Планирование предпринимательской деятельности предприятия. Основные виды планирования предпринимательской деятельности Направления совершенствования планирования

Теоретические основы планирования предпринимательской деятельности

Сущность и принципы планирования

Планирование является важнейшей функцией управления предпринимательской деятельностью.

Планирование – это процесс обоснованного определения будущего желаемого состояния объекта и наиболее рациональных путей его достижения.

В процессе планирования предпринимательской деятельности определяются:

· цели деятельности предприятия и его структурных подразделений различных уровней;

· будущие значения плановых показателей предприятия и его структурных подразделений;

· способы достижения поставленных целей;

· участники и календарные сроки действий, направленных на достижение целей;

· виды, объемы, структура ресурсов, необходимых для протекания запланированных процессов, и сроки их поступлений (рис. 2.1).

Планирование осуществляется как на этапе обоснования целесообразности создания нового предприятия, так и в процессе управления уже существующим предприятием.

Рис. 2.1. Принципиальная модель планирования

предпринимательской деятельности

Современные принципы планирования предпринимательской деятельности представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Принципы планирования предпринимательской деятельности

Продолжение табл. 2.1

Гибкость	Указывает на необходимость разработки планов, способных подстраиваться под изменяющиеся условия функционирования. При этом, целесообразно планировать резервы
Адаптивность	Система планирования должна адекватно изменяться под влиянием изменений внешней среды
Координация и интеграция	Указывает на целесообразность одновременного планирования на всех уровнях и во всех подразделениях предприятия
Самостоятельность	Разработка и принятие решений о целях предприятия и путях их достижения осуществляется собственником организации или лицами, которым собственник делегировал соответствующие функции
Принцип участия	Вовлечение в процессы планирования работников и других, заинтересованных в предприятии сторон
Научность	Использование современных научных методов планирования
Многовариантность	Необходимость разработки различных сценариев развития
Комплексность	Взаимосвязь и отражение в плане всех направлений финансово-хозяйственной деятельности
Обоснованность	Указывает на то, что при принятии планового решения, с одной стороны, необходимо оценивать возможность его реализации, а с другой – определять его место в достижении целей деятельности фирмы. Принятие решения без соответствующего ресурсного обеспечения предприятия приводит к снижению вероятности своевременного и качественного выполнения задания. В то же время, разработка плана на основе существующих возможностей не позволит предприятию развиваться и достигать желаемого состояния в будущем
Оптимальность	Необходимость выбора лучшего варианта на всех этапах планирования из нескольких возможных или альтернативных
Эффективность	Указывает на необходимость разработки такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает

Продолжение табл. 2.1

Виды планирования предпринимательской

Деятельности

Сложность и многоаспектность предпринимательской деятельности обусловили существование разнообразных видов внутрифирменного планирования, которые можно классифицировать по двенадцати классификационным признакам (табл. 2.2) Каждый вид планирования имеет свои специфические характеристики: цели, содержание, методы, инструменты, особенности организации.

Прежде всего, следует отличать классификацию видов планирования по уровням структурной иерархии предприятия, по уровням планирования и по уровню субъекта планирования.

Таблица 2.2

Классификация видов планирования

Продолжение табл. 2.2

Предмет планирования	Целевое планирование Планирование действий Планирование ресурсов
По горизонту планирования	долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное
По степени детализации плановых решений	агрегированное и детализированное
По степени централизации плановых функций	централизованное, децентрализованное и круговое планирование
По обязательности выполнения плановых заданий
По особенностям постановки целей
По координации частных планов во времени	последовательное и одновременное

По уровням структурной иерархии предприятия можно выделить:

· общефирменное планирование, в рамках которого разрабатываются комплексные межфункциональные планы, обеспечивающие достижение целей предприятия - самостоятельного субъекта хозяйствования;

· планирование деятельности бизнес-единицы, в рамках которого разрабатываются комплексные межфункциональные планы по конкретному направлению бизнеса, организационно выделенному в дочернее предприятие;

· планирование деятельности подразделений – структурных единиц предприятия, не обладающих хозяйственной самостоятельностью и входящих в состав бизнес-единицы или материнского предприятия;

· планирование субподразделений – планирование структурных единиц, входящих в состав подразделений (например, бюро, группа, бригада и т.п.);

· индивидуальное планирование – планирование деятельности конкретного работника.

По уровням субъекта планирования внутрифирменное планирование можно классифицировать на

· планирование на высшем уровне, при котором плановые решения разрабатываются высшими исполнительными органами управления и централизованными отделами планирования и, при необходимости, утверждаются собственниками предприятия;

· планирование на среднем уровне, при котором планы разрабатываются на уровне подразделений предприятия;

· планирование на нижнем уровне - планы разрабатываются на уровне субподразделений или ответственных исполнителей.

Можно выделить следующие уровни процессов планирования предпринимательской деятельности:

1 уровень - разработка стратегии

2 уровень - тактическое планирование

3 уровень - оперативное планирование.

Все три уровня планирования тесно связаны между собой, осуществляются субъектом предпринимательства самостоятельно и используются для принятия управленческих решений. Тактическое планирование обеспечивает реализацию стратегического плана, а оперативное планирование – тактического плана.

В отечественной теории при определении видов тактического планирования доминирует функциональный подход. В связи с этим, в учебниках традиционно выделяются следующие разделы: планирование производства, планирование труда и заработной платы, планирование снабжения, сбыта, маркетинга, планирование себестоимости продукции и цен, финансовое планирование. Проблемы планирования каждой из функциональных областей имеют свои особенности и детально рассматриваются в соответствующих дисциплинах: маркетинг, управление производством, логистика, управление персоналом, управление финансами и т.д. Развитие концепций бизнес-планирования, риск-менеджмента, тотального управления качеством и инновационного развития привело к появлению в отечественной теории таких направлений планирования, как планирование риска, бизнес-планирование, планирование качества и инновационной деятельности.

По степени централизации плановых функций можно выделить централизованную, децентрализованную и круговую формы планирования .

Централизованное планирование (сверху вниз) предполагает нахождение субъекта принятия плановых решений на более высоком уровне иерархии, чем объект планирования. Например, при централизованном планировании производственная программа цеха и действия по ее выполнению разрабатываются планово-производственным отделом. Децентрализованное планирование (снизу вверх) предполагает делегирование полномочий по разработке планов на уровень объекта планирования. При децентрализованной форме производственную программу цех будет разрабатывать самостоятельно, и утверждаться она будет начальником цеха. При круговой форме цели и задачи объекту устанавливаются вышестоящими органами, а способы их достижения объект определяет самостоятельно. При этом координация планов осуществляется на верхнем уровне управления. Например, производственная программа разрабатывается для цеха планово-производственным отделом, а способы ее выполнения определяются цехом самостоятельно и утверждаются вышестоящим уровнем.

По обязательности выполнения плановых заданий выделяют директивное, индикативное планирование и смешанное планирование .

Директивное планирование требует безусловного выполнения утвержденных плановых заданий. Обязательным условием директивного планирования является контроль и стимулирование выполнения плана. Индикативное планирование – это советующее, ориентирующее планирование. В настоящее время понятие «индикативное планирование» используют не только на макро-, но и на микро-уровне. Индикативные планы представляют собой планы-прогнозы и составляются с целью помочь хозяйствующим субъектам ориентироваться и разрабатывать собственные планы, исходя из видения будущего высшими органами управления фирмы. В этом случае стимулированию подвергается не достижение планового значения индикатора, а достижение более высоких результатов по сравнению с конкурентами, прошлым отчетным периодом или аналогичным подразделением фирмы.

При смешанном планировании часть планов носят директивный характер, а часть – индикативных. Причем, при оперативном планировании чаще используются директивы, а при стратегическом планировании – индикаторы.

В условиях командно-административной системы хозяйствования применялось директивное планирование, предприятие не могло самостоятельно определять ключевые параметры своей деятельности. Данные параметры планировались на уровне министерств и доводились до предприятия в виде контрольных цифр, обязательных для выполнения. По содержанию планирование деятельности промышленных предприятий делилось на технико-экономическое и оперативно-производственное. Технико-экономическое планирование охватывало весь круг экономических и технических показателей в их органическом сочетании и взаимной увязке. Плановыми периодами технико-экономического планирования являлись пять и (более) лет, год, полугодие, квартал с помесячной разбивкой. Основной целью оперативного планирования было обеспечение выполнения плановых показателей по объему производства. Плановый период оперативного планирования варьировался от месяца до нескольких часов. Поэтому данный вид планирования получил распространенное название «оперативно-производственного» .

По координации частных планов во времени планирование делится на последовательное и одновременное .

