Пример мотивации директора по развитию. Личный взгляд. Чем и как мотивировать руководителей. Позитивисты и негативисты

В статье представлены и обобщены существующие сегодня системы мотивации руководящего состава, дан анализ их позитивных и негативных сторон, а также предложен механизм определения системы стимулирования менеджмента на предприятии.

Традиционный подход

квалификации;

Пример 1.

Если результат >

m - коэффициент штрафования;

Пример 2.

Одноуровневое измерение

Взвешенное измерение

Балльное измерение

От 5,1% до 8% - в 5 баллов.

От 8,1% до 9,9% - в 8 баллов.

Сумма 1 балла - 1000 руб.

Измерение по Вайцману

В последнее время все большее развитие как в теории, так и на практике получает мотивация руководителей с помощью переменной или изменяемой части оплаты труда. Это вызвано рядом причин и обстоятельств, сложившихся в глобальной экономике, экономике стран, экономике предприятий. Определяемая большинством компаний стратегия развития, основанная на стоимости бизнеса, привела к созданию мотивационных систем, позволяющих руководителям ориентироваться в управлении компанией. Интернационализация бизнеса, поглощение и слияние компаний из разных стран выявляют несоответствие уровня оплаты труда высшего звена и заставляют компании перестраивать свои системы мотивации.

Спрос на рынке труда на руководителей высшего звена диктует собственникам компаний необходимость внедрения такой системы оплаты, которая заинтересовала бы высококвалифицированных менеджеров. При этом проблема «собственник-менеджер» получает дополнительные варианты для своего разрешения. Дальнейшее развитие мотивации стало возможным в условиях «новой» экономики в странах Западной Европы, США и Японии. Молодые руководители технологических компаний стремятся с помощью мотивационных систем заработать капитал и стать в дальнейшем независимыми. Не последнюю роль в развитии мотивации играют и стимулы экономического характера: в зависимости от действующего законодательства возможны оптимизация налогов, изменение структуры издержек.

К ТЕОРЕТИЧЕСКИМ ИСТОКАМ ВОЗНИКНОВЕНИЯ СИСТЕМ СТИМУЛИРОВАНИЯ

К одному из проблемных моментов корпоративного управления относят отношения принципала-агента или собственника-менеджера. Собственник передает управление компанией менеджеру и ожидает от того действий, направленных на увеличение имущества собственника. Однако собственник в силу сложившихся обстоятельств не обладает необходимой информацией, позволяющей ему адекватно оценить результат действий менеджера. Увеличение, равно как и уменьшение имущества компании, возможно не только благодаря действиям менеджмента, но также и за счет влияния третьих факторов (внешних и внутренних эффектов), например сознательности работников, отсутствия конкуренции на рынке. Вследствие этого создается ситуация информационной асимметрии, которую менеджер может использовать себе во благо (оппортунистическое поведение).

Одним из вариантов решения этой проблемы со стороны собственника является увеличение контроля, что приводит к дополнительным транзакционным издержкам. Следующая возможность решения - введение гибкой системы оплаты труда менеджера, зависящей от увеличения или уменьшения имущества (компании) собственника. Данные варианты оплаты труда существуют уже давно (аккордная и премиальная системы). В последнее время появились новые варианты вознаграждения менеджмента, о которых ниже пойдет речь.

Следующим критическим моментом является разграничение правовых полномочий собственника и менеджера. Проблема с точки зрения теории легко решаемая, но на практике сложно реализуемая. Хитросплетения акционерного законодательства, внутренних документов компаний не дают провести четкую грань между собственниками и менеджментом.

Введение участия менеджера в увеличении или снижении собственности предприятия требует еще нескольких необходимых условий. Во-первых, это параметры, на основании которых измеряется результат деятельности компании и менеджмента (это либо система показателей, либо рыночная стоимость компании, либо расчетная стоимость компании). Во-вторых, это определение доли участия менеджмента компании в успехе или проигрыше и соответственно вознаграждения. В-третьих, нивелирование сторонних от действий менеджмента эффектов, повлиявших на достижение результата.

ПОДХОДЫ К СТИМУЛИРОВАНИЮ МЕНЕДЖМЕНТА И РАБОТНИКОВ

Накопленный в производственной сфере опыт по вознаграждению труда внес свою лепту в теорию и практику мотивации руководителей высшего звена. Основной сложностью прямого переноса этих наработок в действующие сегодня системы оплаты труда является измерение административного, управленческого труда. Четкая ориентация в стратегии предприятия на стоимость бизнеса в некотором образе разрешила дилемму расчета результата действий менеджмента. Рыночная стоимость легко определяется и сравнивается в настоящий момент, но сложно прогнозируется. Для того чтобы избежать ошибки - понести лишние затраты либо недооценить труд, собственники предприятия зачастую ориентируются на более четко выраженные показатели или создают определенные рамки «игры в стоимость». В таблице представлена классификация существующих на сегодня систем стимулирования высшего звена.

Традиционный подход

Традиционный подход заключается в установлении определенного уровня денежного вознаграждения в зависимости от квалификации, должности, обязанностей руководителя (статических показателей), но не от выполнения им в течение времени задач. Данный подход превалирует на предприятиях с государственной структурой собственности и предприятиях, на которых собственник одновременно является и руководителем, и менеджером предприятия.

В первом случае введение механизма дополнительного стимулирования в виде изменяемого оклада невозможно вследствие жесткого и негибкого государственного аппарата и в основном из-за некоммерческих целей, которые ставятся перед руководителями.

Во втором случае, когда собственник одновременно является менеджером предприятия, отсутствует одна из проблем корпоративного управления, конкретно отношения «менеджер-собственник».

Оклад устанавливается в зависимости от следующих параметров:

квалификации;

опыта работы на соответствующей должности;

ответственности за подчиненных;

сферы компетентности в управлении собственностью предприятия и др.

Проблема дополнительного стимулирования решается с помощью различного рода привилегий, не объединенных в общую систему (пользование служебным автотранспортом, служебным мобильным телефоном, социальной инфраструктурой предприятия и т.д.).

Подход с ориентацией на производительность или результат

Основная задача данного подхода - придать дополнительную мотивацию руководителю для достижения результата. При этом результат можно измерить как количественно, так и качественно (см. рис. 1).

Под «поведением» понимается вознаграждение за определенные действия, которые способствуют достижению результата. Например, проведение с менеджерами по продажам занятий, способствующих повышению их квалификации, несомненно, приведет к повышению уровня их навыков в общении с клиентами. При задаче повысить уровень объема продаж это определенный шаг к достижению результата.

Как правило, для измерения результата применяют показатели, на которые оказывает влияние руководитель. Границы их - от роста объема продаж до объема производства при заданных параметрах (временном интервале, количестве работающих).

Качественный параметр не является финансовым показателем состояния предприятия и не является непременным условием успешного результата предприятия. Таковым является удовлетворение клиентов предприятия или удовлетворенность работников предприятия.

Важно отметить то, что на «поведение» менеджер оказывает прямое влияние и здесь все находится в его руках. На конечный же результат могут оказывать воздействие сторонние или внешние эффекты: конъюнктура рынка, поставщики предприятия, действия правительства.

Одной из проблем является разделение целей на оперативные и стратегические. Само определение по времени не является затруднительным и зависит от действующих на предприятии временных сроков. Стратегическая цель, в отличие от оперативной, более подвержена влиянию во времени внешних эффектов и поэтому сложно прогнозируема и ненадежна.

Перечисленные цели объединяются в единую систему вознаграждения с заданными весами. Достижение результата соответственно измеряется в двух вариантах: выполнено и не выполнено.

Пример 1.

Мотивация директора по производству:

Увеличение объема производства на 10% с помощью улучшения процессов при неизменной машинной мощности (вес 50%).

Уменьшение доли брака с 10 до 8% (вес 20%).

Введение новой системы вознаграждения работников производственного сектора (вес 10%).

Проектирование новой производственной линии (вес 20%).

По истечении I кв. будет выплачено вознаграждение в размере ХХХ рублей при выполнении всех пунктов (100%). При выполнении, например, только пункта 1 - 50% от суммы ХХХ рублей; пункта 2 и 3 - 30% и так далее в зависимости от выполнения пунктов.

В данном примере пункты 2 и 3 представляют типичный пример нацеленности на «поведение». В случае их выполнения повышается вероятность достижения основной цели - увеличения объема производства.

Основным недостатком данного примера является его одноуровневость, т.е. сравнение плановых (заданных) показателей с результатом. При увеличении объема производства на 9%, а не на 10% не дает директору по производству желаемых 50% премии.

Для исправления может быть создано многоуровневое измерение результата (см. рис.2).

Взвешенное измерение результата заключается в наделении каждого процента выполнения плана процентом премии или вознаграждения.

Балльное измерение в принципе повторяет взвешенное измерение результата, только грубее и проще в оценке. Наделяет каждый этап выполнения плана определенными баллами, в соответствии с которыми выплачивается премия.

Измерение по Вайцману. В соответствии с отклонением от планового значения выплачивается премия. Алгоритм следующий:

Сравнивается полученный результат с планируемым (или заданным) показателем:

Если результат > плана, то премия = axрезультат + nx(результат - план);

Если результат где a - коэффициент вознаграждения,

n - коэффициент дополнительного вознаграждения,

m - коэффициент штрафования;

Таким образом, в данное измерение добавляются еще два параметра - дополнительное вознаграждение за перевыполнение заданного показателя, а также возможность штрафования за недовыполнение.

Для понимания предложенных измерений результата разберем упрощенный пример 2.

Пример 2.

Мотивация директора по производству. Для упрощения возьмем только один планируемый (заданный) показатель - увеличение объема производства на 10% с 400 шт. до 440 шт. Премия за достижение данного показателя 10 000 руб.

По истечении I кв. директором по производству был достигнут объем выпуска продукции в 432 ед.

Одноуровневое измерение

Увеличение объема производства на 8% (8% Премия = 0.

Взвешенное измерение

Каждый процент увеличения объема оценивается в 1000 руб.

Премия = 8% x 1000 = 8000 руб.

Балльное измерение

Увеличение производства от 1 до 5% оценивается в 2 балла.

От 5,1% до 8% - в 5 баллов.

От 8,1% до 9,9% - в 8 баллов.

Выше 10% - в 10 баллов (плюс 1 балл за каждый дополнительный процент).

Сумма 1 балла - 1000 руб.

Премия = 5 баллов x 1000 = 5000 руб.

Измерение по Вайцману

Были заданы следующие параметры:

2% - коэффициент вознаграждения;

20% - коэффициент штрафования;

5% - коэффициент дополнительного стимулирования.

Так как 432 (факт) меньше 440 (плана), для определения премии выбираем формулу с коэффициентом штрафования.

Премия = 432x2% - 20%x(440-432) = 7040 руб.

В случае с перевыполнением (факт = 450), то премия = 450x2% + 5%x(450-440) = 9500 руб.

В том случае если фактическое выполнение ниже фактического предыдущего месяца, вознаграждение не выплачивается.

Последний вариант измерения является оптимальным, так как позволяет собственнику предприятия (или другому лицу), мотивирующему менеджера, устанавливать коэффициенты таким образом, чтобы закладывать туда возможность ошибки планирования и неустойчивости конъюнктуры. На рис.3 представлен один из вариантов поведения кривой вознаграждения.

Наклон прямых на участках регулируется с помощью коэффициентов. Возможен такой вариант, когда перевыполнение плана нежелательно, тогда вместо коэффициента дополнительного стимулирования соответственно устанавливается коэффициент дополнительного штрафования.

