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Le concept de conseil en management

Définition du conseil en management

Le conseil est envisagé sous l'angle des approches fonctionnelles et métiers.

1. Du point de vue de l'approche fonctionnelle, le conseil est un type d'activité visant à fournir une assistance au client, en tenant compte de ses intérêts. En même temps, le consultant n'est pas responsable de la façon dont le client utilise son service, c'est-à-dire que ce n'est pas le consultant qui est responsable, mais le client.

2. Du point de vue d'une approche professionnelle, le conseil est un service de conseil, travaillant sous contrat et fournissant des services aux clients, du point de vue de personnes spécialement formées et qualifiées qui aident à identifier les problèmes de gestion, à les analyser, à donner des recommandations pour résoudre ces problèmes et assister, si nécessaire, dans la mise en place de ces solutions.

Objectif -> Situation -> Problème -> Décision (le processus de mise en œuvre, pas le fait de l'acceptation).

Selon la définition de la Fédération européenne des associations de consultants en économie et en gestion FEACO, le conseil en gestion est la fourniture de conseils et d'une assistance indépendants sur des questions de gestion, y compris l'identification et l'évaluation des problèmes et des opportunités, la recommandation de mesures appropriées et l'assistance dans leur la mise en oeuvre.

Composantes du conseil : processus, expertise, service, méthode.

Caractéristiques du conseil :

1. Professionnalisme.

Connaissance de la situation managériale.

La présence d'une expérience pratique dans sa résolution.

Posséder les compétences nécessaires pour partager l'expérience, identifier les problèmes, rechercher des informations, analyser la situation, communiquer avec les gens, planifier les changements et surmonter la résistance au changement.

2. Consultation. Le consultant n'a pas le droit de prendre des décisions, mais recommande seulement ce qui peut être fait pour résoudre la situation.

3. Indépendance.

Financière, avoir votre propre compte et le manque d'intérêt du consultant sur la façon de disposer du client avec ses conseils.

Administratif, manque de communication et subordination.

Politique.

Émotionnel, issu des liens familiaux et amicaux.

Le conseil en management comme service aux entreprises

Avec le début des réformes du marché dans l'économie de la Fédération de Russie, une nouvelle industrie est apparue - les services aux entreprises. Les services aux entreprises sont des activités qui assurent la régulation macro et microéconomique et maintiennent des proportions optimales de l'économie, engagées dans le service de la production principale et des infrastructures, ainsi que de l'administration publique.

Service aux entreprises - professionnel et toujours payé.

La demande de services aux entreprises apparaît à mesure que l'économie se développe, et leur rôle est déterminé par le fait qu'ils créent la base de la croissance du bien-être et de la satisfaction sociale des personnes (en d'autres termes, ils aident les gens).

Les fonctionnalités des services aux entreprises incluent :

1. Formation des composants des systèmes de contrôle. (systèmes RH, technologie, logistique, etc.)

2. Mise en œuvre de la maintenance actuelle des processus de gestion (juridique, audit et autre support de projet).

3. Fourniture de services de conseil.

4. Création, diffusion, mise en œuvre d'innovations managériales.

La valeur des services aux entreprises réside dans le fait qu'ils :

1. Créer les conditions d'un fonctionnement efficace de notre économie.

2. Contribuer à la formation et à l'interaction étroite de tous les éléments du complexe d'infrastructures.

3. Libérer les organisations de la nécessité de créer des unités de service supplémentaires et d'embaucher du personnel supplémentaire.

En règle générale, les services aux entreprises sont fournis simultanément pour plusieurs types d'activités, dont l'une est dominante. Les services aux entreprises nécessitent une réglementation différente, de la mise en œuvre gratuite (conseil) à la licence obligatoire (audit), l'attestation, la certification et l'accréditation.

La plupart des entreprises de services aux entreprises fournissent des conseils dans leur domaine d'expertise.

1. Les services de conseil font partie des services aux entreprises.

2. Conseil en gestion - l'un des types de services de conseil.

3. Le conseil en gestion fait partie d'un service aux entreprises.

Du point de vue des services aux entreprises, le conseil est une activité exercée par des consultants professionnels et visant à répondre aux besoins des organisations commerciales et à but non lucratif, personnes dans des consultations, des formations, des travaux de recherche sur les problèmes de leur fonctionnement et de leur développement.

1. Sont le produit d'activités de conseil.

2. Avoir leur propre cycle de vie.

3. Immatériel.

4. Hétérogène.

5. Ne peut pas être rendu pour une utilisation future.

6. Peut être fourni à l'avance.

7. Peut être intégré par différentes entreprises.

8. Avoir une faible intensité capitalistique.

Dans l'Annuaire Européen des Consultants en Management, il existe 104 types de services de conseil, regroupés en 8 groupes :

1. Direction générale.

2. Administration.

3. Gestion financière.

4. Gestion du personnel.

5. Commercialisation.

6. Fabrication.

7. Technologies de l'information.

8. Services spécialisés.

Les prestations de conseil sont réalisées sous les formes suivantes :

1. Consultations ponctuelles.

représentation orale

Représentation écrite.

questionnaire préparé à l'avance.

2. Service d'information.

Fournir des rapports statistiques.

Le mode de faire des prévisions pour le développement de l'économie et de ses industries.

Informations sur la législation.

Fournir des informations sur la fiabilité des partenaires.

3. Savoir-faire.

Examen des plans d'affaires compilés indépendamment par les clients.

Examen des projets d'investissement.

Vérification de contract.

Examen des opérations financières.

4. Projet de conseil.

Diagnostic du problème.

Développement et mise en place de solutions.

Recherche de partenaires.

Projet de négociation.

Élaboration de documents de gestion accompagnant les processus de gestion.

Buts, objectifs, principes du conseil en management

L'objectif principal du conseil en management est d'améliorer la qualité de la gestion, d'augmenter l'efficacité de l'entreprise cliente et d'augmenter la productivité de son personnel.

Tâches principales:

1. Pour corriger la situation.

2. Pour l'amélioration.

3. Tâches d'innovation.

4. Type combiné.

Des principes:

1. Scientifique.

2. Flexibilité.

3. Progressivité.

4. Continuité.

5. Sécurité du système dans le processus de conseil.

6. Changer le système à la suite de conseils.

7. Spécificité.

8. Glasnost.

9. Compétence.

10. Dynamique.

11. Créativité.

12. Efficacité.

Classification (typologie) du conseil en management

1. Sur la base des résultats, ils sont distingués.

Conseil produit.

Fourniture de conseil, conseil en processus.

2. Par radicalité

Révolutionnaire.

Conseil Cosmétique

Conseils de routine

3. Par objectifs

Cible

Polyvalent

4. Par types de tâches à résoudre

Opérationnel

stratégique

5. Par mécanisme de mise en œuvre

Conseil en gestion d'objets

Conseil polyobjet

Un conseil unique

Consultation standard

6. Par performances

Complété

Étape importante

7. Par lieu d'application

intra société

Externe

8. Par la durée de l'impact sur l'objet

Court terme

moyen terme

Long terme

9. Par fonctions d'application

Conseil en recherche scientifique

Conseils pratiques

10. Par degré d'impact

conseil de choc

Rampant

11. Par le nombre d'objets

Individuel

Collectif

12. Par niveaux et domaines de gestion

De marque

Industrie

Consultation municipale

Conseil d'Etat

13. Par l'échelle de l'organisation

Micro-conseil

macro-conseil

14. À propos des méthodes d'enseignement

actif

Routine

apprentissage mutuel

15. Par types d'activités de gestion

Scientifique et technique

Conseil socio-économique

16. Selon la méthode d'auto-évaluation de la tête

réfléchi

conseil critique

Objet, méthodes et intervenants du conseil en management

Sujet

Du poste de consultant, le sujet du conseil en management est une prestation de conseil.

Du poste de manager, l'objet du conseil en management est la relation client du consultant.

Méthodes de conseil en gestion

Issus du management et donc identiques aux méthodes de management.

1. Dialectique.

2. Logique.

3. Empirique.

local ou spécial

1. Méthodes de l'aspect technique, permettant de réaliser des prestations de conseil pour l'analyse de l'information, l'étude de la situation, la recherche de problèmes, le développement de solutions alternatives. Parmi ces méthodes, les méthodes d'interrogation et de rédaction d'un rapport sont les plus utilisées.

2. Les méthodes de l'aspect humain sont mises en œuvre dans le système de conseil en relation client et sont basées sur la psychologie.

Participants au processus de conseil en gestion

Les clients de l'organisme de conseil peuvent être

1. Des organisations malsaines pour lesquelles un consultant en management est la dernière chance de survie.

2. Les organisations exemplaires, celles qui invitent un consultant pour trouver de nouvelles orientations de développement et renforcer les situations existantes.

3. Structures étatiques.

4. Organisations et sociétés internationales.

Il existe deux principaux types de consultants.

1. Organisation des consultants.

2. Le consultant est un particulier.

Types d'organisations de conseil

1. Grands cabinets de conseil multifonctionnels (500-1000 consultants), avec des succursales dans différents pays. Ils sont généralement appelés cabinets de conseil en gestion à service complet. Axé sur les gros clients.

2. Services de conseil en gestion, constitués en divisions de grands cabinets comptables et ayant une taille et une fonction similaires à celles des grands cabinets de conseil.

3. Des cabinets de conseil de petite et moyenne taille (de quelques consultants à 100) exerçant : d'une part, le conseil en gestion générale de petites et moyennes entreprises sur un périmètre géographique limité ; d'autre part, des conseils spécifiques en gestion dans un ou plusieurs domaines ; troisièmement, des activités strictement spécialisées dans une ou plusieurs industries ou services.

4. Organisations fournissant des services techniques spéciaux (groupes de réflexion).

5. Des unités de conseil dans une institution de gestion sont créées dans l'entreprise dans le cadre d'une organisation de conseil. L'organisme de conseil, parallèlement, loue son personnel à cette firme pour la formation de ses cadres.

6. Consultants uniques, ils sont plus expérimentés (salarié du cabinet), moins chers, plus fidèles au client que les cabinets. La force des consultants individuels réside dans une approche hautement individualisée et flexible du problème.

7. Professeurs consultants. Pour eux, le conseil est un passe-temps qui leur procure un revenu supplémentaire.

8. Sources non traditionnelles de services de conseil. Fournisseurs et vendeurs de matériel informatique, organismes commerciaux, d'assurance et bancaires. D'autres organisations qui ont converti leurs groupes de conseil en gestion interne en services de conseil externes.

9. Services consultatifs internes.

Les étapes de développement du conseil en management

En 1914, la première société de conseil apparaît à Chicago sous la direction d'Edwin Buza et reçoit le nom de "Business Research Service". Les premiers consultants en management ne s'occupaient pas de management, mais de problématiques proches de la production. Dans les années 1920, ils ont décidé qu'il était plus rentable pour eux de ne pas s'engager dans le conseil dans le domaine de la production, mais de consulter la direction.

1. 20s, la première étape du conseil en gestion, l'étape de la formation. Les premiers managers ont réalisé qu'il était plus rentable pour eux de faire du conseil. Le premier consultant dans le domaine des relations managériales. Mary Parker Folet - Consultante en ressources humaines, Harold Whitehead - Conseil en marketing, Famille McKinsey - Conseil financier.

2. 30-40 ans. L'étape du cortège triomphal du conseil autour du monde. Il coule des États-Unis vers l'Angleterre, de là vers la France. En conséquence, une école européenne du conseil est en cours de création. Aussi, le conseil commence peu à peu à pénétrer dans la sphère publique.

3. 50-60 ans. Les années dorées du conseil. Il y avait 50 000 consultants en Amérique. Les changements qualitatifs suivants ont eu lieu dans le conseil

De nouveaux services de stratégie de gestion émergent

Le progrès technologique a donné vie à des types de conseil tels que le conseil en informatique, technologie, télécommunications et communications

L'émergence d'une stratégie agressive pour stimuler l'activité des entreprises.

Les cabinets d'expertise comptable et d'audit ont commencé à s'engager dans le conseil afin de diversifier leurs activités.

Internationalisation du conseil - émergence des premières entreprises communes et ouverture de bureaux de représentation d'entreprises dans différents pays.

Émergence de consultants internes.

Les progrès dans la méthodologie du conseil sont associés à une augmentation du nombre de ses types.

Accroître la compétence des clients dans le recours aux consultants

4. Des années 70 à nos jours. Conseil en diversité d'espèces. Actuellement, il existe de nombreux nouveaux types de services de conseil.

Services par domaines et fonctions de gestion, direction générale, finances, production, marketing et personnel.

Services de conseil pour évaluer l'efficacité du changement organisationnel, conseil sur les méthodes d'identification des problèmes, développement de programmes de changement organisationnel et amélioration de l'efficacité de la gestion.

Services sur des problématiques sectorielles, conseil mono-industriel et multi-industriel.

Conseil sur de nouveaux types de services, c'est-à-dire conseil sur la fusion des processus de gestion et d'ingénierie ; consultation sur la formation des gestionnaires; conseiller sur la sélection et le transfert de technologies; conseils en brevets et licences; conseiller sur l'étude de la réaction du marché à un nouveau produit.

Les clients sont le plus souvent intéressés par un ensemble complet de services formé en croisant les services traditionnels. Parmi les nombreux domaines du conseil, trois se rapprochent le plus du conseil en management :

1. Pour les problèmes d'ingénierie et techniques.

2. Sur les questions juridiques.

3. Comptabilité.

2. Processus de conseil en gestion

Le processus de conseil en management est compris comme l'activité conjointe d'un consultant et d'un client afin de résoudre un problème ou un ensemble de tâches spécifiques et de mettre en œuvre les changements souhaités dans l'organisation du client. Ce processus comprend plusieurs étapes, étapes, phases. Il y a trois étapes dans le processus de conseil en gestion.

1. Pré-conception.

2. Conception.

3. Après la conception

Trois étapes dans le processus de conseil en gestion.

1. Diagnostic (identification du problème).

2. Développement de solutions.

3. Mise en œuvre de solutions.

Étapes du processus :

1. Préparation. Dans la phase de préparation, le consultant commence à travailler avec le client. Il comprend

Premier contact avec le client (rencontres, conversations, discussion de problèmes).

Diagnostic préliminaire du problème (analyse, comparaison et diagnostic de la solution au problème).

Planification des tâches d'un consultant (méthodes de synthèse).

Offre au client concernant la tâche.

Conclusion d'un contrat de conseil.

2. Diagnostic. Il s'agit d'une analyse approfondie du problème à résoudre, basée sur l'étude et l'analyse des faits. Il établit également l'essence du problème à l'étude: qu'est-ce que c'est (problème); quelle est sa largeur; quel aspect de celui-ci est décisif ou dominant ; si l'organisation recherche des changements pour résoudre le problème. Cette phase comprend :

Déterminer la structure des données et décider de les collecter ou non.

Recherche de faits et collecte de données.

Analyse des faits.

Rétroaction du client, y compris la préparation d'un rapport initial et des conclusions tirées du diagnostic.

3. Planification des actions. Il vise à trouver une solution au problème, comprend:

Développement de solutions.

Évaluation des options alternatives.

Formation d'une offre au client (méthodes d'examen).

Planification de la mise en œuvre des décisions (méthodes descriptives).

4. Mise en œuvre. Vérifie strictement l'exactitude et la faisabilité des propositions préparées par le consultant en collaboration avec le client. Comprend :

Assistance à la mise en œuvre (mentorat).

Correction des propositions (méthodes d'analyse).

Formation du personnel (méthodes de formation).

5. Achèvement. Il est définitif et comprend :

Evaluation des actions réalisées par le consultant (méthodes comparatives).

Préparation et acceptation par le client du rapport final (méthodes descriptive et psychologique).

Règlement avec un consultant des obligations conformément au contrat (modalités financières et juridiques).

Comportement des négociations concernant la poursuite de la coopération (méthodes psychologiques).

Départ du consultant.

Le counseling n'est pas seulement une méthode d'intervention dans les activités du client afin de fournir des services. Elle est étroitement liée à l'enseignement, à la recherche et à l'information.

La nature basée sur les rôles du conseil en management

Le processus de conseil implique deux partenaires, le consultant et le client. Le client paie les services d'un consultant sous certaines conditions. Le consultant travaille pour le client pendant un certain temps et pour la rémunération convenue. Cependant, les conseils du consultant peuvent ou non être acceptés par le client. Le client peut considérer le consultant comme un étranger, de peu d'importance pour son organisation, et mettre de côté même le meilleur rapport. Il s'ensuit qu'il est nécessaire de bien construire et maintenir une relation consultant-client. Ces relations ne sont pas faciles à construire. Au départ, le consultant et le client peuvent avoir des points de vue différents sur le résultat et la manière dont la tâche est accomplie. Pour éviter cela, vous devez :

1. Définir ensemble clairement le problème pour lequel le consultant a été invité.

2. Réalisez quel devrait être le résultat souhaité et comment y parvenir.

3. Définir les rôles du consultant et du client dans la réalisation de la mission.

Les rôles adoptés dépendent de la situation, des attentes du client et du profil du consultant. Il existe de nombreux rôles de consultant, dont les rôles principaux sont les consultants en ressources et en processus.

Consultant Ressource : Aide le client en apportant son expérience et ses compétences, fournit des informations, diagnostique l'organisation, étudie la faisabilité, fait des propositions, développe un nouveau système, forme le personnel, etc.

La direction coopère avec le conseiller en ressources, mais se limite à fournir les informations demandées, à discuter des progrès réalisés, à accepter ou à rejeter les propositions et à demander des conseils supplémentaires.

Consultant en processus : agit en tant qu'agent de changement et tente d'enseigner à l'organisation du client à résoudre ses propres problèmes en la familiarisant avec les processus organisationnels, leurs conséquences probables et les interventions pour conduire le changement. Alors que le consultant en ressources essaie de suggérer au client ce qu'il faut changer, le consultant en processus suggère principalement comment changer et aide le client à expérimenter le processus de changement et à résoudre les problèmes. relations humainesà mesure qu'ils surviennent.

Au départ, le conseil en ressources pures (expertise) était assez courant. Actuellement, il n'est utilisé que dans les situations où le client souhaite utiliser les connaissances du consultant, mais n'attend pas de lui des changements dans l'organisation. Dans la plupart des cas, les deux rôles doivent être considérés comme complémentaires et mutuellement bénéfiques. Au début d'une consultation, le rôle du conseiller-ressource permet de se familiariser avec l'organisation du client et de démontrer les meilleures qualités d'un spécialiste dans son domaine. Vous pouvez ensuite continuer à agir en tant que consultant en processus en essayant d'impliquer le client dans la recherche de solutions au sein du système.

Conseil en Russie et dans le monde, le marché des services de conseil

Dans l'économie de marché moderne des pays développés, le conseil se distingue comme une industrie d'infrastructure spéciale dans laquelle 700 000 personnes sont employées aux États-Unis et le chiffre d'affaires annuel est de 50 000 000 $. En Russie, l'assistance-conseil professionnelle aux entreprises est assurée par des cabinets-conseils privés, qui sont au nombre de plusieurs centaines. Parmi les entreprises russes, il y en a 45 grandes (et c'est bien), 32 d'entre elles sont à Moscou (et c'est mal). En outre, 12 cabinets de conseil communs opèrent sur le marché russe, en particulier, tous les cinq grands sont représentés. L'utilisation de l'expérience des consultants occidentaux en Russie présente les aspects positifs et négatifs suivants :

1. Transfert d'expérience à l'étranger,

2. Nouvel énoncé des tâches,

3. De nouvelles solutions,

4. Nouvelle culture d'entreprise et générale,

5. Bonne maîtrise de la méthodologie du conseil,

6. Préparation à l'entrée de partenaires étrangers.

1. Coût élevé des services,

2. Grandes exigences pour l'organisation et la préparation préalable du client,

3. Barrière de la langue,

4. Difficulté de communication due aux différences culturelles,

5. Exigences élevées en matière de conditions de vie,

6. Condition de respect de la sécurité commerciale et informatique.

Plus de 175 sociétés de conseil opérant sur le territoire de la Fédération de Russie sont membres de l'Association des consultants en économie et gestion (AKEU). Il est membre autorisé et à part entière de la FEACO. En plus d'elle - ACUOR (Association des consultants en gestion et développement organisationnel). NGPC - Guilde nationale des consultants professionnels.

Caractéristiques du marchédes services de consultationdansRussie

Portée des services de conseil.

1997 - 340,5 millions de roubles

1998 - 407,8 millions de roubles

1999 - 916,5 millions de roubles

1. Le niveau de spécialisation des entreprises russes est inférieur au niveau de spécialisation des entreprises opérant sur un marché mature.

2. Le conseil en gestion est souvent associé au commerce ou à la production.

3. L'application des méthodes occidentales aux conditions russes est impossible sans adaptation.

1. La nécessité d'un changement radical dans l'industrie crée un boom du conseil.

2. Les entrepreneurs russes sont pleinement conscients de leurs propres limites dans la résolution des problèmes clés et comprennent le besoin de consultants.

3. Le potentiel éducatif russe a permis de former des consultants nationaux.

1. Demande de services non qualifiée et sous-développée.

2. Refus du client de payer un prix adéquat pour les services.

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introduction

Chapitre 1. Fondements théoriques du conseil en management

1.2 Méthodes de conseil en gestion

1.3 Caractéristiques des consultants indépendants

1.4 Stades de développement du conseil en management en Russie

1.5 Étapes, étapes et phases d'interaction entre le consultant et le responsable RH

1.6 Histoire du conseil en gestion RH

2.3 Analyse de la pratique du recours au conseil indépendant dans le système de management

2.4 Analyse de la structure de gestion du personnel de Silvinit OJSC à l'aide de méthodes de conseil indépendantes

3.1 Description de l'étude

Conclusion

Bibliographie

Applications

Polycopié

introduction

Un environnement externe dynamique dans des conditions modernes exige que les entreprises répondent de manière adéquate aux changements. Sa réponse peut être développée à la fois par ses propres efforts et avec l'aide d'une force extérieure, ce qui dans cette étude se réfère à l'assistance de conseil. Cependant, quelle que soit la manière dont les changements ont été apportés à un objet de gestion particulier, sous leur influence, les événements suivants se produisent : la formation de nouveaux modèles de gestion qui modifient les pratiques de gestion ; une augmentation de la charge sur un système de gestion spécifique, qui actualise le problème de la formation d'une nouvelle base théorique et méthodologique pour la gestion dans son ensemble.

La nécessité d'une adaptation rapide des entreprises russes aux conditions économiques modernes a déterminé l'intérêt de la recherche pour le conseil en gestion en tant que domaine de pratique publique. Le conseil en management se caractérise actuellement par un développement dynamique, tant en Occident qu'en Russie. De plus, dans les conditions économiques actuelles de la Russie, le développement de son type le plus complexe et intégratif revêt une importance particulière : le conseil sur la restructuration des entreprises russes.

De nombreux experts pensent à juste titre que le conseil en management doit son apparition à l'intérêt des entrepreneurs à accroître l'efficacité de la production, et cet intérêt augmente de manière significative lorsque le conseil devient un attribut d'un avantage concurrentiel. La variété des types d'entreprises implique une gamme de services assez large, c'est-à-dire dès le début de son apparition, ce type d'activité sociale s'est diversifié.

A notre avis, c'est cette caractéristique du conseil en management, en tant que type particulier d'activité diversifiée, qui a fait qu'en présence de plusieurs écoles de conseil développant leurs propres approches et méthodes de conseil, une position unifiée s'est imposée n'a pas été formé pour déterminer l'essence du conseil. Ce fait est clairement confirmé par des études sur les problèmes théoriques et pratiques du conseil en gestion dans les œuvres d'auteurs nationaux et étrangers: V.I. Aleshnikova, M. Kubra, A.E. Luzina, VI Marsheva, V.Yu. Oziry, A.P. Posadsky, A.I. Prigogine et autres.

Selon nous, la recherche moderne dans le domaine du conseil en management vise principalement à : analyser des situations typiques dans les activités de management et de conseil et développer conseils pratiques pour les consultants et managers sur l'utilisation des techniques et technologies de management et de conseil développées en tenant compte des résultats de cette analyse ; la diffusion de l'expérience pratique et méthodologique du conseil tant auprès des consultants que des managers ; améliorer le processus de formation des managers et des consultants ; analyse des résultats d'appropriation des nouvelles techniques et technologies de conseil et de management ; analyse des concepts de conseil existants ; généralisation de l'expérience pratique du conseil et du management à des postes théoriques ; la formation d'une compréhension commune des problèmes typiques des organisations et d'une idée commune des méthodes de leur solution parmi les chefs d'organisations et les consultants.

Certains chercheurs étrangers estiment que dans l'industrie du conseil, il n'y a pas de grand écart entre la formulation des recommandations et leur mise en œuvre, car les consultants, quelle que soit leur spécialisation, sont conscients de la responsabilité d'apporter des changements efficaces dans l'organisation cliente. À notre avis, cette position caractérise l'état souhaité plutôt que l'état réel de ce domaine d'activité, tant en Russie qu'en Occident. A cet égard, la question de l'amélioration du conseil en management se pose.

Les conditions de plus en plus complexes de la gestion moderne exigent le développement constant de concepts théoriques de gestion et de technologies de gestion appliquées. Les porteurs de nouvelles connaissances théoriques et appliquées sur les problèmes de gestion sont les spécialistes du conseil en gestion, qui jouent un rôle de plus en plus important dans le processus de gestion. Le conseil en gestion, en tant que domaine particulier d'activité professionnelle, est une assistance experte de spécialistes en gestion et est conçu, sur la base d'une analyse scientifique de situations de production spécifiques, pour développer les moyens les plus appropriés d'améliorer l'efficacité d'une entreprise et les moyens pour les mettre en œuvre, en s'appuyant sur les acquis de la science moderne de la gestion.

Dans des conditions russes difficiles, la combinaison des développements scientifiques avec de véritables activités de gestion devient un besoin urgent. C'est la nécessité d'une pratique de gestion chez un consultant professionnel qui connaît bien les sciences de la production et de la gestion et est appelé à combiner science et pratique par le biais du conseil en gestion, et détermine la pertinence de l'étude.

Objectif de l'étude : étudier la pratique d'utiliser des méthodes de conseil et d'attirer des consultants indépendants dans le système de gestion.

Objectifs de recherche:

1. L'étude des sources théoriques sur le sujet de recherche.

2. Analyse de la pratique de l'utilisation des méthodes de conseil dans la pratique de la gestion.

3. Analyse du système actuel de politique du personnel à l'OJSC "Silvinit" en utilisant les méthodes de conseil en gestion opérationnelle.

Chapitre 1. Fondements théoriques du conseil en management

1.1 Essence, objectif, tâches et étapes du conseil en management

Il existe de nombreuses définitions du conseil en management. Il existe deux approches principales du conseil.

Dans le premier cas, une large vision fonctionnelle du conseil est utilisée. Fritz Steele le définit ainsi : « Par processus de consultation, j'entends toute forme d'assistance concernant le contenu, le processus ou la structure d'une tâche ou d'une série de tâches, dans laquelle le consultant n'est pas lui-même responsable de l'exécution de la tâche, mais aide ceux qui en sont responsables. »

La deuxième approche considère le conseil comme un service professionnel particulier et met en évidence un certain nombre de caractéristiques qu'il devrait avoir. Selon Larry Grainer et Robert Metzger, "le conseil en gestion est un service de conseil contractuel et basé sur les services aux organisations par l'intermédiaire de personnes spécialement formées et qualifiées qui aident l'organisation cliente à identifier les problèmes de gestion, à les analyser, à faire des recommandations pour résoudre ces problèmes et à aider, le cas échéant, l'exécution des décisions ». Ces deux approches peuvent être considérées comme complémentaires.

En particulier, la Fédération européenne des associations de consultants en économie et en gestion (FEACO) donne la définition suivante : « Le conseil en gestion consiste à fournir des conseils et une assistance indépendants en matière de gestion, y compris l'identification et l'évaluation des problèmes et/ou des opportunités, la recommandation de mesures appropriées et l'assistance dans leur mise en œuvre ». L'American Association of Consultants in Economics and Management (ACME) et l'Institute of Management Consultants (IMC) adhèrent à la même définition.

Afin de divulguer pleinement la notion d'activité de conseil, nous estimons opportun d'analyser l'évolution des formulations existantes du conseil en management (Annexe 1) et l'évolution des principes de base de l'activité de conseil (Annexe 2). Si au début des années 1980 ils ne contenaient que des principes relatifs aux caractéristiques professionnelles des services de conseil, mais à mesure qu'ils évoluaient vers une économie de marché, ils ont été complétés par les caractéristiques du conseil en tant qu'activité entrepreneuriale.

L'analyse des formulations présentées ne permet pas de prendre l'une d'entre elles comme modèle, chacune d'entre elles ne captant qu'un certain aspect de l'activité de conseil. Ainsi, la symbiose des formulations de l'activité de conseil en tant que forme spécifique d'activité peut donner une définition plus complète et plus systématique.

Nous proposons la définition suivante de l'activité de conseil.

Le conseil en management est un type d'activité professionnelle intellectuelle dans laquelle un consultant qualifié fournit des conseils objectifs et indépendants qui contribuent à gestion réussie organisation cliente.

Les théoriciens occidentaux du conseil en management distinguent les caractéristiques suivantes du conseil en management.

Tout d'abord, les consultants fournissent une assistance professionnelle aux cadres. Des consultants expérimentés passent par de nombreuses organisations et apprennent à utiliser leur expérience pour aider les nouveaux et les anciens clients dans diverses situations. Par conséquent, ils sont capables de reconnaître les tendances générales et les causes courantes des problèmes. De plus, des consultants professionnels surveillent constamment la littérature sur les questions de gestion et le développement de théories de méthodes et de systèmes de gestion, ainsi que la situation sur le marché. Ainsi, ils agissent comme un lien entre la théorie et la pratique de la gestion.

Deuxièmement, les consultants donnent surtout des conseils. Cela signifie qu'ils ne sont que des conseillers et n'ont pas le pouvoir direct de prendre des décisions sur le changement et de le mettre en œuvre. Les consultants sont responsables de la qualité et de l'exhaustivité des conseils. Les clients assument toute la responsabilité qui découle de l'acceptation des conseils.

Et troisièmement, le conseil est un service indépendant. Le consultant évalue la situation, propose des recommandations sur ce qu'il faut faire au client, sans penser à la manière dont cela pourrait affecter ses propres intérêts. Le consultant doit avoir les types d'indépendance suivants : financière, administrative, politique, émotionnelle. Tout cela impose des exigences élevées à la qualité et à l'efficacité des services de conseil et les amène à se concentrer sur les intérêts du client.

Le but ultime du counseling est d'aider le client à apporter des changements progressifs à son organisation. Le consultant aide à identifier et à résoudre des problèmes techniques spécifiques, tout en abordant les problèmes humains et les aspects du changement organisationnel.