При последовательном планировании разработка планов видов деятельности осуществляется последовательно: маркетинговый план, план производства и т.д.

При одновременном планировании параметры всех планов определяются одновременно в едином акте планирования.

По особенностям постановки целей выделены четыре вида планирования: реактивное, инактивное, преактивное и интерактивное .

Сторонники реактивного планирования устанавливают цели организации исходя из анализа данных за прошлые периоды и результатов экстраполяции их на будущее. Например, если в ходе анализа данных за прошлые периоды выявлено, что объем реализации ежемесячно рос на 1%, то на запланированный темп прироста объемов реализации на следующий месяц составит 1%. При этом считается, что предприятие не может влиять на состояние внешней среды. Поэтому бессмысленно пытаться увеличить объем реализации более чем на 1%.

Инактивное планирование ориентируется на существующее положение предприятия. Например, известный резерв снижения себестоимости выпускаемой продукции составляет 2%. Тогда в плановом периоде будет запланировано снижение себестоимости данной продукции на 2%.

Преактивное планирование предполагает установление желаемых целей без учета существующих возможностей организации. Это приводит к осуществлению непрерывных изменений в различных сферах деятельности организации, а также частому невыполнению плановых заданий.

Концепция интерактивного планирования основана на предположении, что будущее подвластно контролю и в значительной степени является результатом сознательной деятельности участников планировании. Интерактивное планирование предполагает проектирование желаемого будущего на основе анализа современного состояния, прошлых тенденций и перспектив развития внутренней и внешней среды и определение способов постепенного приближения к данному будущему. В связи с этим, фирмы должны не просто приспосабливаться к изменяющимся условиям среды функционирования, но и активно влиять на эту среду, делая ее более благоприятной для своего существования.

Система планирования предпринимательской

Деятельности

С позиций системного подхода планирование целесообразно рассматривать как систему, важнейшими характеристиками которой являются цели, структура, процессы и элементы.

Система планирования предпринимательской деятельности – это упорядоченная и интегрированная совокупность плановых подсистем и элементов, в процессе взаимосвязанного функционирования которых с использованием специальных организационных форм, методов и инструментов определяются цели предпринимательской деятельности, будущие значения плановых показателей, а также оптимальные способы, ресурсы, сроки и участники действий, направленных на достижение установленных целей.

Система планирования предпринимательской деятельности является сложной, иерархической, открытой, самоорганизующейся системой. Элементами данной системы являются работники, участвующие в процессе планирования, информация и технические средства планирования.

Характеристики системы планирования зависят от особенностей внешней среды, целей и видов деятельности предприятия, масштабов, формы собственности, организационно-правовой формы предпринимательской деятельности и целого ряда других факторов.

Говорить о наличии системы планирования предпринимательской деятельности можно только в том случае, если процессы планирования согласованы, упорядочены, осуществляются с учетом единых принципов и направлены на достижение единой цели. При этом обязателен синергетический эффект : совокупность свойств системы планирования не является просто суммой всех свойств ее элементов и подсистем.

Достаточно дискуссионным до настоящего времени остается вопрос о целях планирования деятельности предприятия. Ряд авторов считают, что планирование призвано снизить неопределенность будущего и обеспечить координацию внутрифирменных процессов. Однако подавляющее большинство ученых отождествляют цели планирования с приоритетными, с их точки зрения, целями предприятия .

Система планирования предпринимательской деятельности в настоящее время должна включать три подсистемы : стратегического планирования, тактического планирования и оперативного планирования.

Рис. 2.2. Уровни планирования деятельности предприятия /17/

Кроме уровней планирования декомпозицию системы планирования рекомендует осуществлять по уровню структурной иерархии объекта планирования, по функциональным сферам, по видам деятельности, по периодичности и по горизонту планирования (табл. 2.3).

В современных рыночных условиях система внутрифирменного планирования должна включать как регулярное планирование, так и проектное . Планирование проектов – это особая межфункциональная подсистема планирования, отличающаяся тем, что объектом планирования является уникальный комплекс действий, направленных на достижение конкретных целей.

Таблица 2.3

Декомпозиция системы планирования

Признак декомпозиции	Подсистемы внутрифирменного планирования
По уровню планирования	Стратегическое, тактическое, оперативное
По уровню структурной иерархии объекта планирования	Общефирменное планирование, планирование деятельности бизнес-единиц, подразделений, субподразделений, планирование деятельности конкретного работника
По видам деятельности объекта	Планирование экономической деятельности Планирование социальной деятельности Планирование экологической деятельности
По функциональным сферам	Планирование научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, планирование технического и технологического развития, планирование подготовки производства, планирование производства, планирование труда и заработной платы, планирование снабжения производства материально-техническими ресурсами, планирование сбыта, планирование маркетинга, планирование себестоимости продукции, цен и финансовых результатов, финансовое планирование, планирование взаимодействия с заинтересованными сторонами, планирование в области охраны труда и техники безопасности, планирование в области качества, планирование управления рисками
По степени повторяемости	Регулярное и проектное планирование
По горизонту планирования	Долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное

Развитие моделей планирования

предпринимательской деятельности

Проведенное исследование различных концепций менеджмента, а так же особенностей планирования на отечественных и зарубежных предприятиях, позволило выделить несколько наиболее популярных моделей, отражающих отдельные аспекты планирования предпринимательской деятельностью. Эволюция данных моделей представлена на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Эволюция моделей планирования

предпринимательской деятельностью

Из теоретических соображений следовало бы стремиться к тому, чтобы модель внутрифирменного планирования давала бы более или менее точное отображение желаемой конструкции и принципов планирования деятельности предприятия и его отдельных подразделений. Однако, разработанные в рамках различных концепций менеджмента модели внутрифирменного планирования носят, как правило, частный характер. Они относятся только к отельным частным аспектам проблемы внутрифирменного планирования и оставляют без внимания другие, по меньшей мере, такие же важные аспекты. Поэтому их нельзя воспринимать в качестве всеобъемлющих моделей внутрифирменного планирования.

В начале 20 века в странах с рыночной экономикой завоевала популярность модель традиционного бюджетного планирования деятельности предприятий. Особенности данной модели:

предполагает разработку и утверждение операционных и финансовых бюджетов для предприятия в целом и его отдельных подразделений, а так же жесткий контроль за их выполнением;

акцентирует внимание на планировании доходов, расходов, денежных поступлений и выплат, составляющих активов и пассивов предприятия;

планирует потребность в ресурсах на основе данных за отчетные периоды, известных данных о будущем и информации, полученной в результате экстраполяции /20/.

Модели бюджетного планирования создают условия для эффективного контроля использования ресурсов и наиболее актуальны в условиях ограниченного финансирования.

Недостатками модели традиционного бюджетного планирования являются высокие затраты на ее функционирование; длительные сроки разработки и согласования бюджетов, недостаточная адаптивность к быстро меняющейся внешней среде, оторванность бюджетов от стратегий, ограничение инициатив руководителей установленными бюджетными расходами. Кроме того, бюджетные процедуры зачастую стимулируют руководителей скрывать резервы снижения затрат для того, чтобы получить менее напряженный бюджет. Преимущества, получаемые от использования данной модели, перекрывают ее недостатки только в условиях относительно стабильной и предсказуемой внешней среды. Чем выше уровень неопределенности внешней среды, тем ниже эффективность использования модели традиционного бюджетного планирования. Данное обстоятельство потребовало разработки новых подходов к планированию, обеспечивающих быструю адаптацию предприятия к изменяющимся условиям функционирования.

Ряд недостатков традиционного бюджетного планирования был устранен моделью программно-целевого планирования, разработанной в середине 50-х гг. Модель программно-целевого планирования предусматривает построение иерархии целей предприятия и разработку программ, содержащих информацию о действиях, сроках, участниках и ресурсах, необходимых для достижения поставленных целей. Данная модель основана на исследованиях, которые показывают, что производительность труда некоторых работников повышается, если перед ними поставили конкретные цели и предоставили своевременную информацию о реальных результатах работы. В отличие от модели традиционного бюджетного планирования в данном случае каждый работник предприятия знает как монетарные, так и немонетарные цели своей деятельности, а ресурсы предприятия распределяются не между функциями, а между целевыми программами. Это с одной стороны, способствует достижению поставленных целей, а с другой - повышает эффективность использования ресурсов.

В тоже время модель программно-целевого планирования оставляет открытыми целый ряд вопросов:

какие конкретно цели необходимо ставить перед руководителями;

какие целевые показатели целесообразно использовать для планирования, контроля, анализа и мотивации и каковы методики их расчета;

как избежать сопротивления со стороны работников внедрению управления по целям, так как это с одной стороны увеличивает канцелярскую работу, а с другой стороны усиливает контроль;

как интегрировать программно-целевое планирование с другими подсистемами управления предприятием /20/.

