Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания. Московский государственный университет печати. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации

Деятельности

Цель: формирование системы знаний о мотивации трудового поведения персонала.

План:

1. Понятие мотивации и стимулирования. Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности.

2. Основные содержательные (внутриличностные) теории мотивации.

3. Основные процессуальные теории мотивации.

4. Влияние материальных и нематериальных стимулов на мотивацию персонала организации.

5. Совершенствование оплаты труда как фактор мотивации.

6. Решение практических ситуаций.

Основные понятия: понятие мотивации и её роль в достижении целей управления организацией. Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности. Потребность как основной элемент процесса мотивации. Сущность основных теорий мотивации и реальность современного российского бизнеса. Содержательные теории мотивации (теории А.Маслоу, Mc. Клелланда, К. Альдерфера, Ф. Херцберга). Процессуальные теории мотивации (теории Д. Аткинсона, С. Адамса, Б. Скиннера, В. Врума, Э. Лоулера и Л. Портера). Мотивационные принципы организации труда. Оплата труда как основополагающий способ удовлетворения потребности человека. Совершенствование оплаты труда как фактор мотивации. Системы оплаты труда. Новые системы оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений. Компенсации. Материальная помощь. Социальное, медицинское и пенсионное страхование. Нематериальные методы мотивации.

Решение практических ситуаций

Ситуация 1

Ознакомьтесь с ситуаций и ответьте на следующие вопросы:

1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?

2. Объясните успех политики использования мотивационной Теории ожидания.

3. Желали бы вы работать на Подмосковном мясокомбинате? Обоснуйте свой ответ.

4. Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Гецберга в своей программе мотивации?

5. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

6. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?

Когда три года назад Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного предприятия «Подмосковный мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос на 20% в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Романов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.

Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий.

Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что, вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.

Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделенное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались: по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.

Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.

Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующим:

1. Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина - в руководстве.

2. Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их.

3. Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.

4. Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.

5. Любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы.

6. Результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом.

Ситуация 2

Вопросы для обсуждения:

1. По какой причине, с вашей точки зрения, в компании Lora использовалась вышеописанная система оплаты? Считаете ли вы ее эффективной?

2. Исходя из анализа системы оплаты в компании Lora определите, на каком этапе жизненного цикла находится компания.

3. Какие ошибки были сделаны московскими руководителями Сергея Иванова в области управления персоналом?

4. Что именно насторожило кадровых сотрудников компании Nesse в отношении сотрудников, ранее работавших в Lora?

Сергей Иванов устроился на работу в компанию Lora в ноябре 1998 года. После кризиса российское отделение компании понемногу восстанавливало свою активность, приглашая тех работников, которые были сокращены в августе, а также новых работников на места тех, кто уже успел найти новую работу. Сергей и сам стал жертвой кризиса - получив в качестве выходного пособия двухмесячный оклад и подержанную «Ауди-80», он вынужден был покинуть Schwepps, в котором проработал торговым представителем три года.

Компания Lora является крупным мировым производителем парфюмерной продукции и имеет представительства и филиалы в 70 странах мира. В России головной офис компании находится в Москве, небольшие представительства расположены по всей стране, практически во всех крупных городах. В российском филиале компании работает около 500 человек.

Lora набирала не только торговых представителей. Лучшим из прошедших собеседование кандидатам предлагалось место менеджеров по работе с ключевыми клиентами. Сергей был польщен, узнав, что он успешно прошел собеседования с директором по персоналу и коммерческим директором компании и оказался в числе лучших кандидатов для работы в представительстве коммерческой службы компании в Санкт-Петербурге. Кроме него в представительстве уже работала одна девушка, Анна, а по результатам собеседования были приглашены еще 4 молодых человека. Таким образом, команда Питера формировалась практически заново.

Руководителем представительства был назначен бывший московский торговый представитель Алексей Петров, успешно отработавший год на секторе оптовых клиентов Золотого Кольца (подмосковных городов). В дополнение ко всем благам, предусмотренным для этой позиции, компания предложила Алексею вполне достойную компенсацию за съем трехкомнатной квартиры в Петербурге.

