Проектно-целевая структура возникает в случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта (или программы как совокупности проектов), достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение-- штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр.
Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организацией и взаимодействуют с ней на самом высоком уровне, либо функционируют автономно от структур участников проекта.
Дивизиональные структуры
К проектно-целевым можно отнести различные дивизиональные структуры, организующие деятельность не по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлению к определенному виду клиентов или созданию и/или продвижению отдельных видов товаров. При этом они отодвигают функциональный принцип организации на второй план и не превращаются в матричную структуру.
Помимо приведенных выше «чистых» организационных структур, некоторое применение в управлении проектами находят т. н. «смешанные», или «гибридные», структуры. Они совмещают в себе подструктуры различного типа.
Функциональная и проектная организационные структуры могут сосуществовать с другими. Такая организационная структура возможна в случае реализации внутреннего автономного проекта. Некоторые фирмы используют ее для постепенного «выращивания» проекта. На момент инициации проект представляет собой небольшую группу специалистов, объединенных в команду. По мере «созревания» проекта в его организационную структуру добавляются отделы и сотрудники. Далее, по мере «умирания» проекта, из него выводятся остающиеся незадействованными подразделения и отдельные работники.
Эффективность использования той или иной организационной структуры зависит от содержания проекта следующим образом. Проект представляет собой совокупность целей, задач и результатов.
Его содержание не всегда требует исключительно горизонтальной интеграции. Очень часто оно имеет функциональную структуру: например, если результатом проекта является создание не одного объекта, но большого количества (партии, серии) достаточно однотипных товаров или услуг. Хотя для такого производства предпочтительней использовать функциональную форму организации, в виду циклического характера возникновения и сворачивания таких производств, каждый из них представляет собой именно проекты создания и освоения новых образцов товаров.
Основная цель создания организационной структуры УП - координация взаимодействия между участниками проекта по задачам, процессам и ответственности. Оргструктура – наиболее важный механизм управления проектом, основа формирования и реализации деятельности команды УП.
Организационная структура управления проектом отражает состав элементов системы управления и связи между ними. В качестве таких элементов выступают должностные и структурные единицы, между которыми возникают либо вертикальные (административно-функциональные) связи, обеспечивающие административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические) связи, отвечающие за процессы выполнения работ.
Согласно РМВОК выделяют следующие структуры:
1.Линейно-функциональная – управление проектом осуществляет куратор через функциональных руководителей подразделений, участвующих в проекте.
Преимущества:
Стимулирует профессиональную специализацию;
Улучшает координацию и использование ресурсов в функциональных областях;
Способствует повышению технологичности выполнения операций по функциям.
Недостатки:
Стимулирует функциональную изолированность;
Повышает количество межфункциональных конфликтов;
Снижение эффективности коммуникаций;
Функциональная технологичность не способствует разрешению комплексных проблем.
2.Проектная – это временная структура, создаваемая для разработки и реализации проекта. Ее смысл заключается в формировании проектной команды из разных специалистов. В команде должны быть представлены лица, являющиеся функциональными ведущими проекта, несущие ответственность за него в каждой из функциональных областей.
Преимущества:
Проект имеет целостную, горизонтальную, целевую направленность;
Прямое подчинение сотрудников руководителю проекта, сокращение коммуникационных связей от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству;
Единство выработки решений и отдачи команд;
Простота и гибкость в управлении проектом.
Недостатки:
Дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов;
Снижается технологичность в функциональных областях;
Непоследовательность в реализации организационных процедур и принципов функционирования.
3.Матричная – отражает закрепление в организационном построении компании двух направлений руководства: вертикальное (по функциональным подразделениям) и горизонтальное (по отдельным проектам с привлечением сотрудников из других подразделений). В зависимости от полномочий менеджера проекта различают слабую и сильную матрицы. В случае слабой матрицы управление членами команды осуществляется не напрямую, а через функциональных руководителей. Имеет место, когда проектная организация выполняет много небольших, но не рутинных проектов. Сильная матрица предполагает наличие менеджера проекта, наделенного полномочиями напрямую отдавать распоряжения и требовать отчетности от сотрудников функциональных подразделений, входящих в состав команды управления проектом. Использование матричных структур предъявляет высокие требования к уровню управленческих знаний и умений, поскольку является крайне сложным в управлении.
