L'inconvénient du style de leadership autoritaire est. Styles RH : comment choisir le bon. Je suis le patron, tu n'es personne : le leader-dictateur

Le style autoritaire de gestion d'une organisation se caractérise par une centralisation excessive du pouvoir du dirigeant, une décision autocratique sur toutes les questions. Ce style est caractéristique des personnes impérieuses et volontaires, dures par rapport aux autres. Cet article discutera en détail de ses avantages et de ses inconvénients.

Tu vas apprendre:

• Qu'est-ce qu'un style de management autoritaire ?
• Sous quelle forme peut-il être présenté ?
• Quelles sont les caractéristiques des formes mixtes style autoritaire gestion.

Style de gestion autoritaire - il s'agit avant tout d'un règlement d'organisation strictement désigné, dans lequel les employés s'acquittent consciencieusement de leurs fonctions, reconnaissant avec résignation l'autorité du chef.

Dispositions retrouvées parmi les principales caractéristiques du style autoritaire de gestion d'une organisation :

• tout problème est résolu par le chef ;
• les membres de l'équipe sont totalement ou partiellement privés de la possibilité de contribuer au travail organisationnel ;
• la solution des tâches importantes n'est pas confiée aux employés;
• le gestionnaire détermine lui-même les conditions et les méthodes de travail.

• les documents et la comptabilité sont toujours en ordre;
• la qualité des produits fabriqués est maîtrisée ;
• le nombre de conflits sur les problèmes de travail dans l'équipe est minime, car les tâches sont définies d'en haut et sont strictement réglementées;
• la gestion est centralisée, ce qui évite les litiges et voit objectivement la situation dans son ensemble.

• une énorme perte de temps et d'efforts pour un leader qui prend des décisions seul ;
• une forte probabilité d'erreurs dans la prise de décision, car la gestion est assurée par une seule personne ;
• pression des supérieurs, suppression de l'initiative, contrôle constant des ouvriers ;
• l'impuissance de l'équipe de travail en l'absence du patron ;
• environnement tendu, car beaucoup peuvent être opprimés par la dictature du chef.

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Un manager coriace intensifie la concurrence entre les employés du service commercial. Un patron calme et sympathique soutient le travail d'équipe de l'équipe de vente. La rédaction du magazine Commercial Director vous a concocté un test pour savoir quel style de management vous rapportera le plus et comment trouver un équilibre dans votre style de management.

Méthodes de style autoritaire de gestion de l'organisation

Méthodes de gestion- ce sont des techniques qu'un leader peut utiliser pour influencer efficacement ses subordonnés. Parmi les méthodes de style de gestion autoritaire sont les suivantes:

• organisationnel et administratif;
• économique;
• socio-psychologique;
• public ou collectif.

Méthodes organisationnelles et administratives la gestion est le contrôle des activités du personnel à l'aide d'ordres, d'instructions, d'ordres, de directives, de résolutions, d'instructions, etc. En d'autres termes, l'essence de la méthode est l'utilisation de la documentation administrative. L'avantage est que les subordonnés n'ont pas le droit d'ignorer les ordres officiels.

Méthodes économiques la gestion est le contrôle des activités du personnel par un système de primes et d'amendes. Ainsi, vous pouvez stimuler l'employé, former son intérêt pour le travail. Avantage cette méthode en ce que les subordonnés exécutent volontairement les tâches qui leur sont assignées. L'inconvénient est le coût financier supplémentaire. De plus, l'imposition d'amendes n'est pas légale.

Méthodes socio-psychologiques gestion - motiver les employés à l'aide de techniques psychologiques et d'une communication «humaine» simple. L'efficacité dépend des capacités, de l'expérience et du charisme du leader. Cela nécessite une approche compétente, sans laquelle on ne peut qu'aggraver la situation, devenir "le sien" pour tous, ce qui conduira à une perte d'autorité.

Méthodes publiques ou collectives influence. Théoriquement, ils peuvent servir de moyen de contrôle autoritaire, puisque le patron a toujours la possibilité d'exercer un leadership, en utilisant pour cela les collèges et les conseils. Cependant, cela contredit formellement la définition même de l'autoritarisme. Cependant, la gestion indirecte mérite d'être mentionnée comme l'une des méthodes à la disposition du dirigeant.

Il convient de noter qu'il existe deux types de formes de style de gestion autoritaire : bienveillant et exploiteur. En fonction de ceux avec lesquels l'entreprise travaille, des modes de gestion sont sélectionnés. La forme bienveillante du style autoritaire est représentée par des méthodes de gestion assouplies et une réduction significative du nombre de sanctions.

1. Style autoritaire "exploiteur".

Cela consiste dans le fait que le patron assume la responsabilité de l'ensemble du processus de travail et donne des ordres à ses subordonnés, sans tenir compte des opinions de quiconque, même si elles sont motivées. La punition est utilisée comme principale forme de motivation.

Toutes les commandes sont exécutées par les employés à l'aveugle, du point de vue de "notre entreprise est petite". Les erreurs du chef provoquent la jubilation chez les subordonnés.

Une grande responsabilité peut accabler le dirigeant, car lui seul paie toutes les erreurs et n'est pas toujours capable d'en identifier la cause. Les employés, même s'ils sont en mesure d'aider, préfèrent souvent se taire, pensant qu'ils ne seront pas écoutés. Cette situation se répète régulièrement et conduit à la formation d'une situation psychologique tendue dans l'équipe : certains se sentent insatisfaits, d'autres se sentent débordés.

Ainsi, les erreurs du style exploiteur-autoritaire ont un double prix :

• traumatisme psychologique dû à un stress constant;
• pertes économiques.
• Style autoritaire "bienveillant".

Ce type de style de leader autoritaire implique une attitude parentale envers les subordonnés. Le patron s'intéresse au point de vue du personnel, mais il peut ignorer même une opinion raisonnable et agir à sa guise. Le manager offre une certaine liberté d'action, mais contrôle étroitement le processus de travail et veille au respect des chartes de l'entreprise et des exigences de l'algorithme de travail. Sont utilisés diverses méthodes punitions et récompenses.

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Quelques mots sur le style de gouvernance autoritaire-démocratique

Contrairement au style autoritaire mixte habituel, il soutient les innovations et les initiatives du personnel, les employés font partie d'une cause commune et sont conscients de leur responsabilité dans le résultat. Les travailleurs pourront faire face à l'affaire même en l'absence du patron.

Par exemple, la situation suivante est possible : le pouvoir principal est concentré entre les mains du chef, mais les droits et devoirs sont répartis entre lui et des adjoints ou subordonnés. L'équipe est constamment au courant de tous les problèmes importants.

Cependant, avec un style autoritaire-démocratique, si le besoin s'en fait sentir, le leader laissera facilement l'opinion de ses subordonnés sans attention et prendra une décision seul. Il n'est pas non plus exclu l'utilisation de réprimandes, de commentaires et d'ordres comme méthodes de gestion.

Cependant, le style de leadership autoritaire-démocratique n'aide à réussir que si le leader est une personne bien informée et expérimentée, capable de maintenir l'harmonie dans l'équipe et d'accepter les bonnes décisions. Il est également possible qu'un « effet secondaire » du style de gestion démocratique se manifeste, lorsque le patron réduit trop le contrôle et que les subordonnés se détendent.

Style de gestion autoritaire : modifications modernes

Dans la théorie et la pratique de la gestion moderne, il existe de nombreux styles de leadership et leurs modifications, mais les suivants sont les plus courants :

1. style de leadership bureaucratique

La relation entre le leader et ses subordonnés est formelle et anonyme, le pouvoir personnel du patron est minime. Le style bureaucratique est un degré extrême de structuration et de régulation des actions des employés de l'entreprise. Ceci est réalisé grâce à une répartition minutieuse des responsabilités, la création de règles de travail et de règlements qui détaillent qui, quoi et comment doit faire. L'information aux employés provient de sources officielles. Le contrôle est exercé en vérifiant les rapports écrits et par le biais de communications.

Le style bureaucratique peut être qualifié de version affaiblie du style autoritaire, puisque le patron peut donner des ordres par le biais de documents, mais il transfère les principaux pouvoirs aux compilateurs et contrôleurs des réglementations. Dans la Russie d'aujourd'hui, le style bureaucratique est caractéristique de contrôlé par le gouvernement, où elle est appliquée, en règle générale, de manière sélective.

1. Style de leadership autocratique

C'est rare et plus typique pour les grandes entreprises. Le chef dispose d'un appareil de gestion qui agit sur la base de ses ordres, ce qui viole la subordination officielle, puisque le chef remplit indirectement la fonction d'une structure subordonnée.

Une caractéristique distinctive de ce style de gestion est la communication personnelle sous-développée entre le patron et ses subordonnés. Le style autocratique a souvent été observé pendant le système de commandement et d'administration en Union soviétique, ainsi que dans d'autres États. De nos jours, il a été conservé dans les grandes entreprises et les sociétés d'État.

1. Style de leadership patriarcal

Une organisation avec ce style de leadership existe sur le principe d'une grande famille, où le leader devient son chef. Il prend soin de ses subordonnés, se soucie d'eux et exige respect, gratitude et diligence de leur part. Dans le cadre de ce style, les employés sont stimulés par la formation de leur dépendance personnelle et de leur dévouement.

Le côté positif du style patriarcal est qu'il peut être efficace dans une équipe peu compétente, où le professionnalisme et la responsabilité du personnel sont mal exprimés.

Le côté négatif de ce style de gestion est que la tutelle peut agir comme un obstacle au développement de l'initiative.

1. Style de leadership charismatique

Semblable au style patriarcal, mais dans ce cas, l'autorité du patron est plus élevée et plus personnelle. Le style est basé sur la conviction des subordonnés que leur patron est spécial et unique. Un leader charismatique ne confie pas les principaux problèmes aux structures de gestion et essaie de relier le succès de l'entreprise à ses propres qualités, nourrit l'impression de lui-même comme une personne exceptionnelle. Il n'y a pas de statuts et de règles clairement définis. L'appareil dirigeant est une sorte de quartier général, où le patron et les associés ont des responsabilités à peu près égales. Ces dirigeants sont particulièrement recherchés en période de crise critique.

Dans notre pays, le style charismatique est courant dans les entreprises créées à l'initiative du dirigeant lui-même. Au fur et à mesure que l'entreprise grandit, il devient nécessaire de resserrer et de réglementer l'organisation du processus de travail, car les possibilités de leadership charismatique s'affaiblissent.

Opinion d'expert

Les dirigeants russes sont négativement affectés par les stéréotypes

Galina Rogozina,

Responsable de la pratique du développement du leadership chez RosExpert Consulting Company, Moscou

Le directeur général, du fait de la spécificité de ses activités, apparaît souvent comme une personnalité publique. Et puis on lui applique les stéréotypes d'un dirigeant typique de la Russie : autoritaire, impérieux, exigeant, dur. Les managers russes sont crédités du rôle d'une "main forte", d'un patron "strict mais juste". Par conséquent, dans un effort pour se conformer aux opinions dominantes, le dirigeant russe ne s'appuie en public que sur ses propres opinions, fermant les yeux sur le point de vue des autres et ne les impliquant pas dans la résolution des problèmes. Il a l'habitude de lui assigner des devoirs et de le priver d'autorité, et dans les disputes de défendre son opinion jusqu'au bout. S'il est possible de se passer de controverse, le directeur général fait preuve de patience, donne la possibilité de parler à tous les participants à la réunion et, finalement, prend une décision de manière indépendante et inconditionnelle.

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Comment savoir si un style de leadership autoritaire vous convient

La capacité de s'adapter à une situation spécifique, en choisissant le style de gestion approprié, n'est pas inhérente au leader dès le début. Pour apprendre cela, vous devez travailler dur et acquérir de l'expérience.

Les facteurs suivants doivent être pris en compte :

1. Nature de l'activité

Une influence suffisante sur le choix du style de gestion est fournie par le type d'activité des employés de l'entreprise. Par exemple, pour une équipe créative, un style de management libéral est parfait, mais il faut parfois le bousculer avec un style démocratique voire autoritaire. L'absence de limites à la créativité est nécessaire, mais tout est bon avec modération. S'il arrivait que pour chaque erreur des employés, l'entreprise subisse des pertes (pas nécessairement en plan financier), alors il serait plus approprié d'utiliser un style autoritaire. Cependant, aucune équipe ne peut survivre uniquement avec des punitions, alors n'oubliez pas les récompenses.

1. Le degré de complexité de la tâche

En règle générale, les tâches les plus difficiles ont de nombreuses solutions. Il est difficile de choisir le plus efficace d'entre eux. S'il est difficile de dire lequel est le meilleur, un style de gestion démocratique fera l'affaire. Résoudre le problème seul est dangereux, il est beaucoup plus efficace de réfléchir ensemble à la question, en considérant différents points de vue.

Et si le problème est simple, alors le manager est capable de le résoudre tout seul, ou en le confiant à des collaborateurs, mais dans ce cas leur compétence est importante.

1. Les spécificités de l'équipe

Un gros plus pour le chef s'il connaît personnellement tous ses subordonnés. Il lui sera alors facile de choisir une approche pour chacun et de révéler son potentiel. Certains travaillent plus fructueusement lorsqu'on leur confie des tâches claires, quelqu'un est plus fort dans l'improvisation. Un patron prudent doit garder à l'esprit ces caractéristiques de chaque employé. Naturellement, cela est plus facile à mettre en œuvre dans une petite équipe.

Lorsqu'une équipe est composée de nouveaux arrivants qui ont peu de connaissances en la matière, la gestion se fait de préférence dans un style autoritaire. Si la majorité de l'équipe est composée de professionnels, il sera plus efficace de travailler avec un style de gestion démocratique.

1. Situations de force majeure

Malheureusement, les situations de force majeure arrivent à tout le monde, en règle générale, aucune entreprise ne peut s'en passer. L'essentiel est de pouvoir trouver la bonne issue. Dans des conditions d'urgence, le temps pour prendre une décision est limité, il n'y a pas de temps pour recueillir des conseils et il est préférable que le chef prenne la décision personnellement. C'est inhérent au style autoritaire.

