MINISTERSTVO ŠKOLSTVA A VEDY RUSKEJ FEDERÁCIE

FEDERÁLNY ŠTÁTNY ROZPOČET VZDELÁVACIA INŠTITÚCIA VYSOKÉHO ODBORNÉHO VZDELÁVANIA

"ŠTÁTNY INŠTITÚT RIADENIA ORENBURG"

Katedra teórie manažmentu a marketingu

N. N. TEREKHOVÁ

GENERÁLNE VEDENIE

Prednáškový kurz

Orenburg

Prerokované na zasadnutí Katedry teórie manažmentu a marketingu dňa 3.9.2012 protokol č.1.

Prijatý Vzdelávacou a metodickou radou zo dňa „_“ _______ 20__, Protokol č. _.

Schválené príkazom rektora č. _ zo dňa "_" _______ 20__ K o n t a n t e l : N. N. Terekhová.

Terekhová N. N.

T Všeobecné riadenie: kurz prednášok/ N. N. Terekhová. - Orenburg: Orenburg State Institute of Management, 2012. - 273 s.

Priebeh prednášok z disciplíny "Všeobecný manažment" odráža látku prednášok a obsahuje zoznamy literatúry odporúčanej na prípravu ku každej téme.

© Terekhova N. N., kompilácia, 2012

© Registrácia. FGBOU VPO "OGIM", 2012

Predslov ………………………………………………………………………
Téma 1.1 Podstata a obsah teórie manažmentu………………………..
	Pojem a typy manažmentu. Účel, funkcie, subjekt a objekt
	zvládanie…………………………………………………………...
	Princípy a zákony manažmentu ………………………………………
	Korelácia medzi pojmami „manažment“ a „manažment“………….
	Koncepcia, ciele a zámery manažmentu………………………………………
	Predmet a predmet jeho skúmania ………………………………………
Téma 1.2 Evolúcia manažérskeho myslenia………………………………………...
	Periodizácia rozvoja manažérskeho myslenia: predvedecká

a vedecké obdobia………………………………………………... 16

2. Škola vedeckého manažmentu……………………………………….. 21

	Škola správy …………………………………
	Škola ľudských vzťahov a behaviorálnych vied………….
5. Škola manažérskej vedy alebo kvantitatívny prístup……………….
	Nová manažérska paradigma ………………………………….
Téma 1.3 Manažérska práca ako predmet vedeckého výskumu……
	Manažérska práca: koncept a špecifiká. predmet, produkt,
	prostriedky a predmety manažérskej práce……………………….
	Rozdelenie manažérskej práce ………………………………………

3. Formy manažérskej práce. Operácie a postupy riadenia……………………………………………………………… 40

1. Systém: koncepcia, komponenty, vlastnosti, typy …………………. 43

2. Riadiaci systém a jeho prvky. Klasifikácia riadiacich systémov……………………………………………………………….... 48

3. Metodologické štúdie systémov kontroly……………….
	Procesný prístup k riadeniu ………………………………….
	Systematický prístup k štúdiu problémov manažmentu……….
	Situačný prístup v procese riadenia …………………..
4. Výskum riadiacich systémov a ich návrh………….
Téma 1.5. Organizácia ako sociálno-ekonomický systém a ako
kontrolný objekt …………………………………………………………..

1. Organizácia: koncepcia, hlavné črty………………………. 63

2. Klasifikácia organizácií………………………………………. 67

2. Klasifikácia riadiacich funkcií: všeobecné a špecifické funkcie………………………………………………………………………. 77

3. Plánovanie: koncepcia, typy, princípy, etapy …………………. 80

4. Plánovanie ako proces definovania cieľov organizácie a

	spôsoby, ako ich dosiahnuť ………………………………………………………
Téma 2.2 Organizácia ako funkcia manažmentu………………………………..
	Organizácia ako funkcia riadenia: koncepcia, etapy,
	princípy………………………………………………………………..
	Delegovanie právomocí ………………………………………………
	Štruktúry organizačného riadenia: koncepcia, typy.......
Téma 2.3 Koordinácia a kontrola ako riadiace funkcie………………………
	Koordinácia ako funkcia manažmentu………………………………….
	Podstata kontroly ako funkcie manažmentu, jeho funkcie…….
	Typy kontroly ……………………………………………………….
	Kontrolné stupne …………………………………………………………
	Zásady efektívnej kontroly …………………………………
Téma 2.4 Motivácia ako funkcia manažmentu………………………………………
	Motivácia: koncept a typy …………………………………………

2. Motivačný mechanizmus……………………………………………….. 127

3. Princípy motivácie………………………………………………. 135

Téma 2.5 Prostriedky a metódy riadenia………………………………………
	Pojem manažérskych metód, ich klasifikácia………………………
	Ekonomické metódy riadenia ………………………………….
	Organizačné a administratívne metódy riadenia……….
	Sociálno-psychologické metódy manažmentu ……………….
	Špecifické metódy riadenia …………………………………………
Téma 3.1 Komunikácia v procese riadenia………………………...

1. Pojem, funkcie a význam komunikácií v manažmente .......... 149

2. Prvky a štádiá komunikačného procesu. Com-modely

komunikácia.………………………………………………………………... 152

2. Typy manažérskych rozhodnutí………………………………………….. 162

3. Hlavné etapy vo vývoji manažérskeho rozhodnutia………….. 167

Téma 3.3 Líder v systéme manažérstva…………………………………..
	Moc a mocenské kanály v organizácii……………………………….
	Koncept vodcovstva. Manažér a vodca: podobnosti a rozdiely...
	Prístupy k štúdiu vodcovstva ………………………………………
	Model efektívneho manažéra. Podmienky a faktory výsledku
efektívna práca manažéra …………………………………………..
Téma 3.4 Riadenie ľudských zdrojov………………………………..
	Pojem ľudských zdrojov. Moderné modely riadenia
ľudské zdroje ………………………………
	Koncepcia a podstata personálnej politiky organizácie………….
	Podstata, ciele a zámery personálneho plánovania………………….
Téma 3.5 Inovácie v manažmente………………………………………

1. Inovácie a inovácie: koncepcia a typy…………………………. 209

2. Inovačný proces …………………………………………………. 212

3. Znaky a faktory efektívnosti riadenia……………….. 228

4. Úloha pracovných zdrojov, znalostí, materiálnych zdrojov, informácií, času a priestoru pri zabezpečovaní efektívnosti riadenia organizácie……………………………………………………….. 230

Predslov

Účelom disciplíny „Všeobecný manažment“ je formovať základné poznatky študentov o základoch vedeckého manažmentu moderných sociálno-ekonomických systémov, o hlavných metódach práce a funkciách, ktoré manažérom poskytujú možnosť aktívne a efektívne riadiť rozvoj týchto systémov v modernom prostredí.

Úlohy disciplíny "Všeobecný manažment":

formovať teoretické vedomosti a praktické zručnosti študentov potrebné na:

plánovanie individuálnych a kolektívnych aktivít, implementácia operatívnych a strategických riadiacich postupov;

využívanie moderných modelov a metód racionálneho riešenia manažérskych problémov;

analýza sociálno-ekonomických procesov vo vnútornom a vonkajšom prostredí objektu riadenia;

diagnostikovanie problémov, vývoj a implementácia efektívnych manažérskych rozhodnutí;

identifikovanie spôsobov na zlepšenie efektívnosti riadenia;

definovanie poslania, cieľov, zámerov, stratégie a taktiky fungovania kontrolných objektov;

výber efektívneho štýlu riadenia a vedenia.

Disciplína „Všeobecný manažment“ sa vzťahuje na variabilnú časť

disciplíny humanitného, ​​sociálneho a ekonomického cyklu (B.1), určené pre študentov študujúcich v smere prípravy 230400.62 "Informačné systémy a technológie".

Proces štúdia disciplíny "Všeobecný manažment" je zameraný na formovanie nasledujúcich kompetencií:

ochota spolupracovať s kolegami, práca v tíme; znalosť princípov a metód organizácie a riadenia malých tímov; schopnosť nachádzať organizačné a manažérske rozhodnutia v neštandardných situáciách a je pripravený niesť za ne zodpovednosť (OK-2);

schopnosť vedecky analyzovať spoločensky významné problémy a procesy, schopnosť v praxi využívať metódy humanitných, environmentálnych, sociálnych a ekonomických vied v rôznych typoch odborných a spoločenských činností (OK-4);

schopnosť organizovať prácu malých tímov účinkujúcich (PC-20).

Kurz prednášok z disciplíny „Všeobecný manažment“ umožní študentovi efektívnejšie zvládnuť didaktické celky študovaného predmetu.

Priebeh prednášok disciplíny „Všeobecný manažment“ je štruktúrovaný v súlade s učebným plánom tejto disciplíny. Pre každú tému je formulovaný účel štúdie, identifikované hlavné otázky, uvedený materiál prednášky a zoznam literatúry, v ktorej sa tento materiál podrobnejšie zaoberá.

Kurz prednášok z disciplíny „Všeobecný manažment“ je určený študentom korešpondenčných kurzov študujúcich na ústave v smere prípravy 230400.62 „Informačné systémy a technológie“.

Téma 1.1 Podstata a obsah teórie riadenia

Cieľ: definovať pojmy „manažment“ a „manažment“, odhaliť podstatu a obsah disciplíny „Teória manažmentu“, určiť jej účel, funkcie a miesto v štruktúre moderného vedeckého poznania.

1. Pojem a typy manažmentu. Účel, funkcie, predmet a predmet riadenia.

2. Princípy a zákony manažmentu.

3. Vzťah medzi pojmami „manažment“ a „manažment“.

4. Pojem, ciele a zámery manažmentu.

5. Pojem, obsah, ciele a funkcie teórie riadenia. Predmet a predmet jeho skúmania.

1. Burganova L. A. Teória riadenia: učebnica. príspevok pre vysoké školy / L. A. Burganova. - M.: INFRA-M, 2007. - 139 s.

2. Vesnin V.R. Manažment: učebnica pre vysoké školy / V.R. Vesnin. - 3. vydanie, prepracované. a dodatočné - M.: TK Veľby. - 2006. - 504 s.

3. Meskon M. Kh. Základy manažmentu / M. Kh. Meskon, M. Albert, F. Hedouri; za. z angličtiny. - M. : Delo, 2005. - 720 s.

4. Osnovy teorie upravleniya: uchebnik dlya vuzov / ed. V.N. Parakhina, L.I. Ushvitsky. – M.: Financie a štatistika. - 2004. - 560 s.

5. Roy O.M. Teória manažmentu: učebnica / O.M. Roy. - St. Petersburg:

Peter, 2008. - 256 s.

6. Manažment organizácie: učebnica pre vysoké školy / vyd. A. G. Porshneva, Z. P. Rumyantseva, N. A. Solomatina. - 2. vyd., prepracované. a dodatočné - M. : INFRA-M, 2002. - 669 s.

1. Pojem a typy manažmentu. Účel, funkcie, predmet a predmet riadenia

Pojem „manažment“ pochádzal zo starého ruského slova „uprava“, t.j. schopnosť niečo riadiť.

Manažment je činnosť, ktorá zefektívňuje procesy prebiehajúce v prírode, technike a spoločnosti, odstraňuje ich dezorganizáciu, znižuje neistotu a uvádza ich do želaného stavu s prihliadnutím na trendy ich vývoja a zmeny prostredia. Inými slovami, manažment musí zabezpečiť poriadok príslušného systému, jeho integritu, normálne fungovanie a rozvoj.

Manažment je špecifický druh činnosti, ktorý zabezpečuje

zabezpečuje jednotu, prepojenosť a účelnosť činnosti spolupracujúcich jednotlivcov v záujme dosiahnutia stanovených cieľov.

Manažment je proces, ktorý umožňuje koordinovať činnosť rôznych podnikateľských subjektov a na základe toho dosahovať svoje ciele a zámery.

K. Marx: „Manažment je práca „na usmerňovanie práce““.

F. Taylor: "Riadiť znamená presne vedieť, čo treba urobiť a ako to urobiť čo najlepšie a najlacnejšie."

Vo svojej najvšeobecnejšej podobe je riadenie proces cieľavedomého ovplyvňovania subjektu riadenia na objekt riadenia za účelom dosiahnutia vopred plánovaného výsledku.

Cieľ manažmentu - vypracovanie kontrolnej akcie (signály, ústne a písomné príkazy a pokyny) a jej realizácia.

Ovládacie funkcie - plánovanie, organizácia, koordinácia, motivácia a kontrola.

Predmet riadenia - fyzická alebo právnická osoba usmerňujúca mocenský vplyv (pomocou mocenských, organizačných a administratívnych, ekonomických, morálnych a etických pák vplyvu) na objekt riadenia.

Subjektmi riadenia sú manažéri, manažéri rôznych úrovní, ktorí zastávajú v organizácii trvalé miesto a sú splnomocnení v oblasti rozhodovania v určitých oblastiach činnosti organizácie.

Riadiaci objekt- fyzické a právnické osoby, sociálne a sociálno-ekonomické systémy a procesy.

Manažment je prirodzený, technický a spoločenský. Prirodzená kontrola je zameraná na procesy prebiehajúce v

príroda, napríklad vývoj rastlín, pohyb vodných tokov atď.

Technické zahŕňa riadenie umelých predmetov, povedzme, auta, valcovne atď.

objekt sociálny manažment sú ľudia, ich postoje, správanie. Každý človek má individuálny charakter, osobné vlastnosti, psychologické vlastnosti, takže jeho reakcia na kontrolnú akciu bude subjektívna a nie vždy predvídateľná, a preto sociálne riadenie nemôže byť čisto racionálne (čo je jeho najdôležitejší rozdiel od technického).

2. Princípy a zákony manažmentu

Manažment sa nemôže spoliehať len na intuíciu a talent lídra. Opiera sa o solídny teoretický základ, nahromadený za tisíce rokov ľudskej civilizácie, o princípy a zákony riadenia.

Vedúci princíp optimálna kombinácia centralizácie

a decentralizácie v manažmente. Najprijateľnejšou možnosťou je rozdelenie rozhodovacích právomocí, pri ktorom sa strategické rozhodnutia prijímajú centrálne a operatívne riadenie sa vykonáva decentralizovane.

Princíp spojenia centralizácie a decentralizácie zahŕňa šikovné využitie jednota velenia a kolegialita v manažmente.

Jednota velenia je v skutočnosti udelenie práva manažérovi samostatne riešiť problémy v rámci jeho kompetencie s osobnou zodpovednosťou za pridelenú oblasť práce.

Kolegialita zahŕňa vypracovanie kolegiálneho rozhodnutia na základe názorov manažérov na rôznych úrovniach, ako aj názorov vykonávateľov konkrétnych rozhodnutí. Súlad s najlepšou rovnováhou medzi jednotou velenia a kolegiálnosťou zaisťuje efektívnosť a účinnosť prijatých rozhodnutí.

Princíp vedecká platnosť Manažment sa v konečnom dôsledku obmedzuje na zabezpečenie toho, aby sa všetky riadiace činnosti vykonávali na základe použitia vedeckých metód a prístupov.

Podstata princípu hierarchia a spätná väzba je v ko-

budovanie viacstupňovej riadiacej štruktúry, kedy sú primárne riadiace väzby podriadené riadiacim orgánom nasledujúceho stupňa a pod. V súlade s tým ciele riadenia pre nižšie stupne štruktúry stanovujú orgány vyššieho riadiaceho orgánu. v hierarchii. Kontrola činnosti všetkých väzieb v riadení organizácie sa uskutočňuje na základe spätnej väzby, čo umožňuje upraviť priebeh riadiaceho procesu.

Princípom plánovania je stanoviť hlavné smery a proporcie rozvoja organizácie. Plán je súbor ekonomických a sociálnych úloh na ich riešenie v blízkej i vzdialenejšej budúcnosti (v budúcnosti).

Princíp spojenia práv, povinností a zodpovednosti

domnieva sa, že každý podriadený je povinný plniť úlohy, ktoré mu boli zverené, a pravidelne podávať správy o ich plnení.

Podstatou princípu motivácie je využívanie motívov správania človeka v praxi riadenia jeho činností.

Najdôležitejším princípom riadenia v modernej výrobe je princíp demokratizácie riadenia. Podstatou tohto princípu je participácia všetkých zamestnancov na riadení organizácie, a to partnersky

Poznámky z prednášky k predmetu: "ZÁKLADY MANAŽMENTU"

ČASŤja.

Sekcia 1. TEORETICKO - METODICKÉ ZÁKLADY MANAŽMENTU

Kapitola 1. Podstata manažmentu

§ 1. Ľudská činnosť a jej vplyv na formovanie moderného manažmentu. ja

§ 2. Miesto a úloha manažmentu v systéme trhových vzťahov a činnosti firiem

§ 3. Porovnávacia charakteristika pojmov "manažment" a "manažment"

§ 1. Metodické základy hospodárenia

§ 2. Znaky vedeckých škôl a modely riadenia

§ 3. a Prvky všeobecnej teórie systémov a organizácií a

§ 1. Firma ako organizačný systém riadenia

2.1. Hlavný obsah všeobecných účelov a obmedzení

3.1. Hierarchia kontroly

§ 4. Stratégia rozvoja firiem

Kontrolné otázky ku kapitole.

Kapitola 4. Zásady riadenia

§ 1. Charakteristika a zloženie zásad hospodárenia v trhovom hospodárstve

§ 2. Fayolove zásady hospodárenia

§ 3. Moderné zásady efektívnosti

Časť 2. FUNKCIE RIADENIA

testovacie otázky

6.1 ORGANIZÁCIA.

6.1.1 Definícia pojmu „organizácia“.

6.1.2 Definícia pojmu "organizačná štruktúra".

6.3. Predpisy o riadiacich jednotkách a popisoch práce

6.4. Súčasné trendy vo využívaní organizačných štruktúr

testovacie otázky

APPS

PRÍLOHA 1. Príprava a používanie popisu práce

PRÍLOHA 2. Predstavenstvo ako orgán akciovej spoločnosti

PRÍLOHA 3. Príklad riadenia veľkej zahraničnej spoločnosti

KAPITOLA 7. METÓDY RIADENIA

7.1. Ekonomické metódy riadenia.

7.2. Postupy organizačného riadenia

7.3 Sociálno-psychologické metódy manažmentu

7.4. Motivácia účinkujúcich

Kontrolné otázky sekcie

Rozhodnutia manažmentu.

2. Proces rozvoja manažérskych rozhodnutí.

3. Neefektívne riešenia.

4. Obchodné riziko a rozhodovanie.

5. Psychologické aspekty v rozhodovaní.

7. Kontrolné otázky

Časť 1. TEORETICKÉ A METODICKÉ ZÁKLADY MANAŽMENTU

Téma 1. Filozofia manažmentu a vývoj manažérskeho myslenia

§ 1. Ľudská činnosť a jej vplyv na formovanie moderného manažmentu.

