чаще всего за зарплатой, остальные причины и условия труда лишь показывают степень удовлетворенности трудом в данной организации, а также способствуют уменьшению текучести кадров, налаживанию постоянного коллектива, способного высокопродуктивно работать.

Сопоставление наиболее распространенных систем заработной платы, используемых в развитых странах, по условиям, преимуществами и недостаткам их применения представлено в таблице 1.1.

Таблица 1 .1 - Сравнительная характеристика систем заработной платы

Система	Условия	Преим у щества	Недостатки
1. Повременная оплата труда	Используется там, где трудно измерить и контролировать качество, количество труда или где производительность далека от критической	Проста, легко реализуется и легко начисляется, обеспечивает хорошие отношения с работниками	Плохо стимулирует, терпима к плохим производственным результатам
2. Сдельная оплата	Используется для специфических видов работ, когда высоко связано значение денежного вознаграждения с результатами	Вознаграждение непосредственно	Источник конфликтов и недовольств, если не гарантирует минимального дохода
3. Ставка + надбавка за высокие индивидуальные результаты (премии)	Используется там, где труд можно измерить, деньги мотивируют, система принимается работниками и понятна им	Хорошо мотивирует, так как непосредственно связана с вознаграждением, способствует росту производства	Сложна в использовании, способствует конфликтам, не способствует росту групповой отдачи

Продолжение таблицы 1.1

Система	Условия	Преимущ е ства	Недостатки
4. Ставка + надбавка на группу (за показатели работы бригады, показатели и где цеха, отдела)	Используется там, где трудно определить индивидуальные показатели и где хорошая атмосфера в рабочих группах	Хорошая мотивация при условии, что связь между усилиями и надбавкой воспринимается на индивидуальном уровне	Сложности в использовании из-за неравных индивидуальных усилий, что может вызвать нетерпимость к слабым показателям
5. Ставка + надбавка по результатам работы всей фирмы (на основе общекорпоратив-ного критерия)	Хороший климат в отношениях администрации с работниками, стимулирующий сотрудничество	Обеспечивает перемены, способствует более широкой вовлеченности работников в дела фирмы	Нечеткая связь между индивидуальным вкладом и вознаграждением, возможно влияние неучтенных факторов
6. Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работника. Исчисляется по единой методике (например, на основе стажа или рейтинга)	Используется там, где трудно с оценкой конечного результата или ситуациях, когда на результат оказывает действие множество факторов	Стимулирует не только производственные но и другие значимые для фирмы показатели, способствуют взаимодействию	Трудно сформулировать общую методику, которая обеспечит сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность субъективности
7. Участие в прибылях в соответствии с оценками финансовых показателей фирмы	Используется там, где публикуются показатели финансовой деятельности и где имеется участие работников в делах фирмы	Обеспечивает идентификацию работников с делами фирмы, вознаграждение оказывается связанным с конъюнктурой рынка	Не существует четкой связи между вознаграждением и индивидуальным вкладом, вознаграждение зависит от факторов, на которые работники не могут влиять

Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются :

1) высокая текучесть кадров;

2) высокая конфликтность;

3) низкий уровень исполнительской дисциплины;

4) некачественный труд (брак);

5) слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

6) отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

7) сбои в производственном процессе;

8) проблемы при создании согласованной команды;

9) неудовлетворенность работой сотрудников;

и многие другие.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

Таким образом, мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности. Выявление этих потребностей и максимальное их удовлетворение на благо организации - вот основная задача мотивационного менеджмента, который в последнее десятилетие стал очень популярен.

Основными видами мотивации являются материальная, социальная, психологическая. Тенденцией настоящего времени является акцент на социальные и психологические мотивы, материальное стимулирование становится лишь неотъемлемой частью «пакета заработка», который получает работник.

2 История мотивации и особенности мотивационного менеджмента на современном этапе

2.1 Исторический очерк теорий мотивации

Самой древней теорией мотивации труда может считаться теория мотивации по принципу «кнута и пряника». Возникнув еще до появления теории управления как науки, можно даже сказать, на бессознательном уровне, когда о проблеме мотивации еще не было и речи, эта теория воздействия на человеческий труд до сих пор заявляет о своих правах на существование. Суть ее проста: человек реагирует на поощрение (в основном, материальное) повышением производительности труда или, по крайней мере, закрепляет у себя уверенность в том, что тип поведения, который повлек за собой награду, желателен в организации. А наказание служит индикатором недопустимого результата или качества работы со стороны подчиненного.