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Opinion d'expert

Différents styles de gestion doivent pouvoir s'appliquer en fonction de la situation

Galina Agureeva,

Président du Club des responsables RH du sud de la Russie, Rostov-on-Don

La structure des affaires en Russie s'améliore, dans le cadre de cela, les capacités de leadership des cadres supérieurs se développent. Nos entreprises ont gagné par la marge, le prix, l'assortiment. Maintenant, notre personnel est compétitif. Le degré de professionnalisme de l'équipe de travail et de leur patron est devenu notre principale supériorité. En même temps, un manager efficace doit être capable d'utiliser tous les styles de management. Par exemple, la plupart des dirigeants autoritaires d'aujourd'hui arrivent à la conclusion qu'il est impossible de garder les subordonnés sous contrôle tout le temps - il est nécessaire d'être indulgent avec eux de temps en temps.

La crise est devenue une raison supplémentaire de reconsidérer le style de leadership. Beaucoup PDG face à la nécessité de licencier des gens, de réduire les rémunérations, de geler des projets, de résister à la dépression des employés. Les chefs d'entreprise devaient simplement « aller vers les gens », expliquer ce qui se passait, utiliser des moyens immatériels de motivation. Cependant, pour réussir dans cette voie, le leader doit clairement comprendre les résultats qu'il souhaite atteindre. Ce n'est qu'alors qu'il saura clairement quelles technologies de gestion et de communication doivent être appliquées. En même temps, vous ne pouvez pas parler une seule fois et vous enfermer à nouveau dans le bureau. Vous devez être devant des gens tout le temps. Une telle activité demande beaucoup d'efforts et de temps et détourne souvent le chef de l'entreprise de l'exécution de ses tâches immédiates.

La transition vers un style de leadership différent doit se faire en douceur. Une personne a besoin de temps pour changer. Vous ne pouvez pas être un despote aujourd'hui, et demain vous pouvez tapoter vos subordonnés dans le dos et leur demander leur avis sur tout. De plus, c'est aussi plus facile pour les employés lorsque les changements se font progressivement. Par exemple, lorsque les managers coachés commencent à s'intéresser au point de vue des salariés, au lieu de donner des consignes, cela sème parfois la confusion chez les subordonnés - ils ne sont pas prêts pour une telle relation. Dans de telles situations, si le chef d'entreprise comprend qu'il est autoritaire et non public, pour commencer, vous pouvez mettre à côté de lui une personne plus flexible et sociable, par exemple un DRH. Sinon, la fonction "d'inspirateur idéologique" peut être reprise par n'importe qui et la situation deviendra incontrôlable.

Pour ma part, le responsable d'une organisation professionnelle publique ne peut tout simplement pas être un leader de salon. Il doit gérer une communauté de professionnels, dont beaucoup jouissent d'un énorme prestige dans le milieu des affaires. La communication directive et un ton autoritaire sont impossibles avec de telles personnes. Il faut également se rappeler que le dirigeant d'une organisation publique ne dispose pas d'un budget important et que, par conséquent, pour inciter les gens à effectuer un travail organisationnel et intellectuel complexe, il est nécessaire d'utiliser habilement des moyens non matériels. Il est nécessaire de saisir les besoins des membres de la communauté, de formuler Buts communs, inspirer, diriger et organiser les gens, puis les garder constamment actifs.

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12 conseils pour savoir à quoi devrait ressembler un style de gestion autoritaire

1. N'allez pas à l'encontre de vos principes.

Un leader qui a gagné l'amour et le respect ne doit pas négliger ses principes. Rédigez une liste de choses qui sont totalement inacceptables pour vous dans la communication avec l'équipe. Si, par exemple, vous êtes déterminé à ne pas être en retard au travail, faites-le savoir à l'équipe. La punition pour une telle faute est une autre affaire. L'essentiel est de ne pas céder à vos principes dans tous les cas. Il vaut la peine au moins une fois de fermer les yeux sur le retard d'un employé et de le laisser sans sanction, et votre règle perdra immédiatement son sens pour toute l'équipe. Il vaut mieux ne pas en faire trop avec de tels principes, cinq suffisent, sinon vous pouvez vous créer une image de despote, et cela vous est inutile.

1. Fixez des délais clairs.

Consacrez un temps fixe à chaque réunion, par exemple 30 minutes. Il se peut que certaines questions nécessitent un examen plus approfondi et prennent plus de temps, mais ces cas seront une exception. Si les employés gardent à l'esprit qu'ils n'ont que 30 minutes pour résoudre le problème, ils ont presque 100 % de chances de s'en sortir dans ce délai. Donnez une heure à la discussion et ils réfléchiront tout ce temps. Donnez une tâche sans limiter le temps pour sa solution, elle ne sera pas prête le lendemain.

1. N'ayez pas peur des conflits dans l'équipe.

N'ayez pas peur de l'émergence de conflits dans l'équipe. Après tout, ils peuvent parfois être utiles. Même un conflit au sein de l'équipe peut créer une saine concurrence, qui augmentera considérablement l'efficacité du travail si elle est soutenue.

1. Récompensez chacun pour son mérite.

Si la solution proposée par un employé s'est avérée fructueuse, vous ne devez pas attribuer son succès à toute l'équipe ou à vous-même personnellement. Cela dans l'œuf peut décourager l'initiative et réduire la diligence dans le travail.

1. Traitez chaque employé de la même manière.

Évitez la familiarité des subordonnés. Absolument tout le monde doit être à égale distance de vous dans la communication, vous ne devez faire d'exceptions pour personne. Si l'un des employés est proche de vous dans la vraie vie, essayez de convenir avec lui qu'au travail, vous êtes le patron et le subordonné, et en dehors du travail - des personnes proches.

1. Chacun devrait obtenir ce qu'il mérite.

Chacun doit recevoir selon ses mérites. Si des subordonnés font une erreur, ne les réconfortez pas comme des enfants. Les employés doivent être conscients qu'ils sont responsables de leurs méfaits et que toutes les conséquences pèsent sur leurs épaules. Mais le succès doit également être traité selon le même principe : les efforts et les réalisations des employés doivent être encouragés. Moral ou monétaire - vous décidez. Si un subordonné a réussi, ne prétendez pas que c'est ainsi que cela devrait être. Le renforcement émotionnel est nécessaire pour que chaque équipe soit efficace.

1. Ne changez pas vous-même.

D'une personne de bonne humeur, il est peu probable qu'un patron autoritaire strict se révèle. S'il essaie de devenir tel, cela n'aura pas l'air naturel. Tout comme si une personne dure et dominatrice qui est écoutée en dehors de l'équipe de travail, essayez de fréquenter ses subordonnés comme un père indulgent pour toutes les erreurs. Choisissez une tactique de gestion dans laquelle vous vous sentez à l'aise. Et rappelez-vous l'essentiel : le meilleur style de gestion est un mélange équilibré de tous les styles.

1. Intéressez-vous encore plus à votre travail.

Vous devriez en savoir plus que quiconque sur les devoirs de vos subordonnés. Votre point de vue sur une question de travail particulière devrait être la plus haute priorité.

1. Soyez clair sur vos instructions.

Vous devez vous exprimer très clairement - il n'y a pas de temps pour avoir des conversations creuses.

1. Apprenez à prendre des décisions.

Il est de votre responsabilité de résoudre les problèmes, vous en êtes responsable. Pour cette raison, vous devez transmettre vos désirs aux employés de manière verbale et non verbale.

1. Superviser le travail des subordonnés.

Soyez toujours conscient de ce qui se passe. Établissez des procédures pour vous assurer que vous avez toujours accès aux informations dont vous avez besoin pour évaluer la diligence et la performance de chaque employé.

1. Attirez l'attention des subordonnés sur tous les cas de non-respect des règles.

Faites-leur savoir quel type de comportement ne peut pas être considéré comme satisfaisant. Insistez sur le strict respect des règles de l'organisation.

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Style de gestion autoritaire sur les exemples d'entreprises mondiales

Société "Chrysler»

En 1978, Lee Iacocca a pris la direction de Chrysler Corporation. À cette époque, l'organisation faisait face à des difficultés importantes : sa position sur le marché américain déclinait rapidement et la situation menaçait de mener à la faillite.

Lee Iacocca a consulté divers experts et est arrivé à la conclusion que le principal problème de la société est le style de gestion libéral. Nouveau chef changé cette approche, mettant l'accent sur une combinaison de principes démocratiques et autoritaires. Cela a conduit au fait que la Chrysler Corporation a réussi à court instant regagner le terrain perdu et devenir l'un des leaders de l'industrie automobile.

Henry Ford

L'approche d'Henry Ford pour organiser les activités de son entreprise est curieuse à bien des égards. L'introduction de la production par convoyeur, la mécanisation des opérations de transport, la minutie dans la sélection du personnel jusqu'à l'étude de leurs conditions de vie, tout cela a conduit à l'émergence d'une structure puissante, efficace et réfléchie.

Le style de gestion dictatorial de Ford n'est pas moins remarquable. Tous les liens des managers et des chefs de département avaient des pouvoirs très étroits dans l'entreprise et remplissaient plutôt le rôle nominal d'intermédiaires entre le manager et les travailleurs que n'importe quelle fonction managériale. Ford a rejeté de manière agressive presque tous les éléments de gestion intermédiaires de l'entreprise et a cherché à faire en sorte que la main-d'œuvre soit presque entièrement composée de travailleurs.

Le succès de Ford Motor a été assuré par la stabilité de la production, mais à la fin des années 20, l'environnement social et commercial de l'Amérique avait changé. Le manque de flexibilité dans la politique de l'entreprise a rendu difficile l'adaptation aux nouvelles circonstances et la position de leader a été perdue.

Steve Jobs

Steve Jobs était une figure unique parmi les dirigeants. Il n'était pas seulement le visage médiatique de l'entreprise, mais aussi son idéologue, ainsi qu'un dirigeant dur qui rejetait le style de gestion démocratique. Cependant, son autoritarisme ne résidait pas dans l'absence de patrons intermédiaires dotés de pouvoirs importants. C'est à cet égard que Jobs leur a donné suffisamment de pouvoir et de liberté. Beaucoup plus significatif est le fait que le leader était le visage d'Apple, indispensable en raison de son charisme personnel et de sa force de caractère. Outre des qualités de leadership, il possédait également une importante compétence commerciale, lui permettant de mener à bien Gestion efficace entreprise.

Bill Gateset compagnieMicrosoft

Bill Gates se démarque des autres dirigeants par l'approche démocratique qu'il adopte. Mais cette démocratie est sélective : le créateur de la société Microsoft introduit des concessions pour les représentants du poste le plus attractif pour lui - les programmeurs. Il leur offre une grande liberté, tant en termes d'horaire de travail que d'approche de la mise en œuvre des tâches.

Cependant, il ne faut pas supposer que cette approche est basée uniquement sur les préférences de Bill Gates. Le patron de Microsoft est bien conscient qu'un programmeur, contrairement à de nombreux autres employés, n'a pas à être sur son lieu de travail toute la journée. Si ses objectifs sont d'atteindre certain résultatà un moment donné, il est permis à une personne de construire son propre horaire et de créer l'atmosphère la plus confortable autour de lui.

Ainsi, le système de récompense Gates peut à première vue être perçu comme un style de management autoritaire, où le dirigeant est sélectif envers les employés et forme parmi eux une certaine élite, négligeant les intérêts des autres. Cependant, toutes ces actions, au contraire, sont des signes d'une approche démocratique avec un maximum de liberté basée sur la logique et le bon sens.

Informations sur la société

POURconsultantet moientreprisejeRosExpert, Moscou. Domaine d'activité : sélection des top managers, développement du potentiel de leadership des managers, attraction des membres indépendants des conseils d'administration et des consultants. Territoire : Moscou, Kyiv. Effectif : 50. Nombre de projets mis en œuvre : 120 (en 2009).

Jorgovajeensembleb"Chose!", MoscouUN. Domaine d'activité : vente de vêtements et d'accessoires pour adultes et enfants dans le segment de prix moyen inférieur. Forme d'organisation : LLC. Territoire: le siège social est situé à Moscou, magasins - à Moscou, Saint-Pétersbourg, Vladimir, Volgograd, Voronezh, Voskresensk, Ekaterinbourg, Kazan, Klin, Kostroma, Krasnodar, Krasnoyarsk, Mytishchi, Nizhny Novgorod, Novosibirsk, Rostov-on- Don, Tambov, Oufa, Tcheliabinsk, Iaroslavl. Nombre de magasins du réseau : 46. Nombre d'employés : 1033 personnes.

Club sud-russe des responsables RH. Domaine d'activité : création d'une communauté professionnelle efficace de spécialistes RH dans la région. Forme d'organisation: régionale organisation publique. Territoire : siège social - à Rostov-on-Don ; bureaux de représentation - à Volgograd et Taganrog (région de Rostov). Effectif : 114. Projets mis en œuvre : 18 événements, 6 projets éducatifs et 1 projet social (en 2009).

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Département de l'État et de l'administration municipale

Travail de cours

Sur le thème : " Styles de gestion»

Réalisé :

étudiant gr. MUo-54

Ojogine Olga Alexandrovna

Vérifié:

Koneva Natalia Viktorovna

Mejdouretchensk, 2007

Introduction

1. Le concept de management et les styles de management

1.1 Gouvernance dans l'organisation

1.2.2 Style de gestion démocratique

1.2.3 Style de gestion libéral

2. Une gestion efficace

2.1 Facteurs influant sur l'efficacité de la gestion

2.2 Expérience américaine

2.3 Gestion du personnel de bas niveau

3. Exemple de style de leadership

3.1 Style de leadership dans les pratiques de gestion

3.2 Style de leadership du président du comité de politique économique

Conclusion

Bibliographie

Introduction

Grade qualités personnelles et les problèmes liés à la sélection des managers, est l'un des aspects les plus difficiles de l'activité managériale. Le journaliste de recherche polonais D. Passent a écrit que "le directeur doit être diplomate lorsqu'il demande quelque chose aux autorités supérieures pour son entreprise; dur lorsqu'il exige l'exécution de ses ordres et commandes de subordonnés ou l'exécution de contrats avec des fournisseurs; excentrique lorsqu'il parle avec des représentants de la presse ; prometteur lorsqu'il rencontre de jeunes travailleurs ; un homme d'État important lorsqu'il reçoit des délégations étrangères ; un saint père lorsqu'il reçoit des plaintes de visiteurs.