В 1970-е гг. в академических изданиях и популярной литературе произошел буквально взрыв публикаций, посвященных моделям стратегического планирования . Особенности данных моделей:

предусматривает разработку и утверждение общефирменной, деловых и функциональных стратегий;

акцентируют внимание на поиске рыночной позиции организации, разработке продуктовых программ, совершенствовании организационной структуры, выборе места размещения предприятия и направлений инвестиций;

при разработке и принятии плановых решений рассматриваются различные сценарии развития событий, проводится оценка внешней среды, сильных и слабых сторон компании, внутренних и внешних возможностей и угроз.

Разработка стратегии позволяет определить главное направление развития предприятия, уменьшить неопределенность поведения сотрудников и сконцентрировать их внимание на поиске путей достижения высоких результатов. По мнению Г. Минцберга «стратегии выполняют для организации ту же функцию, что шоры для лошадей: они не дают им сбиться с пути, но едва ли позволяют увидеть, что творится вокруг» /14, с 22/. Модели стратегического планирования предлагают формализованные и структурированные процедуры разработки стратегии предприятия, что значительно упрощает процесс планирования в условиях нестабильной внешней среды. В качестве типичных недостатков практики стратегического планирования можно назвать оторванность стратегии от тактики, низкую осведомленность исполнителей о стратегических целях, несвоевременность корректировки стратегии при изменении условий внешней среды,

В настоящее время прослеживаются серьезные тенденции, цель которых устранить проблемы, возникающие при традиционном подходе к бюджетированию и стратегическому планированию. Они стали известны под названиями «продвинутое бюджетирование» (Advanced Budgeting) и планирование «вне бюджетирования» (Beyond Budgeting).

Сторонники первого подхода не подвергают сомнению сам инструмент бюджетирования. В ряде научных публикаций, посвященных модели продвинутого бюджетирования, подчеркивается необходимость разработки бюджетов на основе стратегических целевых показателей. Для этого бюджетное планирование связывается с предложенными Нортоном и Капланом стратегическими картами . В связи с этим, данную модель целесообразно определить как «стратегически ориентированное продвинутое бюджетное планирование» . Кроме того, рассматриваемая модель предполагает использование гибких скользящих бюджетов, современного программного обеспечения, относительных саморегулирующихся целей, бюджетов, ориентированных на процессы .

Концепция «вне бюджетирования» или управления «за рамками бюджетов» (BBRT) зародилась в 1998 году как результат научно-практических исследований международной рабочей группы по прогрессивным технологиям, направленных на разработку новой модели менеджмента для перехода от промышленной эры к информационной. При этом, были учтены следующие особенности информационной экономики:

акционеры требуют «лучшей в своем классе» эффективности;

нематериальные активы имеют решающее значение;

инновационный процесс протекает бурно;

глобализация приводит к снижению цен;

клиенты не отличаются постоянством;

инвесторы и надзорные органы требуют строгого соблюдения этических норм.

Приведение внутрифирменного планирования в соответствии с особенностями информационной экономики потребовало решения следующих задач:

повышения гибкости и адаптивности планов,

снижения затрат на планирование;

создания механизмов планирования, ориентирующих работников на создание устойчивых конкурентных преимуществ.

разработки инструментов планирования, стимулирующих предпринимательство, творческую активность и соблюдение этических норм /18/.

Модель внутрифирменного планирования, построенную на базе концепции управления «вне бюджетирования» будем называть стратегически ориентированным планированием без бюджетирования .

Существуют публикации об использовании концепции «внебюджетирования» на зарубежных предприятиях автомобильной, химической, пищевой промышленности, в транспортных, торговых, страховых, банковских, телекоммуникационных, туристических организациях, а так же в IT- компаниях . Особенности планирования при управлении «за рамками бюджетов» в сравнении с традиционным бюджетным планированием представлены в табл. 2.4.

Таблица 2.4

Особенности модели стратегически ориентированного

планирования без бюджетирования в сравнении

с традиционным бюджетным планированием

Показатели	Модель традиционного бюджетного планирования	Модель стратегически ориентированного планирования без бюджетирования
Постановка целей	Цели в виде плановых бюджетных показателей, установленных на основе анализа внутренних возможностей	Отсутствие фиксированных целей, выраженных абсолютными показателями. Цели устанавливаются в виде относительных индикаторов, таких как сравнение с эталонными показателями и сравнение эффективности различных групп работников. Используются таблицы сравнительной эффективности компаний-аналогов.
Планирование деятельности	План, составленный в результате многочисленных согласований дает четкие указания, излагающие, что следует делать работникам на год вперед и редко подвергается пересмотру	Отказ от централизованного директивного планирования деятельности. Команды в подразделениях каждый год подвергают пересмотру среднесрочные оценки перспектив развития и раз в квартал пересматривают краткосрочные оценки. При этом используются скользящие прогнозы и сбалансированная система показателей.
Планирование ресурсов	Ресурсы утверждаются на основе бюджетных соглашений.	Отказ от бюджетов. Планирование операционных ресурсов происходит по нормативам в

Продолжение табл. 2.4

	Объем ресурсов закрепляется бюджетом в абсолютной величине	соответствии с целями на основе ключевых показателей эффективности (например соотношения затрат и доходов), в рамках которых менеджеры могут вести операционную деятельность
Организация планирования	Процессом стратегического и тактического планирования управляют топ-менеджеры	Делегирование процессов планирования на уровень подразделений. Участие в разработке прогнозов и стратегий команд в подразделениях
Координация планов	Согласование планов осуществляется централизованными отделами планирования.	Планы координируются не через центральный сводный план, а посредством соглашений об уровне обслуживания, которые, в сущности, являются обязательствами, данными от одного процесса в пользу другого на основе ожидаемого уровня спроса

Итак, модель стратегически ориентированного планирования без бюджетирования предлагает отказ от бюджетов (как инструментов контроля) и использование вместо них таких инструментов как скользящие прогнозы, систему сбалансированных показателей, измерение показателей производительности и услуг с ориентацией на процессы, бенчмаркинг, непрерывное планирование.

К основным преимуществам, которые получает предприятие, отказавшись от бюджетов можно отнести:

снижение затрат за планирование;

сокращение длительности процесса установления целей и планирования ресурсов (некоторые руководители проектов определили, что они сэкономили 95% от времени, которое они раньше тратили на подготовку бюджетов и прогнозирование);

стимулирование непрекращающегося поиска более высоких уровней эффективности, так как бюджет больше не служит в качестве ограничения затрат снизу;

повышение гибкости и адаптивности планов, сокращение времени на корректировки плановых показателей (цели, выраженные относительными показателями, требуют меньшего количества корректировок, чем абсолютные);

действия менеджеров согласуются со стратегическими задачами, а не узкими интересами подразделения;

повышается достоверность плановой и отчетной информации (когда не нужно стремиться к достижению фиксированной цели, у менеджеров среднего звена нет необходимости манипулировать показателями или предоставлять их в такой манере, которая может ввести в заблуждение и исказить картину) .

Однако управление «за рамками бюджетов» может быть эффективно только при наличии следующих условий:

· радикальная децентрализация управления;

· наличие квалифицированных кадров на всех уровнях управления;

· стимулирование не за выполнение планового задания, а за достижение лучших результатов;

· финансовая прозрачность;

· информационная открытость (без этого невозможно осуществлять сравнение эффективности деятельности подразделений и предприятиятий-конкурентов);

· корпоративная культура, поддерживающая соблюдение этических норм;

· наличие предприятий или подразделений – аналогов для проведения сравнений и организации соревнований;

· доступность финансовых ресурсов.

Если перечисленные выше условия не выполняются, отказ от разработки бюджетов может достаточно быстро привести предприятие к потере управляемости и финансовому кризису.

В процессе анализа практики планирования деятельности средних и крупных промышленных предприятиях Воронежской области (Приложение А) была выявлена еще одна модель, представляющая собой слабо адаптированную к рыночной экономике версию технико-экономического планирования, используемого в условиях командно-административной системы хозяйствования. При плановой экономике технико-экономическое планирование определяло и организовывало производственно-хозяйственную деятельность предприятий по всему кругу экономических и технических показателей в их органическом сочетании и взаимной увязке.