Эффективность этого способа мотивации подтвердила себя за долгие годы существования. Однако имеются существенные недостатки, а точнее, определенные условия, необходимые для ее функционирования:

Психологические (человек не всегда поступает одинаково);

Организационные (такой способ мотивации должен быть под руководством и контролем отдельного квалифицированного органа);

Экономические (действие закона убывающей полезности);

Социальные (не все одинаково хорошо для всех).

Что касается научных мотивационных теорий, то их можно разделить на содержательные и процессуальные теории мотивации.

Немецкие ученые В. Зигерт и М. Ланг предложили модель индивидуальной и групповой мотивации, состоящей из пятнадцати мотиваторов, которая может эффективно воздействовать на поведение работника в процессе трудовой деятельности.

К недостаткам содержательных теорий мотивации можно отнести: игнорирование ситуационных особенностей мотивационного выбора; недооценка индивидуальности деятельности; невозможности установить четкую корреляцию между различными потребностями человека ввиду отсутствия универсальной теории человеческой деятельности.

Процессуальные теории мотивации не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих их поведение. Процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет усилия и как выбирает вид поведения. Согласно процессуальным теориям поведение является функцией восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного личностью типа поведения.

Степень трудовых усилий зависит не только от потребностей, но и от определенных аспектов рабочей ситуации. Рассмотрению совместного влияния двух факторов на поведение человека посвящены процессуальные теории мотивации, основными из которых считают теорию ожиданий, теорию справедливости и модель Портера-Лоулера.

Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Теория мотивации по Д. Мак-Грегору.

Дуглас Мак-Грегор, исследуя принципы влияния на поведение людей, сформулировал «теорию X» и «теорию Y», описывающие две базовые модели мотивации человека.

Так, «теория X» - авторитарный способ управления с прямым регулированием и жестким контролем. В соответствии с теорией, люди изначально не любят работать, поэтому их следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставлять трудиться для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, избегает ответственности.

«Теория Y» предусматривает демократические принципы делегирования полномочий, обогащения содержания работы, улучшения взаимоотношений, признание наличия сложной мотивирующей совокупности психологических потребностей и ожиданий.

Сам Мак-Грегор был убежден в большей справедливости теории Y, был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью риска, указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации. Ясность и простота теории вызвала широкое ее признание и одновременную критику за упрощенный взгляд на проблему.

Теория мотивации по А. Маслоу.

А. Маслоу был одним из первых теоретиков, осознавших законы построения человеческих потребностей. Он предположил, что не сама потребность движет человеком, а степень ее удовлетворения, а также выстроил в иерархию всю совокупность индивидуальных потребностей, обозначив доминирование неудовлетворенных потребностей над удовлетворенными потребностями.

Эта теория также называется иерархией потребностей Маслоу (или пирамидой потребностей). Такая пирамида изображена на рисунке 2.1. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Сторонники данной теории считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека.

В основе поведения, согласно теории, лежат пять групп потребностей:

Физиологические потребности, необходимые для выживания человека, в еде, в отдыхе, в воде и т.д.;

Потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира, уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

Социальные потребности - необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, их поддержки;

Потребности в уважении, в признании окружающих, стремление к личным достижениям;

Потребность самовыражения, то есть потребность в собственном росте и в реализации потенциальных возможностей.

Рисунок 2. 1 - Пирамида потребностей по А. Маслоу

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три - вторичные. Согласно теории все потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат физиологические (первичные) потребности, а вершиной являются потребности в самовыражении (вторичные).

Смысл иерархичного построения состоит в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней. Долг руководителя - тщательно наблюдать за подчиненными, своевременно выяснить их активные потребности, принимать решения по их реализации в целях повышения эффективности труда.