Dans ces évaluations, bien que ludiques, il y a une part importante de vérité. L'étude du style de leadership au cours de la dernière décennie est devenue une direction importante dans le processus d'optimisation de l'activité humaine, ainsi que dans l'étude intégrale de la personnalité. Connaître le style de leadership vous permet de résoudre le problème d'aptitude professionnelle de la réserve administrative. Il est difficile pour un leader de développer un style d'activité capable de satisfaire tous les membres de l'équipe qui lui sont subordonnés. La prise de conscience par une personne des causes et des schémas de son comportement peut changer radicalement son attitude face aux situations de production. Une compréhension de la variété possible des causes et des modes de gestion, une vision à la fois claire et souple des problèmes rendent le manager plus libre et son activité plus performante.

Chaque responsable des activités de gestion effectue responsabilités professionnelles dans un certain style de travail qui lui est propre. Chesterfield a dit que "le style est l'habillement de la pensée". Et Buffon a même affirmé que "le style, c'est l'homme lui-même". La validité de ces aphorismes est également confirmée par l'interprétation moderne du style de travail, qui est évalué comme un ensemble de méthodes typiques et relativement stables pour influencer un leader sur ses subordonnés afin d'exercer efficacement des fonctions et des tâches de gestion.

Dans son dissertation Je vais essayer de considérer les styles de gestion, leur concept, leur application. Découvrez quel style de gestion est le mieux à appliquer dans la pratique. Quels sont les avantages et les inconvénients de chacun.

1. Le concept de gestion et les styles de gestion

1.1 Gestion dans l'organisation

La gestion des activités consiste à planifier les activités, à fixer des objectifs de production, à créer un système de mesure travail de fabrication et le contrôle de l'exécution des tâches. La gestion de la performance ne peut réussir si les personnes ne sont pas gérées correctement.

La gestion des personnes est l'activité de gestion du personnel d'une organisation. Ce domaine de gestion est directement lié au travail du chef. Ce type de management comprend : assurer la coopération au sein de l'équipe, la politique du personnel, la formation, l'information, la motivation du personnel et d'autres composantes du travail du manager.

La gestion demande beaucoup d'effort mental, quel que soit le domaine concerné - la gestion des activités, des environnements ou des personnes. Gérer les activités d'une organisation signifie s'efforcer d'obtenir le maximum de résultats de travail. Le travail d'un leader est d'atteindre les objectifs personnels des gens.

Pour que les activités de gestion soient bien menées, un certain nombre de conditions doivent être remplies :

1. Le sujet et l'objet du contrôle doivent correspondre. S'ils ne peuvent pas se comprendre dans le processus de travail, ils ne réaliseront pas leur potentiel. Ainsi, si le chef et le subordonné ne sont pas psychologiquement compatibles, des conflits commenceront entre eux, ce qui aura un effet néfaste sur les résultats du travail.

2. Le sujet et l'objet de la gestion doivent être indépendants. Le sujet de la gestion n'est pas en mesure de prévoir tous les intérêts de l'objet et options possibles ses actes dans situations différentes. Lorsque des personnes ayant leur propre point de vue sur la situation, leurs aspirations et leurs réflexions font l'objet d'une gestion, elles doivent être en mesure de réaliser leurs capacités dans la pratique. En l'absence d'une telle opportunité, les gens suppriment leur activité ou essaient d'avoir leur opinion.

3. Le sujet et l'objet de la gestion doivent être intéressés par une interaction claire ; l'un - dans le retour des commandes nécessaires, l'autre - dans leur exécution en temps opportun. La capacité du sujet à contrôler est due à la volonté de l'objet d'exécuter les commandes entrantes. Le degré de réalisation par les participants aux activités de gestion de leurs objectifs devrait dépendre directement du degré de réalisation des objectifs de la gestion elle-même. Et c'est tout le problème de la gestion dans le cas où son sujet et son objet ne sont pas liés par des relations de propriété.

Ainsi, nous pouvons conclure que la gestion accompagne partout l'activité humaine. Et toute activité humaine doit être contrôlée. La gestion rend cette activité possible. Meilleure est la gestion, meilleures sont les chances de succès. La réalité de la prévision du résultat, la clarté et la cohérence des actions des personnes dépendent de la gestion. Ainsi que l'intérêt d'une personne - un participant à un travail commun dans le résultat général. C'est pourquoi, à partir d'un certain stade de développement de la production et de la société, une attention de plus en plus grande est portée à la gestion. Les tâches d'amélioration de la gestion, de recherche de nouvelles formes, de détermination des possibilités de son développement, d'utilisation des moyens nouvelle technologie, enrichissement des informations, etc.

Style de gestion - est un ensemble de techniques qu'un leader utilise par rapport à ses subordonnés. L'efficacité d'un style particulier est déterminée par la mesure dans laquelle il aide à influencer les employés afin de résoudre le problème existant. ce moment temps de tâche.

Style de gestion- c'est la manière dont le chef gère les employés qui lui sont subordonnés, ainsi qu'un modèle de comportement du chef, indépendant de la situation de gestion spécifique. Grâce à un style de gestion établi, la satisfaction au travail peut être atteinte et la productivité des employés est encouragée. Dans le même temps, il n'y a pas de style de gestion optimal et il est possible de parler de l'avantage de l'un ou l'autre style de gestion uniquement pour une certaine situation de gestion.

Il existe les styles de gestion suivants :

1. Orienté vers la tâche.

Bisani a fait valoir qu'avec ce style, le leader:

Reproche un travail insuffisant ;

Encourage les employés qui travaillent lentement à faire plus d'efforts ;

Met l'accent sur la quantité de travail;

Mène d'une main de fer ;

attire l'attention sur le fait que ses employés travaillent avec un dévouement total;

Encourage les employés par la pression et la manipulation à encore plus d'efforts ;

Exige plus des employés peu performants.

Les recherches de Halpin-Wiener et Peltz montrent que ces leaders sont souvent plus positivement caractérisés par leurs supérieurs que les leaders centrés sur la personne. Ils sont évalués positivement par leurs employés si les dirigeants ont de l'influence « au sommet ».

2. Centré sur l'apprenant.

L'accent est mis sur les employés avec leurs besoins et leurs attentes. Selon Bisany, chef :

Prête attention à la santé des employés;

Se soucie des bonnes relations avec ses subordonnés;

Traite ses subordonnés comme des égaux ;

soutient ses employés dans ce qu'ils font ou devraient faire;

Défend ses employés.

Un leader qui gère sur la base de la personnalité ne peut cependant pas compter immédiatement sur l'entière satisfaction de ses collaborateurs. Pour cela, l'influence et le respect du manager « au sommet » sont importants, sur la base desquels il doit protéger les intérêts des salariés.

Le style de gestion a trois problèmes :

1. Les résultats à atteindre avec un style de gestion comportent plusieurs composantes qui ne peuvent être regroupées.

2. Le style de gestion absolu est considéré comme un moyen d'augmenter la productivité.

3. La situation de la direction est considérée comme inchangée, alors qu'avec le temps, elle peut changer et le gestionnaire doit en conséquence changer son attitude envers les employés individuels.

1.2 Styles de gestion

Avec ce style de gestion, toutes les activités de production sont organisées par le chef sans la participation de subordonnés. Ce style de gestion peut être utilisé pour résoudre les problèmes actuels et implique une grande distance dans l'éducation entre le chef et le subordonné, ainsi que la motivation matérielle des employés.

Un leader est celui qui sait servir, celui qui sait établir une harmonie dans les relations des employés d'une entreprise ou des personnes dans une situation différente, pour qu'il y ait une productivité maximale et un résultat holistique.

1. Le chef, en vertu de son autorité légitime, gouverne ses subordonnés et attend d'eux l'obéissance. Il prend des décisions sans les justifier auprès de ses subordonnés, tout en partant du fait que, contrairement à ses subordonnés, il a une grande compréhension et connaissance de la question, ce qui, bien sûr, ne devrait pas l'être. Les décisions du chef ont le caractère d'ordres qui doivent être exécutés sans condition par les subordonnés, sinon ils peuvent s'attendre à des sanctions contre eux-mêmes.

2. Le leader garde une distance dans les relations avec ses subordonnés, les informe des faits qu'ils doivent connaître pour accomplir leurs tâches. Il contrôle si ses ordres sont suivis et dans quelle mesure. Les signes qui soulignent la position d'une personne aux yeux des gens qui l'entourent (par exemple, une voiture) soutiennent la réputation d'un leader puissant.

Les subordonnés sont les destinataires des commandes. Selon la "théorie de x et xy":

La personne moyenne est paresseuse et, dans la mesure du possible, se dérobe au travail ;

Les travailleurs sont peu ambitieux, ont peur des responsabilités et sont prêts à être dirigés ;

La pression sur les subordonnés et les sanctions à leur encontre sont nécessaires pour atteindre les objectifs de l'entreprise;

Une gestion stricte des subordonnés et un contrôle privé sur eux sont inévitables.

Avec ce style de management, la motivation des subordonnés est souvent limitée, car le leader se sépare socialement, transfère, en règle générale, moins travail intéressant subordonnés et entretient en eux la crainte de menaces de sanctions. Les subordonnés deviennent indifférents au chef, ainsi qu'à l'entreprise. Ils obtiennent des informations en raison des barrières à l'information établies par le chef de manière non officielle.

Reconnaissance de la tête par la seule instance ;

Reconnaissance et exécution des ordres du chef ;

Manque de désir de posséder le droit de contrôler.

Inconvénients d'un style autoritaire résident dans une faible motivation pour l'indépendance et le développement des subordonnés, ainsi que dans le danger de décisions erronées par des exigences excessives des managers concernant la quantité et (ou) la qualité du travail.

1.2.2 Démocratiquestyle de gestion

Avec un style de gestion démocratique, les activités de production sont organisées dans l'interaction d'un chef et d'un subordonné. Ce style de gestion peut être utilisé lorsque le contenu créatif du travail prévaut et suppose un niveau d'éducation à peu près égal du responsable et des subordonnés, ainsi que des incitations non matérielles pour l'employé.

Caractéristiques typiques d'un style de gestion démocratique :

1. Le leader gère ses subordonnés, en les incluant dans le processus décisionnel dont il est responsable. Il attend une aide concrète de ses subordonnés, prend des décisions en tenant compte de leurs suggestions et objections. Il délègue ses pouvoirs dans la mesure du possible et n'ordonne qu'en cas de nécessité. En même temps, il reconnaît les capacités des subordonnés et se rend compte qu'il ne peut pas tout savoir et tout prévoir. Seul le résultat du travail est contrôlé, la maîtrise de soi est autorisée.

2. Le responsable informe non seulement en détail sur l'état actuel des choses, qui doit être connu pour accomplir les tâches, mais fournit également d'autres informations sur l'entreprise. L'information sert de moyen de contrôle. Le leader n'a pas besoin de signes qui soulignent sa position aux yeux des gens qui l'entourent.

Exigences pour un dirigeant gérant démocratiquement, selon Shtopp :

ouverture;

Confiance dans les employés ;

Renonciation aux privilèges individuels ;

Capacité et volonté de déléguer des pouvoirs ;

Surveillance officielle ;

Contrôle des résultats.

Les subordonnés sont perçus comme des partenaires capables d'effectuer des « tâches quotidiennes » de manière relativement indépendante. Lors de l'évaluation des subordonnés avec ce style de leadership, ils procèdent le plus souvent de la "théorie y théorie xy, selon laquelle :

1) le refus de travailler n'est pas inné par nature, mais le résultat de mauvaises conditions de travail, qui réduisent le désir naturel de travailler ;

2) les employés tiennent compte des paramètres cibles, font preuve d'autodiscipline et de maîtrise de soi ;

3) les objectifs de l'entreprise sont atteints dans les plus brefs délais grâce à des incitations monétaires et à l'offre d'opportunités de développement individuel;

4) avec une expérience favorable, les employés n'ont pas peur de la responsabilité.

La position active des subordonnés augmente leur motivation, ce qui conduit à de meilleurs résultats de travail.

Exigences pour les subordonnés contrôlés démocratiquement, selon Shtopp :

Désir et capacité d'assumer une responsabilité personnelle;

Maîtrise de soi;

Utilisation des droits de contrôle.

L'avantage du style démocratique- prise de décisions appropriées, forte motivation des employés et déchargement de la tête. De plus, le développement des employés est soutenu. Défaut-- le style de gestion démocratique peut ralentir la prise de décision.

1.2.3 Libéralstyle de gestion

Une telle gestion est une technique dans laquelle les compétences et la responsabilité des actions sont transférées, dans la mesure du possible, aux employés qui prennent et mettent en œuvre les décisions. La délégation peut être dirigée vers n'importe quel domaine d'activité de l'entreprise. Cependant, il faut refuser de déléguer typiquement fonctions managériales leadership, ainsi que des tâches aux conséquences considérables. Lors de la délégation de pouvoir, la charge est retirée au responsable, l'initiative personnelle des employés est soutenue, leur motivation au travail et leur volonté d'assumer des responsabilités sont renforcées. De plus, les employés doivent avoir la confiance nécessaire pour prendre des décisions sous leur propre responsabilité.

Pour appliquer avec succès la gestion des délégations, vous devez :

Délégation de tâches aux employés ;

Délégation de compétences aux salariés ;

Délégation de responsabilité des actions aux salariés ;

Suppression de la possibilité de révoquer les pouvoirs délégués ou de les transférer d'un employé à un autre ;

Établir la procédure de règlement des cas exceptionnels ;

Élimination de la possibilité d'intervention de la tête lors de Bonne action employé

Intervention obligatoire du gestionnaire en cas d'erreur et obtention de résultats, réglés de manière spéciale ;

Acceptation par le gestionnaire de la responsabilité du leadership ;

Création d'un système d'information adapté.

Les tâches transférées doivent correspondre aux capacités des employés, être majoritairement homogènes, complètes dans la forme. Les compétences déléguées et la responsabilité des actions doivent correspondre dans leur portée.

Avantages contrôle de la méthode déléguée :

1) décharger la tête ;

2) la capacité de prendre rapidement des décisions éclairées ; les collaborateurs se voient transférer les compétences et la responsabilité de l'action ;

3) aide au développement de sa propre initiative, motivation au travail des employés.

Inconvénients de gérer la méthode de délégation :

1) le leader délègue le moins de tâches intéressantes possible ;

2) les relations hiérarchiques peuvent être approuvées ;

3) forte concentration sur les tâches, et non sur les employés ;

4) établissement de relations hiérarchiques "horizontalement".