Как показали исследования, отечественные промышленные предприятия одновременно используют несколько моделей внутрифирменного планирования (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Модели внутрифирменного планирования, используемые на крупных промышленных предприятиях

Воронежской области

Отсутствие интеграции данных моделей приводит к увеличению затрат на планирование, снижает обоснованность и уровень выполнения плановых решений. В связи с этим, одним из наиболее значимых направлений совершенствования планирования предпринимательской деятельности является разработка интегрированной модели, обеспечивающей тесную связь стратегии с тактикой и согласованную целенаправленную деятельность структурных подразделений предприятия на современном этапе развития экономики.

Виды плановых документов, разрабатываемых

На предприятии

План можно считать универсальным плановым документом, отражающим желаемые параметры будущего состояния планируемого объекта и пути достижения данного состояния, а бюджеты, программы, проекты, карты сбалансированных показателей, планы-прогнозы – видами планов, имеющими специфические черты (табл. 2.6).

Планы следует отличать от прогнозов. Прогнозы отражают не желаемое будущее состояние объекта, а вероятное состояние внешней и внутренней среды предприятия при наступлении определенных событий.

Таблица 2.6

Характеристика видов плановых документов,

разрабатываемых на предприятии

Продолжение табл. 2.6

показателей (BSC)	ния целей, плановые значения данных показателей, а также перечень необходимых действий. Как правило, цели и показатели группируются по следующим направлениям: клиенты, бизнес-процессы, финансы и развитие. Карты составляются с определенной периодичностью для предприятия в целом и его отдельных структурных подразделений, при этом в них отсутствует информация о необходимых для достижения целей ресурсах. Являются инструментом согласования стратегических и тактических планов предприятия
Программа	Разновидность планового документа, отражающего состав взаимоувязанных во времени конкретных мероприятий для достижения определенной цели или решения определенной проблемы. В программе отражены конкретные исполнители и необходимые ресурсы
Бюджет	Разновидность планового документа со следующим характерными чертами: обеспечивает стоимостное выражение целей предприятия, стратегий и намеченных мероприятий; содержит количественные, привязанные ко времени, обоснованные расчетами и согласованные с вышестоящим уровнем управления данные о потребности в ресурсах и (или) источниках их формирования; всегда имеет абсолютное количественное выражение; предусматривает конкретное лицо, ответственное за исполнение; является инструментом контроля за использованием ресурсов
Проект	Разновидность планового документа со следующим характерными чертами: имеет непериодический характер; описывает систему мероприятий, направленных на достижение конечного результата; имеет установленную стоимость, график выполнения, включает технические и финансовые параметры, отличается высоким уровнем конкретной проработки
ТЭО	Это специфический плановый документ, обосновывающий создание и развитие промышленных объектов. Включает проектно-конструкторскую документацию, описание исходных условий, рынка и производственной мощности предприятия, материальных факторов производства, тру-

Продолжение табл. 2.6

	довых ресурсов, характеристику организации предприятия и накладных расходов, место и сроки осуществления проекта и финансово-экономическую оценку проекта. Особый акцент в структуре ТЭО сделан на производственно-технические аспекты проекта
Скользящий план-прогноз	Плановый документ, содержаний информацию в количественной форме о желаемом состоянии объекта в нескольких будущих периодах, при этом, плановые решения, относящиеся к первому периоду, имеют обязательный характер, а к остальным – индикативный характер. По результатам оценки выполнения плана в первом периоде проводят обязательную корректировку плановых значений в остальных периодах и составляют новый план-прогноз с тем же горизонтом планирования, что и предыдущий. Например, годовой скользящий план-прогноз с поквартальной разбивкой разрабатывается ежеквартально, при этом плановые значения на ближайший квартал носят директивный характер, а на остальные три квартала – индикативный

До конца не решен вопрос о том, следует ли относить к плановым документам текст разрабатываемой на предприятии политики деятельности в области инноваций, качества, финансов и т.п. Например, в Государственном стандарте РФ ГОСТ Р ИСО 9004 -2001 "Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности" процессы разработки политики не включены в процесс планирования качества, а в большинстве научных трудов, посвященных стратегическому управлению, документы, отражающие политику деятельности предприятия, являются важнейшими составляющими стратегического планирования.

При разработке системы внутрифирменных плановых документов необходимо учитывать следующие факторы: выбранную модель системы внутрифирменного планирования, организационно-правовую форму предприятия и форму собственности; размер и организационную структуру предприятия; финансовую структуру; стоящие перед предприятием цели и задачи, существующие возможности автоматизации процессов планирования, учета и контроля.

Направления совершенствования планирования

Похожая информация.

В результате изучения данной главы студент должен:

знать

• отечественный и зарубежный опыт в области планирования деятельности организации;
• взаимосвязи между развитием научно-технического прогресса, предпринимательской деятельности и планировочных систем;

уметь

Давать оценку современному этапу развития системы планирования;

владеть

Навыками самостоятельного овладения новыми знаниями по теории планирования и практике ее развития.

Развитие системы планирования предпринимательской деятельности в мировой экономике

Планирование как наука является феноменом конца XIX в., появление которого обусловлено развитием инструментов прогнозирования и планирования.

Цель и методы планирования изменяли свое значение в развитии предприятий с увеличением нестабильности внешней экономической среды. В процессе развития промышленного производства изменялись концепции управления организацией, что приводило к изменению подходов и возникновению нового инструментария планирования предпринимательской деятельности.

Основные этапы эволюции планирования совпадают с формированием пяти концепций, оказавших существенное влияние на развитие инструментария планирования предпринимательской деятельности и его роли в обеспечении эффективности функционирования предприятия. Этими концепциями являются концепция массового производства, концепция маркетинга, концепция стратегического планирования, концепция контроллинга и концепция логистики. Рассмотрим данные этапы в соответствии с хронологией развития концепций (рис. 1.1).

Рис. 1.1.

Этап I. Операционное планирование и бюджетирование. Начало XX в. ознаменовало переход к развитию и консолидации производственной структуры, созданной в период промышленного переворота. Этот период получил название эпохи массового производства .

В то время главные задачи предпринимательской деятельности заключались в разработке и усовершенствовании механизма массового производства, снижавшего издержки выпуска продукции.

Исходя из этого одними из первых методов планирования, возникших в период развития школы научного управления в начале XX в., были нормирование труда, линейные диаграммы Гилберта, позволяющие планировать, распределять и контролировать выполнение работ. Еще в начале XX в. известный специалист по организации производства Г. Гант впервые сформулировал, применительно к компании «Банкрофт», производящей хлопчатобумажные ткани, основные принципы организации производства и разработал учетно-плановый график, который сегодня известен как диаграмма Ганта. Учетно-плановый график представлял собой таблицу, в которой отражались загрузка оборудования в течение планового периода, сроки ремонта оборудования, технологические перерывы. Эта информация отражалась в ячейке на пересечении строк, отражающих время и содержание выполняемых работ. Таблица содержала информацию о фактическом выполнении задания, что делало ее инструментом текущего контроля.

Данные методы являются инструментами оперативного планирования, которые давали возможность осуществлять календарное планирование мероприятий, распределять и контролировать ход работ, обеспечивать диспетчеризацию, определять размер партий изделий, размещать заказы на сырье, управлять запасами, тем самым способствуя повышению эффективности производственного процесса и рациональной организации труда рабочих.

Таким образом, под планированием понималось операционное планирование, основной задачей которого было обеспечение самой низкой себестоимости единицы продукции.

Кроме того, в начале XX в. (эпоха формирования гигантских корпораций) в странах с рыночной экономикой получила широкое распространение модель традиционного бюджетного планирования деятельности предприятий. В крупных корпорациях составлялись ежегодные финансовые сметы по статьям расходов на разные цели. К особенностям данной модели можно отнести:

• разработку и утверждение операционных и финансовых бюджетов для предприятия в целом и его отдельных подразделений, а также жесткий контроль за их выполнением;
• акцентирование внимания на планирование доходов, расходов, денежных поступлений и выплат, составляющих активов и пассивов предприятия;
• планирование потребности в ресурсах на основе данных за отчетные периоды, известных данных о будущем и информации, полученной в результате экстраполяции.

Модели бюджетного планирования создают условия для эффективного контроля использования ресурсов и наиболее актуальны в условиях ограниченного финансирования.

Резюмируя сказанное выше, можно сделать следующие выводы.

Во-первых, начальный этап эволюции планирования предпринимательской деятельности связан с относительно стабильным развитием экономики.

Во-вторых, суть планирования предпринимательской деятельности сводилась к производственному (операционному) планированию и служило прежде всего инструментом распределения внутренних ресурсов организации, а также рациональной организации, координации и контроля деятельности ее подразделений.

