– всё более менее понятно. Есть выбор, есть что терять друг другу, с условием ограничений и рынка, предлагается выбрать наиболее удобный вариант. А что же делать, например, когда нет выбора есть один единственный поставщик товаров и услуг? Как себя с ним вести? Текущая экономическая ситуация, кстати, способствует тому, что конкуренция в ряде направлений будет сведена к нулю, а закупщикам надо что-то противопоставить «силе зла» (спасибо «Звездным войнам» за термин). Так что же делать?!
Наверное, все слышали замечательный анекдот про стратегов, когда сова говорит мышам «Надо стать мышами!». По большей части, большинство курсов обучения переговорам сводятся к тому же. Люди, которые не договаривались с поставщиком, не стояли в позиции «слабого звена», не имели выбора: договоришься или завтра завод встанет или начальство уволит из-за отсутствия товара по требуемой цене пытаются учить этому. Именно потому, что так просто, на курсах, не научить переговорам, тем более с сильными поставщиками, это будет наша первая и скорее всего последняя статься по тематике переговоров.
Давайте для начала разберемся в том, почему поставщик один и почему вам нужен именно его продукт.
Может быть несколько причин:
— Исторически только он производит это. (так было с рельсами, например, до недавнего времени )
— Техническое ограничение, когда предприятие заточено под один вид сырья
— Одни поставщики демпинговали, убивая конкуренцию и выживая соперников с поля боя, а как только они ушли решили взвинтить цены.
— Крупные покупатели получают всё самое лучшее, а остальные плюс много процентов к цене и рост каждый день, тем самым убивая конкуренцию в конечном продукте.
Есть и другие, но в любом случае, каковы бы ни были причины, по которым компания попадает в «слабую переговорную позицию», им необходимо уже давить на стратегическую составляющую, нежели стараться «прогнуть по цене». Мы решили немного помочь с этим вопросом и предлагаем ознакомиться с набором из четырех шагов, которые (мы надеемся!) помогут компании получить если не желаемую, но близкую к ней цену на рынке, где у вас практически нет выбора. Вот что мы предлагаем:
Переговоры с поставщиками шаг №1: постарайтесь объяснить ценность вас как покупателя для вашего поставщика
Это не о том, что купив его продукт, поставщик получит прибыль. Немного другая история.
Например, ваш товар уходит на экспорт. И используя сырьё/товар/комплектующие зарубежом, вы можете открыть «локальному монополисту» внешние рынки. Может быть, ваш отдел международного развития гораздо сильнее, чем у поставщика. Он не может выйти на те же рынки, а ваш продукт может. Откройте ему «двери», просите скидку за использование его для экспортного товара.
Например, снизить риск поставщика. Бывает такое, что крупные производители, опять же «исторически» привязаны к сырью небольшого поставщика. Небольшой поставщик может поднимать цены, он ведь всё прекрасно понимает. Правда, его объемы производства тоже не безграничны. Так что делать? Перейти к рассмотрению долгосрочного соглашения, которое позволит и ему и вам планировать объемы. И ему и вам снизить риски по загрузке/получению сырья. 10-15-20 летний контракт, с понятной нормой прибыли может быть интересен поставщику. А взамен – 10% скидки на базовые текущие цены – равнозначный обмен.
Переговоры с поставщиками шаг №2: поменять формат закупки
Если вы не чувствуете, что можете принести дополнительную ценность поставщику, то давайте думать, как изменить свой формат закупок.
Например, . Очень часто бывает так, что в крупных компания, различные подразделения закупают схожие товары и услуги у одного и того же поставщика. Это ведёт к тому, что поставщик удачно пользуется моментом, зарабатывая на покупателях куда больше, чем вы не продаже своих продуктов. Что делать? Консолидировать. Мы уже писали на эту тему статью некоторое время назад. Она находится вот тут и можно с ней ознакомиться.
Другой формат консолидации объемов – создание консорциумов, ассоциаций, групп среди небольших потребителей. Вместе они могут дать «хорошую морковку» поставщикам и те просто вынуждены будут снижать цены. Другой вопрос, что в эту ассоциацию пойдут по сути конкуренты и как на это будет смотреть наш ФАС. Нужно изучать детали.
Например, купить что-то еще кроме конкретной позиции. Если не удается собрать значительные объемы товаров для предложения поставщику, можно посмотреть, что еще из закупаемого можно разместить у него. Даже если есть альтернатива, но этот поставщик готов поставить по рыночным ценам, а вдобавок дать скидку на продукцию, которую вы нигде больше не купите, если это экономически обосновано – надо использовать!
Например, снизить объемы потребления. Честно сказать, когда поставщик поймёт, что ему и вправду есть что терять, что с такими ценами вы запросто найдете альтернативный товар или перестроите внутренние процессы под еще одного поставщика, он изменить свое отношение к вам. Это, наверное, можно назвать одним из самых сильных инструментов в борьбе с горе-монополистами.
Переговоры с поставщиками шаг №3: создаем еще одного поставщика
Как говорят «не можешь бороться с конкурентом – купи его». Если ваша компания может себе это позволить, то почему не пользоваться. Но эта статья, скорее, для тех, кто не могут себе позволить покупать каждого, кто встает в жесткую контрактацию.
Например, создавать и развивать других поставщиков. Ситуация, когда в результате демпинга со сцены исчезло большинство поставщиков обычна в наше время. Но кого искать и брать на «развитие»? Возможно, лучше начать с иностранных компаний, которые рассматривают, но еще не готовы прийти в страну присутствия. С вашей поддержкой, небольшим отчетом по рынку, объемах и потребителях, им может стать интересным данное предложение. На втором месте – локальные поставщики с небольшой долей рынка. Можно провести переговоры, гарантировать объемы, под которые те расширят мощности, получить приемлемые цены и выйти из ситуации монополии. Или отправить свой «десант» на развитие их процессов и поиск слабых звеньев в той же цепи поставок, которые не позволяют им конкурировать, а найдя гарантировать себе экономию.
Например, самим производить. Если вы считаете, что в формулировке «Make or buy» становитесь всё ближе к Make – действуйте! Начните развивать свое производство, если это не требует неподъемных инвестиций. Правильный расчет вместе с финансовым подразделением может улучшить вашу ситуацию на рынке. Потому, всегда общайтесь с коллегами.
Переговоры с поставщиками шаг №4: начинаем воевать с поставщиками
Правильно оцените свои силы перед тем, вставать в жесткую оппозицию. Найдите альтернативу, перестройте процессы, закупите большие запасы. Посчитайте, чтобы не проиграть в приближающейся схватке. Жестко закрыть все проекты с поставщиками и их доступ на конкурсы, убрать их отовсюду, из всех статей про поставщиков и продукции. Максимально делиться информацией о работе поставщика с рынком. В этой борьбе надо выстоять.