Manažment - ako kolektívnu definíciu, možno posudzovať z niekoľkých hľadísk:

ako veda o manažmente,

ako organizáciu riadenia podniku - vytvorenie všetkých nevyhnutných podmienok (právnych, organizačných, ekonomických, sociálnych, technických, technologických a iných potrebných na výkon rôznych prác pri výrobe tovarov a služieb,

ako proces riadenia podniku - určitá postupnosť (technológia) vykonávania úkonov na využitie zdrojov podniku od prijatia objednávky (uzavretia zmluvy) na vykonanie práce až po jej ukončenie.

Manažmentom je aj práca s personálom od momentu prijatia do zamestnania až po ukončenie pracovnej zmluvy o práci v spoločnosti.

Úloha manažmentu v činnosti firiem sa prejavuje v tom, že prostredníctvom neho zabezpečuje:

Existencia podniku na trhu;

Dosahovanie cieľov spoločnosti;

Predstavenie výsledkov vedecko-technického pokroku, implementácia inovačnej politiky;

Kombinácia záujmov vlastníka, manažérov, kolektívu zamestnancov a spotrebiteľov;

Minimalizácia rizikových situácií (ich eliminácia);

Aktivizácia úlohy ľudského faktora motivovaním a stimulovaním práce zamestnancov;

Vytváranie nevyhnutných podmienok pre efektívne fungovanie tímu.

§ 3. Porovnávacia charakteristika pojmov "manažment" a "manažment"

Doslovný preklad slova „management“ (angličtina) znamená manažment. Podobnosť pojmov „riadenie“ a „riadenie“ sa technologicky prejavuje vo využívaní podobných nástrojov, najmä metód, princípov, funkcií, organizačných štruktúr a pod. ekonomiky sú rozdielne (tabuľka 1).

Porovnávacie charakteristiky pojmov „manažment“ a „manažment“ Tabuľka

znamenia	Manažment (v plánovanom hospodárstve)	Manažment (v trhovom hospodárstve)
1. Rozsah pojmu	Riadenie procesov	Manažment – ​​manažment
	v spoločnosti, v technológii,	firmy (podniky
	v prírode	organizácie)
2. Regulátor výroby
3. Funkcie orgánov	kontrola-	Regulačné
riadenie vyš	distribúcia	a poradenské
organizácií
4. Použitie metód	Prevažne administratívne	Ekonomické, sociálno-psychologické, administratívne
5. Vlastníctvo	Štát	Rozmanitosť foriem
		nehnuteľnosť
6. Hodnotiace kritérium	Sociálny efekt	Ekonomický
manažérske rozhodnutia		účelnosť
7. Podnikový záujem	Realizácia plánu	Prijímanie zisku
8. Prvky mechanizmu	Súťaže	Konkurencia a obchod
fungovanie predtým	a publicita
	demokratický
10. Princíp kontroly	Centralizácia	Decentralizácia
11. Ľudský faktor	Iniciatíva sa trestá"	Aktivácia človeka

Kapitola 2. Vývoj manažmentu, jeho moderné teórie

§ 1. Metodické základy hospodárenia

V praktických riadiacich činnostiach sa rozlišujú:

Metódy riadenia;

Vedecké metódy manažmentu.

Manažérske metódy sú chápané ako spôsoby riešenia praktických manažérskych problémov.

Metódy manažérskej vedy sú spôsoby riešenia problémov manažmentu.

Jej metodologický základ tvorí súbor metód, ktoré študujú rôznorodé problémy manažmentu.

Manažment by mal brať do úvahy aj rozdiely v konceptoch:

Vedecký manažment;

Vedecké základy manažmentu.

Vedecké riadenie obsahuje kvalitatívne hodnotenie stavu hospodárenia v konkrétnom podniku, ktoré odráža mieru súladu manažérov pri praktickej práci s požiadavkami ekonomických zákonov, zásadami riadenia a existujúcimi vedeckými odporúčaniami.

Vedecké základy manažmentu sú sústavou vedeckých poznatkov, ktoré tvoria teoretický základ manažmentu. Zahŕňa: aktuálnu teóriu riadenia (funkcie, metódy, princípy, štruktúry) a samostatné sekcie iných vied (psychológia, právo, štatistika, ekonómia, sociológia, informatika, etika, matematika).

Preto je manažment charakterizovaný aj ako komplexná veda, ktorá vznikla na styku rôznych oblastí vedeckého poznania. V manažmente existuje aj pojem manažérske umenie, čo znamená vysoký stupeň zručnosti dosiahnutej v praktickej riadiacej činnosti získavaním skúseností a teoretických vedomostí.

Základná metóda riadenia je dialektická, zahŕňajúca zohľadnenie všetkých javov a procesov v ich vzájomnom vzťahu a vzájomnej závislosti.

V rámci tejto metódy sa využívajú metódy vedeckého poznania: pozorovanie, porovnávanie, indukcia, dedukcia, experiment atď. Významnú úlohu zohrávajú metódy vied, ktoré tvoria vedecké základy manažmentu: ekonomické, psychologické, sociálne , právne.

Významné miesto v riadení má metóda program-cieľ, ktorá sa využíva na riešenie globálnych problémov medzisektorového a dlhodobého charakteru. V závislosti od metód a okolností používaných v praktickom manažmente existujú také typy ako riadenie podľa cieľov, pokročilé riadenie, strategické riadenie, situačné riadenie, controlling.

§ 2. Znaky vedeckých škôl a modely riadenia

Ako sa začala formovať veda o manažmente začiatkom 20. storočia. A ako relatívne mladá veda je v procese svojho formovania.

V zahraničí existujú rôzne teórie a vedecké školy, v ktorých sa za základ berú špecifické koncepcie manažmentu.

Ide najmä o školy klasického manažmentu a vedecké. Ich teoretickým základom sú resp. práce A. Fayola.

Taylor School of Scientific Management je zameraná na objekt riadenia (zlepšenie organizácie práce pracovníkov, zvýšenie jej produktivity zvýšením intenzifikácie).

Klasická škola A. Fayola je zameraná na zlepšenie sféry riadenia prostredníctvom jasnejšej deľby práce, prísneho upevňovania funkčných povinností, používania špecifických princípov v práci a formovania racionálnych organizačných riadiacich štruktúr.

Škola ľudských vzťahov a ľudského správania. Zameriava sa na humanizáciu vzťahov medzi podnikateľmi a pracovníkmi, vytváranie priaznivej sociálno-psychologickej klímy, nadväzovanie medziľudských vzťahov v skupinách a kolektíve ako celku, s vylúčením konfliktných situácií.

Empirická škola je zameraná na štúdium skúseností známych manažérov domácich a zahraničných firiem (pozri Ford „Môj život“; Lee Iacocca „Kariéra manažéra“ a iné).

Operačná škola. Navrhuje podrobnú štúdiu postupu pri vykonávaní manažérskych funkcií, pričom ich rozdeľuje na samostatné druhy práce, prvky, operácie *

Nové a kvantitatívne školy sledujú cieľ zaviesť metódy exaktných vied do praxe manažmentu.

Škola sociálnych systémov je zameraná na vytváranie integrovaného manažérskeho systému, ktorý spája rôzne prístupy k riešeniu problémov manažmentu.

V modernom manažmente sa v dôsledku zložitosti procesu riadenia rozlišujú také oblasti, ako sú strategické, finančné, informačné, personálne riadenie, inovácie a iné, ktorých vedecký rozvoj sa aktívne uskutočňuje. Vo svetovej praxi sa vyvinuli rôzne modely riadenia, čo je spôsobené vplyvom množstva faktorov a predovšetkým národných charakteristík konkrétnej krajiny (tabuľka 2). (Existujú TRI SMERY prístupu k manažmentu: KLASICKÝ – tradičný, ZÁPADNÝ – americký a VÝCHOD – japonský manažment. Faktory definujúce dva z nich sú uvedené nižšie

Hlavné smery západného prístupu k manažmentu (USA)	Hlavné smery východného prístupu k manažmentu (Japonsko)
1. Krátkodobá zmluva	1. Celoživotné zamestnanie
2. Rýchle posúdenie	2. Postupné pomalé hodnotenie, progres
3. Špecializované činnosti	3. Nešpecializované činnosti
4. Formálna kvantitatívna kontrola	4. Neformálne, jemné kontrolné mechanizmy
5. Individuálne rozhodovanie	5. Kolektívne rozhodovanie
6. Sekundárny význam ľudského faktora	6. Zvýšená pozornosť na ľudský faktor v manažmente

§ 3.Prvky všeobecnej teórie systémov a organizáciía

Hlavné ustanovenia všeobecnej teórie systémov, ako teoretického základu pre systematický prístup k tvorbe a riadeniu organizácií, firiem a podnikov, sú uvedené v práci „VŠEOBECNÁ TEÓRIA SYSTÉMOV: k otázke systémovotvorných znakov .“ Vyšlo v zborníku „Zborník pedagógov EABU“. Tallinn. 2001 a zverejnené na http://www. kelinju. *****/keju, html

Kapitola 3. Ciele a stratégie rozvoja firiem

§ 1. Firma ako organizačný systém riadenia

Firma je každá organizačná a hospodárska jednotka, ktorá vykonáva podnikateľskú alebo obchodnú činnosť a má práva právnickej osoby. Každá firma ako otvorený systém zahŕňa subjekt a objekt riadenia

(pozri obr. 12

PREDMET A PREDMET RIADENIA),

ako aj vonkajšie prostredie, ktoré tvorí určité podmienky pre činnosť podniku (politické, ekonomické, sociálne, environmentálne, vedecké a technické).

§ 2. Ciele, ich charakteristika, štruktúra a význam

Ciele sú želaný (dosiahnuteľný) stav riadiaceho objektu alebo jeho jednotlivé parametre.

V manažmente je vyčlenená časť „Stanovenie cieľov“, ktorá uvažuje o osobitných vlastnostiach cieľov, nevyhnutných podmienkach ich realizácie, štruktúre cieľov a ich význame.

Ciele majú určité vlastnosti:

1. Majú objektívno-subjektívny charakter. Objektivita sa prejavuje v potrebe zohľadňovať pri ich stanovovaní požiadavky ekonomických zákonitostí a zákonitosti rozvoja konkrétneho podniku; subjektivita znamená, že ciele vytvárajú ľudia a závisia od kompetencií, skúseností, psychologických charakteristík lídrov.

2. Ciele pôsobia ako motív, ktorý reguluje konanie ľudí, sú akýmsi vnútorným zákonom, ktorému človek podriaďuje svoju vôľu.

3. Ciele manažmentu majú hybnú silu, ktorá preniká do všetkých ekonomických aktivít firmy, jej pracovnej sily.

4. Cieľom zodpovedajú vlastnosti podriadenosti, nasaditeľnosti a hodnotenia.

Podriadenosť – odráža ich dôsledne podriadenosť v rámci firmy (ciele firmy – obchod – tím – pracovník).

Nasaditeľnosť – prejavuje sa v tom, že cieľ je špecifikovaný vo viacerých čiastkových cieľoch, lokálny, súkromný (napr. sociálny cieľ zahŕňa pracovné podmienky, život, odpočinok).

Rebríček (relatívna dôležitosť) zdôrazňuje, že jednotlivé ciele v konkrétnom momente majú pre činnosť firiem nerovnakú dôležitosť, čo umožňuje stanoviť prioritu cieľov. Podriadenosť cieľov z hľadiska ich dôležitosti a účastníkov na ich dosahovaní a realizácii možno znázorniť vo forme stromu cieľov. (Cm. ABSTRAKT „STROM CIEĽOV“ PRIEMYSELNEJ FIRMY).

Podriadenosť. nasaditeľnosť a poradie cieľa sú základom špeciálneho spôsobu zoradenia cieľov, ktorý sa nazýva „strom cieľov“. Ide o schematické znázornenie celého súboru čiastkových cieľov, úloh a prác, ktoré je potrebné splniť na dosiahnutie cieľa.

Ciele vykonávajú určitú funkčnú záťaž. Zdôvodňujú poslanie podniku (všeobecnejší cieľ, ktorý charakterizuje účel podniku na trhu).

Hodnota cieľov vo fungovaní podnikov je veľmi významná. Ich použitie umožňuje porovnávať aktivity firiem a ich konkurentov. Podľa miery dosiahnutia cieľov sa posudzuje efektívnosť podniku.

2.2. Hlavný obsah všeobecných účelov a obmedzení

Ciele a obmedzenia sú si navzájom veľmi blízke.

Cieľ je všeobecný akčný imperatív, ktorý opisuje budúci stav alebo proces ako objekt, ktorý sa má dosiahnuť.

Obmedzenie - konkurenčný hlavný cieľ z kategórie sekundárneho, ktorý mu odporuje, ktorého dosiahnutie je nežiaduce.

Klasifikáciu cieľov možno vykonať:
- podľa pokrytej oblasti (všeobecné, súkromné ​​ciele);
- podľa hodnoty (hlavná, stredná, vedľajšia);
- počtom premenných (jedno a viac alternatív);
- na predmete cieľa (vypočítané na všeobecný alebo čiastkový výsledok).

Typické výkonnostné ciele:
- túžba po zárobku;
- túžba po majetkovom postavení (napríklad privedenie spoločnosti do stavu, ktorý poskytuje možnosť jej výhodného predaja);
- túžba zvýšiť obrat;
- túžba znížiť náklady.

Okrem toho môžu existovať verejné, sociálne ciele.

Obmedzenia môže nastaviť firma sama aj zvonku (dodržiavanie zákonov).

Formulácia cieľov a obmedzení je dôležitou manažérskou úlohou. Toto by malo jasne definovať:
- obsah cieľa;
- jeho veľkosť (maximum, minimum, úroveň);
- časové parametre;
- priestorové charakteristiky;
- osobná väzba;
- poradie v hierarchii cieľov.

Cieľ sa spravidla nedáva sám, ale v skupine s mnohými ďalšími (systém cieľov). Preto problém ich interakcie vzniká na rovnakej úrovni (horizontálne spojenia) a pozdĺž hierarchie (vertikálne).

Horizontálne odkazy môžu byť:
- identické (realizácia jedného vedie k realizácii druhého);
- komplementárna (harmónia – realizácia jedného prispieva k realizácii druhého);
- ľahostajný (neutralita - medzi cieľmi nie je súvislosť);
- súťaživé (konfliktné);
- antagonistické (vzájomné vylúčenie).

Voľba cieľa je spravidla procesom kompromisu medzi záujmami rôznych skupín (pozri obr.).

Ryža. Hlavné skupiny ovplyvňujúce vymedzenie účelu firmy

Ciele zohrávajú zásadnú úlohu pri zlepšovaní štruktúry spoločnosti, organizácii práce jej zamestnancov, zlepšovaní personálnej skladby a zlepšovaní metód používaných v riadení.

Vzhľadom na rôznorodosť cieľov sú klasifikované podľa niekoľkých kritérií:

ekonomické;

Sociálne;

Ideologické;

Vedecké a technické.

2. Dočasne:

Krátkodobé (do jedného roka);

Strednodobé (2-3 roky);

Dlhodobé (5 a viac rokov).

3. Podľa úrovní riadenia:

Národná;

priemysel;

Značkové;

jednotlivé divízie;

Individuálny človek.

Správne nastavenie cieľa poskytuje 50% úspechu. Príklad klasifikácie cieľov je uvedený v tabuľke:

KLASIFIKÁCIA CIEĽOV MANAŽMENTU FIRMY

§ 3. Požiadavky na stanovenie cieľov a podmienok ich realizácie

Pri stanovovaní cieľov je potrebné vziať do úvahy niekoľko požiadaviek:

reality (ich uskutočniteľnosť do určitého dátumu);

Kontrolovateľnosť (zvýraznenie priebežných výsledkov a termínov ich implementácie);

Špecifickosť (predpokladá sa kvantitatívne meranie stanovených cieľov);

Jasnosť (odstránenie nejednoznačnosti a nejednotnosti);

Odstránenie konfliktu medzi jednotlivými oddeleniami, skupinami ľudí alebo jednotlivými zamestnancami v dôsledku nezrovnalostí záujmov;

Podmienky dosiahnutia cieľa sú:

Súlad cieľa s potrebami spoločnosti, jej poslaním;

Dostupnosť zdrojov;

Vývoj mechanizmu na dosahovanie cieľov (stratégie).

2. Viacstupňová hierarchia (pyramída) riadenia s diferenciáciou podľa stupňa veliteľskej moci, rozhodovacej kompetencie, právomoci, postavenia.

Čím vyššia hierarchická úroveň, tým väčší objem a komplexnosť vykonávaných funkcií, zodpovednosť, podiel na strategických rozhodnutiach a prístup k informáciám. Zároveň rastú požiadavky na kvalifikáciu a osobnú slobodu v riadení. Čím nižšia úroveň, tým väčšia jednoduchosť rozhodnutí, podiel operatívnych činností (Viď obr.).

Ryža. Hierarchia riadenia

§ 4. Stratégia rozvoja firiem

Stratégia je chápaná ako podrobný plán na realizáciu konkrétneho cieľa, spôsoby jeho dosiahnutia a zdroje na to použité (STRATÉGIA - ROZVÍJAŤ SPÔSOB, STAV BYŤ KONKURENČNÝ).

Stratégie sú vypracované pre najvýznamnejšie ciele. Môžu zahŕňať najmä stratégie rozvoja výroby, zlepšovania kvality produktov, personálneho manažmentu a riadenia rizík.

Stratégia rozvoja výroby napríklad zahŕňa:

hľadanie nových trhov predaja, príležitosti na zvýšenie objemu výroby, výroba nových produktov, zlepšenie popredajných služieb.

Pri vytváraní stratégie je tiež potrebné dodržiavať určité pravidlá:

Rozvoj stratégie sa uskutočňuje na základe záujmov spoločnosti;

Voľbe stratégie by mala predchádzať analýza vonkajšieho prostredia, silných a slabých stránok podniku a posúdenie možných alternatív;

Stratégie by mali byť z dlhodobého hľadiska holistické, ale flexibilné, aby mohli vykonávať potrebné úpravy;

Úspešná implementácia stratégie si vyžaduje prípravu vzájomne prepojených dlhodobých a krátkodobých programov, implementáciu určitých politík, rozvoj taktiky a implementáciu špecifických postupov a pravidiel.

Taktika je chápaná ako spôsoby implementácie stratégie v špecifických podmienkach na určité časové obdobie.

Politika vyjadruje verejné usmernenia v činnosti spoločnosti na určitý čas. Postupy sú v súčasnej situácii osobitné činnosti.

Pravidlá – odzrkadľujú ustanovenia, ktoré by sa mali dodržiavať pri rozhodovaní v rámci prijatej stratégie a taktiky.

Kontrolné otázky ku kapitole.