L'application d'un style particulier, ainsi que ses résultats, dépendent de nombreux facteurs. C'est d'abord la maîtrise complète d'un des styles de leadership, la prédisposition de l'équipe à percevoir le style de management et de leadership qui lui est parfois imposé d'en haut. Lors de la maîtrise de la science de la gestion, il est très important d'éviter les erreurs. Analyse des activités des managers à différents niveaux et diverses entreprises a permis aux spécialistes d'identifier les erreurs les plus courantes commises par les managers.

2. Une gestion efficace

2.1 Facteurs influant sur l'efficacité de la gestion

Ces facteurs objectifs comprennent la taille de l'entreprise et le nombre de ses employés. Ils incluent également des fonctionnalités activités de production. entreprise industrielle, une bourse, une coopérative agricole, un grand magasin ou un institut de recherche diffèrent objectivement par la nature du travail, la qualité de la main-d'œuvre et les spécificités des mécanismes de gestion. La gestion est influencée par les caractéristiques des tâches de production réalisées, les conditions de leur mise en œuvre, les méthodes et moyens d'activité.

En théorie de la gestion, on n'accorde pas assez d'attention à l'étude des facteurs influençant l'atteinte des résultats de gestion. Les motifs de sélection sont la position par rapport au sujet de contrôle (facteurs externes et internes), ainsi que les vecteurs de l'activité du sujet (structurels et activateurs). Chaque organisation, chaque sujet a ses propres facteurs externes et internes d'influence sur l'efficacité de la gestion de la situation. Ils sont indiqués dans le tableau.

La gestion des facteurs structurels pour le sujet signifie avant tout la gestion des affaires et l'activation des personnes.

Les facteurs structurels de gestion exigent une approche rationnelle, de la logique, de l'objectivité et de la systématisation. La possession de facteurs d'activation implique la prédominance de la créativité, des connaissances dans le domaine du comportement humain, un sens de la situation et du problème. Une activité positive est possible lorsque le gestionnaire possède professionnellement les méthodes de gestion des deux types de facteurs. Un bon résultat est assuré par une activité efficace seulement pendant une courte période de temps.

Tableau 1

Facteurs influant sur l'efficacité de la gestion

FACTEURS EXTERNES	FACTEURS INTERNES
Politique concurrentielle active	Climat psychologique dans l'équipe
Changements soudains de la situation économique des clients	Irrégularité, irrégularité des livraisons et surcharge de travail
Crises économiques et politiques affectant l'efficacité de l'entreprise	Absentéisme des salariés, absences non motivées et perte de temps de travail
Événements socialement significatifs	Maladies des managers et des employés
Changements structurels dans la société	Événements organisés par le mouvement syndical (grèves, rassemblements, etc.)
Des conditions météorologiques défavorables	Conflits industriels
Situation sur le marché du travail : surplus de spécialistes, chômage, qualification insuffisante des travailleurs	Licenciement ou embauche de nouveaux employés
Mesures gouvernementales pour réguler les processus sociaux aux dépens des employeurs	Expansion ou contraction des activités de l'organisation
Répressif et agressif envers la législation commerciale	Dysfonctionnements des machines et de l'équipement, du matériel de bureau, des communications
Des processus migratoires qui détériorent la qualité de la population	Comportement criminel des clients ou du personnel : vol, escroquerie, détournement de fonds, vandalisme technique
Fortes fluctuations des marchés financiers	Actions de personnes influentes aidant ou interférant avec les activités de l'organisation (lobby)
Changements inattendus des conditions du marché des ressources énergétiques et des matières premières	Facteurs de protection de la propriété et de sécurité du travail
Changements dans l'équilibre des forces politiques influençant la politique industrielle de l'État	Initiatives sociales de l'équipe, invention et rationalisation
Nouvelles technologies pour la production de biens et de services	Élaboration des stratégies de gestion, coordination des plans de développement avec l'équipe
Exigences syndicales en matière de sécurité et de conditions de travail	Contrôle administratif, système de récompenses et de sanctions
L'influence des médias sur la formation de l'image de l'entreprise et sa gestion	Motivation positive pour le travail créatif et productif des employés

Les facteurs d'activation caractérisent le processus de gestion des personnes, structurel - le domaine des compétences techniques. La part relative des facteurs du processus de gestion lui-même augmente en raison de la réduction des compétences techniques à mesure que le niveau organisationnel augmente. Usage forces La personnalité du leader est essentielle pour obtenir des résultats élevés. Les facteurs influençant le style de leadership ne peuvent pas être du même ordre, identiques. Certains d'entre eux sont permanents, tandis que d'autres sont temporaires. Les influenceurs permanents incluent : environnement, les normes sociales, traits de personnalité typiques, situation de travail. Par temporaire - expérience de leadership, émotions, climat psychologique dans l'équipe.

2.2 Expérience de gestion américaine

Dans le processus de formation et de développement des États-Unis d'Amérique, le style de gestion américain s'est formé. Les caractéristiques de ce style sont dues à des facteurs de création de la société américaine tels que l'absence de vestiges du féodalisme, ainsi que le développement du territoire et de la richesse du pays par des immigrants énergiques et ingénieux. Pendant longtemps, les États-Unis sont restés la « Mecque de l'organisation », où les spécialistes et les équipes créatives sont venus non seulement constater par eux-mêmes cette compétence des managers américains, mais aussi adopter leur expérience organisationnelle et managériale.

Le progrès scientifique et technologique entraîne de profonds changements dans les méthodes de travail, ce qui, à son tour, nécessite de nouvelles formes d'organisation et de gestion du personnel, des orientations pour améliorer l'efficacité de l'utilisation des ressources humaines. La recherche de facteurs de motivation appropriés qui stimuleraient le comportement déterminé des individus nécessaires au bon fonctionnement de l'organisation devient une tâche d'une importance primordiale.

DANS différents pays cette tâche est résolue sur la base des particularités du développement historique, sociopolitique, scientifique et technologique de ces pays, ainsi que des normes psychologiques, morales et éthiques et des styles de comportement des personnes, ainsi que de leur éducation, de leurs traditions et fondations.

Au cours des dernières décennies, dans les pays capitalistes développés, et ces dernières années en Russie, l'intérêt pour les aspects socio-psychologiques, le facteur "humain" de la gestion a augmenté de façon spectaculaire.

Une analyse du style américain de gestion du personnel présente un intérêt particulier. Premièrement, c'est le domaine de la gestion où les différences entre le style américain et le style japonais assez connu sont les plus frappantes. Hypothèses politique du personnel, ainsi que les méthodes spécifiques de sa mise en œuvre, dans les entreprises américaines, diffèrent considérablement des entreprises japonaises. Deuxièmement, les résultats obtenus dans les entreprises américaines (par exemple, le taux de croissance de la productivité du travail) indiquent que les méthodes de gestion du personnel qui y sont utilisées sont assez efficaces. C'est l'efficacité qui attire de plus en plus l'attention des chercheurs étrangers qui, étudiant les méthodes américaines de gestion du personnel, envisagent la possibilité de les appliquer dans leur pays.

Le but du travail est d'identifier les caractéristiques et les caractéristiques du style américain de gestion du personnel. Pour atteindre l'objectif, les tâches suivantes sont définies :

Analyser le système de sélection du personnel aux États-Unis ;

Identifier les caractéristiques du système de rémunération et d'incitations au travail ;

Considérer le système de formation et de perfectionnement du personnel ;

Pour révéler les caractéristiques du service des hauts dirigeants aux États-Unis.

Les entreprises américaines mettent en avant l'accélération de la rotation des fonds investis et l'augmentation de la valeur des actions comme principale tâche tactique. C'est par ces indicateurs que l'efficacité du travail est déterminée. appareil administratif. Pour une société américaine selon la sélection cibles tactiques(accent mis sur la rentabilité actuelle) se caractérise par un accent prédominant sur la flexibilité maximale du système de gestion en termes de distribution et de redistribution de tous les types de ressources pour augmenter les profits à court terme.

Un point fondamentalement important qui détermine l'approche de la pratique de la gestion est que, traditionnellement, les gestionnaires américains se concentrent sur certaines valeurs et résultats individuels. Dans le même temps, toutes les activités de gestion dans les entreprises américaines reposent sur les mécanismes de la responsabilité individuelle, l'évaluation des résultats individuels, le développement d'objectifs clairs, exprimés quantitativement et, en règle générale, à court terme. Le manager américain idéal apparaît généralement comme un leader - une personnalité forte qui ferme l'ensemble du processus de gestion et est capable de forcer ses subordonnés à travailler intensément pour atteindre leurs objectifs spécifiques.

L'expérience des États-Unis en matière de travail avec le personnel administratif supérieur peut être utile pour la Russie, où très peu est fait dans ce domaine important aujourd'hui. Le plus important ici est de choisir la bonne stratégie de développement et de déterminer la nature du service des top managers.

Ainsi, identifier le plus méthodes efficaces la gestion permettra, si nécessaire, d'envisager plus avant leur utilisation dans la gestion d'autres pays, dont la Russie.

2.3 Gestion du personnel de bas niveau

Dans la plupart des travaux de gestion générale, de gestion du personnel, de psychologie de la gestion et d'administration des affaires, ainsi que dans des domaines similaires disciplines académiques l'accent est mis sur la relation "leader - subordonnés". Cependant, à la fois pratiquement et théoriquement significatifs sont les relations «son propre chef - son propre subordonné» et les structures organisationnelles dites de bas niveau et les technologies de gestion du personnel.

Des structures sursaturées de patrons

Il existe par exemple une évaluation informelle du fonctionnement de l'unité et/ou de l'entreprise dans son ensemble. Lorsqu'un dirigeant, pour une raison valable, s'absente de son lieu de travail pendant une semaine, deux ou trois, comment fonctionne le système qui lui est subordonné ?

Option A :

Si le système continue de fonctionner normalement et ne tombe pas en panne en l'absence de son barreur, alors, comme on dit, il ne repose pas uniquement sur son patron.

Option B :

S'il ne peut pas se passer de directives continues, d'espacement, de "perfusions", cela signifie que le système est complètement fermé sur le patron et n'a envie que de lui.

Le premier remède est "chacun porte sa valise". Cette valise contient tâches professionnelles, devoirs, droits et responsabilités, c'est-à-dire les outils bien connus de la gestion organisée - les pouvoirs officiels.

Le deuxième remède est "Je porte ma valise". La mallette de gestion contient également cette boîte à outils, qui précise les cas d'absences motivées, les modalités d'organisation du remplacement et une « mallette de remplacement ».

Ainsi, une des régularités importantes peut être formulée gestion organisationnelle: plus le système fonctionne bien, moins il a besoin de "son" chef. Et, à l'inverse, plus le système est débogué, plus il ressent le besoin de leadership ou de patrons.

L'incapacité à organiser le travail des subordonnés nécessite une augmentation de leur nombre, ce qui, à son tour, nécessite ... plus de patrons. C'est-à-dire que par son instabilité, elle se prouve en quelque sorte la nécessité d'un principe directeur.

Le système de leadership gonfle quantitativement. Et dans de telles conditions « gonflées », la loi de réorientation entre en jeu : le système, augmentant quantitativement, commence à travailler de plus en plus pour lui-même ou pour résoudre ses problèmes internes. Par conséquent, le succès / l'échec de la résolution de ces problèmes devient le principal limiteur de la résolution des tâches pour lesquelles le système lui-même a été créé (subdivision, organisation, entreprise, institution).

Dans les structures sursaturées de patrons, il existe un autre problème très important - l'interaction des dirigeants entre eux. Conseil en gestion montre. Que la maladie organisationnelle la plus courante non seulement dans notre pays, mais aussi dans le monde est le «syndrome de la ferme»: chaque patron considère sa propre unité dans le système comme la plus importante et tout le reste comme secondaire. Par conséquent, la relation et l'interaction des fermes sont de petites et / ou de grandes guerres entre elles, ce qui affecte négativement les résultats actuels et finaux.

président d'un grande entreprise, ayant pris les rênes du gouvernement, vit qu'il avait 23 députés ou vice-présidents. Chacun semblait être responsable de son domaine de travail, mais cette « équipe dirigeante » ne pouvait pas vraiment s'entendre sur un seul sujet ! Pour assurer la gestion efficace de l'entreprise, ils ont appliqué la transition vers une structure de gestion de bas niveau en élargissant et en établissant une interaction entre les gestionnaires en son sein.

Leader comme un obstacle

En pratique et en théorie, un stéréotype s'est établi : si un patron apparaît, cela signifie que le processus de gestion a « commencé ». Et il y a certaines raisons à cela. Cependant, la pratique elle-même donne de nombreux exemples du fait que le processus de gestion n'a pas "parti", mais même "s'est effondré".

Si l'on prend la situation d'une division ou d'une entreprise fonctionnant depuis un certain temps, alors la nomination d'un nouveau dirigeant ne signifie pas automatiquement :

a) que son travail s'améliorera s'il a mal fonctionné ;

b) qu'il fonctionnera toujours normalement s'il fonctionnait bien avant.

Dans la pratique de la gestion publique d'un certain nombre pays de l'Ouest Il existe une telle règle: les politiciens - les dirigeants, par exemple, les ministères, vont et viennent, mais l'appareil reste. Avoir un soi-disant bon politicien ne signifie pas automatiquement chef professionnel. Cependant, un politicien nommé à un poste de direction dans une structure est sauvé par un appareil professionnel. Créer un nouvel appareil "pour soi" ne signifie pas conserver et/ou accroître les traditions professionnelles de l'ancien appareil.

Certains dirigeants qui ont dirigé telle ou telle division bien rodée commencent, bon gré mal gré, à ressentir... leur inutilité. C'est ce qu'on appelle le sentiment d'organisation agréable-désagréable. Dans ces structures organisationnelles où chaque employé a "sa propre valise" d'autorité officielle et où la responsabilité appartient à une place importante, elles conservent une structure organisationnelle de bas niveau.

Il arrive qu'une personne totalement incompétente soit nommée au poste de chef de département. Une telle situation peut être considérée non seulement comme une sorte d'expérimentation sur l'auto-survie d'un groupe (collectif), mais aussi comme fonctionnant sur le mode « presque sans chef ». Les subordonnés expérimentés apprennent tôt ou tard les caractéristiques du "nommé" et, s'il a les capacités et la motivation nécessaires, en utilisant ses "moyens subordonnés", lui enseignent ... la gestion. Dans des situations similaires, lorsque le dirigeant n'a pas les capacités et la "motivation de traction" nécessaires et, surtout, qu'il n'est pas enclin à la "mauvaise administration", il existe en fait un processus d'autonomie gouvernementale, qui ne nécessite pas une direction forte.