Представленными тремя вариантами возможности многоуровневого измерения достижения руководителем результата не ограничиваются. Существует еще множество вариантов применения: сочетание временного интервала и объема, сочетание задач стратегического и оперативного характера и т.д.

ПОДХОД С ОРИЕНТАЦИЕЙ НА СТОИМОСТЬ БИЗНЕСА (ПРЕДПРИЯТИЯ)

Данный подход на сегодняшний день одновременно наиболее продвигаемый и критикуемый. В одних компаниях применение этого метода привело к расцвету предприятия, выполнению стратегии, в других компаниях - к корпоративным скандалам и банкротствам. В таблице 1 изображены варианты стимулирования руководства, ориентированные на повышение стоимости компании.

Системы стимулирования, основанные на чистом участии в собственности: опционах на акции, премировании акциями.

Опционы на акции. Суть опциона проста - менеджерам предприятия выдается право на покупку акций по определенной цене (цене покупки) в определенный период времени с определенными условиями. Цель данного опциона - мотивировать менеджера на рост стоимости компании, а соответственно на рост стоимости имущества акционеров.

Участие в собственности. Менеджеры предприятия покупают акции по заниженной цене либо премируются акциями предприятия с целью получения будущего дохода за счет увеличения выплат по ценным бумагам (дивидендов) и роста стоимости компании (в случае реализации бумаг). Данный способ мотивации менее предпочтителен со стороны менеджеров, так как существует мнение о существовании дополнительного риска по сравнению с опционной программой. Это мнение ошибочное: при падении курса акций менеджер, мотивированный по опционной программе, рискует потерять свою премию (если курс будет ниже цены покупки), а менеджер, участвующий в собственности, застрахован на сумму акций. В таблице 2 в упрощенном виде показывается пример числового различия вариантов.

Конечно, в данный пример не включены варианты более негативного развития. Но даже этот вариант показывает преимущество варианта «участие в собственности», когда, во-первых, менеджер более застрахован от негативного развития событий на рынке, во-вторых, стремится максимально «отодвинуть» курсовую цену от цены приобретения своих акций. Это создает некоторый «фронт борьбы» менеджера-собственника и нивелирование риска кратковременного изменения на рынке.

При опционной программе собственники также максимально стараются себя обезопасить от варианта краткосрочного изменения курса вследствие конъюнктуры рынка, краткосрочных действий менеджмента и вводят дополнительные условия.

На рисунке представлен пример, когда собственник компании предлагает менеджеру предприятия опцион на приобретение акций компании (через определенный срок - срок опциона). В данном случае цена покупки по опциону выше, чем существующая на тот момент цена акций. Это первое ограничение со стороны собственника, т.е. он изначально нацеливает менеджера на увеличение капитализации компании. Второе ограничение - по прошествии срока опциона менеджер имеет право на реализацию опциона только после окончании ограничительного срока. В случае негативного развития курса акций (когда, например, повышение курса акций по окончанию срока опциона было вызвано краткосрочными действиями) менеджеру будет невыгодно реализовывать свой опцион, если курсовая цена уйдет ниже опционной (как показано на рисунке). При позитивном же развитии ограничительный срок всего лишь принудительное инвестирование менеджера в компанию, и впоследствии менеджер реализует свой опцион. Кроме представленных на примере двух ограничений, могут быть также и другие, обозначенные в контракте менеджера (привязывание к индексам акций, условия изменения цены покупки по опциону и т.д.).

К сожалению, развитие современного фондового рынка в России не позволяет компаниям широко внедрять опционные программы. Сегодня опционные программы применяют сырьевые, энергетические и некоторые другие компании, имеющие значительный оборот на рынке: Интеррос, Газпром, ЮКОС, ТНК, «Столичные гастрономы», ОМЗ.

Компании, которые либо слишком малы для выхода на рынок ценных бумаг, либо держат свою структуру собственности закрытой, практикуют вознаграждение менеджеров с помощью участия в собственности: ЗАО «Михайлов и партнеры», ОАО «Промышленная группа МАИР».

Несмотря на громкие имена компаний, распространение вариантов вознаграждения менеджеров предприятия с помощью акций, долей собственности в России невелико по сравнению с западными странами (табл. 3).

Причин тому много - от особенностей экономики переходного периода, особенностей российского менеджмента до узости трактования российским законодателем участия в собственности как вознаграждения работника.

Одним из вариантов решения проблем законодательства, сложности переплетений корпоративной структуры является виртуальное участие в собственности компании путем виртуальных опционов и фантом-акций. Отличие от чистого участия заключается в том, что при реализации опционов или покупке акций менеджеру не требуется привлекать свой личный капитал. Компания выплачивает вознаграждение исходя из разницы курса и опциона (при виртуальных опционах) или разницы курса продажи и курса покупки прошлого периода (при фантом-акциях). Таким образом собственник избавляется от проблем с делением собственности, а менеджер от необходимости привлекать собственный капитал. Правда, одновременно собственник лишается возможности дополнительного роста капитализации компании за счет привлечения менеджера к участию.

Компании, акции которых не обращаются на рынке и соответственно не может быть определена их рыночная цена, в качестве измерителя стоимости могут выбрать системы внутренних показателей, характеризующих стоимость компании. В данном случае собственниками компании выбирается система, которая по их мнению наиболее вероятно соответствует стоимости компаний.

Могут быть предложены следующие системы:

I. Оценка по дисконтированному денежному потоку (DCF).

II. Оценка по EVA (добавленной стоимости).

III. Оценка по отношению прибыли к одной акции.

IV. Оценка по взвешенной оценке стоимости компании.

V. Оценка по системе сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) и др.

Оценка по дисконтированному денежному потоку предпочтительна для компаний торговли, массовой продажи. Рассчитывается дисконтированный денежный поток компании. Если компания ведет учет денежных средств по объектам назначения притока/оттока, тогда денежный поток рассчитывается прямым способом. В противном случае - исходя из бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках.

Оценка по добавленной стоимости (EVA) показывает, насколько успешно менеджер создает на предприятии добавленную стоимость, действуя в рамках между рентабельностью активов и средневзвешенной ценой капитала (WACC).

Если собственник заинтересован более в сохранении активов, чем в получении дохода и наращивании стоимости, то можно применить средневзвешенную оценку стоимости компании (применение одновременно доходных и расходных методов).

При оценке по системе сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) «Инструмент корпоративного управления от Каплана» оценивается единым интегральным показателем, который объединяет сферы, включенные в систему.

Более подробно проанализировать и понять предложенные системы вознаграждения менеджеров позволит пример, на котором в упрощенном виде представлены формы 1 и 2 торгово-промышленной фирмы, а также дополнительные сведения к ним (табл. 4).

Эффективность деятельности генерального директора торгово-промышленной фирмы измеряется с помощью:

дисконтированного денежного потока (DCF), соотнесенного со средневзвешенной ценой капитала (WACC)

По окончании 2001 г. с генеральным директором был заключен контракт на основании которого, в начале 2003 г. ему будет выплачена премия в размере 10000 руб. за увеличение стоимости компании на 1% (взвешенное измерение, стоимость компании определяется методом DCF). Расчет общего денежного потока (TCF) за 2001-2002 представлен в таблице 5.

WACC (средневзвешенная цена капитала) = процент по кредитам x заемного капитала + рентабельность активов x доля собственного капитала

WACC (2001 г.) = 21% x 20% + 3,8% x 80% = 7,3%

WACC (2002 г.) = 21% x 30% + 4,6% x 70% = 9,5%.

Стоимость компании на конец 2002 г. = TCF(2001) / WACC(2001) = 53 176 / 7,3% = 728 млн руб.

Стоимость компании на конец 2003 г. = TCF(2002) / WACC(2002) = 75 200 / 9,5% = 791 млн руб.

Процентное увеличение стоимости = (791 - 728) / 728 = 8,67%.

Премия генерального директора = 10 000 x 8 = 80 000 руб.

Оценка по добавленной стоимости (EVA)

По окончании 2001 г. с генеральным директором был заключен контракт, на основании которого ему будет выплачена премия за генерирование положительной добавленной стоимости в компании в размере 100 тыс. руб.

EVA = Прибыль (за исключением внереализационных доходов и раходов) - WACC x Активы предприятия

EVA (2001) = 25 496 - 7,3% x 585 888 = - 17,2 млн руб.

EVA (2002) = 35 160 - 9,5% x 674 640 = - 28,9 млн руб.

Как видно, добавленная стоимость компании не увеличилась, а наоборот, уменьшилась еще практически в 2 раза.

Премия генерального директора = 0 руб..

Оценка по отношению прибыли к одной акции

По окончании 2001 г. с генеральным директором был заключен контракт, на основании которого ему будет выплачена премия в размере 1000 руб. при каждом увеличении прибыли на одну акцию на 1 рубль.

Прибыль на акцию (2001 г.) = 22 496 тыс. руб. / 100 000 акций = 225 руб.

Прибыль на акцию (2002 г.) = 31 160 тыс. руб. / 100 000 акций = 312 руб.

Увеличение цены акции = 312 - 225 = 87 руб.

Премия генерального директора = 1000 x 87 = 87 тыс. руб..

Оценка по взвешенной стоимости компании

По окончании 2001 г. с генеральным директором был заключен контракт, на основании которого в начале 2003 г. ему будет выплачена премия в размере 10000 руб. за каждое увеличение стоимости компании на 1% (стоимость компании определяется на 90% методом чистых активов и на 10% методом DCF).

Чистые активы компании: валюта баланса - займы и кредиты (610) - кредиторская задолженность (620) (Только для данного упрощенного примера!)

ЧА (2001) = 585 888 - 40 000 - 79392 = 466 496 тыс. руб.

ЧА (2002) = 674 640 - 100 000 - 103 480 = 471 160 тыс. руб.

Стоимость компании (2001) = 466 x 90% + 728 x 10% = 492,2 млн руб.

Стоимость компании (2002) = 471 x 90% + 791 x 10% = 503 млн руб.

Увеличение стоимости компании = (503-492)/492 = 2,2%

Премия генерального директора = 2 x 10 000 = 20 000 руб.

На основе системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard - BSC)

По окончании 2001 г. с генеральным директором был заключен контракт, на основании которого, в начале 2003 г. ему будет выплачена премия в размере 20 000 руб. за каждое увеличение показателя сферы «Финансы» в Balanced Scorecard в соответствии с планом, 10 000 руб. за сферу «Производство», 25 000 руб. за сферу Клиент и 5 000 руб. за сферу «Обучение».

В качестве основных показателей, входящих в BSC, были выбраны следующие (табл. 6):

Фактическое изменение показателей BSC за 2002 г.:

Стоимость по DCF = увеличение на 8% (нет выполнения показателя);

Стоимость по ЧА = увеличение на 1% (есть выполнение показателя);

Выручка на работающего = увеличение на 34% (есть выполнение показателя);

Время изгтовления изделия = уменьшение на 10% (есть выполнения показателя);

Количество гарантийных возвратов = уменьшение на 4% (нет выполнения показателя);

Изменение продуктового ряда = уменьшение на 50% (есть выполнение показателя);

Затраты на обучение работников = увеличение на 16% (есть выполнение показателя).

Премия генерального директора = 20 000 + 2 x 10 000 + 25 000 + 5 000 = 70 000 руб.

Рассмотренные выше примеры носят упрощенный характер, и в них рассматриваются только общие факторы, оказывающие влияние на стоимость компании. Однако даже представленные результаты показывают, как будут расходиться оценки эффективности деятельности менеджмента при использовании различных способов расчета стоимости компании.