2.0. Binárne otázky: Zvážte nasledujúce tvrdenia alebo otázky a odpovedzte „áno“, ak s nimi súhlasíte, alebo „nie“ inak. Pokúste sa sformulovať zdôvodnenie svojho rozhodnutia.
2.0.1. Dá sa riadenie vykonávať mimo rámca akejkoľvek organizácie?
2.0.2. Vnútorné prostredie firmy je jej reakciou na vonkajšie prostredie.
2.0.3. Generálny manažment je jednou z oblastí činnosti spoločnosti.
2.0.4. Charakter riadenia firmy závisí len od charakteristík výrobného procesu realizovaného firmou.
2.0.5. Ciele v manažmente sú potrebné len na porovnanie existujúceho stavu so želaným.
2.0.6. Ciele by mali mať spravidla číselné vyjadrenie.
2.0.7. Voľba cieľa firmy je zvyčajne výsledkom nejakého kompromisu vo firme.
2.0.8. Etické hodnoty vyznávané vo firme väčšinou neovplyvňujú výber účelu.
2.0.9. Účel spoločnosti je nevyhnutnou podmienkou pre vytvorenie stratégie, berúc do úvahy charakteristiky organizácie.
2.0.10. Maximalizácia bežného príjmu akcionárov nevyhnutne vedie k zvýšeniu miery návratnosti investícií.
2.0.11. Akcionári sú najdôležitejšou externou skupinou, ktorá má vplyv na organizáciu.
2.1. Otázky s viacerými možnosťami: vyberte a zdôvodnite svoj výber jednej z najsprávnejších možností na pokračovanie, odpovedzte.
2.1.1. Najlepší spôsob, ako maximalizovať súčasné výnosy akcionárov, zahŕňa dodržiavanie stratégie...
a) maximalizácia tempa rastu spoločnosti,
b) maximalizácia veľkosti trhu,
c) minimalizácia nákladov na výskum, vývoj a marketingový výskum,
d) maximalizácia dlhodobých investícií.
2.1.2. Filozofia správania spoločnosti zahŕňa…
a) akým spôsobom chce spoločnosť podnikať,
b) hlavné filozofické priority vrcholových manažérov spoločnosti,
c) hodnoty, ktoré podľa názoru vrcholového manažmentu spoločnosť stelesňuje,
d) typ organizačnej kultúry spoločnosti,
c) toto všetko.
2.1.3. Ktoré z nasledujúcich nie sú zahrnuté vo vonkajších silách, ktoré ovplyvňujú spoločnosť?
a) spotrebiteľ
b) konkurenti
c) akcionári spoločnosti,
d) vláda
e) odbory.
2.1.4. Ktoré z nasledujúcich subjektov sú agentmi akcionárov?
a) konatelia spoločnosti,
b) spotrebitelia,
c) odbory
d) konkurenti
e) miestne komunity.
2.1.5. Čo z toho nie je vnútorná sila pôsobiaca na spoločnosť?
a) výkonní manažéri
b) odbory,
c) členovia predstavenstva,
d) akcionári,
e) zamestnávatelia.
2.1.6. Čo z toho zvyčajne nie je vnútorným motivátorom konania vrcholového manažmentu v spoločnosti?
a) túžba zlepšiť svoj stav,
b) túžba maximalizovať výnosy akcionárov,
c) túžba maximalizovať svoju osobnú silu,
d) túžba získať istotu zamestnania,
e) túžba maximalizovať svoj vlastný príjem.
2.1.7. Kedy sú záujmy akcionárov a vrcholového manažmentu najviac zosúladené?
a) keď predstavenstvo ovláda vnútorné sily spoločnosti,
b) keď vedúci pracovníci dostávajú väčšinu svojho platu vo forme fixného platu,
c) keď väčšina ich mzdy súvisí s príjmom akcionárov,
d) keď sú akcionári slabí.

Poznámka: Číslovanie otázok odráža:
- do druhého bodu typ úlohy (0 - binárna otázka, 1 - viacrozmerná otázka, 2 - samostatná práca)
- za druhým bodom - v časti je poradové číslo otázky, úlohy.

Kapitola 4. Zásady riadenia

§ 1. Charakteristika a zloženie zásad hospodárenia v trhovom hospodárstve

Dôležité pre efektívne riadenie je

dodržiavanie existujúcich zásad riadiacej činnosti.

Zásady riadenia znamenajú:

usmernenia;

Hlavné ustanovenia a normy, ktoré usmerňujú zamestnancov administratívneho aparátu, manažérov v ich činnosti.

Princípy riadenia sú formulované na základe požiadaviek ekonomických a sociologických zákonitostí, ako aj zovšeobecnenia skúseností z manažérskej práce. Zdrojom formovania princípov spolu so zákonmi je aj systém hodnôt vlastný konkrétnej spoločnosti.

Medzi zákonmi, princípmi a metódami riadenia existuje určitý vzťah. Vo všeobecnosti je potrebné dodržiavať zásady a zvoliť metódy.

oslabenie interakcie medzi divíziami podniku;

zatajenie pred spravovaním nepriaznivých informácií a pod.

Princíp orientácie na spotrebiteľa. Znamená to potrebu vyrábať produkty, ktorých realizáciou sme si istí. Na tento účel sa v podnikoch rozvíjajú marketingové aktivity.

Princíp delimitácie funkcií politického, štátneho a ekonomického vedenia. Fúzia týchto orgánov by nemala byť povolená.

Prítomnosť stáleho technického zástupcu v podnikoch veľkých používateľov produktov;

Príchod špecialistu do podniku klienta do 4 hodín po správe o poruche;

3-krát týždenne manažéri kontaktujú nových zákazníkov, ktorí si zakúpili produkty, pričom prejavujú záujem o spotrebiteľov, čím identifikujú menšie problémy, čím predchádzajú možnosti väčších.

5. Zvýšenie pozornosti strategickému plánovaniu v podnikoch, najmä zo strany prvého vedúceho.

6. Zvyšovanie úlohy vedecko-výskumnej, vývojovej práce v činnosti podnikov, v súvislosti s ktorou sa v jej štruktúre môžu vytvárať špeciálne vedecké odbory.

7. Okamžitá reakcia manažmentu a zamestnancov na vznikajúce problémy súvisiace s vonkajším prostredím a pod.

Časť 2 FUNKCIE RIADENIA

Kapitola 5

§ 1. Charakteristika a zloženie riadiacich funkcií

Obsah riadiaceho procesu odráža funkcie riadiacich činností. Riadiaca funkcia je chápaná ako určitý druh neustále sa opakujúcej práce, ktorá charakterizuje jeden z aspektov riadenia. Ich vznik bol dôsledkom deľby manažérskej práce z dôvodu neustále sa zvyšujúcej náročnosti riadenia objektov.

Funkcie zaujímajú rozhodujúce miesto v teórii riadenia-^ dzhmenta. Priamo ovplyvňujú formovanie štruktúry riadiaceho aparátu firiem, umožňujú identifikovať pracovne najnáročnejšie oblasti manažérskej činnosti pre ich následnú automatizáciu a mechanizáciu. Na implementáciu funkcií sa vytvára manažérska informačná základňa, zdokonaľujú sa metódy výkonu manažérskej práce a odhaľuje sa odborná úroveň zamestnanca.

Každá z riadiacich funkcií má špecifické metódy vykonávania. Všetky funkcie sú vzájomne prepojené a zároveň relatívne izolované.

Vylúčenie jednej z funkcií narúša rytmus riadiaceho procesu. Zároveň kvalitatívne zlepšenie jedného z nich priamo neovplyvňuje kvalitu ostatných. Pojem riadiacej funkcie je nejednoznačný, a preto sú klasifikované podľa niekoľkých kritérií: (

Funkcie vlastníkov sa odrážajú v stanovách firiem (podnikov).

Funkcie pracovných kolektívov sú v kolektívnych zmluvách uzatvorených medzi správou a kolektívom práce.

Funkcie administratívneho aparátu sú uvedené v nariadeniach o oddeleniach.

Funkcie výkonných umelcov (špecialistov) - v popisoch práce (charakteristika).

Vo všeobecnosti možno oblasť činnosti, nazývanú manažment spoločnosti, rozdeliť do samostatných funkcií, ktoré sú sústredené do troch hlavných skupín:
- všeobecný manažment (stanovenie regulačných požiadaviek a manažérskych politík, inovačných politík, plánovanie, organizácia práce, motivácia, koordinácia, kontrola, zodpovednosť);
- riadenie štruktúry podniku (jeho vznik, predmet činnosti, právne formy, vzťahy s inými podnikmi, územná problematika, organizácia, rekonštrukcia, likvidácia);
- špecifické oblasti manažmentu (marketing, R&D, výroba, personalistika, financie, fixné aktíva).

Ak sú definované štrukturálne aspekty činnosti podniku, potom sa všetky riadiace funkcie delia na všeobecné a špecifické.

Riadiaca funkcia je druh činnosti založený na delení a spolupráci manažmentu a vyznačuje sa určitou homogenitou, komplexnosťou a stálosťou vplyvu na objekt subjektom riadenia.

Riadiace funkcie a stanovenie rozsahu práce pre každú funkciu sú základom pre formovanie štruktúry riadiaceho systému a interakciu jeho komponentov.

Všeobecné funkcie sú prideľované podľa etáp (stupňov) riadenia.

Všeobecné funkcie sa používajú na správu objektov bez ohľadu na špecifiká výroby a rozsah podniku. Preto sa nazývajú aj hlavné. Patria sem plánovanie, organizácia, motivácia, kontrola. V odbornej literatúre sa zloženie všeobecných riadiacich funkcií môže spravidla líšiť v dôsledku ich detailnosti. Napríklad v rámci funkcie plánovania sa niekedy rozlišuje stanovovanie cieľov a prognózovanie, čo sú v podstate fázy predchádzajúce plánovaniu.

Funkcia plánovania odráža návrh výrobného procesu, pričom zohľadňuje vyhliadky rozvoja podniku. Realizujú ho pracovníci plánovacej a ekonomickej služby administratívneho aparátu. Funkciou organizácie je zabezpečovanie, od r. tvorí materiálny základ a spoločenský organizmus podniku, potrebný pre jeho fungovanie. Vykonávajú ho pracovníci personálnych oddelení, výrobno-technického, zásobovacieho a marketingového, právneho servisu a iných v závislosti od odvetvovej príslušnosti podniku.

Motivačná funkcia zahŕňa systém motivačných opatrení zameraných na zabezpečenie efektívnej práce výkonných umelcov. Vykonávajú ho vedúci na rôznych úrovniach.

Kontrolná funkcia zabezpečuje sledovanie postupu prác, ich súlad s prijatými plánmi, existujúcimi normami, pokynmi, pravidlami.

Funkcia kontroly, účtovníctva, analýzy.

V priebehu času sa môže obsah spoločných funkcií meniť, ale ich zloženie zostáva spravidla nezmenené.

Zvláštnosťou funkcií je, že implementácia každej z nich si vyžaduje implementáciu takých prvkov, ako je plánovanie, organizácia, motivácia, kontrola.

Funkcie pridelené podľa oblasti činnosti sa nazývajú špecifické. Ich typické zloženie môže zahŕňať:
- perspektívne a súčasné ekonomické a sociálne plánovanie;
- organizácia práce na normalizácii;
- účtovníctvo a výkazníctvo;
- ekonomická analýza;
- technická príprava výroby;
- organizácia výroby;
- riadenie technologických procesov;
- operatívne riadenie výroby;
- metrologická podpora;
- technologická kontrola a testovanie;
- predaj produktov;
- organizácia práce s personálom;
- organizácia práce a miezd;
- materiálno-technické zabezpečenie;
- investičná výstavba;
- finančné činnosti.

Všeobecné a špecifické riadiace funkcie spolu úzko súvisia a predstavujú rôzne časti oblasti riadenia (pozri obr.).

Ryža. Kontrolné pole

S prihliadnutím na hlavné etapy výrobného procesu možno rozsah riadenia alebo hlavné etapy (objekty) riadenia znázorniť nasledovne (pozri obr.).

Ryža. Rozsah kontroly

§ 2. Plánovanie ako funkcia vnútropodnikového riadenia

Hlavnou úlohou vnútropodnikového plánovania je určiť hlavné smery, štruktúru a proporcie rozvoja firiem s prihliadnutím na zdroje a dopyt obyvateľstva.

Plánovanie v trhovej ekonomike sa líši od plánovania v centrálne plánovanej ekonomike. V trhových podmienkach je plán v podniku usmernením, má prediktívny charakter, vypracúva a schvaľuje ho podnik.

V centrálne plánovanom hospodárstve ide o zákon, ktorý mal direktívny charakter. Na štátnej úrovni sa vypracovanie plánu oddelilo od praktických organizácií (Napríklad: v ESSR ho vykonával Štátny plánovací výbor - Štátny výbor pre plánovanie rozvoja národného hospodárstva ESSR).

ŠTÁTNE PLÁNOVANIE (programovanie) sa realizuje s rozpočtovým financovaním a je prísne kontrolované (štátny poriadok, sociálny sektor, zdravotníctvo, školstvo atď.)

Proces plánovania zahŕňa množstvo krokov, napr

Hodnotenie ekonomického a politického prostredia, v ktorom spoločnosť pôsobí;

Stanovenie úloh a termínov ich riešenia;

Stanovenie vonkajších a vnútorných predpokladov na realizáciu zámeru;

Identifikácia potenciálnych ťažkostí, ktoré môžu ovplyvniť načasovanie a kvalitu implementácie plánovaných cieľov;

Vývoj alternatívnych plánov;

výber hlavnej možnosti podľa kritéria optimálneho využitia dostupných zdrojov.

Uspokojivé;

adaptívny;

Optimistický.

Existujú rôzne typy plánov, možno ich klasifikovať:

výrobné plány;

Finančné plány atď.

podľa času a povahy úloh, ktoré sa majú vyriešiť:

Sľubný;

strednodobé;

Aktuálne.

§ 3. Strategické a rozpočtové plánovanie

Strategické plánovanie je proces formovania poslania, cieľov organizácie, výberu stratégie na dosiahnutie stanovených cieľov.

Proces strategického plánovania zahŕňa nasledujúce kroky:

Definícia poslania podniku;

Tvorba cieľov;

Hodnotenie vonkajšieho prostredia, hrozieb a príležitostí;

Analýza silných a slabých stránok podniku;

Vývoj stratégií a analýza alternatív;

Výber stratégie rozvoja;

implementácia stratégie;

Hodnotenie stratégie.

Rozpočet - odhadovaná kalkulácia príjmov a výdavkov. Rozpočet je v podstate finančný plán, ktorý obsahuje 2 časti:

Cieľ výnosov na základe predpovedí predaja podľa regiónu a typu produktu;

Priradenie výdavkov a odhad očakávaných nákladov vo všeobecnosti.

§ 4. Hlavná náplň špecifických funkcií riadenia spoločnosti

Špecifické riadiace funkcie úzko súvisia so špecifikami podniku a jeho hlavnými oblasťami činnosti (všeobecný manažment, finančný manažment, výroba, výskum a vývoj, marketing).

Všeobecné riadenie podniku spočíva v jeho štruktúrovaní, organizácii činností, plánovaní, personálnom riadení, kontrole, účtovníctve a analýze výsledkov výkonnosti, o ktorých bude podrobnejšie popísané neskôr.

Pri riadení výroby sa riešia problémy ekonomiky výroby (náklady, ceny) a plánovania výroby. Úlohy plánovania výroby zahŕňajú:
- voľba technologického postupu;
- plánovanie výrobného programu;
- plánovanie postupnosti výroby (operatívne plánovanie);
- vytváranie výrobných systémov (systémov zariadení);
- údržba a prevádzka zariadení;
- organizácia materiálno-technického zásobovania.

Pri riadení výskumu a vývoja (inovácií) sa implementujú tieto špecifické riadiace funkcie:
- organizácia inovačného procesu;
- výber a implementácia stratégie výskumu a vývoja;
- optimálne rozdelenie zdrojov na výskum a vývoj;
- implementácia výsledkov výskumu a vývoja;
- ochrana výsledkov výskumu a vývoja.

Implementácia funkcií v oblasti marketingu zahŕňa:
- organizovanie zberu a spracovania marketingových informácií;
- výber cieľových trhov a ich segmentácia;
- aplikácia marketingových riešení pre produkt;
- výber a interakcia s distribučnými kanálmi;
- propagácia produktu;
- výber a realizácia cenovej politiky;
- plánovanie a analýza efektívnosti marketingových aktivít.

Finančný manažment podniku zahŕňa:
- získavanie finančných zdrojov;
- použitie finančných zdrojov;
- riadenie likvidity;
- štruktúrovanie kapitálu a majetku;
- správa platobných prostriedkov a realizácia platobného obratu;
- finančné plánovanie a finančná kontrola.

Špecifické funkcie riadenia firmy teda možno považovať za systémové zložky jej riadenia.

Testovacie otázky.

5.0. Binárne otázky: Zvážte nasledujúce tvrdenia alebo otázky, ak s nimi súhlasíte, odpovedzte „áno“, inak – „nie“. Pokúste sa sformulovať zdôvodnenie svojho rozhodnutia.
5.0.1. Špecifickú riadiacu funkciu zvyčajne vykonáva určitá riadiaca jednotka.
5.0.2. Počet zamestnancov riadiaceho útvaru je určený rozsahom práce pre funkcie pridelené tomuto útvaru.
5.0.3. Pri vykonávaní špecifických riadiacich funkcií sa zvyčajne vykonáva aj jedna zo všeobecných funkcií.
5.0.4. Dlhodobé ekonomické plánovanie je všeobecná manažérska funkcia.
5.0.5. Rozsah práce pre špecifické riadiace funkcie organizácie môže presahovať rozsah práce pre všeobecné riadiace funkcie.
5.0.6. Všeobecné a špecifické riadiace funkcie spolu nijako nesúvisia.
5.0.7. Je účtovníctvo zahrnuté medzi všeobecné funkcie manažmentu?

5.0.8. Aký je rozdiel medzi princípmi riadenia a metódami riadenia?

ČASŤII.

KAPITOLA 6. ORGANIZAČNÉ VZŤAHY A ŠTRUKTÚRY RIADENIA

KAPITOLA 6. ORGANIZAČNÉ VZŤAHY A ŠTRUKTÚRY RIADENIA

6.1 ORGANIZÁCIA.

6.1.1 Definícia pojmu „organizácia“.

Pojem „organizácia“ v manažmente má niekoľko významov:

A. Organizácia – konkrétny podnik, firma alebo inštitúcia.

B. Organizácia v statike - usporiadaná vnútorná štruktúra konkrétneho podniku, firmy alebo inštitúcie. Vzťahy medzi prvkami takejto štruktúry sú stále a nemenné. Napríklad;

Poschodia budovy, miestnosti na poschodiach, v ktorých sa nachádzajú oddelenia spoločnosti;

Rôzne plány, ktoré jasne uvádzajú čas a účastníkov akcie:

Triedy skupiny B-101 od 10.40 do 12.10 v miestnosti 104A;

Odchod vlaku T-M o 17.05 z 1. koľaje stanice atď.