La tâche principale du conseil est d'identifier et de trouver des moyens de résoudre les problèmes existants. Les prestations de conseil sont réalisées à la fois sous forme de consultations ponctuelles et sous forme de projets de conseil. Il existe de nombreuses divisions du processus de conseil en étapes (, , , etc.). Tout projet de conseil comprend les principales étapes suivantes :

diagnostic (identification des problèmes);

développement de solutions;

mise en place de solutions.

Posadsky A.P. notes] que le processus de consultation, en plus de l'étape de projet, comprend des étapes d'avant-projet et d'après-projet. La première étape de la phase d'avant-projet est la reconnaissance par le client qu'il a un tel problème, dont il souhaite mettre en œuvre la solution avec l'aide de consultants. Cette reconnaissance est le résultat d'un processus à double sens : d'une part, la prise de conscience par le client de l'existence d'un problème en tant que tel, d'autre part, la formation du désir d'un manager de lui confier l'élaboration d'une solution au problème aux consultants. Typiquement, le client sélectionne sur une base compétitive parmi plusieurs propositions celle qui lui convient le mieux en termes de qualité et de prix, après quoi il conclut un contrat avec le consultant de son choix.

L'étape post-projet consiste à analyser les changements survenus dans l'organisation du client, à résoudre les problèmes liés à l'expansion éventuelle du projet en lien avec de nouveaux problèmes - soit identifiés lors de la mise en œuvre du projet, soit survenus à la suite de l'organisation atteint un nouvel état à la suite du projet. Dans le cadre de cette étape, les règlements financiers définitifs du client avec le consultant et l'auto-analyse des activités du consultant sont également effectués afin d'appréhender l'expérience acquise pour l'utiliser dans d'autres projets.

Un projet de conseil peut prendre de plusieurs jours à plusieurs mois. Lors de la résolution de problèmes, une approche intégrée est utilisée, qui prend en compte la relation entre divers aspects de l'entreprise. Pour atteindre une efficacité maximale dans la mise en œuvre des projets de conseil, une équipe de projet est créée, qui comprend des experts dans divers domaines et des gestionnaires qui gèrent le projet. Lors de la prise de décisions, du diagnostic des problèmes et de l'élaboration de recommandations, les méthodes d'organisation du travail collectif de l'équipe de projet sont largement utilisées.

La tâche principale du projet de conseil est d'atteindre la meilleure qualité possible de résolution du problème tout en respectant les contraintes financières et temporelles. Le conseil en processus est une méthode pour faire évoluer et faire évoluer les organisations. Le but de cette méthode est d'augmenter la productivité et / ou d'améliorer le climat psychologique dans l'organisation, réalisé avec la participation d'un consultant externe indépendant. L'accent n'est pas seulement mis sur la résolution des problèmes réels de l'organisation, mais également sur l'acquisition des compétences d'analyse, d'évaluation et de résolution des problèmes des clients. En ce sens, le consultant doit accomplir deux tâches: d'une part, surveiller la solution des problèmes existants, d'autre part, montrer les moyens de l'organisation pour résoudre de manière indépendante les problèmes urgents à l'avenir. Le degré d'implication du client dans un projet de conseil varie selon les types de services de conseil. En comparant le temps passé par le personnel du client et les résultats du travail du consultant, il est possible de déterminer le degré requis d'implication du personnel dans les activités du consultant.

L'efficacité du travail du consultant sera minime si le client n'y participe pas du tout. De plus, cette efficacité augmente à mesure que l'implication du client augmente, et après avoir atteint le point optimal, l'efficacité commence à baisser, par conséquent, le client commence à faire son travail pour le consultant. Bien sûr, la courbe de ce graphique changera en fonction du type de problèmes à résoudre, de l'étape ou de la phase du projet de conseil et, bien sûr, du type de services de conseil.

Dans le conseil d'expert, le client informe le consultant, contrôle ses activités, prend connaissance de ses recommandations et prend les décisions de gestion appropriées. Avec le processus - le client, en plus de ce qui précède, participe à l'élaboration des recommandations et, avec la formation - le personnel du client consacre plus de temps aux sessions de formation. Dans des projets spécifiques ou à leurs différentes étapes, des combinaisons des trois types de conseil énumérés peuvent être utilisées, puis cela devient expert-processus, processus-formation, expert-formation, etc. Le travail du consultant commence par le fait qu'une condition est reconnue comme insatisfaisante et qu'il est possible de la corriger. Un tel travail se termine lorsqu'il y a eu un changement dans cette condition qui peut être considéré comme une amélioration. Le travail d'un consultant comprend l'interaction de divers types d'activités commerciales, affecte les aspects technologiques, économiques, financiers, juridiques, psychosociaux, politiques et autres des activités de l'organisation. Tous les changements, conçus et mis en œuvre avec l'aide d'un consultant, doivent améliorer la qualité du leadership et accroître l'efficacité de l'organisation.

Il existe plusieurs missions types de conseil selon la qualité ou le niveau de la situation rencontrée par l'organisation cliente :

la tâche de corriger une situation qui s'est aggravée;

la tâche d'améliorer la situation qui existe déjà;

la tâche de créer une situation complètement nouvelle.

Deux aspects des évolutions possibles de l'organisation cliente sont également à noter :

· un aspect technique lié à la nature du problème managérial ou commercial rencontré par le client ; le consultant trouve des moyens de l'analyser et de le résoudre ;

le côté humain, c'est-à-dire la relation entre le consultant et le client, la réaction des personnes de l'organisation du client aux changements ; le consultant aide à planifier ces relations et leur mise en œuvre.

Un conseil efficace montre comment traiter ces deux aspects du changement organisationnel. Ces questions sont interdépendantes et le consultant doit le comprendre. « Le changement est l'essence même du conseil en management. Si les différentes formes de missions de conseil ont un point commun, c'est d'aider à planifier et mettre en œuvre le changement dans les organisations clientes.

Les caractéristiques des changements sont les suivantes :

· la mesure dans laquelle leur approbation par le personnel est importante pour leur mise en œuvre réussie ;

Quelle est l'ampleur de l'impact des changements sur l'entreprise ;

Dans quelle mesure l'entreprise est-elle prête au changement ?

1.2 Méthodes de conseil en gestion

Le conseil en gestion s'entend comme une assistance professionnelle de spécialistes en gestion aux chefs d'entreprise et au personnel de direction de diverses organisations, qui consiste en des solutions développées conjointement sur la base d'une analyse des problèmes de fonctionnement existants et / ou du potentiel de développement ultérieur des organisations. La direction de toute entreprise doit tenir compte de l'évolution des conditions commerciales.

L'activité de conseil est une sphère de services professionnels. Le caractère expert de cette assistance signifie qu'elle est effectuée sur ordre du dirigeant intéressé et qu'elle a un caractère consultatif. Le consultant aide, promeut, développe, éduque, etc. Le consultant ne prend pas de décisions, il prépare, calcule des alternatives. L'entière responsabilité de la prise de décisions incombe au chef de l'organisation. Les avantages du conseil par rapport à la formation résident dans une approche spécifiquement individuelle et « par morceaux ». Le consultant développe et aboie uniquement ce qui, à son avis, est nécessaire pour cette organisation dans cette situation. Le conseil en management relie les sciences de gestion à la pratique managériale : si les organismes de recherche et de conception proposent des recommandations standards, alors le consultant en management les « lie » aux spécificités de l'organisation cliente.

L'avantage des consultants en management sur les managers est l'indépendance et l'impartialité des points de vue, dans une perspective plus large. Ils disposent d'informations approfondies dans divers domaines de la gestion et de la gestion (en raison d'une charge de travail moindre avec les problèmes de gestion actuels), sont guidés par une étude approfondie du problème et le transfert d'expérience d'autres organisations (cela concerne principalement des consultants externes). Le conseil en gestion est assuré par des experts de différents domaines. Des avocats, des économistes, des spécialistes du marketing, des analystes, des psychologues et des sociologues conseillent.

L'une des nouveautés de notre marché et les formes de conseil les plus prometteuses sont l'externalisation et la « location de dirigeants ». L'externalisation (externalisation) est basée sur le transfert total ou partiel des fonctions de routine de l'entreprise (par exemple, telles que les calculs comptables, le calcul des impôts, la gestion du personnel, etc.) à une société de conseil afin de concentrer ses propres efforts sur la résolution tâches stratégiques clés. "Director Hire" est utilisé lorsqu'il y a une absence temporaire de la direction ou une mise à pied récente. Le développement organisationnel et le travail de bureau ou l'administration, bien qu'ils soient des types de conseil distincts, nous l'avons attribué au conseil en gestion.

Les services tels que la gestion financière des entreprises et la comptabilité de gestion sont également relativement nouveaux et sont très pertinents dans la transition vers les normes occidentales de gestion financière. L'objectif principal de la création d'un système de rapports de gestion est de fournir aux gestionnaires d'entreprise les informations opportunes et nécessaires pour prendre des décisions de gestion efficaces. La mise en œuvre de presque tous les services est basée sur l'analyse des flux financiers existants et attendus de l'entreprise. La méthode la plus efficace et recommandée est le Business Toolkits, adapté aux conditions russes, préparé par un groupe d'entreprises étrangères, dont Arthur Andersen, Carana Corporation, Deloitte Touche Tohmatsu International, ainsi que des spécialistes de l'International Corps of Experts (International Executive Service Corps).

1.3 Caractéristiques des consultants indépendants

L'objet du conseil pour les consultants en management est toujours la première personne de l'organisation (manager) avec tous ses problèmes - financiers, de personnel, sociaux, etc. Les consultants en management peuvent être divisés en au moins deux groupes : les spécialistes et les généralistes ou généralistes. Les experts innovent. Ils se tiennent au courant de tous les derniers développements dans un domaine d'expertise particulier.

Les généralistes proposent des méthodes. Ils traitent de plusieurs domaines de gestion et se concentrent sur leur interaction, leur coordination et leur intégration. Dans le conseil "valeur", les consultants-spécialistes (idéologues, innovateurs, formateurs) "inculquent" de nouvelles orientations de valeur dans l'organisation cliente à travers des formations, des formations sociales et psychologiques, des technologies de négociation, du travail en groupe. Ce conseil passe par la participation de consultants au travail sur la qualité "totale", au management, à l'orientation de l'organisation vers le client.

Les généralistes effectuent des consultations sur les problèmes d'un processus ou d'un projet. Ils sont généralement impliqués dans les diagnostics organisationnels préliminaires, les négociations avec les clients, la planification et la coordination des missions, les conclusions, la présentation des propositions finales aux clients, etc. Les généralistes exercent des fonctions de supervision et de gestion. Lors de la consultation d'un projet, le consultant diagnostique les problèmes et propose ses solutions. Les généralistes consultent sur : les objectifs de l'organisation, la stratégie de l'organisation, la structure organisationnelle, la culture organisationnelle, le type de développement de l'organisation, le leadership, les conflits, etc.

Dans le conseil en gestion, le généraliste crée une situation pour le personnel de l'organisation, qui lui-même révèle son état et, s'en rendant compte, trouve des moyens de résoudre son problème, sa difficulté, son idée.

Cependant, il ne s'agit pas d'opposer généralistes et spécialistes, mais de combiner leurs compétences et capacités pour obtenir un effet global plus important. De nombreux cabinets de conseil ont à la fois des spécialistes et des généralistes, entre lesquels il existe une certaine division du travail.

Il existe également une division en consultants externes et internes. Les consultants externes sont indépendants, expérimentés et fournissent des services aux clients sur la base d'un contrat approprié. Les consultants internes sont des experts à plein temps de l'économie et de la gestion d'une organisation.

Nous notons les principales qualités des consultants : larges intérêts publics ; confiance en soi : objectivité, prudence, équilibre mental et intellectuel ; flexibilité d'esprit : validité et persévérance dans la recherche de solutions, capacités d'analyse, réflexion tactique et stratégique ; compétences techniques : formation académique, méthodes de travail pratiques ; expérience : du travail en entreprise, des activités de consultant ; connaissance de l'industrie et du sujet du conseil : théorique, pratique.

Considérez les principales tâches effectuées par les consultants.

1. Les consultants en gestion générale résolvent des problèmes liés à l'existence même d'une entreprise et à ses perspectives.

2. Les consultants en administration des affaires résolvent les problèmes commerciaux, c.-à-d. aider à optimiser la gestion de l'organisation.

3. Les consultants en gestion financière aident à résoudre trois tâches principales : trouver des sources de financement et son utilisation efficace ; analyse des activités financières de l'organisation et augmentation de son efficacité; renforcement éventuel de la situation financière de l'organisation.

4. Les conseillers en ressources humaines aident les gestionnaires à optimiser l'attraction et l'utilisation des ressources humaines.

5. Les consultants en marketing assistent l'organisation de manière à ce que les produits fabriqués soient achetés par le consommateur.

6. Les consultants en gestion de la production résolvent les tâches liées à l'ingénierie, à l'audit et au contrôle de la qualité, etc.

7. Les consultants en technologie de l'information résolvent les problèmes liés à la conception et à la mise en œuvre de la technologie de l'information dans l'entreprise.

8. Les consultants en services spécialisés effectuent des tâches spécialisées qui ne sont liées à aucun des types de services énumérés et qui en diffèrent par les méthodes, les objets ou la nature des connaissances introduites.

Pour réussir, le consultant devrait (idéalement) : connaître les méthodes appliquées lorsqu'il travaille avec l'organisation dans divers aspects de l'activité organisationnelle ; connaître la portée de ces méthodes et leurs limites, être capable de les choisir en fonction de la tâche et en tenant compte des conditions existantes (limites) et les appliquer systématiquement et intégralement ; technologisez votre travail autant que possible, en réduisant vos activités de l'art à la technologie, connaissez la séquence des étapes qui mèneront probablement au succès du conseil, formulez clairement le résultat du travail et les moyens d'y parvenir; ne pas avoir peur d'appliquer les technologies de l'information et être capable de déterminer lesquelles d'entre elles sont les plus efficaces dans chaque cas spécifique.

Ces exigences peuvent être satisfaites par des cabinets et des équipes de consultants qui ont à leur disposition des spécialistes multidisciplinaires expérimentés ayant une pensée systémique, capables de regarder le problème dans son ensemble et d'offrir une solution efficace qui prend en compte tous les aspects du problème.

Conditions nécessaires à l'efficacité de la solution :

 la complexité des approches appliquées, c'est-à-dire l'application de méthodes issues de divers domaines du conseil en management, en tenant compte de leur compatibilité mutuelle et de la situation spécifique

 exhaustivité de la décision en ce sens que la décision doit contenir non seulement des recommandations sur comment et quoi faire, mais également un ensemble de mesures pour leur mise en œuvre, et de plus - la décision doit être mise en œuvre dans la pratique (sinon ce n'est pas une décision au sens plein du terme). Cela exige du consultant non seulement la capacité de "venir, de comprendre et d'offrir quelque chose", mais aussi la capacité de mettre en œuvre dans une organisation particulière ce qu'il a proposé (en utilisant à nouveau complexe de méthodes).

1.4 Stades de développement du conseil en management en Russie

Le début du développement des technologies de conseil en gestion en Russie remonte aux années vingt de ce siècle, lorsque le mouvement pour l'organisation scientifique du travail se renforçait partout, qui était le prototype du conseil en gestion sous sa forme moderne, ainsi que de l'organisation la théorie se développait, l'expérience occidentale était étudiée pour améliorer la production. Des organisations telles que l'Institut central du travail, le Trust "Installation", "Orgstroy", la station expérimentale CIT, l'Orga-station, l'Orgburo ont travaillé dans ce sens.

Les principales orientations du développement des sciences de gestion étaient une approche systématique, l'analyse et la modélisation mathématiques, les activités du service d'étude et d'amélioration du processus de production et de gestion, le concept de «mécanisme des relations de service», l'ingénierie sociale, la doctrine des organigrammes, le système d'incitations matérielles pour les travailleurs avancés, la sélection professionnelle, les bureaux centraux de recherche d'informations, la création de "bases de données" et d'autres développements du premier quart du siècle. L'essentiel de l'activité des instituts et laboratoires russes du NOT était la création de concepts systématisés dans le domaine de l'organisation et de la gestion du travail. Dans le même temps, la combinaison de la recherche méthodologique et de la recherche appliquée concrète est devenue la régularité la plus importante dans le développement de la recherche scientifique et de la gestion dans les années 1920. La recherche académique au cours de cette période était étroitement liée aux travaux pratiques. La plupart des instituts de recherche étaient en même temps des centres de rationalisation. Les moyens d'introduire des connaissances scientifiques dans la production, l'expérience de rationalisation et de conseil des sociétés de conseil autonomes, telles que "l'installation" de l'Institut central du travail, "Orgstroy" de l'Institut de technologie de gestion et les autres.

Dans les années vingt, les soi-disant «jeux d'org» ont été utilisés pour former les organisateurs, dont l'un des initiateurs était Dobrynin V.V. Et en 1932, sous la direction de Birshtein M.M. Le premier jeu d'entreprise au monde a été développé et organisé sur le thème "Le déploiement de la production de l'atelier d'assemblage de l'usine de machines à écrire nouvellement construite pendant la période de démarrage".

En fait, NOTovtsy étaient les prototypes de consultants internes et externes dans les entreprises. Dans les années 1930 et 1950, toutes les activités visant à améliorer la gestion ont été réduites.

Dans les années soixante, la situation a changé. La réforme économique a contribué à l'expansion de l'indépendance. La stimulation de l'initiative personnelle a suscité l'étude non seulement de l'économie, mais aussi de la théorie de la gestion, des modèles de développement des collectifs de travail et des méthodes de gestion de ceux-ci. Par conséquent, le regain d'intérêt pour le mouvement NOT, l'apparition de traductions des travaux de scientifiques occidentaux sur la gestion, le marketing, le conseil en gestion, la psychologie de la gestion et l'analyse des systèmes de gestion occidentaux semblaient tout à fait naturels. Les plus importants de ces travaux sont discutés dans le premier paragraphe.

Au stade actuel de développement du conseil en gestion, l'institution de conseil externe et interne est en cours de formation et d'approbation, et le marché des services de conseil professionnel est en cours de formation. Des communautés professionnelles émergent, telles que l'Association des consultants en gestion et en développement organisationnel (ACUOR), l'Association des consultants en économie et en gestion (AKEU), le Club des consultants en affaires et en politique de Moscou et la seule école de consultants en gestion en Russie à ce jour. .

Actuellement, en Russie, il existe de nombreuses opinions sur les problèmes de conseil en gestion. Il existe de nombreuses écoles, approches, méthodes qui considèrent les problèmes de l'organisation et la construction de moyens pour les résoudre. Le marché des services de conseil qui s'est récemment formé en Russie en est un exemple frappant.

L'une des caractéristiques de la gestion en Russie est la sous-estimation technologies sociales. Ceci est lié à la fois aux conditions historiques du développement du pays et à la structure de la gestion constituée. Cette attitude est également due à l'isolement de la recherche scientifique de la pratique, des tâches spécifiques d'industries spécifiques, tandis que la science, engagée dans le développement de problèmes fondamentaux, est en mesure d'accorder la priorité à la création de nouvelles technologies et de nouveaux produits, d'élargir les ressources et la base d'information de la production, augmentent le rôle de la participation créative humaine dans la dynamique des systèmes organisationnels et techniques. En particulier, les technologies de conseil peuvent être significativement enrichies en se tournant vers la sociologie, les savoirs sociologiques.

La dernière décennie en Russie est caractérisée par une augmentation du nombre d'entreprises spécialisées qui offrent à leurs clients une gamme de services dans le domaine du conseil en gestion : réingénierie des processus d'affaires ; sélection et mise en place d'un système d'information d'entreprise, conduite des changements organisationnels. Cet ensemble de services aide les clients à améliorer les processus internes, augmentant ainsi l'efficacité de l'entreprise. Le conseil en management est un travail conjoint d'un consultant et d'un client sur le développement d'une entreprise, dont le résultat est une réelle amélioration du travail de l'entreprise.

La collaboration peut comporter plusieurs étapes : étude de l'entreprise et de son diagnostic : analyse de la structure de gestion de l'entreprise, analyse financière des activités de l'entreprise, analyse du climat psychologique, analyse des flux d'information, analyse des problèmes de distribution ; mise en œuvre des recommandations : concertations régulières avec les chefs d'entreprise sur la mise en œuvre du plan d'action, suivi régulier des résultats des travaux en cours ; Synthèse et discussion du rapport sur les travaux effectués par la direction de l'entreprise. Des services supplémentaires: organisation de programmes de formation et de stages, tant en Russie qu'à l'étranger, organisation de présentations, organisation de campagnes publicitaires et de relations publiques. La réingénierie des processus d'affaires vise à effectuer une analyse approfondie des processus existants et à mettre en œuvre des améliorations des processus d'affaires qui peuvent rapidement fournir des résultats positifs pour l'entreprise, ainsi que former les exigences du futur système d'information d'entreprise. L'un des principaux problèmes des entreprises opérant en Russie est la faible efficacité et fiabilité des informations de gestion.

1.5 Étapes, étapes et phases d'interaction entre le consultant et le responsable RH

Le succès de l'assistance conseil dépend en grande partie de la bonne préparation du processus de conseil. Le modèle de processus proposé ci-dessous reflète ses étapes, elles-mêmes constituées d'un certain nombre d'étapes successives. Il n'est pas rare que des étapes se chevauchent ou s'exécutent en parallèle. Et pas dans tous les services de conseil, tous les éléments sont exécutés selon l'organigramme "idéal". La logique de construction d'un processus de conseil dépend largement à la fois du consultant et du client. La conception du processus de conseil peut être influencée par la relation « consultant-client », ainsi que par des facteurs externes (conjoncture économique, financière, politique, etc.).

Il est proposé de diviser le processus de consultation en étapes : préliminaire, avant-projet, conception et post-projet.

À l'étape préliminaire du processus de consultation, le leader se rend compte qu'il y a un problème et la nécessité de le résoudre, et il reconnaît qu'un consultant externe doit être impliqué dans la résolution du problème. Au même stade, la recherche de sources d'informations sur les consultants, la collecte et l'analyse d'informations sur les consultants eux-mêmes, leurs services et les conditions de base de la coopération sont effectuées. A ce stade, les consultants russes connaissent désormais le plus de difficultés. Le paradoxe réside dans le fait que, d'une part, l'entreprise a un besoin urgent de diagnostiquer et d'analyser les problèmes, d'élaborer des recommandations pour surmonter la crise, d'attirer des investissements pour le développement des affaires, et d'autre part, elle n'est pas en mesure d'attirer des consultants qualifiés, rémunèrent leur travail et, par conséquent, l'entreprise est obligée de rester dans les conditions d'une crise aggravante.

Les principales procédures résolues à chaque étape du conseil sont présentées dans le tableau. une.

Tableau 1

Étapes, étapes et procédures de conseil

étapes	Étapes	Procédures
Avant-projet	Formation	Contact avec le client Connaissance du problème par le client Diagnostic préliminaire du problème Définition des tâches (planification des tâches) Proposition technique et financière au client Contrat de conseil
Concevoir	Diagnostique	Identification des problèmes Collecte des données dans l'établissement et leur traitement (analyse, synthèse) Définition systématisée (détaillée) du problème Etablissement d'un retour d'expérience avec le client Rapport de diagnostic
Développement de solutions	Évaluation des options alternatives Sélection des solutions recommandées Présentation des solutions à la direction de l'entreprise cliente Planification de la mise en œuvre pratique de la solution
Mise en place de solutions	Élaboration du programme de mise en œuvre Mise en œuvre Contrôle de la mise en œuvre Ajustement des propositions Évaluation des résultats du projet Achèvement final
Post-projet	Achèvement	Évaluation de ce qui a été fait (analyse des changements apportés à l'organisation du client ; auto-analyse des activités du consultant) Rapport final Règlements financiers définitifs du client avec le consultant

1.6 Histoire du conseil en gestion RH

L'émergence du conseil en gestion a été provoquée par la recherche constante des entrepreneurs de nouveaux moyens d'accroître l'efficacité de la production, les tentatives des spécialistes en gestion de trouver une application commerciale à leurs capacités, la logique du développement des sciences et pratiques organisationnelles.

La connaissance de l'histoire aide à comprendre les opportunités modernes, l'efficacité et les lacunes du conseil.

La gestion dans la société humaine existe depuis des temps immémoriaux. Toute structure étatique, toute activité organisationnelle suppose qu'il existe un objet de contrôle (ce qui est contrôlé) et un sujet de contrôle (celui qui contrôle).

La science de la gestion n'a commencé à se développer intensivement qu'à partir du début du XXe siècle. Des périodes antérieures de l'activité humaine, seules des informations fragmentaires et éparses nous sont parvenues, contenant une analyse et une généralisation de l'expérience de gestion.

Ainsi, par exemple, le livre «Enseignements de Ptahhotep» (Égypte ancienne, 2000-1500 avant JC) contient des conseils au patron - le sujet de la gestion: «... soyez calme lorsque vous écoutez les paroles du pétitionnaire; ne le repoussez pas avant qu'il ne se soit débarrassé de ce qu'il voulait vous dire. Une personne frappée par le malheur veut encore plus épancher son âme que parvenir à une solution favorable à sa question. Des conseils similaires peuvent être trouvés dans la littérature de gestion contemporaine.

Dans la Grèce antique, Platon parlait de la nécessité d'une spécialisation des processus de production. Socrates, analysant les activités des managers en champs variés activité, a parlé du général qui constitue la base de leur travail: "La tâche principale est de mettre la bonne personne au bon endroit et d'accomplir l'accomplissement de ses instructions."

Dans la Rome antique, Caton l'Ancien (234-149 av. J.-C.) conseillait au propriétaire du terrain de voir où en étaient les travaux, ce qui avait été fait et ce qui restait à faire. Après cela, il doit exiger du gestionnaire un rapport sur le travail effectué et une explication pourquoi une partie de celui-ci n'a pas été complétée. Il a également été conseillé de remettre au gestionnaire un plan de travail pour l'année.

Le « savoir-faire » managérial se transmettait de génération en génération dans les cercles restreints de l'élite managériale.

Une contribution significative au développement de la pensée managériale a été apportée par l'homme d'État italien Machiavel (1469 - 1527). Il a notamment dit : « L'esprit d'un dirigeant est d'abord jugé par le genre de personnes qu'il rapproche de lui ; si ce sont des gens dévoués et capables, alors vous pouvez toujours être sûr de sa sagesse, car il a su connaître leurs capacités et garder leur dévotion.

Machiavel possède également cette brillante idée managériale : « Beaucoup croient que certains des souverains, qui sont connus comme sages, doivent leur gloire non à eux-mêmes, mais aux bons conseils de leurs associés, mais cette opinion est erronée. Car la règle, qui ne connaît pas d'exception, dit : « Il est inutile qu'un souverain qui lui-même n'ait pas la sagesse de donner de bons conseils.

En Russie, les réformes de l'administration publique de Pierre le Grand ont joué un rôle important, qui a affecté divers domaines de l'activité administrative. Les recommandations au directeur de production de l'époque sont intéressantes : « A la fin de chaque année, c'est-à-dire au mois de décembre, il est nécessaire que le directeur rédige des états de fournitures et d'ouvriers au plus tard le 20, pour que l'achat de fournitures lors de foires et d'autres choses peuvent être jugés et la définition sans perdre de temps, infliger.

La pensée managériale s'est développée rapidement après la révolution industrielle qui a eu lieu en Europe au milieu du XVIIIe siècle. Les approches techniques et méthodologiques visant à simplifier les processus de travail et à accroître l'efficacité de la main-d'œuvre et du travail de l'entreprise des chercheurs étaient différentes et, dans certains cas, se contredisaient même. Cependant, ils croyaient tous en l'application de la méthode scientifique pour résoudre les problèmes de production.

Par exemple, pour les États-Unis de la période 1850 - 1915. Cette période est caractérisée par le développement rapide de l'industrie. Le développement du réseau ferroviaire a transformé le frac en un énorme marché du travail qui nécessitait une gestion efficace. Tout d'abord, ces entreprises ont prospéré, dans lesquelles les entrepreneurs ont accordé une attention particulière aux méthodes de gestion.

F. Taylor a proposé un système de « management scientifique », qu'il a caractérisé comme suit : « La science au lieu des savoir-faire traditionnels ; harmonie au lieu de contradiction; la coopération au lieu du travail individuel ; performances maximales au lieu de limitations de performances ; développement de chaque travailleur individuel au maximum de productivité et de bien-être dont il dispose.

Les partisans de Taylor ont également apporté une contribution significative au développement des méthodes de gestion scientifique. Ainsi, les Gilbreth ont développé une méthode pour analyser les micro-mouvements d'un travailleur avec la détermination ultérieure de leurs séquences et ensembles standard. Ils ont distingué 17 mouvements de base de la main, appelés terbligs (Giloret en lecture inversée).

G. Gann a introduit dans la pratique managériale un échéancier linéaire qui permet de planifier et de contrôler la mise en œuvre de lots de travaux assez complexes. Les graphiques, ou comme on les appelle autrement "diagrammes de Gantt", sont devenus les précurseurs des horaires de réseau largement utilisés dans la pratique de la planification, étant leur partie intégrante. Les diagrammes de Gantt sont largement utilisés dans la planification d'entreprise moderne.

Le conseil, issu du mouvement de la gestion scientifique, s'est principalement concentré sur les questions de productivité et d'efficacité de l'usine, l'organisation rationnelle du travail, l'étude des mouvements de main-d'œuvre et de la consommation de temps, l'élimination des déchets et la réduction des coûts de production.

Tout ce domaine a reçu à l'origine le nom d'"organisation de la production". Les praticiens, souvent appelés « experts en efficacité », étaient respectés pour leur engagement, leur méthode et leurs résultats. Cependant, leur ingérence a souvent suscité la peur et l'aversion chez les travailleurs et les syndicalistes, car ils se sont souvent comportés sans pitié. Mais au fil du temps, de nouveaux domaines de gestion sont apparus et, en conséquence, le travail d'organisation de la production et du travail a diminué.

Tous les problèmes d'usine n'ont pas pu être résolus avec l'aide d'experts en gestion de la production et en efficacité. Cela a conduit à une expansion de l'intérêt pour d'autres aspects de l'organisation des entreprises et à la naissance de nouveaux domaines de conseil. L'un des premiers cabinets de conseil de type moderne a été fondé à Chicago en 1914 par Edwin Booze sous le nom de Business Research Service.

Dans les années 1920, E. Mayo, qui a mené l'expérience Hawthorne, a donné une impulsion à la recherche sur le conseil dans le domaine des relations entre les membres de l'équipe. M. Parker Follet a jeté les bases d'un important travail de conseil sur la gestion et la motivation des ressources humaines. L'intérêt pour des ventes et un marketing plus efficaces a été éveillé par des personnes telles que l'Anglais G. Wathead, auteur du livre "Principles of Trade", écrit en 1917. Un certain nombre de sociétés de conseil ont été fondées dans les années 1920.

Le conseil financier, y compris le financement des entreprises et la surveillance financière des opérations, a également connu une croissance rapide. Les nouveaux consultants avaient une formation en comptabilité et une expérience de travail avec des cabinets privés agréés. L'un d'eux était James O. McKinsey, partisan de la théorie générale de la gestion et du diagnostic minutieux des entreprises, qui a fondé sa propre société de conseil en 1925.