Теория мотивации К. Альдерфера (ERG -теория)

К. Альдерфер несколько переработал иерархию потребностей Маслоу, предложив выделить три основные группы потребностей:

Экзистенциальные (existence);

Социальные (relatedness);

Развития (growth).

Различия в образовании, воспитании, культурных корнях могут оказывать влияние на приоритетность потребностей. У японцев, в целом, социальные потребности имеют первостепенную важность и доминируют над остальными. Последующие исследования подтвердили концепцию Альдерфера, однако ее можно рассматривать как развитие идей Маслоу, а не как самостоятельную теорию.

Теория мотивации Д. Мак-Клелланда.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней.

Согласно утверждению Дэвида Мак-Клелланда, структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, власти, признанию.

При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, готовность участвовать в принятии решений, нести за них ответственность.

Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь собственное мнение, уметь убеждать окружающих в его правильности. Согласно данной теории, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Теория мотивации Ф. Герцберга.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга строится на двух видах независимых друг от друга факторов, влияющих на поведение в организации.

Условия работы - политика компании, технический надзор, отношения с руководством, межличностные отношения по горизонтали, заработок, безопасность труда, гарантия занятости, условия труда, статус, семейная жизнь.

То есть у человека не одна система потребностей, а две качественно разные. Удовлетворенность - функция содержания работы, неудовлетворенность - функция условий труда, именно от соотношения удовлетворенность - неудовлетворенность характеризуют качество труда работника, его производительность.

Таким образом, если задача менеджера состоит в стабилизации персонала, он должен, прежде всего, воздействовать на гигиенические факторы - улучшение условий труда, повышение зарплаты. Однако эти действия не могут привести к повышению производительности. Оказывается, что деньги нельзя рассматривать в качестве постоянного действующего побуждающего фактора, поскольку люди работают за деньги лишь до определенного предела, границами которого являются удовлетворение личного представления о том, что такое хорошая жизнь. При их отсутствии люди чувствуют себя неудовлетворенными, при их наличии они не обязательно почувствуют себя счастливыми и повысят производительность труда.

1.1.2 Процессуальные теории мотивации

Теория подкрепления мотива

Е. Торндайк предложил так называемый закон эффекта, который объясняет механизм влияния удовольствия и боли на последующее поведение человека (теория подкрепления мотива). Согласно этому закону, поведенческие реакции, следующие непосредственно за приятным переживанием, закрепляются и с возрастающей вероятностью повторяются в аналогичных ситуациях. Если же реакции следуют за неприятными переживаниями (наказаниями), то они угасают и повторяются в аналогичных ситуациях с меньшей вероятностью.

В соответствии с теорией подкрепления мотивов привычка будет наиболее устойчивой, если:

Подкрепление происходит сразу же после реакции;

Имеется опыт многократного подкрепления;

Величина подкрепления (то есть поощрения или наказания) достаточно велика.

Исследования по модификации поведения показали, что подкрепление поведения поощрением более эффективно, чем попытки изменить поведение человека наказанием.

Теория ожиданий В. Врума

Согласно теории ожиданий, не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Эта теория устанавливает, что поведение сотрудников определяется поведением:

Руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

Сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

Сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы сотруднику будет выдано определенное вознаграждение;

Сотрудника, сопоставляющего размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Из теории ожиданий следует, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. Руководитель в свою очередь должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Процесс мотивации по теории ожидания складывается из взаимодействия трех блоков: усилие, исполнение, результат. Теория ожиданий изучает и описывает взаимодействие трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависит от исполнения и степени желания получить результаты определенного типа.

На практике это означает, что работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также о том, что результаты, получаемые им в конечном счете, имеют для него ценность. При отсутствии одного из этих условий процесс мотивации становится исключительно сложным или неосуществимым.

Теория баланса (теория справедливости) Адамса

Основное положение теорий трудовой мотивации, которые называются теориями баланса, состоит в том, что люди пытаются поддерживать баланс между усилиями, которые они вкладывают в работу, и достигнутыми результатами. Наиболее устоявшимся вариантом этого подхода к изучению мотивации является разработанная Адамсом теория баланса.