C. Organizácia v dynamike - určitý, neustále sa opakujúci proces alebo druh pracovnej činnosti (napríklad predaj výrobkov alebo tovaru), v ktorej sa jej základné prvky neustále menia (alebo posúvajú k novej kvalite).

V zmysle „C“ sa pojem „Organizácia“ považuje za všeobecnú funkciu riadenia, pomocou ktorej sa zabezpečuje reálne využitie zdrojov určených na dosiahnutie cieľov podniku. (Pozri tiež:

Organizácia má tieto spoločné črty:
- špeciálny personál a manažment v súlade s jeho zamýšľaným účelom;
- kombinovanie procesov, ktoré sa inak vzájomne ovplyvňujú nevhodným alebo neefektívnym spôsobom;
- udržiavanie dlhodobého a operatívneho poriadku výrobného procesu v závislosti od situácie odozvy pracovníka a manažéra. - pripravenosť manažmentu na neplánované akcie, ktoré zabezpečujú fungovanie systému v meniacich sa podmienkach;
- jednota pracovných procesov a procesov riadenia, ako výsledok rozumnej deľby práce.

Organizácia je jednota stavu a procesu, pretože poskytuje stabilné organizačné riešenia, ale sama je len relatívne stabilná v dôsledku neustáleho vývoja vonkajšieho a vnútorného prostredia spoločnosti.

6.1.2 Definícia pojmu "organizačná štruktúra".

Organizačná štruktúra manažmentu je chápaná ako súbor usporiadaných, vzájomne prepojených a podriadených jednotiek fungujúcich na realizáciu manažérskych funkcií, dosahovanie cieľov a zabezpečovanie poslania podniku.

V organizačnej štruktúre riadenia sa rozlišujú úrovne (etapy) a väzby subjektu (prístroj - kto riadi) riadenia a objektového (výroba - čo riadi) riadenia.

V tomto ohľade môžeme hovoriť o prítomnosti riadiacej štruktúry a výrobnej štruktúry.

Štruktúra riadenia zabezpečuje implementáciu všeobecných a špecifických funkcií riadenia, zachováva vhodné vertikálne a horizontálne prepojenia a oddelenie kontrol.

Štruktúra výroby ako svoje prvky má výrobné prostriedky, zariadenia, budovy, dopravu a pod., potrebné na realizáciu výrobného procesu. Poskytuje možnosť využiť ich v čase a priestore na dosiahnutie cieľov organizácie. Sú napísané v štatúte organizácie.

Vertikálne členenie v organizačnej štruktúre je určené počtom riadiacich stupňov a ich podriadenosťou. Horizontálne oddelenie sa vykonáva podľa funkcií riadenia alebo výroby. Môže byť orientovaný na:
- výrobné procesy;
- vyrobené produkty alebo služby;
- priestorové a iné podmienky (pobočky vo vlastnej krajine alebo v zahraničí).

Organizačná štruktúra upravuje:
- rozdelenie úloh podľa oddelení a subdivízií;
- ich kompetencie pri riešení určitých problémov;
- všeobecná interakcia týchto prvkov.

Firma je teda vytvorená ako hierarchická štruktúra.

Základné zákony racionálnej organizácie:
- zefektívnenie úloh v súlade s najdôležitejšími etapami technologického procesu výroby produktov alebo služieb prijatých v tomto podniku
- zosúladenie úloh riadenia so zásadami kompetencie a zodpovednosti;
- povinné rozdelenie zodpovednosti;
- schopnosť cieľavedomej sebaorganizácie a aktivity;
- cyklická opakovateľnosť výrobných a riadiacich procesov a ich stabilita.

Pri vytváraní organizačnej štruktúry sa berú do úvahy:
- veľkosť podniku;
- aplikovaná technológia;
- Životné prostredie.

6.2. Typológia riadiacich štruktúr

Organizačná štruktúra riadiaceho aparátu je formou deľby práce v riadení výroby. Každá divízia a pozícia je vytvorená na vykonávanie špecifického súboru manažérskych funkcií alebo práce. Na výkon funkcií jednotky sú ich funkcionári obdarení určitými právami nakladať so zdrojmi a sú zodpovední za výkon funkcií pridelených jednotke.

Schéma organizačnej štruktúry riadenia odráža statické postavenie jednotiek a pozícií a charakter vzťahu medzi nimi.

Rozlišujte spojenia:
- lineárna (administratívna podriadenosť),
- funkčný (podľa oblasti činnosti bez priamej administratívnej podriadenosti),
- medzifunkčné alebo kooperatívne (medzi jednotkami rovnakej úrovne).

V závislosti od charakteru prepojení sa rozlišuje niekoľko hlavných typov organizačných riadiacich štruktúr:
- lineárny;
- funkčný;
- lineárne-funkčné;
- matrica;
- divízny;
- viacnásobný.

V lineárnej riadiacej štruktúre poskytuje každý manažér vedenie podriadeným jednotkám vo všetkých činnostiach.

Dôstojnosť - jednoduchosť, hospodárnosť, konečná jednota velenia.

Nevýhoda - vysoké požiadavky na kvalifikáciu manažérov.

Funkčná organizačná štruktúra implementuje úzke prepojenie medzi administratívnym riadením a implementáciou funkčného riadenia

D - riaditeľ; FN - funkční náčelníci; Ja - účinkujúci

Funkčná štruktúra riadenia

Administratívne prepojenia funkčných vedúcich s vykonávateľmi (I1 - I4) sú rovnaké ako u vykonávateľa I5 (pre prehľadnosť nie sú zobrazené).

V tejto štruktúre sa porušuje princíp jednoty velenia a spolupráca je ťažká. Prakticky sa nepoužíva.

Lineárno-funkčná štruktúra - stupňová hierarchická. V rámci nej sú línioví manažéri samostatnými šéfmi a pomáhajú im funkčné orgány. Línioví manažéri nižších úrovní nie sú administratívne podriadení funkčným vedúcim vyšších úrovní riadenia. Najčastejšie v manažérskej praxi.

D - riaditeľ; FN - funkční náčelníci; FP - funkčný
divízie; OP - pododdelenia hlavnej výroby.

Lineárno-funkčná štruktúra riadenia

Niekedy sa takýto systém nazýva centrálny systém, keďže funkční manažéri (FN) príslušnej úrovne tvoria ústredie líniového manažéra.

Divízia (odvetvová štruktúra) Divízie (pobočky) sú rozdelené buď podľa oblasti činnosti alebo geograficky.

Štruktúra riadenia divízií

Štruktúra matice sa vyznačuje tým, že účinkujúci môže mať dvoch alebo viacerých manažérov (jeden je líniový manažér, druhý programový alebo smerový manažér). Takáto schéma sa už dlho používa v riadení výskumu a vývoja av súčasnosti je široko používaná vo firmách

vedúcu prácu v mnohých oblastiach.

Štruktúra riadenia matice orientovanej na produkt

Maticová štruktúra projektového manažmentu.

V riadiacej praxi existujú zmiešané riadiace štruktúry, ktoré obsahujú prvky vyššie uvedených riadiacich štruktúr.

6.3. Predpisy o riadiacich jednotkách a popisoch práce

Efektívnosť riadenia spoločnosti do značnej miery závisí od jasného vymedzenia právomocí jednotlivých útvarov (oddielov) riadiaceho orgánu, ich zodpovednosti a zabezpečenia bežných pracovných vzťahov v nich. Preto musia byť všetky útvary organizačnej štruktúry vedenia spoločnosti vybavené príslušnými regulačnými dokumentmi:
- Predpisy o oddeleniach a službách,
- popisy práce.

Približná štruktúra pozície na divízii spoločnosti (oddelenie, kancelária, skupina, služba) je uvedená nižšie:
- všeobecné ustanovenia,
- úlohy,
- štruktúra,
- funkcie,
- práva,
- vzťahy s inými oddeleniami
- zodpovednosť.

Primárnym prvkom riadiacej štruktúry je oficiálna pozícia. Opis práce poskytuje jasné vymedzenie povinností a práv medzi zamestnancami spoločnosti. Obsahujú:
- spoločná časť
- hlavné úlohy a zodpovednosti,
- práva,
- zodpovednosť zamestnanca.

Opis práce je zvyčajne základom pre hodnotenie zamestnanca na základe výsledkov jeho činnosti.

testovacie otázky

6.0. binárne otázky. Ak súhlasíte s tvrdením alebo si myslíte, že by ste mali na otázku odpovedať kladne, označte odpoveď ako „áno“. V opačnom prípade „nie“. Skúste svoj výber zdôvodniť.
6.0.1. Produktová divízna štruktúra má vyššiu úroveň horizontálnej diferenciácie ako lineárno-funkčná.
6.0.2. V maticovej štruktúre môže každá skupina produktových manažérov pôsobiť ako autonómne ziskové centrum.
6.0.3. Rôzne typy štruktúr riadenia možno považovať za alternatívne spôsoby implementácie firemnej stratégie.
6.0.4. Jedným z dôvodov, prečo spoločnosti prechádzajú z lineárno-funkčných riadiacich štruktúr na divízne štruktúry riadenia produktov, je komplikácia situácie produktu/trhu.
6.1. viacrozmerné otázky. Z navrhovaných pokračovaní, odpovedí vyberte najvhodnejšie a zdôvodnite svoj výber.
6.1.1. Ktorá z nasledujúcich možností nie je cnosťou líniovo-funkčnej riadiacej štruktúry?
a) efektívnosť obchodných procesov rastie,
b) pre manažérov je vhodné kontrolovať podriadených,
c) zvýšenie flexibility v riadení podnikových procesov,
d) všetky vyššie uvedené sú výhody.
6.1.2. Lineárno-funkčná štruktúra riadenia nie je spojená s problémami ...
a) komunikácie;
b) motivácia;
c) ubytovanie;
d) kontrola.
6.1.3. Ktorá z nasledujúcich možností nie je výhodou maticovej riadiacej štruktúry?
a) zvýšená prevádzková flexibilita;
b) vyššia motivácia zamestnancov pri vytváraní autonómnych riadiacich centier;
c) zníženie nákladov na prevádzku;
d) lepšie využitie ľudských zdrojov.
4.1.4. Väčšina spoločností prechádza z lineárnej funkčnej štruktúry riadenia na ...
a) funkčné;

c) matrica;
d) viacnásobné.
4.1.5. Je možné rýchlo zaviesť technologické zmeny v štruktúre ...
a) funkčné;
b) produktová divízia;
c) matrica;
d) viacnásobné.
6.2. Pomocou ustanovení o riadiacich jednotkách zostavte diagram informačných tokov medzi oddeleniami a inými službami podniku s uvedením funkcií oddelenia, v záujme ktorých sa implementujú špecifické informačné toky.
oddelenia:
6.2.1. Plánovacie a ekonomické.
6.2.2. Hlavné účtovníctvo.
6.2.3. Organizácia práce a miezd.
6.2.4. investičná výstavba.
6.2.5. Logistika.
6.2.6. Výroba a expedícia.
6.2.7. Hlavný dizajnér
6.2.8. Hlavný technológ.

6.4. Súčasné trendy vo využívaní organizačných štruktúr

Organizačné štruktúry sa neustále menia. Potreba zmeny je neustála. V súlade s hlavnými ustanoveniami všeobecnej teórie systémov každý systém prechádza určitými štádiami svojho vývoja a fungovania: vznik, vývoj, fungovanie, pokles aktivity.

Tieto procesy musia byť neustále monitorované. Na tento účel vytvárajú veľké podniky oddelenie pre organizačný rozvoj. Nedostatky súčasnej štruktúry riadenia sa prejavujú v nasledujúcich príznakoch

Spomalenie objemu predaja;

Zníženie podielu predaja na trhu konkrétneho produktu;

Verí sa, že všetky štyri zložky obchodného úspechu sú dôležité:
- dobrý manažérsky tím
- dobrý podnikateľský plán
- dobrí investori
- dobré predstavenstvo.

Funkcie takejto rady:
A. Rešpektovanie záujmov vkladateľov:
- pracovať v prospech vkladateľov a kontrolovať pre nich programy spoločnosti;
- podporovať rozhodné kroky spoločnosti a zamerať sa na ich schválenie investormi;
- oznamovať akcionárom výsledky finančných auditov a kľúčové správy.
B. Finančné riadenie a kontrola:
- kontrolovať a prijímať finančné programy,
- založiť a vyhlásiť dividendy;
- vytvoriť a kontrolovať politiku akcií;
- schvaľuje rozpočet na daný rok;
- poskytnúť akcionárom nezávislých audítorov, z ktorých si môžu vybrať na odporúčanie prezidenta.
B. Všeobecné pokyny a plány:
- kontrolovať disciplínu výkonu;
- určiť všeobecnú politiku spoločnosti;
- ovplyvňovať obsah a kvalitu dlhodobého plánu;
- predkladať akcionárom na schválenie návrhy na akvizície a reorganizácie.
D. Organizácia práce s personálom:
- sledovať zmeny v organizačnej štruktúre;
- voliť predsedu rady a ďalších vedúcich;
- schvaľuje rozdelenie povinností medzi predsedu rady a predsedu;
- zvážiť prácu prezidenta;
- schvaľuje odporúčania prezidenta týkajúce sa menovania, povyšovania a odvolávania manažérov, ktorým sú priamo podriadení
prezident;
- stanoviť plat predsedu a prezidenta.
D. Prevádzková kontrola:
- na každom stretnutí schvaľuje súčasný rozpočet a zvažuje prognózy jeho plnenia;
- určiť potrebné množstvo informácií, ktoré predsedá rade;
- vypracovať odporúčania na revitalizáciu podniku.
E. Rôzne:
- určiť politiku platov, dôchodkov, prémií;
- sledovať morálnu klímu;
- Vymenovať výbory pre špecifické otázky.

Predstavenstvo sa v prvom roku schádza mesačne, v druhom roku existencie firmy dvakrát štvrťročne a potom štvrťročne.

Zoznam odporúčaní pre členov rady:
- nikdy nepracujte bez podnikateľského plánu, ročného rozpočtu a prognóz;
- nechoďte príliš ďaleko "do kuchyne", ale nechoďte ďaleko od nej;
- stretnúť sa podľa plánu so štandardnou agendou;
- pomôcť prezidentovi.

Rada prezidenta:
- nikdy nezačínajte rok bez rozpočtu;
- vytvoriť kontrolnú zónu pre efektívne riadenie;
- vytvoriť systém otvorenej komunikácie s Radou;
- nepresmerujte prácu nahor;
- odovzdať prácu;
- neriadiť firmu „chodiac po nej“;
- naučiť sa byť silný a odhodlaný;
- naučiť sa komunikovať jednoduchým jazykom;
- vedieť viesť dokumentáciu;
- vedieť, ako sa vykonávajú vaše pokyny, ako sa filtruje vaša pošta, ako sa vytvára poradie dňa.

DODATOK 3 Príklad riadenia veľkej zahraničnej spoločnosti.

Firmy v zahraničí môžu pozostávať z jednej firmy alebo môžu zahŕňať značný počet spoločností spojených takzvaným participačným systémom, teda účasťou na základnom imaní iných firiem. Podstatou participačného systému je, že na ovládnutie akciovej spoločnosti stačí vlastniť určité percento jej akcií. Preto rôzne typy ovládania:
- prostredníctvom úplného vlastníctva, keď všetky alebo takmer všetky akcie spoločnosti vlastní jedna osoba, skupina osôb alebo jedna firma;
- prostredníctvom väčšiny akcií, čo znamená vlastníctvo 51 % vydaných akcií;
- prostredníctvom mechanizmu podriadenosti, keď vlastníctvo väčšiny akcií jednej spoločnosti, ktorá zase vlastní kontrolný podiel v inej spoločnosti, znamená kontrolu nad touto spoločnosťou;
- cez menšinové podiely, keď sú akcie spoločnosti rozptýlené a na kontrolu nad spoločnosťou stačí mať ich malé percento.

Podľa expertov OSN je viac ako 60 % zahraničných pobočiek a dcérskych spoločností vlastnených americkými, britskými a japonskými firmami ich úplným majetkom a viac ako 30 % sú spoločnosti s väčšinovým vlastníkom. Podľa iných odhadov je 80 % spriaznených spoločností amerických firiem a 75 % anglických úplne vlastnených materskými spoločnosťami alebo nimi kontrolované prostredníctvom väčšinového vlastníctva. Na druhej strane 58 % priamych investícií západoeurópskych nadnárodných korporácií v Spojených štátoch amerických je v ich stopercentnom vlastníctve a 34 % v spoločnostiach, v ktorých vlastnia viac ako 50 % akcií. Zároveň je potrebné poznamenať, že v posledných rokoch je rozširovanie vlastníctva TNC, najmä amerických a japonských, z veľkej časti spôsobené získavaním balíkov akcií v spoločnostiach so zmiešaným vlastníctvom, najmä v rozvojových krajinách.

Je dôležité mať na pamäti, že samotná skutočnosť účasti jednej spoločnosti na základnom imaní inej spoločnosti nemusí vždy naznačovať existenciu vzťahu kontroly a podriadenosti. Kontrola nad inou spoločnosťou je zabezpečená len vlastnením kontrolného balíka akcií v jej akciách. V praktickej činnosti akciových spoločností je zavedené určité minimum kontrolného balíka akcií, ktoré sa v dôsledku rozptylu akcií medzi masu malých a stredných akcionárov citeľne znížilo. Na ovládnutie veľkej priemyselnej korporácie zvyčajne stačí vlastniť 10 % jej akcií a niekedy aj menší podiel.

Koncept kontroly však nie je jednoduchý a neobmedzuje sa len na koncentráciu akcií v rukách jednej alebo niekoľkých spoločností. Kontrolovať činnosť firmy znamená určovať jej stratégiu, politiku, voľbu dlhodobých cieľov a programov, mať rozhodujúci vplyv či moc.

Spôsoby a miera kontroly závisia od kombinácie mnohých faktorov, medzi ktorými sú dôležité formy väzieb a závislostí s materskou spoločnosťou a väzby s inými prepojenými spoločnosťami. Je príznačné, že manažérska kontrola materskej spoločnosti nad činnosťou príbuzných firiem prebieha prevažne cez vytváranie priemyselných, finančných, technologických, vedeckých, technických, ekonomických a iných typov väzieb.

Prítomnosť kontroly nad spoločnosťou sa zvyčajne posudzuje na základe kombinácie rôznych znakov vrátane finančných, osobných a iných väzieb. Najväčšie firmy vytvárali participačným systémom najkomplexnejšie komplexy priemyselných, finančných, obchodných a iných vzájomne prepojených spoločností. Nielen pre veľké, ale aj pre malé a stredné podniky však zostáva účasť na základnom imaní iného podniku najpohodlnejším spôsobom, ako prilákať zahraničné prostriedky na získanie kontroly silnejšej spoločnosti nad slabšou.