Dans les années 1920 - 1930. Le conseil en management est reconnu non seulement aux États-Unis et au Royaume-Uni, mais aussi en France, en Allemagne, en Tchécoslovaquie et dans d'autres pays industrialisés. Cependant, sa portée et sa portée sont restées limitées. Il n'y avait que quelques entreprises, prestigieuses mais plutôt petites, et leurs services étaient principalement utilisés par de grandes sociétés industrielles.

Les consultants sont restés inconnus de la grande majorité des petites et moyennes entreprises. D'autre part, les commandes de missions commencent à venir des gouvernements : c'est le début du conseil pour le secteur public. Les conseils aux gouvernements et aux armées ont joué un rôle important pendant la Seconde Guerre mondiale. Les États-Unis ont réalisé que la guerre était la principale menace à la gouvernance et que les meilleures forces gouvernementales du pays devaient être mobilisées pour gagner le champ de bataille.

De plus, la recherche opérationnelle et d'autres nouvelles techniques, utilisées à l'origine à des fins militaires, ont rapidement trouvé leur place dans la gestion des entreprises et de la société, ce qui a modifié le travail des consultants.

La construction d'après-guerre, la croissance rapide de l'activité des entreprises combinée à l'accélération du changement technologique, le développement rapide des économies de certains pays, l'internationalisme de l'industrie, du commerce et de la finance dans le monde ont créé des opportunités et une demande particulièrement favorables pour le conseil en gestion. 1950-1960 - les "années dorées" du conseil - la période où ont été fondées la plupart des organisations de conseil qui existent aujourd'hui, où le métier du conseil a acquis la puissance et la réputation technique dont il jouit aujourd'hui.

Actuellement, le conseil en gestion est devenu l'une des formes d'entreprise les plus efficaces. Au cours des dernières années, l'industrie des services d'audit et de conseil a été l'une des plus dynamiques de l'économie mondiale. La croissance annuelle moyenne a été supérieure à 10 % et pour les principales entreprises du marché, elle a atteint 20 %.

Chapitre 2. Analyse du conseil en gestion dans JSC "Silvinit"

Open Joint Stock Company "Silvinit" est le plus grand complexe minier et industriel russe pour l'extraction et la production d'engrais potassiques et de divers types de sels. L'entreprise développe le seul gisement de sels de potassium et de magnésium de Verkhnekamskoe en Russie (le deuxième au monde), dont les réserves industrielles s'élèvent à 3,8 milliards de tonnes de minerai (en termes de 100% de K2O). JSC "Silvinit" est le cessionnaire de l'usine de potasse de Solikamsk (1934), qui est le fondateur de l'industrie de la potasse en Russie.

OJSC "Silvinit" est aujourd'hui un complexe minier et industriel moderne, qui comprend trois départements miniers avec un cycle de production complet, un département de construction minière, un port industriel et un département de transport ferroviaire.

Les produits de JSC "Silvinit" sont en demande constante dans le pays et sur le marché mondial. Des engrais potassiques sont fournis à toutes les régions Fédération Russe et exporté dans plus de 60 pays à travers le monde. La carnallite enrichie, qui est une matière première du magnésium métallique « ailé », assure la production de la moitié du magnésium métallique produit en Russie. Un tiers de tonne de sels techniques dans le pays est produit par JSC "Silvinit". Une confirmation garantie de la capacité de JSC "Silvinit" à produire des produits de haute qualité était le certificat international pour le système de qualité ISO 9001:2000, reçu par l'entreprise en 2000.

2.1 L'historique de la création de la JSC "Silvinit"

En 1907, Nikolai Ryazantsev, un technicien de l'usine de sel de Troitsk, a collecté des échantillons de sels jaunes, rouges et rouge foncé lors du forage du puits Lyudmilinskaya dans la ville de Solikamsk. Le pharmacien local Vlasov a déterminé que le sel rouge est riche en potassium. Cependant, le chef du laboratoire du Comité géologique de Saint-Pétersbourg, l'Allemand Gulfhausen, a tiré la conclusion inverse à propos des échantillons envoyés par Ryazantsev: «le plus petit pourcentage de potassium a été trouvé dans les sels de Solikamsk. De tels sels n'ont aucune valeur industrielle. Il existe une version selon laquelle une telle conclusion est apparue uniquement dans l'intérêt de l'industrie allemande de la potasse. Le fait est qu'au début du XXe siècle. Seule l'Allemagne produisait des engrais potassiques dans le monde.

Et ce n'est qu'en 1925 que le célèbre géologue, professeur à l'Université de Perm et membre du gouvernement de Koltchak, qui a miraculeusement échappé à la répression des bolcheviks, Pavel Preobrazhensky, a découvert le gisement de sel de potassium-magnésium de Verkhnekamsk à Solikamsk.

Littéralement l'année suivante, le Présidium du Comité de planification d'État de l'URSS a décidé de commencer à organiser une industrie du potassium en URSS "sur la base de Solikamsk et des gisements voisins". La construction d'une usine de potasse à Solikamsk a été déclarée par la construction de choc de toute l'Union avec la construction de Magnitogorsk ou DneproGES.

Pour organiser l'extraction des sels de potasse, leur transformation et leur commercialisation, le Potash Trust a été organisé. V.I. Zof a été nommé son premier président, plus tard, en 1930, Vladimir Tsifrinovich. Il est devenu le premier directeur de la première usine de potasse, où dans la nuit du 19 avril 1930, les premiers bacs de potassium ont été obtenus.

Le 14 mars 1934, par décret du Conseil du travail et de la défense, l'usine de potasse de Solikamsk nommée d'après le 10e anniversaire de la Révolution d'Octobre, et maintenant Silvinit OJSC, a été mise en service.

2.2 Indicateurs financiers et économiques de la JSC Silvinit

La figure 1 montre un graphique montrant la production d'engrais potassiques pour 2000-2007. (millions de tonnes)

Fig. 1. Production d'engrais potassiques

En 1998, Silvinit parvient à stabiliser la baisse de production du début des années 1990. En 1998, une décision a été prise de rétablir la capacité de production à la capacité nominale - 2,5 millions de tonnes de potassium en 100% nutriment. En 2004, cette tâche a été achevée : Silvinit a produit 4,2 millions de tonnes d'engrais en termes physiques et pour la première fois dans toute l'histoire de 70 ans de l'entreprise a atteint 100 % d'utilisation des capacités. A cette époque, le programme Plus Million a été développé, prévoyant une augmentation de la productivité à 5 millions de tonnes par an d'ici 2006. Aujourd'hui, le programme Plus Million se poursuit : en 2009, Silvinit prévoit d'atteindre une production stable de 6 millions de tonnes de chlorure de potassium par an.

Géographie des livraisons

Depuis le début du nouveau millénaire, il y a eu une augmentation constante de la consommation de chlorure de potassium dans le monde. Selon les experts de l'Association internationale des fabricants d'engrais minéraux (IFA), en général, entre 1999 et 2007, la consommation de chlorure de potassium dans le monde a augmenté de 20 % et s'élevait en 2006 à 26,2 millions de tonnes de K2O.

Silvinit livre ses produits dans plus de 50 pays de l'étranger proche et lointain. Traditionnellement, les principaux acheteurs des produits Silvinit sont la Chine, l'Inde, le Brésil, les pays d'Europe de l'Est, l'Asie du Sud-Est, la Corée du Sud et le Japon.

En 2007, Silvinit se classait cinquième au monde parmi les producteurs d'engrais potassiques. Les principaux concurrents de JSC "Silvinit" sur le marché mondial sont : Potash Corp. ; Mosaic ULC (Canada); ICL (Israël), Kali und Salz (Allemagne) ; Arab Potash Company (Jordanie); Entreprise unitaire républicaine "PO Belaruskali" (Biélorussie), JSC "Uralkali" (Russie).

La figure 2 montre la structure des livraisons à l'exportation d'engrais potassiques par région.

Fig.2. Structure des livraisons à l'exportation d'engrais potassiques

2.3 Analyse de la pratique du recours au conseil indépendant dans le système de management

Pendant de nombreuses années, la pratique consistant à faire appel à des consultants au sein de JSC Silvinit était de nature ponctuelle et épisodique, les efforts des consultants étaient dispersés et reposaient principalement sur l'initiative personnelle. Actuellement, le concept de gestion dans Silvinit OJSC est à un tel stade de développement lorsque la logique de la théorie est en cours d'élaboration, c'est-à-dire un ensemble de règles dans le cadre de cette théorie. Les gestionnaires étaient confrontés à la tâche de surmonter l'arriéré existant, principalement grâce à une forte auto-organisation, à l'interaction et à l'intégration avec l'expérience de gestion accumulée dans le cadre de la théorie de l'organisation et de la gestion moderne.

Trois raisons ont rendu nécessaire d'attirer des consultants indépendants vers JSC Silvinit : l'émergence de sociétés de conseil nationales professionnelles qui pourraient réduire la dépendance du pays vis-à-vis des experts étrangers ; adaptation optimale du savoir-faire dans le domaine de la gestion aux conditions spécifiques de la Russie par des professionnels locaux; réduire le recours à des spécialistes étrangers coûteux, ce qui réduira le coût de la partie conseil de nombreux projets, économisera de l'argent et mettra également ces services à la disposition des clients locaux, y compris les petits entrepreneurs.

Depuis de nombreuses années, OJSC "Silvinit" entretient des relations d'affaires avec une société de conseil qui réalise un audit obligatoire, un support d'information pour la comptabilité et la comptabilité de gestion.

Lors de la transition vers une approche marketing en management, une grande aide dans le domaine du conseil opérationnel a été apportée par la société de conseil Bovykin and K. En outre, des conseils opérationnels dans le domaine de la planification stratégique et du développement organisationnel, de la gestion financière, de la gestion et de la sélection du personnel, de l'organisation de la production de biens et de services ont été réalisés par les sociétés de conseil suivantes : Euromanagement, Perm Consulting Company, Personnel Systems, FINEX.

Sur la base de ce qui précède, à notre avis, il est nécessaire d'analyser le système de gestion du personnel afin d'augmenter la productivité de la production chez Silvinit OJSC.

La pertinence de cette orientation est évidente, tout d'abord, parce que l'entreprise qui dispose d'un système de gestion du personnel bien développé se développe le plus efficacement.

Les principaux aspects de l'influence du facteur humain sur l'augmentation de l'efficacité de la JSC "Silvinit" sont les suivants : sélection et promotion du personnel ; leur préparation; le coefficient maximal de constance de la composition des salariés ; amélioration de l'appréciation matérielle et morale du travail des salariés. Tout cela fait partie de la politique du personnel de l'entreprise, qui sous-tend sa gestion des ressources en main-d'œuvre.

Une analyse de la structure des services fournis par les cabinets de conseil en gestion à Silvinit OJSC au cours de la période 2007-2009 a donné les résultats suivants : 31 % - services de conseil sur la gestion des opérations et des processus, y compris la réorganisation des activités et la gestion globale de la qualité, 17 % - conseil sur la stratégie d'entreprise , 17 % conseil en stratégie informatique, 16 % conseil en développement commercial, 11 % design organisationnel, 6% - conseil financier, 2% - services de marketing et de vente. Tous ces résultats sont présentés dans la figure 3 :

Riz. 3. Analyse de la structure des services de conseil dans JSC "Silvinit"

Actuellement, dans le domaine du conseil en gestion chez JSC "Silvinit", il y a une tendance prononcée vers une plus grande spécialisation. De plus en plus, les dirigeants de Silvinit sont intéressés à travailler avec des entreprises qui ne se présentent pas comme des experts universels dans la résolution de problèmes commerciaux, mais qui disposent de spécialistes possédant les connaissances et l'expérience nécessaires, par exemple dans un domaine fonctionnel ou dans un secteur industriel spécifique.

L'analyse de conseil a été réalisée par les sociétés suivantes : dans le domaine de la planification stratégique et du développement organisationnel : Euromanagement, société de conseil Bovykin and K ; dans le domaine de la gestion financière : Perm consulting company ; dans le domaine de la gestion du personnel et de sa sélection : groupe d'entreprises informatiques, systèmes du personnel ; dans le domaine de l'organisation de la production de biens et de services : FINEKS.

2.4. Analyse de la structure de gestion du personnel de Silvinit OJSC à l'aide de méthodes de conseil indépendantes

La politique du personnel et les fonctions de gestion du personnel de l'OJSC "Silvinit" sont exécutées par le service du personnel. Le service du personnel fonctionne comme une division distincte depuis 1965. Sur la base des recommandations d'un audit indépendant, il a été transformé en 2005 en service de gestion du personnel, comprenant le chef de service, son adjoint et des responsables du personnel (12 personnes au total).

Les responsables RH effectuent les types de travail suivants : planification, sélection, embauche, sélection, placement, libération du personnel ; formation des salariés, orientation professionnelle, adaptation, reconversion, certification, évaluation du niveau de qualification, évolution professionnelle ; organisation du paiement et stimulation du travail, motivation, sécurité.

Aujourd'hui, le Département des ressources humaines de Silvinit OJSC fonctionne sur la base des actes conceptuels suivants réglementant les activités du personnel dans divers aspects des activités de l'organisation : Règlement sur le personnel, Règlement sur la rémunération, Règlement sur le développement professionnel du personnel, une convention collective depuis 2005, Règlement sur le système de formation continue du personnel, règlement sur la certification des cadres, règlement sur l'embauche, l'adaptation, règlement sur la réserve de gestion, la norme de l'OAO Silvinit pour l'attestation des lieux de travail.

Le service créé : un conseil des innovateurs, un service d'examen des conflits du travail. La politique du personnel de JSC "Silvinit" est illustrée à la fig. 4.

Riz. 4. Politique du personnel de la JSC "Silvinit"

Chapitre 3. Recommandations pour améliorer l'efficacité du conseil en management de Silvinit OJSC

3.1 Description de l'étude

L'étude a été réalisée au RU-2 JSC "Silvinit".

Le sujet de l'étude est l'emploi chez OAO Silvinit.

Le but du conseil est l'analyse et la modélisation des emplois chez OAO Silvinit.

La manière dont les emplois sont organisés détermine en grande partie l'efficacité de l'utilisation du travail lui-même, des outils et des moyens de production et, par conséquent, la productivité du travail, le coût de production, sa qualité et de nombreux autres indicateurs économiques du fonctionnement de l'entreprise.

L'analyse des emplois comprenait une étape de collecte systématique et analyse des informations sur le contenu du travail, les exigences pour les employés et les conditions dans lesquelles le travail est effectué.

L'analyse du lieu de travail comprenait les étapes suivantes, illustrées à la figure 5.

Étape 3

Évaluation et mise en œuvre du projet de poste de travail modifié.

Riz. 5. Étapes de l'analyse du lieu de travail

Quatre méthodes ont été utilisées individuellement ou en combinaison pour obtenir les informations nécessaires à l'analyse du lieu de travail :

1. observations ;

2. entretien (entretien);

3. questionnaires ;

4. liste des fonctions de l'employé.

L'une ou l'autre de ces méthodes a d'abord recueilli des données sur le lieu de travail, puis a étudié le processus lui-même, pour lequel les tâches de travail effectuées par la personne concernée sont considérées.

La source d'information de base pour l'analyse était les questionnaires présentés en annexe 3 et proposés par A.E. Luzin.

La durée estimée de l'étude est de 3,5 mois, le nombre de salariés concernés est d'au moins 3 managers.

3.2 Résultats de la consultation

À la suite de l'étude, il est devenu possible de déterminer les responsabilités fonctionnelles de chaque employé de l'organisation et les exigences de qualification pour les employés eux-mêmes. Une analyse des emplois a permis d'organiser au mieux les activités de l'entreprise, d'assurer le bon placement des salariés et une charge de travail rationnelle.

À la suite de l'étude, une diminution du taux de rotation allant jusqu'à 10 % et une augmentation du chiffre d'affaires de 20 % sont prévues (grâce à utilisation rationnelle heures d'ouverture).

L'analyse de poste est étroitement liée à l'élaboration de programmes de gestion du personnel et est utilisée dans les domaines suivants :

Préparation d'une description de poste (dans son intégralité, elle comprend sommaire l'essence du processus de travail, les devoirs de l'employé et le degré de sa responsabilité, ainsi que des informations sur les conditions de travail;

Spécification du flux de travail. Le cahier des charges indique les caractéristiques personnelles du salarié nécessaires pour mener à bien cette démarche ;

Projet de lieu de travail. Les informations obtenues à la suite de l'analyse sont utilisées pour développer ou modifier la structure des éléments, des responsabilités et des tâches associées à ce poste de travail ;

Sélection des employés et leur embauche : des informations analytiques sont prises en compte lors de la sélection des employés pour un poste spécifique. L'analyse aide à sélectionner les candidats qui travailleront avec une efficacité maximale et se sentiront à l'aise dans ce travail ;

Évaluation de la productivité du travail en comparant la productivité du travail réelle et « planifiée ». L'analyse du flux de travail est utilisée pour calculer un niveau « acceptable » et éthique de performance au travail pour un lieu de travail particulier ;

Formation et amélioration des qualifications du personnel. Les informations obtenues à partir de l'analyse du flux de travail sont utilisées pour développer et mettre en œuvre des programmes de formation et de développement professionnel. La description de poste aide à établir les compétences et les capacités nécessaires pour mener à bien le processus;

Planification et promotion de carrière. Le mouvement des travailleurs d'un poste à un autre, d'une opération ou d'un processus à un autre reçoit une base d'informations claires et détaillées ;

Un salaire. Les salaires sont généralement directement liés aux compétences, aux capacités, aux conditions de travail, aux risques pour la santé, etc. L'analyse des emplois fournit une première base de comparaison et de rémunération appropriée des travailleurs ;

Sécurité. La sécurité du flux de travail dépend de l'emplacement correct des lieux de travail, du respect de certaines normes, de l'équipement et d'autres conditions. Qu'est-ce qui est inhérent à ce flux de travail et quel type de travailleurs sont nécessaires pour le compléter. Cette information et des informations similaires peuvent être obtenues précisément lors de l'analyse des emplois.

La première solution au problème consiste à développer les descriptions d'emploi sur la base d'une analyse de poste.

La deuxième approche de l'élaboration des descriptions de poste reflète une vision non conventionnelle du problème - une description de poste peut servir instrument réel gestion d'entreprise uniquement si elle a été élaborée sur la base d'une relation informelle avec ce document. Lors de l'élaboration d'une description de poste, en tant que l'un des documents organisationnels intra-entreprise les plus importants, l'objectif suivant peut être formulé : créer un document qui permettra de réglementer en temps réel les activités d'un employé au sein d'un poste spécifique dans la structure et le système de gestion d'une organisation.

La séquence de tâches à résoudre pour atteindre cet objectif peut être présentée comme dans la figure 6.

Riz. 6. Étapes d'élaboration des descriptions de poste basées sur la spécification du processus métier.

L'activité d'élaboration des descriptions de poste doit commencer par la définition et la spécification du processus métier, dont l'activité d'un employé particulier de l'organisation fait partie. Un processus métier est un ensemble d'étapes internes (types) d'activité qui commence par une ou plusieurs entrées et se termine par la création de produits nécessaires au client. Le but de chaque processus métier est d'offrir au client un produit ou un service, c'est-à-dire un des produits qui le satisfont en termes de coût, de durabilité, de service et de qualité. Ce n'est qu'en clarifiant le processus métier qu'il est possible d'identifier clairement le rôle et la place des tâches qu'il résout dans ce processus.

Pour déterminer ce qu'un employé doit faire au sein du poste, il est nécessaire de procéder à une analyse systématique de ses activités. Mettez en surbrillance l'essentiel - le but de son activité. Formuler ses étapes (tâches) liées à la réalisation de l'objectif. Décomposer la solution des problèmes en une séquence d'opérations interdépendantes (tâches). Formuler des critères pour évaluer l'efficacité des activités d'un employé dans une portée donnée de son travail. Afin de pouvoir évaluer la qualité du résultat obtenu par un employé de l'organisation, il est nécessaire de créer une échelle d'évaluation, de développer un système de critères de performance. Le rapport adéquat d'un employé à son superviseur immédiat est un élément important du système de gestion de l'organisation. Tout signalement est perçu négativement par le personnel, puisque chaque salarié y voit d'abord une atteinte à la liberté individuelle. Cependant, un reporting compétent (selon des paramètres clairs) n'est pas seulement un élément de communication entre les décisions de gestion et les résultats de leur mise en œuvre effective, mais aussi l'un des outils qui vous permettent de systématiser les activités du personnel, d'apprendre à vos subordonnés à structurer leur temps de travail.

Pour créer une description de poste, vous avez besoin des informations suivantes :

à qui l'employé rend directement compte et sur quels problèmes ;

Qui d'autre lui donne (peut lui donner) des instructions et sur quelles questions ;

· de qui et dans quelles conditions il reçoit les informations nécessaires et quoi exactement ;

quelles informations, et dans quelles conditions, il soumet, et qui les demandera ;

quelles sont les principales tâches résolues par l'employé (domaines d'activité); quelles sont ses tâches fonctionnelles ;

Dans quels domaines et quelle quantité de connaissances devrait-il personnellement et ses collègues de l'unité avoir ?

ce qu'ils devraient être capables de faire exactement, et ce qu'il devrait être capable de faire ;

Quel devrait être son niveau d'instruction générale et le niveau de ses collègues ; quels droits il devrait avoir pour l'exécution efficace de ses devoirs; quelle devrait être la mesure de la responsabilité ;

Comment il doit communiquer avec le monde extérieur, sur quelles questions et dans quelle quantité d'informations ; à quelles conditions l'activité d'un salarié peut-elle être considérée comme tout à fait réussie ; quelles informations générales sur les résultats des activités de l'employé et dans quel délai doivent être reçues par son supérieur immédiat.

Lors de l'analyse des informations reçues, il est nécessaire de formaliser les activités du personnel, de préciser les activités de l'employé, de séparer clairement les pouvoirs et les responsabilités des spécialistes et d'éliminer le parallélisme des fonctions. De plus, les travaux effectués permettront d'utiliser les informations recueillies dans la certification du personnel, ainsi que de déterminer le sens de la croissance des employés. La durée estimée de mise en œuvre du projet est de 4 mois, le nombre de collaborateurs impliqués : au moins trois recruteurs et au moins trois assistants recruteurs, le responsable du service recrutement et un juriste, le nombre d'experts impliqués est de 2.

Pour prédire le taux de rotation du personnel, il est nécessaire d'analyser la dynamique des indicateurs suivants (tableau 1) :

Taux de rotation des acceptations (Kpr):

nombre de personnes embauchées

Taux de rotation des départs à la retraite (K en):

nombre de retraités

effectif moyen

Taux de rotation du personnel (Kt.k.) :

le nombre d'employés qui ont démissionné de leur propre chef

désir et pour violation de la discipline du travail

effectif moyen

Le coefficient de constance de la composition du personnel de l'entreprise (Kp.s.):

nombre d'employés qui ont travaillé toute l'année

effectif moyen

Tableau 1

Calcul des taux de rotation du personnel

La productivité du travail est définie comme le rapport de la valeur de la production brute au nombre d'heures-homme travaillées.

Ven jusqu'à = 527520 / 45080 = 11,7 mille roubles.

Ven après = 633024 / 41867 = 15,2 mille roubles

Après la mise en œuvre de la mesure, la productivité du travail a augmenté de 3,5 mille roubles.

La croissance globale de la productivité du travail est calculée par la formule :

ΔPTtot = (Q * t avant * 100)/Q * t après

où Q est la production brute en termes physiques résultant de la mise en œuvre de la mesure, q ;

t avant, après - coûts de main-d'œuvre pour 1 q de production avant et après la mise en œuvre de la mesure :

ΔPTtotal \u003d (22608 c * 2,39 * 100) / (22608 c * 1,85) \u003d 129,19%

Cela indique qu'à la suite de la mise en œuvre de la mesure, la croissance globale de la productivité du travail a augmenté de 20 %.

Ainsi, il est prévu que le taux de rotation des employés diminuera à 5-8 % (en raison de l'octroi de droits et de pouvoirs réels à l'employé) et une augmentation du chiffre d'affaires de 20 % (en raison du nouveau système d'incitations matérielles et morales et l'utilisation rationnelle du temps de travail). En outre, grâce à une utilisation plus efficace du temps de travail, il est prévu d'augmenter le nombre de contrats conclus de 10 % et le nombre de clients attirés de 10 %.

Au stade de l'introduction des descriptions de poste, il faut tenir compte du fait que les salariés, en règle générale, réagissent péniblement à l'élaboration de toute réglementation de leurs activités en général et à une tentative de formalisation de leurs activités en particulier. Par conséquent, le processus de mise en œuvre des descriptions de poste dans la pratique d'une entreprise peut être difficile.

L'utilisation qualitative des descriptions de poste du personnel contribuera à une meilleure compréhension de la situation dans l'entreprise par le responsable, à la divulgation en temps opportun des lacunes dans les activités de l'organisation et offrira la possibilité d'apporter des changements adéquats et ciblés sans rompre le système de travail dans son ensemble. De plus, les travaux effectués permettront d'utiliser les informations recueillies dans la certification du personnel, ainsi que de déterminer la direction de la croissance des employés et d'évaluer plus précisément les besoins en personnel de l'organisation. Ainsi, l'élaboration et la mise en œuvre correctes et correctes des descriptions de poste pour le personnel permettront à la direction de l'entreprise d'accroître l'efficacité de la gestion du personnel et d'améliorer la qualité des décisions de gestion.

Fig.7. Effet économique et social de l'introduction des descriptions de poste.

Lors de l'élaboration de la réglementation, il est nécessaire de déterminer les étapes individuelles du processus de mise en œuvre, la procédure d'interaction des participants et la transmission d'informations dans le processus d'exécution des travaux.

Un règlement est un moyen de formaliser les procédures de gestion. Une étape est comprise comme une partie du processus de mise en œuvre, couvrant les travaux interdépendants sur sa mise en œuvre et se terminant par la création d'une documentation ou d'un produit d'information complexe ou unique.

Une description détaillée des étapes est donnée dans le tableau. 2.

Tableau 2

Contenu de la description de poste		Documents de destination
1.1. Répartition du travail	1.1. Plan de travail
	1.2. Projets personnels des collaborateurs impliqués dans le projet
	2.1. Diagramme de processus métier
2.2. Ajustement	2.2. Diagramme de processus métier
	3.1. Partie de la section description de poste (JD) « Dispositions générales »
	3.2. Fait partie de la section CI "Fonctions et tâches principales"
	3.3. Fait partie de la section CI "Fonctions et tâches principales"
3.4. Décomposer les étapes (tâches) en opérations successives interdépendantes	3.4. CI Section « Principales responsabilités »
Contenu de la description de poste	Documents de destination
	3.5. Partie de la section CI « Dispositions générales »
	3.6.1. Section CI « Relations par poste » 3.6.2. Rubrique CI « Reporting »
	4.1. Section CI « Droits »
4.2. Détermination de la mesure de responsabilité d'un collègue-mine	4.2. Fait partie de la section CI « Critères de performance et de responsabilité »
	4.3. Fait partie de la section CI « Critères de performance et de responsabilité »
4.4. Coordination du niveau d'études d'un spécialiste	4.4. Partie de la section CI « Dispositions générales »
Étape 5 Exécution du document
5.1. Constitution du document	5.1. Description de l'emploi
5.2. Coordination avec un avocat	5.2. Fiche de poste signée par un avocat
	5.3. Description de poste approuvée par le directeur
	5.4. Arrêté d'entrée en vigueur du JI, signé par le directeur
	6.1. Description de poste signée par les employés
6.2. Application dans la pratique, identification des non-lacunes du document	6.2. Mémos des employés sur les lacunes du DI
	6.3. Modifications de l'ID
6.4. Ajustement IC	6.4. IC ajusté
	6.5. Fiche de poste signée par un avocat
	6.6. Description de poste approuvée par le directeur
	6.7. Arrêté portant entrée en vigueur du nouveau DI, signé par le directeur.
	6.8. Description de poste signée par les employés

Lors de l'élaboration des descriptions de poste, le respect des normes juridiques généralement acceptées, des exigences établies en matière de structure, de texte et de conception est d'une importance primordiale. Parmi les réseaux nationaux existants documents normatifs devrait, tout d'abord, s'appeler GOST R 6.30-97, qui contient les exigences de base pour la conception des documents organisationnels. La description de poste est établie en indiquant les détails requis pour le formulaire destiné à tous les documents internes : le nom de l'organisme, le nom du document, la date et le lieu de sa préparation.

1. Le nom exact du poste et la place de l'employé dans l'entreprise - cette section établit la subordination directe et fonctionnelle de l'employé, le remplacement par poste pendant l'absence, etc.

2. Directions d'activité (ou fonctions) - un type d'activité stable et distinct auquel l'employé participe.

3. Tâches fonctionnelles - opérations spécifiques confiées à l'employé et / ou forme de participation à leur mise en œuvre.

4. Fonds - un lieu de travail, des équipements technologiques et de communication, des véhicules, du matériel de bureau, etc., fournis à un employé pour s'acquitter de ses fonctions.

5. Droits accordés à un employé pour accéder aux ressources de l'organisation.

6. Autorité - type particulier droits associés aux fonctions administratives et à la prise de décision.

7. La responsabilité est le besoin établi d'être responsable de ses actes dans le cadre de devoirs, de droits et de pouvoirs préalablement fixés.

8. Règlements - documents par lesquels l'employé doit être guidé dans ses activités actuelles.

9. En outre, la description de poste peut contenir une partie facultative : un professiogramme, qui comprend des exigences plus spécifiques pour un candidat à un poste, exigences professionnelles, qualités personnelles, données biographiques qui ne sont pas montrées aux employés et servent de guide aux spécialistes RH dans la recherche et la sélection du personnel.

10. Dans les grandes entreprises qui ont mis en place des techniques de contrôle, les descriptions de poste peuvent inclure des critères d'évaluation de la performance d'un employé occupant ce poste.

Élaboration d'un plan de mise en œuvre du projet

Le plan de mise en œuvre du projet est présenté dans le tableau 3.