Par conséquent, dans la compréhension de la "gestion mineure", il est nécessaire de souligner deux aspects importants :

1) la sursaturation de la structure organisationnelle avec des dirigeants, ou l'absence d'un "gras dirigeant" ;

2) activité, le travail est effectué par des personnes compétentes qui n'ont pas besoin de conseils détaillés ou mesquins.

La « gestion prudentielle » peut avoir lieu : au profit du système ; ni pour le bien ni pour le mal; et peut-être - seulement au détriment. Par conséquent, la gestion de bas niveau doit également être considérée de manière variable, sans pour autant absolutiser ses avantages et ses inconvénients.

Subalterne désobéissant

Il existe un type de personnes qui ne sont pas génétiquement prédisposées à la soumission. La nature les a créés, pour ainsi dire, selon le schéma "Vous êtes votre propre chef et vous êtes un subordonné en vous-même". Ils considèrent l'attitude généralement admise en matière de management social ou de management "leader - subalterne" comme un anachronisme qui ne permet pas de manifester leurs capacités professionnelles et leur individualité. Si, pour une raison quelconque, une telle personne se retrouve dans une situation de soumission, cela devient alors un stress important pour elle. C'est-à-dire que ces employés ne sont motivés ni par le poste de gestionnaire en tant que subordonné par rapport au chef supérieur, ni par le poste de spécialiste relevant de quelqu'un. Habituellement, ces personnes gravitent vers des postes :

a) dans les structures organisationnelles de bas niveau, où le leader est «loin et haut», et elles se distinguent par un degré élevé d'indépendance, de responsabilité et d'efficacité;

b) où des bagatelles de tutelle, des directives quotidiennes, des formulaires et des méthodes de contrôle farfelus, etc. ne sont pas nécessaires.

En principe, leur "philosophie de l'insubordination", comme il a été possible de le découvrir lors de conversations avec ces travailleurs, se résume aux dispositions suivantes.

La première position est le rejet de la matité.

Beaucoup dans la relation "leader - subalterne" est nécessaire pour un certain broyage, ajustement ou "coordination psychologique". Un leader hautement professionnel est une rareté. Tout autour, surtout dans la Russie moderne, les managers n'ont pas de qualités de leadership, représentant la grisaille, tant professionnellement que régime individuel. Alors pourquoi associer le "destin officiel" à une telle personne ?

La deuxième position est le rejet du double standard.

En pratique, de nombreux dirigeants ont tendance à dire une chose et à en faire une autre. En même temps - si vous le faites, alors en faveur de votre poche ou de votre carrière. En règle générale, un employé subordonné ou mal subordonné a une pensée non standard, car le degré d'influence sur lui par le responsable est minime ou égal à zéro. Il ne peut pas être "encodé" par certains dogmes ou tiré par les cheveux" position de leader», car les sujets d'évaluation les plus importants pour lui sont le comportement réel et les résultats réels.

La troisième position - beaucoup de temps au travail du chef est consacré simplement à des bêtises, qui pour une raison quelconque sont considérées comme un processus de gestion.

Pourquoi dire à un employé comment et quand le faire, si lui, ayant un haut degré de professionnalisme et d'indépendance, le sait très bien ? Pourquoi tenir des réunions vides sur le "renforcement", le "renforcement", l'"amélioration", si les soi-disant informations d'installation peuvent être transmises par réseau localà un ordinateur personnel? Pourquoi perdre un temps précieux à transmettre des informations importantes telles que « Un auditeur vient vers nous », à les collecter et à les arracher du lieu de travail, et ne pas utiliser d'autres technologies de l'information pour cela ?

Ainsi, les absurdités sont de tels types de travail que les patrons proposent pour prouver leur besoin dans l'un ou l'autre système de gestion. Et le plus surprenant :

1) moins il y a de patrons dans le système, moins ces patrons et leurs subordonnés passent en principe du temps sur des bêtises ;

3) moins le salarié est impliqué dans la relation "absurde" "chef - subordonnés", plus il parvient à faire pendant les heures de travail et plus son travail est efficace.

Les dirigeants expérimentés et avertis exercent un leadership dit sélectif, dans lequel l'attention est portée sur les faibles, les moins qualifiés et les moins employés responsables, et non prédisposés à une subordination totale aux salariés qui travaillent effectivement en « navigation autonome ». Par conséquent, la gestion de bas niveau peut avoir lieu dans le cadre de la structure organisationnelle, où, en principe, il n'y a pas si peu de patrons. Cependant, ces "nombreux patrons" dans leurs technologies de guidage fonctionnent comme des "petits patrons".

Technologies de leadership concentrées et non concentrées

Un point sensible de la pratique managériale russe est que de nombreux managers n'ont pas de formation managériale spéciale ou d'éducation managériale. Dans un certain nombre de systèmes, ils travaillent comme des managers amateurs et essaient de gérer des subordonnés professionnels. Comme dans tout métier, il y a parmi eux des pépites talentueuses et des autodidactes capables. Mais ils ne correspondent pas à total la soi-disant masse critique. Par conséquent, les dirigeants amateurs prouvent de facto avec leurs faibles compétences comment gérer de manière inefficace.

La chose la plus indésirable est qu'un leader amateur essaie de transformer un travailleur professionnel subalterne en un artiste insolvable. Ce phénomène est appelé "gestion rééducative", dans le cadre de laquelle les efforts sont dirigés non pas pour atteindre les résultats requis, mais pour subjuguer la compétence pour eux-mêmes.

En pratique, les managers professionnels et amateurs utilisent l'une des deux technologies de gestion des subordonnés - concentrée ou déconcentrée. Le concept phare de ces technologies est l'étendue des droits conférés au leader, ou en d'autres termes, « une partie du pouvoir de gouverner ».

Si le manager utilise une technologie concentrée, dans laquelle les subordonnés n'agissent que selon ses instructions, il forme alors en eux la psychologie d'un style de travail subordonné.

Lorsqu'un autre leader est nommé qui utilise un système déconcentré, alors les subordonnés subissent un choc organisationnel et psychologique, puisqu'ils sont tenus de haut degré autonomie et responsabilité. Le passage d'une technologie déconcentrée à une technologie concentrée est également associé à certains problèmes.

Travail combiné

Depuis des siècles, les managers ont développé un stéréotype : si un employé est devant leurs yeux, cela signifie qu'ils travaillent. Cependant, dans la pratique moderne, de plus en plus (si les spécificités de l'activité le permettent) le travail «combiné» est utilisé, lorsqu'une personne travaille une partie du temps de la semaine de travail sur le lieu de travail et une partie - à la maison. Jusqu'à présent, les régimes les plus courants pour une semaine de travail de cinq jours sont "4 + 1" et "3 + 2", où les premiers chiffres indiquent le nombre de jours sur le lieu de travail et le second - à la maison. Les mêmes programmes ont également commencé à être utilisés pour les dirigeants de rang inférieur.

La principale raison de la transition vers un modèle de travail combiné est la croissance de l'efficacité du travail, qui repose sur des conditions plus pratiques, attrayantes et flexibles pour une personne. Peut-être que dans l'émergence et le développement de ce système, il y a du «travail dans le futur», lorsque l'idée actuelle de travail, de gestion, de leadership, de subordination paraîtra dense et naïve.

Comme vous le savez, le travail lui-même, son contenu et ses technologies, bon gré mal gré, ont un impact sur une personne.

L'utilisation du travail "combiné" pour les personnes peu obéissantes s'est avérée non seulement en leur faveur, mais a inspiré l'idée de "travailleurs bien obéissants" sur d'autres possibilités et la nécessité (en raison de la deuxième partie du programme ou travail à domicile) d'une plus grande autonomie, conscience et responsabilité.

D'autre part, les chefs de départements où le travail «combiné» est utilisé et qui travaillent eux-mêmes selon le schéma, ont tôt ou tard commencé à comprendre qu'il n'y avait pas seulement d'autres technologies du travail, mais aussi des manuels. Après tout, le sens de la gestion d'un «travailleur» n'est pas de le surveiller constamment, de le maintenir dans une tension subordonnée, mais de créer de telles conditions qui contribuent à l'obtention des résultats nécessaires. C'est-à-dire que la formule suivante fonctionne : ne pas gérer totalement des subordonnés afin d'obtenir les résultats nécessaires, mais évaluer et gérer en fonction des résultats afin d'avoir un processus de gestion qui fonctionne bien.

Dans la littérature scientifique moderne, selon E. Komarov, il y a beaucoup d'idéalisme et de romantisme à propos du soi-disant relations managériales. En pratique, le contenu de ces relations est complètement différent.

Lorsqu'une personne qui n'est pas encline à obéir est littéralement poussée dans une relation plus difficile «chef - subordonné», elle essaie, selon la situation, de s'éloigner de ces relations d'une manière ou d'une autre, car elle valorise le résultats, pas la relation. Et, au contraire, il y a des structures où les relations sont d'une importance primordiale, et le résultat du travail laisse beaucoup à désirer.

Ainsi, la gestion de bas niveau est un phénomène d'obtention de résultats élevés avec un leadership minimal. travailleurs professionnels. Et peu importe à quel point les sages théoriques et pratiques de la gestion appuient sur le renforcement traditionnel du principe directeur, le facteur de peu de leadership avec une subordination faible ou autonome joue un rôle très important dans les résultats du travail.

3. Exemple de style de leadership

3.1 Style de leadership dans les pratiques de gestion

La différence essentielle entre l'activité de gestion et les autres formes d'activité humaine est l'adoption de décisions socialement significatives affectant les intérêts de nombreuses personnes et la responsabilité de leur exactitude et de leur efficacité envers le propriétaire. La résolution de la contradiction entre les caractéristiques générales et particulières de l'activité managériale, ainsi que l'influence des qualités personnelles du dirigeant sur le mécanisme de prise de décision, est exprimée par le concept de "style de management". Il est important de souligner le caractère intégral du processus décisionnel, qui requiert des qualités personnelles particulières. Dans le style de gestion, les opérations générales, algorithmiques, ainsi que les opérations uniques et uniques, reflétant les caractéristiques individuelles du professionnalisme du gestionnaire, sont fixes. Ils caractérisent son comportement non pas en général, mais typique, « stable, invariant en lui, constamment manifesté dans situations différentes". Traditionnellement, les chercheurs distinguent trois styles de management classiques : autoritaire, démocratique et libéral. Bien sûr, les styles existants ne sont qu'un aperçu des nombreuses nuances et spécificités de l'interaction managériale.

Lors de l'analyse des styles de leadership, un certain nombre d'auteurs trouvent le plus négatif dans le style de leadership autoritaire. L'autoritarisme sous-tend la grande majorité des conflits industriels en raison du désir d'autocratie du sujet. La prétention de l'autocrate à être compétent dans tous les domaines engendre le chaos et, en fin de compte, affecte négativement les performances. L'autocrate, par son obstination, paralyse le travail du collectif sur lequel il s'appuie. Il perd non seulement ses meilleurs ouvriers, mais crée également autour de lui une atmosphère hostile qui le menace. Des subordonnés insatisfaits et offensés peuvent le laisser tomber et le désinformer. Les travailleurs intimidés ne sont pas seulement peu fiables, mais ne travaillent pas non plus avec un dévouement total, les intérêts de l'entreprise leur sont étrangers, à la moindre occasion, ils exercent le «droit» d'emprunter la propriété du propriétaire.

Dans l'interprétation moderne, le style autoritaire a aussi des atouts : il permet de prendre rapidement des décisions et de mobiliser les salariés pour leur mise en œuvre, et il permet de stabiliser la situation dans les équipes en conflit. Ce style peut être efficace dans des situations de crise, ainsi que dans des conditions de faible niveau professionnel et de faible motivation au travail des employés. Il est nécessaire dans des conditions de faible niveau culturel de l'objet de contrôle, de faibles liens managériaux dans des situations extrêmes (accidents, catastrophes d'origine humaine, conflits de travail). Une variante du style de gestion autoritaire est paternaliste. Il s'agit de traiter les subordonnés comme des « enfants » et leurs motivation au travail médiatise par la dépendance personnelle vis-à-vis du leader. Les informations de service sont distribuées de haut en bas, en fonction de la "faveur" de la direction, le contrôle des activités est effectué de manière sélective, à la demande et à l'intuition du responsable. Le pouvoir n'est délégué à personne et est concentré dans le chef, qui est « le roi, le dieu et le commandant militaire ». Ce style de gestion est caractéristique d'une société traditionnelle et, selon les observations de l'auteur, il est encore largement utilisé au Kazakhstan, en particulier dans les zones rurales.

Récemment, les évaluations des styles de gestion parmi les chercheurs ont changé dans une large mesure. S'il n'y a pas si longtemps, le libéral et l'autoritaire étaient caractérisés principalement négativement et le démocratique était considéré comme le plus positif, il est maintenant entendu que le style de gestion optimal est celui qui apporte le plus de profit à l'entreprise, assure la stabilité de la production et le caractère progressif du développement de l'entreprise. Une attention croissante est accordée aux caractéristiques psychologiques subjectives de la manifestation de l'activité professionnelle du manager, à ses caractéristiques personnelles. Le psychologue russe R. Shakurov note que chaque qualité mentale individuelle n'est pas incluse dans la composition du style dans son intégralité, mais seulement dans la mesure et la forme dans lesquelles elle est nécessaire pour cette activité. Les formes et le degré de manifestation des propriétés mentales sont réglementés assez strictement, car les rôles de gestion ont une signification sociale accrue. Cela ne change pas la position générale selon laquelle l'efficacité des décisions du manager dans une situation de production spécifique dépend, avant tout, de conditions et de facteurs externes objectifs.

Puisqu'il existe de nombreuses visions sur les styles de management, en termes de résultats, il faut s'efforcer de les synthétiser. Un bon résultat peut être obtenu non seulement grâce à une gestion efficace des personnes, mais aussi simplement sous l'influence du hasard.

Du point de vue de nombreux chercheurs, il n'existe pas de style de gestion universel et optimal. La non-linéarité du développement des événements sociaux et la faible prévisibilité des relations sociales, en particulier à moyen et long terme, obligent le gestionnaire à évaluer adéquatement la situation, à analyser de manière créative les limites objectives et les possibilités subjectives pour les surmonter et à prévoir les conséquences. de la prise de décision. En d'autres termes, la situation actuelle impose au manager de mettre en pratique tout l'arsenal des sciences managériales, doublé d'une utilisation consciente des forces de la personnalité du manager. Cette approche est désignée par nous comme un style de gestion individuel-situationnel.