Привилегии, представленные в традиционных системах вознаграждения руководителей, разрознены, в отличие от систем, ориентированных на показатели или стоимость бизнеса. Собственники компаний, в которых введены данные системы, дополнительно к ним вводят системы кафетерий (cafeteria system) и объединяют предоставляемые привилегии в общую систему поощрения. Наиболее используемые:

страхование жизни;

страхование здоровья (медицинское страхование);

служебный автотранспорт;

служебные средства связи (от спутниковых до мобильных телефонов с возможностью применения технологий WAP);

пользование социальной инфраструктурой компании (питание, отдых и т.д.).

В соответствии с исследованиями, проведенными сотрудниками Ward Howell (октябрь 2000 г.), более 30% руководящего состава финансово-промышленных групп работают по опционным программам, 5% - имеют страхование жизни (табл. 7).

С целью налоговой экономии в российских и западных компаниях стараются уравновесить в вознаграждении менеджера долю основного оклада, долю опционной программы, привилегий и льгот. Данный вопрос играет зачастую первичную роль. Аргументация предлагаемых систем стимулирования с экономической точки зрения (за исключением налоговой) и корпоративного управления представлена в таблице 8.

ПРАКТИКА ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМ СТИМУЛИРОВАНИЯ РУКОВОДСТВА НА ПЕРЕДОВЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ ГЕРМАНИИ

В этой главе представлены наиболее интересные, с точки зрения автора, концепции стимулирования персонала в крупных компаниях Германии.

Дойче Банк (Deutsche Bank AG)

Система стимулирования персонала банка после ее перестройки в 1999 г. состоит из трех составляющих:

Key Executive Equity Plan (KEEP).

Стимулирование высшего менеджмента концерна (2600 человек). Оценка эффективности деятельности менеджмента привязана к рыночной цене акций концерна скорректированных на индекс - модель фантом-акций.

где TSR - Total Shareholder Return

где RTSR - Relative Total Shareholder Return

Index - индекс корректировки.

Вознаграждение выплачивается в случае положительного значения RTSR.

Mid-term Incentive (MTI)

Данное вознаграждение мотивирует менеджмент предприятий, входящих в концерн. Таким образом, оно дополняет мотивацию высшего менеджмента на рост капитализации. Применяется подход ориентации на один показатель - экономическую прибыль предприятия или иначе добавленную стоимость, сгенерированную предприятием, подразделением. Измерение является взвешенным, и вознаграждение выплачивается в зависимости от степени выполнения показателя. Однако существует ограничение на выплату - максимально достижимая премия.

Годовой бонус

Выплачивается по окончании года или проекта в соответствии с выполняемыми задачами и уровнем выполнения. Данная система из 3 элементов действует как единое целое и направлена на увеличение капитализации концерна.

САП (SAP AG)

Компания, изначально ориентированная на рост стоимости, ввела следующие программы стимулирования менеджеров и сотрудников компании:

STAR - Stock Appreciation Rights Program - введена с 1998 г. и представляет собой систему стимулирования менеджмента фантом-акциями, отличающуюся следующими особенностями:

рассчитывается по привилегированным акциям в зависимости от распределенных частей в программе STAR;

изначальный курс был определен как средневзвешенный курс по 20 первым дням после объявления результатов деятельности в 1999 г.;

конечный курс определяется таким же образом в следующем 2000 г.;

возможность участия в программе зависит от длительности работы на предприятии и выполняемых задач.

Величина выплаты, выпадающей на каждую часть STAR, рассчитывается по алгоритму:

первые 100 евро роста выплачиваются полностью;

вторые 100 евро выплачиваются на 50%; все остальные повышения рассчитываются в отношении к 25%.

Выплаты происходили по трем частям:

первая треть - в июле 2001 г.;

вторая треть - в январе 2002 г.;

третья треть - в июле 2002 г.

В 2000 г. была введена программа LTIP (Long Term Incentive Plan). Система стимулирования представляет собой систему чистого участия с помощью выдачи опционов. Опционы на акции компании общим числом 6 250 тыс. штук были распределены следующим образом:

члены правления САП - максимум 281 250 шт.; члены руководства компаний, входящих в концерн, - максимум 1 062 500 шт.;

отобранные менеджеры САП АГ - максимум 2 665 250 шт.;

отобранные менеджеры предприятий концерна - максимум 2 250 000 шт.

Время действия программы 5 лет - до конца 2004 г. В течение данного времени возможна реализация опционов тремя траншами, но с условием, что каждый транш не будет превышать 50% от общей суммы.

В качестве ограничений собственники САП установили следующие сроки на реализацию опционов:

для 33% - в течение 2 лет;

для следующих 33% - в течение 3 лет;

и оставшейся части - в течение 4 лет.

Также цена покупки по опциону увеличивается в зависимости от роста индекса Голдман Сакс и Ко.

Шеринг АГ (Schering AG)

Изменяемая часть вознаграждения менеджеров данного концерна может состоять из следующих компонентов:

Short-Term-Bonus-System

Вознаграждение менеджеров в зависимости от степени выполнения поставленной задачи (измерение Вайцмана): при достижении 90% от плана - выплачивается 50% премии; при достижении 100% от плана - 100%; при 110%-ном плановом достижении - 150% (это также является пределом премирования).

Long-Term-Incentive (LTI)

Представляет собой систему вознаграждения менеджеров компании опционами на акции. Введена в 1998 г. Имеет следующие особенности: срок действия опциона - 3 года; ограничительный срок - 2 года (соответственно 4 и 5 лет после начала действия программы); количество участников - около 215 человек (члены правления дочерних обществ, отобранные руководители); цена покупки опциона корректируется на рост индекса DAX100 (введенная в 2000 г. программа на STOXX).

Ауди АГ (AUDI AG)

Одним из удачных примеров мотивации работников и части менеджмента компании является система стимулирования «Ауди», введенная в 1993 г. Состоит из оценки четырех показателей, составляющих интегральный показатель:

рентабельности продаж (вес 70%);

производительности (10%);

качества (10%);

отсутствия на рабочем месте (10%).

Измерение достижения поставленного показателя проводится взвешенным методом.

Люфтганза АГ (Lufthansa AG)

В 1995 г. менеджменту и работникам компании в качестве дополнительной премии было предложено несколько вариантов:

денежные средства в размере 500 ДМ;

30 акций (стоимость на рынке 672 ДМ);

50%-ная скидка при приобретении 70 акций (потенциальная прибыль 784 ДМ).

В качестве ограничений был введен 6-летний срок запрета на продажу приобретенных акций. 51% работников предприятия выбрали в качестве вознаграждения денежные средства и 49% - одну из двух программ по акциям.

В 1996 г. были предложены следующие варианты:

акции (стоимость на тот момент 625 ДМ);

участие в программе LH-Chance в размере 750 ДМ.

Программа LH-Chance представляет собой передачу акций работнику компании (часть из которых является премией работника и остальная часть - за счет кредита от «Люфтганзы»). В течение программы работник имеет все права собственника компании, получает дивиденды. По истечении программы он решает, погасить ли самому кредит, предоставленный компанией, либо отдать акции для погашения кредита.

Следует отметить, что данная система стимулирования активно критиковалась по причине недостатков всех опционных программ (прибыль за счет конъюнктуры рынка, отсутствие риска при падении курса). Поэтому в 1997 г. был введен индекс, на который корректировалась цена покупки опциона. Так как индекс авиакомпаний Европы отсутствует, то было решено объединить курсы акций крупнейших компаний Европы (по признакам прибыли, дивидендов, прав акционеров). В него вошли: «Британские авиалинии» (с весом 50%), Свиссэйр (20%); КЛМ (30%).

Как видно из представленных 5 примеров, компании не придерживаются какой-либо моды в применении систем стимулирования. Для каждой существует свой набор субъективных причин, и оптимизация выгод и потерь от этих причин приводит к определенной системе стимулирования. Далее предлагается алгоритм введения систем стимулирования менеджмента на предприятии.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

1. Определение типа корпоративного управления. Для начала собственникам предприятия следует определиться, в какой «системе координат» находится корпоративное управление и какие текущие задачи выполняет.

Например, корпоративное управление в США целиком ориентировано на собственника. Цель у менеджмента в данном случае - увеличение имущества собственника, повышение стоимости бизнеса. Корпоративное управление в континентальной Европе централизованно регулируется государством и обществом, что вызывает раздвоение целей компании, направленных, с одной стороны, на сохранение и приумножение имущества компании, с другой стороны, на социальную ответственность и выплату налогов.

На российских предприятиях с особенной ролью государства, социальной значимостью предприятия, долей меньшинства в акционерном капитале следует для начала взвесить все данные факторы, перед тем как устанавливать ориентировку менеджмента на стоимость. Вполне возможно, что следует применить другую систему - интегрированную с целями стейк-холдеров. Можно выделить следующие определяющие факторы:

долю основного собственника;

наличие организованных групп миноритарных акционеров;

значение компании для государства и его влияние на политику компании;

социальную значимость (взаимосвязь компании с работниками);

взаимосвязь с рынком; взаимосвязь с поставщиками, кредитными организациями.

Данные факторы оцениваются в свете профиля компании и ее отраслевой ориентации. Например, совершенно бессмысленно ориентировать менеджмент торговой компании на стоимость бизнеса, когда прибыль компании есть следствие роста продаж, увеличения доли рынка. Поэтому лучше обратить повышенное внимание на фактор взаимосвязи с рынком и соответственно ставить цели менеджменту в данном контексте.

2. Определение основных целей компании в стратегии развития предприятия. Здесь важно «отсортировать» цели по значимости - первичные, вторичные, общие. Велика вероятность того, что можно сориентировать менеджмент компании на вторичную цель, которая служит лишь частью первичной цели.

Например, собственник компании -арендодатель торговых площадей ставит перед менеджментом компании цель - увеличить поступление денежных средств от единицы арендной площади. Конечно, преследование менеджментом только этой цели даст позитивный эффект в краткосрочном периоде: объемы поступлений увеличатся. Но, с другой стороны, велика вероятность того, что менеджмент оставит без внимания другой фактор - сохранение имущества собственника и поддержание его в нормальном состоянии, что является залогом получения денежных доходов в будущем периоде.

3. Определение временного интервала целей. В зависимости от важности выполнения целей во времени разделяется соответственно кратко- и долгосрочное мотивирование.

4. Оптимизация варианта относительно экономической, правой и налоговой целесообразности. С точки зрения экономической целесообразности собственник должен решить, как должны распределяться расходы на стимулирование (минимизация части расходов, косвенно «падающих» на собственника). Правовая целесообразность - исключение тех вариантов, которые могут повлечь за собой нарушение действующего законодательства, а также вариантов «дорогих» и экономически необоснованных. Налоговая целесообразность - оптимизация дополнительных налоговых льгот и бремени от расходов на стимулирование.

5. «Торг» по системе стимулирования с менеджментом. На данном этапе собственник компании вступает в «торг» по системе стимулирования с менеджментом. Предметом сделки будут являться поставленные цели, вознаграждение за их выполнение и дополнительные условия (ограничения).

Итак, сделана попытка систематизировать и представить существующие на сегодня системы вознаграждения менеджмента. Практика развития стимулирования и мотивации менеджмента сделала огромный рывок за последние 30 лет. Традиционная система оплаты труда руководства компаний, характеризующаяся фиксированным уровнем оплаты, дополнилась системами стимулирования, основанными на изменяемых вознаграждениях в зависимости от результата действий менеджмента. Предложенные практические примеры должны помочь понять суть данных систем.

Дмитрий Попов

Журнал "Управление компанией"(№5, 2003)

Система мотивации

Определение 1

Мотивация представляет собой систему взглядов, которая помогает человеку прийти к своей цели через преграды или преодоление себя, наработка навыков посредством эмоций и сомнений окружающих людей.