Tableau 3

Plan de mise en œuvre du projet

Contenu de la description de poste	Conditions d'exécution des travaux, jours	Responsable
Etape 1 Relevé du problème et répartition des charges et travaux dans le temps et entre experts.
1.1. Répartition du travail	2
1.2. Familiarisation avec les employés du projet	1
Etape 2 Définition et spécification des processus métiers
2.1. Rédaction des processus métiers	21
2.2. Ajustement	+3	Spécialiste du département conseil
Étape 3 Analyse systématique des activités de l'employé
3.1. Déterminer le but des activités de chaque employé	1	responsable des ressources humaines
3.2. Répartition des fonctions de chaque employé spécifique	2
3.3. Formulation des étapes (tâches) liées à l'atteinte de l'objectif dans le cadre des fonctions de chaque employé	2
3.4. Décomposition des étapes (tâches) en opérations successives interdépendantes (tâches)	2
3.5. Déterminer la place d'un employé dans la hiérarchie de l'organisation	1
3.6. Construire des flux d'informations au cours d'un processus métier	4
Étape 4 Élaboration des items en accord avec le supérieur immédiat de l'employé
Contenu de la description de poste	Conditions d'exécution des travaux, jours	Responsable
4.1. Définition des droits des employés	2	responsable des ressources humaines
4.2. Déterminer le degré de responsabilité d'un employé	2
4.3. Déterminer les critères de performance efficace des employés	2
4.4. Déterminer le niveau d'études d'un spécialiste	1
Étape 5 Exécution du document
5.1. Constitution du document	3	responsable des ressources humaines
5.2. Coordination avec un avocat	3
5.3. Coordination avec le directeur	1
5.4. Préparation du texte de l'arrêté portant entrée en vigueur de la MOC	1	Responsable administratif
Étape 6 Mise en œuvre de DI dans la pratique
6.1. Familiarisation des employés avec le document	4	responsable des ressources humaines
6.2. Application dans la pratique, identification des lacunes du document	21
6.3. Analyse du matériel reçu des employés
6.4. Ajustement IC
6.5. Coordination du CI ajusté avec un avocat	3
6.6. Coordination du DI avec le directeur	1
6.7. Préparation du texte de l'arrêté d'entrée en vigueur de la nouvelle description de poste	1	Responsable administratif
6.8. Familiarisation des collaborateurs avec la nouvelle version de CI	2	responsable des ressources humaines
TOTAUX travailleurs	93

Facteur 1. Qualification et potentiel du personnel

Facteur 2. Une compréhension claire des objectifs du projet par tous ses participants

Facteur 3. Correspondance de la philosophie de JSC "Silvinit" avec la philosophie d'une société de conseil

Facteur 4. Ressources matérielles et humaines de JSC "Silvinit"

Facteur 5. Correspondance de la décision de gestion choisie avec la tâche réelle à laquelle est confronté Silvinit OJSC

Facteur 6. La capacité des employés de Silvinit à former une équipe.

Sur la base des spécificités du conseil en management chez JSC Silvinit décrites au chapitre 2, nous proposons les recommandations suivantes pour améliorer l'efficacité de cette activité.

1. L'outil principal de l'activité d'un consultant indépendant devrait être l'utilisation de la technologie, dont les principales caractéristiques :

- exhaustivité, approche systématique de l'organisation : travail avec tous les aspects de ses activités, identification, développement et coordination avec le client des principes de base pour résoudre le problème et, sur la base de ces principes, le développement de la solution elle-même ;

- complétude du cycle de prestations de conseil : d'une étude préalable à un changement direct du fonctionnement de l'organisation dans tous ses aspects ;

- l'utilisation la plus large possible des technologies informatiques modernes de l'information.

2. Utilisation de la technologie "Leader" dans l'activité de conseil en management.

Selon cette technologie, le travail avec Silvinit OJSC devrait (idéalement) consister en trois étapes successives (voir Document (Schéma 1)), dont chacune, à son tour, se compose de plusieurs modules de travail (voir Document (schémas 2 et 3)).

L'enchaînement des étapes correspond à une telle approche de travail avec OJSC Silvinit, selon laquelle le consultant :

 se familiarise d'abord avec les problèmes de l'OJSC "Silvinit" (en dessous du client) et effectue des diagnostics (étape I du schéma 1)

 avec le client détermine les principes sur la base desquels une solution complexe de problèmes sera développée (étape II du schéma 1)

 en collaboration avec le Client, développe une solution et la met en œuvre (Étape III du Schéma 1).

En bref et simplifié, l'essence de l'approche est la suivante :

 identification du problème

 développement de principes pour leur solution

 développement d'une solution complexe à des problèmes et sa mise en œuvre dans la pratique.

Les lots de travaux correspondants réalisés dans le cadre de la technologie unifiée "Leader" sont présentés dans le schéma 3.

Examinons plus en détail quels lots de travaux sont réalisés à chaque étape, leur structure et les résultats que le Client reçoit après chaque étape et chaque lot de travaux.

La première étape - diagnostic de l'état actuel de JSC "Silvinit"

La première chose qu'un consultant doit faire lorsqu'il vient à l'organisation est de comprendre la situation actuelle, de se familiariser avec l'état des choses, avec les problèmes qui existent dans l'organisation.

Les diagnostics à ce stade commencent et sont réalisés dans leur intégralité en tant qu'activité cible du consultant, puis les diagnostics sont réalisés en mode de surveillance constante, en suivant les changements actuels de l'organisation par rapport à sa position initiale.

Dans le même temps, l'étape de diagnostic peut être autosuffisante - dans le cas où le consultant fournit au client son point de vue "de l'extérieur" sur l'état des choses dans l'organisation, et le client utilise alors indépendamment les informations reçues par lui.

Le diagnostic de l'état de l'organisation comprend principalement :

 identification et structuration des problèmes existants et potentiels de l'organisation

 Identification des opportunités actuelles et des réserves cachées de l'organisation.

Les principaux aspects diagnosticables de l'organisation (voir schéma 3) :

1. financier et économique (structure des flux financiers, structure des coûts et des bénéfices, position sur le marché, etc.)

2. organisation et production (système de processus métier, structure fonctionnelle et organisationnelle, structure et état des technologies de production)

3. socio-psychologique (le climat psychologique de l'organisation, la culture d'entreprise, le système d'incitations et de motivation, le degré de préparation du personnel à effectuer des changements, etc.).

Le diagnostic affecte tous les sous-systèmes de l'organisation (marketing, production, finance, publicité, personnel).

Le diagnostic est une étape très importante du travail de conseil auprès d'une organisation. Dans son parcours :

 le consultant se familiarise avec l'organisation, reçoit des informations, qui deviennent plus tard le point de départ pour développer un ensemble de décisions et un ensemble de mesures pour influencer l'organisation, par conséquent, le diagnostic est effectué de manière exhaustive dans tous les aspects

 Le client reçoit une "vue extérieure" de sa propre organisation, ses idées (parfois "vagues") sur la nature et les interrelations des problèmes organisationnels s'approfondissent et deviennent systématiques

 il existe un processus de connaissance mutuelle et "d'ajustement" du consultant et du client

 le consultant fait des « suppositions » initiales sur les méthodes qu'il appliquera en travaillant avec l'organisation et comment

 commence la recherche d'"agents de transformation" dans l'organisation - facteurs, personnes - qui ont le maximum d'impact sur les processus organisationnels et qui peuvent être utilisés pour le processus de transformation organisationnelle

 au même moment, une "équipe projet" commence à se constituer - une équipe de personnes destinée à aider à la fois le consultant dans son travail (apporter des informations, discuter des problèmes, s'accorder sur un seul point de vue et une seule approche), et leurs organisation - être des "leaders" d'une nouvelle compréhension, de nouvelles idées, technologies, relations.

Le résultat du diagnostic est :

1. conclusion analytique contenant

 une image systémiquement holistique de l'état de l'organisation, qui est la base pour développer des options et prendre des décisions de gestion afin de résoudre globalement les problèmes et d'utiliser les capacités de l'organisation

2. une compréhension nouvelle et approfondie de l'état de l'organisation par son personnel et, en premier lieu, par les cadres supérieurs et "l'équipe projet".

Lors de la deuxième étape - le développement du complexe doctrinal de Silvinit OJSC, il est nécessaire de l'adapter aux spécificités de l'organisation.

La structure du complexe doctrinal de l'organisation est présentée dans le schéma 2.

Le complexe doctrinal de l'organisation comprend:

 mission de l'organisation

 stratégie d'organisation

 Philosophie de l'organisation.

La mission définit les principales orientations du mouvement de l'organisation, l'emplacement de l'organisation aux processus et phénomènes se produisant à l'intérieur et à l'extérieur de celle-ci. Ainsi, la mission de l'association est :

 rôle social et tourné vers l'extérieur de l'organisation

 la valeur de l'organisation pour ceux qui y travaillent.

De plus, la mission est vue générale définit :

 les formes des processus qui s'y déroulent.

L'organisation a besoin d'une mission pour que sa haute direction dispose d'une base pour coordonner les intérêts des différentes entités directement impliquées dans ses activités.

Les résultats du développement de la mission sont :

 Accroître le degré de notoriété de l'organisation elle-même en tant qu'entité indépendante dans le monde qui l'entoure

 fournir aux sujets de l'environnement externe une idée générale de ce qu'est l'organisation, la formation de son image (sens "orienté vers l'extérieur" de la mission)

 développement des bases pour construire des relations "organisation-individu" et "individu-individu" adéquatement à la situation actuelle pour divers groupes de personnes dont les intérêts influencent les activités de l'organisation

 promouvoir l'unité au sein de l'organisation et créer un esprit d'entreprise, offrant des opportunités pour une gestion plus efficace de l'organisation (sens "interne" de la mission).

La prochaine étape après le développement de la mission, qui est d'augmenter la productivité de Silvinit OJSC, est sa concrétisation, qui prend la forme de la définition d'objectifs stratégiques (principaux, conçus pour plusieurs  3-5  ans) de l'organisation et le développement ultérieur de la stratégie et de la philosophie de l'organisation.

Cela se passe de la manière suivante.

Sur la base de la mission de l'organisation, il est déterminé « ce que nous voulons réaliser » (objectifs stratégiques), « quoi et quand nous ferons » (stratégie de l'organisation) et « comment nous le ferons » (philosophie de l'organisation ).

Vient ensuite le déploiement de l'image du processus de mise en œuvre des objectifs stratégiques. Il suit deux voies parallèles.

La première voie est la concrétisation, le "déploiement" des aspects "substantiels" de la mission et des objectifs stratégiques, l'élaboration de la stratégie de l'organisation.

L'élaboration d'une stratégie d'activité par une organisation vous permet de transférer la gestion d'une organisation d'un processus "formé" sous l'influence de facteurs externes et internes survenant de manière aléatoire, à des activités systématiques pour obtenir certains résultats avec la capacité de:

 évaluation de l'atteinte de ces résultats selon un certain système de critères

 application d'influences managériales adéquates.

La stratégie de l'organisation est élaborée conjointement par une équipe de cadres supérieurs de l'organisation et un consultant sur la base d'une analyse initiale des options possibles et d'une sélection parmi celles-ci.

Le rôle principal du consultant dans ce processus est d'assurer une productivité élevée du travail d'équipe et un soutien méthodologique au processus.

Les résultats du travail de formulation de la stratégie sont communiqués à l'ensemble du personnel de l'organisation.

À la suite de l'élaboration d'une stratégie pour une organisation, il s'avère:

 les principaux objectifs stratégiques de l'organisation, le calendrier de leur réalisation

 les principaux processus de l'organisation et leur contenu, la justification financière et économique et les formes d'organisation et de gestion

 options pour le comportement de l'organisation en raison de changements dans l'environnement externe et interne

2. le personnel (principalement managérial), menant des actions coordonnées pour atteindre et ajuster les objectifs stratégiques de l'organisation.

La définition de la stratégie d'une organisation implique nécessairement le développement ultérieur des produits suivants : un plan de développement stratégique (plan d'affaires) et un système de gestion stratégique, qui comprend : un ensemble de processus d'affaires dont le but principal est de mener à bien le processus de gestion des activités de l'organisation; personnel formé - l'exécuteur de ces processus commerciaux; soutien méthodologique aux activités du personnel du système de gestion stratégique.

Les processus métier du système de management stratégique permettent : de suivre les évolutions de l'environnement interne et externe de l'organisation ; en « temps réel » de concevoir des voies de réaction de l'organisation à ces changements et de réaliser cette réaction ; prédire les options possibles pour la dynamique de l'environnement interne et externe de l'organisation.

Le système de gestion stratégique en tant que sous-système organisationnel permet: de faire de la gestion stratégique la base des activités de l'organisation dans son ensemble et de toutes ses divisions séparément; passer de la gestion de l'organisation en réaction aux faits déjà survenus à une gestion basée sur la tendance émergente dans le développement de l'environnement interne et externe de l'organisation en mode avancé.

Grâce à la création et au fonctionnement efficace du système de gestion stratégique, l'organisation cesse d'être complètement dépendante de l'environnement externe, a la possibilité de s'adapter à l'environnement externe en temps opportun, reçoit de nouvelles opportunités qualitativement et crée ainsi le nécessaire conditions et éliminer les obstacles à la réalisation de ses objectifs.

Le développement de l'organisation se déroule conformément aux tendances de développement de l'environnement interne et externe, et en conséquence:

 augmenter la résilience de l'organisation à divers changements

 les risques sont réduits (par exemple, projets d'investissement d'activité en cours ou de développement)

 Augmenter la compétitivité de l'organisation.

La deuxième manière de déployer l'image du processus de mise en œuvre des objectifs stratégiques est la concrétisation, le « déploiement » des aspects « formels » de la mission, le développement de la philosophie d'une organisation.

Ces principes (formulés en termes de "comment", "comment") servent de base pour développer des formes de relations entre les acteurs - normes de relations entre les employés de l'organisation, normes d'attitude envers les clients, les concurrents, les partenaires, les systèmes d'incitations et motivation du personnel, etc. (Voir schéma 2).

La philosophie de l'organisation est une continuation de la mission de l'organisation et détermine les résultats et les processus socialement significatifs pour atteindre les objectifs.

La philosophie d'entreprise est l'un des outils permettant de concilier les intérêts des employés individuels et de l'organisation dans son ensemble.

La philosophie organisationnelle est formée par:

 hypothèses de base auxquelles les membres de l'organisation adhèrent dans leurs actions

 valeurs partagées par les membres de l'organisation

 croyances

 les attentes

 Normes de conduite.

Le principal résultat du développement de la philosophie organisationnelle est que le chef de l'organisation reçoit un levier d'influence supplémentaire, la gestion de l'organisation.

De plus, la philosophie organisationnelle est un facteur très efficace qui augmente la durabilité de l'organisation (particulièrement grande). Ceci est particulièrement important en temps de crise et de changements rapides dans l'environnement externe de l'organisation, lorsque le flux d'informations qui "tombe" sur la haute direction de l'organisation ne peut pas être traité qualitativement par eux, et que les cadres intermédiaires doivent prendre des décisions sur propres à bien des égards - à savoir, le système général de principes connus de tous les aide à prendre la bonne décision.

Ceci est réalisé grâce aux facteurs suivants :

 l'organisation crée la base d'un système unique de "règles du jeu" pour ses employés et l'organisation dans son ensemble

 les employés sont clairement conscients de leur place dans l'organisation, ils connaissent les principes sur la base desquels il est nécessaire de construire leur comportement à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation

 les dirigeants de l'organisation comprennent sur la base de quels principes il est nécessaire de prendre des décisions de gestion (concernant principalement les formes de processus d'activité)

 Organiser correctement les canaux d'information dans l'organisation

 le comportement des employés contribue à la réalisation des objectifs de l'organisation

 Augmente l'efficacité de l'organisation dans son ensemble.

À la troisième étape, le développement et la mise en œuvre d'une solution aux problèmes de Silvinit OJSC liés à l'amélioration de la politique du personnel ont lieu.

Après l'élaboration des principes, vient l'étape de la solution directe des problèmes de l'organisation.

Le développement de solutions aux problèmes d'organisation est effectué dans le cadre des lots de travail discutés ci-dessous.

D'une part, les solutions aux problèmes qui sont davantage liés aux aspects «substantiels» des activités de l'organisation sont élaborées «sur la base» de la stratégie de l'organisation. Cela se fait dans le cadre des lots de travaux suivants :

Mise en place d'une comptabilité de gestion et financière, qui comprend : des systèmes : tarification, gestion des coûts, budgétisation, politique comptable (plan comptable, système d'opérations commerciales typiques), méthodes d'élaboration et de prise de décisions de gestion ;

Réorganisation des processus métiers : développement de la structure des processus métiers de l'organisation, d'un système de procédures métiers, développement d'une structure organisationnelle et fonctionnelle, d'un système de descriptions de postes, développement d'un mécanisme de flux de documents ;

Conception, intégration, développement et mise en œuvre de systèmes d'information : systèmes d'aide et d'aide à la décision, systèmes de gestion opérationnelle, systèmes automatisés de contrôle des processus (APCS).

D'autre part, les solutions aux problèmes qui sont davantage liés aux aspects « formels » des activités de l'organisation sont élaborées « en fonction » de la philosophie de l'organisation. Cela se produit dans le cadre des modules de travail suivants : développement d'une politique du personnel, développement d'un système de développement du personnel, qui comprend : gestion du personnel, programme d'évaluation du personnel, programmes de développement du personnel, développement d'un système d'incitation du personnel.

Considérons d'abord le détail des aspects « formels » (Sx. 2 et 3).

La politique du personnel est nécessaire car le développement d'une organisation nécessite en permanence la mise en place de nombreuses fonctions de gestion du personnel, qui doivent être coordonnées entre elles : planification des besoins en salariés, recrutement, adaptation des nouveaux salariés dans l'organisation, promotion des salariés prometteurs, licenciement pour cause à l'inaptitude professionnelle ou à l'âge, etc. De plus, par exemple, dans une grande organisation, il peut y avoir des employés qui n'utilisent pas pleinement leurs capacités, leurs connaissances et leurs compétences.

La politique du personnel comprend les aspects suivants :

 principes généraux et priorités des objectifs

 politique organisationnelle et de dotation (planification des besoins, recrutement, promotion, relocalisation, licenciement, constitution d'une réserve d'employés)

 politique organisationnelle et sociale (conditions de travail, mesures de sécurité)

 politique d'information (principes du système de circulation de l'information)

 politique financière (principes de répartition des fonds, fondamentaux du système de rémunération)

 politique de développement du personnel (principes pour la préparation des programmes de développement du personnel)

 évaluation des performances.

Résultats de l'élaboration de la politique du personnel :

 Plan d'action de la politique RH et plan financier pendant une certaine période (par exemple, 3, 6, 12 mois, 2 ans, 5 ans :)

 un ensemble de documents sur le travail avec le personnel : documents juridiques, programmes de tests, etc.

 un choix adéquat de méthodes spéciales (propriétaires) de travail avec le personnel

 Diminution du roulement du personnel

 utilisation maximale du potentiel des employés de tous les niveaux

 Améliorer le climat psychologique et augmenter la cohérence du travail en équipe

 Accroître la productivité du travail grâce à l'utilisation optimale du potentiel professionnel des employés

 réduction des coûts de temps et de matériel lors du licenciement et de l'embauche des employés, ainsi que ceux liés à l'adaptation d'un nouvel employé

 Assister le manager dans les décisions d'embauche et de licenciement

 l'existence d'un ensemble de méthodes adéquates pour planifier les ressources humaines et la sélection du personnel en utilisant un système clair de critères

 une compréhension claire de la relation entre la planification des ressources humaines et la performance organisationnelle.

Construire un système de simulation et de motivation du personnel comprend :

 étude du poids des différents facteurs (matériels et immatériels) influant sur l'intérêt des salariés pour le contenu, les formes, les résultats du travail

 création de la structure salariale

 création d'outils incitatifs (visant principalement à augmenter la productivité et la qualité du travail quotidien des employés)

 création d'outils de motivation (visant à engager le potentiel créatif des collaborateurs, maîtriser de nouvelles fonctions, proposer de nouvelles idées)

 développement et réorganisation du système salarial et du système de sa révision périodique.

Résultats:

 un système de rémunération flexible et adéquat qui répond aux exigences d'équité et prend en compte les résultats réels des activités des employés, les exigences des nouvelles technologies, les motivant à la haute performance

 stabilisation du personnel, basée sur une grande satisfaction (et pas seulement matérielle) des employés avec les résultats de leur travail, la possibilité de révéler leur potentiel créatif au sein de l'organisation

 Augmenter la "marge de sécurité" de l'organisation, particulièrement importante en période de crises organisationnelles

 augmenter la "banque d'idées" de l'organisation en augmentant le potentiel créatif des employés

 Réduire le nombre de situations conflictuelles, améliorer le climat psychologique, culture d'entreprise par la sensibilisation des salariés à l'équité de la rémunération de leur travail.

Le système de développement du personnel est formé par:

 gestion du personnel

 programme d'évaluation du personnel

 programmes de perfectionnement du personnel.

La gestion du personnel est un document qui précise les règles (un ensemble de normes de base) pour le comportement des employés dans diverses situations de la vie, tant au sein de l'équipe qu'à l'extérieur.

Les principales sections du manuel du personnel :

 relations de travail - la procédure d'embauche et de licenciement des employés

 Relations au sein de l'équipe :

 relations verticales  entre un patron et un subordonné ("portrait" d'un patron et d'un subordonné, principes de délégation d'autorité et de responsabilité, carrière et évolution professionnelle, prise en compte des conflits du travail, etc.)

 relations horizontales  avec les collègues

- relation employé-organisation

 Relations avec l'environnement extérieur :

- avec la clientèle

 partenaires

- concurrents

 heures de travail des employés  jours et heures de travail, retards, absences et absentéisme

 discipline financière des employés

 sécurité

 conditions de travail et avantages sociaux - congés annuels, assurance médicale et retraite, éducation

 système de maintenance et d'amélioration des activités - la procédure de soumission et d'examen des propositions, la résolution des problèmes, la rémunération.

La gestion du personnel est développée sur la base des principes énoncés dans la philosophie de l'entreprise et en est la continuation organique.

Le résultat de l'élaboration du Manuel du personnel :

 facilite l'adaptation des nouveaux employés dans l'équipe

 accroître la sensibilisation des employés de l'organisation eux-mêmes en tant qu'équipe unique

 Amélioration de la culture organisationnelle

 l'équipe s'adapte plus facilement aux changements de l'environnement externe et interne de l'organisation

 un système de critères d'évaluation du comportement d'un employé apparaît, ce qui est particulièrement important dans la résolution de situations conflictuelles

 moins d'énergie du personnel de direction est consacrée à la gestion de l'équipe.

La certification du personnel est un ensemble d'activités au cours desquelles le chef de l'organisation reçoit une idée claire des forces et faiblesses personnel disponible dans l'organisation.

Les résultats de la certification apportent de nombreuses informations précieuses, sur la base desquelles il est possible d'établir et d'ajuster les exigences de qualification du personnel, de planifier avec compétence les activités de formation continue et de sélectionner les employés les mieux adaptés à l'organisation.

Les résultats de la certification du personnel sont les suivants :

 Obtenir des informations multidimensionnelles sur chaque employé de l'organisation

 avoir la possibilité d'utiliser de manière optimale le potentiel de chaque employé

 Identification des candidats pour promotion, relocalisation, licenciement

 obtenir la possibilité d'une répartition optimale des tâches, la détermination des domaines et le degré de responsabilité de l'employé

 obtenir une base pour planifier des activités visant à améliorer les compétences du personnel de l'organisation

 formation des exigences pour un employé occupant un certain poste dans l'organisation, élaboration de professiogrammes.

Le système de développement du personnel est une condition importante pour maintenir la compétitivité de l'organisation. Même avec le produit ou le service de la plus haute qualité produit par l'entreprise, le succès exige que toutes les parties de l'entreprise travaillent rapidement, en douceur et de manière professionnelle. Cela est particulièrement vrai dans un environnement externe en évolution rapide de l'organisation, l'incapacité de prévoir son développement à long terme.

Tout cela nécessite un haut niveau de qualification du personnel de l'organisation, la capacité des personnes, en particulier des managers, à prendre les bonnes décisions, communiquent clairement les uns avec les autres en utilisant les connaissances les plus récentes dans divers domaines d'activité organisationnelle. Ce n'est pas un hasard si le personnel hautement qualifié est l'atout le plus précieux de toute organisation.

Des programmes de développement professionnel sont compilés pour les employés de différents niveaux de la hiérarchie :

 Employés ordinaires de l'organisation

 cadres intermédiaires

 Les cadres supérieurs.

Les programmes de développement professionnel sont élaborés en tenant compte des spécificités de chaque collaborateur et du domaine de son activité professionnelle et peuvent être élaborés pour :

 emplois typiques (par exemple, directeurs des ventes et gestionnaires de contrats de vente)

 groupes d'employés (par exemple, le service commercial dans son ensemble)

 personnellement.

Les programmes de perfectionnement professionnel peuvent couvrir les domaines suivants : gestion du personnel, gestion du temps, constitution d'équipes, gestion de projet, environnement externe de l'organisation, gestion de la performance, analyse du système (bases de la gestion du système d'organisation, analyse des problèmes, etc.).

Les programmes de développement professionnel sont élaborés en tenant compte des résultats de l'évaluation du personnel et constituent l'un des outils de mise en œuvre de la politique du personnel de l'organisation.

Les programmes de développement du personnel peuvent être mis en œuvre sous différentes formes :

 cours théorique (cours magistral) dans diverses disciplines

 séminaires, ateliers

 formations (team building, communication téléphonique, la communication interpersonnelle etc.)

 Consultation individuelle.

Résultats de la mise en œuvre des programmes de développement du personnel :

 Amélioration de la performance du personnel

 Amélioration de la qualité des produits

 amélioration culture organisationnelle basée sur une approche plus qualifiée pour résoudre les problèmes organisationnels

 Augmenter le niveau de gestion régulière

 Stabilisation du personnel sur la base de l'offre à l'organisation d'opportunités de croissance professionnelle, de carrière et personnelle pour les employés.

Considérons le détail des aspects "substantiels" (schémas 2 et 3).

La réorganisation des activités des entreprises est un ensemble de mesures visant à modifier le contenu des activités de l'organisation, à trouver et à développer la manière la plus appropriée de la construire.

Dans le cadre de la réorganisation des activités des entreprises, les groupes de travaux suivants sont réalisés:

1. mise en place de la comptabilité financière et de gestion

2. réorganisation de la structure des processus des activités de l'organisation

3. conception conceptuelle du système d'information de l'entreprise.

Une organisation compétente du système de comptabilité financière et de gestion (qui comprend un système de gestion des coûts, une budgétisation, des mécanismes d'aide à la décision) constitue un point clé dans la mise en place de la gestion de toute organisation. En utilisant les méthodes et les mécanismes de planification, de distribution et de contrôle des coûts, il est possible d'organiser une gestion d'entreprise efficace dans toutes les conditions commerciales externes.

Les résultats de la construction d'un système de comptabilité financière et de gestion:

 reflet optimal des transactions commerciales dans toutes les sections de la comptabilité, en obtenant des informations détaillées sur toutes les transactions commerciales

 facilitation des travaux en cours grâce à la formation d'un système unifié pour refléter les transactions commerciales sur les comptes comptabilité

 contrôle efficace des sources de formation des coûts

 planification à grande échelle de la distribution et de l'utilisation des ressources

 la capacité de transférer rapidement la méthodologie comptable vers le système d'automatisation

 formation rapide et en temps opportun des rapports nécessaires de tout niveau de détail en utilisant le système d'automatisation comme mécanisme pour une organisation efficace du travail

 l'obtention par la direction de l'organisation de mécanismes qui aident à l'élaboration de décisions stratégiques et tactiques.

La réorganisation des processus commerciaux des activités de l'organisation comprend:

1. développement de la structure des processus métier de l'organisation, un système de procédures métier

2. développement d'une structure organisationnelle et fonctionnelle, d'un système de descriptions de poste

3. développement d'un mécanisme de gestion de documents.

Le système de procédures d'entreprise est un processus d'entreprise unique conçu de manière optimale d'une organisation, composé d'un ensemble de processus d'entreprise plus petits (procédures et opérations) reliés par des entrées et des sorties, documentées.

Dans le système de procédures commerciales, les activités de l'organisation sont présentées comme un processus unique, ce qui permet une gestion holistique et donc une résolution efficace des problèmes urgents de l'organisation.

Un système de procédures organisationnelles bien conçu vous permet d'établir des liens horizontaux entre les départements, ce qui rend le processus de prise de décision beaucoup plus efficace.

Un système holistique et logiquement cohérent de procédures commerciales assure l'intégration du système de l'organisation. Les grands principes de son développement sont :

 approche individuelle de chaque organisation

 Description précise et détaillée de l'activité cible de l'organisation

 Une approche normative stricte de la conception du système de management de l'organisation.

Les résultats du développement du processus métier de l'organisation et du système de procédures métier:

 un système intégral de processus d'activité organisationnelle, qui est principalement nécessaire pour prendre des décisions de gestion afin d'améliorer l'organisation

 détermination des parties les plus critiques et les plus significatives du processus d'activité organisationnelle

 optimisation de l'allocation des ressources

 Intégrité de la gestion des activités cibles, qui permet de résoudre les problèmes actuels de fonctionnement et de développement de manière complexe et holistique, et non localement.

Structure organisationnelle et fonctionnelle de l'organisation - répartition des processus métier de l'organisation entre les lieux de travail, divisions de l'organisation, formant la structure des divisions de l'organisation (en tenant compte de leurs tâches, subordination hiérarchique).

Le développement de la structure organisationnelle et fonctionnelle de l'organisation comprend:

 projet de structure organisationnelle et fonctionnelle normative de l'organisation

 définition de « portraits fonctionnels » des postes, exigences pour les emplois individuels

 description du processus de mise en œuvre des structures fonctionnelles et organisationnelles conçues de manière normative.

Le système de descriptions de poste - un système de descriptions de poste: tâches, subordination, droits et obligations, fonctions exercées, méthodes de mise en œuvre des fonctions, procédures de rapport, procédures de travail avec des documents. La structure organisationnelle et fonctionnelle et le système de descriptions de poste permettront :

 établir un mécanisme clair d'interaction entre les départements

 créer pour chaque employé de l'organisation une idée précise non seulement de ses responsabilités professionnelles, mais également des méthodes de leur mise en œuvre, ce qui fera gagner du temps sur leur mise en œuvre

 grâce à une description précise et détaillée de chaque procédure, réduire la subjectivité de l'interprétation de l'employé de ses fonctions et ainsi objectiver l'ensemble du processus d'activité organisationnelle

 réduire la probabilité de situations imprévues (anormales) en raison de la mise en œuvre précise des descriptions de poste

 Répondre de manière adéquate et efficace aux urgences grâce au mécanisme d'adaptation, qui fait partie intégrante du système de contrôle conçu.

Le mécanisme de flux de documents est un système d'information documenté unique de l'organisation.

Le mécanisme de flux de travail est un facteur d'intégration important, à la fois unissant les départements au sein de l'organisation et reliant l'organisation à son environnement (système) externe. En raison de la nature d'intégration du mécanisme de gestion des documents, son inefficacité affecte de manière significative le succès du fonctionnement non seulement des départements individuels, mais également de l'organisation dans son ensemble et peut se manifester :

 dans les restrictions sur l'exactitude de la prise de décisions de gestion, car cela dépend principalement de l'exhaustivité et de la fiabilité du support d'information

 en dépenses déraisonnablement élevées de ressources pour la collecte des informations nécessaires à la mise en œuvre des procédures organisationnelles

 dans les difficultés de mener des activités pour la reconstruction de l'organisation en raison du manque d'infrastructure d'information nécessaire

 Difficultés à planifier des événements organisationnels à grande échelle en raison d'un support d'information incomplet et du manque d'unité et d'intégrité des flux d'information.