3.2 Style de leadership du président du comité de politique économique

Chaque leader a son propre style individuel, l'individualité des styles de gestion se manifeste tout d'abord dans le processus de communication entre le leader et ses subordonnés. Le style de leadership du président du comité de politique économique peut être défini comme démocratique. Les subordonnés jouissent d'une indépendance, proportionnelle à leurs qualifications et aux fonctions exercées, ils sont largement associés à la préparation et à la prise de décision. Le comité encourage l'initiative et l'activité créative. Le président de la commission de politique économique traite les employés avec respect, il a un niveau de communication de type professionnel, c'est-à-dire une communication sur un pied d'égalité, essaie d'aider ses subordonnés dans les problèmes émergents, prend en compte leur opinion et leurs conseils.

Cependant, dans la pratique, il n'y a pas de style de leadership dans forme pure, ainsi, les caractéristiques des styles de gestion libérale et autoritaire peuvent être tracées pour le Président du Comité, selon la situation. Dans les relations avec les subordonnés, on pouvait voir les caractéristiques d'un style libéral - le désir d'aider tout le monde, de plaire, influence les subordonnés souvent sous forme de demandes et en satisfaisant leurs besoins.

Ces dernières années, grâce à des enquêtes auprès de managers menées à l'étranger, il a été possible d'identifier un certain nombre de caractéristiques nécessaires pour faire des affaires dans le domaine des affaires et de la gestion.

Ils sont:

1) Une largeur de vues et une approche globale - une caractéristique qui indique l'importance d'un leader ayant une vision large des problèmes qui vont au-delà des tâches de l'entreprise. Cette caractéristique d'un manager implique de dépasser une compréhension étroite et technocratique de ses tâches, formant en lui un sens des responsabilités non seulement pour les conséquences économiques, mais aussi sociales, environnementales, morales de ses activités.

2) Prévoyance à long terme - résiste à la modestie de certains dirigeants, comme ils disent, s'enfoncent dans les problèmes actuels et perdent de vue les perspectives de développement de l'organisation dans un environnement de marché en mutation, le progrès technologique, la découverte de nouvelles sources d'énergie , etc.

3) Esprit de décision - fermeté et courage dans la prise de décisions. Une caractéristique très importante de tout leader. Depuis le manque de détermination, le courage peut conduire au fait que la décision sera prise tardivement ou ne sera pas prise du tout, ce qui peut affecter négativement l'entreprise.

4) Un travail acharné et une étude continue sont nécessaires en raison de la mise à jour constante, de la reconstitution des lois, des règlements, avec la publication de tous les décrets, ordonnances, résolutions des organisations supérieures.

5) La capacité à formuler clairement des objectifs est l'un des moyens d'augmenter la motivation des gens à travailler. Cette qualité est principalement le résultat de l'auto-amélioration du leader.

6) Volonté d'écouter les opinions des autres, surtout lorsque ces autres sont des subordonnés. Dans le même temps, la démonstration par le chef de cette qualité à l'égard de toute personne, y compris un subordonné, signifie la satisfaction du besoin social important de ce dernier - le besoin de respect.

7) Impartialité, désintéressement, loyauté. L'impartialité du responsable constitue une ressource importante pour l'efficacité de la politique du personnel de l'organisation.

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Chaque dirigeant gère l'entreprise selon une "disposition" individuelle, dont la forme tient compte de ses idées sur l'ordre, la discipline dans l'équipe et dépend d'un certain nombre de facteurs, par exemple du tempérament ou du caractère du manager. Bien sûr, les engrenages de travail du mécanisme "manager - subordonné" doivent fonctionner de manière fluide et harmonieuse. Mais pour arriver à un tel résultat, le manager doit choisir les outils d'interaction exacts qui atténueront les frictions dans ce « moteur » à grande échelle et puissant de l'entreprise.

Vladimir Tarasov révèle les secrets des compétences de gestion et de communication aux auditeurs dans les cours de son auteur et. Les méthodes uniques de l'auteur seront utiles à tout manager qui se donne pour tâche de créer une équipe solide qui avancera vers le même objectif et contribuera au développement de l'entreprise. Que vous soyez un leader ou un subordonné, vous devez savoir ce qu'est la soumission et développer ces compétences en vous-même, car une personne rare, traversant la vie, ne se retrouve pas dans ces deux hypostases. Durant les cours, il vous dévoilera les secrets d'un management efficace, qui sont ancrés dans les 8 étapes de l'art managérial, et vous dira comment s'en sortir "De l'action stupide orageuse à l'inaction sensée"

Connaître à vue : types de leaders

La qualité de l'ambiance de travail dans l'équipe et l'efficacité de l'organisation dans son ensemble dépendent de l'approche compétente du manager vis-à-vis de la gestion. Chaque manager est avant tout une personne unique qui possède des traits de caractère, des capacités et des qualités uniques. Il a sa propre vision de la vie et obéit aux lois de « l'image du monde » qu'il s'est forgée au fil des ans. Sur la base de tous ces facteurs, le type de chef d'entreprise est créé. Peu importe combien de personnes il a sous ses ordres ou dans quel domaine il travaille. Son attitude envers ses subordonnés, sa manière de communiquer, ses compétences en gestion et les actions qu'il utilise dans le processus de travail sont les principaux éléments qui influencent la formation d'un style de leadership spécifique.

1. Je suis le patron, tu n'es personne : le chef dictateur

Le manager de ce type autoritaire est le plus rigide et inébranlable par rapport à ses propres ordres. Il croit que l'employé doit avoir une subordination absolue et apprécie précisément cette qualité qui est la sienne. Toutes les décisions et tâches ne sont prises que par lui, son retour au travail est souvent le maximum, ce qu'il exige également de ses subordonnés. Par rapport aux employés, il est impoli, sans cérémonie, passe facilement à un ton élevé, «appuie» avec son autorité. Ne tient pas compte des opinions des autres, prononce des "phrases" à la vitesse de l'éclair - pour renvoyer, punir, priver.
Il n'est pas facile de travailler sous une telle supervision : discipline et discipline encore, respect strict du régime, accomplissement inconditionnel de toutes les missions et tâches. Un dirigeant autoritaire n'accepte pas la manifestation d'initiative - c'est punissable. Il doit être caché dans le « coin le plus éloigné du placard » et ne doit en aucun cas être révélé.
Dans l'une de ses interviews, Vladimir Tarasov a révélé le secret pour lequel certains dirigeants sont idolâtrés, tandis que d'autres sont détestés. La principale raison du négatif est l'utilisation abusive par le gestionnaire des mécanismes de gestion. N'oubliez pas que certains des principaux outils de gestion peuvent être appliqués indépendamment du désir des subordonnés (ceux-ci incluent la domination, les sanctions, la création de conditions de travail favorables et la distanciation informationnelle). Alors que les techniques, le leadership, l'imitation doivent être mis en œuvre en accord avec les envies et la volonté de l'équipe. Si le leader est dominé par le premier ensemble d'outils, les subordonnés ne l'aiment pas particulièrement. Si le chef d'entreprise est plus enclin à appliquer le second groupe de techniques, les salariés de l'entreprise ne ressentent pas la pression autoritaire du chef et le respectent.

2. Seulement en haut, quoi qu'il arrive : le leader-carrière

Un manager de ce type perçoit l'équipe comme la prochaine étape vers son rêve tant attendu - une carrière vertigineuse. Il traite les employés plutôt superficiellement, formellement. Dans le processus de travail, il ne plonge pas toujours dans l'essence des tâches, et s'il manque, il rejette tout le blâme sur les employés. Peut faire passer les idées des autres pour les siennes, aime les résultats rapides quand coût minimal. Ses actions sont réduites, en principe, à une chose - «s'éclairer» aux yeux des hautes autorités et aller encore plus haut.
Travailler avec succès avec un représentant de ce type, c'est devenir pour lui irremplaçable, le meilleur travailleur et "main droite". Pour un travail fructueux avec un «carrière», vous devez savoir à l'avance quels sont ses objectifs, ses pensées et ses tâches afin de commencer à les remplir plus tôt que prévu et de montrer un résultat rapide et prêt à l'emploi. Bien entendu, il ne sera pas possible de la modifier, mais en revanche, vous saurez exactement de quel côté vous attendez la prochaine consigne. De plus, si vous devenez le "bras droit" de ce type de leader, votre promotion n'est pas loin. échelle de carrière. Il emmènera avec lui un assistant précieux et fiable pour la prochaine étape de sa carrière.

3. Vol libre : leader démocrate

Ce type est l'un des leaders les plus fidèles et les plus libres qui perçoivent l'entreprise comme une seule équipe évoluant vers le même objectif. Il fait confiance aux employés, leur donne la possibilité de prendre des initiatives, de développer leurs propres idées et d'apporter individualité et méthodes innovantes au processus de travail. "Démocrate" évalue objectivement les capacités de chaque employé, prend en compte les nouvelles idées de la jeune génération et participe à la vie de l'équipe.

Mais attirons l'attention du lecteur sur les paroles de Vladimir Tarasov : « Le système de contrôle peut être humain avec une mise en garde. Il ne peut y avoir d'égalité là-dedans. Certes, le leader-démocrate organise la gestion de manière à laisser la liberté aux subordonnés. Cependant, il faut se rappeler que les gens eux-mêmes sont très différents - certains sont plus intelligents et avancés, tandis que d'autres ont ces qualités moins développées. Le système de management doit nécessairement tenir compte de ces nuances, car le management naît précisément dans le milieu de l'inégalité humaine. Mais il ne représente pas un format de différences qu'il faut "brûler au fer". DANS système moderne gestion, il est nécessaire d'organiser le travail de manière à ce que les personnes moins développées suivent les plus «avancées».

4. Ce sera comme ça sera. Chef humaniste

Adhérent libéral qui introduit un minimum d'effort dans la gestion de l'entreprise. On peut dire qu'il est prédisposé à laisser le travail se faire tout seul, « suivre le courant » et résoudre les problèmes critiques uniquement après des instructions « d'en haut ». Le risque n'est pas son apanage. Il préfère ne pas "sortir" inutilement, évite les procès et les conflits. Il traite ses subordonnés avec son humanité caractéristique, avant tout ce sont des personnes pour lui.
Travailler dans une entreprise dirigée par un humaniste libéral est une bonne option pour des salariés actifs et compétents. Grand choix de solutions, "feu vert" pour toute action. Cependant, tous les employés n'ont pas tendance à se donner à 100 % dans leur travail. Parfois, la croissance de l'entreprise "se bloque" sur place, car le personnel des travailleurs est également purgé de ceux qui s'obstinent à ne pas vouloir travailler activement et savent qu'un patron humain ne fera rien à ce sujet.

Vladimir Tarasov conseille aux managers de diviser clairement le travail, en soulignant ce qui est routinier pour eux et quels processus les intéressent. Dans ce schéma, les activités sont clairement visibles qui nécessitent une approche créative ou une activité standardisée et monotone. En gestion, le dirigeant doit parvenir à la mise en place complète de processus standardisés qui vont « sur des rails moletés » et s'engager dans un travail qui nécessite quelque chose de nouveau.

5. Le travail ennoblit une personne : un leader bourreau de travail

Ce type de manager se caractérise par une approche particulière de l'activité. Le travail est pour lui le but et la passion principale, et non un moyen d'obtenir des avantages matériels. Il « s'enfouit » dans les affaires du travail dès le matin : il arrive au bureau avant tout le monde, et sort le dernier. Il ramène du travail à la maison pour «se remonter le moral» et rendre un projet important à temps, fermant ainsi le travail sur lui-même. Il ne comprend sérieusement pas pourquoi les autres travaillent à un rythme différent.
Comment travailler sous le contrôle d'un bourreau de travail? Bien sûr, il faudra travailler et retravailler, car il considère une personne à travers le «prisme» de sa capacité de travail et de son attitude face aux devoirs.

Vladimir Tarasov a identifié les principales différences entre les managers étrangers et russes. Les spécialistes étrangers sont divisés en 100% performers, qui font tout selon le protocole, et en managers créatifs. Les managers russes, en revanche, ne sont pratiquement pas soumis à des normes, mais ils sont capables de combler les «trous» de gestion laissés par les autres, ce que l'on appelle la rationalisation. Pour qu'une personne travaille bien, il faut d'abord séparer le "solide du vide", et aussi apprendre à mener à bien le travail commencé. Le noyau principal, la base des sentiments humains est l'estime de soi. Seule cette qualité vous permettra de bien travailler, de faire parfaitement ce que les autres ne peuvent pas faire. Pas acceptable, mais de haute qualité!

6. Pouvoir et autorité : chef-patriarche

Un manager de ce type a un pouvoir absolu, un professionnalisme exceptionnel et sait vraiment que lui seul peut faire face au problème qui s'est posé. Un tel leader prend soin des employés et les aide, en s'attendant à ce que les tâches soient accomplies efficacement, et crée également une "suite" personnelle de personnes proches de lui. Il s'intéresse aux affaires des employés avec sa bonhomie royale caractéristique, voire sa miséricorde, et il montre rarement des traits de caractère durs. Les subordonnés aiment leur «souverain-manager» et remplissent activement leurs fonctions, car lui seul connaît les problèmes de tous ses «sujets» et peut les résoudre «en un claquement de doigts».

Vladimir Tarasov parle ouvertement des qualités d'une personne, sans lesquelles il lui est impossible de se placer en tant que leader. "C'est l'exigence et la capacité à accepter décisions de gestion. L'exigence se manifeste dans les cas où le leader est capable d'opposer sa volonté aux désirs des autres, de revendiquer. Alors que la prise de décision- une des qualités de leadership importantes, qui est certainement présente chez le chef-patriarche.

7. Non aux inexactitudes et à la relativité : le chef pédant

Ordre et propreté parfaits sur le bureau, apparence impeccable et manières parfaites - c'est l'image d'un manager pédant. Il n'aime pas être en retard, méprise la négligence, exige l'exactitude, la ponctualité de ses subordonnés et il établit lui-même un code vestimentaire que tous les employés de l'entreprise suivent. En communication, il peut être sec et laconique.
Le succès du travail sous la direction du "pédant" réside dans le plein respect de ses idées sur l'employé idéal. Dans les rapports, il trouve les moindres nuances et lacunes, les envoie immédiatement pour de multiples révisions, mais il recourt rarement à la punition matérielle des employés.