Преимущества:
Проект и его цели находятся в центре внимания;
Эффективное использование ресурсов для нужд нескольких проектов;
Возможность гибко «настраивать» оргструктуру: от слабой матрицы до сильной.
Недостатки:
Возможность конфликтов между проектной и функциональной структурами;
Необходимость координировать деятельность нескольких проектов;
Проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений.
4.Смешанная (гибридная) – сочетает вышеперечисленные структуры, характери-
зуется гибкостью, быстрым реагированием на изменения. Используется для реализации внутреннего автономного проекта или для постепенного «выращивания» проекта.
Схема организационной структуры отражает влияние системы взаимодействия участников проекта на систему управления проектом. Специалисты выделяют следующие схемы организационных структур: «выделенная» организационная структура; «управление по проектам»; «всеобщее управление проектами»; «двойственная» организационная структура; «сложные» организационные структуры.
«Выделенная» организационная структура, или адхократическая (от лат. аd hoc «по случаю») создается исключительно для одного проекта в рамках материнской организации (генподрядчика, заказчика и инвестора в одном лице), после реализации которого она ликвидируется. «Выделенность» означает создание независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, или структурного подразделения внутри материнской организации. Для данной схемы целесообразны функциональные или проектные структуры.
«Управление по проектам» - постоянно действующая проектная структура внутри организации, регулярно реализующая один или несколько проектов. Для данной схемы целесообразны матричные структуры.
«Всеобщее управление проектами» формируется в условиях, когда деятельность материнской организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, они составляют единое целое, при этом ресурсы - общие и используются совместно. Для данной схемы целесообразны матричные и проектные структуры.
«Двойственная» (dual) организационная структура управления проектом возникает, когда в проекте участвуют две равнозначные организации, которые создают объединенный комитет по управлению проектом. Она применима в случаях, когда:
Заказчик проекта и генподрядчик имеют одинаково большое значение в принятии решений по управлению проектом;
Существует два равнозначных инвестора или инициатора проекта, принимающих активное участие в реализации проекта.
Для более тесной интеграции деятельности 2-х участников проекта можно использовать как матричные, так и проектные структуры или смешанные структуры.
«Сложные» организационные структуры формируют в случае участия в проекте более двух организаций, реализуемых различные, но значимые функции в этом проекте. Они имеют следующие разновидности:
Управление проектом реализует заказчик, при этом организационная структура проекта формируется заказчиком, как правило, функциональная;
Управление проектом реализует генподрядчик, которому заказчик передает функции управления проектом, оставляя за собой функцию контроля результатов и создание, как правило, матричной организационной структуры управления проектом;
Управление проектом реализует специализированная управляющая фирма, которой заказчик поручает функции управления проектом. Управляющая фирма реализует управление, не выполняет никаких работ по проекту, передавая их генподрядчику, который может привлекать к выполнению отдельных работ субподрядные организации. Для данной схемы целесообразно использовать матричную или проектную структуру управления проектом.
Модель организации деятельности предприятия или учреждения в значительной степени предопределяет тип организационной структуры управления на данном предприятии. Можно выделить несколько базовых вариантов, которые используются в большинстве организаций либо в сочетании друг с другом, либо в различных адаптированных к культуре организации и требованиям проекта версиях.
Структура предприятия влияет на структуру управления проектами, которые реализуются на его базе. К основным организационным структурам относятся: функциональная, матричная, проектная.
Функциональная структура
Классическая функциональная организация (рис. 4.1) представляет собой иерархию, в которой для каждого ее члена четко определен один вышестоящий руководитель.
Персонал при этом группируется по специальностям: производство, конструкторские разработки, бухгалтерия, сбыт, маркетинг. Функциональная структура ориентирована на предприятия, у которых профилирующий вид деятельности является производственным, т.е. направлен на создание типового продукта или услуги. Тот формулирует ответ, который затем совершает обратное путешествие по иерархии. Таким образом, процесс занимает много времени и требует усилий тем большего числа людей, чем большее количество уровней иерархии требуется преодолеть. То есть одним из наиболее существенных недостатков чисто функциональной структуры является затрудненное взаимодействие между функциональными подразделениями.