Ситуация, когда человека посылали в столь длительную командировку, не была необычной для компании Lora. Представительства существовали во многих российских городах, где сложно было найти или вырастить достойного руководителя. Однако в Питере всегда работал «местный» шеф, имеющий опыт работы торговым представителем в этом городе. Уже после того, как Алексей принял предложение, коммерческий директор компании Lora сказал ему в курилке: «Не беспокойся, это на полгода, не больше. Тебе просто нужно вырастить нового шефа Питера, а там - можешь возвращаться домой...»

Уже через месяц работы в Lora Сергей понял, что именно его «растят» на руководителя питерского представительства. Он сразу же фактически попал на вторую по значимости должность, так как занимался продажей продукции компании четырем основным дистрибьюторам в регионе. Алексею оставалось лишь подписывать наиболее важные документы и изредка присутствовать на наиболее ответственных переговорах.

Сергей был опытным торговым представителем и быстро нашел общий язык со своими клиентами. Он не хватал звезд с неба, но работал четко, а главное много. Он редко возвращался с работы раньше 9 вечера, а утром в 9.00 уже назначал первую встречу с клиентом, хотя никто никогда не проверял, когда начинается и заканчивается его рабочий день. У Алексея было намного больше проблем с другими представителями, и он интересовался делами Сергея лишь когда приходило время выписывать ему очередную премию по итогам месяца...

Эти самые премии и были практически тем единственным, что не вполне устраивало Сергея в его «партнерстве» с компанией Lora.

Сама система оплаты труда в коммерческой службе была весьма сложной и запутанной. Сотрудник коммерческой службы получал фиксированную часть зарплаты за то, что он просто приходил на работу. Кроме этого, при условии выполнения индивидуальной программы продаж, сотрудник получал премию: при выполнении 100% программы - 100% премии, 120% - 120%. Даже при выполнении программы продаж на 90% работнику выплачивалась премия в размере 70%. Фиксированная зарплата и премия составляли примерно одинаковые части. Иногда премия разбивалась на две части, например. половину составляло выполнение программы, а половину - достижение поставленных задач в области мерчандайзинга. Иногда руководителю представительства выделялся бюджет для достижения неких актуальных приоритетов компании - тогда представитель имел возможность получить дополнительную премию. Ежегодно представитель, проработавший в компании больше года, участвовал в прибыли компании, то есть получал дополнительные выплаты, приблизительно равные месячному окладу. Расчет зарплаты и премии производился в так называемых пунктах, размер которых периодически индексировался в зависимости от инфляции и уровня прибыли компании.

Помимо прямых выплат торговые представители имели и другую часть компенсационного пакета. Представителю практически в бесконтрольное пользование предоставлялась служебная машина, которая была полностью застрахована и обслуживание которой полностью брала на себя компания. Ежемесячно представитель получал бесплатную продукцию компании (парфюмерно-косметические средства) на весьма значительную сумму, реальное использование которой тоже никто не контролировал. Также предоставлялась медицинская страховка высокого уровня, компенсация питания, оплата мобильного телефона, оплата ежемесячного однодневного обучения в Москве и другие незначительные льготы.

Одним словом, оценить размер получаемого вознаграждения конкретного сотрудника в конкретный месяц было очень сложно. Во-первых, выполнение плана продаж не всегда полностью зависело от усилий представителя, особенно в случае Сергея. Он работал с крупными клиентами, российскими предприятиями, которые «планировали» закупки в соответствии со своими финансовыми возможностями и своеобразным представлением о законах развития бизнеса вообще. Поставки и отгрузки часто срывались по вине клиентов - выполнение плана торговым представителям было сложно спрогнозировать. Во-вторых, невозможно было предвидеть изменение уровня так называемого пункта, который менялся Москвой раз в 3-4 месяца на 10-15%. В-третьих, невозможно было оценить стоимость нематериальных выгод, таких как использование автомобиля или мобильного телефона в личных целях и т. п.

Сергея, человека системного по натуре, естественно Пугала неопределенность и совершенная непредсказуемость того, какую зарплату он получит в следующем месяце. Через несколько месяцев работы в компании, он понял, что фактически не может планировать свои доходы, что он мог делать раньше, получая фактически в два раза меньше.