Styles de gestion en gestion

Dans le processus de gestion d'une entreprise, tôt ou tard, le dirigeant tend vers un certain style de leadership. Sa formation est facilitée par des facteurs tels que le type de leader, le type d'activité, la situation spécifique, les caractéristiques personnelles des subordonnés. Aujourd'hui, il est très rare de trouver des entreprises dont le management corresponde à un style unique. Fondamentalement, dans le travail d'un gestionnaire efficace, il y a des éléments qui sont présents dans plusieurs domaines. En combinant avec succès diverses stratégies de gestion, le chef d'entreprise obtient des résultats élevés et fait face avec confiance à la direction en cas de cataclysmes les plus imprévus.

Exister trois styles de leadership, chacun étant défini comme un système de principes, méthodes utilisées par le manager dans le processus d'interaction avec ses subordonnés.

Style autoritaire

Le degré de centralisation du leader occupe une position élevée. Le leader résout la grande majorité des problèmes, impose sa volonté à ses subordonnés, ne délègue pas d'autorité. Il travaille dur et force les autres à travailler. En communication avec ses subordonnés, il ne tolère pas les objections, n'écoute pas les opinions des autres, ignore et punit les travailleurs d'initiative.

Les principales conditions préalables pour un leader dans la communication avec ses subordonnés:

• les gens veulent éviter la responsabilité, préférant être dirigés ;
• les subordonnés n'aiment pas travailler et évitent de toutes les manières possibles tout travail;
• pour augmenter l'efficacité du personnel, il faut appliquer le contrôle, la coercition, la punition.

Le style de gestion autoritaire est choisi par des personnes dures et dominatrices qui ont l'habitude d'exagérer leurs propres capacités, en luttant pour une forme absolue de pouvoir. Ce style est utilisé dans les entreprises où le résultat du fonctionnement de l'organisation est mis en avant en premier lieu, peu importe comment et de quelle manière il est atteint.
avantages: discipline de fer dans l'équipe, temps minimum pour la prise de décision, résultats prévisibles, organisation rapide de tout processus de production.
Les moins: supprimant l'initiative des subordonnés, le chef réduit leur travail à l'exécution banale des ordres, la motivation est complètement épuisée.

Style démocratique

Ce style de management se caractérise par la possibilité de s'exprimer, la liberté de décision dans les limites des qualifications d'un employé sous la supervision d'un manager. Le manager ne tire pas les « ficelles » d'en haut, mais préfère travailler en équipe, participer à la résolution des problèmes et à la vie de l'équipe. Le leader n'impose pas ses positions à ses subordonnés, évalue équitablement les résultats du travail et traite ses collègues avec respect.

Prérequis du chef :

• dans des conditions favorables créées pour le travail, les gens s'efforceront d'assumer leurs responsabilités;
• amener les gens à questions importantes le fonctionnement de l'organisation, les gens comprennent leur importance, utilisent la maîtrise de soi et l'autogestion dans le processus de travail;
• "Feu vert" à l'approche créative et aux solutions non standard.

Avec la prédominance d'un style de management démocratique dans une entreprise, approche moderneà l'accomplissement des tâches. Les commandes ont le format de propositions qui tiennent compte de l'avis de subordonnés qualifiés. Cette option de gestion ne s'explique pas par le désir du dirigeant de partager la responsabilité ou le manque d'opinion personnelle. Le leader démocrate estime que les meilleures solutions se trouvent dans un processus bien organisé et dans des actions d'équipe.
avantages: respect des subordonnés, liberté d'action, équipe unique, esprit d'initiative, approche non standard de la résolution des problèmes.
Les moins: il faut trop de temps pour prendre une seule décision, beaucoup d'efforts sont déployés.

style libéral

Ce style se caractérise par la passivité de la direction, un faible degré de contrôle et une tendance à rejeter la responsabilité sur les épaules des subordonnés. Les employés des entreprises où règne un "esprit de libéralisme" sont libres de prendre des décisions et de contrôler leur propre travail. Le chef d'entreprise préfère s'appuyer sur les instructions des autorités supérieures et agit davantage comme un intermédiaire entre les niveaux supérieurs et inférieurs, plutôt que de maintenir le statut de dirigeant actif.

Prérequis pour le chef libéral :

• nous agirons lorsque les instructions viendront;
• les subordonnés sont aussi des personnes, ils ont leurs propres principes de travail et leurs besoins;
• récompenses matérielles - La meilleure façon renforcer la crédibilité et la motivation des collaborateurs.

Dans des situations plutôt difficiles, un leader libéral ne peut pas défendre sa position et explique souvent ses actions en restreignant ses droits. Il travaille sur le principe du strict respect des instructions et s'immisce très rarement dans les affaires des subordonnés.
avantages: les subordonnés sont compétents dans la prise de décision, ont la liberté d'action, ne sont pas soumis à la critique ou à la pression d'en haut.
Les moins: en l'absence d'un leader déterminé, l'entreprise n'est pas en mesure de croître activement et peut décliner.

Un leader moderne choisit sa propre ligne de direction, correspondant aux activités et aux caractéristiques d'une entreprise particulière. Les styles de gestion sont assez différents, et la part du lion des gestionnaires a tendance à adopter un format mixte. La plupart des entreprises d'aujourd'hui sont dominées par des styles de gestion démocratiques et autoritaires. Dans les situations où le personnel de l'entreprise est mal organisé, les relations interpersonnelles sont réduites à néant, la manifestation d'initiative est minime, il sera important pour le manager de choisir un style démocratique. Cependant, dans des situations extrêmes, ainsi que dans des activités qui n'acceptent pas de longues décisions et de longues réunions, un style de gestion autoritaire sera utile. Fixant des priorités à la vitesse de l'éclair et prenant des décisions rapides par lui-même, un dirigeant autoritaire trouvera un moyen de sortir d'une situation difficile et pourra établir une production qui a perdu un rythme stable.

"... S'il existe un désir correspondant, une personne peut cultiver toutes les qualités en elle-même ... 8 étapes de la promotion d'un leader est un mouvement "d'un acte stupide orageux à une inaction sensée". A chaque nouvelle étape, le manager libère du temps personnel, intellectuel et force mentale pour la gestion stratégique d'une entreprise, d'un pays ou de l'humanité. Quant au leader idéal, l'idéal est l'inaction complète. Vous pouvez grandir jusqu'à disparaître complètement, lorsque le sourire disparaît, comme dans le célèbre livre sur Alice.

La performance d'une entreprise dépend en grande partie organisation interne, le système de relations adopté et la clarté de la répartition des tâches des employés. Tous ces facteurs sont déterminés par le gestionnaire et son style de gestion du personnel.

Sous le style de gestion du personnel, on entend la nature de la communication entre le chef et ses subordonnés, les modes de répartition des pouvoirs, les responsabilités au sein de l'équipe. Le même entrepreneur à différents stades de développement de l'entreprise peut connaître différents styles de gestion.

Même si de nombreuses petites entreprises ne comptent que quelques personnes, il est utile pour un entrepreneur de comprendre les différents styles et de les adapter à son entreprise. Mais une gestion efficace du personnel n'est pas seulement une communication avec les employés. C'est aussi la capacité à répartir correctement les responsabilités, à ne pas décharger tout le travail sur plusieurs subordonnés par manque de mains banal. DANS petite entreprise lorsqu'il n'est pas possible de maintenir un personnel important, une solution pratique consiste à externaliser certaines fonctions. Par exemple, il est très pratique de confier la comptabilité et le reporting à des comptables professionnels et de ne payer que les services réellement rendus.

Styles de base de la gestion du personnel

Dans les théories économiques et les manuels de gestion, un assez grand nombre de styles de gestion du personnel sont décrits. Les principaux sont autoritaires, démocrates, libéraux, patronaux. Chaque système a ses propres avantages et inconvénients. Considérez comment les styles et les méthodes de gestion du personnel sont formés, changez en fonction des objectifs et des étapes de développement de l'entreprise.

Style libéral ou familial de gestion du personnel.

Ce style est basé sur le principe : une équipe - une famille. Comment ça marche en pratique ? Presque chaque homme d'affaires novice, organisant sa première entreprise, rassemble des partenaires d'un cercle d'amis proches dans une équipe - ce sont des parents, des amis, d'anciens camarades de classe ou des collègues.

Sur stade initial une telle entreprise est unie par un désir commun de réaliser une idée commune, de gagner de l'argent, de résister aux circonstances et aux concurrents. Puisqu'un entrepreneur novice n'a aucune expérience en gestion et en leadership, il introduit les seules connaissances et méthodes disponibles dans la gestion - la constitution d'une équipe sur la base de l'égalité des votes, une contribution égale de temps et d'efforts. Les fondements de base du style familial de gestion du personnel:

• style de relations amicales et détendues, l'équipe est une famille, tous amis;
• l'ambiance dans l'entreprise est chaleureuse, conviviale;
• culture d'entreprise- valeurs familiales, confort et convivialité pour tous;
• manager - un camarade avec une petite priorité (donne un salaire).

Cette atmosphère dans l'entreprise se poursuit jusqu'à ce que les premiers résultats sérieux soient obtenus et qu'un bénéfice solide soit reçu. Au fur et à mesure que l'entreprise se développe, les tâches se compliquent, le nombre de projets augmente, les premiers ennuis commencent - non-respect des délais, non-respect des obligations, problèmes aux niveaux externe et interne. Le principe quotidien habituel entre en vigueur : nous partageons les bénéfices pour tout le monde, nous sommes une seule équipe, et les problèmes et les pertes sont les problèmes du propriétaire ou du gestionnaire.

Le résultat est le licenciement d'amis et de parents, le recrutement de professionnels, l'introduction d'un système de gestion différent.

Priorités	Employés
Style de communication du gestionnaire	Amical, confiant
	Transparence des relations personnelles, travail d'équipe
Faire des décisions	Approbation générale
idée fédératrice	Culture d'entreprise familiale, esprit d'équipe
	Professionnel moyen, psychologique élevé
Initiative des employés	Faible ou moyen (pas d'incitatif)
Communiquer les décisions de gestion	Sous forme de demande

De nombreuses entreprises japonaises servent d'exemple de la mise en œuvre réussie de ce système. Mais contrairement aux start-up, elles ont une hiérarchie :

• directeur, propriétaire - père qui se soucie de l'entreprise et de ses subordonnés;
• le personnel est uni par des intérêts communs ;
• l'improvisation des employés est autorisée;
• la base est la confiance et la confiance dans l'avenir, une évaluation objective et une responsabilité collective.

Conclusion: dans la plupart des cas, le style familial de gestion du personnel fonctionne dans les cas où l'entreprise est formée depuis longtemps, a établi des relations et des positions fortes sur le marché.

Style autoritaire de gestion du personnel

Ce style est l'exact opposé du système familial de gouvernement. La position de leader dans le style autoritaire de gestion du personnel repose sur le principe d'une discipline stricte et d'une obéissance inconditionnelle aux ordres du patron. Le système autoritaire se caractérise par :

• hiérarchie rigide;
• resultat d'orientation;
• répartition claire des responsabilités;
• suppression des initiatives des salariés.

La principale idée unificatrice avec un style autoritaire de gestion du personnel est d'obtenir des résultats maximaux, d'atteindre des performances élevées, de dépasser les concurrents. Les avantages du système incluent la réalisation rapide des objectifs, les inconvénients sont le climat psychologique difficile dans l'équipe, la concentration de toutes les fonctions de gestion sur le leader et un roulement élevé du personnel.

Priorités	objectif, résultat
Style de communication du gestionnaire	Télécommande
	Fermé
Faire des décisions	entreprise individuelle
idée fédératrice	Avoir un ennemi commun (concurrent)
Niveau de qualification du personnel	Faible en raison d'un turnover élevé, les plus talentueux partent
Initiative des employés	Faible, pas encouragé
Communiquer les décisions de gestion	Sous forme de commande

Conclusion : le style autoritaire de gestion du personnel est justifié et donne d'excellents résultats dans les situations de crise et dans des conditions instables, lorsque objectif principal le dépassement des difficultés est nécessaire et l'obtention rapide des résultats est nécessaire.

Style d'entreprise de la gestion du personnel

L'un des styles de gestion les plus efficaces utilisés dans la plupart des entreprises américaines. Pour un homme d'affaires qui a déjà utilisé les deux systèmes précédents, qui a compris les défauts d'un système rigide système vertical la gestion, le style d'entreprise de la gestion du personnel est la prochaine étape. Avec ce système de gestion, le niveau de professionnalisme de chaque employé et le désir général de faire du profit sont mis en avant.

Caractéristiques principales:

• se concentrer sur le succès et le profit ;
• évaluation de l'efficacité de chaque employé;
• l'évolution de carrière est proportionnelle au professionnalisme et à l'initiative de l'employé ;
• les salaires sont répartis en fonction de l'efficacité et de l'utilité des salariés (en fonction des résultats personnels).

Aux priorités style d'affaires la gestion du personnel comprend l'augmentation de la contribution de chaque employé et une augmentation significative des bénéfices grâce à un système clair d'interaction et d'encouragement des résultats personnels. L'inconvénient est l'épuisement rapide, le workaholism.

Priorités	Résultat, bénéfice, développement
Style de communication du gestionnaire	Coopération commerciale sans cadre rigide
	Transparence de la sphère commerciale, proximité des relations personnelles
Faire des décisions	Unique ou collégiale selon les circonstances
idée fédératrice	professionnalisme, rentabilité
Niveau de compétence	Haut niveau professionnel, faible contact psychologique
Initiative des employés	Élevé, enthousiasme encouragé
Communiquer les décisions de gestion	Former l'étiquette des affaires, dialogue

Conclusion : ce système est efficace pour les entreprises établies qui se développent et se développent activement, couvrant de nouveaux segments de marché.

Style démocratique de gestion du personnel

Avec un système de gestion démocratique, le leader agit en tant que coordinateur des processus d'affaires, dirige, délègue les obligations et contrôle en douceur. Ce style concerne les entreprises qui ont déjà atteint un haut niveau de rentabilité, en accordant une grande attention aux nouveaux développements dans le domaine des affaires, de la technologie ou de la production. La principale caractéristique de ce style est la collégialité des méthodes de gestion du personnel :

• un degré élevé de confiance entre le chef et ses subordonnés ;
• les décisions sont prises dans le cadre d'une discussion générale;
• atmosphère confortable, faible rotation du personnel ;
• soutien aux nouvelles idées, initiatives des employés.