Проектная структура
Вначале эта организационная форма рассматривалась как временное структурное образование и применялась в рамках действующих функциональных структур. Однако со временем сложился особый организационный механизм, который и позволил выделить этот новый вид организационной структуры. В проектной структуре определенные функции (к примеру, бухгалтерия, маркетинг, стратегическое планирование и т.д.) передаются на самый верхний уровень управления. Сохраняются и соответствующие функциональные подразделения, но их роль существенно меняется. Теперь их назначение - оказывать проектам необходимые сервисные услуги. Все остальные задачи решаются на уровне управления отдельными проектами.
Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет собой фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями либо является отдельным предприятием, созданным специально под проект. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и его руководителя. Такая структура наиболее эффективна при наличии больших проектов с жизненным циклом более 2 лет (рис. 4.2).
Проектная структура ориентирована на предприятия, у которых профилирующий вид деятельности представлен проектной деятельностью, т.е. направленной на создание нового, нетипового продукта или услуги. Проектная структура (особенно при реализации крупных проектов) представляет собой фактически филиал фирмы внутри предприятия со своими функциональными подразделениями либо является отдельным предприятием, созданным специально под проект. Члены проектной команды полностью ориентированы на результаты проекта и его руководителя.
Обе эти структуры имеют свои преимущества и недостатки, поэтому на практике каждая из них в чистом виде используется нечасто. Это вызвано и объективными причинами, поскольку нет предприятий, в которых присутствует в рафинированном виде производственная или проектная деятельность. Обычно используется некоторая их комбинация: например, на функциональную структуру накладывается проектно-ориентированная, в результате чего появляется организационная матрица или матричная структура.
Матричная структура
Матричная структура представляет собой комбинацию функционального и проектного подходов. Существует несколько типов матричных структур. Разница между ними заключается в соотношении функционального и проектного принципов управления. В зависимости от преобладания функциональной или проектной составляющей деятельности предприятия матричные структуры делятся на упрощенную, сбалансированную и усиленную.
Упрощенная матричная структура ближе всего к функциональной организации, усиленная - к проектно-ориентированной. Сбалансированная занимает промежуточное положение.
Руководитель проекта может получить из функциональных отделов столько человек, сколько ему необходимо для выполнения работ в данном периоде. После завершения работ участники возвращаются в свои отделы и у них, что немаловажно, не возникает необходимости искать работу.
Взаимодействие руководителей проектов с функциональными подразделениями происходит по горизонтали. Эти горизонтальные связи накладываются на вертикальные отношения руководства - подчинения и образуют матрицу взаимодействия.
Основной недостаток матричной структуры - нарушение принципа единоначалия в организации. Члены проектной команды порой не могут решить, кому они прежде всего подчиняются - своему линейному руководителю или менеджеру проекта. Двойственность положения участников и двоевластие нередко порождают конфликты внутри фирмы по таким важным вопросам, как выделение специалистов и распределение ресурсов.
Типичное следствие этого недостатка матричных структур - выделение ресурсов в проектную деятельность по остаточному принципу: фактический приоритет функциональной деятельности на таких предприятиях выше приоритета проектной деятельности.
Чтобы минимизировать эти отрицательные свойства матричной структуры, используются специальные методы и технологии. С другой стороны, при формировании команды проекта руководитель проекта должен хорошо знать организационную структуру предприятия, выполняющего проект. Он должен ориентироваться в функциональном распределении штатного расписания предприятия, функциональное распределение между подразделениями, соотношение подчиненности и соподчиненности людских ресурсов предприятия, доступных для формирования команды проекта.
Упрощенная матричная структура
В таком варианте организации (рис. 4.3) сохраняются все особенности функциональной системы. Роль менеджера проекта при этом отводится одному из служащих и сводится только к диспетчерским функциям. Власть сосредоточена в руках функциональных менеджеров.
Сбалансированная матричная структура
При таком подходе из числа служащих одного из функциональных подразделений назначается менеджер проекта. Оставаясь в составе своего подразделения, этот человек почти все свое время тратит только на управление проектом. При этом ему передаются некоторые полномочия по управлению вовлеченным в проект персоналом из других подразделений.