Как видно, нельзя сразу сдаваться, нужно искать варианты. Если вдруг вы руководитель компании, а ваши закупщики показывают всю безысходность для вас конкретного поставщика – сомневайтесь. Наверное, только в 10-15% случаях всё и правда плохо (исключаем нефть, газ и прочие монополии), в остальных можно поискать варианты договориться, изменить формат работы и закупок.
Очень надеемся, что данная статься хоть немного поможет вам в работе и общении с поставщиками и покупателями. Если у вас есть другие идеи как вести переговоры в ситуации, когда поставщик нужен вам больше, чем вы ему – напишите нам. Мы соберем варианты и дополним статью!
«Везёт тому, кто сам везёт» — так говорится в пословице, и мы с этим абсолютно согласны.
Сегодня дропшиппинг — метод прямых поставок, когда интернет-магазин берет на себя функцию продавца, но все остальные манипуляции с товаром — производство, логистика и другие — остаются за поставщиком, — полностью меняется. Все проблемы, которые стоят за дропшиппингом, в 2015 году должны найти решение. Как стать партнерами, научиться контролировать процесс продаж с обеих сторон и удовлетворить потребности конечного покупателя — об этом мы расскажем в статье.
Компания-специалист в организации дропшипп-отношений между продавцом и поставщиком Commerce Hub утверждает: «Отсутствие системы интеграции между компаниями — большая проблема в модели дропшиппинга. Ведение учета и способность отслеживать заказы становятся необходимыми: тысячи заказов проходят через сотни поставщиков!
Это не отправка одного заказа на тысячу предметов одной линейки всего на несколько складов. Здесь все намного сложнее».
Продавцы борются с утратой контроля, так как теперь они должны полагаться на своих поставщиков, которые, в свою очередь, должны отправить товары своевременно и профессионально.
Если поставщику не удается должным образом выполнить заказ, то это становится настоящим кошмаром для службы по работе с клиентами продавца! Появляются задержанные заказы, сложные процессы с оформлением возврата, проблемы с упаковкой и накладными.
И у поставщиков бывают свои сложности. Выбрать, упаковать и отправить заказ розничному покупателю — это не то же самое, что доставить товар продавцу или в распределительный центр паллетами или в ящиках.
Сотрудничество по системе дропшиппинг потребует обновить склад, осуществить заказ, соблюсти систему выставления счетов: массу самых разных процессов нужно проконтролировать, чтобы доставить товар. Кроме того, наибольшая степень риска того, что запасы обесценятся, также выпадает на долю поставщика.
Одна из самых сложных задач, с которой сталкиваются как продавцы, так и поставщики — это интеграция. Торговые партнеры должны объединить свои системы, чтобы дропшиппинг стал автоматизированным. И еще один камень преткновения — отсутствие единого стандарта, который поможет осуществить и поддержать эту интеграцию.
Подведя небольшой итог, можно сказать, что ситуация с дропшиппингом кажется очень трудной — ее практически невозможно осуществить. Но есть один ключ, который приведет к успеху дропшиппинга и сделает его прекрасным методом управления цепочкой поставок для интернет-магазинов. И этот ключ — отношения.
Отношения: от бизнес-отношений к интеграции
В дропшиппинге вы должны заменить бизнес-обсуждение, где продавец вел переговоры с поставщиком о приобретении товаров по оптовым ценам для перепродажи, на интеграционные переговоры.
В ходе таких переговоров обе стороны должны осознать виртуальную часть отношений и начать работать вместе. Это поможет распределить ресурсы, которые помогут управлять бизнес-процессами и выполнить новые технологические требования. Подобная координация требует согласованных отношений.
Такой подход к переговорам является единственным ключом, который обеспечит успех дропшиппинга или даст гарантию, что в случае провала все пройдет гладко и безболезненно. Одинаковые ожидания поставщика и продавца являются необходимым условием.
Необходимо стать партнерами, а не продавцами и покупателями
Традиционные отношения в цепочке поставки, а также устаревшие бизнес-процессы — не попадают в рамки нового экономического мира. Когда продавец решает вступить в систему дропшиппинга или принять модель, в которой его обязательства по складу будут намного меньше, он должен принять во внимание несколько значимых факторов.
Первое, что должен признать продавец — дропшиппинг не является еще одной моделью исполнения заказа. Так как меняется финансовая формула, то меняются и отношения.
Хотя возможность не делать фактических покупок является финансовым преимуществом для продавца, в то же время это ограничивает количество рычагов его влияния на поведение поставщика.
Более того, в обмен на возможность продавать больше продуктов через розничный канал поставщик берет на себя все финансовые риски, при этом не имея высокой финансовой безопасности.
В схеме дропшиппинга, переговоры имеют более сложный характер, чем при традиционных отношениях: оптовый заказ товара — продажа розничному покупателю. Так как продавец будет просить поставщика, чтобы тот затратил время и деньги на работу с покупателем в обмен на обещание принести прибыль, поставщик будет сопротивляться дополнительным техническим требованиям.
Эти факторы мешают продавцам управлять работой поставщика. Дропшиппинг — стратегия, где все являются партнерами, и здесь необходима согласованность действий.
Факторы успеха
Процесс выявления партнеров в дропшиппинге отличается от традиционного метода исполнения заказов. Так как у продавца нет обязательства совершать покупку, то потенциально у него больший выбор партнеров-поставщиков.
Однако, в свою очередь, такое отсутствие финансового стимула может повлиять на желание поставщика тратить свое время и деньги на удовлетворение потребностей поставщика.
Наконец, из-за распределительной природы дропшиппинга некоторые компоненты процесса обмена электронными данными не могут быть исключительно добровольными для поставщика.
Необходимо принимать во внимание следующие два основных фактора:
Возможности логистики
Выбирая поставщика для работы интернет-магазина по системе дропшиппинг, продавцы должны убедиться, что поставщик сможет работать с исполнением единичных заказов и что его способность выполнять эту работу совпадает с потребностями продавца, то есть сроками доставки и вариантами срочной доставки.
Способность поставщика выбрать на складе или центре исполнения заказов один предмет — это обязательное предварительное условие для участия в дропшиппинге. Продавцы могут оценить эту способность, если поставщик предлагает прямое исполнение заказа через сайт собственного интернет-магазина.
Многие поставщики недооценивают расходы, которые неизбежно появятся при переходе к новой модели исполнения заказов, будьте осторожны с теми, кто обещает перейти на новую систему, но за ваш счет.
Технологические опции
Так как обе стороны потратят время и ресурсы на участие в дропшиппинге, причем ни одна из сторон не дает никаких обязательств в отношении конкретных цифр прибыли, очень важно свести к минимуму число технических отговорок для отказа от участия.