Самое обидное заключалось в том, что, работая на позиции менеджера по ключевым клиентам, Сергей действительно не мог повлиять на результаты своей работы. Простой представитель, как, например, Максим, с которым он чаще прочих общался в последнее время, имел гораздо большее влияние на ситуацию. В конце месяца ему лишь стоило приложить небольшое усилие, чтобы выполнить программу не на 90, а на 100%. Максим работал напрямую с 30 магазинами и мог найти среди них такой, который купил бы продукции немного больше, чем ему реально было необходимо. В удачные месяцы Максим мог «притормозить» своих клиентов и выполнить ровно 120%, чтобы в следующем месяце не столкнуться с «перегрузом» клиентов. Максим занимался строительством новой квартиры и с уверенностью говорил о своих планах.

Между тем прошло полгода, и Алексей начал готовиться передавать дела. Действительно, он был уверен в том, что Сергей станет хорошим руководителем представительства, знакомым не понаслышке с основными игроками на рынке Петербурга и имеющим хороший опыт работы представителем в Schwepps. Алексей был уверен и в том, что Сергею удастся успешно руководить командой, он пользовался большим авторитетом и уважением у торговых представителей, хотя и был несколько замкнут. Кроме того, жена Алексея, оставшаяся в Москве, ждала ребенка и поторапливала мужа с возвращением в первопрестольную.

В июне 1999 года в город с очередным визитом приехало высокое руководство. Санкт-Петербург несколько отставал по развитию от других регионов страны - эта причина была официальным поводом для визита. Неофициальным же были белые ночи, увидеть которые мечтал недавно переведенный в Россию из Парижа генеральный директор компании. Результаты визита были неоднозначны - дирекция выявила огромный потенциал быстро развивающегося города и выделила 2 дополнительные ставки торговых представителей для северной столицы. Результаты работы Алексея были оценены как воодушевляющие, вследствие чего Алексею было настоятельно предложено остаться работать в Питере.

В компании Lora не принято отказываться от настоятельных рекомендаций высшего руководства, поэтому в течение следующего месяца Алексей перевез в Питер жену.

Прошел еще год, прежде чем Сергей окончательно перестал верить в то, что станет руководителем представительства. Собственно, не власть над коммерческой командой, теперь уже из 8 человек, привлекала его. Руководитель представительства получал фиксированную зарплату, а премией поощрялся только в редких случаях поистине крупных достижений. Алексей получил, наконец, предложение вернуться в Москву на позицию директора региона Урал-Сибирь. А в Питер прислали нового шефа - Евгения Сидорова из мурманского представительства компании.

Три месяца спустя Сергей Иванов уволился из компании Lora по собственному желанию. Возможно, он проработал бы дольше, однако случайно увидел в газете объявление о наборе менеджера по работе с ключевыми клиентами в компанию Nesse. Он прошел собеседование с необычайной легкостью человека, довольного жизнью и работой. Предложение компании Nesse, которое не заставило себя ждать, поразило его своей привлекательностью.

Оставаясь, фактически, на аналогичной позиции, Сергей получал в подчинение 12 человек торговых представителей. Компенсационный пакет состоял из зарплаты, которая была почти в 2 раза выше, чем сумма фиксированной части в компании Lora.

Зарплата была полностью фиксирована и выплачивалась в рублях. Сотруднику, как и на прежнем месте работы, предоставлялась машина и медицинская страховка. Сергей согласился не раздумывая. Давняя мечта о планировании доходов осуществлялась. Сергей отказался далее от корпоративной поездки в Египет, организованной компанией Lora, чтобы поскорее приступить к работе в Nesse.

Еще через три месяца руководителем представительства компании Lora в Питере стала Анна, единственная девушка, которая пережила с компанией Lora кризис. Максим, претендовавший на это место после ухода Сергея, послал свое резюме в компанию Nesse, что настоятельно рекомендовал ему Сергей все эти три месяца. «Приходи, - говорил Сергей, - мне здесь одному скучновато. Знаешь, не хватает нашей гонки за удачей, все прописано, выше головы не прыгнешь».