Le mécanisme de flux de documents comprend : les formulaires de documents (objet, champs d'information, conception du formulaire), les itinéraires de déplacement des documents, la procédure de remplissage des documents (champs d'information), la procédure d'utilisation des informations.

Les résultats du développement du mécanisme de gestion documentaire sont : l'amélioration de la qualité des décisions de gestion en augmentant : l'efficacité de la fourniture de l'information, l'exhaustivité de l'information, la fiabilité de l'information ; exclusion des cas de perte d'informations ; rationaliser l'accès à l'information selon une réglementation clairement définie (chaque collaborateur sait comment - à l'issue de quelle procédure et dans quel document - il peut obtenir les données nécessaires) ; réduire le coût des ressources pour maintenir l'échange d'informations; séparation de l'accès pour travailler avec l'information ; améliorer la sécurité des entreprises ; le modèle d'information d'une organisation peut devenir le prototype d'un système de workflow (informatique) automatisé.

Système d'information dans une organisation

Un processus métier clairement organisé de l'organisation, le système comptable et le système de gestion des documents permettent d'utiliser largement les technologies informatiques modernes dans l'organisation.

Les lots de développement et de mise en œuvre suivants leur sont associés :

 systèmes d'aide et d'aide à la décision

 systèmes de gestion opérationnelle

Système d'information comme base d'une comptabilité et d'une gestion efficaces dans l'organisation

La qualité de la décision dépend de la fiabilité, de l'exhaustivité des informations fournies, de la rapidité de leur mise à disposition et de la commodité du traitement.

Si, pour la fiabilité et l'exhaustivité des informations, un système bien organisé de comptabilité et de gestion des documents, lié au processus métier de l'organisation, est suffisant, alors pour augmenter la rapidité de fourniture et la facilité de traitement des informations, la solution la plus efficace est un système d'information informatique unique de l'organisation (SIC).

Système d'information d'entreprise unifié de l'organisation: "fixe" le système comptable de l'organisation et la structure du processus métier qui lui est associé; est une incarnation "électronique" du flux de travail de l'organisation ; consolide les modalités d'élaboration et d'adoption des décisions managériales.

Les systèmes d'information sont divisés en :

 systèmes de gestion opérationnelle

 des systèmes d'aide et de prise de décision.

Les systèmes de gestion opérationnelle vous permettent de saisir et de stocker les informations nécessaires au responsable dans un format de données unique et de recevoir les rapports nécessaires à la gestion opérationnelle de l'organisation.

Les systèmes de contrôle de processus sont conçus pour le contrôle opérationnel du processus technologique basé sur la récupération informatisée des informations de l'équipement et le contrôle de son mode de fonctionnement.

Les systèmes d'aide à la décision permettent d'analyser les données stockées selon les critères nécessaires à un gestionnaire lorsqu'il prend une décision de gestion à n'importe quel niveau.

Le système d'information comme "agent de transformation" dans le processus de conseil et de développement organisationnel

Le rôle du système d'information dans le processus de résolution des problèmes de l'organisation peut être très élevé.

En effet, l'un des moments les plus difficiles du conseil est la mise en place de la solution développée par le consultant.

Cela est dû au fait que tout changement dans l'organisation est associé à :

 avec la nécessité de changer le comportement de ses employés (et la nature humaine résiste toujours au changement)

 avec un changement dans l'équilibre des intérêts des employés, des groupes, des départements, etc., qui existe dans un équilibre dynamique dans toute organisation.

Par conséquent, une attention particulière doit être portée dans le conseil aux modalités de mise en œuvre des décisions.

Le processus de changement organisationnel est plus facile à mener à bien si chaque employé sait clairement "ce qu'on attend de lui", "comment il doit le faire", "ce qu'il obtiendra en faisant cela" et "de quoi cela le menace". De plus, le processus de changement dépend en grande partie de l'intérêt que les cadres moyens et inférieurs y portent.

Conclusion

À la suite du travail effectué, nous avons : étudié des sources théoriques sur le thème de la recherche ; analysé la pratique de l'utilisation des méthodes de conseil dans la pratique de la gestion ; l'analyse du système actuel de politique du personnel chez JSC "Silvinit" a été réalisée à l'aide des méthodes de conseil en gestion opérationnelle ; des recommandations spécifiques ont été élaborées sous la forme d'un rapport de consultant.

Voici les principaux résultats théoriques de l'étude :

1. Le conseil en gestion est un type d'activité professionnelle intellectuelle dans laquelle un consultant qualifié fournit des conseils objectifs et indépendants qui contribuent à la bonne gestion d'une organisation cliente.

2. La tâche principale du conseil est d'identifier et de trouver des solutions aux problèmes existants. Tout projet de conseil comprend les principales étapes suivantes : diagnostic (identification du problème) ; développement de solutions; mise en place de solutions.

3. Le conseil en gestion s'entend comme une assistance professionnelle de spécialistes en gestion aux chefs d'entreprise et au personnel de direction de diverses organisations, qui consiste en des solutions développées conjointement sur la base d'une analyse des problèmes de fonctionnement existants et / ou du potentiel de développement ultérieur des organisations.

4. Pour réussir, le consultant devrait (idéalement) : connaître les méthodes appliquées lorsqu'il travaille avec l'organisation dans divers aspects de l'activité organisationnelle ; connaître la portée de ces méthodes et leurs limites, être capable de les choisir en fonction de la tâche et en tenant compte des conditions existantes (limites) et les appliquer systématiquement et intégralement ; technologisez votre travail autant que possible, en réduisant vos activités de l'art à la technologie, connaissez la séquence des étapes qui mèneront probablement au succès du conseil, formulez clairement le résultat du travail et les moyens d'y parvenir; ne pas avoir peur d'appliquer les technologies de l'information et être capable de déterminer lesquelles d'entre elles sont les plus efficaces dans chaque cas spécifique.

5. Nous notons les principales qualités des consultants : large intérêt public ; confiance en soi : objectivité, prudence, équilibre mental et intellectuel ; flexibilité d'esprit : validité et persévérance dans la recherche de solutions, capacités d'analyse, réflexion tactique et stratégique ; compétences techniques : formation académique, méthodes de travail pratiques ; expérience : du travail en entreprise, des activités de consultant ; connaissance de l'industrie et du sujet du conseil : théorique, pratique.

Ainsi, le but du travail, qui est d'étudier la pratique de l'utilisation des méthodes de conseil et d'attirer des consultants indépendants dans le système de gestion, est terminé, les tâches ont été réalisées.

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Pièce jointe 1 Définition des concepts de conseil en management (MC)

Nbre p/p	Définition	Une source
1.	QM - assistance hautement qualifiée aux managers visant à améliorer les performances des organisations, qui est fournie par des experts indépendants (ne faisant pas partie de l'organisation) spécialisés dans un domaine particulier	Chakyrov K. Conseil en gestion - organisation du processus. - Sofia, 2006.
2.	MC - une sorte d'assistance experte aux dirigeants de l'organisation pour résoudre les problèmes de gestion de la restructuration dans l'évolution des conditions externes et internes	Rapoport V.Sh. Diagnostic de gestion : (expérience pratique et recommandations). - M. : Economie, 2008.
3.	MC est une activité et un métier, son contenu est d'aider les managers à résoudre leurs problèmes et à présenter les acquis de la science et les meilleures pratiques.	Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Ya., Leimann Ya.A. Conseil en gestion : théorie et pratique. - M. : Economie, 2008.
4.	MC - un processus d'interaction organisé d'une certaine manière entre un consultant et le personnel d'une entreprise (organisation), dont le résultat est un changement organisationnel effectué sur celle-ci ou un projet pour sa mise en œuvre	Les principales dispositions du programme (documents au Conseil académique du Ministère de l'économie et des sciences de la branche sibérienne de l'Académie des sciences de Russie du 13.01.88) - Novosibirsk, 2008.
5.	QM - services fournis par des spécialistes indépendants et professionnellement formés (un consultant ou leur groupe) afin d'aider le chef de l'organisation dans le diagnostic, l'analyse et la solution pratique des problèmes de gestion et de production	Prokopenko I. Conseil en gestion en tant que service // Problèmes de théorie de la gestion. -M., 2008.
6.	QM - un service fourni par un consultant pour aider une entreprise à diagnostiquer, analyser et résoudre pratiquement les problèmes	Komarov V.F. Le programme de travail du laboratoire de conseil en gestion - Novossibirsk, 2008.
7.	MC est une forme efficace de rationalisation de la gestion de la production basée sur l'utilisation de la science et des meilleures pratiques.	Elmachev O.K. Conseil en gestion : Questions de théorie et de pratique. - Ijevsk : Oudmourtie, 2007
8.	Le conseil est une assistance professionnelle de spécialistes en gestion aux chefs d'entreprise et au personnel de direction de diverses organisations (client) dans la résolution de problèmes et le fonctionnement de leur développement, réalisée sous forme de conseils, de recommandations et de solutions développées conjointement avec le client	Posadsky A.P., Khainish S.V. Services de conseil en Russie. - M. : Finstatinform, 2005.
9.	Conseil aux entreprises - fournir au client une expérience spécialisée, une méthodologie, des techniques de comportement, des compétences professionnelles ou d'autres ressources qui l'aident à optimiser la situation financière et économique qui s'est développée dans l'entreprise (organisation) dans le cadre du cadre réglementaire et législatif en vigueur.	Conseil en Ukraine. - Kiev : Association "Ukrconsulting", 2006.
10.	Le conseil en gestion est un service qui fournit au client des conseils indépendants et objectifs, et est fourni société spécialisée ou un spécialiste pour identifier et analyser les problèmes de gestion et les opportunités de l'entreprise cliente.	Savruk A., Krasyuk R. Il n'y a pas de solutions toutes faites. // Marché des capitaux. 2008, n° 23-24.

Annexe 2

Principes de base de l'activité de conseil

Nbre p/p	Contenu des principes	An
	Indépendance de l'aide Consultatif Haut niveau professionnel Diffusion des bonnes pratiques Promouvoir la compétence professionnelle des managers Respect des normes de conduite éthique Vulgarisation du conseil en management	1989
	Les intérêts des clients sont supérieurs à ceux des consultants Non-divulgation des informations reçues, respect du caractère confidentiel des conseils Entreprises liées aux services uniquement avec le consentement de leurs dirigeants Disponibilité d'informations suffisantes pour exécuter la commande Enquête préliminaire auprès de l'organisation cliente avant la conclusion du contrat Connaissance du client avec les nouvelles méthodes, techniques et principes de conseil Prise en compte des conditions nécessaires à la mise en œuvre des recommandations élaborées Collaboration étroite avec le personnel de l'organisation cliente Maîtriser les nouvelles méthodes et techniques de conseil par les consultants	1991
	Scientifique le concret Sauvegarde du système Publicité Représentativité	1997
	La présence d'un effet économique, calculé et convenu par les clients et les consultants L'orientation générale du conseil en gestion est d'aider les entreprises en retard, principalement celles qui ne sont pas rentables et à faible profit. Orientation vers le travail conjoint à long terme des consultants et des employés des entreprises (organisations)	1998
	Confiance dans les bénéfices des conseils et leur compétence Paiement des services en fonction des circonstances contractuelles fixées avant le début des travaux	1999
	Indépendance et objectivité de l'assistance fournie Confidentialité des informations reçues du client Confiance du consultant dans les bénéfices de la consultation pour le client Confiance du consultant dans sa compétence, obligation d'informer le client de ses doutes sur la capacité à appliquer avec profit les conseils reçus Explication aux clients de l'essence et de la nature des problèmes, des moyens, des conditions de leur solution Paiement des services sur la base de prix fixés avant le début des travaux, quels que soient les résultats des activités du client	2000
	"Capture" du marché par les sociétés de conseil occidentales Forte influence des consultants russes Collaboration et apprentissage Travailler sur des projets et programmes étrangers Augmentation de la demande de privatisation	2002
	Généralisation de l'expérience accumulée Mener des recherches "Conseil en Russie" Spécialisation par types de services fournis Réseaux d'information et de conseil	2004
	Attribution de l'élite des consultants à l'Association russe des consultants en gestion Réalisation de deux études du marché des services de conseil en Ukraine Retrait des sociétés de conseil occidentales Spécialisation Industrie Spécialisation selon la taille du client Spécialisation selon les formes de propriété du client	2007

Annexe 3

Questionnaire d'analyse d'emploi

Cher collègue! Afin d'organiser encore mieux notre travail, je vous demande de remplir attentivement et respectueusement ce questionnaire. Cela vous aidera à comprendre comment établir le plus efficacement possible des relations d'affaires dans notre entreprise.

Lorsque vous remplissez le questionnaire (section 1), essayez de lister le travail que vous effectuez avec le plus de détails possible, ainsi que de décrire avec qui vous interagissez lors de l'exécution de ce travail, quelles sont les informations initiales et le résultat (toutes les colonnes ne seront pas être rempli obligatoirement).

Lorsque vous faites la liste de vos souhaits et suggestions (section 2), essayez d'être réfléchi. Vous n'êtes pas obligé de remplir toutes les lignes, essayez de vous concentrer sur ce qui vous semble le plus important. Peut-être que vos commentaires toucheront 1 point, mais c'est sur ce point qu'ils devraient être utiles non seulement pour vous personnellement, mais aussi pour vos collègues et dirigeants.

Lorsque vous décrivez les qualités professionnelles et personnelles requises pour effectuer un travail (section 3), ne pensez pas à vous personnellement, mais à l'employé occupant ce poste (vos qualités personnelles peuvent dépasser l'ensemble minimum d'exigences).

Bonne chance et merci pour votre coopération!

1. Principaux types de travail.

2. Souhaits, suggestions, commentaires.

Pour les points sur lesquels vous le jugez opportun, ajoutez vos souhaits, suggestions, commentaires.

Paragraphe _____

Il est également nécessaire d'interagir avec ________________________________

Pour la meilleure performance de ce travail, vous avez besoin de ____________________

Les plus grandes difficultés au travail surviennent en relation avec _______________

Sans préjudice du cas, vous pouvez exclure des actions telles que __________

Je voudrais également ajouter ____________________________________

3. Qualités professionnelles, commerciales et personnelles.

Quelles connaissances professionnelles sont nécessaires pour effectuer le travail (c'est-à-dire les connaissances minimales sans lesquelles le travail ne peut être effectué) : _________________________________________________________________________________________________________________________________

Quelles connaissances professionnelles ne sont pas nécessaires, mais seraient souhaitables pour une meilleure performance au travail : ______________________

Quelles compétences en affaires sont requises pour faire le travail : __________________________________________________________________________________________________________________________________________

Quelles qualités personnelles sont nécessaires pour un travail efficace dans ce poste : __________________________________________________________________________________________________________________________

Questionnaire d'analyse d'emploi

1. Quel est le but principal de votre travail.

2. Comment décririez-vous la réussite et le résultat de votre travail.

3. Vos responsabilités professionnelles (quelles sont-elles et comment vous les exécutez, lesquelles sont les plus importantes)

une base quotidienne

b) périodique (durée de la période);

c) les tâches que vous effectuez mais que vous considérez comme inutiles ;

d) si vous effectuez des tâches qui ne sont pas incluses dans les exigences de votre lieu de travail. Si la réponse est oui, indiquez lesquelles ;

e) autres.

4. Quelle éducation et quelles qualifications sont nécessaires pour répondre aux exigences de votre travail.

5. Quelle expérience est nécessaire pour répondre aux exigences de votre lieu de travail.

6. Quelles sont les compétences nécessaires pour répondre aux exigences de votre lieu de travail.

7. À quelle fréquence ressentez-vous un stress physique sur votre lieu de travail.

8. Stress émotionnel (indiquez toutes les expériences désagréables et indésirables que vous rencontrez sur votre lieu de travail, à quelle fréquence cela se produit).

9. Santé et sécurité (quels facteurs et à quelle fréquence affectent la santé et la sécurité sur votre lieu de travail).

10. Si vous êtes responsable d'autres personnes, décrivez les actions que vous effectuez sur votre lieu de travail pour accomplir cette tâche.

Polycopié

Les services de conseil en gestion sont apparus plus tard que les services similaires dans le domaine du marketing, de la publicité, de la politique technique, etc. C'était un phénomène naturel, parce que. Au début, les sources d'amélioration de l'efficacité les plus évidentes et les plus rapides sont utilisées dans la compétition. Les capacités de gestion sont associées au comportement humain et une personne est une partie relativement inertielle de la production. Malgré cela, le conseil en gestion est l'un des produits les plus recherchés dans la réalité d'aujourd'hui. Selon le contenu et le niveau de complexité de la situation dans laquelle se trouve l'entreprise du client, un consultant est invité à résoudre trois types de problèmes :

Corriger la situation actuelle dans l'entreprise (tâche de correction),

Pour améliorer la situation existante (tâche d'amélioration),

Former une situation complètement nouvelle (tâche de création).

Dans les trois cas, l'interaction entre le client et le consultant commence par le fait que certaines conditions, certaines situations ou certains indicateurs de l'activité de l'entreprise sont reconnus par le client et le consultant comme insatisfaisants et qu'il existe une opportunité de les modifier pour le mieux avec l'aide des conseils et des recommandations du consultant. Et par conséquent, à la fin de l'interaction, tous les changements dans l'entreprise proposés par un consultant indépendant devraient contribuer à améliorer la qualité de la gestion d'entreprise du client, en améliorant la gestion des domaines fonctionnels et des processus de l'entreprise au sein de l'entreprise. De manière générale, les missions du conseil en management sont les suivantes :

Augmenter le chiffre d'affaires et la rentabilité, augmenter la valeur de l'entreprise,

Création avantage compétitif sur le marché des clients, le marché des fournisseurs, le marché du travail,

Augmenter la gérabilité de l'entreprise, réduire le coût de l'énergie managériale des managers,

Assurer la qualité requise des produits et services, réduire les coûts, éliminer les délais,

Améliorer les interactions intra-entreprise, accroître la coordination des actions des services et des collaborateurs,

Accroître l'activité et la fidélisation du personnel, renforcer la discipline de la performance,

développement les compétences de base, améliorant les qualifications managériales des managers et des salariés.

Les services de conseil en gestion sont de nature spécifique :

De ce fait, on ne fabrique pas de produits matériels mesurables par des indicateurs mécaniques et/ou physico-chimiques,

La création d'un service et sa consommation se font immédiatement au même endroit et au même moment,

Les cabinets de conseil contactent directement le consommateur, ce qui crée des exigences supplémentaires pour leur fonctionnement.

Comme tout autre produit, les services de conseil en management ont leur propre cycle de vie : les étapes de conception et de développement, de test, de lancement, de croissance, de maturité, de saturation et de déclin. Ce processus a également une dimension temporelle, car certains services deviennent obsolètes et doivent être remplacés, et certains services émergent et doivent être mis en œuvre. Les caractéristiques essentielles du conseil en gestion se manifestent dans les modalités ou les types particuliers de sa mise en œuvre. Par conséquent, la classification des services de conseil est nécessaire pour identifier chaque nouveau type de conseil et gérer le processus de conseil. En résumant la classification des types de conseil en management donnée dans la littérature et en la complétant sur la base de l'expérience de leur prestation, nous avons pu identifier les traits généralisants suivants de la classification (Tableau 1) , , :

Tableau 1 - Types de conseil en gestion

Panneau de classement	Types de conseil en gestion
Par méthodes de travail	Conseil expert, conseil en processus, conseil en formation
Par sujet de travail	Conseil en projet, conseil en processus
	Conseils ciblés, conseils polyvalents
Par tâche	Opérationnel, stratégique, organisationnel, développement
Par type de client	Conseil aux particuliers, conseil aux personnes morales
Par secteur client	Industrie, banque, énergie, transport, santé, etc.
Directions de l'activité de gestion	Conseil en gestion générale, conseil en administration, conseil en gestion financière, conseil en ressources humaines, conseil en marketing, conseil en production, conseil en technologies de l'information, services-conseils spécialisés
Selon la forme de travail dans le processus de conseil	Consultation individuelle, consultation de groupe
Par méthode de travail	Diagnostics, calculs, développements (travail en projets avec préconisations méthodologiques), documentation, information, formation (conférences, séminaires de formation, formations, études de cas, discussions, méthodes de case-story, business et jeux de rôle), négociations
Par durée de travail	Court terme, moyen terme, long terme
Par fréquence de travail	Abonnement unique, périodique
Localisation du cabinet de conseil	Local, régional, national, multinational
Selon le mode de travail dans le processus de conseil	Processus intensif et expert, conjoint avec des représentants de l'organisation cliente, utilisant des formes actives de formation et de développement, axés sur des résultats et des changements pratiques
Par type de relation consultant-client
Par résultat de sortie	Normatif, précieux, problématique

Le caractère systématique des caractéristiques données à chaque type de conseil en management permet de comparer ses capacités et d'évaluer son efficacité par rapport aux autres. En évaluant le rapport des types de conseil en gestion dans la pratique économique, on peut observer les tendances de ces observations dans la dynamique, ce qui vous permet de faire les ajustements appropriés au développement des activités de conseil.

Il est difficile d'évaluer la qualité des prestations de conseil en management, car le client non seulement perçoit le résultat de la prestation, mais devient complice de sa prestation. Et la seule exigence qui s'applique aux services de conseil, ainsi qu'à toute autre transaction effectuée par des organisations, du côté de la loi, est qu'ils soient fournis conformément à la législation de la Fédération de Russie (dans le secteur bancaire de l'économie, ils doivent être fournies conformément au Code civil RF, à la loi "Sur les banques et les activités bancaires", etc.).

Les difficultés d'évaluation de la qualité des services de conseil déterminent la nécessité de l'existence de garanties particulières de leur qualité, et principalement de normes pour les activités de conseil. Lors de l'examen de la qualité d'un service de conseil, le domaine, le contenu de la recommandation, la méthodologie et le service de fourniture du service de conseil sont également évalués. Dans le même temps, il convient de noter que la qualité des services de conseil dépend directement du degré de développement de l'activité de conseil et des principes de sa mise en œuvre par périodes de développement. Vous pouvez suivre l'évolution des principes de mise en œuvre des activités de conseil selon le tableau 2.

Tableau 2 - Élaboration des principes du conseil en management

	Caractéristiques des principes du conseil en management
	Indépendance de l'assistance apportée, caractère consultatif, haut niveau professionnel, diffusion des meilleures pratiques, promotion de la compétence professionnelle des managers, respect des normes éthiques de conduite, promotion du conseil en management
	La prédominance des intérêts des clients sur les intérêts des consultants, le respect du caractère confidentiel du conseil, le fait de ne servir les entreprises liées qu'avec l'accord de leurs dirigeants, la disponibilité d'informations suffisantes pour exécuter la commande, une enquête préalable auprès de l'organisation cliente avant conclure un contrat, familiariser le client avec de nouvelles méthodes, techniques et principes de conseil, en tenant compte des conditions nécessaires à la mise en œuvre des recommandations développées, une coopération étroite avec le personnel de l'organisation cliente, le développement par des consultants de nouvelles méthodes et techniques de conseil

	Caractère scientifique, caractère concret, préservation du système, publicité, représentativité
	La présence d'un effet économique, calculé et convenu par les clients et les consultants ; se concentrer sur l'aide aux entreprises en retard (non rentables et à faible profit), se concentrer sur la collaboration à long terme
	Indépendance et objectivité de l'assistance apportée, confidentialité des informations reçues du client, confiance dans les bénéfices de la consultation et dans sa compétence, paiement des prestations sur la base de circonstances contractuelles fixées avant le début des travaux
	Indépendance et objectivité de l'assistance fournie ; confidentialité des informations reçues du client; confiance du consultant dans les avantages de la consultation pour le client ; la confiance du consultant dans sa compétence, l'obligation d'informer le client de ses doutes sur la possibilité d'appliquer utilement les conseils reçus ; clarification aux clients de l'essence et de la nature des problèmes, des moyens, des conditions de leur solution; paiement des services sur la base de prix fixés avant le début des travaux, quels que soient les résultats des activités du client ; regroupement de la quasi-totalité des cabinets de conseil existants en une association ; respect du code du consultant par les membres de l'association
	"Capture" du marché par des sociétés de conseil occidentales, coopération et accumulation d'expérience, travail sur des projets et programmes étrangers
	Généralisation de l'expérience accumulée, spécialisation par types de services fournis, réseaux d'information et de conseil
	Affectation de l'élite des consultants à l'association des consultants en management, recul des sociétés de conseil occidentales, spécialisation dans les industries desservies, spécialisation dans l'échelle du client, spécialisation dans les formes de propriété du client

Sur cette base, dans la littérature scientifique, pour une description formelle de la qualité d'une prestation de conseil, il est proposé d'utiliser différents paramètres d'évaluation. Après avoir résumé l'expérience accumulée dans la fourniture de services de conseil et évalué leur qualité, nous considérons qu'il est nécessaire d'utiliser l'ensemble suivant d'indicateurs de qualité des services de conseil (tableau 3). Ainsi, afin d'être reconnu et demandé sur le marché, un cabinet de conseil doit constamment veiller à sa fiabilité, sa responsabilité et, surtout, sa compétence. Les spécialistes du conseil, en revanche, doivent être avant tout d'excellents experts en processus d'affaires, des analystes compétents et de bons prévisionnistes, et ils doivent également avoir leur propre opinion relativement libre et objective et être en mesure d'influencer les clients avec autorité.

Vous pouvez confirmer la présence des indicateurs répertoriés de la qualité des services de conseil comme suit :

1. Démonstration du résultat futur :

1.1. Affichage des résultats pour des commandes similaires (exemples de rapports, témoignages clients).

Tableau 3 - Indicateurs de la qualité des services de conseil en gestion

Un indicateur qui détermine la qualité du conseil en management	Caractéristiques de l'indicateur
Pertinence	Importance, signification pour le moment présent, modernité, actualité des prestations de conseil.
Disponibilité	Il est facile d'obtenir un service de conseil dans un endroit pratique, à un moment opportun, sans attendre inutilement sa prestation
Objectivité	Les employés d'une société de conseil ne doivent pas ignorer les conditions réelles ou l'état actuel des choses dans la fourniture de services de conseil.
Complexité	Elle implique la couverture de tous les liens et de tous les aspects des activités du client
Fiabilité	Mécanisme de prestation de services hautement technique et stable. Les services de conseil fournis sont fiables, ne comportent aucun danger ou risque, ne suscitent aucun doute
crédibilité	On peut compter sur une société de conseil et ses employés pour vraiment s'efforcer de répondre aux besoins des clients et aider à résoudre leurs problèmes.
Compétence	Le personnel de maintenance et les consultants ont les compétences et les connaissances requises
Efficacité	Capacité à fournir rapidement, avec précision et en temps opportun des services de conseil
la communication	La description du service de conseil est dans la langue du client et est exacte. Les consultants et le personnel sont sympathiques, respectueux et attentionnés
La créativité	Les employés sont créatifs dans la résolution de problèmes et la satisfaction des clients
Approche individuelle	Le client a toujours le droit de compter sur le fait que le consultant est capable d'identifier exactement son problème, de le résoudre de manière professionnelle, en tenant compte de tous les détails de la situation
Possibilité d'application pratique dans les conditions de l'organisation du client
Sauvegarde du système	L'impact du consultant sur l'organisation cliente dans le processus de consultation jusqu'au stade de la maîtrise des résultats de la consultation ne doit pas violer les paramètres qualitatifs et le mode de fonctionnement de l'organisation
Publicité	Le travail des consultants à toutes les étapes doit être visible et les membres de l'équipe doivent être directement impliqués dans le développement et le développement des innovations
Scientifique	Application d'approches scientifiques dans le processus de prestation de services de conseil
Souplesse	La possibilité d'ajuster le processus de conseil lorsque les conditions externes ou internes changent, la diversité des solutions
Progressivité	Il s'agit de développer et d'améliorer la théorie et la pratique du conseil en fonction de l'évolution des systèmes de management, du contenu et des formes de l'activité économique, des normes juridiques, etc.
Efficacité	Atteinte des objectifs fixés, visibilité et utilité des résultats, adéquation des résultats aux coûts

1.2. Imitation du résultat futur pour le Client (détermination des principaux indicateurs de gestion et financiers et économiques pouvant être atteints grâce à l'acquisition du service).

1.3. Démonstration des avantages futurs de l'acquisition du service.

2. Prestations de réalisation :

2.1. Le résultat de la coopération est partiellement concrétisé (polycopié lors de séminaires, documentation d'accompagnement pour les projets de mise en œuvre, rapport papier sur les résultats du conseil).

2.2. Les articles connexes, les consommables sont transférés en complément ou en cadeau (cours vidéo ou audio).

3. Preuve matérielle de la qualité des ressources impliquées dans le travail :

3.1. Diplômes des salariés (nombre de spécialistes certifiés, candidats et docteurs en sciences, formés à l'étranger, etc.).

3.2. L'équipement dernier cri.

3.3. La qualité des matériaux utilisés (reconnaissance et récompenses internationales).

3.4. Accords officiels avec des partenaires.

3.5. Licences, certificats de l'entreprise dans certains domaines de travail.

4. Évaluation externe de la qualité du travail par des tiers :

4.1. Récompenses de l'entreprise lors de concours.

4.2. Adhésion à des associations, clubs, etc.

4.3. Confirmation de la coopération avec les entreprises qui imposent traditionnellement les exigences de qualité les plus strictes.

4.4. Témoignages et lettres de remerciements de Clients.

4.5. Participation de la direction / des employés à conseils d'experts, conférences scientifiques, tables rondes sur le sujet (publications, photos, etc.), etc.

5. Démonstration du contrôle qualité au Client :

5.1. Mise en place de standards intra-entreprise et "voix" aux clients.

5.2. Note au client pour un contrôle qualité indépendant.

5.3. Mise en place d'un système de management de la qualité.

6. Modéliser le processus, clarifier la démarche de coopération, garantir l'efficacité :

6.1. Fourniture progressive de services, possibilité pour le client de refuser une coopération ultérieure à un moment donné.

6.2. Prescription détaillée de la procédure d'interaction et fixation dans les documents.

6.3. La possibilité d'un remboursement en cas de qualité non satisfaisante.

Il est possible de s'assurer de la disponibilité des indicateurs considérés de la qualité des services de conseil en analysant et en prenant en compte les facteurs qui affectent leur qualité. Les services qu'un cabinet de conseil peut offrir dépendent d'une grande variété de facteurs externes et internes. Les facteurs externes sont des facteurs extérieurs au cabinet de conseil et qui contribuent à la formation de la qualité des services. Les principaux sont les exigences du marché (clients), la concurrence, la situation économique du marché, la situation politique, etc. Les facteurs internes comprennent ceux qui dépendent des activités du cabinet de conseil lui-même et affectent sa capacité à fournir des services de qualité adéquate.

Fondamentalement, tous les facteurs, internes et externes, sont étroitement liés et affectent tous la qualité des services de conseil. Dans le même temps, seuls les facteurs internes peuvent être contrôlés et gérés, nous nous attarderons donc sur leur étude plus en détail. Pour identifier les facteurs internes affectant la qualité des services de conseil dans le secteur bancaire de l'économie, nous avons mené une enquête à l'aide d'un questionnaire. Les questionnaires ont été remplis par des employés de banques situées dans la région d'Orel et ayant pour habitude de contacter des consultants dans leurs activités (Rosselkhozbank, Lanta-bank, Trust Bank, VTB 24, etc.).