Необходимо создать технологии, которые помогут обмениваться данными с минимальными расходами или без них. Это позволит разделить партнеров на тех, у кого очень маленькие технические возможности, и тех, кто имеет развитую и функциональную инфраструктуру в области электронной коммерции. Обычные опции обменом данных следующие:
- портал самообслуживания. (Не сбрасывайте со счетов ручную работу. Более продвинутые технологии привлекательны, но не всегда практичны);
- неинтегрированный процесс пакетной обработки;
- автоматическая интеграция на основе файловой системы;
- веб-сервисы (API, XML), автоматические варианты.
Главное — потребитель
Хотим вас обрадовать. Среди всех проблем и задач есть и один общий элемент — это покупатель. За последние пять лет многие бренды и поставщики начали заниматься прямыми продажами покупателям. Это уравнивает часть формулы «поставки» с частью этой же формулы «продажи», в том плане, что потребительский опыт управляет всем.
Потребителям необходимы описательные данные о продукте, им нужен удобный и понятный процесс заказа, и они требуют логистики на уровне заказа одного предмета, который можно отследить и вернуть.
Если кратко, то мир продаж повернулся лицом к потребителю, а это приводит к развитию новых партнерских отношений в цепи поставки, а особенно отношений между теми, кто хотел бы оказаться по ту или иную сторону модели дропшиппинга, чтобы добиться успеха и процветания.
Самое главное правило при поиске поставщика, особенно в России, - общаться с ним нужно на равных, как с коллегами.
Кейс (Александр Писарев): «Я когда-то боялся общаться с поставщиками. Был какой-то страх, что мне откажут, пошлют, еще что-то такое сделают. Как я боролся со своим страхом? В начале своего пути я открыл строительную фирму (www.beautyhouse5.ru) (рис. 19), и мне приходилось общаться с большим количеством поставщиков. Мне тогда было 18 лет, и я еще учился в институте. Представьте такую ситуацию: я назначал встречу партнерам, когда был совсем “зеленый”, молодой, притом что владельцы строительных компаний обычно люди в возрасте. В голове всегда крутилась мысль: сейчас мне придется с ними договариваться - но как? И о чем говорить, с чего начать? Но я приходил на встречи, начинал общаться с людьми и со временем понял одну простую вещь: партнерам все равно, как ты выглядишь и сколько тебе лет, они сразу смотрят на тебя как на равного. Когда я это осознал, мне стало намного легче».
Рис. 19
Запомните: если вы идете к поставщику, он изначально настроен положительно и готов к партнерству. Многие думают, что нужно сразу правильно себя поставить, думают о том, как правильно говорить, улыбаться, одеваться и правильно делать многие другие вещи. Но каких-то устоявшихся норм здесь просто не существует. Неужели вы как-то по-особенному ходите в магазин за покупками? Тут то же самое: вы всего лишь будете договариваться с человеком, с которым в дальнейшем хотите совершать торговые сделки, что-то у него покупать. Вы оба заинтересованы в сотрудничестве, поэтому отнеситесь к встрече как к простому походу в магазин за покупками. Сделка совершается там, где это выгодно обеим сторонам. А вы предлагаете человеку заработать деньги - чего тут бояться и комплексовать?
Подведем итоги. Самое главное правило общения с поставщиками - вести себя естественно, быть самим собой. Тут как на сцене: стоит на нее выйти, и страх выступления перед публикой рассеивается.
Как стать официальным дилером продукции в своем регионе?
Что значит стать официальным дилером? Дело в том, что ваш поставщик может быть вам полезен не только в плане продукции, которую он будет вам поставлять, но и в деле вашего продвижения на рынке. Если у него есть сайт или база, он может вас туда добавить и тем самым заявить, что вы его официальный дилер. И нередко бывает так, что на этот сайт можно запросто попасть по запросу «официальный дилер продукции в России» или «официальный дилер продукции в Краснодарском крае».
Как вашим данным оказаться на сайте поставщика? Это достаточно просто. Ваша первоначальная задача - выйти на интересующего поставщика, договориться о сотрудничестве, предложить стать его официальным дилером (и соответственно узнать, какие условия поставщик предлагает на этот счет). Многие добавят вас на свой сайт сразу же, что принесет в ваш интернет-магазин немаленький трафик, а лично вам - репутацию серьезного участника рынка.
План контакта с поставщиком
Но есть и более важная вещь, чем раздумья, как стать дилером. Это план контакта с поставщиком.
Что необходимо сделать, чтобы встретиться с поставщиком?
Когда вы подписываете первый контракт, вам необходимо договориться о встрече. Это самое важное, самое приоритетное из тех действий, которые необходимо выполнить, потому что договориться о чем-либо при
встрече гораздо легче, чем по телефону. Если у вас есть возможность, обязательно встречайтесь с поставщиком вживую. Как это сделать? Найдите телефон поставщика, позвоните ему, представьтесь и скажите, что вы являетесь владельцем интернет-магазина и у вас есть три причины для встречи. Первая - вы хотите познакомиться, установить контакт. Вторая - вы хотите посмотреть продукцию на месте, возможно, спросить совета (обратите внимание на эти слова - люди очень любят, когда их мнением интересуются). Третья - посоветоваться, как лучше продавать (причины можете придумать сами или воспользоваться приведенными выше). Для чего это нужно? На самом деле поставщик может рассказать о своем товаре очень много интересного. Не упускайте возможности получить эту информацию.
Кейс (Александр Писарев): «Что поставщик может вам дать? Приведу простой пример. Когда мы договаривались с поставщиком видеореги-страторов в Москве, я удивился, насколько душевным может быть общение по работе. Поставщик не просто показал нам продукцию и выдал все каталоги, он подробно объяснил, что лучше разместить на сайте, какой товар берут хорошо, какой - не очень, посоветовал, что лучше сделать дороже, что дешевле, где какие можно провести акции, какие есть сайты у конкурентов, какие есть приемы продаж. Он так много рассказал нам о своем товаре, что мы сидели с открытыми ртами».
Многие поставщики могут предоставить вам подобную информацию, нужно только попросить.
Вывод: ищите телефон, звоните, называйте три причины для встречи, договаривайтесь, назначайте время и приходите. Будет еще лучше, если вы заранее позаботитесь о том, чтобы прийти не с пустыми руками - покажите, например, что у вас работает сайт, что вы не просто «человек с улицы», а серьезно подходите к делу. Также вы можете привести статистику посещений вашего сайта, если она у вас есть, или озвучить какие-то другие аргументы в пользу работы с вами. Так уж сложилось, что в России люди доверяют бумажкам, при этом не обязательно внимательно их читают. Воспользуйтесь этим.
Как встретиться с поставщиком, если вы из разных городов?
Есть два варианта: приехать в другой город самому или попросить о помощи знакомых людей из этого города. В крайнем случае можно выслать документы почтой, а договориться по телефону.