Významnú úlohu v moderných podmienkach zohrávajú holdingové spoločnosti, teda holdingové spoločnosti vytvorené za účelom vlastnenia kontrolných podielov v cenných papieroch, najmä priemyselných firiem. Ovládaním priemyselného podniku, ktorý má účasť v množstve ďalších firiem a finančných inštitúcií, je možné úplne alebo čiastočne kontrolovať celý reťazec týchto spoločností.

Systém participácie je spravidla spečatený personálnou úniou, čo sa prejavuje tým, že tie isté osoby zastávajú vedúce funkcie (predsedovia a členovia predstavenstva, riaditelia a manažéri) v rôznych spoločnostiach a bankách. Personálna únia sa mimoriadne rozšírila. Slúži ako jedna z hlavných metód rozširovania sféry vplyvu veľkých spoločností. Často sa používa nielen ako doplnok k participačnému systému, ale aj ako nezávislý prostriedok na vytvorenie kontroly nad inými firmami. Personálna únia pôsobí aj ako jeden z hlavných spôsobov stále aktívnejšieho spájania bankového kapitálu s priemyselným.

Firma, ktorá riadi činnosť iných spoločností, sa zvyčajne označuje ako materská spoločnosť alebo materská spoločnosť. V závislosti od výšky kapitálu vlastneného materskou spoločnosťou, ako aj právneho postavenia a stupňa podriadenosti možno firmy, ktoré sú v sfére vplyvu materskej spoločnosti, rozdeliť na tieto typy: pobočky, dcérske spoločnosti, pridružené spoločnosti ( pridružené spoločnosti - v Anglicku, pridružená spoločnosť - v USA).

Pobočka nemá právnu a ekonomickú nezávislosť. Nemá vlastnú súvahu, zakladateľskú listinu, koná v mene a na účet materskej spoločnosti, zvyčajne má s ňou rovnaký názov. Riešenie obchodných záležitostí pobočky závisí od materskej spoločnosti. Takmer celé základné imanie pobočky patrí materskej spoločnosti.

Dcérske spoločnosti sú právne nezávislé. Uzatváranie transakcií a všetka dokumentácia dcérskych spoločností (vrátane zostavovania súvah) prebieha oddelene od materskej spoločnosti. Majú dostatočnú finančnú základňu a majetok potrebný na samostatnú hospodársku činnosť. Dcérske spoločnosti konajú zasadnutia predstavenstva a valné zhromaždenia akcionárov oddelene od materskej spoločnosti. Materská spoločnosť nenesie žiadnu zodpovednosť za záväzky svojich dcérskych spoločností. Materská spoločnosť zároveň vykonáva prísnu kontrolu nad činnosťou svojich dcérskych spoločností, ktorá zabezpečuje vlastníctvo kontrolného balíka akcií. Táto kontrola spočíva nielen v sledovaní a koordinácii hospodárskej činnosti, ale aj v určovaní zloženia predstavenstva, menovaní riaditeľov, ktorí sú zase povinní prijímať pokyny od kontrolnej firmy a podávať jej správy.

Dcérske spoločnosti môžu vlastniť podiely v iných spoločnostiach, ktoré sú vnukmi materskej spoločnosti. Spoločnosti vnukov môžu zase vlastniť podiely v iných firmách atď.

Spoločník je právne a ekonomicky nezávislý a nie je pod kontrolou firmy, ktorá vlastní jeho akcie.

Najväčšie firmy pomocou participačného systému vytvárajú najkomplexnejšie viacstupňové komplexy vzájomne prepojených spoločností.

Riadiaci aparát vo veľkých diverzifikovaných medzinárodných spoločnostiach (TNC) možno rozdeliť do nasledujúcich troch hlavných úrovní riadenia: vrcholový manažment vrátane predstavenstva (dozorná rada), výbory, predstavenstvo; stredná úroveň (Middle management), reprezentovaná centrálnymi službami; nižšia úroveň (Lover management) - prevádzkové a obchodné jednotky (výrobné oddelenia, strategické strediská riadenia). Podstatnou črtou modernej štruktúry riadiaceho aparátu veľkých firiem je oddelenie úloh strategického a koordinačného riadenia od prevádzkových činností. Došlo k jasnému vymedzeniu funkcií medzi tromi úrovňami riadenia: najvyššia úroveň riadenia je zameraná predovšetkým na rozvoj strategických smerov a rozvojových cieľov, koordináciu aktivít v celosvetovom meradle, a osvojenie si najdôležitejších výrobných procesov, koordináciu činností v celosvetovom meradle, koordináciu činností a koordináciu činností v globálnom meradle. ekonomické a technické rozhodnutia; stredná úroveň je určená na zabezpečenie efektívnosti fungovania a rozvoja spoločnosti koordináciou činnosti všetkých oddelení; základná úroveň je zameraná na operatívne riešenie úloh organizácie hospodárskej činnosti v rámci jednotlivých štruktúrnych celkov, ktorých hlavnou úlohou je plnenie ustanovených úloh na produkciu produktov a zisku.

Prostriedky a metódy na dosiahnutie vytýčených cieľov vyvíja a realizuje prevádzkový článok manažmentu samostatne, ale len v rámci tých väzieb a vzájomných závislostí, ktoré sú v rámci podniku stanovené a sú regulované najvyšším a stredným stupňom riadenia.

Vrcholový manažment firmy a jej funkcie (Torzvládanie). Vrcholový manažment zastupuje predstavenstvo (dozorná rada) a predstavenstvo. Rozdelenie funkcií medzi predstavenstvom a predstavenstvom možno stručne definovať takto: Predstavenstvo vytvára spoločnú politiku. Doska – jej praktická realizácia.

Predstavenstvo sa volí na valnom zhromaždení akcionárov. Počet členov predstavenstva je určený stanovami spoločnosti a môže sa následne meniť. Na čele predstavenstva je predseda. Predstavenstvo je formálne volené valným zhromaždením akcionárov alebo akcionárov, ale v skutočnosti ho menuje predstavenstvo a funguje pod jeho priamou kontrolou.

Na čele správnej rady je prezident a skladá sa z viacerých členov menovaných správnou radou, ktorí buď riadia určité oblasti im zverenej práce, alebo sa zúčastňujú len na riešení problémov na zasadnutiach správnej rady. Členovia predstavenstva dostávajú určité (zvyčajne vysoké) odmeny, ktoré sa vyplácajú vo forme miezd a niekedy aj vo forme zrážok zo zisku.

Cieľový prístup uplatňovaný v riadiacich orgánoch TNK pri rozhodovaní kladie vysoké nároky na úroveň organizácie činností spoločnosti pri ich realizácii. V tejto súvislosti je mimoriadne dôležité posilnenie úlohy osoby, ktorá je priamym organizátorom práce všetkých riadiacich pracovníkov spoločnosti. Takouto postavou v TNC je Chief Executive Officer, ktorý je tiež označovaný ako Chief Executive. Spája funkcie exekútora vo vzťahu k predstavenstvu a manažéra vo vzťahu k jemu podriadeným riadiacim jednotkám.

Ak predstavenstvo pôsobí ako orgán na vypracúvanie kolektívnych rozhodnutí o otázkach súčasného operatívneho riadenia, potom je za ich realizáciu zodpovedný výlučne hlavný správca.

Pri rozdelení funkcií medzi predstavenstvo a hlavného správcu vo vzťahu k rôznym spoločnostiam existuje veľa spoločných znakov, ako aj znakov určených legislatívou každej krajiny, stanovami spoločnosti, ustálenými tradíciami, ba dokonca aj náplňou práce.

Hlavný správca menovaný predstavenstvom nesie plnú zodpovednosť za každodenné riadenie činnosti spoločnosti a je povinný ho sústavne informovať o stave diania v spoločnosti a o najdôležitejších faktoroch ovplyvňujúcich jej činnosť. V moderných podmienkach sa výrazne rozšíril okruh otázok, o ktorých môže hlavný správca samostatne rozhodovať, a jasnejšie sa vymedzila jeho osobná zodpovednosť za konkrétne otázky operatívneho riadenia.

Zlepšenie v súčasnom štádiu činnosti prevádzkového prepojenia manažmentu sa neobmedzuje len na zmenu vo funkciách hlavného správcu. Je doplnená o vytvorenie hierarchie manažérov nižšieho stupňa, ktorí špecifikujú operatívne riadenie v súlade s princípom špecializácie jednotlivých funkcií. Hovoríme o podpredsedoch, ktorí sú členmi predstavenstva a sú obdarení právami a povinnosťami. Môžu to byť viceprezidenti, ktorí vedú buď výrobné divízie, divízie alebo skupiny divízií, alebo funkčné služby.

Vo veľkých amerických spoločnostiach je zvyčajne 15 – 20 viceprezidentov a v závislosti od pridelenej právomoci a zodpovednosti sa nazývajú lídri, senior manažéri, len viceprezidenti atď. Funkcie medzi nimi sú jasne vymedzené. Spravidla senior viceprezidenti vedú skupiny, ktoré spájajú výrobné oddelenia, majú na starosti financie a riadia centrálne služby. S posilňovaním diferenciácie právomocí sa vyzdvihuje funkcia spojená s realizáciou medzinárodných operácií.

Charakteristické je poskytnutie veľkej nezávislosti podpredsedom pri riešení všetkých otázok súvisiacich s pôsobnosťou útvarov, ktoré vedú, s plnou osobnou zodpovednosťou za zverenú úlohu. Hlavný správca je tak odpútaný od značného množstva aktuálnej operatívnej práce a svoju hlavnú pozornosť sústreďuje na otázky koordinácie a kontroly činnosti jemu podriadených útvarov. Diferenciácia právomocí medzi viceprezidentmi, ktorí sú obdarení prevádzkovou nezávislosťou, však nevedie k ich autonómii. Naopak, ide o systematickú koordináciu ich činností na základe jednotného programu určeného politikou firmy. Inými slovami, posilňuje sa funkcia koordinácie konania jednotlivých manažérov, v ktorej zohráva osobitnú úlohu hlavný správca.

Zvýšenie objemu manažérskej činnosti v dôsledku rastu rozsahu a zložitosti výroby viedlo k tomu, že sa v hlavnom prevádzkovom riaditeľovi spoločnosti objavili dvaja až štyria asistenti, ktorí sú zodpovední za určité druhy práce. To viedlo k vytvoreniu nového orgánu kolektívneho riadenia súčasných operácií, ktorý je pomenovaný podľa toho, kto má na starosti skupinu prezidenta alebo skupinu najvyššieho vodcu. Tento orgán pozostáva zo 4 – 5 členov zodpovedných za rôzne oblasti spoločnosti (marketing, financie, manažment, výskum) a disponujú všetkými právomocami prevádzkového riaditeľa v jemu pridelenej oblasti. Hlavnou funkciou takéhoto orgánu je koordinovať riadenie operácií na najvyššej úrovni. Tento cieľ sa dosahuje udržiavaním úzkeho každodenného kontaktu medzi členmi skupiny, ktorí okrem povinností spojených s prácou v tomto manažérskom prepojení dohliadajú na jednotlivé výrobné jednotky. Všetky rozhodnutia v skupine sa robia na kolegiálnom základe. Každý jej člen môže zároveň samostatne rozhodovať o akejkoľvek otázke aktuálneho operatívneho riadenia.

Posilňovanie centralizácie v riadení veľkých priemyselných podnikov si vyžaduje neustále zlepšovanie mechanizmu operatívneho riadenia, ktorý je v moderných podmienkach jednou z najdôležitejších oblastí teórie a praxe riadenia.

KAPITOLA 7. METÓDY RIADENIA

Manažér v praxi manažmentu využíva rôzne metódy ovplyvňovania jednotlivých zamestnancov a tímu ako celku.

Metóda riadenia sa vzťahuje na spôsoby riešenia manažérskych problémov. Existujú tri skupiny metód:

ekonomické;

Administratívne (organizačné a administratívne);

Sociálno-psychologické (výchovné).

7.1.Ekonomické metódy riadenia.

Ide o systém techník a metód ovplyvňovania:

ALE). Vo vnútornom prostredí firmy - na výkonných účinkujúcich pomocou konkrétneho porovnávania nákladov a výsledkov práce (materiálne stimuly a sankcie, mzdy, náklady, zisk a pod.).
AT). Vo vonkajšom prostredí podniku na - konkurentov (financovanie a poskytovanie úverov, cena a pod.).

Zároveň treba brať do úvahy, že okrem čisto osobných sleduje účastník procesu verejné aj skupinové ciele.

Jednou z metód ekonomického vplyvu v riadiacich procesoch je tu systém miezd a odmien, ktorý by mal byť čo najviac prepojený s výkonom výkonného pracovníka.

V dôsledku implementácie ekonomických metód by mali byť vytvorené ekonomické podmienky pre opakovanie výrobného procesu po predaji produktov alebo služieb spoločnosti, vrátane:

nakúpené suroviny a materiál alebo iný obežný majetok na výrobu novej šarže výrobkov alebo poskytovanie služieb;

opravené alebo zakúpené nové zariadenie (v prípade potreby) alebo iný fixný majetok na zopakovanie výrobného cyklu (procesu) výroby novej série výrobkov alebo poskytovania služieb;

zamestnancom boli vyplácané mzdy na základe výsledkov ich práce a boli im opäť poskytované práce pri výrobe novej šarže výrobkov alebo poskytovaní služieb.

Opakovanie výrobného procesu po predaji produktov alebo služieb spoločnosti sa nazýva obeh výrobných aktív a možno ho opísať vzorcom

D - T - Pr - T1 - D1, kde:

1).D - peniaze potrebné na získanie zdrojov T.

2).T - zdroje potrebné na výrobu produktu alebo služby (stále a obežné aktíva, práca odborníkov).

3).Pr - výrobný proces výroby produktu alebo služby - T1.

4) D1 - príjem nových peňazí po predaji produktu alebo služby (viac ako bolo použité) D1 = D + d.

5). Opakovanie výrobného procesu.

Obeh zdrojov (výrobných aktív) potrebných na výrobu a predaj produktu alebo služieb spoločnosti je znázornený v schéme 8.

7.2 Metódy organizačného riadenia

V jadre organizačné a administratívne (administratívny) metódami riadenia je prísne dodržiavanie organizačných a právnych noriem činnosti administratívy a personálu pri výrobe produktu alebo služby.

Odrody tejto skupiny metód sú:

Organizačné metódy:

Organizačný poriadok (vývoj stanov, predpisov, organizačná štruktúra);

Organizačný prídelový systém (vývoj časových štandardov pre pracovný výkon, štandardy služieb, štandardy počtu zamestnancov);

Inštruktáž (konverzácie, briefingy, workshopy, konzultácie, semináre).

príkazové metódy:

Prijímanie uznesení;

Vydávanie príkazov, príkazov, pokynov (vyslovovanie rozhodnutí manažmentu formou príkazov).

Organizačné a administratívne metódy sú metódy priameho ovplyvňovania, majúce direktívny, záväzný charakter, založené na disciplíne, zodpovednosti, moci, nátlaku.

Organizačné postupy zahŕňajú:
- organizačný dizajn,
- regulácia,
- prídelový.

Zároveň nie sú uvedené konkrétne osoby a konkrétne dátumy vykonania.

Pri administratívnych metódach (objednávka, poučenie, inštruktáž) sú uvedení konkrétni účinkujúci a termíny.

Organizačné metódy vychádzajú z typických situácií a administratívne metódy väčšinou súvisia s konkrétnymi situáciami. Manažérske metódy sú zvyčajne založené na organizačných.

Podstata organizačného predpisu spočíva v stanovení pravidiel, ktoré sú záväzné pre realizáciu a určujú obsah a postup pri organizačnej činnosti (predpisy o podniku, stanovy spoločnosti, vnútropodnikové normy, predpisy, pokyny, pravidlá plánovania, účtovníctva a pod.).

Organizačný prídelový systém zahŕňa normy a štandardy spotreby zdrojov pri činnosti podniku.

Regulácia a prideľovanie sú základom pre organizačný dizajn nových a existujúcich firiem.

Príkazové metódy sú implementované vo forme:
- objednať,
- uznesenia,
- objednávky,
- inštruktáž,
- príkazy,
- odporúčania.

Riadenie výroby sa uskutočňuje na základe právnych noriem, ktoré sa týkajú organizačných, majetkových, pracovných a iných vzťahov vo výrobnom procese.

Vo všeobecnosti je obsah organizačných a administratívnych metód riadenia uvedený v diagrame

7.3 Sociálno-psychologické metódy manažmentu

Keďže účastníkmi procesu riadenia sú ľudia, dôležité sú sociálne vzťahy a zodpovedajúce metódy riadenia, ktoré ich odrážajú a úzko súvisia s ostatnými metódami riadenia.

Tie obsahujú:
- morálne povzbudenie
- sociálne plánovanie,
- viera,
- návrh,
- osobný príklad,
- regulácia medziľudských a medziskupinových vzťahov,
- vytváranie a udržiavanie morálnej klímy v tíme.

7.4. Motivácia účinkujúcich

Predpoklady úspešnej aktívnej práce na realizácii spočívajú v schopnostiach účinkujúcich:
- vedieť (informácie o cieľoch alebo činnostiach, pre ktoré bolo prijaté rozhodnutie);
- odvážiť sa (tieto nastavenia a aktivity musia byť pre výkonných umelcov „prijateľné“, vrátane neporušovania právnych a etických noriem);
- byť schopný (výkonní pracovníci musia mať prostriedky na splnenie úlohy);
- chcieť (musia byť motivovaní).

Pod motívom rozumieme motiváciu ľudského správania, založenú na subjektívnych pocitoch nedostatkov alebo osobných podnetov. Motívy ľudského správania majú určitú hierarchiu (zvyčajne sa tomu hovorí „Maslovova pyramída“) – obr. 21.

Spôsoby naplnenia potrieb podľa Maslova sú uvedené na obr. 22.

V prvom rade je potrebné poskytnúť zamestnancovi
- schopnosť vykonávať prácu
- definovať rozsah svojej činnosti,
- jasne formulovať ciele a zámery,
- vytvoriť prostredie priaznivé pre danú úlohu (poskytnúť prostriedky, potrebné informácie, vytvoriť organizáciu, použiť štýl riadenia založený na vlastníctve účinkujúcich).

Ryža. Maslowova pyramída.

Ryža. Maslowove spôsoby uspokojovania potrieb

Motivačný manažment sa zameriava na:
- o vplyve na stav motivácie (stupeň identifikácie zamestnanca s firmou, formovanie jeho motívov),
- na pocit vlastnej dôstojnosti (rešpekt ako človeka, posolstvá o jeho dôležitosti pre spoločnosť, očakávania výsledkov jeho činnosti);
- o uvádzaní motívov do činnosti (diskutuje sa o osobných záujmoch a schopnostiach zamestnanca);
- na posilnenie motívov;
- hodnotenie a hodnotenie výkonu (preskúmanie miezd, rast, dodatočné výhody);
- na uspokojenie potrieb;
- o zabezpečení procesu motivácie.