Усиленная матричная структура
К имеющимся функциональным подразделениям добавляется отдел менеджеров проекта. Служащие этого подразделения занимаются исключительно управлением вверенными им проектами и не имеют других функциональных обязанностей. При этом менеджер проекта обладает существенными полномочиями при распределении ресурсов.
В разных организационных структурах загруженность персонала в проектной деятельности существенно различается. В целом все структуры имеют свои преимущества и недостатки (табл. 4.4), поэтому на практике каждая из упомянутых структур в чистом виде нечасто используется. Более распространена некоторая их комбинация, что позволяет сгладить недостатки, характерные для каждой из составляющих. Например, для выполнения критического проекта в функциональной компании вполне возможно создание отдельной команды. Эта команда может нести в себе все черты проектно-ориентированного подхода, включая откомандирование на условиях полной занятости специалистов из функциональных подразделений, предоставление менеджеру проекта всей полноты власти, включая финансовые полномочия в рамках бюджета проекта. Для такого проекта могут быть установлены свои собственные управленческие процедуры и процедуры отчетности, отличные от принятых в компании в целом. Кроме того, в некоторых случаях для оказания одному или нескольким проектам ряда сервисных услуг может быть сформировано отдельное подразделение - служба поддержки проекта. В англоязычной литературе для его обозначения используется термин Project Support Office. Это подразделение предоставляет такие услуги, как планирование сроков и ресурсов, контроль хода выполнения, распространение/сбор любой другой проектной информации и пр.
Таблица 12.1 – Преимущества и недостатки различных организационных структур
Другие организационные структуры
Рассмотрим кратко некоторые из них, построенные не по принципу соотношения долей проектной и производственной составляющих в деятельности предприятия.
Процессно-ориентированная организационная структура формируется с ориентацией на основной бизнес-процесс предприятия. Применение таких структур позволяет значительно повысить эффективность работы персонала и предприятия в целом.
Сетевая организационная структура - группа предприимчивых людей, собравшихся вместе, заключает комплексные сделки с помощью подписания контрактов с промышленными компаниями, транспортными агентствами, торгово-посредническими фирмами, предприятиями розничной торговли, которые объединены в сеть.
Даже бухучет и расчет зарплаты может вестись на контрактной основе. Все функции традиционной компании начинают выполняться в любой момент на контрактной основе - последовательная цепочка заказов на поставку и развитие взаимоотношений с другими фирмами. У сотрудников нет подчиненных - есть набор контрактов. Преимущества сетевой структуры: минимальные накладные расходы; просто заменить поставщиков; нет проблем со стимулированием сотрудников; возможности проекта ограничены скорее воображением персонала сетевых компаний, а не техническими или производственными мощностями.
Ограничения: поставщики могут реализовывать продукцию на том же рынке или работать с конкурентами; поставщик может в любой момент лишиться своих производственных возможностей; качество и другие аспекты продукции не поддаются прямому контролю; нет своей научно-исследовательской базы - нет возможности создавать новые виды продукции.
Дивизионная структура, как правило, применяется на крупных диверсифицированных промышленных предприятиях и/или при значительной территориальной удаленности подразделений компании от штаб-квартиры и друг от друга. Под дивизионом при этом может пониматься и филиал (отделение) акционерного общества, и дочернее предприятие, и/или стратегическая хозяйственная единица, и «центр прибыли», и «центр затрат». Дивизионам в крупных компаниях предоставляется определенная самостоятельность - им передаются штабные функции и соответствующие полномочия, на них возлагается ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. Они получают право распоряжаться и затратами на осуществление своей основной деятельности, и частью доходов/прибыли. Дивизионная структура включает в себя в различных сочетаниях элементы управления проектами из рассмотренных выше трех базовых типов организационных структур.
Проектно-целевая организационная структура возникает в случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта или программы как совокупности проектов. При этом все другие образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение – штабные и обслуживающие подразделения. Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организацией и взаимодействуют с ней на самом высоком уровне, либо функционируют автономно от структур участников проекта.