Что делать, если вы собираетесь работать с зарубежным поставщиком? Встреча с таким поставщиком возможна, если вы целенаправленно поедете посмотреть товар. Но если возможности встретиться нет, можно договориться и другими способами.
Вы заходите на сайты иностранных поставщиков, находите зарубежного партнера по тем же критериям, что и российского, с учетом ваших потребностей, и договариваетесь о сотрудничестве (скрипт разговора приведен ниже). Причем не обязательно даже знание иностранного языка, хотя, если такая потребность появится, вы можете найти кого-нибудь, кто поможет вам общаться, или воспользоваться «Переводчиком» Google (www.translate.google.com). Ваша задача - искать интересных партнеров, писать им, договариваться и потом с ними работать. Зарубежных поставщиков очень много, поэтому если один на ваше письмо не ответил, пишите другому. Среди них на самом деле очень большая конкуренция. Пользуйтесь этим!
Отдельно поговорим о сайте www.worldwidebrands.com (см. рис. 15). В отличие от других ресурсов, это всемирная международная площадка, огромная база проверенных поставщиков с их контактами. Данный сайт предлагает проверенных поставщиков, работающих по любым критериям, причем существует огромное количество фильтров и других возможностей для поиска. Словом, весьма полезный ресурс, который поможет вам, если вы хотите работать с иностранным поставщиком.
Что делать, если иностранный поставщик не отправляет товары в Россию? Можно воспользоваться услугами шиппинга (сервисами по пересылке товаров из-за границы, например www.shipito.com (рис. 20)). За границей, там же, где живет поставщик, есть сервисы, которые, по сути, предоставляют вам склад для хранения товаров, чтобы ваш партнер мог отгружать свою продукцию непосредственно по этому адресу. А вы через онлайн-кабинет сможете отслеживать состояние этого склада и перенаправлять товары конкретному заказчику.
Во многих странах, кроме шиппинга, существует масса других возможностей. Например, в Штатах через Интернет можно запросто открыть свой бизнес - причем у вас в Америке будет свое представительство, своя фирма, юридический адрес, все реквизиты, и для этого, в принципе, достаточно наличия одного лишь Интернета, ехать никуда не нужно.
Скрипт разговора с поставщиком
Скрипт общения (последовательность действий при общении) следующий. Вы представляетесь и четким, уверенным голосом называете цель вашей встречи. Что значит «цель встречи»? Вы задаете некую программу переговоров. Например, вы говорите: «Меня зовут Александр Писарев, я эксперт в области электронной коммерции, и сейчас я расскажу немного о себе, потом мы зададим друг другу пару вопросов и после этого договоримся о сотрудничестве». Обычно никто не обращает внимания на эту программу. Но при этом знание о ней архиважно. С помощью этой программы вы заранее программируете собеседника на то, что вы успешно договоритесь - это старый прием переговорщиков, и вам его необходимо использовать. В разговоре по телефону проговаривать программу тоже важно и нужно. В этом случае поставщик согласится с вами, даже если в ходе переговоров вы наделаете кучу ошибок, так как он будет запрограммирован, изначально положительно настроен.
Рис. 20
О чем разговаривать с поставщиком? Есть девять важных вещей, о которых вам нужно спросить.
1. Цена товара. Это та цена, по которой поставщик будет продавать вам свою продукцию (а не та цена, по которой вы будете продавать товар своим клиентам, но и эту цену вы тоже можете уточнить).
2. Порядок оплаты. Уточните, когда нужно отдавать деньги - до того, как вам предоставят товар, либо после, поскольку у каждого поставщика своя политика. При этом не бойтесь предлагать свои варианты.
3. Форма оплаты: наличными, по безналу, переводом на банковскую карту либо электронными деньгами.
4. Минимальная партия товара (количество единиц товара или минимальная сумма заказа).
5. Доставка. Оговорите условия доставки товара вам, если вы сами собираетесь отправлять его клиенту, или напрямую заказчику без вашего участия (в случае если у поставщика есть своя курьерская служба). То есть вы можете передать заказ своему партнеру, а он сам доставит товар куда нужно.
6. Складские запасы. Выясните, как вы будете узнавать, что товар закончился или поступил (по почте, по телефону, на сайте и т. д.).
7. Условия возврата. Есть закон, по которому в течение 14 дней товар можно вернуть обратно. Вам нужно узнать, что делать, если клиенту товар, например, не понравится. То есть в каком количестве, в какие сроки, как быстро покупку можно вернуть и что вам необходимо для этого делать.
8. Оперативность оповещения и выполнения заказов. Если товар заказали у вас сегодня, есть ли возможность получить его в этот же день? Помните о том, что многие поставщики могут просто отгружать вам партию товара на следующий день или вообще раз в неделю, и договаривайтесь об оперативности заранее.
9. Информация о том, как продавать товар, есть ли его фотографии и описание, инструкции, отзывы, видео, то есть какие-либо цифровые материалы, которые вы можете использовать уже сейчас.
Перед тем как начать искать своего идеального поставщика, составьте его портрет:
? план-максимум: как должен выглядеть ваш идеальный поставщик (пройдитесь по всем девяти пунктам приведенного скрипта). Описывать нужно максимально точно, например поставить конкретную цифру в графе «цена», конкретные сроки в графе «доставка»;
? план-минимум: описать приемлемого поставщика, то есть того, работать с которым вы согласитесь, если не найдете идеального. Опять же описывайте максимально подробно по всем критериям.
В портрете идеального поставщика следует также прописать его местоположение.
Как ни странно, многие из тех, кто описал идеального партнера, действительно его нашли. Это еще раз подтверждает, что важно знать, кого искать.
Кейс (Александр Писарев): «Самый известный в мире копирайтер Гарри Халберт однажды искал себе жену. Он описал свою идеальную спутницу буквально до мелочей и отправил этот словесный портрет нескольким миллионам своих подписчиц. И нашел себе жену как раз через рассылку».
Бизнес-консультант и специалист, имеющий актуальный опыт управления, проведения переговоров Сергей Илюха дал проверенный сценарий переговоров о вводе новинок в ассортимент, превращающий убыточную сделку в прибыльную.
Почему поставщики переплачивают сетям?
Всех поставщиков я условно разделил бы на три группы:
- Начинающие. Такие компании предлагают 5-15 наименований «непонятного» товара, не поясняют сети, зачем он ей нужен и хотят попасть на полку любой ценой (иногда в прямом смысле!)
- Бывалые. Производители, которые уже работают с сетью, представлены в нескольких товарных категориях, знают правила, знают свою экономику, ведут себя «достойно, но не нагло»
- Монстры. Лидеры рынка или товарной категории, имеющие сильные позиции в переговорах.
