Существующие термины “компетентность” и “компетенция” несколько повторяют друг друга. Попробуем разобраться.
Термин “компетенция” ввел в оборот В. Макелвил в 1982 году. По Макелвилу, компетенция – круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации.
Поскольку стандартными компетенциями обладает большинство конкурентов, отсутствие стандартной компетенции ведет к скорому исчезновению компании с рынка.
Многие стандартные компетенции подтверждаются лицензиями, сертификатами.
Иногда компетенциями ошибочно называют ресурсы компании .
Ключевые компетенции компании
Для успешной конкуренции необходимо сформулировать все компетенции
компании и выделить ключевые.
Ключевая
(отличительная, базовая, исключительная, базисная, уникальная, бизнес-компетенция) компетенция компании
(также используется термин “критический фактор успеха компании”, КФУ) – такая компетенция, наличие которой позволяет компании решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка, устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечивает обладателю конкурентное преимущество
.
Согласно Г. Хамелу и С. К. Прохаладу, компания должна восприниматься не как совокупность составляющих ее бизнес-единиц, а как сочетание ключевых компетенций – навыков, умений, технологий, позволяющих компании предоставлять своим потребителям определенные ценности.
Ключевая компетенция – стратегический потенциал компании. Оперативное управление компанией (умение эффективно вести дела) – способ извлечения выгоды из потенциала.
Признаки ключевой компетенции:
- значимость для потребителей, их готовность платить за компетенцию как за большую часть приобретаемой ценности;
- способность изменяться и подстраиваться под новые требования рынка;
- уникальность, малая вероятность повторения конкурентами;
- основанность на знаниях, а не на стечении обстоятельств
- связанность с несколькими видами деятельности или продуктами;
- актуальность, соответствие стратегическим устремлениям рынка и компании;
- возможность партнерства для создания новой ключевой компетенции;
- ясность, доступность формулировки компетенции для однозначного толкования.
Ключевыми компетенциями могут стать:
Зачем компании нужна ключевая компетенция
При грамотных действиях ключевая компетенция приводит к созданию уникальных продуктов, обеспечивает компании первенство при выходе на новые рынки и весомые преимущества в решении задач, которые станут полем жесткой конкуренции.В условиях конкуренции компании стремятся к защите ключевой компетенции, чтобы сохранить конкурентное преимущество.
Своевременное понимание ключевой компетенции открывает путь к долговременному лидерству на рынке, а завоеванное лидерство, в свою очередь, требует сосредоточить усилия на ключевой компетенции.
Персональные компетенции, их отличия от бизнес-компетенций
Также существует персональная (индивидуальная) компетентность – 1. набор личностных свойств, приобретенных и закрепленных индивидуумом (работником) в ходе учебной и/или трудовой деятельности; 2. требуемый для каждой должности набор знаний, умений и способностей.Объекты персональных компетенций – сотрудники, должности. Такие компетенции (ключевые квалификации, soft skills) сотрудников, как правило, являются логическим следствием ключевых компетенций компании, бизнес-стратегии и обеспечивающих их реализацию бизнес-процессов.
Разработкой моделей персональных компетенций занимаются НК-подразделения и их подрядчики. Наш сайт персональные компетенции не разрабатывает.
Необходимо ли пересматривать ключевые компетенции компании?
Хрестоматийные примеры пересмотра ключевых компетенций хорошо известны.Honda, когда-то сменив ключевую компетенцию “производство мотоциклов” на “производство двигателей внутреннего сгорания”, стала именно той Хондой, которую сегодня знает весь мир.
Компания SKF, сменив ключевую компетенцию “способность изготавливать подшипники качения” на “способность изготавливать объекты идеальной сферической формы”, открыла новые возможности их применения в технике звуко- и видеозаписи, точной механике и оптике, других отраслях.