Табл 5.4. Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур
|
Преимущества |
Недостатки |
|
1. Проект имеет целостную горизонтальную целевую направленность, что обеспечивается широкими полномочиями руководителя проекта |
1. Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов |
|
2. Реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю проекта и таким образом достигается однозначность направленности усилий |
2. Руководитель проекта обычно формирует дополнительный запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются |
|
3. Укорачиваются коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству «материнской» компании |
3. Снижается технологичность в функциональных областях |
|
4. Проектная структура имеет постоянный принцип функционирования и если один проект завершается, его ресурсы плавно перетекают в другие проекты |
4. Возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования |
|
5. Существует единство выработки решений и отдачи команд |
5. У членов команды проекта возникает озабоченность профессиональной жизнью после проекта |
|
6. Достигается простота и гибкость в управлении проектом |
6. В случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает избыточная и очень часто негативная конкуренция между проектами и их командами |
3.4. Дивизиональные структуры. К проектно-целевым так или иначе можно отнестиДивизиональные структуры , которые организуют деятельность не по принципу функционального разделения труда, а концентрируются в направлении достижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлению к определенному виду клиентов или по направлению создания и/или продвижения отдельных видов товаров, при этом отодвигая функциональный принцип организации на второй план и превращаясь в матричную структуру.
К числу таких структур можно отнести:
Структуры, ориентированные на тип клиентов (потребителей);
Региональные организационные структуры;
Структуры, ориентированные на различные сектора рынков.
3.5. Смешанные (гибридные) организационные структуры. Помимо рассмотренных выше «чистых» организационных структур некоторое применение в управлении проектами находят так называемые«смешанные» или «гибридные» структуры . Такие структуры совмещают в себе подструктуры различного типа.
Так, например, некоторой известностью обладают «частичные матрицы» , пример которой представлен на рисунке 5.8. Такая организационная структура применяется тогда, когдапредприятие управляет проектами на постоянной основе , но при этомв проекты вовлекаются регулярно не все, а только отдельные функциональные подразделения , другие же выполняют свою работув обычном функциональном режиме .
Функциональная и проектная организационные структуры могут сосуществовать с другими.
Такая организационная структура возможна в случае реализации автономного внутреннего проекта. Так, некоторые фирмы используют такую структуру для постепенного «выращивания» проекта. На момент инициации проект представляет собой небольшую группу специалистов, объединенных в команду. По мере созревания проекта в его организационную структуру добавляются сотрудники и отделы, и далее по мере «умирания» проекта из него выводятся подразделения и отдельные работники.
Для правильного выбора вида организационной структуры управления проектом можно использовать таблицу 5.5.
Вывод. Эффективность использования той или иной организационной структуры зависит от содержания проекта следующим образом:Проект по своему содержанию представляет собой совокупность целей, задач и результатов. Содержание проекта не всегда требует исключительно горизонтальной интеграции. Очень часто содержание проекта имеет функциональную структуру, например, если результатом проекта является не создание одного единственного объекта, а большого количества (партии, серии) достаточно однотипных товаров или услуг. Хотя для такого производства предпочтительнее использовать функциональную форму организации, тем не менее, в виду циклического характера возникновения и сворачивания таких производств каждое из них представляет собой именно проекты создания и освоения новых образцов товаров.
Проектно-целевая структура (рис. 3.17) возникает в случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта (или программы как совокупности проектов), достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение (штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр.).
Проектно-целевые структуры четко отделены от структур участников проекта и взаимодействуют с ними лишь на самом высоком иерархическом уровне.
Представленная на рис. 3.17 проектно-целевая организационная структура по сути представляет собой несколько параллельных функциональных структур, которые отличаются от обычных функциональных структур в том, что принципиальное значение в них имеют достижение целей проекта и горизонтальная интеграция, а также в том, что эти функциональные структуры имеют временный характер.
Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур представлены в табл. 3.5.
Таблица 3.5. Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур
| Преимущества | Недостатки |
| Широкие полномочия руководителя проекта обеспечивают целостную горизонтальную целевую направленность проекта | Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов |
| Сотрудники напрямую подчиняются руководителю проекта, что обеспечивает однозначность направленности усилий этих сотрудников | Руководитель проекта обычно формирует дополнительный запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются |
| Укорачиваются коммуникационные связи между сотрудниками и руководителем проекта и между руководителем проекта и высшим руководством материнской компании | Снижается технологичность в функциональных областях |
| Проектная структура функционирует постоянно, и если один проект завершается, его ресурсы используются в других проектах | Возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования |
| Существует единство выработки решений и отдачи команд | У членов команды проекта возникает озабоченность профессиональной востребованностью по завершении проекта |
| Достигается простота и гибкость в управлении проектом | В случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает негативная конкуренция между проектами и их командами |
Все представленные выше организационные структуры так или иначе используются для управления проектами. Обобщенные характеристики такого использования представлены в табл. 3.6.