Люди сравнивают соотношение между тем, что они получают в своей рабочей ситуации (своими результатами), и затраченными на это усилиями (своими вложениями) с соотношением результатов и вложений других людей. К результатам относятся заработная плата, статус и должностной уровень. Наиболее значимыми вложениями являются, в числе прочего, умение, знания, опыт, стаж работы и образование.

Так, в таблице 2.1 приведены теоретические прогнозы относительно изменений трудовых отношений в условиях неравенства, определяемого с точки зрения размера оплаты труда.

Таблица 2.1 - Прогнозы реакций сотрудников на несправедливую оплату труда

Характеристика оплаты	Недостаточная оплата	Повышенная оплата
Почасовая оплата	Субъекты, которым не доплачивают при часовой оплате, будут работать с более низкой производительностью или качеством, чем субъекты, которым платят справедливо	Субъекты, которым переплачивают при почасовой оплате, будут работать с более высокой производительностью или качеством, чем субъекты, которым платят справедливо
Сдельная оплата	Субъекты, которым не доплачивают при сдельной оплате, будут производить большое количество продукции более низкого качества по сравнению с субъектами, которым платят справедливо	Субъекты, которым переплачивают при сдельной оплате, будут производить меньшее количество продукции более высокого качества по сравнению с субъектами, которым платят справедливо

Таким образом, согласно теории справедливости, работник в поисках справедливого соотношения вложенного труда и результатов, которые он получит, будет постоянно сравнивать свое отношение к работе с коллегами. В таком случае, если он решит, что к нему относятся несправедливо, он будет накапливать обиды и недоверие по отношению к управляющему персоналу.

Теория справедливости Л. Портера-Э. Лоулера

Теория мотивации Л. Портера-Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соответственно, и степень удовлетворения. Отсюда формируются важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышается.

2.2 Особенности современного мотивационного менеджмента

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несет как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости ее существования.

Сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека, следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

1) создание философии управления персоналом.

2) создание совершенных служб управления персоналом.

3) применение новых технологий в управлении персоналом.

4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенное значение. Для того чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения .

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Большое внимание в литературе сегодня уделяется так же возможным факторам демотивации. Проводимые социологические исследования позволяют выявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы, оказывающие демотивирующее воздействие .

Проведенное журналом «Управление персоналом» исследование «Системы и методы мотивации» среди подписчиков деловых журналов «Управление персоналом» и «Трудовое право» показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка (3,82), а затем уже следуют различные виды премий. На фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь (таблица 2.2).

Таблица 2 - Оценка факторов мотивации по данным социологического исследов а ния журнала «Управление персоналом»

	Оценка по 5-балльной школе
Индивидуальная надбавка
Премии по итогам работы отдела, фирмы
% от продаж
Медицинское страхование
Квартальные премии
Обучение
Материальная помощь
Оплаченные обеды
Оплата временной нетрудоспособности
Пособие по беременности и родам
Пособие по уходу за ребенком до 3 лет
Автомобиль
Мобильные телефоны

Более того, среди наиболее популярных мотивов, побуждающих персонал организации к хорошей отдаче, можно отметить следующие:

Хороший моральный климат в коллективе;

Карьера;

Хорошие условия труда;

Оплата путевок;

Социальные отпуска.

То есть в современном мире все большее значение приобретает нематериальный фактор мотивации персонала. Все большее количество людей соглашаются работать за меньшие деньги, если моральный климат в коллективе их устраивает. Этот вывод подчеркивает действительность существования серьезных психологических проблем, с которыми сталкивается современный человек. Поэтому в последнее время так популярна стала корпоративная культура, предприятия организовывают совместные внутрифирменные мероприятия: спортивные, увеселительные, которые призваны сплотить коллектив и снизить уровень напряжения от работы.

3 Совершенствование мотивации персонала организации на основе выя в ления его потребностей

Куда полезнее изучать не книги, а людей.