Как выявить ключевую компетенцию
Один из способов определения ключевых компетенций компании – через выявление ключевых клиентов, характера их потребностей и роли компании в удовлетворении этих потребностей. Такой способ позволяет клиенто-ориентированной компании получить ответ на вопрос “Чем мы должны заниматься сегодня и завтра для удовлетворения клиентских потребностей?”Однако иногда такой подход делает невозможным определение отличительной компетенции компании (пример – Sony с ее продуктами, намного опередившими потребности рынка). Выявление отличительной компетенции – не просто анализ сильных сторон; оно требует управленческой интуиции владельца бизнеса. Формулировка компетенции должна быть четкой, но достаточно обобщенной, чтобы долго оставаться актуальной.
Специалисты вашей компании могут определить свои ключевые компетенции самостоятельно или совместно с бюро ЗНАКИ ПРЕПИНАНИЯ.
| Компания | Компетенция |
| Sony | Миниатюризация |
| Federal Express | Управление снабжением; маршрутизация посылок и их доставка |
| Wal-Mart | Управление снабжением |
| Motorola | Беспроволочная связь, сжатие цифровых данных, производство дисплеев с плоскими экранами и технология изготовления источников питания, а также быстрые циклы |
| Merck | Разработка лекарственных препаратов |
| Marriott | Управление ресторанами и зданиями |
| Honda | Производство двигателей и электропоездов |
| ЗМ | Производство клеящих материалов, субстратов и новых материалов |
| EDS | Интеграция систем |
| Hewlett-Packard | Измерение, компьютерная обработка данных и коммуникации |
| Nike | Снабжение, качественный дизайн, разработка продуктов, поддержка спортсменов, дистрибьюторские сети |
Наиболее распространенным является деление компетенций на материальные и нематериальные (по аналогии с активами). Материальные и нематериальные активы служат в качестве компонентов основы компетенций фирмы; а более неосязаемые элементы, такие как организационные процессы и культура, формируют ее, когда добавляется координированная функция размещения активов и ресурсов . Создание компетенций называют «организационной алхимией», так они строятся на нематериальных, сложно покупаемых и сложно копируемых способностях организаций. Фирме намного сложнее создать новую компетенцию, чем получить доступ к ресурсам и активам. Комплексные человеческие и поведенческие аспекты организации могут быть более сложными не только для имитации, но и для управления и преобразования. Существует три основополагающие формы компетенции: знание, ноу-хау и отношения.
По мнению экспертов, к внутренним и внешним компетенциям компании следует относить только такие факторы, которые обеспечивают ей существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:
- ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию;
- хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала…);
- наличие квалифицированного персонала, который достаточно сложно найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время.
К внешним компетенциям относятся:
- наличие устойчивых связей с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);
- возможности лоббирования своих интересов (наличие связей с органами государственного управления);
- способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой цене (наличие устойчивых связей с финансовыми институтами и инвесторами).
Типология компетенции
| Компетенция | Примеры |
| Независимые активы: материальные и нематериальные | Оборудование, строения, товары, программное обеспечение, торговые марки |
| Познавательные возможности: индивидуальные и коллективные, объясняемые и не выражаемые словами | Знания, навыки, ноу-хау, технологии, патенты |
| Организационные процессы и повседневные операции: связаны с координированным размещением Р.Санчеза, А.Хина и Х.Томаса (1996) | Механизмы координирования в организации, объединяющие индивидуальные действия в коллективное функционирование |
| Организационная структура: может способствовать или препятствовать способности фирмы адаптироваться к определенным изменениям | Проектирование структуры организации и ее связей с окружающим миром (поставщиками, клиентами и т.д.) |
| Тождественность: может способствовать или препятствовать адаптационным возможностям фирмы | Поведенческие и культурные характеристики. Признаки тождественности: резделяемые всеми ценности, убеждения, ритуалы и табу. |
Четкое понимание ключевых компетенций дает возможности создания нового конкурентного пространства, разработки новых видов бизнеса. Это позволит избегать «тирании обслуживаемого рынка». Добиваться только паритета с конкурентами явно недостаточно; компании должны все время двигаться от удовлетворения потребностей к их предвидению; к тому, чтобы вести потребителей за собой; от сфокусированности на ключевом виде бизнеса к диверсификации вокруг ключевых компетенций.