Dobrá práca na motivácii zamestnancov vedie k:
- zvýšiť obrat a zisk;
- zlepšiť kvalitu výrobkov;
- k tvorivejšiemu prístupu a aktivite pri realizácii výdobytkov vedecko-technického pokroku;
- zvýšený prílev zamestnancov;
- zlepšiť ich výkon;
- smerom k väčšej súdržnosti a solidarite;
- znížiť fluktuáciu zamestnancov;
- zlepšiť povesť spoločnosti.

Kontrolné otázky sekcie

7.0.1. Vzťahuje sa pojem „motivácia“ iba na výkonných umelcov?
7.0.2. Súvisí kompetencia zamestnanca v úlohe, ktorá mu bola pridelená, a jeho motivácia?
7.0.3. Je možné uplatniť systém miezd za prácu na opravách?
7.0.4. Ekonomické metódy riadenia zahŕňajú len hodnotenie osobnej práce výkonného umelca.
7.0.5. Organizačné metódy riadenia sú založené na analýze typických situácií v činnosti podniku.
7.0.6. Administratívne metódy sa uplatňujú v špecifických situáciách s uvedením konkrétnych výkonných umelcov.
7.0.7. Príkaz hlavnej firmy zastaviť konkrétny chybný stroj sa týka metód riadenia organizácie.
7.0.8. Pri motivácii interpreta treba brať do úvahy jeho osobné vlastnosti.
7.0.9. Motivácia konkrétnych zamestnancov nesúvisí s úlohou vytvárať všeobecnú priaznivú morálnu klímu v tíme.
7.0.10. To, do akej miery má zamestnanec k dispozícii nástroje, dokumentáciu a materiály, neovplyvňuje jeho motiváciu.

ČASŤ III. Rozhodnutia manažmentu.

Oblasť rozhodovania v riadiacich procesoch je znázornená na tomto diagrame.

1. Typy manažérskych rozhodnutí.

Efektívnosť riadenia je do značnej miery determinovaná kvalitou manažérskych rozhodnutí. Od nich závisí výber a umiestnenie personálu, formovanie organizačnej štruktúry riadenia a sociálno-psychologická klíma, organizácia práce a všetky ostatné oblasti činnosti podniku.

Dynamika podmienok ekonomického života podnikov prudko zvýšila dôležitosť včasných manažérskych rozhodnutí. Tvoria základ množstva koncepcií moderného manažmentu: situačný, strategický, manažment odchýlok, manažment podľa cieľov, pokročilý manažment, controlling atď.

Výraz „riešenie“ sa používa v dvoch významoch:

- rozhodnutie ako výsledok voľby postupu;

Riešenie ako proces, ktorý zahŕňa niekoľko etáp (študovanie problémovej situácie, definovanie cieľa, vypracovanie alternatív, výber optimálneho riešenia a pod.).

Rozhodnutie sa v manažmente chápe ako proces plánovania (určovania) potrebných zdrojov a organizácie ich použitia, vo všetkých fázach procesu manažmentu, na dosiahnutie cieľov manažmentu alebo podnikových cieľov. Výsledkom by mal byť akýsi akčný program pre predmet manažmentu. Zdrojmi treba zároveň rozumieť materiálnu, finančnú, pracovnú a informačnú podporu pre všetky fázy procesu riadenia.

Aby boli rozhodnutia kvalitné, musia spĺňať určité požiadavky: platnosť, efektívnosť, včasnosť, autorita, špecifickosť, konzistentnosť.

Písomné rozhodnutie sa skladá z dvoch častí:

- zisťovanie (odhalenie problému, ktorý treba riešiť);

Rozhodujúci alebo konštruktívny (ktorý označuje ciele, spôsoby a prostriedky ich dosahovania, zodpovedné osoby za vykonávanie konkrétnych činností, formy kontroly a sankcie za nedodržiavanie rozhodnutí).

Vzhľadom na rôznorodosť manažérskych rozhodnutí sú klasifikované podľa niekoľkých kritérií:

1. Podľa zdroja rozhodnutia sú:

- situačný;

- proaktívny;

- smernica.

2. Podľa organizačného štatútu rozhodnutia sú:

- normatívne (príkazy; uznesenia; príkazy; pokyny, materiálové normy),

-regulačné (charty, nariadenia atď.).

3. Spôsobmi vývoja:

- kvantitatívna (prijatá na základe vedeckých metód, systematického prístupu, operačného výskumu);

- heuristika (založená na logike, znalostiach, skúsenostiach, intuícii rozhodovateľa (DM).

4. Podľa úrovne spoľahlivosti použitých údajov:

- deterministický (definovaný, akceptovaný s dostatočným množstvom informácií);

Pravdepodobnostné (ide o typ rozhodnutia, keď neexistuje absolútna istota v presnosti výskytu udalosti, ale výsledok možno predpokladať. Tieto rozhodnutia sa robia za podmienok rizika);

5. Vo vzťahu k subjektu a objektu riadenia:

- lineárny;

- funkčný.

6. Podľa období platnosti:

prúd;

naliehavé (pôsobenie na určitú dobu);

sľubný

.2. Proces vývoja manažérskych rozhodnutí

Technológiou pre rozvoj manažérskych rozhodnutí sa rozumie súbor postupne vykonávaných procesov, postupov, operácií, v súlade s fázami procesu riadenia alebo jeho variantmi.

Proces vývoja riešenia môže mať niekoľko fáz:

1. Stanovenie cieľov (v tejto fáze je požadovaný výsledok opísaný, poskytuje sa priebežné výsledky, stanovujú sa kritériá na dosiahnutie cieľov).

2. Posúdenie existujúceho stavu (zbieranie informácií na preštudovanie situácie – resp. súčasného stavu).

Nie. Problém je určený (formulovaný), sú určené materiálne zdroje a čas potrebný na vyriešenie problému.

4. Vývoj možných alternatív (odporúča sa vypracovať aspoň tri a maximálne sedem alternatív). Zároveň sa zohľadňuje vplyv vonkajších a vnútorných faktorov, rozlišujú sa medzi nimi riadené a neriadené, pomocou rôznych metód (ekonomické a matematické, expertné hodnotenia, brainstorming atď.) sa rozvíjajú alternatívne možnosti.

5. Výber optimálneho riešenia (porovnáva sa očakávaný ekonomický a sociálny efekt a potrebné náklady, súlad alternatív s prijatými hodnotiacimi kritériami, ktorými môžu byť zisk, náklady, riziko, časový faktor).

5. Organizácia a kontrola realizácie prijatých rozhodnutí (má inštruovať účinkujúcich prostredníctvom rozhovorov, stretnutí, prideľovania zodpovednosti účinkujúcim). Pri implementácii výsledkov vedeckého vývoja sa využívajú rôzne formy kontroly, vrátane architektonického dozoru.

Vo všeobecnosti môže postupnosť krokov v rozhodovacom procese vyzerať takto (pozri obrázok)

Schéma postupnosti etáp rozhodovania.

Formulácia roztoku

jeho rozloženie vo formulári

Rozhodovanie

dokument

Podrobnejšie, postupnosť činností pri prijímaní rozhodnutia môže vyzerať nasledovne. V každom konkrétnom prípade bude tento proces prirodzene vylepšený a individualizovaný (pozri tabuľku).

V praxi sa tieto postupnosti akcií môžu líšiť a treba brať do úvahy aj individualitu samotného problému a osoby, ktorá sa rozhoduje. Rozhodovací proces je silne ovplyvnený aj o typológia procesov riadenia.

Tabuľka: Obsah hlavných fáz prijímania a realizácie rozhodnutia

Fáza
1. Zhromažďovanie informácií o možných problémoch	1.1. Pozorovanie vnútorného prostredia firmy 1.2. Pozorovanie vonkajšieho prostredia
2. Identifikácia a určenie príčin problému	2.1. Popis problémovej situácie 2.2. Identifikácia organizačného prepojenia, kde problém vznikol 2.3. Vyhlásenie o probléme 2.4. Posúdenie jeho dôležitosti 2.5. Hľadanie príčiny problému
3. Formulácia cieľov riešenia problému	3.1. Stanovenie cieľov spoločnosti 3.2. Formulovanie cieľov riešenia problému
4. Zdôvodnenie stratégie riešenia problému	4.1. Podrobný popis objektu 4.2. Určenie oblasti zmeny variabilných faktorov 4.3. Definovanie požiadaviek na riešenie 4.4. Definícia kritérií efektívnosti riešenia 4.5. Definovanie obmedzení
5. Rozvíjajte možnosti riešenia	5.1. Rozdelenie úlohy na podúlohy 5.2. Hľadajte nápady na riešenia pre každú podúlohu 5.3. Vytváranie modelov a vykonávanie výpočtov 5.4. Určenie možných riešení pre každú podúlohu a podsystém
	5.5. Zhrnutie výsledkov pre každú podúlohu 5.6. Predpovedanie dôsledkov rozhodnutí pre každú čiastkovú úlohu 5.7. Vývoj možností riešenia celého problému
6. Výber najlepšej možnosti	6.1. Analýza efektívnosti možností riešenia 6.2. Hodnotenie vplyvu nekontrolovaných parametrov
7. Oprava a schválenie rozhodnutia	7.1. Vypracovanie riešenia s umelcami 7.2. Koordinácia rozhodnutia s funkčným interagujúce služby 7.3. schválenie rozhodnutia
8. Implementácia riešenia	8.1. Príprava plánu implementačných prác 8.2. Jeho implementácia 8.3. Vykonávanie zmien v riešení počas implementácie 8.4. Hodnotenie účinnosti prijatého a realizovaného rozhodnutia

Veľa závisí od človeka, ktorý rozhoduje alebo sa podieľa na jeho príprave, manažéri rôznym spôsobom zasahujú do štruktúry a procesu rozhodovania, čím ovplyvňujú ich kvalitu.

Najbežnejšie prípady manažérskych zásahov sú:
- a priori určenie osoby, ktorá rozhoduje o exekúcii;
- určenie okruhu osôb podieľajúcich sa na rozhodovaní;
- účasť rozhodovateľa na jeho výkone;
- určenie momentu rozhodnutia a jeho miesta;
- určenie metodiky a výpočet riešenia;
- stanovenie cieľov a ich relatívna dôležitosť;
- obmedzenie počtu alternatív;
- príťažlivosť osôb s určitou kompetenciou;
- kontrola priebehu rozhodovania;
- poskytovanie alebo obmedzenie informácií;
- odkazy na podobné riešenia;
- morálny a materiálny vplyv;
- rozšírenie slobody v rozhodovaní;
- Prevzatie zodpovednosti za rozhodnutia.

3. Neefektívne riešenia

Dôsledky manažérskych rozhodnutí môžu byť zdrojom prosperity aj bankrotu podniku. Analýza praxe vývoja riešení ukazuje, že typické chyby a dôvody ich neefektívnosti sú:

- rozhodovanie pod vplyvom emócií;

- ignorovanie ovplyvňujúcich faktorov (systémové a integrované prístupy k riešeniu problému);

- rozhodovanie bez zohľadnenia možností rizika a predchádzanie jeho následkom;

- unáhlené, nedostatočne hlboké ekonomické štúdium prijatého spôsobu konania;

- rozhodnutie prijaté na základe kompromisu;

Používanie neúplných, nepresných informácií, falošných predpokladov, zbožných túžob;

- veľké množstvo prijatých rozhodnutí;

- prijímanie rozhodnutí na zviditeľnenie akcií;

- stanovenie nereálnych termínov pre riadenie;

- rozhodnutie urobené vôľou;

- vplyv stresu na rozhodovanie;

- nedostatok rovnováhy (rovnováhy) medzi delegovaním právomocí a ich centralizáciou - prenáša sa viac povinností ako práv na ich plnenie.

4. Obchodné riziko a rozhodovanie

Trhová ekonomika orientuje manažérov na rozhodnutia, ktoré zahŕňajú riziko. Riziko sa v manažmente chápe ako postup v neistom prostredí, ktorého očakávaný pozitívny výsledok je náhodný.

Prvky rizikovej situácie sú:

možné straty alebo zisky;

pravdepodobnostný charakter dôsledkov rozhodnutia;

nádej na úspech;

alternatívna voľba;

schopnosť riadiť riziká.

Prax vyvinula taktiku správania sa vodcu v rizikovej situácii. Zahŕňa tri etapy:

1. Rozpoznanie rizikovosti situácie, posúdenie alebo stanovenie osobnej pripravenosti na riziko.

2. Posúdenie miery rizika.

Výška rizika (možných strát) sa počíta aj v relatívnom vyjadrení ako miera rizika, pomerom potenciálnych strát k výške kapitálu (súčet stálych a obežných aktív spoločnosti). Výsledný ukazovateľ je úmerný existujúcej rizikovej škále (tabuľka 3.).

Tabuľka 3

Druhy a rozsah rizík

3. Prispôsobenie sa riziku (možnosť ovplyvňovania vonkajších faktorov a využitie vnútorných rezerv podniku na riadenie rizikovej situácie). V tejto fáze možno uplatniť organizačné, ekonomické a psychologické opatrenia. V ich zložení:

- využívanie služieb externých konzultantov na hodnotenie rizík;

- uplatňovanie osobitných foriem zmluvných vzťahov (hedging);

- diverzifikácia činností podnikov;

- tvorba cieľových rizikových fondov, rizikové poistenie;

- zavedenie prirážok pre vysokokvalitné produkty;

- využívanie inovatívnych úverov a pod.

5. Psychologické aspekty v rozhodovaní

Intuícia v manažmente je spôsob výberu rozhodnutí bez dôkazov, na základe skúseností alebo „vnútorného“ hlasu. Vzhľadom na nedostatočné vedecké spracovanie problematiky si mechanizmus intuitívneho myslenia ukážeme na príklade dvoch známych pojmov:

1. Podľa Enkelmana možno štruktúru nášho vedomia znázorniť ako psychologický trojuholník, ktorý je konvenčne rozdelený na tri časti (pozri obr.).

vlastné vedomie

Informačná základňa pre intuíciu

Ryža. Schéma štruktúry ľudského vedomia

Oblasť „ja“ nášho vedomia je schopná vyhodnotiť a vnímať len časť toho, čo sa okolo nás deje.

Oblasť „podvedomia“ je významnou časťou mozgu, v ktorej sa hromadí všetko, čo človek počas každého dňa svojho života videl alebo počul.

Oblasť „pravoznania“ je geneticky prenášaná informácia nahromadená v priebehu ľudskej evolúcie, takzvané vrodené poznanie.

Odborníci poznamenávajú, že naše správanie riadi podvedomie. Vysiela impulzy do oblasti vedomia a človek koná tak či onak. Existujú priepustné hranice medzi úrovňami alebo oblasťami vedomia; v pokojnom stave sú vymazané, dochádza k vzájomnému prieniku mozgových buniek, prenosu "informácií".

V napätom stave je kontaktná oblasť mozgových buniek zablokovaná a podvedomie nefunguje v režime, ktorý je pre človeka výhodný.

2. K. Muller v roku 1975 vyvinul systém kontroly mysle, ktorý nazval „Time Manager“. Efektívnosť systému spočíva v úspore času (25-30%) na rozhodovanie pomocou podvedomia. Systém je široko používaný na zahraničných obchodných školách pri príprave manažérov. Autor rozdeľuje ľudský mozog na tri časti: vedomú, polovedomú a podvedomú.

Vedomý mozog – obsahuje len jednu myšlienku naraz a pracuje v bdelom stave; používa sa pri riešení nového problému, prípadu, ktorý si vyžaduje plnú koncentráciu.

Polovedomý mozog - schopný držať až 10 prvkov súčasne, pretože všetky predmety sú známe, rutinné veci, ktoré nevyžadujú koncentráciu; funguje počas bdelosti.

Podvedomý mozog neustále pracuje a robí veľké množstvo práce bez prerušenia čo i len na sekundu. Jeho možnosti sú nekonečné (spracúva predstavy v ňom vložené, sny, informácie, ktoré prešli vedomím, kombinuje možnosti udalostí atď.).

Aby bolo možné efektívne využívať podvedomý mozog, musí byť „zmätený“. Na to potrebujete:

Oddýchnite si na 35-40 minút, aby vaše uvažovanie neprerušilo, inak príkaz neprenikne do podvedomia, bude zablokovaný;

- plne sa sústrediť na problém, bez toho, aby bol rozptyľovaný cudzími predmetmi;

Ak ste našli riešenie - dobré; ak nie, prejdite na iné veci, podvedomý mozog dostal podmienky úlohy, začal pracovať;

Očakávajte výsledok. Ak je problém riešiteľný, bude. Okrem toho sa musí okamžite zaznamenať bez ohľadu na to, kde sa nachádzate. V opačnom prípade sa nápoveda navždy stratí.

6. Matematické nástroje na rozhodovanie

Tento súbor nástrojov (ekonomické a matematické modely a metódy - EMMM) predstavuje logický systémový prístup k riešeniu problému manažmentu. Môže byť znázornený schematicky, ako je znázornené na obr.

Z pohľadu EMMM je ústredným bodom konštrukcia modelu – abstraktnej reprezentácie existujúcej problémovej situácie. Typicky je takýto model prezentovaný vo forme matematického pomeru alebo grafu.

Ryža. Využitie EMMM pri rozhodovaní

V USA. vo vzdelávacích inštitúciách, vládnych agentúrach, obchode a priemysle je frekvencia používania postupov EMMM charakterizovaná údajmi v tabuľke.

Ryža. Klasifikácia EMMM

Frekvencia používania a relatívna dôležitosť postupov

Postup	používateľov	Úžitková hodnosť	Generálska hodnosť	Poradie podľa dôležitosti
Lineárne programovanie
simulačné modely
sieťové modely
Teória frontu
rozhodovací strom
Substitučná analýza
Integrálny programátor.
Dynamické programovanie
Markovove procesy
Nelineárne programovanie
Naprogramované výsledky
Herná teória

Vidíme teda, že v praktickom manažmente sa najväčší význam pripisuje:
- simulačné modely,
- lineárne programovanie,
- rozhodovacie grafy (stromy),
- sieťové modely,
- teória radenia (úlohy radenia),
- substitučná analýza,
- integrované programovanie.

Frekvencia používania rôznych metód respondentmi je uvedená v tabuľke.

Percento respondentov, ktorí používajú špecifické metódy

Treba si všimnúť určité preceňovanie významu ekonomických a matematických modelov v reálnej praxi riadenia ekonomických a výrobných systémov. Je to spôsobené stále neprekonateľnými ťažkosťami pri modelovaní procesov v ekonomických a výrobných systémoch v dôsledku kontinuity zmien produktov, nepravidelnosti výroby, vnútorných destabilizujúcich faktorov, nepravidelnosti dodávok, financovania, marketingu atď.