La principale idée unificatrice du style démocratique n'est pas seulement la valeur du résultat, mais les méthodes pour y parvenir. Les avantages incluent – ​​un environnement idéal pour les professionnels, la possibilité d'introduire de nouveaux idées créatives. Inconvénients - la lenteur des processus, due à de longues discussions et à la recherche des solutions les plus correctes.

Priorités	Résultat et méthodes pour y parvenir
Style de communication du gestionnaire	Ouvert, accessible, modérément amical
	Ouverture et transparence de tous les processus
Faire des décisions	Prise de décision collégiale, fréquente assemblées générales, réunions
idée fédératrice	Principes uniformes de développement de l'entreprise
Niveau de compétence	Haute qualification des employés dans le domaine professionnel et psychologique
Initiative des employés	Initiative élevée et encouragée
Communiquer les décisions de gestion

Conclusion : le style démocratique de gestion du personnel convient aux entreprises dont les activités sont liées à technologies modernes et la recherche, où la plus-value est créée par des personnes créatives et créatives.

Le choix du style de gestion du personnel dépend de nombreux facteurs, principalement des tâches et des problèmes urgents. A différents stades de développement, une entreprise et un dirigeant peuvent utiliser des systèmes différents. En définissant des objectifs et des méthodes pour les atteindre, la direction peut mettre en place des systèmes de gestion d'entreprise mixtes.

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Le responsable à tous les niveaux du système de gestion de l'organisation agit en tant que personne dirigeante, car c'est lui qui détermine la finalité du travail de l'équipe, la sélection du personnel, le climat psychologique et d'autres aspects de l'entreprise.

Gestion— la capacité d'influencer les individus et les groupes à travailler vers les objectifs de l'organisation.

Un des les caractéristiques les plus importantes l'activité du leader est le style de leadership.

Style de leadership- la manière de se comporter du leader vis-à-vis de ses subordonnés afin de les influencer et de les inciter à se réaliser.

Le leader est le leader et l'organisateur du système de management. La gestion des activités des groupes et des équipes s'effectue sous forme de leadership et de leadership. Ces deux formes de gouvernement présentent certaines similitudes.

L'une des théories du leadership les plus populaires est La théorie du leadership de K. Levin(1938).

Elle identifie trois styles de leadership :

• autoritaire style de leadership - caractérisé par la rigidité, l'exigence, l'unité de commandement, la prévalence des fonctions de pouvoir, le contrôle et la discipline stricts, l'accent sur les résultats, ignorant les facteurs socio-psychologiques ;
• démocratique style de leadership - basé sur la collégialité, la confiance, l'information des subordonnés, l'initiative, la créativité, l'autodiscipline, la conscience, la responsabilité, l'encouragement, la publicité, l'orientation non seulement sur les résultats, mais aussi sur les moyens de les atteindre ;
• libéral style de leadership - caractérisé par de faibles exigences, la connivence, le manque de discipline et d'exigence, la passivité du leader et la perte de contrôle sur les subordonnés, leur donnant une totale liberté d'action.

Les recherches de K. Levin ont fourni la base de la recherche d'un style de gestion qui peut conduire à une satisfaction élevée des interprètes.

Une attention considérable a été accordée à l'étude des styles de leadership dans les travaux de R. Likert, qui en 1961 a proposé un continuum de styles de leadership. Ses positions extrêmes sont le leadership centré sur le travail et le leadership centré sur la personne, avec tous les autres comportements de leadership entre les deux.

Selon la théorie de Likert, il existe quatre styles de leadership :

1. Exploitant-autoritaire: le leader a des caractéristiques claires d'autocrate, ne fait pas confiance aux subordonnés, les implique rarement dans la prise de décision et forme lui-même les tâches. Le stimulus principal est la peur et la menace de punition, les récompenses sont aléatoires, l'interaction est basée sur la méfiance mutuelle. et sont en conflit.
2. paternaliste-autoritaire: le manager permet favorablement aux subordonnés de participer de manière limitée à la prise de décision. Les récompenses sont réelles et les punitions sont potentielles, les deux étant utilisées pour motiver les employés. L'organisation informelle s'oppose quelque peu à la structure formelle.
3. Consultatif: le leader prend des décisions stratégiques et, faisant preuve de confiance, délègue les décisions tactiques à ses subordonnés. L'implication limitée des employés dans le processus de prise de décision est utilisée pour la motivation. L'organisation informelle ne coïncide que partiellement avec la structure formelle.
4. Démocratique le style de leadership se caractérise par une confiance totale, basée sur une large implication du personnel dans la gestion de l'organisation. Le processus décisionnel est dispersé à tous les niveaux, bien qu'il soit intégré. Le flux des communications va non seulement dans les directions verticales, mais aussi horizontalement. Les organisations formelles et informelles interagissent de manière constructive.

R. Likert a appelé le modèle 1 orienté vers les tâches avec un système de gestion structuré de manière rigide, et le modèle 4 - orienté vers les relations, qui sont basés sur l'organisation du travail en équipe, la gestion collégiale et le contrôle général. Selon R. Likert, la dernière approche est la plus efficace.

Choix du style de gestion

Style de gestion- représente la manière de se comporter du leader par rapport aux subordonnés, ce qui vous permet de les influencer et de les forcer à faire ce qui est actuellement nécessaire.

Les styles de gestion se forment sous l'influence de conditions et de circonstances spécifiques. À cet égard, on peut distinguer "unidimensionnel", c'est-à-dire dû à un, un certain facteur, et "multidimensionnel", c'est-à-dire en tenant compte de deux circonstances ou plus lors de la construction d'une relation "leader-subordonné", styles de leadership.

Styles de contrôle "unidimensionnels"

Paramètres d'interaction entre un leader et ses subordonnés		Style démocratique gestion	style libéral gestion
Techniques de prise de décision	Résout à lui seul tous les problèmes	Lors de la prise de décisions, il consulte l'équipe	Attend les instructions de la direction ou donne l'initiative aux subordonnés
La manière d'amener les décisions aux artistes interprètes ou exécutants	commande, commande, commande	Propose, demande, approuve les propositions des subordonnés	Demander, mendier
Répartition des responsabilités	Entièrement entre les mains du chef	Conformément aux pouvoirs	Entièrement entre les mains des interprètes
Attitude envers l'initiative	Supprime complètement	Encourage, utilise dans l'intérêt des affaires	Donne l'initiative aux subordonnés
	Peur des travailleurs qualifiés, essaie de s'en débarrasser	Sélectionne des entreprises, des travailleurs compétents	Ne recrute pas
Attitude envers la connaissance	Pense qu'il sait tout	Apprendre constamment et exiger la même chose de ses subordonnés	Reconstitue ses connaissances et encourage ce trait chez ses subordonnés
Style de communication	Strictement formel, peu communicatif, garde ses distances	Amical, aime communiquer, établit positivement des contacts	Peur de la communication, ne communique avec ses subordonnés que sur leur initiative, permet une communication familière
La nature de la relation avec les subordonnés	Humeur, inégale	Egaux, bienveillants, exigeants	Doux, peu exigeant
Attitude à la discipline	Rigide, formel	Adepte de la discipline raisonnable, mène une approche différenciée envers les personnes	doux, formel
Attitude envers l'influence morale sur les subordonnés	Considère la punition comme la principale méthode de stimulation, n'encourage les élus que les jours fériés	Utilise constamment différents stimuli	Utilise plus souvent la récompense que la punition

Les théories "X" et "Y" de Douglas McGregor sont devenues la condition préalable à l'établissement de divers styles de gestion "unidimensionnels". Ainsi, selon la théorie X, les gens sont par nature paresseux et évitent le travail à la première occasion. Ils manquent complètement d'ambition, ils préfèrent donc être des leaders, ne pas prendre de responsabilités et chercher la protection des plus forts. Pour forcer les gens à travailler, vous devez recourir à la coercition, au contrôle total et à la menace de punition. Cependant, selon McGregor, les gens ne sont pas comme ça par nature, mais à cause des conditions de vie et de travail difficiles qui n'ont commencé à s'améliorer que dans la seconde moitié du XXe siècle. Dans des conditions favorables, une personne devient ce qu'elle est vraiment et son comportement est reflété par une autre théorie - "Y". Conformément à cela, dans de telles conditions, les gens sont prêts à assumer la responsabilité de la cause, de plus, ils s'y efforcent même. S'ils sont attachés aux objectifs de l'entreprise, ils sont volontiers inclus dans le processus d'autogestion et de maîtrise de soi, ainsi que dans la créativité. Et un tel attachement est

une fonction non pas de coercition, mais de récompense associée à la réalisation d'objectifs. Ces travailleurs s'appuient sur un leader qui professe un style démocratique.

La caractéristique des styles de gestion "unidimensionnels" a été suggérée par le chercheur national E. Starobinsky.

Styles de gestion "multidimensionnels". "Théorie X" et "Théorie Y"

En 1960, Douglas MacGregor publie son point de vue sur la bipolarité des opinions sur la façon dont les gens doivent être gérés. La "Théorie X" et la "Théorie Y", présentées dans le livre "Le côté humain de l'entreprise", ont été largement acceptées par les managers.

Théorie X

1. Au début, une personne n'aime pas travailler et évitera de travailler.
2. Une personne doit être contrainte, contrôlée, menacée de punition afin d'atteindre les objectifs de l'organisation.
3. L'homme moyen préfère être mené, il évite les responsabilités.

Théorie Y

1. Le travail est aussi naturel que le jeu pour un enfant.
2. Une personne peut exercer l'autogestion et la maîtrise de soi. La récompense est le résultat associé à la réalisation d'un objectif.
3. La personne moyenne recherche la responsabilité.

Ainsi, deux visions de la gouvernance émergent : une vision autoritaire conduisant à une régulation directe et un contrôle serré, et une vision démocratique qui soutient la délégation d'autorité et de responsabilité.

Sur la base de ces théories, d'autres ont été développées, qui sont diverses combinaisons de ce qui précède. Aussi populaire dans les affaires occidentales théorie de la "grille de gestion", développé par R. Blake et J. Mouton. Ils ont souligné que activité de travail se déroule dans un champ de force entre la production et l'homme. La première ligne de force détermine l'attitude de la tête face à la production. La deuxième ligne (verticale) détermine l'attitude du manager envers la personne (amélioration des conditions de travail, prise en compte des envies, des besoins, etc.).

Considérez les différents styles de leadership illustrés à la Fig. dix.

Fig.10. Styles de leadership

• Type 1.1 - le manager ne se soucie de rien, travaille de manière à ne pas être licencié. Ce style est considéré comme purement théorique.
• Type 9.1 - un style d'administration stricte, dans lequel le seul objectif du responsable est le résultat de la production.
• Type 1.9 - style de leadership libéral ou passif. Dans ce cas, le leader met l'accent sur les relations humaines.
• Le type 5.5 se situe au milieu de la "grille administrative". Avec un tel compromis, des résultats moyens de travail sont obtenus, il ne peut y avoir de percée nette en avant. En même temps, ce style de leadership favorise la stabilité et l'absence de conflit.
• Le type 9.9 est considéré comme le plus efficace. Le leader essaie de construire le travail de ses subordonnés de manière à ce qu'ils y voient des opportunités de réalisation de soi et de confirmation de leur propre importance. Les objectifs de production sont déterminés conjointement avec les employés.

Notions de marketing situationnel

Les tentatives de définition d'un style de leadership universel ont échoué parce que L'efficacité du leadership dépend non seulement du style de gestion du leader, mais aussi de nombreux facteurs. Dès lors, la réponse a commencé à être recherchée dans le cadre des théories situationnelles. L'idée principale de l'approche situationnelle était l'hypothèse que le comportement managérial doit être différent selon les situations.

Un modèle décrivant la dépendance du style de leadership à la situation a été proposé dans les années 70. T. Mitchell Et R. Howes. À la base, il est basé sur théorie des attentes motivationnelles. Les artistes interprètes s'efforceront d'atteindre les objectifs de l'organisation lorsqu'il existe un lien entre leurs efforts et les résultats du travail, ainsi qu'entre les résultats du travail et la rémunération, c'est-à-dire s'ils en tirent un bénéfice personnel. Le modèle de Mitchell et House comprend quatre styles de gestion:

Si les employés ont un grand besoin de respect de soi et d'appartenance à l'équipe, alors le "style" est considéré comme le plus préférable. soutien".

Lorsque les employés recherchent l'autonomie et l'indépendance, il est préférable d'utiliser " instrumental style ", similaire à celui orienté vers la création de conditions organisationnelles et techniques de production. Cela s'explique par le fait que les subordonnés, surtout quand rien ne dépend d'eux, voulant terminer la tâche au plus vite, préfèrent qu'on leur dise quoi et comment ils doivent faire et créer les conditions de travail nécessaires.

Là où les subordonnés aspirent à des résultats élevés et sont convaincus qu'ils seront en mesure de les atteindre, un style axé sur " participation"subordonnés dans la prise de décision, correspond surtout à la situation où ils s'efforcent de se réaliser dans les activités de gestion. Dans le même temps, le leader doit partager des informations avec eux, utiliser largement leurs idées dans le processus de préparation et de prise de décisions.

Il y a aussi un style axé sur " réalisation"lorsque le leader définit des tâches réalisables pour les interprètes, fournit les conditions nécessaires au travail et attend un travail indépendant sans aucune coercition pour accomplir la tâche.

L'un des plus modernes est le modèle des styles de leadership proposé par les scientifiques américains. V.Vrooman Et F. Yetton. En fonction de la situation, des caractéristiques de l'équipe et des caractéristiques du problème lui-même, ils ont divisé les managers en 5 groupes selon les styles de leadership :

1. Le gestionnaire prend lui-même des décisions en fonction des informations disponibles.
2. Le gestionnaire communique l'essence du problème à ses subordonnés, écoute leurs opinions et prend des décisions.
3. Le leader présente le problème aux subordonnés, résume leurs opinions et, en les tenant compte, prend sa propre décision.
4. Le responsable discute du problème avec ses subordonnés et, par conséquent, ils développent une opinion commune.
5. Le leader travaille constamment avec le groupe, qui soit élabore une décision collective, soit accepte le meilleur, quel que soit son auteur.