Таким образом, стратегия компании должна быть направлена на создание и усиление своих компетенций, а также развитие ее динамических способностей.
Лекция 10.Основные типы стратегий бизнеса (стратегическая модель Портера). Содержание и отличительные черты деловых стратегий. Стратегия лидерства по издержкам: сущность, необходимые рыночные условия, основные риски применения. Стратегический анализ издержек и цепочка ценностей. Аутсорсинг как метод управления цепочкой ценности.
Стратегия на уровне бизнес-единицы обычно определяет, каким образом следует действовать в конкурентной среде в рамках своей отрасли, чтобы добиться успеха.
«Стратегия конкурентной борьбы, – пишет Портер, – это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций». Разработка стратегии имеет три грани: решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу; разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов; нейтрализация конкурентных мер противников.
Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии.
88.Понятие ключевых компетенций организации. Методика проведения swot-анализа.
Ключевая компетенция – такой набор способностей, которые позволяют решать особые задачи, нетипичные для большинства участников рынка. Наличие ключевой компетенции выводит компанию в лидеры рынка и делает очень устойчивой при ожесточении конкуренции.
Критерии ключевой компетенции:
Значимость для потребителей (потребители готовы за нее платить, она создает большую часть воспринимаемой потребителем ценности)Уникальность (трудность в достижении другими компаниями).
Возможность совершенствования (при появлении новых требований рынка компетенция может быть использована после определенного видоизменения).
Сотрудничество (компетенция может явиться результатом уникального взаимодействия ряда партнеров, организации и потребителей…).
Компетенция базируется на знаниях (а не является следствием уникального стечения обстоятельств).
Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ . Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании. Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании. Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.
Когда внутренние сильные и слабые стороны компании выявлены, оба списка должны быть тщательно изучены и оценены. Некоторые сильные стороны компании более важны, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе, в формировании ее стратегии.
SWOT-анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны - это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны - пассивы.
SWOT–анализ (по-русски его иногда называют ССВУ-анализ - по первым буквам ключевых показателей)- качественный анализ перспектив, включающий описание:
С ильных сторон (S trengths) фирмы
С лабых сторон (W eaknesses) фирмы
В озможностей (O pportunities), предоставляемых внешней средой
У гроз (T hreats), предоставляемых внешней средой
Сильные и слабые стороны описывают внутреннюю среду фирмы, а возможности и угрозы - всю внешнюю по отношению фирме среду.
На практике применяется несколько различных форм проведения SWOT-анализа:
1) Экспресс-SWOT-анализ - наиболее часто встречающийся (в силу простоты проведения) вид качественного анализа, позволяющего определить, какие сильные стороны нашей организации помогут бороться с угрозами и использовать возможности внешней среды, а какие наши слабые стороны помешают это делать. Этот вид анализа любят показывать в некоторых бизнес-школах, поскольку схема его проведения имеет несомненное достоинство: она очень наглядна и проста. Однако на практике эта методика имеет недостатки: в пункты всех клеток таблицы попадают только самые очевидные факторы, и даже при этом часть этих факторов исчезает в перекрестной матрице, поскольку не может быть использована.
2) Сводный SWOT-анализ , в котором должны быть представлены основные показатели, которые характеризуют деятельность фирмы в текущий момент и намечают перспективы будущего развития. Поэтому его следует делать не "ДО" и не "ВМЕСТО", а только ПОСЛЕ проведения всех остальных видов стратегического анализа. Достоинством такой формы проведения анализа является то, что он позволяет в некотором приближении дать количественную оценку тех факторов, которые были выявлены (даже в тех случаях, когда объективной информации об этих факторах у фирмы нет). Еще одним достоинством является возможность (на основе проведения всех видов стратегического анализа) сразу перейти к выработке стратегии и разработать комплекс мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей. Очевидным недостатком является более сложная процедура проведения анализа (в ходе стратегических сессий, в которых участвует топ-менеджмент фирмы, она может занять 1-2 дня в зависимости от глубины проработки факторов).