Ф. Ларошфуко

Анализ потребностей работников организации позволил выделить и систематизировать основные побуждающие мотивы, которые заставляют людей работать с наибольшей отдачей, принося тем самым высокую полезность организации, в которой они работают. Среди нематериальных потребностей выделяются следующие:

Потребность в поддержании нормальной жизнедеятельности и здоровья. То есть руководству следует обратить внимание на обеспечение нормальных условий труда, своевременного и полного осмотра оборудования, особенно травмоопасного, медицинского обслуживания своих работников;

Потребность в общении и принадлежности к референтной группе и командной работе. Данные потребности призвана удовлетворить корпоративная культура организации, направленная на сплочение коллектива в целом;

Потребность в надежности и безопасности. То есть на организации должна присутствовать атмосфера безопасности;

Потребность в сотрудничестве с руководством компании. Администрация, в том числе директор организации должен знать своих сотрудников, не отказывать в личном приеме, присутствовать на корпоративных неофициальных встречах;

Потребность в эмоциональном напряжении и риске. Необычно, но факт: сотрудником нужно чувствовать напряжение, иначе работа станет монотонной, что снизит производительность труда работников.

Потребность в социальном статусе и власти, с одной стороны, и потребность в подчинении, с другой. Среди сотрудников выделяются лидеры, стремящиеся к власти и повышению их социального статуса, в случае неудовлетворения такой потребности они потеряют интерес к работе, будут стремиться найти новую работу. Другие сотрудники, наоборот, нуждаются в подчинении, постоянном контроле, т.к. они не хотят нести ответственности и не стремятся проявлять инициативу;

Потребности в конкуренции и творчестве. Люди, имеющие творческий потенциал, в случае отсутствия условий их реализации начинают работать хуже, а конкуренция заставляет работников превзойти имеющийся уровень, что в конечном итоге повышает производительность труда в организации в целом;

Потребности в самоутверждении и достижениях. Сотрудники, ощущающие свою «ненужность» в организации, очень скоро отдаляются от нее. В таком случае руководству следует обратить внимание на результаты труда своих работников, поощрять за новшества и идеи;

Потребность в радости и удовольствии. Руководству следует говорить работникам «доброе утро!», «мы сегодня молодцы, а завтра будем еще лучше, правда?!» и т.д.

То есть, есть множество потребностей сотрудников, которые должны быть удовлетворены. А эффективно мотивировать людей возможно только с использованием индивидуального подхода. Здесь главная задача - как выяснить потребности сотрудников?

Методы определения потребностей персонала и их значимость .

Среди наиболее приемлемых способов выявления потребностей можно выделить следующие:

Анализ биографических фактов (важную информацию можно извлечь из данных по возрасту, полу, образованию);

Проведение опросов и интервью с сотрудниками;

Тестирование с целью выделения психотипов по темпераменту и стилям мышления.

Рассмотрим каждый из способов подробно, выделим мотиваторы, которыми можно воздействовать на сотрудников.

Анализ биографических фактов . При приеме нового сотрудника руководитель и кадровый работник знакомятся с его резюме, и уже на данном этапе можно прогнозировать наличие у него определенных потребностей и интересов и, следовательно, выстраивать ориентированную на него систему мотиваторов в случае позитивного решения вопроса о приеме на работу.

Подобные документы

Мотивация персонала как основное средство обеспечения оптимального использования производственных ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Разработка эффективной системы материальной и нематериальной мотивации ООО "Персонал-Групп Т".

дипломная работа , добавлен 31.10.2014


Суть мотивации персонала, которая является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Факторы, влияющие на эффективность работы на предприятии. Совершенствование мотивации работников.

курсовая работа , добавлен 21.04.2015


Мотивация персонала как основное средство обеспечения оптимального использования трудовых ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Разработка мотивационной теории для управления подразделением МЧС (с учетом специфики его деятельности).

контрольная работа , добавлен 28.11.2012


Характеристика основных методов мотивации, как основного средства обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Обобщение современных подходов к методам повышения трудовой мотивации персонала организаций.

курсовая работа , добавлен 23.08.2013


Сущность мотивации деятельности менеджера как средства обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации кадрового потенциала. Анализ мотивации деятельности менеджера в управлении ЗАО "Сфера", ее влияние на показатели деятельности организации.