À la suite de l'enquête, les informations suivantes ont été obtenues. L'objectivité, l'exhaustivité, la communication, la confiance, la compétence et l'efficacité des services de conseil qui caractérisent la qualité du service client dépendent de la qualification des consultants, de leur expérience dans ce domaine de connaissance, de la relation des consultants avec les clients, des méthodes utilisées par le consultant.

Comme le montre l'enquête auprès des répondants, ils sont plus disposés à écouter les consultants s'ils ont l'enseignement supérieur et expérience dans le domaine bancaire. Les clients se font une première impression de la qualité possible des services sur la base d'une analyse de la liste de prix de la société de conseil. Il existe une opinion selon laquelle plus les prix sont élevés, plus on peut s'attendre à une assistance qualifiée de la part des consultants. Dans le même temps, la crise financière de l'économie mondiale oblige les banques à économiser de l'argent afin de réduire les coûts, ce qui rend difficile d'attirer des spécialistes hautement qualifiés qui fournissent des services de conseil de qualité. Ces caractéristiques qualitatives des services de conseil telles que la pertinence, l'efficacité, la fiabilité, le caractère scientifique, la complexité, la flexibilité et l'efficacité sont fournies grâce à l'utilisation des technologies de l'information modernes. La capacité des consultants à utiliser les technologies de l'information, à l'aide desquelles ils pourront fournir des conseils en dès que possible avec la plus haute qualité. Comme l'a montré l'enquête, tous les consultants ne disposent pas de l'équipement nécessaire et il ne répond pas partout aux exigences modernes. Fondamentalement, des problèmes se posent avec Logiciel. De plus, la plupart des consultants ne disposent actuellement pas d'instruments portables et d'équipements de laboratoire.

Pour travailler efficacement, les consultants doivent avoir un lieu de travail confortable, de préférence dans une pièce séparée, cependant, comme le montre la pratique, les consultants sont généralement limités dans les locaux et se trouvent dans une pièce avec d'autres employés. L'enquête a montré que 61% des consultants travaillent en intérieur avec d'autres spécialistes jusqu'à 3 personnes et 23% dans un bureau jusqu'à 6 personnes. Presque tous les consultants n'ont pas de bureau pour recevoir les visiteurs. Il existe également des problèmes de disponibilité de locaux pour la tenue d'événements de groupe.

Sur la base de l'étude de l'expérience des organismes de conseil et des recherches menées, nous avons identifié les principaux facteurs internes affectant le volume et la qualité des services de conseil, qui sont présentés schématiquement dans la figure 1. Les facteurs internes sont nombreux et il convient de les classer en groupes :

1. Facteurs matériels et techniques par l'introduction de nouveaux équipements, technologies, etc. créer une base matérielle pour la production de services de conseil compétitifs.

2. Les facteurs organisationnels sont liés à l'amélioration de l'organisation de la production et du travail, au renforcement de la discipline de production et de la responsabilité de la qualité des services, à la garantie d'une culture de production et d'un niveau approprié de qualification du personnel, à l'introduction d'un système de gestion de la qualité et de sa certification et à d'autres aspects organisationnels. les mesures.

3. Les facteurs économiques sont déterminés par les coûts d'organisation de la prestation de services de conseil, les coûts d'assurance du niveau requis de leur qualité, la politique de tarification et le système d'incitations économiques pour le personnel. Les facteurs socio-psychologiques influencent largement la création d'un climat socio-psychologique sain dans l'équipe, des conditions de travail normales, la formation du personnel dans l'esprit de dévouement et de fierté de son entreprise, la stimulation morale des employés pour une attitude consciencieuse au travail.

4. Les facteurs marketing affectent la capacité à déterminer la position d'une société de conseil sur le marché et dans l'esprit des consommateurs.

Lorsque l'on étudie l'influence de ces facteurs sur les activités des cabinets de conseil, il convient de rappeler qu'à chaque étape de leur développement, le degré d'influence de ces facteurs n'est pas le même. Par conséquent, les départements concernés des cabinets de conseil devraient classer les facteurs internes en fonction du degré d'influence et donner la préférence à ceux qui affectent le plus la qualité des services de conseil. Cela permettra une gestion rentable et plus efficace de la qualité des produits. Les facteurs identifiés permettent de déterminer les conditions d'augmentation du volume et de la qualité des prestations de conseil :

Figure 1 - Facteurs internes affectant le volume et la qualité des services de conseil

Organisation de la commercialisation de services de conseil;

Création du potentiel de personnel des consultants, leur assurant un niveau de salaire décent, organisation d'une formation avancée pour eux;

Acquisition de centres d'information et de conseil dotés d'équipements informatiques, de copie et de présentation modernes, des logiciels nécessaires et des bases de données mises à jour, organisation de l'accès à Internet ;

Équiper les centres d'information et de conseil d'appareils de terrain portables et d'équipements de laboratoire permettant de déterminer rapidement les paramètres procédés technologiques et fournir des conseils bancaires plus éclairés ;

Mise à disposition de centres de conseil Véhicules organiser le travail mobile et opérationnel ;

Accompagnement méthodique, organisationnel et informationnel des consultants.

La création de ces conditions en Russie est possible avec une approche systématique intégrée de l'organisation du conseil en management en particulier et de tous les conseils en général. Ainsi, compte tenu de la communauté des buts et objectifs, toutes les formations du système nécessitent des programmes méthodologiques standard, un support d'information, des programmes de formation et de perfectionnement du personnel, un support technique pour les équipements compatibles et un échange d'expériences. Ces fonctions peuvent être mises en œuvre de manière plus efficace au niveau central en différenciant le niveau des tâches et en les répartissant entre les niveaux fédéral et régional, ainsi que par le biais d'échanges interrégionaux. Dans le même temps, la duplication des actions, qui implique l'utilisation irrationnelle des ressources matérielles et de main-d'œuvre, sera exclue. Avec des actions conjointes visant à résoudre des problèmes typiques communs, la sous-estimation des facteurs due à des informations et des connaissances incomplètes est exclue, et l'unification des efforts et de la coopération donne un effet synergique qui sera utilisé et reproduit dans d'autres territoires.

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Présentation 3

1 Fondements théoriques du conseil en management 5

1. Caractéristiques et principes du conseil 5

2. Objectif, tâches et étapes du conseil 7

3. Raisons de contacter des cabinets de conseil 9

Critères de professionnalisme d'un consultant. 13

1.5 Tâches réalisées par les consultants 15

1.6 Caractéristiques du conseil russe 19

1.7 Problèmes résolus par les consultants russes 26

1.8 Efficacité et efficacité du conseil 29

2 Méthodologie du conseil en management 31

3 Conseil en management sur l'exemple de ZAO Kuppo 36

3.1 Portrait de l'organisation 36

3.2 Exemple de conseil en gestion à ZAO Kuppo 36

3.2.1 Énoncé du problème, objets et tâches du conseil. 36

3.2.2 Choix de la méthodologie de recherche 36

3.3 Analyse des voies de sortie d'une situation problématique 38

conclusion 39

Liste des sources utilisées 40

introduction

Le choix d'une direction prometteuse pour améliorer le processus de gestion de la production dans une entreprise particulière ne garantit pas en soi le succès en la matière.

Dans la situation actuelle, le travail du dirigeant est devenu extrêmement compliqué, qui devra non seulement revoir ses activités de gestion, mais aussi aider la société, en la personne de ses collectifs de travail, à maîtriser rapidement de nouvelles valeurs de vie, de nouvelles relations économiques. Le rôle et l'importance du travail du leader, à cet égard, augmentent considérablement, mais ses possibilités réelles de résoudre efficacement les tâches innovantes pratiques qui se présentent à lui sont limitées, principalement, par le manque de temps.

Le leader produit un produit spécifique - des décisions de gestion, dont certaines peuvent être fixées sous forme de normes et de règles, créant un ordre organisationnel, et certaines seront simplement reproduites plusieurs fois dans diverses interprétations. Un changement de paradigme de gestion signifie la création d'un nouvel algorithme de gestion, qui devrait être basé sur de nouvelles décisions de gestion. Ces décisions ont un rôle prépondérant dans la gestion, que leur dirigeant assume, assumant l'entière responsabilité de leur efficacité. L'augmentation du stress physique et psychologique du manager dans la période de transition vers les relations de marché, associée à une incertitude et à un risque accrus, au manque de ressources, d'informations, de temps, augmente considérablement la pertinence de ce type d'activité en tant que conseil en management.

L'un des facteurs les plus importants pour le fonctionnement efficace d'une économie de marché est la formation d'un environnement économique adéquat, dont l'élément le plus important est l'infrastructure de marché. Une telle infrastructure est un système interconnecté d'entreprises et d'organisations qui sert le flux de biens, de services, d'argent, papiers précieux, de la main-d'œuvre et assurer une accélération significative de leur chiffre d'affaires.

Une attention particulière devrait être accordée à l'infrastructure de gestion en tant que l'une des composantes du complexe d'infrastructures. L'infrastructure de gestion crée les conditions nécessaires au fonctionnement efficace et de haute qualité des zones desservies de l'économie nationale et contribue à la formation et à l'interaction étroite de tous les éléments du complexe d'infrastructures. Les installations d'infrastructure de gestion doivent se développer plus rapidement que les autres éléments du complexe d'infrastructures afin d'influencer activement sa formation en tant que système intégral.

Dans le contexte de l'intégration de l'économie russe dans l'économie mondiale, les questions liées aux services aux entreprises revêtent une grande importance pour les chefs d'entreprise. Tous sont confrontés à la transformation des formes de propriété fondée sur la dénationalisation et la corporatisation des entreprises, à la hausse des prix, aux investissements étrangers et à l'imbrication des capitaux russes et étrangers, ainsi qu'à une modification de leur structure interne, la rapprochant de ces proportions qui caractérisent l'économie mondiale dans son ensemble. Ce n'est qu'après cela que le pays pourra commencer à se rapprocher du niveau mondial d'efficacité économique, qui est l'objectif principal des transformations.

1. Fondements théoriques du conseil en management

1. Caractéristiques et principes du conseil

Les organisations et les sociétés de conseil en gestion, ou cabinets de conseil, constituent l'ossature de l'infrastructure de gestion.

Au sens le plus large du terme, le conseil en tant que forme de conseil indépendant est pratiqué quotidiennement depuis que l'humanité existe. Cependant, en tant que type d'activité professionnelle, elle est née relativement récemment.
D'autres types de services professionnels en entreprise sont antérieurs au conseil. Historiquement, le premier type de prestations externes professionnelles était légal : sans les services d'avocats et de notaires, les entrepreneurs n'ont pas réussi depuis plusieurs centaines d'années. Plus tard, à la fin du XIXe siècle, à mesure que l'économie devenait plus complexe et que les sciences économiques se développaient en conséquence, un nouveau domaine de services professionnels commença à se former - le conseil en économie et en gestion, c'est-à-dire le conseil en gestion proprement dit. sens du mot.

Il existe de nombreuses définitions du conseil en management. Il existe deux approches principales du conseil.

Dans le premier cas, une large vision fonctionnelle du conseil est utilisée. Fritz Steele le définit ainsi : « Par processus de consultation, j'entends toute forme d'assistance concernant le contenu, le processus ou la structure d'une tâche ou d'une série de tâches, dans laquelle le consultant n'est pas lui-même responsable de l'exécution de la tâche, mais aide ceux qui en sont responsables. »

La deuxième approche considère le conseil comme un service professionnel particulier et met en évidence un certain nombre de caractéristiques qu'il devrait avoir. Selon Larry Greiner et Robert Metzger, "le conseil en gestion est un service de conseil contractuel et basé sur les services aux organisations par l'intermédiaire de personnes spécialement formées et qualifiées qui aident l'organisation cliente à identifier les problèmes de gestion, à les analyser, à faire des recommandations pour résoudre ces problèmes et à faciliter , le cas échéant, l'exécution des décisions ».

Ces deux approches se complètent assez bien. La Fédération européenne des associations de consultants en économie et en gestion (FEACO) définit le conseil en gestion comme la fourniture de conseils et d'une assistance indépendants en matière de gestion, y compris l'identification et l'évaluation des problèmes et des opportunités, la recommandation de mesures appropriées et l'assistance à leur mise en œuvre.

L'American Association of Consultants in Economics and Management (ACME) et l'Institute of Management Consultants (IMC) adhèrent à la même définition.

Si vous essayez de ramener toutes ces définitions à un dénominateur commun, vous obtenez quelque chose comme ceci : le conseil est un type d'activité professionnelle intellectuelle dans laquelle un consultant qualifié fournit des conseils objectifs et indépendants qui contribuent à la bonne gestion d'une organisation cliente.

Comme toute autre activité professionnelle, le conseil a ses propres principes particuliers, selon lesquels toute activité dans ce domaine doit avoir lieu. Ce:

compétence;

réputation;

le respect des normes éthiques ;

respect des intérêts du client;

orientation vers les grands intérêts publics;

changement de système ;

participation du personnel;

caractère scientifique;

souplesse;

la créativité;

caractère concret et objectivité;

Efficacité;

maintenir les relations au bon niveau.

Les théoriciens occidentaux du conseil en management distinguent les caractéristiques suivantes du conseil en management.

Tout d'abord, les consultants fournissent une assistance professionnelle aux cadres. Des consultants expérimentés passent par de nombreuses organisations et apprennent à utiliser leur expérience pour aider les nouveaux et les anciens clients dans diverses situations. Par conséquent, ils sont capables de reconnaître les tendances générales et les causes courantes des problèmes. De plus, des consultants professionnels surveillent constamment la littérature sur les questions de gestion et le développement de théories de méthodes et de systèmes de gestion, ainsi que la situation sur le marché. Ainsi, ils agissent comme un lien entre la théorie et la pratique de la gestion. une

Deuxièmement, les consultants donnent surtout des conseils. Cela signifie qu'ils ne sont que des conseillers et n'ont pas le pouvoir direct de prendre des décisions sur le changement et de le mettre en œuvre. Les consultants sont responsables de la qualité et de l'exhaustivité des conseils. Les clients assument toute la responsabilité qui découle de l'acceptation des conseils. 2

Et troisièmement, le conseil est un service indépendant. Le consultant évalue toute situation, propose des recommandations objectives sur ce qu'il faut faire au client, sans penser à la manière dont cela pourrait affecter ses propres intérêts. Le consultant doit avoir les types d'indépendance suivants :

financier;

administratif;

politique;

émotif.

1. Objectif, tâches et étapes du conseil

Le but ultime du counseling est d'aider le client à apporter des changements progressifs à son organisation. Le consultant aide à identifier et à résoudre des problèmes techniques spécifiques, tout en abordant les problèmes humains et les aspects du changement organisationnel.

La tâche principale du conseil est d'identifier et de trouver des moyens de résoudre les problèmes existants. Les prestations de conseil sont réalisées à la fois sous forme de consultations ponctuelles et sous forme de projets de conseil. Il existe de nombreuses divisions du processus de conseil en étapes. Tout projet de conseil comprend les principales étapes suivantes :

diagnostic (identification des problèmes);

développement de solutions;

mise en place de solutions.

A.P. Posadsky note que le processus de conseil, en plus de l'étape de conception, comprend des étapes d'avant-projet et d'après-projet.

La première étape de la phase d'avant-projet est la reconnaissance par le client qu'il a un tel problème, dont il souhaite mettre en œuvre la solution avec l'aide de consultants. Cette reconnaissance est le résultat d'un processus à double sens : d'une part, la prise de conscience par le client de l'existence d'un problème en tant que tel. D'autre part, la formation du désir d'un manager de confier le développement d'une solution au problème à des consultants. Typiquement, le client sélectionne sur une base compétitive parmi plusieurs propositions celle qui lui convient le mieux en termes de qualité et de prix, après quoi il conclut un contrat avec le consultant de son choix.

L'étape post-projet consiste à analyser les changements intervenus dans l'organisation cliente. Ceci est suivi par la solution des problèmes liés à l'expansion possible du projet, en relation avec de nouveaux problèmes - soit identifiés lors de la mise en œuvre du projet, soit résultant du fait que l'organisation a atteint un nouvel état à la suite du projet . Dans le cadre de cette étape, les règlements financiers définitifs du client avec le consultant et l'auto-analyse des activités du consultant sont également effectués afin d'appréhender l'expérience acquise pour l'utiliser dans d'autres projets.

Pour atteindre une efficacité maximale dans la mise en œuvre des projets de conseil, une équipe de projet est créée, qui comprend des experts dans divers domaines et des gestionnaires qui gèrent le projet. Lors de la prise de décisions, du diagnostic des problèmes et de l'élaboration de recommandations, les méthodes d'organisation du travail collectif de l'équipe de projet sont largement utilisées.

La tâche principale du projet de conseil est d'atteindre la meilleure qualité possible de résolution du problème tout en respectant les contraintes financières et temporelles.

Le degré d'implication du client dans un projet de conseil varie selon les types de services de conseil. En comparant le temps passé par le personnel du client et les résultats du travail du consultant, il est possible de déterminer le degré requis d'implication du personnel dans les activités du consultant.

L'efficacité du travail du consultant sera minime si le client n'y participe pas du tout. De plus, cette efficacité augmente à mesure que l'implication du client augmente, et après avoir atteint le point optimal, l'efficacité commence à baisser, par conséquent, le client commence à faire son travail pour le consultant. Bien sûr, ce ratio changera en fonction du type de problèmes à résoudre, de l'étape ou de la phase du projet de conseil et, bien sûr, du type de services de conseil.

Le travail du consultant commence par le fait qu'une condition est reconnue comme insatisfaisante et qu'il est possible de la corriger. Un tel travail se termine lorsqu'il y a eu un changement dans cette condition qui peut être considéré comme une amélioration. Le travail d'un consultant comprend l'interaction de divers types d'activités commerciales, affecte les aspects technologiques, économiques, financiers, juridiques, psychosociaux, politiques et autres des activités de l'organisation. Tous les changements, conçus et mis en œuvre avec l'aide d'un consultant, doivent améliorer la qualité de la gestion et accroître l'efficacité de l'organisation. Ce sont les principaux objectifs de l'utilisation de consultants, bien que "l'amélioration de la gestion" et la "performance organisationnelle" soient des termes relatifs et que leur signification exacte doive être déterminée dans le contexte de chaque organisation individuelle et de chaque projet de conseil spécifique. 3

Il existe plusieurs missions types de conseil selon la qualité ou le niveau de la situation rencontrée par l'organisation cliente :

La tâche de corriger une situation qui s'est aggravée;

La tâche d'améliorer une situation qui existe déjà;

La tâche est de créer une situation complètement nouvelle.

Deux aspects des évolutions possibles de l'organisation cliente sont également à noter :

Un aspect technique lié à la nature du problème managérial ou commercial auquel le client est confronté. Le consultant trouve des moyens de l'analyser et de le résoudre ;

Le côté humain, c'est-à-dire la relation entre le consultant et le client, la réaction des personnes de l'organisation du client au changement. Le consultant aide à planifier ces relations et leur mise en œuvre.

Un conseil efficace montre comment traiter ces deux aspects du changement organisationnel. Ces questions sont interdépendantes et le consultant doit le comprendre.

1. Raisons de contacter des cabinets de conseil

Alors, qui et pourquoi se tourne vers les sociétés de conseil pour obtenir de l'aide ?

Les clients - consommateurs de services de conseil peuvent être divisés en deux grands groupes. Le premier groupe comprend les entreprises qui préfèrent construire leur entreprise sur la base de calculs, d'analyses et d'avis d'experts indépendants, qui se caractérisent par la présence de plans de développement stratégique des activités. Le deuxième groupe comprend les entreprises qui se tournent vers les consultants étant au stade de la pré-crise, lorsque le tonnerre a déjà frappé. Dans ce dernier cas, les consultants doivent souvent faire office d'"ambulance", "réanimant" les victimes.

En conséquence, l'attitude envers les consultants commence à changer dans l'environnement des affaires. Un certain nombre d'autres raisons affectent également la prise de conscience positive du rôle des consultants: les chefs d'entreprise reçoivent une formation commerciale moderne, le développement des technologies modernes de l'information et de la communication. L'invitation de consultants et d'auditeurs pour certains dirigeants devient aujourd'hui, sinon un besoin urgent, du moins un élément de prestige et de haute position. Le conseil commence à être perçu par les chefs d'entreprise comme un véritable investissement d'avenir.

Deux crises majeures - "Black Tuesday" en 1994 et "Black Thursday" en 1998, ont en effet prouvé la demande de sociétés de conseil. La période d'accumulation du capital primaire est révolue, désormais les chefs d'entreprises sont confrontés à la tâche d'apprendre à augmenter la valeur de l'entreprise et à attirer les investissements en optimisant les ressources internes. Une décennie est également une période suffisante pour identifier l'éventail des problèmes de conseil. Des problèmes étroitement liés et en partie dus à des facteurs externes.

La qualité des prestations est l'une des principales problématiques du conseil. C'est la question de la qualité qui reste encore en suspens au niveau législatif. Dans le secteur du marché de l'audit et du conseil, il existe de nombreuses petites sociétés non professionnelles, souvent composées d'une secrétaire et d'un directeur. Ces entreprises pratiquent en réalité le dumping, fournissent des services de mauvaise qualité et disparaissent après six mois ou un an de travail. Cela nuit à la fois à l'ensemble de la communauté professionnelle et à l'entreprise dans son ensemble.

Les dirigeants d'entreprise se tournent souvent vers des consultants simplement pour confirmer leur point de vue. Bien sûr, la plupart des managers ont une idée de ce qu'est exactement leur problème commercial et des types de solutions qui pourraient être choisies. Cependant, rien ne se passe. Le fait est que les dirigeants sont solitaires par nature, et il est donc important pour eux de pouvoir obtenir une confirmation supplémentaire de leurs idées, d'avoir des arguments supplémentaires lors de la prise de décisions de gestion importantes. Les consultants aident à voir de nouveaux aspects du problème, réduisent considérablement la zone d'incertitude. Les consultants sont invités lorsque l'entreprise :

il y a un problème ou une tâche ;

la direction de l'entreprise est au courant de son existence ;

La direction de l'entreprise est intéressée à résoudre ce problème.

La direction de l'entreprise comprend qu'elle ne peut résoudre ce problème par elle-même. Ou peut-être, mais il n'a pas le temps pour sa décision, il "n'a pas le temps, ses mains n'atteignent pas, le chiffre d'affaires se coince ..." Ou il doute que la décision prise soit optimale.

Il arrive souvent qu'un manager puisse résoudre un problème qui s'est posé et qu'il ait suffisamment de compétence pour résoudre ce problème. Il n'a tout simplement pas assez de temps pour le résoudre et le "look flou" interfère. Il lui est difficile de voir le problème de l'extérieur. Et un « regard extérieur » objectif et impartial (bien sûr, par rapport au point de vue du client, l'objectivité et l'impartialité absolues sont une chose inaccessible, comme un idéal), est l'un des avantages incontestables des consultants. Car souvent le chef d'entreprise voit ce qu'il veut voir, et non ce qui s'y trouve réellement. L'intérêt et la subjectivité rendent difficile la prise de bonnes décisions, et de nombreux dirigeants le comprennent.

Inviter des consultants apportera un effet maximal si :

Le problème que les consultants doivent résoudre est global et nécessite des changements complexes dans la structure ou la stratégie de votre entreprise. Dans cette situation, le temps de travail d'un spécialiste qualifié devient un facteur critique, et le consultant est exactement cela. Le chef d'entreprise peut résoudre lui-même ce problème, mais il n'aura alors pas le temps de résoudre d'autres tâches tout aussi importantes. Ici, le consultant est une ressource qualifiée supplémentaire.

Le problème est "ponctuel" et nécessite une solution rapide. Ici, l'entreprise reçoit également une ressource qualifiée, et dans ce cas, embaucher des consultants lui revient moins cher que de garder un spécialiste qui ne sera pas constamment chargé.

Entre les gestionnaires ou les propriétaires, il existe des divergences de vues sur le problème et les méthodes pour le résoudre. Dans cette situation, le consultant agit davantage comme arbitre, médiateur, juge, aidant les parties à s'entendre et à parvenir à un consensus. C'est le cas lorsque « le maître viendra nous juger ».

Le problème est important pour l'entreprise et le "prix d'une erreur" est élevé. Ici, le consultant agit comme une assurance supplémentaire, une certaine garantie de la justesse de la décision prise.

Le problème nécessite l'affectation de spécialistes qui ne s'occuperont que de sa solution. Souvent, les entreprises n'ont tout simplement pas d'employés à temps plein qui peuvent être «arrachés» à leurs tâches quotidiennes et impliqués dans la résolution du problème. Tous les employés sont occupés par les activités en cours

Lorsque le problème est nouveau pour le client et qu'il a besoin de ressources supplémentaires - connaissances et expérience pour le résoudre.

Dans tous ces cas, et dans bien d'autres, la direction de l'entreprise est prête aux changements, y aspire, réalise leur nécessité et leur inéluctabilité et est capable d'évaluer les conséquences d'un problème non résolu pour l'entreprise. Et, plus important encore, il comprend exactement quels avantages et avantages l'entreprise recevra une fois le problème résolu.
La décision de se tourner vers des consultants pour obtenir de l'aide intervient lorsque le chef d'entreprise a pris conscience du problème et s'est rendu compte qu'il ne peut pas le résoudre seul. Soit il ne veut pas le résoudre tout seul, soit il le juge inapproprié. 4

On peut dire ceci : le consultant, effectuant une quantité importante de travail sur une tâche précise, remplit également une autre fonction, encore plus importante. Il fait essentiellement avancer l'organisation, aidant la direction à décider des actions nécessaires, lorsqu'elles sont détaillées. Le leader acquiert un allié dont les arguments ont un impact significatif sur la décision finale de la direction de poursuivre le projet ou de l'abandonner à moindre coût. Cette approche est particulièrement efficace si les arguments du consultant sont basés sur la connaissance des spécificités du domaine d'activité spécifique de cette entreprise particulière.

Les consultants interviennent dans les cas où il est nécessaire de lever l'incertitude qui surgit aux différentes étapes du processus d'élaboration, d'adoption et de mise en œuvre des décisions de gestion responsable.

Bien sûr, lors de l'invitation de consultants, il y a rarement une « situation propre » lorsqu'il y a exactement une raison à cela. Il existe généralement une combinaison de différents facteurs, par exemple :

Expérience avec des entreprises ou des problèmes similaires. Le client croit assez souvent, et non sans raison, que si un consultant a de l'expérience dans ce domaine, cela l'aidera à mieux naviguer dans les problèmes d'une entreprise particulière.

Disponibilité de technologies et de connaissances spéciales . Les hommes d'affaires nationaux ont progressivement réalisé que l'humanité avait parcouru un long chemin de spécialisation. Par conséquent, les consultants peuvent disposer de technologies de collecte, d'organisation et d'analyse d'informations qui ne sont pas disponibles pour le personnel de l'entreprise du client. Partout dans le monde, une situation est considérée comme tout à fait normale lorsque des problèmes surviennent dans l'optimisation des domaines d'activité existants, et la solution compétente de tous les problèmes dépasse les forces du personnel de l'entreprise. Même les grandes et puissantes entreprises occidentales utilisent les services de consultants. Les hommes d'affaires russes les plus avancés en ont déjà compris la nécessité. Des consultants interviennent lorsque certains top managers sont sérieusement soucieux d'améliorer les performances de l'entreprise et qu'un travail minutieux et très pointu est nécessaire sur ses véritables problématiques. Les difficultés ici peuvent être liées à l'impatience des clients domestiques. Par conséquent, la coopération la plus efficace se produit lorsqu'un certain élément est présent, en fonction des principales raisons suivantes pour inviter des consultants.

Le processus d'apprentissage Dans ce cas, la coopération avec un consultant est considérée non seulement comme un moyen de résoudre un problème spécifique, mais aussi comme une occasion d'apprendre certaines méthodes d'analyse et de résolution de problèmes. Un client qui invite un consultant pour sa propre formation comprend que le résultat de l'interaction avec un consultant peut se manifester par une compréhension améliorée et plus profonde de la nature des problèmes réels qui existent dans l'entreprise.

Vue stéréoscopique du problème. Le consultant doit avoir une qualité aussi importante qu'une vision large de la situation. Un vrai professionnel est capable d'évaluer les résultats de l'impact contradictoire de divers facteurs sur l'activité de l'entreprise. Ayant une vision suffisante, certaines connaissances et maîtrisant la technologie, le consultant est en mesure d'identifier les principaux facteurs de toute situation et de donner des recommandations compétentes sur des actions ultérieures beaucoup plus adaptées aux réalités du moment que les propositions du personnel de l'entreprise.

Aide intensive sur un problème spécifique. Parfois, une entreprise a des problèmes juridiques, comptables ou de gestion très spécifiques qui nécessitent une solution spécifique. Dans ces cas, des spécialistes relativement restreints sont souvent invités pour une durée relativement courte.

Un nouveau regard sur l'entreprise. Même les personnes les plus professionnelles et les plus compétentes peuvent être fortement influencées par les traditions et les valeurs existantes. Cela peut grandement interférer avec la prise de décision nécessaire aux nouvelles étapes de développement de l'entreprise. Bien sûr, un regard neuf sur les activités de l'entreprise est utile lorsqu'il contient non seulement des recommandations abstraitement correctes, mais également des procédures réalistes étape par étape pour leur mise en œuvre.

Curiosité . Souvent, lorsqu'ils invitent des consultants, certains managers, même pour eux-mêmes, ne définissent pas très clairement pourquoi ils font cela. Dans de nombreux cas, ils sont motivés par la curiosité humaine ordinaire. Ils sont excités par des bribes d'informations reçues. L'image des consultants, le succès de quelqu'un qui semble avoir fait appel à leurs services, etc. Pourquoi ne pas tenter le coup ? En Russie, les étrangers sont particulièrement souvent invités de cette façon. Ensuite, les managers domestiques, ayant dépensé une coquette somme pour une belle relecture de manuels raisonnables adaptés pour eux, sont longtemps déçus du conseil en management en tant que tel. Par conséquent, cette raison d'inviter des consultants, bien que présente en tant que telle, n'est pas digne d'attention.

Un outil dans les intrigues d'entreprise externes et internes. Pour défendre ses intérêts à l'extérieur, une entreprise a besoin d'une solide recherche. D'autres options pour utiliser les consultants comme outil d'intrigue sont liées à des situations où un gestionnaire ou un groupe de gestionnaires a besoin d'un canal supplémentaire pour influencer la situation au sein de l'entreprise. Je voudrais justifier les changements en cours par des références aux recommandations de consultants indépendants.