Мотив (лат. moveo - двигаю) является материальным или идеальным предметом, достижение которого можно считать смыслом деятельности .

Мотивы руководства организации

Отношение к делу руководителя (топ-менеджеров) предприятия, который работает по контракту, должно выступать примером для сотрудников, находящихся у него в подчинении. По этой причине, мотиваторы высшего руководства могут стать значимыми для ключевых сотрудников, давно работающих на предприятии.

В соответствии с критерием мотивации управленческой деятельности, выделяют два типа руководителей:

В случаях, когда руководитель стремится к обеспечению процветания фирмы и осознает себя носителем корпоративных ценностей, его называют стратегическим руководителем. Мотивацией этого типа руководителя является ответственность за процветание и стабильное функционирование предприятия, профессиональное самопожертвование и отказ от индивидуальных целей, когда они не соответствуют корпоративным.

Такой руководитель может принимать решения и действовать с расчетом на долгосрочные перспективы в развитии организации, проявляя при этом личную скромность и не стремясь к дорогостоящим атрибутам власти. Часто такие руководители снижают собственную заработную плату, направляя финансовые ресурсы на развитие предприятия.

Вторым типом руководителя является такой человек, ведущим мотивом которого выступает стремление к персональному самоутверждению. Он целиком и полностью направлен на достижение личного благополучия и обогащения. Часто он может стремиться к личной власти над сотрудниками, основным мотивом при этом выступает самоутверждение путем подавления воли и самостоятельности персонала.

Компания будет процветать в том случае, если такой тип руководителя харизматичен и обладает достаточными менеджерскими способностями. В своем стремлении к персональному самоутверждению он способен вытянуть и предприятие. Но если такой руководитель не наделен выдающимися талантами, то на предприятии может возникнуть тяжелая атмосфера, возрасти текучесть кадров, начаться борьба групп и сценарные конфликты.

Замечание 1

К стратегическому руководителю персонал относится с уважением и идет за ним, поскольку он развивается сам, создавая при этом условия для профессионального роста способных работников, в которых он видит единомышленников или партнеров.

При возникновении конфликтов, стратегические руководители и начальники, направленные на личное самоутверждение, будут вести себя по-разному. При работе стратегического руководителя будут присутствовать объективные конфликты, имеющие профессиональное содержание. Конфликтное поведение второго типа руководителя ориентировано на личное самоутверждение, имеет индивидуальную мотивацию, которая связана с его собственными неразрешенными психологическими проблемами.

При появлении мотивации на личное самоутверждение основателя компании, может появиться ситуация, когда происходит увольнение способных сотрудников, при этом руководитель может терять прибыль.

Мотивация управленческой деятельности руководителя может меняться в силу возраста и наработанного опыта. Молодой руководитель нацелен на индивидуальное самоутверждение, накапливая при этом профессиональные знания и управленческий опыт и становясь стратегическим руководителем.

В конце карьеры, подходя к пенсионному возрасту, в борьбе за свое место со страхом потерять его, руководитель может снова начать стремится к индивидуальному самоутверждению.

Характеристика организации

Компания ЗАО «ЗТПК».
Профиль деятельности - крупный производитель металлических труб и труб с полимерным покрытием различного диаметра.
Основные клиенты завода - предприятия нефтяной и газовой отрасли, часть продукции идет на экспорт.
Численность персонала - 6000 человек.
Срок существования компании - 40 лет.

Общая ситуация

Два года назад завод сменил собственника и вошел в состав крупного холдинга национального масштаба. В качестве программы развития был составлен бизнес-план, оптимистично воспринятый и руководством завода, и остальными работниками. Новый собственник деликатно обошелся с кадрами предшественника, замене подверглась только большая часть аппарата управления. На ключевые посты в управленческой команде холдинг пригласил столичных специалистов.

Благодаря инвестициям нового собственника на заводе началась давно запланированная модернизация оборудования и внедрение современных технологий производства. Кроме того, новое руководство завода большое внимание уделило внедрению корпоративных стандартов холдинга. Также была существенно изменена структура управления. Генеральному директору были подчинены заместители: по экономике и финансам, по коммерческим вопросам, по производству, по общим вопросам. Заместителям подчинены директора по направлениям (например, заместителю по общим вопросам подчинены административный директор, директор по персоналу, директор по социальным вопросам). А директорам в свою очередь подчинены начальники управлений (например, административному директору подчинены начальник управления АХО, начальник управления безопасности, начальник управления делами, начальник транспортного управления).

Внедрение изменений происходило мягко, с учетом местной специфики. Принятые регламенты учитывались при введении новых процедур, многие производственные процессы, доказавшие свою эффективность, остались без изменений. К мнению авторитетных сотрудников завода прислушивались. Кроме того, был сохранен основной состав персонала и проводилось информирование сотрудников о программе развития завода. В итоге изменения были восприняты вполне оптимистично и прошли при поддержке коллектива завода и отраслевого профессионального союза работников. Большинство изменений вскоре дали положительные результаты: появились первые успехи, заметно улучшилось качество производимой продукции.

Однако управляющая компания осталась недовольна работой столичной команды топ-менеджеров. К назначенным срокам завод не вышел на плановые показатели по прибыли. Многочисленные директивы и циркуляры из столицы не достигают своей цели, выездные и местные совещания по увеличению эффективности труда не приносят ожидаемого результата. Проведенный привлеченными специалистами анализ ситуации подтвердил мнение управляющей компании о том, что новое руководство завода недостаточно эффективно. Несмотря на то, что наметились положительные тенденции в развитии и налицо успехи, идет существенное отставание от сроков реализации бизнес-плана, хотя в свое время он был принят столичной командой безоговорочно и с энтузиазмом. Кроме того, бизнес-план основательно «трещит по швам» - расходы растут сверх запланированного.

При этом существенную долю этих расходов составляют зарплаты самих столичных управленцев. Дважды в месяц они получают значительные фиксированные суммы вознаграждения. Размер зарплат чрезмерно высок не только по местным меркам, но и превышает уровень, которого бы эти работники могли достичь в столице. Несоразмерность размера оплаты «варягов» вносимому ими вкладу отмечается местными управленцами (главным образом техническими специалистами), что ведет к напряженности внутри управленческой команды.

Оценив ситуацию, управляющая компания пришла к выводу, что ныне действующая система оплаты труда руководителей высшего звена управления неэффективна. Поэтому принято решение о ее реформировании. Необходимо разработать новую систему оплаты труда, которая будет стимулировать управленческое звено завода на достижение проектных целей в установленные бизнес-планом сроки, для выполнения основных, прежде всего экономических, показателей. Однако у управляющей компании существуют опасения, что в результате изменения системы оплаты труда холдинг может потерять ценных сотрудников, доказавших за два года свою эффективность, а также лояльность к управляющей компании. Поэтому важно сочетать ориентированность новой системы оплаты на достижение целей бизнес-плана с учетом персональной мотивации и достижений ключевых сотрудников управленческого звена. Естественно, внедрение новой системы должно учитывать все необходимые процедуры и ограничения Трудового кодекса.

Вы директор по персоналу управляющей компании. В вашем распоряжении всего один-два месяца до начала официальной процедуры изменения условий трудовых договоров для управленцев завода (начальников управлений, директоров по направлениям и заместителей генерального директора). Исходя из этого:

1. Предложите систему оплаты труда (схему и критерии) для руководителей завода всех перечисленных уровней.

2. Опишите план своих действий по разработке и внедрению новой системы мотивации для руководителей с указанием процедур, методов, которые вы будете использовать на каждом этапе, ориентировочные сроки, необходимые ресурсы и т. д.

Мотивация персонала. Решение

1. Выявленные проблемы в области мотивации топ-менеджеров.

Анализ информации бизнес-кейса «Мотивация персонала» позволил сделать следующие выводы:

На предприятии существует единый подход к методике формирования размера оплаты труда руководителей различного уровня. При этом размер оплаты их труда варьируется в достаточно широком диапазоне и не имеет единых критериев дифференциации. Оплата труда состоит из двух фиксированных частей, выплачиваемых 2 раза в месяц.
Управленческая структура предприятия представляется перегруженной, что делает неэффективным применение существующей методики формирования оплаты труда руководителей высшего звена.
Существующая система оплаты труда не коррелирует с финансовым результатом деятельности предприятия.
Фонд оплаты труда составляет значительную долю в затратах предприятия и не соответствует финансовым результатам деятельности.

Итак, система оплаты труда в целом характеризуется как не соответствующая целям компании, не обладающая мотивационными факторами их достижения.

2. Требования к системе оплаты труда.

Содержание бизнес-кейса свидетельствует о наличии в компании глобальной бизнес-цели, определенной как в количественном, так и во временном выражении. Таким образом, планируемая система мотивации должна быть ориентирована на достижение генеральной бизнес-цели компании. Положения политики по оплате труда руководителей высшего звена должны устанавливать четкую связь между целями компании, результатами труда топ-менеджеров и оплатой их труда.

Планируемая система оплаты труда должна базироваться на системе мотивации и напрямую влиять на совокупный объем затрат по оплате труда в зависимости от достижения различного уровня плановых показателей. При этом важно, чтобы она не ухудшала настоящего положения сотрудников.

Система оплаты труда должна включать в себя комплекс элементов, позволяющих четко сформулировать методику формирования вознаграждения для каждого уровня руководящих позиций, учитывая долю участия каждой конкретной позиции в процессе формирования прибыли. Обязателен элемент, обеспечивающий связь между эффективностью труда топ-менеджеров и прибылью предприятия.

3. Элементы системы оплаты труда.

Планируемая система оплаты труда содержит в себе следующие четыре элемента (см. рисунок):

фиксированное вознаграждение;
достижение корпоративных целей;
достижение индивидуальных целей;
опционный план.

Относительно фиксированного вознаграждения необходимо решение следующих вопросов: методика расчета абсолютного размера либо доли этой части фонда оплаты труда в его общей объеме, а также - периодичность выплат.

Исходя из требований трудового законодательства, наиболее приемлемая периодичность выплаты фиксированного вознаграждения - два раза в месяц. При этом рекомендуется одну из частей оформлять в виде авансового платежа, размер которого определить как 10%. Такой подход позволит привести систему оплаты труда в соответствие с требованиями ТК РФ и не перегрузить процесс учета начислений заработной платы.

Методика расчета фиксированного вознаграждения, как и любого другого из представленных элементов, должна основываться на заявленном кандидатом/сотрудником минимальном уровне оплаты его труда, уровне его профессиональной компетенции, «взносе» в формирование финансового результата компании, подотчетной сфере его ответственности.

Определение размера фиксированного вознаграждения производится по блок-схеме (приложение).

Элемент «Достижение корпоративных целей» - это переменная часть оплаты труда топ-менеджера. Методика определения размера оплаты основана на оценке влияния управленцев тех или иных уровней на совокупный финансовый результат деятельности.

Размер фактических выплат этой части оплаты труда определяется в соответствии с показателями выполнения ключевого показателя бизнес-плана комкомпании. Например, при достижении плановых показателей на 70% размер части вознаграждения определяется как 70% к расчетному.

Заметим, что вовсе не обязательно устанавливать прямую зависимость, хотя такой вариант минимально загрузит систему оплаты. Помимо линейной может быть применена регрессионная зависимость. Например, при достижении менее 50% генерального для компании показателя составляющая «достижение корпоративных целей» не оплачивается; при 70-процентном достижении оплачивается 50% элемента; при 90-процентном достижении - 80% элемента; при 100-процентном, соответственно, 100%, либо превышающее эту планку значение. Однако установление регрессивной шкалы может отрицательно сказаться на прозрачности системы. Необходимо, к тому же, зафиксировать минимальный уровень «достижения корпоративных целей».