3. Смешанный SWOT-анализ - это попытка совместить первую и вторую формы проведения анализа. Для этого предварительно проводятся как минимум основные три вида стратегического анализа (обычно это STEP-анализ, анализ по модели "5 сил" Портера и анализ внутренней среды по одной из методик). Затем все факторы объединяются в единые таблицы, из которых формируется перекрестная матрица (как в экспресс-форме). Количественная оценка факторов обычно не производится. Достоинством этой формы является глубина анализа. К недостатку следует отнести психологический фактор: на практике очень часто дело заканчивается построением красивой матрицы и самоуспокоением ("ну, теперь мы знаем, чего нам ждать и чего бояться, так что больше нам ничего не нужно"), либо забвением всех факторов, вошедших в большую SWOT-таблицу: перед глазами и в памяти остаются только те факторы, которые вошли в матрицу.
Методология проведения SWOT-анализа
Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у компании стратегических перспектив и возможностей их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует “...переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на ранее достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)”.
Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в разделении окружения на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы (рис. 2).
Рис. 2. Матрица первичного стратегического анализа.
В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны вашего предприятия, а также рыночные возможности и угрозы:
сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая ему дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.; -
слабые стороны предприятия - это отсутствие какого-то важного для функционирования предприятия фактора или то, что пока не удается осуществить по сравнению с другими компаниями, ставящее вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.; -
рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, увеличение налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п.; -
рыночные возможности - благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества.
В качестве примера можно привести ухудшение позиций ваших конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства вашей продукции, рост уровня доходов населения и т. п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все благоприятные обстоятельства, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать ваше предприятие.
Важный момент: один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.
Правила проведения SWOT-анализа
Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и принесет мало пользы для тех менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. К примеру, фокусирование SWOT-анализа на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.
Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет считаться таковой лишь в случае, если ее признает рынок. Например, качество продукта будет сильной стороной, только если оно выше, чем у продуктов конкурентов. В итоге, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что трудно будет разобраться, какие из них являются главными. Во избежание этого, преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.
Правило 4 . Будьте объективны и используйте разностороннюю входящую информацию. Понятно, что не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ - это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен как можно в большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.
Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто качество SWOT-анализа страдает от наличия утверждений, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.
Важный момент: очень часто SWOT-анализ рассматривается менеджерами как некий декларативный (или отчетный) инструмент, призванный показать правильность выбранного пути и мощь потенциала компании. Хотя, истинной задачей SWOT-анализа, как глубоко внутреннего инструмента компании, работающей на рынке с плотной конкуренцией, является выявление проблемных полей организации по сравнению с конкурентами в проекции возможностей и угроз внешней среды. Поэтому результаты данного анализа не декларируются на общих собраниях и не являются отчетом о проделанной работе, а являются, прежде всего, базой для разработки ведущими специалистами компании взаимосвязанного комплекса стратегий, мероприятий по конкурентной борьбе, оптимизации бизнес-процессов и т. д.
| " |
Вернуться назад на
Существующие термины “компетентность” и “компетенция” несколько повторяют друг друга.
Компетентность компании – совокупность характеристик компании, которая делает ее профессиональной на уровне конкурентов. Компетентность состоит из отдельных компетенций и в целом базируется на конкурентных и лидирующих технологиях. Каждая из компетенций - элемент общей компетентности.
Термин “компетенция” ввел в оборот В. Макелвил в 1982 году. По Макелвилу, компетенция - круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации.
Компетенция компании (бизнес-компетенция) – набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, обеспечивающий компании эффективное решение определенных задач, ситуаций. Стандартная компетенция компании – набор преимуществ, технологий, способностей, знаний и умений, позволяющий компании решать типичные для данного сегмента рынка задачи, осуществлять операционные процессы на уровне, принятом как стандарт.