Как и Сергей, Максим успешно прошел собеседование и уже планировал писать заявление об уходе, когда ему позвонили из отдела персонала компании Nesse, чтобы сообщить об отказе в приеме на работу. Обескураженный Максим попросил объяснить причину. «Извините, но у нас уже есть негативный опыт приема на работу сотрудников из компании Lora. Нам кажется, что мы не сможем заинтересовать Вас нашей системой оплаты труда».

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник для слушателей по программам «Мастер делового администрирования» / Майкл Армстронг; пер. с англ. 8-е изд. – СПб, 2008. – 832 с.

2. Комментарий к Трудовому кодексу РФ / под ред. О. В. Смирнова. – 5-е изд. перераб. и доп. – М. : КНОРУС, 2007. – 928 с.

3. Лукьянчикова Т. Новые подходы к оплате труда работников бюджетной сферы и государственных служащих // Управление персоналом. – 2008. - №3. – С.68-72.

4. Трудовой кодекс: офиц. текст: с изменениями и дополнениями на 15 янв. 2008 г. – М. : ЭКСМО, 2008. – 270 с.

5. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2006. – 638 с.

6. Фёдорова Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие / Н.В. Фёдорова, О. Ю. Минченкова. - 3-е изд., перераб. и доп. – М. : КНОРУС, 2007. – 416с.

9 Подготовка, переподготовка и повышение квалификации

Персонала

Цель: формирование умений выявления потребностей в профессиональном развитии персонала и организации системы профессионального образования персонала.

План:

1. Цели и задачи развития персонала организации.

2. Сущность, цели и содержание системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации.

3. Виды и методы профессионального обучения.

4. Коучинг как один из новых методов обучения в организации.

5. Решение практических ситуации «Оценка затрат, связанных с замещением работника».

Основные понятия : сущность, цели и содержание системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в организации. Требования к системе подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала. Принципы формирования системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала. Содержание форм обучения: на рабочем месте, вне рабочего места. Методы обучения персонала. Принципы активизации обучения. Организационная структура и функции федеральных, региональных, муниципальных органов и организаций, обеспечивающих подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала организаций. Ученический договор.

Цель: научить студентов принимать эффективные решения, связанные с мотивацией труда персонала.

Теоретические сведения.

Руководителю, чтобы эффективно двигаться к намеченной цели, необходимо координировать работу и заставить персонал выполнять ее.

Функция мотивации состоит в побуждении персонала к эффективной добросовестной деятельности для достижения целей организации. Она направлена на определение потребностей персонала, разработку систем вознаграждений за выполненную работу, использование различных систем оплаты труда.

Мотивация –это процесс побуждения себя и других кдеятельности для достижения личных целей и целей организации.

В той или иной мере человек сталкивался с различными формами мотивации с ранних периодов развития цивилизации. Самым первым из применяемых приемов мотивации был «метод кнута и пряника».

С развитием промышленной революции, благодаря, в основном, эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем больше управляющие начали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

Ярким представителем применения в управлении психологических мотивов был Элтон Мэйо. Он приобрел себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923–1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250 %, тогда как на других участках она составляла 5–6 %. После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможности общения друг с другом и что их труд мало уважаем. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Текучесть кадров резко снизилась, улучшилось материальное состояние рабочих, поскольку выработка значительно возросла.

Первым крупным исследованием поведения работника на рабочем месте стала серия экспериментов в Хоторне, которые проводились Мэйо и его сотрудниками в конце 20-х годов ХХ столетия на предприятии «Westemelectric» в г. Хоторн, штат Иллинойс. Главным результатом исследований стал тот факт, что впервые в истории менеджмента заявила о себе «школа человеческих отношений»:

социологи и психологи заинтересовались проблемами производственной деятельности. Исследователи пришли к выводу, что работа – это нечто большее, чем простое зарабатывание средств на жизнь, рабочие коллективы представляют собой социальные единицы, которые могут сдерживать продуктивность рабочего, вырабатывать свои нормы дневной производительности и даже оказывать влияние на то, чтобы вознаграждение рабочему выплачивалось пропорционально количеству и качеству труда. С появлением работ Э. Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу «кнута и пряника» является недостаточной.