Срок и периодичность выплат по этому элементу соответствует отчетному периоду по бизнес-плану. Обычно этот период равен одному году. Таким образом, предпочтительный период для выплаты бонуса по «достижению корпоративных целей» - один год.

Под элементом «достижение индивидуальных целей» понимается переменная часть оплаты труда работника, размер которой устанавливается в зависимости от выполнения поставленных руководством задач профессионального значения. Комплекс задач для каждого работника определяется в индивидуальном плане развития (ИПР) на определенный период.

ИПР одновременно является частью системы оценки персонала и частью системы материальной мотивации. Каждой задаче в ИПР присваивается удельный вес, который в совокупности на определенный период составляет 100% по элементу «выполнения индивидуальных задач». Доля и физический объем элемента «выполнение индивидуальных задач» определяется в соответствии с методикой, описанной в Приложении.

Фактический размер выплат по данному элементу определяется суммой удельного веса всех достигнутых целей за определенный ИПР период. Также как и в предыдущем случае, возможен регрессивный вариант, а также необходим вариант с определением нижней критической границей выплат по данному элементу, не превышение которой повлечет невыплату соответствующей части вознаграждения.

Период уплаты вознаграждения по элементу «достижение индивидуальных целей» определяется периодом выполнения индивидуальных задач по ИПР. Принимая во внимание уровень позиций и характер индивидуальных задач по ИПР, определим период как один квартал.

Элемент «опционный план» представляет собой переменную часть оплаты труда, обеспечивающую прямую зависимость эффективности труда управленцев и прибыли, получаемой предприятием.

Часть прибыли, предназначенной для обеспечения опционов, определяется в виде относительной доли бизнес-планом. Положением по оплате труда управленцев определяется количество опционов и характер их распределения (см. приложение). Основным преимуществом «опционного плана» является то, что руководитель высшего звена получает возможность напрямую участвовать в бизнесе компании.

Периодичность уплаты вознаграждения по «опционному плану» должна соответствовать периодичности определения показателей достижения глобальных целей компании, т.е. одному году.

Итак, система оплаты труда управленцев состоит из четырех элементов: фиксированное вознаграждение, «достижение корпоративных целей», «достижение индивидуальных целей» и опционный план.

Система оплаты труда управленцев содержит методику формирования долей этих элементов для различного уровня должностей, которая сформулирована в приложении.

4. Этапы внедрения системы оплаты труда.

Внедрение системы оплаты труда управленцев должно соответствовать нормам трудового законодательства, а его этапы должны быть построены таким образом, чтобы привлечь и заинтересовать сотрудников, на которых она рассчитана.

Внедрение системы оплаты труда разбивается на следующие этапы:

презентация сотрудникам новой системы оплаты труда;
согласование сотрудниками новой системы оплаты труда;
перезаключение контрактов, либо подписание дополнительных соглашений с руководителями;
тестовая эксплуатация, получение обратной связи;
анализ эффективности системы в контрольных точках.

Важный шаг в процессе внедрения новой системы оплаты труда - ее презентация управленцам. Основная задача этой презентации заключается в формулировании ее выгодности и перспективности для сотрудников и компании. Основной акцент необходимо сделать на высокий уровень оплаты труда по переменным элементам при выполнении соответствующих задач, а также на возможность участия в распределении прибыли компании при помощи «опционного плана». Презентацию системы оплаты труда необходимо построить таким образом, чтобы довести до сотрудников ее методику, особенно в части тех элементов, которые выплачиваются при выполнении определенных условий.

На этапе согласования новой системы важно установить сотрудникам конечные сроки этого процесса. При этом, очевидно, необходимо предложить управленцам новую форму трудового договора либо дополнительного соглашения.

Также на этапах согласования системы и перезаключения договоров необходимо проконтролировать понимание сотрудниками новой системы оплаты труда.

Тестовая эксплуатация системы необходима для наладки техники постановки задач, описанной и регламентированной системой оценки персонала, и техники расчета фактических выплат. Очень важно, чтобы система не обременялась трудностями учета и несогласованностью в ее технической части.

Этап анализа системы в контрольных точках служит для определения фактической эффективности труда работников и соответствия результатов бизнес-плану. Система направлена на повышение эффективности, что и должен отображать этот анализ.

Итак, первоначальной задачей HR-службы, определенной на срок два месяца, является реализация первых двух этапов внедрения системы оплаты труда.

5. План по внедрению системы оплаты труда.

Примечание: сроки выполнения задач установлены номинально в днях и суммарно не превышают 60 дней, при этом мероприятия могут проводиться одновременно различными специалистами, поэтому срок реализации плана может быть меньше 60 дней.

Основной ошибкой, которую допускают собственники, разрабатывая систему мотивации генерального директора, является использование краткосрочных и стандартных стимулов. В результате, через два-три года, после завершения проекта и получения полагающегося бонуса, генерального директора уже ничего не держит в компании. Как избежать этой ошибки и какую мотивацию генерального директора выбрать, расскажем в статье.

Из материала вы узнаете:

Как мотивировать генерального директора, помогая в решении личных проблем;
Как использовать рассрочку выплаты бонуса в качестве долгосрочной мотивации генерального директора;
Могут ли мотивировать руководителя компании дополнительные пенсионные взносы, индивидуально настроенная система нематериальных стимулов;
Почему свобода действий и участие в собственности мотивируют генерального директора лучше других стимулов.

В разных компаниях используются почти одни и те же методы мотивации и удержания топ-менеджеров, преимущество может получить та из них, которая сможет предложить нестандартные решения мотивации генерального директора, которые станут по-настоящему действенным стимулом долгосрочного и успешного сотрудничества. Мы рассмотрим некоторые из них.

Мотивация генерального директора путем помощи в решении личных проблем

Совсем несложно навести справки о том, с какими проблемами топ-менеджер вынужден сталкиваться в личной жизни. Так, в одной компании женщине - финансовому директору, имеющей маленького ребенка, была предоставлена возможность периодически работать удаленно, а также работать по гибкому графику . Другая компания предоставила своему иногороднему топ-менеджеру беспроцентный кредит для выплаты первого ипотечного взноса.

Учитывая, что деятельность топ-менеджеров сопряжена с постоянными стрессами, можно попытаться снизить их количество, периодически меняя обстановку в кабинете, устраивая чайные церемонии, которые помогают расслабиться и отдохнуть. Это не отменяет и других популярных инстументов мотивации – оплаты обучения, абонементов в бассейн, спортзал или спа-салон, служебного автомобиля с водителем.

Долгосрочная мотивация генерального директора с помощью рассрочки выплаты бонуса

Рассрочка предполагает, что бонус не будет выплачен в полном объеме после завершения проекта. Выплатить можно только его большую часть, например, 80%, а оставшуюся сумму по 10% выплачивайте в последующие первый и второй год. Чтобы повысить мотивацию, эти 10% могут выплачиваться не только с первоначальных доходов, но и с тех, которые компания получит через год и два. В этом случае, если проект будет доходным, сумма бонусов увеличится и мотивация генерального директора тоже.

Дополнительные пенсионные взносы как способ продемонстрировать особую заботу

Мотивация генерального директора с помощью отчислений на корпоративную пенсию уже используется в ряде компаний, и эффективность ее доказана на практике. Они открывают счет в одном из надежных и популярных пенсионных фондов с хорошей репутацией и перечисляют туда дополнительные пенсионные взносы. Это более удобно, чем когда топ-менеджер получает на руки дополнительную сумму – ему ее необходимо будет ежемесячно откладывать и перечислять самостоятельно. Когда это будет делать компания, она продемонстрирует заботу, используя в то же время инструмент удержания, ведь после увольнения высокие пенсионные отчисления уже не будут перечисляться.

Мотивация генерального директора с помощью системы долгосрочного стимулирования LTIP

Система мотивации LTIP (аббревиатура от англ. Long Term Incentiv Plan, что по-русски можно перевести как долгосрочный план стимулирования) существенно отличается от популярной системы разовой выплаты оговоренных бонусов. В случае долгосрочного стимулирования, бонусы привязаны к стоимости акций компании. Кроме того, они начисляются ежегодно, и их величина зависит от акционерной стоимости компании. Использовать эти денежные средства в размере, установленном собственником, топ-менеджер сможет, только проработав в ней два-три года. Таким образом эта система мотивации генерального директора стимулирует его на формирование долгосрочных программ, увеличивающих акционерную стоимость компании и побуждает к эффективной деятельности, как минимум, в течение трех лет. Один из вариантов расчета вознаграждения по системе LTIP представлен в таблице.

«Карта счастья» для мотивации генерального директора

Как показывает опыт, традиционные полис ДМС, денежные бонусы и опционы через какое-то время уже теряют свою мотивирующую привлекательность для топ-менеджера, он начинает воспринимать их как данность. Следовательно, пока он не ушел, нужно составить его персональную «Карту счастья», которая поможет выявить его мечты и жизненные цели. Образец такой «Карты счастья» представлен ниже.

Помогите генеральному директору в достижении поставленных целей и он останется верен компании.

Чтобы генеральный директор не боялся сделать ошибку, застрахуйте возможные риски

Часто боязнь сделать серьезную управленческую ошибку является сильнейшим демотивавтором , поскольку последствия могут отрицательно сказаться и на топ-менеджере, и на самой компании. Стоимость страхования от возможных рисков высока, но она будет оправдана, поскольку избавит первое лицо компании от неуверенности и нерешительности, которые губительны для развивающегося бизнеса. Этот вид страхования называют D&O – от англ. Directors and officers liability insurance .

Некоторые компании используют такой вид страхования как альтернативу полису ДМС и включают в него, например, такой риск, как отсутствие должной осмотрительности в момент принятия решения; ошибочные решения, принятые в ходе слияние или поглощения; нарушения трудового законодательства. Уверенность, что возможные риски застрахованы – сильнейший фактор мотивации генерального директора, способного предлагать революционные решения, успех которых не всегда гарантирован.

Следует учесть, что самые лучшие D&O-продукты не всегда предлагают только крупные страховые компании, поскольку они не всегда готовы адаптировать предлагаемый пакет услуг к вашему бизнесу и к тем рискам, которые свойственны именно вашей производственной деятельности и личностным особенностям конкретного генерального директора.

Самая сильная мотивация генерального директора – свобода действий и участие в собственности

Для опытного управленца такой карт-бланш является свидетельством и показателем высокой степени доверия и сильнейшим мотивирующим инструментом. Собственники компании должны отказаться от тотального контроля, позволяя топ-менеджеру в полной мере проявить такие личностные качества , как ответственность, нестандартный и инновационный подход к решению типичных задач, предпринимательское мышление. Чтобы эффективный топ-менеджер действительно выложился в полной мере, он должен воспринимать успех компании как свой собственный. Сделайте его акционером компании, ведь опционы и отсроченные бонусы уже – вчерашний день.

Генеральному директору можно, например, продать часть акций компании в кредит, причем сумма его должна быть достаточно большой. В этом случае мотивация генерального директора будет сильной, он будет заинтересован в высоких показателях прибыли, поскольку кредит нужно будет вернуть независимо от ситуации, складывающейся на внутренних и внешних рынках.

Есть и другое решение. Например, в компаниях Coca-Cola и «Лукойл» решено было отказаться от опциона и ввести систему ежегодного премирования высших управленцев акциями компании. Условием приобретения акций генеральным директором может быть срок не менее трех лет и увеличение за это время совокупной прибыли на одну акцию не менее 8%.