В-третьих, предприятие рассматривалось как закрытая система, объектами планирования были структурные подразделения. Информация же о внешних условиях функционирования фирмы - товарных и сырьевых рынках, конкурентах, социально- политических проблемах формально в планах не учитывалась.

В-четвертых, планы формировались на краткосрочный период и имели направленность на текущую доходность.

Данные обстоятельства потребовали разработки новых подходов к планированию, обеспечивающих быструю адаптацию предприятий к изменяющимся условиям функционирования.

Этап И. Экстраполяционное планирование (от достигнутого уровня ). Данный этап, который получил название «долгосрочное планирование», приходится на 1950-1960-е гг. и совпадает по времени с активным применением экономико-математических методов в планировании и управлении. Долгосрочное планирование основывалось преимущественно на методах экстраполяции, т.е. планирование будущих событий базировалось на оценке сложившихся в прошлом структурных характеристик и тенденций развития фирмы.

Период до середины XX в. характеризовался большими темпами развития товарных рыков и относительно высокой предсказуемостью направлений экономического развития. В итоге спрос на основные потребительские товары стал близок к насыщению и от продукции производственных предприятий стало требоваться больше, чем удовлетворение основных потребностей. Таким образом, акцент в планировании деятельности производственных предприятий стал смещаться с производства на рынок, т.е. на планирование сбыта продукции.

Переход к рыночной ориентации потребовал от предприятий иного отношения к задачам управления и планирования: их нужно было рассматривать не изнутри фирмы, а извне, в открытой перспективе.

Основой планирования в это время являлся комплекс маркетинга, разработанный Ф. Котлером. Суть данного подхода заключалась в воздействии организации на факторы своей внутренней среды (продукт, цену, каналы распределения) для достижения необходимой ответной реакции потребителя и поставленной перед организацией цели.

В отраслях с менее сложными технологиями переход к новой концепции планирования предпринимательской деятельности выразился в постепенном усовершенствовании продукции, лучшей упаковке, внешней отделке и т.д. Но за некоторыми исключениями, впрочем, довольно значительными, изменения продукции происходили не столько революционно, сколько эволюционно. Основное внимание уделялось текущим характеристикам продукции и рынков, а не заботе о потенциале для поддержания уровня прибылей в будущем. Эти факторы, а также сравнительно узкая, одноотраслевая специализация ведущих компаний и относительно низкая степень конкуренции между ними создали благоприятные условия для развития долгосрочного планирования.

В этих условиях исходным пунктом долгосрочного планирования становится составление прогноза спроса на несколько лет вперед, на основании которого формируются планы по производству, маркетингу, материально-техническому снабжению, обеспечению кадровыми ресурсами. Затем все функциональные планы объединяются в единый финансовый план организации, который содержит те же показатели, что и традиционный годовой финансовый план (смета), только на более длительный период времени.

В процессе планирования преимущественно выявлялись факторы, ограничивающие и способные ограничить различные возможности для роста и развития предприятия. Обычно в качестве таких ограничителей рассматривались лишь финансовые проблемы и вместе с тем решался вопрос, достаточно ли для выполнения поставленных целей внутренних финансовых ресурсов или необходимо прибегать к внешним источникам финансирования.

Прогнозы сбыта, составлявшиеся в рамках разработки долгосрочных планов, обычно представляли собой экстраполяцию показателей продаж за предыдущие годы (чаще всего 3-5 лет). В условиях устойчиво растущей экономики эти прогнозы выглядели, как правило, весьма оптимистично. По мере нарастания кризисных явлений в мировой экономике и ужесточения международной конкуренции прогнозы на основе экстраполятив- ных данных стали все больше расходиться с реальными цифрами.

В то же время формирование долгосрочных прогнозов развития внешней экономической среды фирмы (основа долгосрочного планирования) обусловило создание и внедрение на предприятиях методов целеполагания.

В середине 1950-х гг. была разработана модель программноцелевого планирования, которая предусматривала построение иерархии целей предприятия и разработку программ, содержащих информацию о действиях, сроках, участниках и ресурсах, необходимых для достижения поставленных целей. Данная модель основана на исследованиях, которые показывают, что производительность труда некоторых работников повышается, если перед ними поставлены конкретные цели и предоставлена своевременная информация о реальных результатах работы. В отличие от модели традиционного бюджетного планирования в данном случае каждый работник предприятия знает как монетарные, так и немонетарные цели своей деятельности, а ресурсы предприятия распределяются не между функциями, а между целевыми программами. Это, с одной стороны, способствует достижению поставленных целей, а с другой - повышает эффективность использования ресурсов.

Вместе с тем модель программно-целевого планирования оставляет открытыми целый ряд вопросов:

• какие конкретно цели необходимо ставить перед руководителями;
• какие целевые показатели целесообразно использовать для планирования, контроля, анализа и мотивации и каковы методики их расчета;
• как избежать сопротивления со стороны работников внедрению управления по целям, так как это, с одной стороны, увеличивает канцелярскую работу, а с другой - усиливает контроль;
• как интегрировать программно-целевое планирование с другими подсистемами управления предприятием.

Таким образом, признаками второго этапа эволюции планирования являются: а) долгосрочное планирование, для которого появился математический аппарат;

• б) планирование от достигнутого уровня к росту;
• в) основа планирования - экстраполяционные прогнозы с учетом воздействия факторов в прошлом;
• г) ориентация плана на факторы внешней и внутренней среды организации, т.е. предприятие становится открытой системой;
• д) направленность плана как на текущую, так и на предстоящую доходность.

Для данного периода суть планирования - это аналитическая работа над определением целей, которые предприятие должно достичь за определенный промежуток времени, и способов их достижения.

Этап III. Стратегическое планирование. Этот этап в развитии планирования начался в конце 1960-х гг. в условиях мировой экономической нестабильности, отражающихся на роли предприятий в обществе, внедрении новых технологий, усилении конкуренции, постоянном насыщении массового потребительского спроса. Данный этап в экономической литературе получил название «стратегическое планирование».

В это время концепция массового производства и массового насыщения товарами завершилась. Удовлетворение основных потребностей потребителя в корне изменило структуру спроса. Покупатель стал более требовательным к качеству товара и условиям продаж. И как следствие появляются новые отрасли, в частности обслуживание.

В этих экономических условиях планирование предпринимательской деятельности переключает акцент с производственных проблем на задачи маркетинга, т.е. всего комплекса вопросов, связанных с изучением рынков, потребительского спроса, организацией сбыта, послепродажного обслуживания клиентов и т.п. Главной целью планирования большинства крупных и средних компаний становится выработка такой производственно-сбытовой, технологической и организационной стратегии, которая позволила бы им добиться устойчивого положения в соответствующих сферах бизнеса. Для того чтобы сориентироваться в условиях нестабильной внешней среды, компаниям необходимо было поменять сам принцип в составлении планов - идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему. Именно поэтому выработка и реализация корпоративных стратегий стала так важна для компаний. Разработка стратегии позволяет определить главное направление развития предприятия, уменьшить неопределенность поведения сотрудников и сконцентрировать их внимание на поиске путей достижения высоких результатов.

К новым методам, используемым в рамках стратегического планирования, относились построение сценариев, применение моделей для анализа портфеля капиталовложений, разработка планов на ситуационной основе, использование суждений опытных экспертов, построение матриц оценки различных вариантов хозяйственного поведения и др.

К особенностям моделей стратегического планирования относят:

• возможность разработки и утверждения корпоративной, деловых и функциональных стратегий;
• акцентирование внимания на поиске рыночной позиции организации, разработке продуктовых программ, совершенствовании организационной структуры, выборе места размещения предприятия и направлений инвестиций;
• рассмотрение различных сценариев развития событий при разработке и принятии плановых решений, проведение оценки внешней среды, сильных и слабых сторон компании, внутренних и внешних возможностей и угроз.

Модели стратегического планирования предлагают формализованные и структурированные процедуры разработки стратегии предприятия, что значительно упрощает процесс планирования в условиях нестабильной внешней среды. В качестве типичных недостатков практики стратегического планирования можно назвать оторванность стратегии от тактики, низкую осведомленность исполнителей о стратегических целях, несвоевременность корректировки стратегии при изменении условий внешней среды.

Таким образом, основные признаки третьего этапа в эволюции планирования состоят в том, что:

• а) будущее характеризуется не как обязательно положительное развитие организации, в нем могут быть заложены и отрицательные негативные влияния внешней среды;
• б) концепция предприятия как «открытой системы» уже доминирует над внутренней направленностью планов;
• в) осуществляется долгосрочное планирование;
• г) выполняется основной принцип планирования - идти от цели к настоящему;
• д) появляется стратегическое мышление, т.е. сосредоточенность на уменьшении угроз внешней среды и использовании его возможностей;
• ж) планирование направлено на завоевание конкурентных преимуществ и получение прибылей в будущем.