Сразу оговорюсь. Любой байер вам достаточно аргументировано объяснит, что незаменимых поставщиков или товаров не бывает. Есть только поставщики, которых трудно заменить. И есть сети, которых поставщику не страшно потерять. Вот в этой ситуации и появляются «монстры». Переговоры о годовом контракте с ними проходят тяжело, байеру приходится идти на взаимные уступки. Рентабельность контракта иногда низкая. Поэтому, работая в торговой сети, я всегда с нетерпением ждал момента, когда у «монстров» появятся новинки.
Тот день, когда на пороге кабинете появлялся мой давний оппонент со словами: «Здравствуйте, мы выпустили новый продукт и хотели бы поставить его на полки ваших супермаркетов» сулил мне быстрое решение всех текущих вопросов и общее улучшение условий сотрудничества. Почему же производитель в этот момент так беззащитен?
- Он приходит с неизвестным товаром
- Он не имеет статистики продаж
- Ему необходимо, чтобы решение было принято срочно
- Новый товар надо ввести в матрицу обязательно
- Он предлагает товар в тот момент, когда все договоренности уже достигнуты
- Байер не знает о товаре и изначально не заинтересован в его вводе в матрицу.
В силу этих обстоятельств, независимо от того, нужен этот товар или нет, я включал манипуляцию «Ничего не хочу». Мне было понятно, что в отличие от переговоров о заключении годового контракта, у производителя, предлагающего новинку, нет маневра ресурсами. Он должен или дать сети что-то действительно ценное. Или чем-нибудь байера напугать. Напугать, как правило, не получается, потому что сеть действует в рамках контракта. И поставщику ничего не остается, кроме как в том или ином виде «платить за вход».
Как не надо предлагать новинки
Чтобы преодолеть манипуляции байера и убедить его ввести товар в ассортимент на взаимовыгодных условиях, у поставщика должны быть весомые аргументы. Для начала посмотрим, с какими аргументами поставщик обычно приходит в сеть, предлагая новый товар.
- Вера менеджера по продажам и его руководителей в свой продукт
- Скидка в цене на новый товар
- Дополнительная премия или товарный кредит (отсрочка платежа) на новый товар
- Программа вывода нового продукта на рынок от производителя
- Дополнительные ценности.
Статистики продаж при этом нет. Есть рассуждения из области маркетинга, брендинга, лояльности и энтузиазма. А это достаточно спорные аргументы при обсуждении экономических вопросов. Справедливая цена на новый товар еще не сформировалась. Такие доводы, как «Этот продукт стоит 500 рублей. Но вы очень важный для нас канал сбыта, и мы отдадим вам первую партию за триста», работают только на восточном базаре.
Большая премия и отсрочка выгодны ритейлеру только при высоком уровне продаж. При нулевых продажах сумма премии и выгода от дополнительной отсрочки будет равна нулю. Кроме того, для продуктов питания величина отсрочки и премии жестко ограничены Законом о торговле. А если у нового товара нет потенциала продаж, то программа его вывода на рынок просто не сработает.
Но товар на полки надо поставить! Если менеджеру производителя важно продвинуть новинку любой ценой, он отдаст сети все, что у него было, лишь бы ему ничего за это не было. Мне особенно запомнился один пример из моей практики.
На переговоры пришел региональный менеджер одного из ведущих импортеров алкоголя и предложил ввести в ассортимент нашей сети новый коньяк премиального сегмента, который разработал сам владелец компании. Он выставил на стол несколько бутылок и начал презентацию. Презентация содержала стандартный набор аргументов:
- Уникальный продукт
- Красивая бутылка
- Лучший завод
- Специальная цена
- Дополнительная отсрочка
- Премия
- Бюджет на продвижение
- Акция 2+1 на первый месяц.
Казалось бы, лучше не бывает! Я не стал проводить стандартную манипуляцию «Полка не резиновая». Я увидел перспективу улучшения контракта в целом. Поэтому пошел другим путем и спросил:
Сколько бутылок в месяц вы планируете продавать?
Может быть, две-три в каждой торговой точке, - был ответ.
При таком уровне продаж вводить ваш коньяк в ассортимент нерентабельно. Приходите, когда он станет узнаваемым и востребованным.
Но нам надо начать продажи как можно быстрее…
Поставщик заговорил на языке своих потребностей и нужд. Типичная ошибка. Еще до начала переговоров мне было понятно: производителю необходимо, чтобы коньяк любой ценой попал в нашу сеть. Но у менеджера, который представлял поставщика, не хватало полномочий, чтобы предоставить те условия, которые устроили бы меня. Поэтому задачей первого этапа было вывести переговоры на более высокий уровень. Для этого я использовал прием, который называю «ложная альтернатива», и предложил менеджеру два варианта:
1) Мы можем взять коньяк в продажу, но очень велика вероятность, что покупать его не будут. Поэтому чтобы компенсировать потери, нам придется вывести из ассортимента четыре других низколиквидных позиции вашей компании и ввести дополнительно две позиции другого производителя, которые показывают хорошие продажи.
2) Ваша новинка меня заинтересовала, но в нашей сети установлены жесткие нормативы рентабельности продаж и отдачи от метра полки. Если вы возьмете на себя коммерческие риски и гарантируете требуемую норму доходности по портфелю и категории, я попробую быстро решить вопрос.
Первый из предложенных мной вариантов был заведомо неприемлемым. Таким образом, я сам начал продавать поставщику решение его проблемы. Менеджер попросил время подумать, и через неделю ко мне приехал «высокий руководитель». Мы начали искать вместе с ним способы решения проблемы (а, точнее, бюджеты), и очень быстро смогли договориться.
- Ввели коньяк в ассортиментную матрицу, но вывели из нее две неликвидных позиции (сохранили количество SKU производителя на полке и не поставили на нее товар конкурента)
- На процент увеличили премию сети по всему портфелю данного производителя (компенсировали возможную потерю доходности)
- Договорились провести несколько промо-акций по важным для меня топовым позициям (для гарантии доходности)
- Решили в пользу сети ряд спорных вопросов сотрудничества (я же пошел навстречу производителю)
- Коньяк на наших полках стал для производителя «золотым», но все остались довольны!
Как надо разговаривать с байерами
Что же должен делать производитель, чтобы убедить байера взять новый товар и не нанести ущерб собственным экономическим интересам?
- Предварительно протестировать продажи. Приходить в сеть со статистикой, отзывами покупателей и других ритейлеров.
- Не забывать, что ритейлеру нужен не «уникальный товар», а товар, который позволит ему заработать. При презентации необходимо рассказывать не о характеристиках товара, а о том, чем он может быть полезен сети, еще лучше - о том, какие проблемы поможет решить.
- Давать менеджеру по продажам больше полномочий, возможность маневрировать ресурсами и выгодами, чтобы создать ритейлеру привлекательное пакетное предложение.
- Предоставить менеджеру право ввести новинки не во все магазины, а только в те, где они покажут наибольшие продажи в тестовый период.
- Правильно провести переговоры с байером.