аспирант Уральского отделения Института экономики РАН,
начальник департамента контроллинга ОАО «ПГ «Уралинвестэнерго»

В последнее время все большее развитие как в теории, так и в практике получает мотивация руководителей с помощью переменной или изменяемой части оплаты труда. Это взаимосвязано с рядом причин и обстоятельств, сложившихся в глобальной экономике, экономике стран, экономике предприятий.

Жесткий рынок труда руководящего состава заставляет прибегать собственников компаний к такой системе оплаты, которая заинтересовала бы высококвалифицированных менеджеров . Также увеличивается количество вариантов решения проблемы «собственника-менеджера ». Руководители компаний стремятся с помощью мотивационных систем обогатить себя и сделать в дальнейшем независимыми себя от рынка труда. Не последнюю роль сыграли и стимулы экономического характера: в зависимости от действующего законодательства возможна оптимизация налогов, изменение структуры издержек.

Цель настоящей статьи: систематизировать и представить существующие на сегодня системы мотивации руководящего состава , представить их на примерах, оценить позитивные и негативные стороны и предложить механизм определения системы стимулирования на предприятии .

К теоретическим истокам возникновения систем стимулирования

К одному из проблемных узлов корпоративного управления относят отношения принципала-агента или собственника-менеджера. Собственник передает управление компанией менеджеру и ожидает от того действий, направленных на увеличение имущества собственника. Однако собственник в силу сложившихся обстоятельств не обладает необходимой информацией, позволяющей ему адекватно оценить результат действий менеджера. Увеличение, равно как и уменьшение, имущества компании возможно благодаря не только действиям менеджмента, но и влиянию третьих факторов (внешних и внутренних эффектов): например, сознательности работников, отсутствию конкуренции на рынке. Вследствие этого создается ситуация информационной асимметрии, которую менеджер может использовать себе во благо (оппортунистическое поведение).

Одним из вариантов решения этой проблемы со стороны собственника является увеличение контроля, что приводит к дополнительным транзакционным издержкам. Следующая возможность решения — введение изменяемой системы оплаты труда менеджера, зависящей от увеличения или уменьшения имущества (компании) собственника. Данные решения существуют уже давно (аккордная и премиальная системы). В последнее время появились новые варианты вознаграждения менеджеров, которые и озвучиваются в данной статье.

Следующим критическим моментом называют разграничение собственника и менеджера. Проблема с точки зрения теории легко решаемая, но на практике сложно реализуема. Хитросплетения акционерного законодательства, внутренних документов компаний не дают четко провести грань между собственниками и менеджментом. В данной статье эта проблема близко не рассматривается, так как носит больше правовой характер, чем экономический.

Введение участия менеджера в увеличение или снижение собственности предприятия требует еще нескольких необходимых моментов. Во-первых, это параметры, на основании которых измеряется результат деятельности компании и менеджмента (либо это система показателей, либо рыночная стоимость компании, либо расчетная стоимость компании). Во-вторых, определение доли участия менеджмента компании в успехе или проигрыше и соответственно вознаграждения. В-третьих, нивелирование сторонних от действий менеджмента эффектов, повлиявших на достижение результата.

Подходы к стимулированию менеджмента и работников

Без всяких сомнений накопленный богатый опыт по вознаграждению труда в производственной сфере внес свою лепту в теорию и практику мотивации руководителей высшего звена. Основной сложностью прямого переноса существующих систем является трудность в измерении административного, управленческого труда. Четкая ориентация в стратегии предприятия на стоимость бизнеса в некотором образе разрешила дилемму расчета результата действий менеджмента. Стоимость бизнеса (имеется в виду рыночная) легко определима и сравнима в настоящий момент, но сложно прогнозируема. Дабы избежать ошибки (несения лишних затрат, либо недооценки труда) собственники предприятия зачастую ориентируются на более четко выраженный показатель или создают определенные рамки «игры в стоимость». В таблице 1 представлена систематизация существующих на сегодня систем стимулирования высшего звена .

Таблица 1

Системы стимулирования руководителя

Компоненты денежного вознаграждения	Подходы
Компоненты денежного вознаграждения	традиционный	с ориентацией на производительность или результат	с ориентацией на стоимость (бизнеса)
Оклад	Постоянный оклад (без системы)	Оклад, ориентированный на систему
Изменяемая часть вознаграждения	Возможное вознаграждение	Бонусы или премии, ориентированные на производительность и результат	Бонусы, ориентированные на прибавление в стоимости
Изменяемая часть вознаграждения (месяц)			Долгосрочная мотивация исходя из стратегии развития
Дополнительная часть	Различные дополнительные привилегии, не объединенные в систему	Различные дополнительные привилегии, частично объединенные в систему	Привилегии, объединенные в "систему кафетерия"

Традиционный подход

Традиционный подход заключается в установлении определенного уровня денежного вознаграждения в зависимости от квалификации, должности, обязанностей руководителя (статических показателей), а не от выполнения им в течение времени задач. Данный подход превалирует на предприятиях с государственной структурой собственности и предприятиях, на которых собственник одновременно является и руководителем, менеджером предприятия.

В первом случае введение механизма дополнительного стимулирования в виде изменяемого оклада невозможно вследствие жесткого и негибкого государственного аппарата и в основном некоммерческих целей, которые ставятся перед руководителями.

Во втором случае, когда собственник одновременно является менеджером предприятия, отсутствует одна из проблем корпоративного управления, или отношений «менеджера-собственника».

Оклад устанавливается в зависимости от следующих параметров:

квалификации;
опыта работы на соответствующей должности;
ответственности за подчиненных;
сферы компетентности в управлении собственностью предприятия и другое.

Подход с ориентацией на производительность или результат

Основная задача данного подхода — придать дополнительную мотивацию руководителю на достижение результата. При этом результат может быть измеряем как количественно, так и качественно (рис. 1).

Рис. 1.

Под «поведением» понимается вознаграждение за определенные шаги, свойства, которые способствуют достижению результата. Например, проведение с менеджерами по продажам занятий, способствующих продвижению их квалификации, несомненно приведет к повышению уровня их навыков в общении с клиентами. При задаче повысить уровень объема продаж — это определенный шаг к достижению результата.

Как правило, в качестве количественного измеряемого результата применяют показатели, на которые оказывает влияние руководитель. Это зависимость от роста объема продаж до объема производства при заданных параметрах (временном интервале, количестве работающих).

Качественный параметр не является финансовым показателем состояния предприятия и непременным условием успешного результата предприятия. Таковым является удовлетворение клиентов предприятия или удовлетворенность работников предприятия.

Важно отметить то, что на «поведение» менеджер оказывает прямое влияние, и здесь все находится в его руках. На конечный же результат могут оказывать воздействие сторонние или внешние эффекты: конъюнктура рынка, поставщики предприятия, действия правительства.

Одной из проблем является разделение целей на оперативные и стратегические. Само определение по времени не является затруднительным и зависит от действующих на предприятии временных сроков. Стратегическая цель в отличие от оперативной более подвержена влиянию во времени внешних эффектов и поэтому сложно прогнозируема и ненадежна.

Пример 1

Мотивация директора по производству:

Увеличение объема производства на 10% за счет улучшения процессов при неизменной машинной мощности (вес 50%).

Уменьшение доли брака с 10 до 8% (вес 20%).

Введение новой системы вознаграждения работников производственного сектора (вес 10%).

Проектирование новой производственной линии (вес 20%).

По истечении I квартала будет выплачено вознаграждение в размере ХХХ рублей при выполнении всех пунктов (100%). При выполнении, например, только пункта 1 — 50% от суммы ХХХ рублей; пункта 2 и 3 — 30% и так далее в зависимости от выполнения пунктов.

В данном примере пункты 2 и 3 представляют типичный пример нацеленности на «поведение». В случае их выполнения повышается вероятность достижения основой цели — увеличения объема производства.

Основным недостатком данного примера является его одноуровневость, т.е. сравнение плановых (заданных) показателей с результатом. Увеличение объема производства на 9%, а не на 10% не дает директору по производству желаемых 50%-ных премий.

Для исправления положения может быть создано многоуровневое измерение результата (рис.2).

Рис. 2.

Балльное измерение в принципе повторяет взвешенное измерение результата, только грубее и проще в оценке, наделяет каждый этап выполнения плана определенным баллом, в соответствии с которым выплачивается премия.

сравнивается полученный результат с планируемым (или заданным) показателем;
если результат > плана, то премия = а x результат + n x (результат — план);
если результат < плана, то премия = а x результат — m x (план — результат),

где
а — коэффициент вознаграждения;
n — коэффициент дополнительного вознаграждения;
m — коэффициент штрафования.

Таким образом, в данном измерении добавляются еще два параметра — это дополнительное вознаграждение за перевыполнение заданного показателя, а также возможность штрафования за недовыполнение.

Для понимания предложенных измерений результата разберем упрощенный пример 2.

Пример 2

Мотивация директора по производству. Для упрощения возьмем только один планируемый (заданный) показатель — увеличение объема производства на 10% с 400 штук до 440 штук. Премия за достижение данного показателя — 10 000 рублей.

По истечении I квартала директором по производству был достигнут объем 432 единицы.

Одноуровневое измерение

Увеличение объема производства на 8% (8% < 10%).
Премия = 0.

Взвешенное измерение

Каждый процент увеличения объема оценивается в 1000 рублей.
Премия = 8% x 1000 = 8000 рублей.

Балльное измерение

Увеличение производства от 1 до 5% оценивается в 2 балла, от 5,1% до 8% — в 5 баллов, от 8,1% до 9,9% — в 8 баллов, выше 10% — в 10 баллов (плюс 1 балл за каждый дополнительный процент).
Сумма балла — 1000 рублей.
Премия = 5 баллов x 1000 = 5000 рублей.

Вайцмана измерение

Были заданы следующие параметры:
2% — коэффициент вознаграждения;
20% — коэффициент штрафования;
5% — коэффициент дополнительного стимулирования.

Так как 432 (факт) меньше 440 (плана), для определения премии выбираем формулу с коэффициентом штрафования.

Премия = 432 x 2% — 20% x (440 - 432) = 7040 рублей.
* В случае с перевыполнением (факт = 450).

Премия = 450 x 2% + 5% x (450 - 440) = 9500 рублей.
** В случае если фактическое выполнение ниже фактического предыдущего месяца, возна-граждение не выплачивается.

Последний вариант измерения наиболее оптимален, так как позволяет собственнику предприятия (или другому лицу), мотивирующему менеджера, устанавливать таким образом коэффициенты, чтобы закладывать туда возможность ошибки планирования и неустойчивости конъюнктуры. На рис. 3 представлен один из вариантов поведения кривой вознаграждения.

Рис. 3.

Представленными тремя вариантами возможности многоуровневого измерения достижения результата руководителем не ограничиваются. Существует еще множество вариантов применения — сочетание временного интервала и объема, сочетание задач стратегического и оперативного характера .

Подход с ориентацией на стоимость бизнеса (предприятия)

Данный подход на сегодня одновременно наиболее продвигаемый и критикуемый. В одних компаниях применение данного подхода привело к расцвету предприятия, выполнению стратегии, в других — к корпоративным скандалам и банкротствам. В таблице 2 изображены варианты стимулирования руководства, ориентированные на повышение стоимости бизнеса.

Таблица 2

Стимулирование, ориентированное на повышение стоимости бизнеса

Системы стимулирования, ориентированные на повышение стоимости
	Курс акций (Капитализация компании)
Бонус-системы с основой на:	Чистое участие:	Виртуальное участие:
Дисконтированном денежном потоке (DCF); Экономической добавленной стоимости (EVA); Прибыль на акцию/ ROE; Системы оценок деятельности или эффективности (Balanced Scorecard и др.)	Опционы на акции; Участие в собственности (выдача акций).	Виртуальные опционы; Фантом-акции.