Obtenir un alibi abstrait. Un responsable ou un groupe de cadres supérieurs a besoin d'une confirmation de la justesse de ses actions. Dans ce cas, le client n'a pas besoin de modifications, il veut seulement un beau rapport signé par une firme réputée. Le rapport devrait montrer que des consultants en gestion respectables ont été invités et qu'ils ont confirmé la justesse de la voie choisie. Les spécialistes occidentaux sont très efficaces dans de telles situations, car ils aiment raconter les manuels dans leurs rapports. Le principal problème ici est de savoir dans quelle mesure les souhaits des cadres supérieurs du client coïncident avec ce qui est écrit dans des manuels occidentaux raisonnables.

Déplacement des responsabilités Ce motif se produit lors de l'invitation de conseillers financiers et fiscaux. Epuisés par les réclamations sans fin du fisc, les top managers veulent acheter des « indulgences ». Dans ce cas, des consultants sont nécessaires afin qu'il y ait quelqu'un pour assumer la responsabilité de toute action (même arbitraire) des autorités fiscales.

Critères de professionnalisme d'un consultant.

Pour l'utilisation la plus efficace des services de conseil, les consultants en tant que professionnels doivent répondre aux critères généraux de professionnalisme en termes de connaissances et de compétences, de normes éthiques et de qualités personnelles.

Les exigences de la personnalité du consultant se traduisent par le fait qu'il doit montrer :

La pensée créative;

Compétences développées en communication d'affaires;

maturité psychologique;

Bonne santé;

Stabilité dans le comportement, confiance en soi

Capacité d'auto-amélioration, d'autodiscipline, d'auto-organisation

Autocritique

Éthique professionnelle 5

Il doit également avoir des connaissances sur les problèmes de théorie et de pratique de la gestion, les méthodes de gestion, les procédures de reporting, les systèmes de traitement de l'information, les bases de l'informatique, les fondements organisationnels du conseil, les facteurs influant sur la performance.

Les fonctions d'un consultant comprennent :

Identifier et résoudre les problèmes

Prendre des décisions managériales atypiques

Enseigner, transmettre des connaissances

Encourager les employés à être créatifs

Former et développer des groupes de travail efficaces

Appliquer l'expérience de conseil passée

dans divers domaines pour résoudre divers problèmes

Développer et mettre à jour en permanence les connaissances

Participer à l’élaboration et à la mise en œuvre de la stratégie de l’organisation conseil

Conformément aux connaissances, compétences et expériences répertoriées, les consultants généralistes et les consultants spécialisés sont distingués. Les généralistes ont une vaste formation et un large éventail d'intérêts. Leurs responsabilités comprennent la préparation et la coordination des tâches globales, la réalisation de diagnostics préliminaires et la présentation de propositions de résolution de problèmes au client.

Les spécialistes ont des connaissances et de l'expérience dans une industrie ou un domaine de travail particulier. Une grande variété de types de services de conseil implique une variété de spécialisations de consultants. Selon leur formation de base, ils peuvent être managers, économistes, juristes, mathématiciens, psychologues, sociologues, ingénieurs.

Une attention particulière doit être portée au consultant interne. L'apparition du poste de consultant interne est due à la nécessité de protéger les secrets d'État et commerciaux, la concurrence, la confidentialité des informations reçues et l'absence de réglementation législative claire sur ces questions. Les spécialistes pour le poste de consultants internes sont sélectionnés selon des critères de professionnalisme (tableau 1). Ils sont en mesure de fournir des services sur un large éventail de questions.

Cependant, dans un certain nombre de cas, il est efficace de recourir à la fois à des consultants internes et externes : l'ampleur du projet, la complexité des problèmes à résoudre ; des conditions limitées pour résoudre les problèmes, le besoin de connaissances et de compétences particulières qui ne sont pas disponibles dans l'organisation cliente, l'inopportunité d'avoir un consultant interne d'une certaine spécialisation dans le personnel.

S'il est nécessaire de travailler conjointement sur le projet de consultants externes et internes, les consultants internes :

évaluer la validité de l'invitation de consultants externes ;

coordonner les travaux sur le projet;

déterminer l'étendue et la nature du travail requis des consultants externes ;

effectuer des tâches relevant de leur compétence;

L'utilisation du principe de complémentarité des consultants externes et internes permet d'améliorer la qualité de résolution des problèmes, de réduire les coûts des projets et d'améliorer les qualifications des consultants internes.

1.5 Tâches effectuées par les consultants

Il existe deux principaux types de classification des services de conseil :

en termes de sujet de conseil - classification des sujets ;

du point de vue de la méthode de conseil - classification méthodologique.

La classification par sujet est plus courante car elle est plus compréhensible pour les consommateurs de services de conseil. Conformément à celle-ci, les prestations de conseil sont qualifiées en fonction des sections (éléments) de gestion auxquelles elles s'adressent : direction générale, direction financière, direction de la production, etc.

Quant à la classification méthodologique, elle est centrée professionnellement sur les consultants eux-mêmes, car elle les qualifie en fonction des méthodes de travail. Conformément à cette classification, on distingue le conseil d'expert, de processus et de formation. 6

Il est à noter que les classements publiés par les associations nationales et internationales de consultants combinent souvent les approches thématiques et méthodologiques, en se concentrant toutefois davantage sur le sujet. En outre, ils incluent dans la liste des services de conseil et autres services professionnels. Un exemple d'une telle approche "synthétique" peut être le classement de l'annuaire européen des consultants en économie et gestion, publié sous l'égide de la FEACO. Cette classification comprend, d'une part, des services tels que la fourniture de technologies de l'information, l'ingénierie industrielle, la formation à la gestion (formation), les relations publiques, etc., qui constituent des services professionnels, et d'autre part, des types de conseil tels que le conseil en formation , qui est une méthode de conseil.

Les types de conseil au sens étroit du terme (en tant qu'aide sous forme de conseils et de recommandations) peuvent être classés comme suit :

a) Conseil en gestion générale.

Il s'agit d'une aide à la résolution de problèmes liés à l'existence même de l'objet de conseil et aux perspectives de son développement. Les consultants traitent de questions telles que l'évaluation de l'état de l'organisation dans son ensemble et la caractérisation de son environnement externe, la détermination des objectifs et du système de valeurs de l'organisation, l'élaboration d'une stratégie de développement, la prévision, l'organisation des succursales et des nouvelles entreprises, la modification de la forme de la propriété ou la propriété, l'acquisition de biens, d'actions ou d'actions, l'amélioration des structures organisationnelles, etc.

Il existe trois principaux cas où les consultants considèrent les problèmes généraux de gestion :

D'abord, lors des études d'activité managériale. C'est une pratique bien établie chez la plupart des consultants en gestion qu'avant de proposer des solutions possibles à tout problème spécialisé, un bref examen et une étude de l'organisation dans son ensemble doivent être effectués.

Deuxièmement, lors de la recherche de domaines fonctionnels spécifiques de gestion, lorsqu'il s'avère que certains changements sont nécessaires dans la structure de gestion globale, c'est-à-dire que le consultant doit résoudre les problèmes généraux de gestion qui sous-tendent la solution de problèmes particuliers.

Troisièmement, tout en résolvant des problèmes liés à un ou plusieurs problèmes de gestion générale. La résolution de ces problèmes peut prendre la forme d'enquêtes approfondies plutôt que de brefs rapports comme dans les diagnostics, en particulier s'il s'agit de problèmes de gestion de haut niveau liés au cours général de la gestion de l'organisation. De tels projets peuvent prendre beaucoup de temps (par exemple, l'élaboration d'une stratégie pour une nouvelle entreprise peut prendre de six à neuf mois).

b) Conseil en gestion administrative.

Les spécialistes dans ce domaine traitent de questions telles que la création et l'enregistrement des sociétés, l'organisation du bureau, le traitement des données, le système de contrôle administratif, etc. Leur tâche principale est d'optimiser la gestion de l'organisation. Ils formulent des recommandations sur les questions suivantes :

répartition des fonctions entre départements et divisions;

optimisation du nombre de niveaux de gestion ;

établir la discipline du travail;

respect du degré d'importance des fonctions exercées par un département particulier pour l'ensemble de l'organisation et de son rôle dans la prise de décision ;

tenue de dossiers;

planification des bureaux et de leur équipement.

c) Conseil en gestion financière.

Ici, une assistance est fournie pour résoudre les tâches principales suivantes :

rechercher des sources de ressources financières;

évaluation et amélioration de l'efficacité financière actuelle de l'organisation ;

renforcer la situation financière de l'organisation pour l'avenir.

Ils traitent des questions de planification et de contrôle financiers, de fiscalité, de comptabilité, de placement d'actions et de parts sur le marché, de crédit, d'assurance, de profit et de coût, d'insolvabilité, etc.

De par sa nature même, la finance fait partie intégrante de nombreux types de services de conseil. La due diligence financière, par exemple, est un élément essentiel des études diagnostiques en entreprise. Pendant l'exécution du projet, les consultants financiers peuvent travailler en étroite collaboration avec des consultants dans d'autres domaines, en particulier dans la production et la commercialisation, pour évaluer les implications financières de leurs propositions.

En pratique, le consultant en gestion financière traite trois sujets de recherche. Le premier est l'expansion de l'entreprise, qui comprend l'ouverture de nouvelles entreprises, l'introduction de nouvelles lignes de production, l'installation de nouveaux équipements, la conquête d'un nouveau marché, etc. Dans chacun de ces domaines, le consultant évalue les mesures nécessaires à cet effet et les coûts qu'ils entraînent, c'est-à-dire détermine si le bénéfice justifie l'investissement. La seconde est la gestion de l'argent. Dans ce cas, le consultant étudie la structure du capital de son client, analyse les perspectives d'obtention de capital de risque ou d'emprunt et le coût des différentes sources de financement, tant à court qu'à long terme. Le troisième est le système comptable, y compris son développement et son amélioration. Avant de commencer à développer un système comptable, le consultant doit comprendre quel type d'aide les gestionnaires attendent de lui, dans quel but ce système est créé, et savoir qui recevra l'information et comment elle sera utilisée.

d) Conseil en gestion des ressources humaines.

Traite des questions de recrutement, de contrôle du personnel, de système de rémunération, de formation avancée, de gestion du personnel, de protection du travail et de climat psychologique dans l'équipe.

Leur tâche principale est d'aider les gestionnaires à optimiser l'attraction et l'utilisation d'un facteur aussi clé pour toute organisation que les ressources humaines.
À cet égard, les consultants en RH devraient se poser les questions suivantes.
Le premier d'entre eux est le principe du recrutement. Dans ce cas, les consultants essaient de préparer une description de l'interprète "idéal", qui possède certaines formations professionnelles, qualifications et expériences requises pour effectuer ce travail.

Sur cette base, des méthodes d'évaluation, de sélection et de placement du personnel sont en cours d'élaboration. Les principales méthodes de recrutement sont les tests et les entretiens.
Le deuxième problème est la planification du recrutement et du perfectionnement du personnel. Dans ce sens, le consultant résout généralement les problèmes suivants :

détermination des exigences de base pour diverses catégories d'artistes interprètes;

une analyse des difficultés liées à l'éducation, à la culture et aux enjeux sociaux que les employés doivent surmonter dans l'exercice de leur travail;

détermination de la politique de l'organisation dans le domaine du développement du personnel, de sa croissance professionnelle.

e) Conseil en marketing.

Fournit aux gestionnaires une assistance pour résoudre une tâche vitale pour toute entreprise opérant dans une économie de marché : assurer son fonctionnement de manière à présenter une demande effective pour les biens et services qu'elle produit. Ils s'occupent des études de marché et prennent des décisions dans le domaine des ventes, des prix, de la publicité, du développement de nouveaux produits, du service après-vente, etc. Étant donné que dans une économie de marché, le problème le plus difficile pour une entreprise n'est pas la fabrication, mais la vente de produits , le marketing est l'un des domaines les plus importants du conseil aux entreprises.
Le marketing est le domaine dans lequel l'entreprise réalise ses contacts avec les entités économiques externes (clients et concurrents), la survie de l'entreprise dépend donc de sa capacité à s'adapter aux conditions du marché.

En règle générale, l'entreprise essaie de trouver de nouveaux marchés potentiels, de nouveaux produits pour les clients existants, de nouveaux clients pour vendre des produits existants et d'étudier les activités des concurrents potentiels.

f) Consultation dans le domaine de l'organisation de la production.

Ce domaine combine la connaissance des questions d'économie, de gestion et d'ingénierie, aidant les gestionnaires à résoudre des problèmes tels que le choix de la technologie des processus de production, la promotion de la productivité du travail, l'évaluation et le contrôle de la qualité des produits, l'analyse des coûts de production, la planification de la production, l'utilisation d'équipements et de matériaux. , conception et amélioration des produits, évaluation du travail, etc.

Le processus de production nécessite une prise de décision de la part du gestionnaire afin d'obtenir des produits de bonne qualité, en bonne quantité, à temps et à un coût minimal. Ainsi, la tâche du consultant est d'aider à trouver les meilleurs moyens d'atteindre ces objectifs.

g) Conseil en technologies de l'information.

Engagé dans l'élaboration de recommandations pour l'introduction de systèmes de conception assistée par ordinateur (CAO) et de systèmes de contrôle automatisés (ACS), de systèmes de recherche d'informations, de l'utilisation d'ordinateurs en comptabilité et d'autres méthodes quantitatives pour évaluer les activités d'une entreprise.

Les technologies de l'information sont essentielles pour les organisations modernes. Mais les changements qui accompagnent l'utilisation des nouvelles technologies de l'information sont liés aux fondements organisationnels mêmes de l'entreprise, tels que les principes de construction de sa structure.

Un consultant en gestion n'est pas seulement un technicien en informatique. Il doit aider le client à comprendre les capacités et les lacunes des ordinateurs, fournir des informations et combler le fossé entre le personnel technique et l'utilisateur final des programmes informatiques. Les systèmes d'information suscitent souvent des plaintes de la part de l'administration en raison du manque d'informations pertinentes ou des retards dans leur obtention. Par conséquent, le consultant doit examiner attentivement la nature de la relation entre l'information et divers types actions de gestion et essayer d'augmenter l'utilité et la disponibilité de l'information, examiner en détail le système de prise de décision.

1.6 Caractéristiques du conseil russe

Le conseil en management, comme tout autre concept lié au monde des affaires, a ses propres spécificités en Russie. Elle diffère de la version occidentale par sa jeunesse relative. Les conseils sur la façon de gérer une entreprise, basés sur des modèles et des méthodes étrangers, doivent être considérablement révisés. 7 La mise en œuvre de ce processus incombe principalement aux agences de conseil russes, qui doivent résoudre deux problèmes à la fois : ajuster les méthodes étrangères ou développer des produits originaux et les amener au grand public.

Il convient de noter que la consultation en Russie existait également dans les conditions d'une économie planifiée, mais sous une forme différente de celle acceptée dans la pratique mondiale. Le fait est que le conseil est le travail consistant à fournir des conseils et des recommandations par des experts indépendants sur les conditions du marché et dans une économie de marché. Mais pendant la période soviétique, il n'y avait pas d'économie de marché, pas de consultants indépendants.

Un certain degré d'indépendance et de "caractère de marché" de la prestation de services de conseil n'était assuré que dans le cadre du contrat de travail dit économique, dans lequel le consultant et le client agissaient comme des parties égales et relativement indépendantes de l'État. Dans les conditions de la Russie d'avant la réforme, cette forme d'activité était la seule possible pour organiser des services de conseil sur une base de marché. Les contrats économiques ne représentaient (estimé) pas plus de 3% de l'étendue des travaux dans ce domaine, et 97% des travaux ont été réalisés sur la base du financement du budget de l'État. Dans ce cas, les organes de l'État ou du parti ont agi en tant que clients (mais pas nécessairement consommateurs). 8

Fin des années 80 - début des années 90. la situation a commencé à changer. D'une part, de plus en plus de clients n'étaient pas étatiques, mais privés ou mixtes. D'autre part, des sociétés de conseil indépendantes (privées) ont commencé à émerger. Cette dernière est d'une importance fondamentale, puisque l'indépendance des consultants est l'une des qualités professionnelles nécessaires de ces spécialistes.

Actuellement, en Russie, il existe ce que l'on peut appeler un modèle à deux secteurs de l'économie des services de conseil.

Le 1er secteur est constitué de cabinets privés indépendants de conseil et autres professionnels (audit, formation, juridique, etc.).

Le 2ème secteur est constitué des structures de recherche financées par l'État restantes (incluses dans le système de l'Académie des sciences, des ministères sectoriels et fonctionnels, etc.).

Le 1er secteur a tendance à accélérer la croissance et fonctionne sur une base de marché, le 2ème secteur a tendance à se rétrécir, desservant principalement les organismes gouvernementaux et fonctionnant sur une base de "planification centrale".

Les consultants individuels ont généralement commencé leur carrière dans des instituts de recherche ou des établissements d'enseignement. Lorsqu'ils se sont sentis suffisamment compétents, ils ont quitté leur ancien lieu de travail et ont commencé à travailler de manière indépendante. Ils se spécialisent principalement dans la formation, le conseil en processus, le conseil psychologique. Ils essaient d'entretenir des relations plus ou moins formelles avec d'autres consultants indépendants (principalement dans le but de réaliser en commun des projets "trop ​​durs" pour un consultant individuel, ou de "protection" face à des clients potentiels).

Petites entreprises axées sur le conseil en processus. Les dirigeants (ils sont le plus souvent propriétaires) de petits cabinets de conseil de ce profil ont commencé leur carrière comme experts dans certains domaines (économie et finance, psychologie, sociologie, moins souvent les sciences exactes), mais désormais ils se spécialisent davantage dans la planification stratégique, gestion du personnel, développement organisationnel. En règle générale, les entreprises emploient 4 à 6 consultants et ne prévoient pas d'augmenter leur personnel. Il existe peu d'entreprises de ce type en Russie.

Les entreprises de taille moyenne axées sur les processus ne diffèrent de la catégorie précédente principalement que par le nombre d'employés - à la fois de base (consultants) et de soutien. Ils sont encore moins fréquents.

Petites entreprises orientées vers l'expertise. Ces entreprises opèrent dans divers domaines d'expertise étroits (finance, législation, fiscalité, commercialisation de certaines industries, conception d'investissements ou développement régional). Ce n'est que dans certains cas que leurs clients sont en fait des chefs d'entreprise. Fondamentalement, ces entreprises travaillent pour les gouvernements locaux, les banques ou d'autres investisseurs intéressés par un investissement en capital efficace. Les services de conseil offerts par ces experts consistent principalement en des audits financiers et en la préparation de plans d'affaires ou de programmes d'investissement. La plupart des travaux de conseil en Russie sont effectués par cette catégorie d'entreprises. Certains d'entre eux font encore partie de structures académiques ou entretiennent les liens les plus étroits avec elles. En règle générale, le nombre d'experts dans ces entreprises est de 2 à 3 personnes.

Grands cabinets à vocation experte. Il existe très peu d'entreprises de ce type en Russie. Il s'agit généralement de sociétés spécialisées dans la création de nouvelles technologies de l'information et de systèmes de contrôle automatisés ou impliquées dans le développement et le soutien de projets d'investissement complexes.

Grands centres scientifiques d'État. Il existe un grand nombre de telles structures - ce sont des instituts de recherche, des académies, des universités, etc. Traditionnellement, elles appartiennent à l'État et sont financées par lui (l'État). Comme il n'y a pas assez de fonds budgétaires même pour la survie, et plus encore pour le développement, ces structures sont progressivement contraintes d'entrer sur le marché libre et d'apprendre à « vendre » leur savoir-faire. La qualité des services qu'ils peuvent offrir est élevée, mais l'expérience de les "vendre" fait cruellement défaut. Souvent, ces centres (ou leurs employés) deviennent les fondateurs de petites sociétés de conseil et, en plus des conseils d'experts, ils organisent divers types de formations.

Entreprises exerçant d'autres activités que le conseil. En Russie, le nombre d'entreprises qui se caractérisent par une combinaison d'activités de conseil et d'autres activités (commerce de biens divers, services, opérations de change, etc.) est important. Le principal client du pôle conseil de ces cabinets est un autre pôle « production », et seule une petite partie des clients vient de l'extérieur. Le conseil dans ces cabinets est plutôt un produit « collatéral » et présente un intérêt s'il apporte un complément de revenu ou contribue à résoudre les problèmes de la maison mère.

Une catégorie spéciale parmi ces cabinets mixtes sont les cabinets d'audit et de conseil. L'audit, comme déjà mentionné, est un service basé sur des connaissances dans le domaine de l'économie et de la gestion, mais pas sous forme de conseils et de recommandations. Partout dans le monde, les cabinets d'audit tentent de développer leurs propres services de conseil, conscients qu'ils peuvent apporter des revenus supplémentaires, mais n'ont pas toujours un potentiel créatif suffisant.

Succursales d'entreprises étrangères opérant sur le marché russe. Fin des années 80 - début des années 90. Un certain nombre de grandes sociétés de conseil et d'audit occidentales ont démarré leurs activités en Russie avec très peu de personnel et principalement engagées dans le conseil et l'audit d'experts. Aujourd'hui, leurs filiales russes comptent en règle générale plus de 50 spécialistes (dont les 2/3 sont des citoyens russes), disposent de puissantes divisions spécialisées dans le conseil en gestion et de filiales dans toute l'ex-URSS. Dans le domaine de l'audit, ces cabinets n'ont aucun mal à trouver des clients (souvent les clients russes sont prêts à payer pour un seul nom prestigieux) et ne voient pas les cabinets de conseil russes comme de véritables concurrents. Quant au conseil en management proprement dit, la situation des firmes occidentales en Russie est plus compliquée. La principale source de commandes pour eux dans ce domaine sont les programmes internationaux d'assistance technique (pour plus de détails, voir le chapitre 3 de ce manuel), dont le volume tend à se réduire. Les clients privés opérant en Russie préfèrent de plus en plus se tourner vers des consultants russes.

Petits cabinets de conseil russes collaborant avec de grands cabinets occidentaux. Les propriétaires (ils sont aussi gérants) de ces firmes ont débuté leur carrière dans des entreprises occidentales et, après plusieurs années de travail, ont organisé leur propre affaire. La plupart du personnel a étudié à l'étranger ou a travaillé à un moment donné dans des entreprises étrangères. Ces entreprises adhèrent généralement au style occidental de travail avec les clients et aux normes internationales de qualité des services de conseil. Si les grandes entreprises étrangères ont besoin d'un partenaire russe, elles privilégient uniquement ces entreprises.

Le conseil en gestion sous une forme purement procédurale est répandu en Russie à une échelle plutôt limitée. Les sujets concernés par le conseil "pur" comprennent les petites entreprises orientées vers les processus et les consultants individuels (le nombre des premiers comme des seconds est assez limité). Dans la plupart des cas, le conseil en Russie est une combinaison d'expertises spécifiques (en finance, automatisation, gestion, marketing, etc.) et de conseil en processus ou en formation. La plupart des entreprises sont très jeunes (1 à 5 ans) et en sont à la première phase de développement. Leur tâche principale à l'heure actuelle est de trouver des clients et d'obtenir de l'argent d'eux à temps pour le travail effectué. La deuxième priorité est la survie de ces firmes dans les prochains mois. Les consultants se sentent dépendants de la situation politique et économique du pays, ce qui est presque impossible à prévoir. La réglementation fiscale et la solvabilité des entreprises affectent non seulement les clients, mais aussi, par conséquent, les capacités et l'orientation professionnelle des cabinets de conseil. La planification stratégique dans de telles conditions pour eux est effectuée assez rarement.

Les clients russes attendent des services de haute qualité des sociétés de conseil occidentales. Il est déterminé par le niveau élevé de rémunération des consultants, qui dépend du nombre d'heures consacrées au travail, et non du résultat obtenu. Parfois, il semble que faire appel à une société de conseil réputée est plus important que d'obtenir de vrais résultats. D'autre part, les managers russes se méfient souvent des consultants étrangers, car dans les premières années de son existence, la profession elle-même a été discréditée par des non-professionnels qui n'avaient pas d'expérience dans le travail de conseil en Russie et l'éducation spéciale (l'effet d'un " champ gâté » a été créé). De plus, souvent en Russie, les consultants sont confrontés à des attentes complètement irréalistes et gonflées des clients (par exemple, non seulement pour augmenter la rentabilité de l'entreprise, mais pour la doubler).

En fait, on peut parler des deux types de qualité suivants.

Les grandes entreprises occidentales respectent pleinement les normes de qualité élevées adoptées en Occident (ISO-9001, etc.), utilisent des méthodes conformes à ces normes, un haut niveau de contrôle professionnel déjà devenu traditionnel, une formation intensive du personnel, des équipes de projet complexes, y compris des spécialistes dans divers domaines. Ils forment des équipes de consultants occidentaux et russes, utilisent un réseau d'experts dans divers domaines, utilisent les dernières technologies et ont des clients dans presque toutes les régions développées de Russie.

Les petites sociétés de conseil russes, dans lesquelles plusieurs personnes gagnent de l'argent, ont une spécialisation étroite dans un ou deux domaines et ne sont consultants que depuis quelques années, en règle générale, ne disposent pas d'informations sur la méthodologie et les procédures occidentales qui garantissent la qualité du services fournis. Les principaux objectifs pour eux en ce moment sont de trouver des clients et de survivre dans les prochains mois.

La majeure partie des services de conseil en Russie sont fournis par de petites entreprises ou des consultants individuels. Il y en a peu moyen ou Majeur entreprises. Ces derniers (principalement des entreprises occidentales) ont commencé à travailler sur le marché russe avec une équipe de 2-3 personnes. Les effectifs ont beaucoup augmenté ces dernières années, mais ces entreprises sont encore dirigées par des managers compétents et expérimentés qui connaissent bien les problématiques des organisations professionnelles.

Les consultants individuels n'ont naturellement aucun problème à gérer une organisation, car ils n'ont pas d'organisation (c'est une "entreprise" unipersonnelle). Cependant, beaucoup d'entre eux forment des réseaux professionnels avec d'autres consultants et essaient de coordonner leur travail avec leurs collègues. Cependant, ils ne considèrent pas cette activité comme managériale.

Les petites entreprises, majoritaires en Russie, sont dirigées par des dirigeants de type charismatique ou autocratique. Ils étaient en quelque sorte des pionniers qui ont changé leur carrière dans un domaine professionnel pour une carrière de consultant. Ni eux ni leurs subordonnés n'ont eu de problèmes avec la direction.

Le marché sur lequel opèrent les consultants russes est complexe et ambigu. Ils sont contraints d'opérer dans un état d'incertitude, qui est présent même lorsque la sécurité et la confiance sont des conditions absolument nécessaires pour faire des affaires.

Ainsi, en particulier, la réglementation fiscale est totalement imprévisible et de nombreux domaines d'activité sont contrôlés par des structures illégales. En raison des caractéristiques géographiques (parfois d'énormes distances entre les objets), les consultants sont obligés de travailler dans un petit marché local ou de voyager beaucoup.

Ainsi, l'état du conseil en Russie se caractérise par les signes d'une "période de transition". Il existe des différences significatives entre les stratégies des entreprises occidentales et des entreprises russes, qui sont déterminées par les caractéristiques suivantes.

Alors que non seulement les organisations clientes mais aussi les cabinets de conseil eux-mêmes devraient avoir un plan d'affaires, les consultants russes n'en ont généralement pas.

En Russie, contrairement aux pays développés, il existe des distinctions claires entre une offre et un contrat. Le contrat de conseil décrit en termes généraux les différentes étapes du processus de conseil (diagnostic, rapport, etc.) et les modalités de paiement. Un contrat est un document formel qui peut être utilisé en cas de litige ou de désaccord concernant le déroulement et l'efficacité d'un processus ou le paiement d'un projet. Le processus de soumission d'une proposition précède la signature du contrat et, en règle générale, n'est pas fixé sur papier, mais seulement exprimé. Une procédure systématique pour rédiger une proposition - en particulier en ce qui concerne les normes ISO - ne peut être trouvée que dans les entreprises occidentales opérant en Russie.

Il en va de même pour l'évaluation finale du projet par le client. Chaque projet se termine par la signature d'un document dans lequel le client déclare officiellement que le projet a été réalisé conformément aux termes stipulés dans le contrat. Ce document est établi principalement dans le but de respecter la légalité de la transaction. Cela ne peut pas être appelé une évaluation écrite du client, acceptée en Occident. Bien sûr, pendant le projet, le client et le consultant discutent à plusieurs reprises de l'avancement du projet, mais il n'y a pas encore de procédure formelle pour l'évaluation finale.

Les consultants russes sont davantage axés sur leurs connaissances et leurs services que sur les problèmes des clients, c'est-à-dire sur la prestation de services, plutôt que sur les besoins de services. Ainsi, de nombreux consultants voient leur travail comme une prestation d'expertise aux clients, plutôt que comme un service répondant à un besoin particulier du client. C'est la différence classique entre se concentrer sur la fourniture d'expertise et se concentrer sur les besoins des clients.

En général, les clients russes se caractérisent par les paramètres contradictoires suivants qui les empêchent de former une demande qualifiée de services de conseil :

« sentiment » du besoin de recevoir de l'aide, mais une faible idée de son contenu, de ses méthodes et de ses sources ;

la nécessité de maîtriser le type de management moderne, mais sous la pression des stéréotypes de management traditionnels de « l'économie dirigée » ;

manque d'informations avec intérêt simultané à obtenir des données sur la situation interne et les conditions externes;

le désir d'indépendance et les contraintes sociales (maintien des équipements sociaux, préservation de l'emploi, soutien aux services publics, etc.) ;

tente de prendre des décisions sérieuses indépendantes dans des conditions de dispersion du capital propre entre de nombreux actionnaires ;

l'absence d'une règle bien établie pour payer des "conseils immatériels" ;

peur des critiques de l'extérieur;

peur de perdre sa vie privée;

aucune garantie de résultats concrets ;

l'incapacité d'évaluer les capacités des consultants ;

confiance dans l'exhaustivité des connaissances sur l'entreprise.

De plus, de nombreux clients potentiels ont des problèmes pour payer les services de conseil - même s'ils souhaitent inviter un consultant, ils n'ont tout simplement rien pour payer. Parfois, le paiement est si tardif que le consultant choisit de mettre fin à toutes les relations commerciales avec ces clients.

Il convient de noter que les dirigeants des entreprises russes eux-mêmes invoquent des prix trop élevés pour les services de conseil comme principale raison du refus de prendre la décision d'engager des consultants.

La situation de la demande sur le marché des services de conseil en Russie se stabilise quelque peu par rapport à d'autres pays européens en raison du fait qu'en plus de la demande intérieure, il existe une demande externe assez importante, qui est (estimée) de 2 milliards à 3 milliards de dollars. dans l'année. La principale source de demande extérieure est l'assistance technique des organisations internationales, des gouvernements et des fondations privées de pays étrangers et en partie la demande des entreprises étrangères entrant sur le marché russe. Cependant, la demande extérieure est dirigée presque entièrement vers l'achat des services de sociétés de conseil étrangères opérant en Russie. Les consultants russes reçoivent une petite partie de ces fonds en sous-traitant à des sociétés de conseil étrangères.

Ainsi, du point de vue d'une économie de marché, le conseil russe n'en est qu'au stade initial de son développement.