Поскольку стандартными компетенциями обладает большинство конкурентов, отсутствие стандартной компетенции ведет к скорому исчезновению компании с рынка. Многие стандартные компетенции подтверждаются лицензиями, сертификатами. Иногда компетенциями ошибочно называют ресурсы компании.
Также существует персональная (индивидуальная) компетентность - набор личностных свойств, приобретенных и закрепленных индивидуумом (работником) в ходе учебной и/или трудовой деятельности, требуемый для каждой должности набор знаний, умений и способностей.
Объекты персональных компетенций – сотрудники, должности. Такие компетенции (ключевые квалификации, soft skills) сотрудников, как правило, являются логическим следствием ключевых компетенций компании, бизнес-стратегии и обеспечивающих их реализацию бизнес-процессов.
Разработкой моделей персональных компетенций занимаются НК-подразделения и их подрядчики. Наш сайт персональные компетенции не рассматривает.
Ключевые компетенции компании
Для успешной конкуренции необходимо сформулировать все компетенции компании и выделить ключевые.
Ключевая (отличительная, базовая, исключительная, базисная, уникальная, бизнес-компетенция) компетенция компании (также используется термин “критический фактор успеха компании”, КФУ) – такая компетенция, наличие которой позволяет компании решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка, устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечивает обладателю конкурентное преимущество.
Согласно Г. Хамелу и С.К. Прохаладу, компания должна восприниматься не как совокупность составляющих ее бизнес-единиц, а как сочетание ключевых компетенций - навыков, умений, технологий, позволяющих компании предоставлять своим потребителям определенные ценности.
Ключевая компетенция – стратегический потенциал компании. Оперативное управление компанией (умение эффективно вести дела) - способ извлечения выгоды из потенциала.
Признаки ключевой компетенции: значимость для потребителей, их готовность платить за компетенцию как за большую часть приобретаемой ценности; способность изменяться и подстраиваться под новые требования рынка; уникальность, малая вероятность повторения конкурентами; основанность на знаниях, а не на стечении обстоятельств; связанность с несколькими видами деятельности или продуктами; актуальность, соответствие стратегическим устремлениям рынка и компании; возможность партнерства для создания новой ключевой компетенции; ясность, доступность формулировки компетенции для однозначного толкования.
Ключевыми компетенциями могут стать:
Знание потребностей рынка и умение регулярно получать это знание;
способность реализовать на практике предложения, необходимые рынку;
способность постоянно наращивать и развивать свою ключевую компетенцию.
Критерии ключевой компетенции:
Значимость для потребителей (потребители готовы за нее платить, она создает большую часть воспринимаемой потребителем ценности).
Уникальность (трудность в достижении другими компаниями).
Возможность совершенствования (при появлении новых требований рынка компетенция может быть использована после определенного видоизменения).
Сотрудничество (компетенция может явиться результатом уникального взаимодействия ряда партнеров, организации и потребителей…).
Компетенция базируется на знаниях (а не является следствием уникального стечения обстоятельств).
Ведущие компетенции – это преимущества в решении тех задач (ситуаций), которые станут зоной конкуренции в будущем при обострении конкуренции.
Ведущая компетенция обеспечивает лидерство компании в будущем, это наличие тех предпосылок, которые, при соответствующей работе, могут привести к созданию уникального торгового предложения и обеспечить компании первенство, выход в новый сегмент:
При грамотных действиях ключевая компетенция приводит к созданию уникальных продуктов, обеспечивает компании первенство при выходе на новые рынки и весомые преимущества в решении задач, которые станут полем жесткой конкуренции.
В условиях конкуренции компании стремятся к защите ключевой компетенции, чтобы сохранить конкурентное преимущество.
Своевременное понимание ключевой компетенции открывает путь к долговременному лидерству на рынке, а завоеванное лидерство, в свою очередь, требует сосредоточить усилия на ключевой компетенции.
Хрестоматийные примеры пересмотра ключевых компетенций хорошо известны.