Системы стимулирования, основанные на чистом участии: опционы на акции, участие в собственности.

Опционы на акции. Суть опциона проста — менеджерам предприятия выдается право на покупку акций по определенной цене (цене покупки) в определенный период времени с определенными условиями. Цель — мотивировать менеджера на рост стоимости компании, а соответственно на рост стоимости имущества акционеров.

Участие в собственности. Менеджеры предприятия покупают по заниженной цене либо премируются акциями предприятия с целью получения будущего дохода за счет увеличения выплат по ценным бумагам (дивидендов) и роста стоимости компании (в случае реализации бумаг). Данный способ мотивации менее предпочтителен со стороны менеджеров, т.к. существует мнение о несении дополнительного риска по сравнению с опционной программой. Это мнение ошибочное: при падении курса акций менеджер, мотивированный по опционной программе, рискует потерять свою премию (если курс будет ниже цены покупки), а менеджер же, участвующий в собственности, застрахован на сумму акций . Пример 3 упрощенно показывает числовое различие вариантов.

Пример 3

Мотивация коммерческого директора компании ОАО «УУУ» (акции котируются на рынке)

Курс 1 акции на 01.01.2003 г. = 100 рублей
Опционная программа	Участие в собственности
Менеджеру дается право на покупку 10000 акций 01.01.2004 по цене 110 рублей	Менеджер "премируется" 10000 акциями компании по 80 рублей (01.01.2003)
Курс 1 акции на 01.01.2004 = 120 рублей (позитивное развитие)
Менеджер реализует свое право и приобретает 10000 акций за 1,1 млн.руб. и продает эти акции на рынке за 1,2 млн. руб. Премия менеджера=1,2-1,1=100 т.р.	Менеджер реализует свои акции по цене 120 рублей на сумму 1,2 млн.руб. Премия менеджера=1,2-0,8= 400 т.р.
Курс 1 акции на 01.01.2004 = 95 рублей (негативное развитие)
Менеджер не реализует свое право на покупку, т.к. это ему не выгодно Премия=0.	Менеджер реализует свои акции по цене 95 рублей на сумму 950 тыс.руб. Премия = 0,95-0,8=150 т.р.

Конечно, в данном примере не включены варианты более негативного развития. Но даже этот вариант показывает состоятельность варианта «участие в собственности», когда, во-первых, менеджер более застрахован от негативного развития событий на рынке, во-вторых, стремится максимально «отодвинуть» курсовую цену от цены приобретения своих акций. Это создает некоторый «фронт борьбы» менеджера-собственника и нивелирование риска кратковременного изменения на рынке.

Рис. 4.

На рис. 4 представлен пример, когда собственник компании предлагает менеджеру предприятия опцион на приобретение акций компании (через определенный срок — срок опциона). В данном случае цена покупки по опциону выше, чем существующая на тот момент цена акций. Это первое ограничение со стороны собственника, т.е. он изначально нацеливает менеджера на увеличение капитализации компании. Второе ограничение — по прошествии срока опциона менеджер имеет право на реализацию опциона только после окончания ограничительного срока. В случае негативного развития курса акций (когда, например, повышение курса акций по окончании срока опциона было вызвано краткосрочными действиями) менеджеру будет невыгодно реализовывать свой опцион, если курсовая цена уйдет ниже опционной, как показано на рис. 4. При позитивном же развитии ограничительный срок всего лишь принудительное инвестирование менеджера в компанию, и впоследствии менеджер реализует свой опцион. Кроме рассмотренных в примере двух ограничений в контракт менеджера могут быть также внесены и другие (привязывание к индексам акций, условия изменения цены покупки по опциону и т.д.).

К сожалению, развитие современного фондового рынка в России не позволяет компаниям широко внедрять опционные программы. На сегодня опционные программы применяют сырьевые, энергетические компании, имеющие значительный оборот на рынке: Интеррос, Газпром, ЮКОС, ТНК, «Столичные гастрономы», ОМЗ.

Другие компании, которые либо слишком малы для выхода на рынок ценных бумаг, либо держат свою структуру собственности закрытой, практикуют вознаграждение менеджеров с помощью участия в собственности, например ЗАО «Михайлов и партнеры», ОАО «Промышленная группа МАИР».

Несмотря на громкие имена компаний, распространение вариантов вознаграждения менеджеров предприятия с помощью акций, долей собственности в России низко по сравнению с западными странами (табл.3).

Таблица 3

Распространение опционов на акции в различных странах

Распространение среди предприятий-резидентов страны			Распространение только дочерних предприятиях мультинациональных компаний	Малое распространение
Широкое распространение	Возрастающее значение	Единичные случаи
Австралия Франция Великобритания Канада США	Германия Ирландия Япония Мексика Нидерланды Австрия Швейцария Сингапур Тайвань	Дания Финляндия Индия Италия Швеция	Бельгия Испания	Китай Норвегия Польша Россия

Причин тому много: от особенностей экономики переходного периода, особенностей российского менеджмента до узости трактования российским законодателем участия в собственности как вознаграждения работника.

Одним из вариантов решения проблем законодательства, сложности переплетений корпоративной структуры является виртуальное участие в собственности компании: виртуальные опционы и фантом-акции. Отличие виртуального участия от чистого участия заключается в том, что при реализации опционов или покупке акций менеджеру не требуется привлекать свой личный капитал. Компания выплачивает вознаграждение исходя из разницы курса и опциона (при виртуальных опционах) или разницы курса продажи и курса покупки прошлого периода (при фантом-акциях). Таким образом, собственник избавляется от проблем с делением собственности, а менеджер — от необходимости привлекать собственный капитал. Правда — одновременно собственник лишается возможности дополнительного роста капитализации компании за счет привлечения менеджера к участию.

Компании, акций которых не обращаются на рынке и соответственно рыночная цена которых не может быть определена, могут выбрать в качестве измерителя стоимости системы внутренних показателей, характеризующих стоимость компании. В данном случае собственниками компании выбирается система, которая, по их мнению, наиболее отвечает стоимости компаний.

Могут быть предложены следующие системы:

оценка по дисконтированному денежному потоку (DCF);
оценка по добавленной стоимости (EVA);
оценка по отношению прибыли к 1 акции;
оценка по взвешенной оценке стоимости компании;
оценка по системе сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) и др.

Оценка по дисконтированному денежному потоку предпочтительна для компаний торговли, массовой продажи. Рассчитывается дисконтированный денежный поток компании. Если компания ведет учет денежных средств по объектам назначения притока/оттока, тогда денежный поток рассчитывается прямым способом. В противном случае — исходя из бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках (подробнее в примере).

Оценка по добавленной стоимости (EVA) — насколько успешно менеджер создает на предприятии добавленную стоимость, действуя в рамках между рентабельностью активов и средневзвешенной ценой капитала (WACC).

Мотивация менеджера по взвешенной оценке стоимости компании. Если собственник заинтересован более в сохранении активов, чем в получении дохода и наращивании стоимости, то можно применить средневзвешенную оценку стоимости компании (применение одновременно доходных и расходных методов).

Оценка по системе сбалансированных показателей (Balanced Scorecard). «Инструмент корпоративного управления от Каплана» оценивается единым интегральным показателем, который объединяет сферы, включенные в систему.

Более подробно проанализировать и понять предложенные системы вознаграждения менеджеров позволит упрощенный пример 4, на котором представлены формы 1 и 2 торгово-промышленной фирмы, а также дополнительные сведения к ним.

Пример 4

Данные по торгово-промышленной фирме «ZZZ»:

Код	Актив	01.01.03	01.01.02	Код	Пассив	01.01.03	01.01.02
120	Основные средства	320 000	340 000	410	Уставный капитал и ДК	430 000	440 000
140	Долгосрочные финвложения	15 000	10 000	460	Нераспределенная прибыль прошлых лет	10 000	4 000
					Нераспределенная прибыль отчетного периода	31 160	22 496
	Итого по I	335 000	350 000		Итого по III	471 160	466 496
210	Запасы	250 000	180 000	610	Займы и кредиты	100 000	40 000
240	Дебиторская задолженность	80 000	50 000	620	Кредиторская задолженность	103 480	79 392
260	Денежные средства	9 640	5 888
	Итого по II	339 640	235 888		Итого по V	203 480	119 392
	ИТОГО	674 640	585 888		ИТОГО	674 640	585 888
Отчет о прибылях и убытках (Ф2)				Дополнительные сведения (ФФ3-5, Статистические отчеты, Внутренние отчеты)
Код	Статья	01.01.03	01.01.02			2002	2001
010	Выручка	570 000	405 000	Амортизация ОС (т.р.)		20 000	20 000
020	Себестоимость	400 000	295 000	Процент по кредитам		21%	21%
030	Коммерческие расходы	15 000	8 000	Количество акций (шт.)		100 000	100 000
040	Управленческие расходы	80 000	50 000	Количество работающих (чел.)		2100	2000
070	Проценты к уплате	21 000	8 400	Затраты на обучение (т.р.)		3 500	3 000
090	Прочие операционные доходы	6 000	4 000	Время изготовления основного изделия (мин.)		20	22
100	Прочие операционные расходы	15 000	15 000	Продуктовый ряд (шт.)		10	15
120	Внереализационные доходы	10 000	3 000	Возвраты по гарантии (шт.)		24	25
130	Внереализационные расходы	14 000	6000
140	Прибыль до налогообложения	41 000	29 600
150	Налог на прибыль (24%)	9 840	7 104
190	ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ	31 160	22 496

Эффективность деятельности Генерального директора торгово-промышленной фирмы «ZZZ» измеряется с помощью:

а) дисконтированного денежного потока (DCF), соотнесенного со средневзвешенной ценой капитала (WACC)

По окончании 2001 г. с Генеральным директором «ZZZ» был заключен контракт, на основании которого в начале 2003 г. ему будет выплачена премия в размере 10 000 рублей за увеличение стоимости компании на 1% (взвешенное измерение, стоимость компании определяется методом DCF).

WACC (средневзвешенная цена капитала) = процент по кредитам x доля заемного капитала + рентабельность активов x доля собственного капитала;
WACC (2001) = 21% x 20% + 3,8% x 80% = 7,3%;
WACC (2002) = 21% x 30% + 4,6% x 70% = 9,5%.

Стоимость компании на конец 2002 г. = TCF(2001) / WACC(2001) = 53 176 / 7,3% = 728 млн руб.
Стоимость компании на конец 2003 г. = TCF(2002) / WACC(2002) = 75 200 / 9,5% = 791 млн руб.
Процентное увеличение стоимости составило = (791 — 728) / 728 = 8,67%.

Премия Генерального директора = 10 000 x 8 = 80 000 руб.;

б) оценка по добавленной стоимости (EVA).

По окончании 2001 г. с Генеральным директором «ZZZ» был заключен контракт, на основании которого ему будет выплачена премия за генерирование положительной добавленной стоимости в компании в размере 100 000 рублей.

EVA = прибыль (за исключением внереализационных доходов и раходов) — WACC x активы предприятия;
EVA (2001) = 25 496 — 7,3% x 585 888 = — 17,2 млн руб.;
EVA (2002) = 35 160 — 9,5% x 674 640 = — 28,9 млн руб.

Как видно, добавленная стоимость компании не увеличилась, а наоборот, уменьшилась практически еще в 2 раза.

Премия Генерального директора = 0 руб.;

в) оценка по отношению прибыли к одной акции.