Väčšina týchto faktorov je nestacionárneho charakteru, čo prakticky vylučuje možnosť využitia ekonometrických modelov pri plánovaní a riadení reálnej výroby.

Kontrolné otázky v časti 7

7,0. binárne otázky. Ak súhlasíte s tvrdením alebo si myslíte, že by ste mali na otázku odpovedať kladne, označte odpoveď ako „áno“. V opačnom prípade „nie“. Skúste svoj výber zdôvodniť.
7.0.1. V jednom cykle riadiaceho procesu sa rozhoduje iba raz.
7.0.2. Osoba s rozhodovacou právomocou môže ovplyvniť proces služby a rozhodovania výberom metód svojej organizácie.
7.0.3. Rozhodnutia v strese a pod tlakom termínov sú riešenia strednej zložitosti.
7.0.4. Výpočtom možno získať jasne štruktúrované riešenie.
7.0.5. Pri slabo štruktúrovanom rozhodnutí nehrá intuícia rozhodovateľa osobitnú úlohu.
7.0.6. Investičné rozhodnutia v kríze by sa mali delegovať na podriadených.
7.0.7. Delegovanie rozhodovacej právomoci na podriadených sa im nemusí páčiť.
7.0.8. Delegovanie právomocí prispieva k rastu kompetencií podriadených.
7.0.9. Každé rozhodnutie v reálnom ekonomickom systéme je spojené s rizikom.
7.0.10. Použitie EMMM pri rozhodovaní môže znížiť náklady na tento proces, ale nezaručuje úspech rozhodnutia.

Federálna štátna vzdelávacia inštitúcia

„KOLÉGIA OMSK

PROFESIONÁLNE TECHNOLÓGIE"

Vinogradčenko N.N.

Krátky kurz prednášok o manažmente

študijná príručka pre študentov inštitúcií

stredné odborné vzdelanie

Omsk - 2009

Recenzenti:

Subbotina I.V., učiteľ najvyššej kvalifikačnej kategórie, FGOU SPO "Omsk Motor Transport College"

Popova O.V., kandidátka pedagogických vied, zástupkyňa riaditeľa pre MR BEI NPO PU-49;

Vinogradčenko N.N. Krátky kurz prednášok o manažmente. Učebnica pre študentov inštitúcií stredného odborného vzdelávania. - Omsk: FGOU SPO "OmKPT", 2009. - 109 s.

Krátky kurz prednášok z manažmentu je určený pre študentov stredných odborných škôl študujúcich v rôznych odboroch s výnimkou ekonomiky a manažmentu. Príručka predstavuje priebeh prednášok z disciplíny „Manažment“, zostavených v súlade s približnými a pracovnými programami disciplíny a odhaľuje obsah 12 hlavných tém manažmentu. Účelom tejto príručky je poskytnúť študentom možnosť zoznámiť sa so základmi manažmentu – modernou vedou o organizácii a riadení výroby.

Úvod	4
Prednášky	5
Téma číslo 1.	5
Téma číslo 2. Manažérske funkcie	16
Téma číslo 3. Organizácia. Znaky, štruktúra, zákony organizácie	23
Téma #4. Rozhodnutia manažmentu. Typy riešení. Metódy a fázy rozhodovania	30
Téma číslo 5. Strategický manažment. Proces strategického plánovania	37
Téma číslo 6. Systém motivácie práce	45
Téma číslo 7. Riadenie rizík	53
Téma číslo 8. Riadenie tímových konfliktov	62
Téma číslo 9. Psychológia manažmentu osobnosti. Psychológia riadenia tímu. Moc a vedenie	70
Téma číslo 10. Etika obchodnej komunikácie. Typy obchodnej komunikácie	83
Téma číslo 11. Vlastnosti manažmentu v oblasti odbornej činnosti	90
Téma číslo 12. Využitie informačných technológií v odborných činnostiach	101
Otázky na skúšku z disciplíny "Manažment"	107
Bibliografia	108

Úvod

V podmienkach formovania trhových vzťahov v Rusku dochádza k prehodnocovaniu a zintenzívneniu riadiacich činností podnikov a organizácií, ktoré sú rôznorodé čo do rozsahu, organizačných a právnych foriem a funkčného zamerania. V tomto smere sa radikálne menia požiadavky na odbornú prípravu špecialistov, ktorí v procese štúdia na stredoškolskom odbornom učilišti musia ovládať nielen základy teórie a praxe moderného manažmentu, ale aj formulovať tzv. vhodný spôsob myslenia, osvojiť si prvky manažérskej kultúry správania a sebaurčenia.

Navrhovaná učebnica je určená pre študentov stredných odborných škôl študujúcich v rôznych odboroch s výnimkou ekonómie a manažmentu. Príručka predstavuje priebeh prednášok z disciplíny „Manažment“, zostavený v súlade so vzorovými a pracovnými programami disciplíny.

Účelom tejto príručky je poskytnúť študentom možnosť zoznámiť sa so základmi manažmentu – modernou vedou o organizácii a riadení výroby. Obsah materiálu príručky vybral autor s prihliadnutím na všestrannosť manažmentu ako vedy, mimoriadne veľké množstvo informácií súvisiacich s touto disciplínou a tiež v súlade s požiadavkami Štátnych vzdelávacích štandardov, z ktorých vychádza osnovy pre túto disciplínu. Východiskom je zároveň jasné pochopenie úlohy a miesta manažmentu v rôznych oblastiach činnosti, procesu prijímania a realizácie manažérskych rozhodnutí, psychológie riadenia jednotlivca a tímu a foriem obchodnej komunikácie. Pri písaní manuálu bola použitá literatúra popisujúca zahraničné manažérske skúsenosti a zohľadňované boli aj vlastnosti a špecifiká ruského manažmentu.

Kurz prednášok obsahuje materiál, ktorý prezrádza obsah 12 hlavných tém manažmentu. Každá téma prednášky je štruktúrovaná nasledovne: najskôr príde na rad plán prednášky, potom samotný obsah a kontrolné otázky na testovanie asimilácie látky. Objem materiálu na každú tému je prezentovaný o niečo širší ako objem prezentovaný na príslušnej prednáške učiteľa, čo umožňuje využiť ďalšie informácie v procese vykonávania samostatnej práce študentov, ako aj pri vykonávaní praktických cvičení a pomáha konsolidovať pokrytý materiál.

Téma číslo 1. Ciele a zámery riadenia organizácií rôznych organizačných a právnych foriem

Plán prednášok:

1. Pojem manažment

2. Rozvoj teórie a praxe manažmentu

3. Vedecké prístupy k manažmentu

4. Manažment ako osobitný druh odbornej činnosti

5. Ciele a zámery manažmentu organizácie

1. Pojem manažment

"Manažment" ako pojem sa spája s anglickými slovami "to management" (riadiť, riadiť, viesť, skôr - "schopnosť obísť kone") "manažér" (manažér, vládca).

Pojem „manažment“ sa do ruštiny dostal už niekoľko rokov. Na rozdiel od slovníka nejde o presné synonymum pre ruský výraz „manažment“. Môžete spravovať nielen rastlinu, ale aj auto alebo raketu. Manažment vždy riadi ľudí. Okrem toho ovláda človek (a nie počítač alebo semafor). Pojem „manažment“ označuje súbor koordinovaných činností zameraných na dosiahnutie cieľov.

Pomerne často sa manažment interpretuje ako funkcia akýchkoľvek organizovaných systémov (biologických, sociálnych alebo technických), ktorá zabezpečuje zachovanie ich špecifickej štruktúry, udržiavanie určitého režimu ich činností a realizáciu ich programov a cieľov.

V súčasnosti existuje viac ako 200 definícií manažmentu.

Jedna z najmodernejších definícií manažmentu je uvedená v anglickom vydaní International Handbook of Management: „Manažment je efektívne využívanie a koordinácia zdrojov, akými sú kapitál (produktívne, finančné a ľudské) na dosiahnutie cieľov s čo najväčšou účinnosťou.“ V poslednom čase význam informačných zdrojov v manažmente rastie, preto je možné vyššie uvedenú definíciu rozšíriť pridaním informačných zdrojov do zoznamu zdrojov.

Manažment teda pôsobí ako vedomá cieľavedomá činnosť človeka, pomocou ktorej organizuje a podriaďuje svojim záujmom prvky vonkajšieho prostredia (spoločnosť, živá a neživá príroda, technika).

Špecialisti štruktúrujú hlavné prvky procesu riadenia. Tí, ktorým je táto činnosť zameraná, tvoria objekt riadenia, ktorý sa vyznačuje prítomnosťou priestorových hraníc a časových rámcov ich fungovania.

Generátor manažérskej činnosti je definovaný ako subjekt riadenia, ktorý môže zahŕňať jednotlivca alebo skupinu ľudí. Je dôležité mať na pamäti, že pri úradnom charaktere riadenia je jeho predmet (organizačne aj právne) formalizovaný v podobe konkrétnej pozície alebo súboru pozícií, ktoré spravidla tvoria tzv.

Zároveň je potrebné odlíšiť predmet riadiacej činnosti od predmetu riadenia, ktorý sa ukazuje ako výlučne fyzická osoba. Takže v akciovej spoločnosti možno za predmet riadenia považovať predstavenstvo, ústredie a za objekt možno považovať výrobné zariadenia.

oddielov, za predmety riadiacej činnosti sa považujú súčasne vedúci rôznych úrovní a výkonní pracovníci.

2. Rozvoj teórie a praxe manažmentu

História vzniku manažmentu má niekoľko tisícročí. Manažment sa vyvíjal pod vplyvom meniacich sa technologických štruktúr, náhlych zmien v pracovnej činnosti. Rozvoj manažmentu je evolučný proces. V ľudských spoločenstvách vždy existovala vláda. Hlavy rodín, vodcovia klanov a kmeňov, rady starších hrali a hrajú veľkú úlohu vo všetkých druhoch primitívnych ľudských spoločností. S nástupom štátov sa do popredia dostali problémy vládnutia. Treba poznamenať, že hneď od začiatku písania sa objavili (a prišli k nám) záznamy manažérov o problémoch riadenia - obchodné dokumenty, úvahy a vzdelávacia literatúra. Staroveký grécky filozof Platón (v tradičnej chronológii - narodený v roku 428 alebo 427 a zomrel v roku 348 alebo 347 pred Kristom) diskutoval o otázkach riadenia v mnohých svojich spisoch.

Existuje päť revolúcií riadenia, ktoré zmenili úlohu a dôležitosť riadenia v živote spoločnosti. Pôvod písma v starovekom Sumeri, datovaný do piateho tisícročia pred Kristom, sa v literatúre považuje za východiskový bod. Verí sa, že tento revolučný úspech v živote ľudstva viedol k vytvoreniu špeciálnej vrstvy kňazov-podnikateľov spojených s obchodnými operáciami, ktorí viedli obchodnú korešpondenciu a obchodné dohody.

Druhá administratívna revolúcia je spojená s činnosťou babylonského kráľa Hammurabiho (1792 - 1750 pred Kr.), ktorý vydal súbor zákonov upravujúcich štát na úpravu sociálnych vzťahov medzi rôznymi sociálnymi skupinami obyvateľstva. Tieto zákony zaviedli sekulárny štýl riadenia, zvýšenú kontrolu a zodpovednosť za výkon práce. Preto sa druhá manažérska revolúcia považuje za sekulárno-administratívnu.

Tretia revolúcia riadenia je známa ako výrobná a stavebná revolúcia, keďže jej cieľom bolo spojiť metódy riadenia štátu s kontrolou činností v oblasti výroby a stavebníctva. Stalo sa tak za vlády Nabuchodonozora II. (605 - 562 pred Kr.).

Zrodenie kapitalizmu a začiatok priemyselného pokroku európskej civilizácie sú hlavnými faktormi štvrtej administratívnej revolúcie (XVII-XVIII storočia). Jej výsledkom je oddelenie manažmentu od majetku (kapitálu) a vznik profesionálneho manažmentu.

Piata administratívna revolúcia (koniec 9. – začiatok 20. storočia) je známa ako byrokratická revolúcia: jej teoretickou platformou slúžil koncept „racionálnej byrokracie“. Jeho hlavné výsledky: formovanie veľkých hierarchických štruktúr, deľba manažérskej práce, zavádzanie noriem a štandardov, stanovenie pracovných povinností a zodpovedností manažérov.

V dôsledku toho sa vytvorili tieto prístupy riadenia:

• 
  manažment - veda - systém usporiadaných poznatkov vo forme pojmov, teórií, princípov, metód a foriem riadenia;
• 
  manažment – ​​umenie – schopnosť efektívne aplikovať dáta manažérskej vedy v konkrétnych situáciách;
• 
  riadenie - funkcia - účelný informačný vplyv na ľudí a ekonomické objekty, vykonávaný s cieľom aktivizovať ich činnosť a dosiahnuť požadované výsledky;
• 
  manažment – ​​proces – súbor manažérskych úkonov, ktoré zabezpečujú dosiahnutie cieľov premenou zdrojov na „vstupe“ na produkt na „výstupe“;
• 
  manažment – ​​aparát – súbor štruktúr a ľudí, ktorý zabezpečuje využitie a koordináciu všetkých zdrojov sociálnych systémov na dosiahnutie spoločných cieľov.

Nový systém názorov na manažment je v literatúre známy ako šiesta – „tichá manažérska revolúcia“, a to nie je náhodné, keďže jeho hlavné ustanovenia možno aplikovať bez toho, aby to viedlo k okamžitému rozpadu a zničeniu existujúcich štruktúr, systémov a manažmentu. metódy, ale ich dopĺňanie sa postupne prispôsobuje novým podmienkam. Čoraz častejšie sa teda využívajú riadiace systémy založené na predvídavosti zmien a flexibilné, núdzové riešenia. Sú charakterizované ako podnikateľské, keďže zohľadňujú pravdepodobnostný charakter budúceho vývoja.

Organizácie sa čoraz viac obracajú k metódam strategického plánovania a riadenia, pričom náhle a dramatické zmeny vo vonkajšom prostredí, v technológiách, v konkurencii a na trhoch považujú za realitu moderného ekonomického života, vyžadujúce nové techniky riadenia. Menia sa aj riadiace štruktúry, ktoré podporujú decentralizáciu. Organizačné mechanizmy sú prispôsobivejšie na identifikáciu nových problémov a vývoj nových riešení ako na kontrolu tých, ktoré už boli prijaté. Manéver pri prideľovaní zdrojov sa cení viac ako dochvíľnosť pri ich vynakladaní. Napriek veľkému významu revolučných zmien je vývoj manažmentu v podstate evolučný proces. Charakterizuje ho kontinuita zmien prebiehajúcich v ekonomike, v celom systéme sociálno-ekonomických vzťahov.

Vzhľadom na spôsoby formovania a štádia vývoja teórie a praxe manažmentu mnohí výskumníci identifikujú niekoľko najdôležitejších historických období v tomto evolučnom procese.

Prvé obdobie- staroveký alebo historický - bol najdlhší vo vývoji manažmentu. Pokračovalo to od 9. – 7. tisícročia pred Kristom. asi do druhej polovice 18. storočia. inzerát.

V tejto dobe nastal prechod od privlastňovacieho hospodárstva (poľovníctvo, zber ovocia a pod.) k zásadne novej forme získavania produktov – ich výrobe (výrobné hospodárstvo). Prechod na produkčnú ekonomiku sa stal východiskom pre vznik manažmentu, míľnikom v akumulácii určitých vedomostí v oblasti manažmentu ľuďmi.

Druhé alebo priemyselné obdobie- to je obdobie priemyselného kapitalizmu (1776 - 1890). Práve v tejto fáze vznik a zdokonaľovanie trhovej ekonomiky priviedol k životu potrebu kreatívnych manažérov, ktorí vedia organizáciu riadiť. Tvárou v tvár konkurencii a meniacemu sa vonkajšiemu prostrediu manažéri vyvinuli systém vedomostí, ako lepšie koordinovať spoločnú prácu ľudí a racionálnejšie využívať obmedzené zdroje.

Tretia tretina vo vývoji manažmentu sa nazýva obdobie jeho systemizácie (1856 - 1960). Veda o manažmente, ktorá sa v tomto období začala formovať, sa neustále vyvíja. Formujú sa jej nové smery, školy, koncepcie, prúdy, mení a zdokonaľuje sa vedecký aparát. Postupom času lídri menia svoje zameranie: od skúmania potrieb konkrétnej organizácie prechádzajú k štúdiu metód manažmentu pôsobiacich v ich prostredí. Niektorí z nich riešili manažérske problémy spôsobmi, ktoré sa zdali fungovať v minulých obdobiach. Iní hľadali viac systematizované prístupy k riadeniu.

3.Vedecké prístupy k manažmentu.

Začiatok moderného obdobia rozvoja manažmentu spadá na koniec 19. - začiatok 20. storočia. Manažment, predovšetkým riadenie výroby, je predmetom vedeckého štúdia. Začali sa dôkladne analyzovať obchodné procesy, predovšetkým technologické procesy, vrátane pohybu pracovníkov počas práce. Účelom tejto analýzy je zvýšiť produktivitu zefektívnením pracovného procesu.

Na začiatku dvadsiateho storočia. prudký rast priemyslu viedol k výraznému zintenzívneniu prác na organizácii výroby. Východiskovým bodom je vytvorenie „ruskej metódy výučby remesiel“ na Moskovskej cisárskej technickej škole (teraz Moskovská štátna technická univerzita pomenovaná po N. E. Baumanovi). Vychádzal z dôkladnej analýzy procesov vykonávania určitých operácií a navrhovania najracionálnejších pracovných postupov. „Ruská metóda výučby remesiel“ získala medzinárodné uznanie, keď získala najvyššie ocenenia na výstavách vo Viedni (1873), Philadelphii (1876), Paríži (1878). Podľa „ruského systému“ boli vytvorené školy manuálnej práce vo Washingtone, Chicagu, Tolede, Baltimore a Philadelphii. Systém sa rozšíril v Nemecku, Rakúsku, Francúzsku, Švédsku. Ďalší vývoj viedol k vytvoreniu celého smeru – vedeckej organizácie práce (NOT). Výrazne k tomuto smerovaniu prispel americký F.U. Taylor (1856-1915), ruský A.K. Gasteva (1882-1941) a mnohých ďalších vedcov a odborníkov z praxe v oblasti riadenia výroby.