Этап IV. Стратегическое управление. Мировая экономика в 1970-1980-е гг. характеризовалась ростом конкуренции и возрастанием нестабильности внешней среды. Нефтяные кризисы 1973 г. («нефтяной эмбарго») и 1979 г., изменение внутриполитической обстановки в ближневосточном регионе, возрастание конкуренции, в том числе со стороны японских фирм, - все это потребовало от компаний пересмотра подходов к управлению и планированию. Основным инструментом управления организацией в данный период становится стратегическое управление.

С появлением стратегического планирования заметным становится такой организационный феномен, как сопротивление стратегическим изменениям, поскольку они достаточно существенно влияют как на производство, так и на человеческие судьбы. Но для их комплексного решения нужны различные административные структуры, поскольку проблемы разные и могут конфликтовать между собой. Особенно остро встала проблема реализации стратегических планов. Этим собственно и вызвано появление новой фазы - фазы стратегического управления, которая рассматривает планирование и реализацию стратегических планов (стратегическое управление) как одно целое.

Наряду со стратегическим подходом к управлению предприятием в 1970-е гг. в Германии широкое распространение получила теоретическая концепция контроллинга. В рамках данной концепции, разработанной Д. Ханом, система управления предприятием базируется на двух ключевых функциях управления: планировании и контроле. Планирование рассматривается как процесс составления планов, определяющих будущие события. При этом в рамках данной системы взаимосвязи и взаимозависимости планов появляется возможность быстро и качественно корректировать производственную программу организации в зависимости от изменений среды.

Внутрифирменное планирование трансформировалось в комплексное программно-целевое планирование, включающее в себя планирование сбыта и продаж, планирование финансов и производства. Контроллинг обеспечил адаптацию традиционной системы внутрифирменного планирования, учета и контроля на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения . Суть его заключается в том, что фирмы не просто приспосабливаются к динамичным изменениям в окружении, но и воздействуют на внешнюю среду, формируя спрос, моду, вкусы и предпочтение потребителей. Кроме того, процесс принятия решений и управления передается непосредственно в производственные подразделения предприятия, которые руководствуются разработанной и согласованной стратегией.

Этап V. Интегрированное (совместное ) планирование. Данный этап начался в конце XX в. в условиях международной экономической интеграции. В процессе территориального роста бизнеса встает вопрос о минимизации (оптимизации) затрат. Экспертами было определено, что одну из наиболее значимых статей затрат на ведение бизнеса составляют затраты на логистику. Это дало толчок в развитии другой концепции бизнеса - логистике. Развитие концепции логистики и принятие в деловую практику термина «цепь поставок» привели к смещению понятия конкуренции между предприятиями к конкуренции цепей поставок, что обусловливает необходимость совместного (интегрированного) планирования процесса перемещения материального, сервисного, информационного и финансового потоков от источника их возникновения до конечного потребителя.

Среди основных признаков данного этапа эволюции системы планирования можно выделить:

• 1) направленность планирования на завоевание конкурентных преимуществ по сравнению с другими цепями поставок путем синергии от сотрудничества;
• 2) смещение конкурентных приоритетов с цены товара на его ценность (value). Данное понятие с точки зрения потребителя означает возможность приобретения товара, обладающего наиболее важными характеристиками, т.е. произведенного в точном соответствии с техническими условиями, в установленный срок и с определенной надежностью, по самой низкой возможной цене. Таким образом, для повышения ценности производимой и продвигаемой на рынок продукции суть планирования заключается в выработке единой стратегии и формировании общего набора приоритетов для всех участников процесса движения материального потока от источника его возникновения до места потребления.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие бизнес-плана, его основные задачи и этапы составления. Экономическое обоснование хозяйственной деятельности предприятия. Разработка бизнес-плана организации на примере ООО "Компас", составление маркетингового и финансового планов производства.

курсовая работа , добавлен 29.09.2010


Понятие бизнес-планирования, основные цели, функции и принципы. Содержание бизнес-плана и отличие от других плановых документов. Разработка и реализация бизнес-плана на примере салона-парикмахерской "NVA-Престиж". Виды и анализ рисков по проекту.

дипломная работа , добавлен 07.07.2013


Основные разделы финансового плана учреждения: отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств, прогнозный баланс. Выбор нормативов для проведения финансово-экономических расчетов бизнес-плана. Способы финансирования и эффективность проекта.

контрольная работа , добавлен 17.10.2010


Сущность и принципы бизнес-планирования на предприятии. Изучение структуры бизнес-плана и системы оценки инвестиционных проектов. Разработка бизнес-плана инвестиционного проекта на предприятии ООО "Бонот". Оценка рисков и финансовый план инвестирования.

курсовая работа , добавлен 13.06.2014


Понятие, назначение, виды, структура и этапы разработки бизнес-плана инвестиционного проекта. Оценка опыта предпринимательской деятельности. Анализ внешней среды. Разработка бизнес-плана создания предприятия по производству иранской томатной пасты.

контрольная работа , добавлен 20.04.2015


дипломная работа , добавлен 17.11.2012


Бизнес-планирование: понятие, цели, виды, задачи и функции. Основные проблемы бизнес-планирования. Разработка бизнес-плана для создания турфирмы "Тур36". Описание и краткая характеристика туристической фирмы. Разработка ключевых разделов бизнес-плана.

курсовая работа , добавлен 19.03.2015

планирование малое предпринимательство инфраструктура

В современных экономических условиях выживание предприятий, не говоря уже об их развитии, в значительной степени зависит от уровня стратегического планирования. Только при ясном представлении о целях деятельности предприятия, их своевременной корректировке в соответствии с изменениями внешней среды четкое распределение материальных и людских ресурсов может обеспечить успех предпринимательской деятельности.

В истории планирования были свои взлеты и падения, как на корпоративном уровне, так и на уровне общественного управления. В 50-х и 60-х годах в промышленности и строительстве было очень модно долгосрочное планирование, а в правительственных кругах - системное планирование, закрепленное во многих положениях. Сегодня их место начинают занимать другие концепции: стратегическое планирование, корпоративное планирование и т.д. Однако при всех терминологических и концептуальных изменениях на первое место в деятельности предприятий выходит забота об уменьшении неопределенности экономических результатов. Любое предприятие, независимо от своих масштабов и сферы деятельности, должно в новых условиях заниматься планированием.

Что мы подразумеваем под планированием? «План - это проект желаемого будущего и путей его эффективного достижения». Он направляет на достижение конечной цели и указывает, как должно развертываться выполнение запланированного во времени и пространстве. В более широком толковании: планирование - это определение целей предприятия на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения. Позже было сформулировано понятие перспективного планирования, называемого также стратегическим, или корпоративным.

Как отличить перспективное планирование от других видов планирования? Сайзер говорит, что «перспективное планирование можно определить как систематичный и формализованный процесс, цель которого - управлять будущими операциями, чтобы достичь желаемой цели, в период свыше одного года».

С другой стороны, краткосрочное (текущее) планирование, как и составление сметы, должно отражать текущие условия и человеческие и финансовые ресурсы, которыми предприятие располагает в данный период. Эти планы в значительной степени определяются качеством перспективного планирования предприятия.

В новых условиях существенно меняется роль планирования: выполнение плана - не самоцель, а средство эффективной работы предприятия. План должен корректироваться с учетом ситуации на рынке. Работа цехов и участков оценивается не по проценту выполнения или тем более перевыполнения планов, а по реализации графиков поставок, качеству продукции (числу дефектов на 100 изделий), использования производственной мощности, уровню и динамике затрат и прибыли (по внутрифирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т.д.).

Если исходить из посылки, что планирование является управленческой функцией, то и планирование затрат предприятия в области производства необходимо рассматривать как составную часть разработки производственного и финансового планов, направленных на расчет прибыли от реализации произведенной продукции (работ, услуг) и общей прибыли предприятия.

В процессе разработки долгосрочных планов для выбора правильного решения необходимо обладать информацией:

• · о предполагаемых затратах на производство продукции (работ, услуг);
• · об уровне затрат в целом в отдельные периоды;
• · о потребности в инвестициях.

На основании этой информации принимается решение:

• · какие товары продавать на том или ином рынке;
• · по каким ценам;
• · как осуществлять финансирование;
• · где лучше размещать производство.