- При подписании годового контракта оставить себе «туза в рукаве» на такой случай, когда для решения задачи могут понадобиться новые аргументы.
- В случае, если вопрос не получается решить сразу, иметь возможность отложить ввод товара в ассортимент до момента согласования нового контракта.
Переговоры о поставках коньяка, которые я описал, могли бы пойти совсем по-другому сценарию, если бы я услышал от менеджера примерно следующее: «Наш товар показал высокие продажи в тестовых магазинах. Опросы говорят, что покупатель сравнивает его с французскими коньяками, а цена на 30% ниже. При этом с бутылки вы зарабатываете даже больше. Мы гарантируем, что при постановке в гипермаркеты при правильном товарном соседстве наш коньяк обеспечит продажи не менее Х штук в месяц. При этом он не будет оттягивать на себя продажи других товаров, а будет привлекать новых клиентов».
- Важно постараться совместить переговоры о вводе нового товара с моментом, когда закупщик пригласит вас для решения важного для сети вопроса.
- Важно владеть инициативой, не позволять закупщику поменяться с вами ролями. Это ваш товар поможет заработать сети много денег, а не закупщик поможет лично вам решить проблему по входу в сеть и не вылететь с работы.
Если момент выбран правильно, обсуждая поставки коньяка, менеджер мог бы заявить байеру: «Я понимаю, что вы пригласили меня для проведения переговоров о внеплановой акции. Но мои руководители совершенно ясно дали мне понять, что пока я не поставлю свой продукт на полки, акции даже не обсуждаются. С другой стороны, если мы введем товар в ассортимент, вы уже через неделю получите дополнительный доход от продаж этого коньяка. И я вам гарантирую, что после этого быстро согласую акцию».
Дополнительным аргументом в пользу сделки мог бы быть такой: «Мы давно обсуждаем с вами вопрос о переходе к поставкам через распределительный центр. Я думаю, ввод этого коньяка позволит решить его максимально быстро». Или такой аргумент: «В вашей сети с прошлого года осталась продукция, которая не вошла в новый контракт. Она продается слабо и просто занимает место на полке. Если проблема свободного полочного пространства настолько критична, мы можем обсудить выкуп остатков».
Используй менеджер поставщика эти рекомендации, вопрос о вводе новинок мог бы решиться значительно проще. Но единого решения нет. Эти рекомендации не работают, если новый товар не имеет потенциала продаж или же поставщик является новичком в сети и еще не имеет права голоса. Кроме того, к каждой сети и каждому байеру нужен индивидуальный подход. Просто надо отдавать себе отчет, что ввод новинок - это фактически заключение нового контракта по входу в сеть. И к переговорам надо готовиться так же тщательно, как к переговорам о годовом контракте.
Торговая сеть - жесткий и сложный партнер. На основе анализа результатов более тысячи переговоров я составил матрицу для количественной оценки вероятности успеха и на основе этой матрицы разработал алгоритм, который позволит поставщику выигрывать больше переговоров и заключать выгодные контракты с ритейлом. Как ни банально это звучит, основа успешного сотрудничества закладывается на этапе подготовки, во время которого поставщик должен ответить себе на четыре вопроса.
Вопрос №1. Для чего мы нужны сети?
Что «покупает» розничная сеть? Ей нужен не товар. Ей нужна дополнительная прибыль при минимальном расходовании времени и сил. Ритейлер хочет повысить свои доходы или снизить расходы, не делая для этого ничего, кроме замены одного товара другим. Что же сеть хочет получить от поставщика?
- Дополнительный доход от продаж. При этом оценивается не только прямой эффект от замены одного поставщика другим, но и так называемый «каннибализм». Не «съест» ли товар от нового поставщика часть продаж у других товаров в своей категории?
- Дополнительные прямые доходы. Я имею в виду увеличение размера премии (в рамках Закона о торговле).
- Косвенные доходы и удобство. Увеличение отсрочки платежей, количества поставок в неделю, снижение минимальной суммы заказа и прочие преимущества.
- Маркетинг и продвижение. Расходы, которые производитель готов понести для развития своих продаж и создание дополнительного трафика в магазины.
- Синергический эффект, увеличение доли рынка. Известный бренд может привлечь в сеть новых покупателей, правильный ассортимент позволяет победить конкурентов и увеличить долю рынка.
- Снижение прямых расходов. В первую очередь я имею в виду логистические расходы. Поставка в торговые точки выгоднее для сети, чем поставка через распределительный центр (РЦ). Естественно, за исключением тех случаев, когда сеть берет за работу через РЦ «логистический бонус», в разы превышающий реальную стоимость доставки. Снижение расходов сети также произойдет, если поставщик предоставит своих мерчандайзеров, продавцов-консультантов, оборудование.
- Снижение рисков. Самый большой риск сети - отсутствие товара. Если новый поставщик надежнее конкурента - это важный аргумент, чтобы принять решение в его пользу.
Вопрос №2. Для чего сеть нужна нам?
Сеть дает поставщику возможность заработать или сэкономить. Каковы главные преимущества работы с сетью?
- Увеличение объемов продаж.
- Возможность получить дополнительную прибыль.
- Надежность канала сбыта (стабильные заказы и оплаты, эффективные промо, принятие решения в одном месте).
- Снижение риска штрафов и возвратов за счет работы через РЦ и централизованных заказов.
- Синергический эффект. Возможность увеличения продаж на территории за счет увеличения узнаваемости бренда, облегчение входа в другие магазины и сети.
- Гипотетическое снижение себестоимости производства и логистики.
Вопрос №3. Готова ли сеть что-то дать поставщику за сотрудничество?
Как правило, сеть ничего не дает поставщику, кроме места на полке. При этом, если честно, она и место на полке не дает. Просто заполняет «дыру в ассортименте» или меняет один товар на другой. Если же сеть готова что-то дать - работать с поставщиком с меньшей премией, отсрочкой платежей, предоставить дополнительные места - значит, сеть заинтересована в сотрудничестве, и поставщик может рассчитывать на долгие и взаимовыгодные отношения.
Вопрос №4. Чем платит за сотрудничество поставщик?
Чтобы оценить реальную стоимость контракта для поставщика, я предлагаю ввести понятие «нулевой цены». Это цена без скидок. Покупатель осуществляет самовывоз с завода и делает предоплату. Это максимум, который мог бы заработать поставщик. Любое действие по организации продаж снижает прибыль поставщика и, фактически, является его расходом.
Каковы расходы поставщика при работе с сетью?
Матрица вероятности успеха
Я разработал «Матрицу вероятности успеха», которая позволяет после ответа на поставленные выше вопросы оценить, какие шансы имеет поставщик на успех в переговорах о начале поставок в сеть. Принцип прост:
- Чем больше выгод сеть получает от сотрудничества с вами, тем выше вероятность успеха.