1.7 Problèmes résolus par des consultants russes

Quels sont exactement les problèmes auxquels les consultants russes sont confrontés aujourd'hui ?

Les principaux problèmes des entreprises russes, qui sont destinés à être résolus par le conseil national, à mon avis, ont été assez pleinement identifiés dans l'étude de l'entreprise BKG, qui a interrogé les chefs de plusieurs entreprises.

83% des top managers reconnaissent l'existence d'un problème lié à l'imperfection du système de management et de la structure organisationnelle et l'appellent le plus important ;

78% des entreprises manquent de ressources d'investissement et ont besoin d'attirer de nouveaux investisseurs ;

77 % des entreprises connaissent une pénurie de personnel qualifié ;

77% des managers se plaignent des lacunes du système de motivation de leurs salariés et du manque d'orientation du personnel vers les objectifs stratégiques de l'entreprise ;

71% des dirigeants constatent la nécessité d'augmenter le niveau de compétitivité de leurs entreprises ;

66% des entreprises doivent mettre en place un système chargé de suivre des indicateurs de performance ;

59% des cadres sont insatisfaits du niveau de retour sur investissement ;

59% des entreprises peu compétitives ressentent le besoin d'optimiser leur système de vente.

En regardant cette liste, on ne peut que s'émerveiller du désordre de nos entreprises. Une question logique se pose, ou plutôt deux : comment cela s'est-il passé, et que devons-nous faire maintenant ? À l'ère du capitalisme sous-développé, aujourd'hui en voie de disparition, le développement économique était très spontané et imprévisible. Les plus forts ont gagné et survécu dans ces conditions. De plus, le succès était principalement caractérisé par un indicateur - le profit. Maintenant que la situation entre dans un cours stable et que la situation des affaires est telle que la croissance des revenus des entreprises dépasse clairement la capacité de contrôler les flux financiers et leur répartition optimale, le retard dans le développement de la structure de gestion devient évident. neuf

Aujourd'hui, le conseil en gestion russe jusque-là non réclamé (ou plutôt très faiblement demandé) tente de mettre la main sur la résolution de ces problèmes. Le travail des problèmes ci-dessus comprend le développement de stratégies, la restructuration, le développement de programmes anti-crise, le développement et la mise en œuvre de nouveaux systèmes et procédures de gestion. Avant la crise, ils commandaient la gestion financière, la budgétisation, le diagnostic de l'activité de l'entreprise.

Le conseil n'en est qu'à ses balbutiements. L'une des fonctions les plus demandées dans les conditions russes est la représentation des intérêts du client dans son dialogue avec divers types d'organismes d'inspection. En fait, il y a un "concours de papiers", un différend sur les droits du client, l'interprétation des normes de la loi et les modalités de son application. Une autre fonction fréquemment utilisée consiste à « faire passer » divers types de permis et de licences dans le système des organes de l'État. Les intermédiaires spécialisés dans ce domaine connaissent parfaitement les procédures, le mode de circulation, les moyens « d'accélérer » les différents types de papiers. Ce groupe de consultants est en quelque sorte une « continuation » de notre système de gestion encombrant, contrôlant l'accès aux ressources rares, licenciant les domaines d'activité les plus rentables. Le paiement des services de ces consultants est le prix payé par la société pour l'imperfection de nos lois et le mécanisme de travail des organes de l'État.

Au total, il existe plus de trois mille sociétés de conseil (selon leurs chartes) en Russie. Et seulement un dixième est actif sur le marché. Participe aux classements, a des méthodes d'auteur, s'occupe du développement de l'industrie. Cependant, l'ensemble du conseil russe n'est pas encore une puissante industrie de services aux entreprises dotée d'une infrastructure développée. Par conséquent, chaque expert évalue la capacité de ce marché en se basant uniquement sur ses propres idées.

Les clients moyens sont des entreprises russes qui opèrent sur le marché depuis environ deux ans. En règle générale, leurs dirigeants ou propriétaires sont des personnes ayant une formation technique qui ont construit leur entreprise sur la base du bon sens, et parfois de l'intuition, et maintenant ils sont dans une impasse. De plus en plus, ils réfléchissent à la manière de rendre leur entreprise plus efficace. En règle générale, ces entreprises sont engagées dans la fabrication, le commerce de détail ou de gros, en d'autres termes, le secteur privé avec de l'argent "vivant". Parmi les clients, il y a aussi des entreprises informatiques, mais elles sont peu nombreuses. Ils commandent principalement des formations pour le personnel.

De plus en plus de personnes commencent à comprendre ce qu'est le conseil en management. Les services se professionnalisent de plus en plus, et le métier de conseil en management devient prestigieux. Le marché des services de conseil se développe en termes monétaires, sa structure change, la part des entreprises occidentales diminue et la part des entreprises russes augmente. On observe une tendance à la convergence des prix des services de consultants étrangers et nationaux.

Deux types de tâches ont été distinguées, le plus souvent proposées aux cabinets de conseil en gestion : la solution propre du consultant aux problèmes de gestion et la fourniture au client de méthodes spéciales de résolution de problèmes pour obtenir des résultats dans le futur.

Le plus souvent, des demandes sont reçues pour construire une structure organisationnelle, un système de motivation et une culture d'entreprise. Aujourd'hui pour Entreprises russes les questions de répartition des pouvoirs et des responsabilités entre la maison mère et les filiales, le propriétaire et le dirigeant, la première personne et l'équipe sont d'une grande actualité. En outre, une attention particulière est souvent requise pour améliorer la qualité des produits et l'efficacité du travail grâce à la motivation et à des valeurs partagées.

Récemment, la demande pour trois domaines de services de conseil a considérablement augmenté : l'automatisation de la gestion, la gestion financière et, surtout, la création d'entreprises. Cette tendance se poursuit aujourd'hui, et je crois que la demande pour ces services va progressivement augmenter.

La gestion financière évolue de plus en plus de la nécessité de soutenir la mise en œuvre de la budgétisation dans une entreprise au développement de schémas de financement, à l'entrée sur le marché des valeurs mobilières, etc. Une part importante des services est également fournie dans le domaine du redressement financier, de l'aide à la restructuration des comptes fournisseurs des entreprises.

Et, enfin, le sujet le plus intéressant et le plus demandé, à mon avis, pour le travail de conseil est le sujet de la création d'entreprises. Il est clair que nos entreprises ne sont pas des entreprises à part entière. La consolidation se produit à la fois en raison de l'intégration verticale (alignement des fabricants le long de la gamme d'un produit) et en raison de l'intégration horizontale (fusion des fabricants du même type de produit). C'est ainsi que se constituent les exploitations de production, qui assument en leur sein un système de contrôle assez rigide. Si les transformations vont trop vite et trop vite (par exemple, la fermeture de la production, leur transfert, le transfert des ventes des usines vers les structures centrales), alors une forte résistance des directeurs et du personnel des usines peut survenir et causer de gros problèmes. Si la transformation est lente et que le propriétaire a peur d'exercer le pouvoir, la création de l'entreprise peut être retardée de plusieurs années.

Il y a un alignement progressif des marchés nationaux et étrangers des services de conseil, ce qui, à mon avis, indique une reprise progressive des affaires russes.

1.8 Efficacité et efficience du conseil.

L'efficacité du conseil est déterminée par la réalisation des objectifs spécifiés dans le contrat de conseil.

Pour le client, les résultats directs et indirects du conseil peuvent être distingués (tableau 1), et les indicateurs quantitatifs et qualitatifs sont importants (car, en raison des spécificités des activités de conseil, les indicateurs quantitatifs ne sont pas toujours mesurables).

Tableau 1 – Résultats directs et indirects

Il est conseillé d'indiquer dans le contrat les domaines dans lesquels le conseil en management peut produire des résultats positifs, c'est-à-dire définir une liste d'indicateurs. Après la phase de diagnostic, les consultants rapportent les résultats au client et de l'extérieur déterminent un indicateur spécifique par lequel l'effet est déterminé.

En général, l'effet économique peut être déterminé par la formule 10 :

E = P K1 K2, où E est l'effet économique du conseil en management ; P - changement : augmentation, diminution ; K1 - la part du conseil en gestion dans les résultats du travail ; K2 - la part de participation des consultants dans l'obtention de l'effet économique. L'un des principaux indicateurs d'évaluation du conseil en gestion dans la production est la croissance des bénéfices. Cela s'explique par le fait que cet indicateur synthétise une diminution des coûts de production, une augmentation du volume de produits vendus, et estime l'évolution du volume de profit. En = [(A2 - A1/A1)] P1+ [(C1 - C2)/100)] A2) K1 K2, où En est l'effet économique dû à la croissance des bénéfices ; A1 et A2 - le volume des ventes avant et après la rationalisation du travail de gestion ; P1 - bénéfice ; C1 et C2 - coûts pour 1 rub. produits vendus avant et après la rationalisation du travail dans la gestion. Dans certains cas, le conseil en gestion a un impact particulier sur le travail de réduction des coûts conditionnellement variables, ce résultat peut donc être évalué séparément à l'aide de la formule : Ey-p = E K1 K2, où E est l'effet économique dû à la réduction des coûts conditionnellement variables. coûts variables dans le coût ; Ey-p - économies de coûts conditionnellement variables. L'évaluation de l'efficacité du conseil en gestion peut être déterminée en comparant les résultats aux coûts: Ezu \u003d Otp / 3uk K1 K2, où Ezu est le rapport coût-efficacité du conseil en gestion; Otp - augmentation de la production brute ; 3uk - le coût du conseil en gestion. Sous l'influence d'un certain nombre de facteurs objectifs, des taux de croissance négatifs des principaux indicateurs peuvent parfois se développer. Dans de tels cas, l'efficacité économique ne peut pas être calculée. Mais il est possible de déterminer l'inefficacité : De = (B1-B2) K, où De est l'inefficacité pour un indicateur spécifique ; B1 et B2 - résultats attendus et réels pour un indicateur spécifique ; K - part des consultants.

Pour un consultant, les critères de performance sont le profit, le rendement par consultant, etc. (indicateurs économiques), contacts répétés avec les clients, croissance du professionnalisme, ainsi que diverses critiques positives, développement de la marque, recommandations, etc.

2 Méthodologie du conseil en management

Du point de vue des méthodes, on peut distinguer les formes de conseil suivantes : expert, processus et formation. Le modèle est sélectionné en fonction du problème à résoudre, des caractéristiques de l'organisation cliente, des qualités des consultants (compétences, expérience, qualités personnelles). Chacune des formes doit être examinée plus en détail.

Conseil d'Expert. Le client forme lui-même la tâche, le consultant-spécialiste agit en tant qu'expert. L'inconvénient de ce modèle est que le consultant élabore une recommandation sans procéder à une analyse indépendante de la situation. Implémente les changements, encore une fois, le client lui-même. Il est conseillé d'utiliser le modèle s'il est nécessaire d'acquérir des connaissances sur les procédures standard et les normes.

Conseil pédagogique. Le consultant recueille non seulement des idées, analyse des solutions, mais prépare également le terrain pour leur émergence, fournissant au client des informations théoriques et pratiques pertinentes sous forme de conférences, de formations, de jeux d'entreprise, de situations spécifiques ("cas"), etc. Le client forme une demande de formation, programmes et formes de formation, groupes d'étude.

Conseil en processus. Les consultants à toutes les étapes du projet interagissent activement avec le client, l'encourageant à exprimer ses idées, considérations, suggestions, à établir une corrélation critique avec les idées proposées de l'extérieur, à analyser les problèmes et à développer des solutions avec l'aide de consultants. Dans le même temps, le rôle des consultants est de collecter ces idées externes et internes, d'évaluer les solutions obtenues dans le cadre de la collaboration avec le client et de les intégrer dans un système de recommandations. Cette approche est la plus efficace.

Pour déterminer le degré d'implication requis du personnel du client dans les activités du consultant, il est nécessaire de mesurer le temps passé par le client et les résultats du travail de conseil (Figure 1 11).

Figure 1– Graphique du temps du client et des résultats du travail de conseil

L'efficacité du travail du consultant est de 0 si le client n'y participe pas. Au fur et à mesure que l'implication du client augmente, l'efficacité atteint le point optimal (t opt), après quoi elle commence à baisser, ce qui signifie que le client commence à effectuer son travail pour le consultant.

Il est clair que l'implication minimale du client doit être dans la mise en œuvre de problèmes spéciaux, le maximum - dans la résolution de problèmes stratégiques.

Le processus de conseil est compris comme une série séquentielle d'actions, d'activités menées à travers les activités conjointes du consultant et du client pour réaliser des changements positifs au sein de l'organisation cliente, pour résoudre ses problèmes.

Le processus de consultation passe par 3 étapes :

- Phase précontractuelle. Le client établit l'existence d'un problème et la nécessité d'impliquer des consultants pour le résoudre, qui, sur la base des résultats des diagnostics préliminaires, font une offre au client sur la tâche. Cette étape se termine par la conclusion du contrat. Son objectif est d'assurer l'unité dans la compréhension de l'essence du projet de conseil par le client et le consultant.

- Contracter. Il se compose de plusieurs étapes (diagnostic, développement de solutions, mise en œuvre de solutions), qui elles-mêmes incluent des procédures. Le but de l'étape du contrat est de déterminer des résultats spécifiques et des orientations de travail, d'assurer le développement et la mise en œuvre de la résolution de problèmes.

- Post-contrat. (Définitif) Départ du consultant.

L'attribution d'étapes dans le processus de consultation fournit une base structurée pour la prise de décision, des communications coordonnées, une organisation de projet motivée et des résultats tangibles. Tout cela permet de réduire l'imprévisibilité, c'est-à-dire résultant en un projet bien géré.

Les consultants utilisent de nombreuses techniques pour mener à bien une mission de conseil.

La méthode de consultation s'entend comme un schéma général (plan d'action) formé sur la base de l'expérience généralisée de consultations efficaces de ce type, qui permet d'élaborer un programme d'action approprié.

Il existe la classification suivante des méthodes de conseil, qui aide à rechercher, sélectionner et utiliser efficacement les méthodes les plus pertinentes par rapport au problème de l'organisation et au modèle de conseil :

1. Méthodes de résolution du contenu des problèmes.

1.1. Méthodes diagnostiques.

1.1.1. Méthodes de collecte d'informations : enquêtes, entretiens, questionnaires, expertises.

1.1.2. Méthodes de traitement de l'information : classification des données, analyse des problèmes, comparaison.

1.2. Méthodes de résolution de problèmes.

1.2.1. Méthodes d'identification des problèmes : arbre d'objectifs à partir d'expertises, méthodes d'évaluation des priorités des problèmes (analyse experte et logique), méthode de construction d'un graphe des problèmes.

1.2.2. Méthodes d'élaboration et d'évaluation de solutions : méthodes d'élaboration de solutions alternatives, méthodes de choix de solutions alternatives, méthodes d'analyse de la qualité des décisions prises, méthodes de travail en groupe.

1.3. Méthodes de mise en œuvre.

1.3.1. Méthodes expérimentales de vérification : travail de groupe, jeux d'entreprise.

1.3.2. Méthodes de transfert du résultat en conditions réelles : méthodes de formation des groupes de travail, méthodes de tenue des réunions de problèmes.

2. Méthodes de travail avec le client.

2.1. Méthodes de choix des rôles de consultant et de client.

2.2. Méthodes de coopération et d'assistance au client dans la mise en œuvre des changements.

2.2.1. Méthodes d'éducation et de formation du personnel de l'organisation cliente.

2.2.2. Méthodes de développement du potentiel créatif des dirigeants de l'organisation cliente.

2.2.3. Méthodes pour augmenter la motivation du personnel et des managers au changement : méthodes de persuasion, méthodes d'utilisation des sentiments de tension et d'anxiété, méthodes de récompense et de punition, etc.

Il existe plusieurs méthodes de conseil (un ensemble de directives qui indiquent la marche à suivre et les méthodes pour atteindre les objectifs):

– Spécialisé (pour conditions spéciales).

– Universel (pour tous les types d'organisation, quel que soit le secteur d'activité, la forme de propriété).

2. 3. Conseil en gestion de projet.

La coordination des travaux et la gestion du projet dans l'organisation cliente sont assurées par un employé spécialement désigné de l'organisation cliente, doté d'une autorité de projet.

Pour une gestion de haute qualité d'un projet de conseil, un dossier est constitué, qui comprend des termes de référence, des documents sur la procédure de choix d'un cabinet de conseil (consultant), un contrat, un plan de travail; les résultats du suivi, les évaluations intermédiaires, le calendrier des paiements et les copies des documents de paiement.

12 moyens efficaces de s'engager avec des consultants et de fournir des commentaires comprennent :

1) plans de travail et rapports :

Analyse de la mise en œuvre des plans de travail ;

rapports intermédiaires ;

Brefs rapports sur les questions clés ;

Rapport complet sur le projet (idées, analyse, conclusions, recommandations);

CV pour la gestion, les principaux spécialistes ;

Rapports à publier ;

2) des présentations faites par des consultants sur les résultats de la mise en œuvre des étapes du projet.

Les droits des consultants lorsqu'ils travaillent avec des documents et le personnel de l'organisation doivent être convenus à l'avance, afin de délimiter les domaines de travail et les responsabilités du consultant externe et des employés de l'organisation.

Afin d'utiliser efficacement les services d'un consultant, il est nécessaire de tenir des réunions régulières avec les consultants afin de convenir des prochaines étapes et d'évaluer les résultats, et un suivi constant est nécessaire. L'équipe impliquée dans le projet devrait adopter les compétences et les connaissances des consultants afin d'être ensuite en mesure de faire un travail similaire par elle-même.

Avoir un plan prédéterminé facilite la mise en œuvre efficace des propositions. Permet de réduire la résistance aux changements qui affectent certains intérêts personnels ou collectifs associés à une mauvaise gestion de projet de la part de la direction de l'organisation cliente et des consultants. Le mécanisme de mise en œuvre comprend :

formation (avec la participation de consultants) d'une équipe dotée de pouvoirs spéciaux parmi les spécialistes de l'organisation cliente pour la mise en œuvre des propositions convenues et approuvées par la direction ;

estimation des coûts éventuels associés à la mise en œuvre des recommandations et identification des sources de leur couverture ;

l'aide de consultants pour mettre en œuvre les recommandations.

À la fin du projet, le client tient une réunion finale avec les consultants, où l'évaluation finale du travail effectué est donnée, le client reçoit une réponse aux questions qui se sont posées lors de la mise en œuvre des propositions, et les consultants sont convaincus que leurs recommandations sont correctement interprétées. Les perspectives d'une coopération future sont en train d'être déterminées.

Ensuite, le chef de projet de l'organisme client finalise le dossier en le complétant par :

Bref rapport sur le travail effectué;

Évaluation des coûts de mise en œuvre ;

Évaluation du projet et de la qualité du travail.

Le dossier de projet est clos après approbation par le responsable de l'organisme client.

Un point important dans l'interaction entre le consultant et le client est la maîtrise du projet. Elle est réalisée à la fois par le maître d'ouvrage et le consultant lui-même pendant le projet (suivi) et après sa réalisation (évaluation des résultats). Au cours du suivi, tout d'abord, la conformité de l'activité actuelle du consultant avec les termes de référence reflétés dans le contrat est déterminée. Elle est réalisée, d'une part, par la direction du cabinet de conseil, et d'autre part, par le client.

L'évaluation des résultats du travail des consultants peut être effectuée par les trois principales méthodes suivantes.

La première méthode consiste à comparer les activités du consultant avec les exigences de son travail définies dans le contrat, tandis qu'une évaluation objective de l'exhaustivité et de la qualité de la mission doit être déterminée. Le client doit déterminer dans quelle mesure le consultant adhère à la portée de la mission. Cependant, s'il dépasse ces limites, le client peut toujours apprécier hautement les qualifications du consultant. À l'inverse, si le consultant s'en tient trop à la portée de la mission, le client peut consacrer beaucoup d'efforts à adapter le projet à la nouvelle situation.

La deuxième méthode consiste à évaluer la contribution du consultant à l'amélioration de l'efficacité économique de l'organisation cliente. L'impact de son travail devrait se refléter dans les bénéfices, ainsi que dans d'autres indicateurs financiers. La difficulté de cette méthode d'évaluation du travail des consultants réside non seulement dans la complexité du calcul de l'effet économique en général, mais aussi dans la détermination de la part qui y revient précisément du fait du travail des consultants. De plus, dans les projets de conseil axés sur des objectifs à long terme, l'effet peut s'accumuler sur une période assez longue et n'apparaître dans les résultats financiers qu'indirectement.

La troisième méthode consiste à déterminer les changements réels résultant de l'utilisation d'un consultant (nouvelles capacités du personnel de l'organisation, nouveaux systèmes, nouveaux comportements, nouveaux programmes, nouveaux projets).

Étant donné que le projet de conseil est basé sur les actions conjointes du client et du consultant, la réticence à coopérer de part et d'autre entraîne une insatisfaction vis-à-vis de la coopération et la qualité du projet de conseil est réduite.

Le contrôle doit être continu. A chaque étape du projet de conseil, le client et les consultants comparent le résultat obtenu avec celui souhaité dans les domaines suivants : temps, finances, information, qualité, organisation du processus de conseil - en utilisant les données de reporting de l'organisation cliente, les rapports des consultants , etc.

3 Conseil en management sur l'exemple de ZAO Kuppo

3.1 Portrait de l'organisation

Dans la partie pratique, je considérerai l'organisation CJSC "Kuppo", située au 125362, Fédération de Russie, Moscou, Stroitelny pr-d, 7-a, salle 12. La société de production russe « Kuppo » est spécialisée dans la torréfaction et le conditionnement de grains et de café moulu. Plus de 12 ans de travail fructueux, une riche expérience dans le domaine de la transformation du café a été accumulée et une position de leader sur le marché du café naturel en Russie a été occupée. Selon les agences de marketing internationales GFK, AC Nilsen vend 15 à 20 % de toutes les ventes de café en grains et moulu en Russie. 13

3.2 Exemple de conseil en gestion dans CJSC "Kuppo"

3.2.1 Énoncé du problème, objets et tâches du conseil

Il y a quelque temps, l'entreprise a commencé à observer une aggravation des relations sociales dans l'équipe pour des raisons inexplicables, un nombre important de situations problématiques ont été relevées. Pour débloquer la situation, la direction de l'entreprise a décidé d'inviter des consultants à mener une étude sociologique.

Il a été proposé d'étudier et d'analyser les idées des employés "ordinaires" de l'entreprise et de sa direction sur les causes de la tension émotionnelle dans l'équipe, qui, selon la direction de l'entreprise, est en augmentation ces dernières années. Dans le même temps, la direction de CJSC "Kuppo" a suggéré que ces raisons pourraient être non seulement l'insatisfaction des employés vis-à-vis de leur situation financière, mais aussi, peut-être, le manque d'image claire des buts et objectifs de l'entreprise parmi le personnel, l'absence, à leur avis, de perspectives de développement de l'entreprise, etc. ou d'autres circonstances (inconnues).

L'objet de cette étude était directement le personnel du CJSC "Kuppo". De plus, toutes les catégories de travailleurs ont été étudiées séparément. La direction de l'entreprise, les employés de bureau et l'équipe de production ont été soumis à l'étude séparément.

L'état psychologique du personnel, le microclimat de travail, les situations conflictuelles ont été étudiés. Il est devenu clair à quel point le personnel de l'entreprise imagine clairement et clairement ses principaux objectifs, ses valeurs, la façon dont les gens corrèlent l'entreprise et son succès avec eux-mêmes et leur succès.

Les consultants se fixent les tâches suivantes :

–– identification des problèmes de climat d'entreprise à partir de l'analyse de l'opinion des salariés de l'entreprise ;

3.2.2 Choix de la méthodologie de recherche

L'étude du climat de l'entreprise implique de mener des recherches dans deux directions. La première est liée à l'appréciation de la perception par les salariés du degré d'encouragement par l'entreprise de leur situation financière. La seconde permet d'évaluer le degré de compréhension par les employés des objectifs stratégiques et des priorités de l'organisation.

Une variété d'expériences qui éclairent les perceptions des employés sur la qualité du climat de l'entreprise comprennent :

–– Une façon de structurer les activités. Comment le travail est-il structuré : les méthodes utilisées dans le travail sont-elles diverses, ou est-ce ennuyeux et monotone ? Les objectifs et les principes de l'activité sont-ils clairement définis ?

–– La nature des relations interpersonnelles formelles et informelles.

–– Procédures selon lesquelles les récompenses sont distribuées, y compris les incitations financières.

Ainsi, afin d'analyser le climat d'entreprise dans l'équipe, il était nécessaire d'étudier les récompenses matérielles ; sécurité sociale; zone d'activité de production; moral dans l'équipe.

Une étude complète du microclimat psychologique de l'entreprise dans l'entreprise a été réalisée, qui comprenait:

- étude des idées d'une vingtaine d'employés de l'entreprise sur les causes de tension émotionnelle dans l'équipe ;

– analyse de cause à effet des représentations identifiées ;

–– discussion de groupe avec quatre dirigeants de l'entreprise sur cette question.

Modalités d'obtention des premières informations :

–– observer;

–– enquête anonyme ;

- conversation;

- discussion de groupe.

L'algorithme d'obtention d'informations sur les opinions de vingt salariés directement ou indirectement employés dans le domaine d'activité managérial a été construit selon le schéma suivant. Tous ont été interrogés de manière anonyme à l'aide d'un questionnaire spécialement conçu à cet effet. Huit d'entre eux ont été invités à participer à des entretiens individuels avec un consultant. Dans le même temps, l'accent a été mis dans les conversations avec eux sur l'étude des opinions et des idées des répondants sur les problèmes éventuels du climat de l'entreprise. Il est important de noter que tous ont regroupé les problèmes existants dans le climat des entreprises en quatre blocs :

les problèmes d'adéquation de l'évaluation de la rémunération matérielle de son travail ;

les questions liées à la protection sociale des salariés ;

les problèmes de travail qui affectent l'efficacité des relations entre les managers et les subordonnés ;

l'état du climat moral dans l'équipe.

En effet, ces blocs de questions reflètent les caractéristiques essentielles du climat d'entreprise et correspondent aux groupes de questions à partir desquels le questionnaire a été élaboré. Les matériaux du rapport et les conclusions (recommandations) qui y sont présentés sont basés sur les informations fournies par ces vingt répondants.

3.3 Analyse des voies de sortie d'une situation problématique

À la suite de l'analyse, des informations ont été obtenues sur l'état du microclimat de l'entreprise et sur l'état psychologique du personnel de ZAO Kuppo. De plus, des foyers de tension et leurs causes ont été identifiés. Quatorze

Après que la direction a utilisé les données du rapport des consultants, le niveau d'insatisfaction et de tension au sein de l'équipe a été considérablement réduit. Une compréhension de plus en plus claire des buts et objectifs de l'entreprise par le personnel a conduit à une certaine augmentation de la productivité du travail et a eu un effet positif sur le climat de l'entreprise.

Dans ce cas, il est clair que la direction a prêté attention à ce problème en temps opportun. Alors que, malheureusement, pour la majorité des entreprises russes, il reste ouvert et la question des relations collectives reste sans attention. Le cabinet de conseil a pleinement répondu aux attentes du client. Cela s'est produit grâce à une évaluation adéquate de la situation et à la sélection correcte des méthodes de collecte de données - communication directe avec les employés.

Dans ce cas, il était avantageux pour le client que même les petites sociétés de conseil puissent considérer la question des relations d'équipe. La tâche n'appartient pas à la catégorie des tâches difficiles. Car si, par exemple, l'introduction de nouvelles technologies ou le développement de nouveaux projets à grande échelle étaient nécessaires, le client serait confronté au problème du choix limité d'un consultant. Après tout, comme mentionné ci-dessus, la présence de sociétés de conseil d'un certain niveau pose de gros problèmes en Russie. Bien que dans ce cas, la question du financement ne soit pas affectée. Parce que l'état des finances de l'entreprise est stable.

Conclusion

Le conseil fournit une augmentation directe de l'efficacité de l'entreprise cliente grâce aux méthodologies, aux modèles commerciaux et aux technologies que les consultants possèdent. Deuxièmement, le conseil est une sorte de "moteur de progrès", car il contribue au développement de l'environnement des affaires basé sur la comparaison des entreprises entre elles. Les entreprises occidentales sont clairement conscientes que, malgré le coût élevé, les services des sociétés de conseil les aident vraiment à améliorer leur propre efficacité.

Dire qu'il n'y a pas de marché pour les services de conseil dans notre région est, pour le moins qu'on puisse dire, faux. Il existe des particuliers et des entreprises qui gagnent de l'argent (et beaucoup) dans le domaine des services de conseil. Mais les tentatives de contacts, dans le but de former un milieu professionnel, sont fragmentées. Les gens préfèrent "aller dans l'ombre".

Comme nos managers ont une vague idée de ce qu'est le conseil, la demande de services de consultants est peu qualifiée. Le problème du consultant - relations clients - l'incapacité du chef d'entreprise à formuler la tâche. C'est-à-dire qu'il est clair qu'il y a un problème. La demande de produits a diminué, il faut "normaliser" la fiscalité, il n'y a pas de fonds pour le développement, etc.

Mais tout cela n'est qu'une conséquence de la cause, que le dirigeant peut ne pas soupçonner du tout, car il considère le problème de manière unilatérale, en utilisant le stock de connaissances et de compétences dont il dispose. Une autre caractéristique de notre culture de l'information. Nos gestionnaires sont souvent d'excellents technologues, mais ont une vague compréhension des disciplines de gestion réelles. Et une personne ne peut pas être à la fois experte en comptabilité, psychologie, marketing et systèmes d'information. C'est à ça que servent les consultants. Pire un autre. Souvent, il n'y a pas de désignation d'objectif, ni de stratégie de développement d'entreprise. Compte tenu de sa propre et unique voie de développement, notre pays dans cette situation ne peut se référer et se laisser guider par l'expérience mondiale. Il est très difficile de faire des prévisions, et c'est justement des crises d'hier, justement des bouleversements d'hier que naissent les problèmes que « nourrissent » les consultants d'aujourd'hui. Exactement ce qui était « sous-résolu » hier devient le problème numéro un aujourd'hui et nécessite une solution urgente. C'est là qu'intervient le consultant.

Et les tâches résolues aujourd'hui par les consultants nationaux correspondent pour la plupart à la définition de « l'après-crise ». Restructuration, réorganisation, réingénierie, mise en œuvre, élimination, etc., etc.

Et il est très agréable que récemment cette tendance se soit estompée, que les choses s'améliorent et que de plus en plus de consultants soient invités à rechercher, créer, découvrir, etc. créatifs.

Et c'est précisément dans une position aussi difficile que se trouve aujourd'hui une industrie aussi intéressante et bouillonnante que le conseil en management.

Liste des sources utilisées

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7 Nasakin R. Consulting en russe, w. PC Week #11, avril 2004 en Russie (4) Résumé >> Économie

Volume de services vendus dans l'industrie managérial consultant dans le monde, à l'exclusion Russie et les États-Unis, passés de 25 ... voyez comment la demande de managérial consultant dans Russie au cours des dernières années. Début 1990...