Предварительный расчет затрат, планирование доходов и контроль за затратами начинаются на стадии конструирования и разработки технологии. Уровень затрат закладывается именно на этих стадиях. На этапе предварительной оценки затрат необходимо исходить из четко определенных объемов производства; учитывать технологию, возможные заменители материалов; осуществлять разбивку затрат и качественных показателей на составляющие части для сравнения их преимуществ и недостатков с аналогичными показателями у конкурентов. Эта оценка должна предусматривать необходимость дальнейшей модернизации изделия.

При разработке перспективных (долгосрочных) планов оценка предполагаемых затрат призвана учитывать затраты на новое оборудование и другие элементы основного капитала.

После расчета нормативных и фактических затрат следует оценить разницу между ними и определить, чем она вызвана: величиной прямых затрат, накладных расходов, выбором решения - производить или покупать, затратами на обеспечение качества, изменениями норм стандартов, количеством выпускаемой продукции, влиянием спроса и цены или другими факторами.

Исходя из специфики функционирования, составляют стратегические, тактические и оперативные планы. При этом двух-, трехлетний план развития предприятия должен включать следующие разделы:

• · концепция развития (основные направления развития, цели предприятия, ресурсы и их использование);
• · план производственной деятельности;
• · финансовый план;
• · план инвестиций.

В годовой план текущей деятельности малого предприятия включаются два раздела (рис 4.1): план производственной деятельности и финансовый план.

План производственной деятельности предприятия (табл. 4.1.) включает план сбыта (реализации) продукции, производственную программу, план материально-технического обеспечения, план по персоналу, плановый расчет себестоимости продукции и план доходов.

Основными показателями плана могут быть:

• · номенклатура выпускаемой продукции (работ, услуг);
• · объем реализации (выручка);
• · себестоимость продукции;
• · прибыль от производства и реализации продукции.

Структуру плана производственной деятельности иллюстрирует табл.4.1.

На изменение спроса предприятие может реагировать: сокращением планового периода; корректировкой планов.

Предприятию необходимо более оперативно учитывать возможности сбыта, наличие заказов и, исходя из этого, планировать объемы продаж, производства продукции, прибыль, затраты производства и др. показатели. В отдельных случаях желательно участие заказчиков в разработке планов.

Финансовый план обеспечивает прозрачность финансово-экономического состояния предприятия для собственников, инвесторов, кредиторов и является основным элементом управления финансами предприятия.

Разработка финансового плана позволяет совместить интересы развития предприятия, наличие достаточного уровня финансовых ресурсов для осуществления функционирования, обеспечения платежеспособности.

Практика разработки оперативных планов предусматривает две схемы организации работ по методу break-down ("сверху вниз") и по методуbuild-up ("снизу вверх"). По методу "сверху вниз" работа по составлению планов начинается сверху, начиная с общих целей и задач финансового плана. Затем эти задачи в более детализированной форме включаются в планы подразделений, которые разрабатывают конкретные планы действий и наличия ресурсов, необходимых для реализации финансовых задач.

При организации работ по методу "снизу вверх" расчеты начинают осуществлять с отдельных предпринимательских единиц, а затем сводятся в единый финансовый план предприятия.

В конечном счете все виды планов по запланированным доходам и затратам обобщаются в финансовом плане организации. Он дает полную картину того, откуда и когда получены деньги, на что они будут потрачены, как соотносится потребность в деньгах с денежной наличностью, каким будет финансовое положение предприятия к концу планового периода. В настоящий момент финансовый план рекомендуется составлять на год с разбивкой по кварталам (по принятым стандартам формирования бухгалтерской отчетности в России), так как при этом он может служить основой текущего финансового контроля.

Финансовый план включает следующие разделы:

• · план доходов и расходов;
• · план денежных поступлений и выплат;
• · балансовый план;
• · план по источникам и использованию денежных средств.

Основной формой планирования затрат предприятия являются сметы, которые разрабатываются как в целом по организации, так и по центрам ответственности или по местам возникновения затрат. Могут составляться сметы и по назначению затрат (например, производственные затраты и накладные расходы), а также по видам продукции, работ, услуг.

Исходной информацией для составления сметы затрат является программа продаж, т.е. объем и ассортимент реализации, на основании которых определяются план производственной деятельности предприятия. В оперативных (текущих) сметах конкретизируются стратегические и тактические планы с учетом изменения условий (как внешних, так и внутренних) производства. Эти сметы утверждаются руководителем предприятия и предусматривают согласование и координацию действий различных производственных структур.

В течение сметного года менеджер должен периодически оценивать фактические результаты и пересматривать планы предприятия на будущее. При изменений реальных условий по сравнению с ожидавшимися смета должна быть уточнена. Пересмотренная смета будет представлять собой пересмотренные производственные программы на оставшуюся часть сметного года. Важно отметить, что составление сметы на текущий год не заканчивается с началом сметного периода; это - непрерывный и динамичный процесс.

Смета помогает менеджеру управлять затратами на предприятии и контролировать их в том центре возникновения затрат, за который они отвечают. Сравнивая фактические результаты со сметными показателями, менеджер может установить, какие расходы не соответствуют плановым и применить систему управления по отклонениям, концентрируя внимание на показателях, значительно отклоняющихся от запланированных. Изучая причины отклонений, менеджер должен уметь распознавать даже такие недостатки, как закупка материалов низкого качества. Определив причины неэффективности, следует принять соответствующие контрольные меры для исправления ситуации.

Работа менеджера может оцениваться его успехами в исполнении смет. Некоторые предприятия устанавливают своим сотрудникам вознаграждения в зависимости от их способностей достигать целей, намеченных в смете, или ставят их продвижение по службе в некоторую зависимость от степени исполнения смет. Смета затрат, таким образом, представляет собой полезное средство информирования руководителей о том, насколько хорошо менеджеры исполняют свои обязанности по реализации поставленных задач.

В процессе предпринимательской деятельности предпринимателям прихо­дится разрабатывать и осуществлять предпринимательские проекты, представ­ляющие собой программу действий, мер по реализации предпринимательско-

го замысла. В медицинской и медико-производственной деятельности это могут быть проекты организации предоставления медицинских услуг, оказания от­дельных видов медицинской помощи, создания лечебных центров, производ­ства и продажи лекарственных средств, медицинской техники, проведения медицинских консультаций, развития негосударственных форм образования.

Схема осуществления предпринимательского проекта изображена на рис. 32.

Основу каждого предпринимательского проекта всегда составляет коммер­ ческая идея, которая в дальнейшем трансформируется в конкретный замысел. Обдумывая замысел проекта, предприниматель уточняет характеристики про­дукта проекта (медицинской услуги или товара медицинского назначения), оценивает, какое количество этого продукта он сможет произвести и продать, определяет связанные с этим затраты, сопоставляет их с ожидаемой прибылью и в итоге делает вывод о целесообразности или нецелесообразности его осу­ществления.

На следующем этапе замысел предпринимательского проекта продолжает конкретизироваться, превращаясь в подробный план действий - бизнес-план. Формирование замысла и бизнес-планирование являются последовательно-параллельными процедурами. Начинать планирование можно и до окончания формирования замысла, но при этом нужно учитывать, что любое изменение замысла может так или иначе отразиться на бизнес-плане, а отдельные резуль­таты, полученные на этом этапе планирования, могут, в свою очередь, оказать существенное влияние на замысел проекта и даже заставить отказаться от его реализации.

Рис. 32. Этапы осуществления предпринимательского проекта.

Серьезная проверка замысла проекта и основных положений бизнес-плана начинается уже на этапе заключения контрактов. Независимо от вида деятель­ности, в процессе осуществления каждого проекта предпринимателю прихо­дится подписывать множество разных договоров с обладателями необходимых ему факторов предпринимательства и покупателями производимых им това­ров и услуг (договоры поставки, купли-продажи, аренды, подряда, трудовые договоры). Предварительные соглашения с поставщиками основных факторов предпринимательства и потребителями готовой продукции следует заключать как можно раньше, желательно еще до начала осуществления проекта, чтобы получить относительные гарантии того, что реализация проекта не сорвется вдруг из-за отсутствия, к примеру, какой-то весьма простой и дешевой, но крайне нужной детали, и вся произведенная предпринимателем продукция

найдет своего покупателя. Проблемы, возникающие на этапе заключения конт­рактов, в дальнейшем, как правило, все более усугубляются и в результате могут стать причиной провала предпринимательского проекта.

Этапу производства продукта предпринимательского проекта предшествует начальная стадия этапа ресурсного обеспечения проекта. На этой стадии, в со­ответствии с технологией каждого конкретного производства, накапливается достаточное количество производственных запасов, которые затем, на следу­ющем этапе осуществления проекта, преобразуются в готовую продукцию. Пополнение производственных запасов производится или в сроки, установ­ленные заключенными ранее контрактами, или по мере необходимости.