- Чем больше уступок, на которые готова пойти сеть, чтобы начать работать с вами, тем выше вероятность успеха.
Поставщик может предложить сети решить ее проблему, дать отличный товар на отличных условиях, или же сделать предложение «как у всех».
Рассчитаем для этих вариантов.
Вероятность успеха массового предложения
Такое предложение ничем не отличается от предложений конкурентов. Поставщик часто сам толком не знает, зачем сети нужен его товар. Матрица вероятности успеха массового предложения представлена в таблице 1 .
Что поставщик даст сети | |||
6. Снижение прямых расходов | |||
Вероятность успеха переговоров
-20%
Вероятность успеха лучшего предложения
Это предложение решает задачи, которые постоянно стоят у сети на повестке дня. На сегодня эти задачи решены, но новое предложение по некоторым показателям лучше предложения конкурентов. Матрица вероятности успеха лучшего предложения показана в таблице 2 .
Что поставщик даст сети | На какие уступки готова пойти сеть | ||
1. Дополнительный доход в категории | 1. Покупать товар без скидки (по цене выше, чем товары-конкуренты) | ||
2. Дополнительные прямые доходы больше, чем от конкурентов | 2. Покупать товар с премией ниже, чем у конкурентов | ||
3. Косвенные доходы и удобство, более конкурентов | 3. Покупать товар с отсрочкой ниже, чем у конкурентов | ||
4. Маркетинг и продвижение, больше, чем от конкурентов | 4. Покупать товар без предоставления дополнительного сервиса, в котором поставщик не заинтересован | ||
5. Синергические эффекты и увеличение доли рынка | 5. Осуществлять закупку и доставку по более выгодной для поставщика, чем у конкурентов, логистической схеме | ||
6. Снижение прямых расходов | 6. Оказывать поставщику услуги по продвижению на более выгодных для поставщика условиях | ||
7. Снижение рисков (качество товаров, просрочка, недовозы) | 7. Расширить ассортимент или выкладку по просьбе поставщика |
Вероятность успеха переговоров
-60%
Вероятность успеха самого лучшего предложения
По большинству показателей это предложение лучше, чем у основных конкурентов, отвечает на проблемы сети и решает ее первоочередные задачи. Вероятность успеха в этом случае близка к 100%. Поправку в 5% я даю с учетом возможной неадекватности представителей поставщика и сети. Как известно, при желании любые переговоры можно провалить. Матрица вероятности успеха самого лучшего предложения представлена в таблице 3 .
Что поставщик даст сети | На какие уступки готова пойти сеть | ||
1. Дополнительный доход в категории | 1. Покупать товар без скидки (по цене выше, чем товары-конкуренты) | ||
2. Дополнительные прямые доходы больше, чем от конкурентов | 2. Покупать товар с премией ниже, чем у конкурентов | ||
3. Косвенные доходы и удобство, более конкурентов | 3. Покупать товар с отсрочкой ниже, чем у конкурентов | ||
4. Маркетинг и продвижение, больше, чем от конкурентов | 4. Покупать товар без предоставления дополнительного сервиса, в котором поставщик не заинтересован | ||
5. Синергические эффекты и увеличение доли рынка | 5. Осуществлять закупку и доставку по более выгодной для поставщика, чем у конкурентов, логистической схеме | ||
6. Снижение прямых расходов | 6. Оказывать поставщику услуги по продвижению на более выгодных для поставщика условиях | ||
7. Снижение рисков (качество товаров, просрочка, недовозы) | 7. Расширить ассортимент или выкладку по просьбе поставщика |
Вероятность успеха переговоров
-95%
Массовый вариант, когда поставщику фактически нечего предложить, мы описывать здесь не будем. Но проблема в том, что менеджеры предоставляют сетям неоправданные преимущества даже в тех случаях, когда у них на руках действительно достойный товар. Почему? Как переломить ход переговоров в свою пользу? Какие аргументы для этого приводить? Рассмотрим пример из практики.
Уникальный товар - это не преимущество!
Не так давно я помогал провести переговоры с розничной сетью одному из производителей кондитерских изделий. Руководством было принято решение по входу в сеть «Х». Напутствие менеджеров на переговоры владельцем предприятия звучало приблизительно так:
«Мы выпустили уникальную линейку продуктов. При производстве наших товаров мы используем только самые лучшие ингредиенты, новейшее немецкое оборудование, а предприятие расположено в экологически чистом районе. Сети должны отрывать такой продукт «с руками» и выстраиваться в очередь, чтобы купить его. Но, как вы знаете, мы серьезно вложились в производство. Кроме того, в стране кризис, себестоимость повысилась. Поэтому наша цена выше, чем у конкурентов. Мы не можем давать большую отсрочку и платить премию. Логистическая схема тоже пока не понятна. Но мы найдем надежную логистическую компанию или будем возить на РЦ сети. Короче, вперед! Идите и договаривайтесь! Сеть должна начать закупки нашего уникального продукта на наших условиях».
После получения задания мы с менеджером по работе с данной сетью (МРС) оценили, что у нас получится, если мы с такой «речевкой» придем в сеть. Наш прогноз оказался неутешительным: скорее всего, контракт будет заключен на условиях сети или вообще не будет подписан. Вероятность принятия наших условий не более 20%. И мы решили повысить вероятность успеха.
Шаг №1. Изучение товарной категории
Необходимо ответить на следующие вопросы:
- Какова роль категории?
- Каковы задачи категории?
- С помощью каких товаров решаются задачи категории?
- Какие задачи байера и категории может решить наш товар?
- Как сейчас решаются эти задачи и чем мы лучше конкурентов?
- Какие есть проблемы в категории, у сети и поставщиков?
Из анализа ассортимента и ценовой политики, мы сделали вывод, что основные KPI, на которые ориентируется сеть «X», те же, что для многих других сетей: товарооборот, доход от продаж, дополнительный доход, привлечение промо-бюджетов, продажи в штуках. Наши товары могут составить конкуренцию обоим ведущим производителям. Кроме того, есть поставщики товаров «второго эшелона», занимающие малую долю в продажах и ассортименте.
Шаг №2. Разобраться в структуре доходов
Доход сети складывается из «фронт-маржи» (дохода от продаж) и «бэк-маржи» (дополнительного дохода в виде премии). В сети «Х» бэк-маржа составляет от 5% до 10% выплат по договорам оказания услуг. На этом этапе нам необходимо было правильно выбрать объекты для атаки и убедить закупщика в одном из двух вариантов:
- Мы занимаем место неликвидов, и даже при меньшем уровне инвестиций (проценте премии) сеть на нас заработает больше за счет увеличения оборота;
- Мы занимаем место лидеров, и даже при меньшем объеме продаж сеть на нас заработает больше, так как у нашего товара выше наценка, и мы платим более высокую премию.