Функция мотивации основывается на существующей теории мотивации. В той или иной мере общая теория мотивации изучает потребности, мотивы и связанное с ними вознаграждение.

Порядок выполнения:

1. Внимательно прочитайте условия задания.

2. Ответьте на вопросы.

3. Запишите выводы.

Задание теоретическое. Мотивирование работников мясокомбината

Когда три года назад Павел Иванович Корнилов стал директором и совладельцем приватизированного предприятия «Кемеровский мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие регионы, а объем этих продаж рос на 15–20 % в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Корнилов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.

Для того чтобы повысить мотивирование и обязательства работников комбината, Корнилов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию, что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий.

Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге, все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким, чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.

Корнилов совместно с другими высшими руководителями предприятия и представителями рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделенное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались: по их вкладу в групповую работу; по тому, как они взаимодействуют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.

П.И. Корнилов считал, что успех его бизнеса определялся следующим:

Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина – в руководстве;

Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их;

Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения;

Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания;

Любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы;

Результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом.

Вопросы к конкретной ситуации

1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика П.И. Корнилова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?

2. Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.

3. Желали бы вы работать на Кемеровском мясокомбинате? Обоснуйте свой ответ.

4. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

5. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?

Задание практическое . Основы мотивации

Назовите по пять наиболее важных, по вашему мнению, мотивов для следующих лиц:

вас лично на работе (в учебной аудитории):

квалифицированного рабочего:

1.______________________________________________________________

2.______________________________________________________________

3.______________________________________________________________

4.______________________________________________________________

5.______________________________________________________________

служащего в конторе профессионала (врача, юриста, преподавателя):

1.______________________________________________________________

2.______________________________________________________________

3.______________________________________________________________

4.______________________________________________________________

5.______________________________________________________________

неквалифицированного работника:

1.______________________________________________________________

2.______________________________________________________________

3.______________________________________________________________

4.______________________________________________________________

5.______________________________________________________________

Контрольные вопросы:

1. Что такое мотивация труда и каковы ее критерии?

2. В чем различие между индивидуальной и групповой мотивацией?

3. Какие группы работников существуют в зависимости от мотивации и способностей?

4. Как определяются степени личностного воздействия руководителя?

5. Каковы основные правила работы с группой?

Практическая работа № 6.

- 254.28 Кб

Фредерик Герцберг во второй половине 1950-х гг. разработал модель мотивации, основанную на потребности. В этой модели он выделил две большие категории, назвав их "гигиенические факторы" и "мотивация".Гигиенические факторы Герцберга:

политика фирмы и администрации;
условия работы;
заработок;
межличностные отношения начальников с подчиненными;
степень непосредственного контроля за работой

Мотивацией для студента :1 престижность будущей профессии, 2. возможность получать стипендию, 3. наличие места в общежитии, 4 отношения с другими студентами в группе, 5. отношение с ректором или деканом факультета.

Мотивацией для высококвалифицированного сотрудника: 1. Наличие социальных гарантий на предприятии. 2. Возможность карьерного роста, 3.высокая оплата труда, 4, редкие конфликты на работе, 5.возможность работать по специальности.

Мотивацией для кассира: 1. Наличие социальных гарантий на предприятии. 2. Возможность карьерного роста, 3.высокая оплата труда, 4. безопасность труда, хорошо оборудованное рабочее место.

Мотивация врача. 1. Наличие социальных гарантий на предприятии. 2. Возможность карьерного роста, 3.высокая оплата труда,4. возможность проходить обучение на международных семинарах,5. возможность открыть свою клиническую школу

Мотивация неквалифицированного работника: 1. наличие потребности в его работе. 2. Небольшой объем работ, 3. хорошая оплата труда,4. возможность в перерывы отдохнуть или согреется в помещении, наличие рабочих инструментов.