При планировании ресурсного обеспечения проекта важно правильно оце­нить потребность в производственных запасах. Недостаток производственных запасов может привести к простоям и даже полной остановке всего производ­ственного процесса, а их избыток - к дополнительным непроизводительным расходам. Таким образом, своевременно заключенные и правильно составлен­ные контракты, обеспечивающие планомерное поступление ресурсов, позво­ляют экономить и время, и деньги.

Рассмотренные этапы осуществления предпринимательской деятельности являются лишь прелюдией к главному - производству и реализации продукта предпринимательского проекта (товаров и услуг). Приоритет в рыночных усло­виях хозяйствования принадлежит отнюдь не производству, а реализации (про­даже) произведенного продукта. От того, какое количество продукта и по ка­кой цене удастся реализовать, а также в какие сроки это будет сделано, зависят в конечном счете судьба предпринимательского проекта, его эффективность и прибыль, которую он принесет предпринимателю.

Осуществление предпринимательских проектов проводится чаще всего на основе разрабатываемых с этой целью бизнес-планов.

Бизнес-план - это заранее намеченная, практически осуществимая система согласованных, взаимоувязанных во времени предпринимательских действий, обеспечивающих достижение целей предпринимательского проекта.

Бизнес-план предпринимательского проекта выполняет две основные задачи:

помогает предпринимателю оценить рациональные масштабы и ожидае­ мые результаты проекта;

способствует достижению взаимопонимания между предпринимателем и его компаньонами, коммерческими партнерами и внешними инвесторами, заинтересованными в реализации данного проекта.

Примерная структура бизнес-плана.

Введение (обзорный раздел).

Историческая справка (описание участников проекта).

Описание предпринимательского проекта.

Описание продукта предпринимательского проекта.

Результаты исследования рынка сбыта продукта предпринимательского проекта.

Маркетинговая стратегия.

Организация производства продукта предпринимательского проекта.

Управление проектом.

Кадровое обеспечение проекта.

10. Финансовый план.

Введение (обычно занимающее не более двух страниц) - самый важный раздел бизнес-плана; в этом разделе должны содержаться основные сведения о бизнес-проекте, представляющие наибольший интерес для потенциальных инвесторов. Как показывает предпринимательская практика, от того, насколько полно и убедительно во введении продемонстрированы главные достоинства предпринимательского проекта, во многом зависит, пожелает ли кто-нибудь когда-нибудь его финансировать, принять участие в его осуществлении.

Второй раздел бизнес-плана - историческая справка - посвящен описа­нию инициаторов и основных участников проекта, которыми могут быть как коммерческие и некоммерческие организации, так и индивидуальные пред­приниматели. Главная цель этого раздела - убедить компаньонов и потенци­альных инвесторов в том, что при таком составе участников данный проект будет успешно осуществлен. Поэтому полезно указать несколько экономичес­ких показателей, привести ряд фактов, положительно характеризующих учас­тников проекта. В частности, для врачей частной практики большое значение могут иметь, к примеру, сведения о профессиональном образовании, наличии ученой степени и ученого (почетного) звания, научных публикаций, предыду­щем опыте работы, для коммерческих организаций - упоминание о проектах, в которых они принимали участие.

Описание предпринимательского проекта содержит самые общие сведения о проекте в целом, обоснование проектного замысла, цели и задачи проекта, ожидаемые результаты, оценку эффективности, перечень основных видов ре­сурсов, требуемых для осуществления проекта, включая инвестиции, и источ­ников их получения.

Описание предпринимательского продукта.

Рассказывая о продукте проекта, особое внимание следует обратить на его особенности и элементы новизны, наиболее значимые, с точки зрения потре­бителя, подчеркнуть его преимущество перед другими аналогичными продук­тами. В случае, когда продукт является объектом интеллектуальной собствен­ности (например, изобретение, компьютерная программа или база данных, новое лекарство, ноу-хау), необходимо заранее предусмотреть возможность его правовой охраны и оговорить условия распределения прав на него между участниками проекта. Продукт в виде медицинской услуги должен быть пред­ставлен его содержанием, качеством, полезностью, преимуществами.

Исследование рынка сбыта продукта предпринимательского проекта.

Главными задачами исследования рынка сбыта продукта предприниматель­ского проекта являются:

определение круга продавцов и потенциальных потребителей продукта предпринимательского проекта;

проведение анализа спроса и предложения на рынке медицинских услуг и товаров медицинского назначения и определение факторов, влияющих на их соотношение.

В процессе исследования рынка медицинских услуг и товаров медицинско­го назначения можно выделить следующие основные этапы:

1. Постановка задачи исследования и определение характера и количества необходимой информации.

Как показано в гл. 5, определение маркетинговой стратегии сводится к вы­бору одного из следующих концептуальных подходов к организации предпри­нимательской деятельности:

концепция совершенствования производства;

концепция совершенствования товара;

концепция интенсификации коммерческих усилий;

концепция маркетинга;

концепция социально-ориентированного маркетинга.

Возможен также подход, основанный на комбинации перечисленных стра­тегий.

К важнейшим элементам маркетинговой стратегии относится стратегия це­нообразования.

Организация производства продукта, предусмотренного проектом.

Этот раздел бизнес-плана необходим, прежде всего, при планировании про­изводственного предпринимательства, однако если воспринимать производ­ство широко, имея в виду выпуск товаров, оказание услуг, выполнение работ, создание материального и духовного продукта, то элементы производствен­ной деятельности встречаются в любом виде предпринимательства. В целом раздел содержит сведения о производственных площадях, основных средствах предпринимательства, производственных мощностях, обеспечивающих выпуск запланированного объема предпринимательского продукта заданного вида и качества.

каковы месторасположение объектов производства и преимущества вы­ бора этих мест;

какое оборудование намечается применять для производства, транспор­ тировки, хранения, доставки продукта;

данные о технологии производства и используемых материалах;

методы достижения необходимого качества, средства технологического контроля и проверки качества;

источники снабжения сырьем, материалами, энергией, оборудованием.

Управление предпринимательским проектом требует предварительного установ­ления структуры органа управления, состава входящих в этот орган лиц, их функций, прав, полномочий. Одновременно осуществляется выбор методов управления реализацией проекта, способов, стимулирующих его эффективное осуществление, форм учета и контроля. Раздел «Управление проектом» включа­ет также координационный план и план-график выполнения проектных работ. Управлять небольшим проектами может сам предприниматель, хозяин дела, но для реализации более сложных проектов приходится привлекать аппарат управ­ления фирмой, менеджеров или создавать специальный орган управления, при­влекая специалистов, консультантов, системных аналитиков.

Кадровое обеспечение проекта призвано удовлетворить потребности проекта в разных категориях работников, необходимых для выполнения круга работ,

предусмотренных проектом. Производственный персонал проекта может фор­мироваться из имеющихся работников предпринимательской организации, посредством найма новых сотрудников, посредством подготовки и переподго­товки, обучения, повышения квалификации.

Финансовый раздел бизнес-плана призван дать представление о потребнос­тях планируемых предпринимательских операций в финансовых ресурсах, ис­точниках и способах их получения. При составлении этого раздела широко используются методы расчета затрат, расхода денежных средств.

Прежде всего, определяется величина стартового денежного капитала, не­обходимого для развертывания планируемого бизнеса. Затем устанавливаются источники и условия получения стартового капитала, способы и сроки воз­вращения заимствованных денежных средств.

Исходя из прогноза объема продаж и рыночных цен на предлагаемые пред­принимателем товары и услуги определяется прогнозируемая выручка от про­даж в целом и по отдельным периодам реализации бизнес-плана. Далее уста­навливается расчетный уровень затрат на проведение планируемой бизнес-операции. Сопоставление доходов и затрат отражает оборот и баланс денежных средств, что следует отразить в бизнес-плане. Обычно принято про­изводить расчет ожидаемых доходов и расходов по месяцам и оценивать на этой основе, как изменяется прибыль фирмы, предпринимателей в процессе всей бизнес-операции.

Что представляет собой предпринимательский проект? Каковы основные этапы его осуществления?

Зачем разрабатывается бизнес-план, какова его структура?

Какие данные содержит описание предпринимательского проекта и продукта в бизнес-плане?

Какие действия должен планировать предприниматель в части изучения рынка сбыта и разработки маркетинговой стратегии?

Какие меры по организации производства предусматриваются в бизнес-плане? Как организуется управление предпринимательским проектом?

Что означает кадровое обеспечение проекта?

Какие данные включает финансовый раздел бизнес-плана?