курсовая работа , добавлен 07.10.2014


Понятие мотивации и стимулирования персонала. Характеристика и взаимосвязь основных теорий мотивации. Анализ трудовых ресурсов предприятия и оценка эффективности их использования. Пути и методы совершенствования стимулирования персонала организации.

дипломная работа , добавлен 30.09.2011


Теоретические аспекты, понятие и сущность основных теорий мотивации. Анализ потребностей различных категорий работников. Особенности мотивационной функции менеджмента. Совершенствование системы материального и нематериального стимулирования персонала.

курсовая работа , добавлен 02.03.2010


Сущность мотивации и стимулирования как способов управления трудом. Алгоритм оценки мотивационного потенциала предприятия. Выявление резервов повышения трудового потенциала на предприятии ООО "Дианик Тур Нижний Новгород"; мероприятия по их использованию.

курсовая работа , добавлен 21.02.2014


Понятие обучения, профессиональной адаптации и стимулирования персонала организации. Особенности этого процесса, его цели и задачи в фармацевтических компаниях. Анализ мотивации работников и кадрового менеджмента ООО "Грантек" и пути их совершенствования.

дипломная работа , добавлен 24.10.2014


Теоретические аспекты исследования стимулирования и мотивации работников организации. Классификация теорий мотивации. Стратегия развития фирмы. Анализ и оценка деятельности предприятия. Проект по внедрению системы стимулирования и мотивации персонала.

Особенности мотивации сотрудников

В настоящее время фактор мотивированности человека на работе стремительно увеличивает свою роль. От того, насколько много мотиваторов актуализировано в мотивационной системе человека прямым образом зависит продуктивность его профессиональной деятельности , а значит и успешность функционирования организации.

В связи с этим достаточно актуальной в настоящее время является потребность руководителей и сотрудников отделов по работе с персоналом в овладении теоретическими знаниями и практическими навыками в вопросах использования различных методов мотивации сотрудников, способствующих повышению эффективности их профессиональной деятельности.

В данной статье мы познакомимся с одной из многочисленных теорий, рассматривающих особенности мотивационно - потребностной сферы человека, принадлежащей Абрахаму Маслоу.

А. Маслоу выдвинул теорию, согласно которой человек работает для того, чтобы удовлетворить свои внутренние потребности. Потребность - ощущение дефицита сопровождаемая стремлением ликвидировать его. Она является основой активности человека. Человеческие потребности различны по своему характеру и имеют особую иерархию или порядок актуализации (превращения в потребность, направляющую в данный момент трудовое поведение человека). После того, как потребность удовлетворяется, она теряет свою актуальность. Для работников с потребностями более высокого уровня эти элементы не будут оказывать стимулирующего воздействия. По мере удовлетворения первичных потребностей (физиологические потребностей и потребности в безопасности), доминирующими становятся потребности следующих, более высоких уровней: социальные (стремление к контактам), далее – признания (стремления к престижу и уважению), далее – развития (стремление к самовыражению). Таким образом, обретя средства к существованию (удовлетворение материальной потребности), человек начинает стремиться к обретению уважения со стороны других, самореализации.

Для построения эффективной мотивационной системы, соответствующей организационной культуре учреждения, очень важно знать, какими мотивами руководствуется персонал, и какие стимулы организация может предоставить для реализации этих мотивов и удовлетворения потребностей сотрудников:

Физиологические потребности – это потребности, обеспечивающие существование человека как биологического организма (потребность в пище, воде, воздухе, одежде, крыше над головой).

Ясно, что голодные или больные работники не смогут внести вклад в процветание организации, поэтому для удовлетворения важнейших физиологических потребностей организации необходимо обеспечить работников приемлемыми условиями труда и заработной платой , позволяющей удовлетворять потребности в еде, одежде и т. д., а так же достаточным количеством времени необходимым для отдыха и восстановления сил. Поскольку здоровье и хорошая физическая форма работника является таким же ресурсом организации как его квалификация, то для организации будет разумным уделять достаточное внимание развитию программ, направленных на оздоровление и поддержание хорошей физической формы сотрудников. Сюда входит оплата страховых полисов, аренда спортивных залов, бассейна для сотрудников.