Таблица 3.6. Характеристики организационных структур управления проектом
| Характеристика проекта | Организационная структура проекта | ||||
| Функциональная | Матричная | Проектно- целевая | |||
| слабая | сбалансированная | сильная | |||
| Полномочия руководителя проекта | Крайне незначительные | Ограниченные | От слабых до средних | От средних до высоких | От высоких до неограниченных |
| Доля организационных ресурсов, задействованных для выполнения проекта (%] | (0-25) | (15-60) | (50-95) | (85-100) | |
| Роль руководителя проекта | Временная | Временная | Постоянная | Постоянная | Постоянная |
| Обычные названия руководителя проекта | Координатор (лидер проекта) | Координатор (лидер проекта) | Проект-менеджер (руководитель проекта) | Проект-менеджер (руководитель программы) | |
| Статус команды проекта | Временный | Временный | Временный | Постоянный | Постоянный |
К проектно-целевым относятся дивизиональные структуры , целью которых может являться: выполнение определенных задач в том или ином географическом регионе, отдельном секторе рынка; обслуживание определенного вида клиентов (потребителей); создание и (или) продвижение отдельных видов товаров. В дивизиональных структурах функциональный принцип организации отодвигается на второй план, такие структуры не превращаются в матричные.
Выше были рассмотрены так называемые чистые организационные структуры , т.е. организационные структуры в чистом виде. Помимо чистых организационных структур некоторое применение в управлении проектами находят смешанные (гибридные) структуры . Такие структуры совмещают в себе подструктуры различного типа. Например, известны частичные матрицы . Частичные матрицы применяются тогда, когда организация постоянно управляет (либо участвует в качестве исполнителя отдельных комплексов работ) проектами, но при этом в проекты регулярно вовлекаются не все, а только отдельные функциональные подразделения, другие же подразделения выполняют свою работу в обычном функциональном режиме.
Функциональная и проектно-целевая организационные структуры могут сосуществовать с другими организационными структурами в виде смешанной проектно-функциональной структуры.
Смешанная проектно-функциональная структура возможна в случае реализации внутреннего автономного проекта. Так, некоторые организации используют такую структуру для постепенного «выращивания» проекта. На момент инициации проекта в нем задействована небольшая группа специалистов, объединенных в команду. По мере созревания проекта в его организационную структуру вводятся необходимые сотрудники и отделы, а по мере «умирания» проекта освобождающиеся ресурсы выводятся из его организационной структуры.
Эффективность использования той или иной организационной структуры зависит от содержания проекта. Проект по своему содержанию – это совокупность целей, задач и результатов. Содержание проекта не всегда требует только горизонтальной интеграции. Очень часто содержание проекта имеет функциональную структуру, например, если результатом проекта является создание не одного объекта, а большого количества (партии, серии) однотипных товаров или услуг. Хотя для такого производства предпочтительнее использовать функциональную форму организации, ввиду циклического характера таких производств каждое из них представляет собой проекты создания и освоения новых образцов товаров.
Разнообразие организационных структур, применяемых в управлении проектом, обусловливается большим количеством решений по содержанию проекта, таких, как технология производства продукции проекта и выполнения работ, количество и разнообразие вовлекаемых ресурсов, продолжительность проекта и жесткость жизненного цикла, терминальность и значимость поставленных целей. Так, в технологически сложных проектах, где необходимо применять большое количество различных технологий, традиционно находящихся в ведении разных функциональных областей, наиболее приемлемы матричные организационные структуры управления. Чем выше разнообразие вовлекаемых ресурсов, тем более приемлемыми становятся проектно-целевые организационные структуры. Если же ресурсы проекта не очень разнообразны, но велики по объему, то применима функциональная организационная структура управления. При увеличении продолжительности проекта и критичности его целей увеличивается целесообразность применения проектно-целевых организационных структур управления.