По окончании 2001 г. с Генеральным директором «ZZZ» был заключен контракт, на основании которого ему будет выплачена премия в размере 1000 рублей при каждом увеличении прибыли на одну акцию на 1 рубль.

Прибыль на акцию (2001) = 22 496 тыс. руб. / 100 000 акций = 225 руб.
Прибыль на акцию (2002) = 31 160 тыс. руб. / 100 000 акций = 312 руб.
Увеличение цены акции = 312 - 225 = 87 руб.

Премия Генерального директора = 1000 x 87 = 87 000 руб.;

г) оценка по взвешенной стоимости компании.

По окончании 2001 г. с Генеральным директором «ZZZ» был заключен контракт, на основании которого в начале 2003 г. ему будет выплачена премия в размере 10 000 рублей за каждое увеличение стоимости компании на 1% (стоимость компании определяется на 90% методом чистых активов и на 10% методом DCF).

Чистые активы компании «ZZZ»: валюта баланса — займы и кредиты (610) — кредиторская задолженность (620) (Только для данного упрощенного примера!);
ЧА (2001) = 585 888 — 40 000 — 79392 = 466 496 тыс. руб.
ЧА (2002) = 674 640 — 100 000 — 103 480 = 471 160 тыс. руб.

Стоимость компании (2001) = 466 x 90% + 728 x 10% = 492,2 млн руб.
Стоимость компании (2002) = 471 x 90% + 791 x 10% = 503 млн руб.
Увеличение стоимости компании = (503 - 492)/492 = 2,2%

Премия Генерального директора = 2 x 10 000 = 20 000 руб.;

д) на основе системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard — BSC)

По окончании 2001 г. с Генеральным директором «ZZZ» был заключен контракт, на основании которого в начале 2003 г. ему будет выплачена премия в размере 20 000 рублей за каждое увеличение показателя сферы «Финансы» в Balanced Scorecard в соответствии с планом, 10 000 за сферу «Производство», 25 000 за сферу «Клиент» и 5000 за сферу «Обучение».

* В качестве основных показателей, входящих в BSC, были выбраны следующие:

Финансы		Производство	Заданное увеличение / снижение
Стоимость по DCF	+20%	Выручка на одного работающего	+30%
Чистые активы	+1%	Время изготовления изделия	-10%
Клиент		Обучение
Степень удовлетворенности потребителя	-15%	Затраты на обучение работников	+5%
Ассортимент производимой продукции	-15%

Фактическое изменение показателей BSC за 2002 г.:

стоимость по DCF = увеличение на 8% (нет выполнения показателя);
стоимость по ЧА = увеличение на 1% (есть выполнение показателя);
выручка на работающего = увеличение на 34% (есть выполнение показателя);
время изгтовления изделия = уменьшение на 10% (есть выполнение показателя);
количество гарантийных возвратов = уменьшение на 4% (нет выполнения показателя);
изменение продуктового ряда = уменьшение на 50% (есть выполнение показателя);
затраты на обучение работников = увеличение на 16% (есть выполнение показателя).

Премия Генерального директора = 20 000 + 2 x 10 000 + 25 000 + 5000 = 70 000 рублей.

Привилегии, представленные в традиционных системах вознаграждения руководителей, разрознены в отличие от систем, ориентированных на показатели или стоимость бизнеса. Собственники компаний, в которых введены данные системы, дополнительно к ним вводят «системы кафетерия» (cafeteria system) и объединяют предоставляемые привилегии в общую систему поощрения. Наиболее используемые:

страхование жизни;
страхование здоровья (медицинское страхование);
служебный автотранспорт;
служебные средства связи (от спутниковых до мобильных телефонов с возможностью применения технологий WAP);
пользование социальной инфраструктурой компании (питание, отдых и т.д.).

В соответствии с исследованиями, проведенными сотрудниками Ward Howell, на октябрь 2000 г. более 30% руководящего состава финансово-промышленных групп работают по опционным программам, 5% имеют страхование жизни (табл.4).

Таблица 4

Компенсационный пакет в российских ФПГ

Должность	% от числа опрошенных
Должность	Доля поощрения от годового оклада	Участие в "опционах"	Медицинская страховка	Служебная машина	Питание	Страхование жизни
Генеральный директор	50- 500%	50%	60%	100%	100%	5%
Первый заместитель	20- 200%	30%	60%	100%	75%	5%
Финансовый директор	10- 100%	30%	50%	75%	50%	5%
Директор по стратегическому развитию	10- 100%	30%	50%	50%	75%	0%
Директор по маркетингу	10- 100%	15%	60%	55%	50%	5%

Аргументация предлагаемых систем стимулирования с экономической точки зрения (за исключением налоговой) и корпоративного управления представлена в таблице 5.

Таблица 5

Аргументы для применения различных видов оценки эффективности деятельности менеджмента

Аргументы	Системы внутренних показателей, характеризующих стоимость	Виртуальное участие в стоимости	Чистое участие в стоимости (акции, опционы)
Обоюдная заинтересованность менеджера и собственника в росте курса акций		+	+
Возможность долгосрочного "привязывание" менеджера к предприятию		+	+
Передача бремени риска на менеджера		+	+
Признание премиальной части как расходов на оплату труда налоговым законодательством и международным стандартом учета	+	+
Трудности при правовом оформлении			+
Влияние на акционерный капитал			+
Влияние на ликвидность предприятия	+	+

Практика внедрения систем стимулирования руководства
на передовых предприятиях Германии

Дойче Банк (Deutsche Bank AG)

Система стимулирования персонала банка после ее перестройки в 1999 г. состоит из трех составляющих:

1. План участия в собственности высшего руководства (KEEP — Key Executive Equity Plan). Стимулирование высшего менеджмента концерна (2600 человек). Оценка эффективности деятельности менеджмента привязана к рыночной цене акций концерна, скорректированных на индекс — модель фантом-акций.

где TSR — возврат на акцию (Total Shareholder Return)

где
RTSR — относительный возврат на акцию (Relative Total Shareholder Return);
Index — индекс корректировки.

Вознаграждение выплачивается в случае положительного значения RTSR.

2. Среднесрочная мотивация (MTI — Mid-term Incentive).

Данное вознаграждение мотивирует менеджмент уровня предприятий, входящих в концерн. Таким образом, оно дополняет мотивацию высшего менеджмента на рост капитализации. Применяется подход ориентации на один показатель — экономическую прибыль предприятия или иначе добавленную стоимость, сгенерированную предприятием, подразделением. Измерение является взвешенным, и вознаграждение выплачивается в зависимости от степени выполнения показателя. Однако существует ограничение на выплату — максимально достижимая премия.

3. Годовой бонус.

Выплачивается по окончании года или проекта в соответствии с выполненяемыми задачами и уровнем выполнения.

Данная система из трех элементов действует как единое целое и направлена на увеличение капитализации концерна.

«САП» (SAP AG)

1. СТАР/Программа увеличения стоимости акций (STAR — Stock Appreciation Rights Program) введена с 1998 г. и представляет собой систему стимулирования менеджмента фантом-акциями, которая отличается следующими особенностями:

рассчитывается по привилегированным акциям в зависимости от распределенных частей в программе STAR;
изначальный курс был определен как средневзвешенный курс по 20 первым дням после объявления результатов деятельности в 1999 г.;
конечный курс определяется таким же образом в следующем 2000 г.;
возможность участия в программе зависит от длительности работы на предприятии и выполняемых задач.

Величина выплаты, выпадающей на каждую часть STAR, рассчитывается по алгоритму:

первые 100 евро роста выплачиваются полностью;
вторые 100 евро выплачиваются в размере 50%;
все остальные повышения рассчитываются в размере 25%.

Выплаты происходили по трем частям:

первая треть — в июле 2001 г.;
вторая треть — в январе 2002 г.;
третья треть — в июле 2002 г.

2. В 2000 г. был введен План долгосрочной мотивации (LTIP — Long Term Incentive Plan). Система стимулирования представляет собой систему чистого участия с помощью выдачи опционов. Опционы на акции компании общим числом 6 250 000 штук были распределены следующим образом:

члены правления «САП» — максимум 281 250 штук;
члены руководства компаний, входящих в концерн, — максимум 1 062 500 штук;
отобранные менеджеры «САП АГ» — максимум 2 665 250 штук;
отобранные менеджеры предприятий концерна — максимум 2 250 000 штук.

Время действия 5 лет — до конца 2004 г. В течение данного времени возможна реализация опционов тремя траншами, но с условием, что каждый транш не будет превышать 50% от общей суммы.

В качестве ограничений собственники «САП» установили ограничительные сроки на реализацию опционов:

для 33% — в течение 2 лет;
для следующих 33% — в течение 3 лет;
и оставшаяся часть — в течение 4 лет.

Также цена покупки по опциону зависит от индекса, рассчитываемого компанией «Голдман Сакс и Ко».

«Шеринг АГ» (Schering AG)

Изменяемая часть вознаграждения менеджеров данного концерна может состоять из следующих компонентов:

1. Система краткосрочных базисов (Short-Term-Bonus-System).

Вознаграждение менеджеров в зависимости от степени выполнения поставленной задачи (измерение Вайцмана): при достижении 90% от плана — выплачивается 50% премии; при достижении 100% — 100%; при достижении 110% — 150% (это также является пределом премирования).

2. Долгосрочная мотивация (LTI — Long-Term-Incentive).

Представляет собой систему вознаграждения менеджеров компании опционами на акции. Введена в 1998 г. Имеет следующие особенности:

срок действия опциона 3 года;
ограничительный срок 2 года (соответственно 4 и 5 лет после начала действия программы);
количество участников около 215 человек (члены правления дочерних обществ, отобранные руководители);
цена покупки опциона корректируется на рост индекса DAX100
(введенная в 2000 г. программа на STOXX) 1 .

«АУДИ АГ» (AUDI AG)

Одним из удачных примеров мотивации работников и части менеджмента компании является система стимулирования в «АУДИ», введенная в 1993 г.. Состоит из оценки четырех показателей, составляющих интегральный показатель:

рентабельность продаж (вес 70%);
производительность (10%);
качество (10%);
отсутствие на рабочем месте (10%).

Измерение достижения поставленного показателя проводится взвешенным методом.

«Люфтганза АГ» (Lufthansa AG)

либо денежные средства в размере 500 ДМ;
либо 30 акций (стоимость на рынке 672 ДМ);
либо 50% скидка при приобретении 70 акций (потенциальная прибыль 784 ДМ).

В качестве ограничений был введен 6-летний срок запрета на продажу приобретенных акций. 51% работников предприятия выбрали в качестве вознаграждения денежные средства и 49% — одну из двух программ по акциям.

В 1996 г. были предложены следующие варианты:

500 ДМ;
акции (стоимость на тот момент 625 ДМ);
участие в программе Люфтганза-шанс (LH-Chance) в размере 750 ДМ.

Программа LH-Chance представляет собой передачу акций работнику компании (часть из которых является премией работника и остальная часть за счет кредита от «Люфтганзы»). В течение действия программы работник имеет все права собственника компании, получает дивиденды. По истечении программы он решает, погасить ли самому кредит, предоставленный компанией, либо отдать акции для погашения кредита.

Следует отметить, что данная система стимулирования активно критиковалась по причине недостатков всех опционных программ (прибыль за счет конъюнктуры рынка, отсутствие риска при падении курса). Поэтому в 1997 г. был введен индекс, на который корректировалась цена покупки опциона. Так как индекс акции авиакомпаний Европы отсутствует, то было решено объединить курсы акций крупнейших компаний Европы (по признакам прибыли, дивидендов, прав акционеров). В него вошли акции «Британских авиалиний» (с весом 50%), «Свиссэйр» (20%); «КЛМ» (30%).