Потребности в безопасности – к данной категории мы можем отнести такие потребности, как потребность в том, чтобы быть защищённым от физической или психологической опасности, иметь надёжное место работы, гарантию занятости, уверенность в стабильности завтрашнего дня.

Удовлетворению данной категории потребностей способствует планомерная работа по повышению безопасности на опасных производствах, а так же политика компании по сохранению рабочих мест в условиях кризиса.

Социальные потребности – потребности в общении и поддержании дружеских отношений на работе.

Чтобы помочь работникам в удовлетворении данной категории потребностей, необходимо организовывать коллективные мероприятия, позволяющие объединить и сплотить рабочий коллектив – общие празднования знаменательных для организации событий и дат, выезды на природу, спортивные праздники. Любые коллективные мероприятия, в том числе и спортивные, обеспечивают прекрасную возможность для установления и поддержания дружеских взаимоотношений . Если работникам длительное время приходится работать в одиночестве, они начинают испытывать значительный дискомфорт, что негативно сказывается на их рабочих результатах, ухудшает отношение к работе и вызывает высокую текучесть кадров.

Потребности в признании и уважении – к данной категории мы можем отнести потребности в самоуважении и в профессиональных достижениях, желание добиться успеха, иметь престижную и уважаемую другими работу и в получении одобрения, признания со стороны организации, руководства, товарищей по работе или подчинённых.

Для удовлетворения данной группы потребностей может служить сложившаяся в организации система оплаты труда , система оценки рабочих результатов, система должностного или профессионального роста и планирования карьеры. Так же, для удовлетворения потребности в уважении организация может устраивать торжественные мероприятия, на которых отмечаются заслуги наиболее отличившихся сотрудников. Формы выражения признания могут быть самыми разными – от наделения отдельных людей определёнными привилегиями до заметок в прессе или вручения ценных подарков.

Потребности развития – к данной категории мы можем отнести потребность в самовыражении и самоактуализации, т. е. желание максимально реализовать свой профессиональный и личный потенциал.

Люди с потребностями в самоактуализации стремятся работать на максимуме своих возможностей, что делает их самым ценным резервом для организации. Создание необходимых условий для использования этого резерва – это важнейший шаг, способствующий повышению конкурентоспособности и эффективности организации. Для стимулирования сотрудников имеющих данную категорию потребностей важно наличие созданных условий для обучения и развития, обеспечение их важной, ответственной работой, а так же поощрение их творческих способностей.

Таким образом, смысл управления, по мнению А. Маслоу, заключается в том, что в одинаковых ситуациях разные люди ведут себя по-разному, в зависимости от сложившихся ценностных ориентиров, а искусство менеджера в управлении заключается в том, чтобы четко представлять потребности каждого человека и создавать необходимые условия для их удовлетворения.

На фоне существующего разнообразия методов стимулирования сотрудников авторы (Э. Шейн, А. Маслоу) выделяют некоторые обобщенные правила построения систем стимулирования деятельности в организации:

Не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково. Конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями, либо общая система должна индивидуализироваться.

В системе, ориентированной в большей степени на нематериальное стимулирование (государственные учреждения) в обязательном порядке должны присутствовать стимулы, соответствующие первичным физиологическим потребностям, а так же потребностям в безопасности, если этого нет, то стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, работать не будут.

Если какие-либо факторы (внешние или внутренние по отношению к деятельности организации) препятствуют удовлетворению первичных потребностей, то в регуляции поведения сотрудника эти потребности выходят на первый план, и стимулы, отвечающие потребностям более высокого порядка, перестают действовать.

Сегодня уже никому не нужно доказывать, что из всех ресурсов организации, обеспечивающих успешность ее функционирования, главный ресурс – это люди. Но от людей можно получить высокую отдачу лишь при определённых условиях. Сотрудника можно заставить выполнять определённую работу, но если он не будет сам хотеть выполнить эту работу хорошо, он выполнит её не качественно. Причины, по которым человек стремится начинать каждый новый день с желания продуктивно поработать, могут быть самыми разнообразными, таким образом, менеджеру целесообразно иметь представление о факторах побуждающих сотрудника работать больше, быстрее, эффективнее и с большим энтузиазмом. Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успеха достигают те, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и любыми способами добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, вдохновить сотрудника.