ЛИСТ ЖЕЛАНИЙ

Заполните приведенную ниже таблицу:

ЖЕЛАНИЕ (долгосрочное или краткосрочное)*	ПОТРЕБНОСТЬ (которая будет удовлетворена, если желание исполнится)**	(максимально ясно объясняющая сущность данной потребности)
Краткосрочные
Желание пообедать	физиологическая	Т.Маслоу
Желание лечь спать	физиологическая	Т. Маслоу
Желание выйти на прогулку	физиологическая	Т. Маслоу
Желание заняться спортом	физиологическая	Т. Маслоу
Желание навестить родных	социальная	Т. Маслоу
Желание прочитать газету	социальная	Т. Маслоу
Желание купить ботинки	физиологическая	Т. Маслоу
Желание послушать музыку	личностная	Т. Маслоу
Желание сделать подарок	личностная	Т. Маслоу
Желание посмотреть фильм	личностная	Т. Маслоу
Долгосрочные
Получить образование	личностная	Т. Маслоу
Получить престижную работу	личностная	Т. Маслоу
Получить высокую должность	власти	Маккеланда
Купить хороший автомобиль	личностная	Т. Маслоу
Стать депутатом	власти	Маккеланда
Стать бизнесменом	успеха	Маккеланда
Стать политическим лидером	Потребность в причастности	Маккеланда
Стать инвестором	Личного роста	Т. Маслоу
Написать книгу	Потребность в причастности	Альдерфера
Открыть музей	Потребность в причастности	Альдерфера

* придумайте по 10 краткосрочных (на день, сейчас) и 10 долгосрочных (на месяц, год

вперед) желаний;

** формулируйте потребности на основе изученных мотивационных

Задание 7.

Мотивирование работников мясокомбината

Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.

Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующим:

1. Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина - в руководстве.

3. Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.

5. Любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы.

Вопросы:

2. Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.

3. Желали бы вы работать на подмосковном мясокомбинате? Обоснуйте свой ответ.

4. Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Герцберга в своей программе мотивации?

5. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

Ответ:

Мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу в полной мере. Работники мясокомбината получая заработную плату удовлетворяют свои потребности в еде, одежде, удовлетворяются их социальные потребности - они имеют хорошую работу и мотивационная политика директора привела к удовлетворению их личностного роста. Они стали рабочими, от труда которых зависит конкурентоспособность продукции, они своим трудом влияют на размер прибыли предприятия.
Успех политики использования мотивационной теории ожидания основан на том, что работник кроме материального улучшения своего положения получает психологическую удовлетворенность трудом. Это очень важно, потому что ему делегируются полномочия руководства, повышается личная самооценка, работник растет как профессионал, так как выступает уже в роли исследователя, проверяя качество продукции, состояние продаж в торговых точках, ведя переговоры с поставщиками по приобретению вакуумной упаковки.
Да, так как на предприятии создана комфортная атмосфера для работы. В случае, даже если человек не справляется с работой, то он проходит курсы переподготовки, не лишается рабочего места и дохода.
Напрямую нет, но косвенно конечно. Психологическое здоровье напрямую благотворно воздействует положительно на физическое здоровье.
В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. – это система «осознанного ожидания», т.е. работник заранее знает о размере возможного вознаграждения за свой труд. Она сходна с широко применяемым ныне «% от продаж». Но здесь мотивация более глубокая, так как материальные интересы переплетаются с моральной удовлетворенностью.
Да вполне возможен. Это хорошая система мотивации работников. Самое главное у этой системы очень широкий положительный социальный эффект- домой с работы человек приходит с хорошим настроением и все окружающие так же получают заряд оптимизма. Человек не гасит стресс алкоголем, нет вызовов милиции, спокойная доброжелательная обстановка в обществе.

Задание 8.

Петр Груздев

«Орион» - это крупная многонациональная компания по производству товаров бытовой химии. Она осуществляет операции во всех странах СНГ. В России она производит некоторые виды своей продукции на одном из заводов, расположенном в небольшом провинциальном уральском городке. Крупномасштабные складские операции очень важны для поддержания эффективной работы данного завода. Как только продукция сходит с производственной и упаковочной линии в северной части завода, она перевозится на конвейер через главную дорогу в южную часть, где расположены складские помещения. Эти операции осуществляются в две смены и без остановки. Если здесь происходит срыв, то вся система стопорится и сделанная продукция не может сойти с производственной линии.