Honda, когда-то сменив ключевую компетенцию “производство мотоциклов” на “производство двигателей внутреннего сгорания”, стала именно той Хондой, которую сегодня знает весь мир.
Компания SKF, сменив ключевую компетенцию “способность изготавливать подшипники качения” на “способность изготавливать объекты идеальной сферической формы”, открыла новые возможности их применения в технике звуко- и видеозаписи, точной механике и оптике, других отраслях.
Один из способов определения ключевых компетенций компании - через выявление ключевых клиентов, характера их потребностей и роли компании в удовлетворении этих потребностей. Такой способ позволяет клиенто-ориентированной компании получить ответ на вопрос “Чем мы должны заниматься сегодня и завтра для удовлетворения клиентских потребностей?” Однако иногда такой подход делает невозможным определение отличительной компетенции компании (пример – Sony с ее продуктами, намного опередившими потребности рынка).
Выявление отличительной компетенции - не просто анализ сильных сторон; оно требует управленческой интуиции владельца бизнеса. Формулировка компетенции должна быть четкой, но достаточно обобщенной, чтобы долго оставаться актуальной.
Примеры компетенций:
Наличие широкой сети распространения товара.
Привлечение квалифицированного персонала.
Наличие эффективной информационной системы.
Закрепление изобретений и рационализаторских предложений в форме патентов.
Высокая степень использования мощностей.
Улучшение качества продукции (снижение затрат на брак).
Создание эффективной и приближенной к потребителю системы технической поддержки и сервиса.
Способность создавать эффективную рекламу.
Умение эффективно удерживать потребителя.
Способность быстро переводить товары из идеи в промышленное производство.
Способность быстро реагировать на изменение рыночной ситуации.
Уровни компетентности:
1. Поверхностный уровень - инструментальные знания и навыки.
2. Уровень промежуточных умений – социальные, коммуникативные умения.
3. Нормативно-ценностный уровень – стандарты поведения в профессиональной среде.
4. Базовый уровень – личностные характеристики, мотивы, самооценка.
Ключевые компетенции обеспечивают прочную конкурентную позицию компании и уровень прибыльности выше среднего по отрасли. Ключевые компетенции определяются исходя из конкурентных возможностей и ресурсов компании и позволяют сформировать конкурентные преимущества. Пирамида формирования конкурентного преимущества представлена на рис. 7.1.
Логика процесса включает в себя следующие этапы:
1) организация, обладая определенным уровнем ресурсов, развивает способности к деятельности, что сформирует возможность;
2) по мере приобретения опыта возможность трансформируется в компетенцию - совокупность навыков, знаний, ноу-хау, ресурсов и технологий отдельных функциональных направлений;
3) уникальная компетенция создает основу для конкурентного преимущества, когда ее замечают потребители.
Рис. 7.1. Формирование конкурентного преимущества компании
Рассмотрим отдельные составляющие пирамиды.
1. Ресурс создает конкурентное преимущество, если:
Трудновоспроизводим,
Имеет возможность длительного пользования,
Обладает превосходством,
Обладает устойчивостью к нейтрализации.
2. Ключевые компетенции имеют следующие особенности:
Компетенция шире технологии или одной составляющей ключевой характеристики;
Компетенции редко опираются на опыт или деятельность одного направления (чаще возникают как результат синергизма);
Формирование и совершенствование компетенций – задача высшего руководства;
Для превращения ключевых компетенций в преимущества, необходимо вложить в их создание больше, чем конкуренты;
Компетенции должны быть достаточно широкими и гибкими;
Ключевая компетенция обеспечивает конкурентное преимущество лишь в том случае, если является уникальной по сравнению с аналогичной компетенцией конкурентов.
Отработавшие – взяты на вооружение основными конкурентами и превратились в отраслевые стандарты (являются обязательным условием выживания на рынке);
Неперспективные – в данный момент сохраняют силу, но в ближайшем будущем могут стать широкодоступными;
Устойчивые – могут служить основой для формирования стратегии компании.