заведующая отделом развития кадрового потенциала организаций и предприятий

Омского центра профориентации

В этой статье затронем тему мотивации сотрудников. Многие руководители, задаются одним и тем же вопросом, как замотивировать сотрудников. Для чего нужна мотивация? Чтобы сотрудникиотлично выполняли свои обязанности, были преданы организации, а самая главная причина — это удержать ценных сотрудников.

Критерии успешной мотивации в организации – это способность удовлетворить потребностисотрудников.Сотрудникиработают в организации разные ипотребности у них разные, но естьдоминирующая. Если в организации нет определенных условий для удовлетворения потребностей, то есть риск потерять ценных сотрудников и иметь не очень качественные результаты работы.

Так, на что нужно обращать внимание, какие потребности персонала учитывать и какие методы мотивации п рименять?

1.Социальные потребности.

Естькатегориясотрудников, которые стремятся быть причастным к чемуиликому – либо. Такой тип сотрудника стремится к общению, любит работать в команде. Им жизненно необходим коллектив.Они общительны, всегда в центре событий, с удовольствие участвуют вовсех мероприятиях, проектах, высказывают мнение, подают идеи. Они как никто, могут бытьпреданы компании, и материальная составляющая не так важна для них, как атмосфера в компании, дружный коллектив и неформальные дружественныеотношения.

Таким сотрудникам необходима работа, которая позволяла бы им общаться.

Если возникли неформальные группы, не старайтесь их разрушить, если они не мешаютрабочему процессу.

Создайте дух единой команды, помогайте ощутить общий успех.

Давайте возможность высказаться,

Информируйте о текущем и перспективном развитии организации.

Приобщайте персонал к традициям и корпоративнымценностям.

2.Потребности в уважении, признании.

Сотрудникам данного типа очень важно, чтобы их труд был оценен, а заслуги признаны.Чувствительны к оценке руководства, стремятся быть лучшими. Они с удовольствием учатся, постигают новые направления, готовы разрабатывать новые проекты. Способны много сделать для организации, могут быть прекрасными наставниками. Ведущая потребность- престиж.

Они будут постигать, учиться, воплощать, но если будут понимать, что они ценны, как сотрудники.

Способы удовлетворения потребностей.

Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые результаты. Искренняя похвала за хорошо выполненную работу очень важна.

Не оставляйте без внимания идеи и предложения сотрудников.

Делегируйте дополнительные права и полномочия, назначайте проводить мастер классы, ставьте их наставниками.

Обеспечивайте обучение и переподготовку.

Дайте понять, что работа, которую выполняет сотрудник, очень важна для организации.

3.Потребности в самовыражении, развитии.

Если работа интересна, приносит удовольствие, сотрудникимогут проявлять себя, экспериментировать, ошибаться и снова находить правильное решение, то самых увлеченных преданных трудоголиков, вы вряд ли найдете. Всегда стремятся выполнить работу на максимум, если правы, будут отстаивать свое мнение вопреки всему. Вносят свои идеи в дело, при этом не кричат об этом, а поставят в известность, когда можно уже сделать какой – либо вывод (даже если не всегда положительный). Руководители, которые все любят держать под контролем, не оценивают данных сотрудников, хочется добавить, к сожалению. Такие сотрудники не любят правил и контроля.

Способы удовлетворения потребностей.

Обеспечивайте возможности для обучения и развития, которые позволят использовать весь их потенциал.

Предлагайте новые трудные содержательные проекты, требующие от них полной отдачи.

Предоставляйте имсвоевременно обратную связь.

Обязательно проговаривайте имперспективы развития, повышение по служебной лестнице или создание новой должности, или нового удивительного проекта.

Давайте задания, проекты, за которые он полностью несет ответственность за результат, но не мешайте в процессе.

Так что нужно сделать, чтобы один тип сотрудника не заскучал от нудной рутины, другой чувствовал свою значимость, а третий испытывал себя комфортно, как дома. Все просто, определите ведущую потребность персонала и подберите нужный метод мотивации . Надеюсь,рекомендации в данной статье будут вам полезны.

Желаю удачи!