Петр Груздев работает в южной части завода на складе. Ему 28 лет, он не женат и уже семь лет работает на этом заводе. В его обязанности входит погрузка готовой продукции на конвейер и складирование ее в штабеля с помощью ручной тележки или автопогрузчика.

Дома Петр живет с матерью и отцом; домой приходит в основном спать. Всем известно, что он любит хорошо проводить время. На общение с людьми у него уходит много времени и сил. Он нередко жалуется, что после этого он бывает «разбитым». Петр тратит очень много денег на свои развлечения. Такое возможно потому, что родителям денег он почти не дает. Его отец, находясь на пенсии, все еще работает и получает неплохую заработную плату. Сам Петр умудряется немного подработать на стороне, выступая время от времени в качестве судьи на соревнованиях местных мужских и женских команд по волейболу. Он также активно занимается спортом для своего удовольствия: зимой - это популярный в этом городе хоккей, а летом - русская лапта. Ему очень нравится быть среди людей, получать удовольствие от общения с ними вне меньшей степени, чем от самих занятий спортом.

На работе Петр уже не первый год известен своими непредсказуемыми прогулами. Они нередко превращаются просто в загулы. Последние три года это выглядело следующим образом.

Позапрошлый год 12 дней (5 случаев) Прошлый год 9 дней (7 случаев) Текущий год 10 дней (8 случаев)

Кроме того, Петр часто опаздывает на работу, объясняя это различными причинами. В ряде случаев это прерывает рабочие операции на складе завода. Его новый начальник участка Галина Николаевна не считает, что активная жизнь Петра вне работы - причина его прогулов и опозданий. Хотя она и не совсем в этом уверена. Она не может понять, почему он на это жалуется каждый раз, когда появляется на работе на следующий день. Однажды, когда Петр прогулял несколько раз после игр в хоккей, он пытался объяснить это тем, что каждый раз игра вызывала боли в спине. Из его личного дела Галина Николаевна действительно обнаружила, что два года назад Петр обращался к заводскому врачу по поводу болей в спине. Это случилось как раз после занятий спортом. Однако записи доктора, сделанные после обследования, свидетельствовали о том, что Петру не возбранялось работать после случившегося. Галина Николаевна была у Петра уже четвертым, по счету начальником участка за последние два с половиной года его работы на заводе. Все предыдущие начальники участка сделали в личном деле Петра записи о его нарушениях. Они проводили с ним соответствующие беседы. Каждый раз Петр соглашался с тем, что ему следует исправиться, ссылаясь в то же самое время на плохое самочувствие и болезни как причины своего поведения. Было замечено, что после каждой такой воспитательной беседы его поведение на работе значительно улучшалось.

Краткое описание

Задание 1.
Нeoбxoдимo иccлeдoвaть ocнoвы влacти пo paзличным дoлжнocтям.
Пpoдeмoнcтpиpoвaть paзличия вo мнeнияx oб ocнoвax влacти.
Пpopaнжиpунтe дoлжнocти c тoчки зpeния вceй влacти, кoтopую oни дoлжны имeть в cвoиx opгaнизaцияx. Пocтaвьтe «1» пepeд тoй дoлжнocтью, кoтopaя, пo вaшeму мнeнию, являeтcя нaибoлee «влacтнoй» в укaзaннoй opгaнизaции, и «15» - пepeд дoлжнocтью, кoтopaя нaимeнee «влacтнaя» в дaннoй opгaннзaцни. Нe зaбудьтe пocтaвить oт «2» дo «14» вo вcex ocтaльныx cлучaяx.

Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в правление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий.

Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.

Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующим:

Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина - в руководстве.

Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.

Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.

Любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы.

Вопросы

Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?

Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.

Желали бы вы работать на подмосковном мясокомбинате? Обоснуйте свой ответ.

Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Герцберга в своей программе мотивации?

Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?