В качестве объекта для вытеснения с полок мы выбрали второй дивизион - плохо продающиеся товары, решив построить свою аргументацию на том, что 100% от нуля - все равно ноль. Мы же гарантировали, что обеспечим высокий объем продаж, и предлагаемые нами условия принесут сети значительно больше денег в рублевом выражении.
И мы также заготовили ответ на возможное возражение байера, что основные продажи формируют топы:
«Мы считаем, что в наших общих интересах ввести наш товар в ассортимент и развивать его продажи. Гарантированно высокая наценка позволит получать более высокий доход от продаж, чем сейчас дают топы с низкой наценкой».
Шаг №3. Выяснить типовые коммерческие условия
Необходимо изучить условия, на которых сеть работает с основными нашими конкурентами. После этого, по аналогии со вторым шагом, надо убедить байера, что ваше предложение принесет в оборот сети больше кредитных денег, а ваши дополнительные услуги удобнее и выгоднее.
Как мы выяснили, сервис, предлагаемый сети «Х» лидерами нашей категории, приблизительно одинаков. Отсрочки платежа у всех поставщиков близки к максимально разрешенной норме ФЗ №381 (45 календарных дней). Поэтому обсуждение отсрочки и сервиса мы решили оставить на завершающую часть переговоров и говорить об этом только в том случае, если будет получено согласие байера по остальным вопросам.
Шаг №4. Доказать, что предлагаемый промо-план самый эффективный
Сеть «Х» делает акцент на проведение акций с глубокой скидкой на топовые позиции. В связи с тем, что производители не всегда дают глубокую скидку на эти товары, часть расходов сети приходится брать на себя. Поэтому мы предложили такой промо-план:
- На первом этапе мы проводим акции для привлечения внимания: предлагаем свои продукты в наборах, подарки за покупку и т.д.
- На втором этапе предлагаем наборы из наших продуктов, скидки за объем покупки. Эти акции очень привлекательны для конечного потребителя и отличаются от тех, что сейчас проводит сеть.
- На третьем этапе , когда покупатель уже будет воспринимать наши товары как топы, мы готовы будем провести определенное количество акций, согласовав с сетью объем, глубину скидки и приняв все расходы на себя.
В результате сеть получает лояльность покупателей и новый хит продаж без затрат на его продвижение со своей стороны.
Шаг №5. Разобраться в структуре потерь и рисков
Мы должны доказать свой профессионализм как поставщика, всегда в срок и в полном объеме выполняющего заказы, соблюдающего требования по срокам годности, качеству товара, предоставлению сопроводительной документации. Акцент надо делать на наиболее проблемные вопросы, которые возникают у сети в работе с конкурентами.
Проведя мониторинг торговых точек, мы с МРС увидели, что приблизительно в 30% магазинов в нашей категории есть «дыры» на полках. Поговорив с персоналом магазинов, мы выяснили, что проблемы возникают по двум главным причинам:
- Мелких поставщиков обязали делать поставки через РЦ, в результате чего иногда возникают перебои.
- Крупные поставщики возят товар непосредственно в магазины. Но из-за того, что поставки происходят только раз в неделю, а складские площади в магазинах невелики, часть продукции иногда вымывается.
После проведения расчетов и встречи с потенциальным дистрибьютором, который доставляет товары в торговые точки сети три раза в неделю, мы предложили байеру следующий вариант сотрудничества. Наша кондитерская компания, как все крупные поставщики, будет поставлять продукцию в торговые точки один раз в неделю. Но мы понимаем, что в этом случае возможны проблемы, и есть опасность, что сеть потеряет доход. Чтобы этого не допустить, в течение тестового периода сотрудничества мы гарантировали довоз любого количества товара один раз неделю. Это позволяет обеспечить его постоянное наличие на полке и рост дохода в категории.
Очень важная оговорка: поставщик должен иметь возможность реально выполнить свои обещания и доказать это байеру. Поэтому мы собрали статистику продаж предлагаемого ассортиментного портфеля в других сетях региона, с которыми мы уже работаем. На ее основе были составлены три сценария выхода проекта на безубыточность: оптимистический, рабочий, пессимистический. После этого мы составили коммерческое предложение, которое можно было с уверенностью считать «лучшим вариантом», обещающим 60% успеха (таблица 2).
Шаг №6. Убедить поставщика, что вы «самые лучшие» и имеете право на льготы
До сих пор наш сценарий предусматривал игру в одни ворота, то есть мы презентовали сети ее выгоды, не прося ничего для себя. Если байер «заглотил наживку» и готов провести переговоры для обсуждения деталей контракта, не дожидаясь очередной переговорной кампании, пришло время попросить что-нибудь и для себя.
- Убеждаем сеть, что принятие предложения принесет ей не только прямые выгоды, но и синергические эффекты.
- Убеждаем, что такое предложение можем сделать только мы.
- Убеждаем, что наше предложение настолько выгодно, что сеть, если она пойдет на определенные уступки, еще больше выиграет от сотрудничества. Ведь льготы позволят нам работать еще лучше.
После того, как сеть согласилась уменьшить премию, отсрочку или принять логистическую схему поставщика, контракт на выгодных условиях можно считать подписанным (таблица 3) .
В подтверждение синергического эффекта мы решили привести сети «Х» два аргумента:
- Вам, как очень загруженному работой специалисту, конечно, удобнее работать с поставщиками, которые не выкручивают руки. На сегодня производитель №1, по заявлениям его менеджеров, ведет с сетями жесткие переговоры. Размыв его долю в продажах, вы сможете ослабить его позицию в переговорах с вами и получить более выгодные для сети условия.
- Наш продукт можно отнести к эко-продуктам. На сегодня этот сегмент рынка недостаточно освоен, и наш продукт может привлечь в сеть новых покупателей. Как правило, эко-продукты потребляют люди с доходом выше среднего. Они придут в магазин не только за нашим товаром! Они купят свой стандартный продуктовый набор! А это повышение дохода в категории, оборота магазина и суммы среднего чека.
Для себя на тестовый период, первый год работы, мы решили попросить следующее:
- Премия 8% (сеть обычно требует 10%). При этом была сделана оговорка, что мы гарантируем, что по итогам года премия должна быть не меньше определенной суммы.
- Отсрочка платежа в тридцать дней (сеть требует 45). Ведь мы планируем очень большой объем поставок, что принесет в оборот больше денег, чем неликвидные конкуренты.
- Поставки напрямую в магазины, а не через РЦ. Ведь для проекта очень важен уровень сервиса и коэффициент выполнения заказа.
Переговоры прошли согласно разработанному нами сценарию. Восемь наименований продукции были заведены в сеть и сейчас, спустя почти пять месяцев, три наименования входят в категорию «А» по уровню дохода. Еще четыре уверенно обосновались в категории «В». Восьмое наименование, наверное, придется ротировать… Сеть не против. Теперь байер нам доверяет!