Veľký prínos k manažmentu mal americký inžinier a priemyselník Henry Ford (1863-1947). Vybudoval systém organizácie výroby založený na nadmernej špecializácii pracovníkov, maximálnej členitosti operácií technologického procesu a umiestnení technologických zariadení a prác v prísnom súlade s postupnosťou vykonávaných operácií. Zaviedol bezprecedentnú formu organizácie výrobného procesu – výrobnú linku. Takáto linka, ktorú prvýkrát použil v roku 1913 vo forme dopravného pásu, sa ukázala ako mimoriadne účinná pre podmienky sériovej výroby. Umožnil drasticky skrátiť cyklus výroby automobilov a znížiť náklady na ich výrobu.

Administratívna škola manažmentu susedí s vedeckou školou. Je zameraná na riadenie organizácií, regiónov, krajín.

Zásadne dôležitý príspevok k manažmentu priniesol francúzsky vedec a praktik Henri Fayol (1841-1925). V roku 1888 prevzal jednu z významných spoločností vo Francúzsku, ktorá bola na pokraji bankrotu, a premenil ju na efektívny a výnosný podnik. Tento úspech bol dosiahnutý vďaka vypracovaným princípom riadenia. Za klasického zakladateľa školy vedeckého manažmentu sa považuje Henri Foyol, ktorý v roku 1916 nastolil otázku disciplíny manažmentu a potreby vyučovať túto vedu vo vzdelávacích inštitúciách.

Medzi štátnikov prvej polovice 20. storočia. bolo veľa vynikajúcich panovníkov (podľa slovníka - manažérov). Spomedzi nich najvýznamnejšie výsledky dosiahol Josif Vissarionovič Stalin (1879-1953). Dlhoročný britský vodca Winston Churchill (1874-1965) stručne, ale výstižne opísal výsledky svojej činnosti: "Prijal Rusko s pluhom, ale nechal ho vybavené atómovými zbraňami."

Na tento post bol štyrikrát zvolený americký prezident Franklin Delano Roosevelt (1882-1945). Svoju krajinu vyviedol z najvážnejšej hospodárskej krízy v dejinách 20. a 30. rokov 20. storočia. z Veľkej hospodárskej krízy. Toto je triumf verejnej správy trhového hospodárstva.

V manažmente 30-50-tych rokov 20. stor. významnú úlohu zohrala škola medziľudských vzťahov. Najvýraznejším predstaviteľom tohto trendu bol Elton Mayo (1880-1949), rodený Austrálčan. Preslávil sa najmä svojim päťročným štúdiom zariadení Western Electric Company v Hawthorne v Chicagu. Viedlo to k lepšiemu povedomiu a pochopeniu „ľudského faktora“ vo výrobe, najmä úlohy „neformálnej skupiny“ ako východiska pre ašpirácie pracovníkov.

Kybernetika – základ manažmentu. Veľký vplyv na rozvoj výskumu v oblasti manažmentu všeobecne a manažmentu zvlášť mala v roku 1948 kniha amerického matematika Norberta Wienera (1894-1964) „Kybernetika alebo kontrola a komunikácia u zvierat a stroj." O dva roky neskôr vyšla jeho kniha „Kybernetika a spoločnosť“. Začalo sa silné vedecké hnutie, ktorého kľúčovými slovami sú kybernetika, operačný výskum, systémová analýza, matematické modelovanie, optimálne riadenie atď. Stále definuje tvár modernej vedy o riadení. Akademik Akadémie vied ZSSR admirál-inžinier Axel Ivanovič Berg (1893-1979) zohral v našej krajine obrovskú úlohu pri rozvoji výskumu v kybernetike. Od 50. rokov až do posledných dní svojho života viedol Vedeckú radu Akadémie vied ZSSR o komplexnom probléme „kybernetiky“.

Pre vzdelaných ľudí XIX storočia. slovo „kybernetika“ bolo celkom jasné. Znamenalo to systém pohľadov, vedomostí, zručností, ktoré manažér musel mať, aby mohol efektívne riadiť ľudí a zdroje, ktoré mal k dispozícii. Veľký prínos pre kybernetiku všeobecne a pre teóriu systémov zvlášť mali domáci vedci - člen Petrohradskej akadémie vied Evgraf Stepanovič Fedorov (1853-1919) a najmä Alexander Alexandrovič Bogdanov (1873-1928).

Koncom 50. rokov dvadsiateho storočia sa škola medziľudských vzťahov presunula do školy „behaviorálnych“ vied alebo behavioristickej školy (z anglického behavior – behavior). Jeho najvýznamnejšími predstaviteľmi boli americkí sociálni psychológovia Rensis Likert (1903-1981), Douglas MacGregor (1906-1964) a Abraham Maslow (1908-1970). Verili, že efektívnosť riadenia v spoločnosti by sa mala zvyšovať individuálnym ovplyvňovaním každého človeka pomocou rôznych druhov stimulov. Práce predstaviteľov tejto školy boli základom pre relatívne samostatnú oblasť riadenia – personálny manažment. Najznámejšia je Maslowova pyramída potrieb, podľa ktorej sa potreby človeka uspokojujú v tomto poradí: fyziologické potreby; potreby bezpečnosti; sociálne potreby; rešpektovať potreby; potreby sebarealizácie. Z vedeckých výsledkov behaviorálnej školy vyplýva, že ľudia nepracujú len kvôli peniazom, a preto materiálne stimuly nie sú všeliekom, v žiadnom prípade nie vždy umožňujú zvýšiť efektivitu práce.

Manažment v súčasnej fáze.

Teória a prax manažmentu sa naďalej rozvíja. Uvádzame dva smery vývoja:

• 
  teória aktívnych systémov, podľa ktorej účastníci v systéme nielen reagujú na riadiace akcie, ale sú sami aktívni;
• 
  Teória a prax controllingu sa u nás rýchlo rozvíja. To je názov moderného konceptu systémového riadenia organizácie, ktorý vychádza z túžby zabezpečiť jej dlhodobú efektívnu existenciu.

Controllingové metódy sú metódy informačnej a analytickej podpory rozhodovania v podniku (v organizácii).

4. Manažment ako osobitný druh odbornej činnosti

Ako zdôrazňujú odborníci, moderná manažérska činnosť je osobitným druhom pracovného procesu. Preto sa vyznačuje svojimi inherentnými prvkami - predmetom práce, pracovným prostriedkom, samotnou prácou a napokon jej výsledkom.

Manažérska činnosť sa v procese svojho rozvoja postupne vyvíjala až do toho, čo sa v súčasnosti definuje ako manažment.

Zvládanie- osobitný samostatný druh odbornej činnosti, ktorá je zameraná na dosahovanie určitých optimálnych výsledkov hospodárskej činnosti podniku (firmy) pôsobiaceho v trhových podmienkach na základe racionálneho využívania materiálnych a pracovných zdrojov s využitím rôznych zásad a metód sociálno-ekonomického mechanizmus riadenia.

Manažment je komplex vzájomne prepojených činností:

Organizácia a manažment (výroba a tím);

Nastavenie a úprava úloh;

Vývoj pracovných etáp;

Robiť rozhodnutia;

Vytváranie komunikácie (metódy a formy prenosu informácií);

Regulácia procesov;

Zber a spracovanie informácií;

Informačné analýzy;

Zhrnutie práce.

manažér je spravidla profesionálny manažér, ktorý prešiel špeciálnym školením.

Manažér je profesionál v organizácii a riadení výroby, predaja a služieb, ktorý má administratívnu a ekonomickú nezávislosť. Manažéri prichádzajú na rôznych úrovniach a riešia rôzne úlohy.

Zvyčajne sa manažéri delia do troch hlavných skupín:

Najvyššia úroveň ( top manažér) - sú to generálni riaditelia, riaditelia, členovia predstavenstva podniku;

stredný odkaz ( stredná manažér) - vedúci oddelení, oddelení, dielní;

spodný odkaz ( vstup manažér) - vedúci pododdielov, sektorov, brigád, skupín.

Vrcholoví manažéri určujú hlavné smerovanie podniku, jeho ciele a zámery. Takýto manažér venuje väčšinu svojho pracovného času formulovaniu stratégie rozvoja podnikania, nadväzovaniu kontaktov s federálnymi, regionálnymi a miestnymi úradmi, bankami, dodávateľmi surovín, materiálov, komponentov atď. Zvyšný čas sa venuje realizácii programov a plánov práce, monitorovaniu práce podriadených. Prirodzene, takýto manažér potrebuje poznať technológiu výroby. Vo väčšej miere však musí mať schopnosť vyberať a zariaďovať personál.

Hlavná časť zodpovednosti za praktickú implementáciu rozhodnutí pripadá na úroveň stredného manažmentu, vrátane:

Pre zmenu organizačných štruktúr,

Vývoj systému výroby a marketingu produktov;

Organizácia interakcie medzi funkčnými divíziami spoločnosti;

Včasné poskytovanie potrebných informácií vrcholovému manažmentu;

Koordinácia a riadenie práce nižších manažérov.

Plnenie takýchto úloh si vyžaduje schopnosť analyticky myslieť, byť flexibilný, schopnosť rýchlo vnímať a včas implementovať nové nápady, schopnosť vidieť problém a využívať najnovšie metódy a technické prostriedky na jeho riešenie.

Charakteristickou črtou práce nižšieho manažéra je zasa riadenie činností priamych vykonávateľov práce (robotníkov a zamestnancov). Ide o najpočetnejšiu časť riadiaceho personálu. Medzi hlavné funkcie takýchto manažérov možno zaznamenať: plánovanie činnosti podriadených; organizácia výrobného procesu; motivácia zamestnancov tam; kontrola nad racionálnym využívaním zdrojov a dodržiavaním bezpečnostných pravidiel; zber, analýza a prezentácia vyššiemu manažmentu informácií o výsledkoch doterajšej činnosti útvaru.

5. Ciele a zámery manažmentu organizácie

Na základe vyššie uvedeného je možné formulovať ciele a zámery manažmentu.

Ciele manažmentu:

Získanie (zvýšenie) zisku;

Zlepšenie efektívnosti riadenia;

uspokojovanie potrieb trhu;

Riešenie sociálnych otázok.

Manažérske úlohy:

Konečným cieľom manažmentu je zabezpečiť rentabilitu prevádzky tejto spoločnosti. (firmy).

najdôležitejší úloha je vhodná organizácia výroby tovarov a služieb zohľadňujúca dynamiku dopytu na základe čo najefektívnejšieho využívania dostupných materiálových a ľudských zdrojov, ako aj zabezpečenie ziskovosti v činnosti firmy (firmy) a jej stabilné postavenie na trhu.

6. Charakteristiky riadenia veľkých podnikov a malých firiem.

manažment vo veľkých spoločnostiach.

Organizačné štruktúry riadenia priemyselných podnikov sú veľmi rôznorodé a sú determinované mnohými objektívnymi podmienkami. Tie môžu zahŕňať najmä veľkosť výrobných aktivít spoločnosti (veľká, stredná, malá); výrobný profil spoločnosti (špecializácia na výrobu jedného druhu alebo širokého sortimentu výrobkov); charakter vyrábaných produktov a technológia ich výroby (produkty ťažobného alebo spracovateľského priemyslu; hromadná alebo dávková výroba); predmet činnosti spoločnosti (orientácia na miestny alebo zahraničný trh); rozsah zahraničných aktivít spoločnosti a formy ich realizácie (prítomnosť dcérskych spoločností v zahraničí); charakter združenia spoločnosti (koncernu, finančnej skupiny).

Spoločnosti môžu pozostávať z jednej firmy alebo ich môže zahŕňať značný počet. V tomto prípade sú firmy spojené takzvaným participačným systémom, teda účasťou na základnom imaní iných firiem.

Podstata participačného systému spočíva v tom, že na ovládnutie akciovej spoločnosti stačí vlastniť určité percento jej akcií. Preto rôzne typy ovládania:

Úplné, keď všetky alebo takmer všetky akcie vlastní jedna osoba, skupina osôb alebo jedna firma;

Takmer úplné, čo zahŕňa vlastníctvo 50 % vydaných akcií plus jednu akciu navyše;

Prostredníctvom mechanizmu podriadenosti, keď vlastníctvo väčšiny akcií jednej firmy, ktorá zase vlastní kontrolný podiel v inej firme, znamená kontrolu nad touto firmou;

Neúplná, keď sú akcie firmy rozhádzané a na kontrolu firmy stačí mať z nich malý podiel (percento).

Teraz sú podľa expertov OSN viac ako 2/3 zahraničných pobočiek a dcérskych spoločností vlastnených americkými, britskými a japonskými firmami ich úplným majetkom a viac ako 1/3 sú kontrolované spoločnosti s väčšinovým vlastníctvom akcií. V posledných rokoch došlo k rozšíreniu vlastníctva nadnárodných korporácií, najmä amerických a japonských, najmä akvizíciou akcií v spoločnostiach so zmiešaným vlastníctvom, najmä v rozvojovom svete.

Organizácia vnútropodnikového riadenia v rámci TNK je neustále sa vyvíjajúci proces, ktorý zodpovedá zmenám prebiehajúcim vo výrobe TNK, ktoré so sebou prinášajú komplikácie vzťahov medzi jej divíziami.

S tým sú spojené najmä zmeny v organizačnej štruktúre, rozvoj a prehĺbenie riadiacich funkcií a zlepšenie celého mechanizmu fungovania a rozvoja TNK. S rozvojom riadiaceho mechanizmu sa objavujú ďalšie, zložitejšie organizačné formy, určené na komplexnejšiu implementáciu najdôležitejších riadiacich funkcií a určené na podporu vytvorenia takej interakcie medzi divíziami TNK, ktorá by zabezpečila riešenie svoje úlohy.

Manažérska kontrola zo strany materskej spoločnosti nad činnosťou príbuzných firiem ide vo veľkej miere po vedeckej, technickej, výrobnej, technologickej a inej línii. Prostriedky a metódy centralizovaného riadenia činnosti TNK do značnej miery závisia od formy organizácie materskej spoločnosti, ktorá pôsobí ako prevádzková výrobná alebo holdingová spoločnosť. Tieto formy jeho organizácie majú zásadné rozdiely.

Výrobnú organizáciu je potrebné považovať predovšetkým za súbor rôznych štruktúr, ktoré ovplyvňujú výsledky celej jej práce. Z množstva štrukturálnych prvkov organizácie by sa malo rozlišovať šesť:

1. 
   organizačná štruktúra (určuje sa personálne zloženie s príslušnou pracovnou štruktúrou, z ktorej vyplývajú požiadavky na kvalifikáciu personálu a na všetky atribúty výrobného procesu);
2. 
   štruktúra pracovných funkcií (založená na myšlienke, že pracovné funkcie by mali mať vysoký stupeň racionality);
3. 
   štruktúra výmeny produktov a služieb (vyskytuje sa vtedy, keď sú činnosti oddelení a služieb autonomizované, čo znamená preplácané vzťahy medzi štrukturálnymi divíziami);
4. 
   informačná štruktúra (nie je hierarchická, pretože informačné toky v podniku sú decentralizované a určujú ich len tí, ktorí informácie žiadajú);
5. 
   zdrojovo-technologická štruktúra (určená interakciou zmeny technológie a ňou spôsobenej zmeny v štruktúre podniku);
6. 
   štruktúry pracovných zdrojov.

Manažment v malých firmách.

Existujúce rozdiely v právnych formách podnikov by mali do určitej miery viesť k odlišným prístupom k riadeniu týchto podnikov. Manažéri sa pri svojej práci neriadia ani tak právnym postavením svojej spoločnosti, ale skôr počtom zamestnancov, objemom a sortimentom vyrábaných produktov a mnohými ďalšími faktormi. Súvislosť právnej formy podniku so spôsobom riadenia teda nie je priama, ale oba tieto faktory vyplývajú zo špecifík fungovania podniku.

Existuje mnoho kritérií na klasifikáciu podniku ako malého podniku:

• 
  počet zamestnancov
• 
  objem predaja,
• 
  výška investície atď.

Podniky, ktoré riadi jeden alebo dvaja manažéri, by sa mali z hľadiska riadenia klasifikovať ako malé, čo zabezpečuje predovšetkým efektívnosť riadenia.

Výhody riadenia malých podnikov:

• 
  podnikateľský duch MP je zabezpečený tým, že ľudia, ktorí na ňom pracujú, oveľa lepšie cítia úspechy a neúspechy spoločnosti;
• 
  vyššiu rýchlosť odovzdávania informácií zabezpečuje jej malý objem;
• 
  vyššia obetavosť zamestnancov (všetko je „na očiach“);
• 
  rýchlosť informovania o situácii na trhu;
• 
  veľká manévrovateľnosť;
• 
  podpora komunity;
• 
  poradie a hierarchia riadenia.

Nevýhody:

• 
  riziko skazy
• 
  nedostatok rozsiahleho vedeckého výskumu,
• 
  plná politika zamestnanosti je nad sily
• 
  žiadne veľké zľavy
• 
  zraniteľnosť.

Testovacie otázky:

1. 
   Čo znamená pojem „manažment“?
2. 
   Ako sa top manažéri líšia od stredných a nižších manažérov?
3. 
   Aký je prínos Henryho Forda k manažmentu?
4. 
   Čo je teória aktívnych systémov?
5. 
   Čo je najdôležitejšou úlohou manažmentu?
6. 
   Aké sú vlastnosti manažmentu malých podnikov?

Téma #2: Manažérske funkcie

Plán prednášok:

1. 
   Typy riadenia.
2. 
   Manažérske funkcie. Riadiaci cyklus:

- plánovanie;

Organizácia;

motivácia;

Kontrola.

1. 
   Vzťah a vzájomná závislosť funkcií riadiaceho cyklu.
2. 
   Opis základných princípov a metód riadenia.

1. Typy riadenia.

Podľa viacerých odborníkov je vhodné zvážiť hlavné typy riadenia (manažmentu).

I klasifikácia

Organizačné riadenie. Jeho predmetom sú procesy vytvárania organizácie, formovania štruktúry a systému riadenia pre ňu, mechanizmu implementácie manažérskych funkcií, tvorby predpisov a pokynov atď. V dôsledku toho sa vytvárajú potrebné podmienky pre normálne fungovanie organizácie a úspešné riešenie úloh, ktoré sú jej pridelené.

Budúci alebo súčasný manažment. Navyše, v rámci prvých sa stanovujú dlhodobé ciele organizácie, určujú sa hlavné spôsoby ich dosahovania a tým je zabezpečená jej budúca životaschopnosť. Druhý súvisí so stanovením konkrétnych úloh, koordináciou procesu ich riešenia, zabezpečením potrebných materiálnych, ľudských, informačných, finančných zdrojov, monitorovaním a vyhodnocovaním dosiahnutých výsledkov, vykonávaním potrebných úprav, povzbudzovaním či trestaním výkonných umelcov.

Súčasný a perspektívny manažment má viacero predmetov, medzi ktoré patrí: výroba, logistika a predaj hotových výrobkov, inovácie, marketing, personálne, finančné a účtovnícke (účtovníctvo a analýza podnikových procesov v organizácii).

II klasifikácia

Kontrola výroby je zameraná na výber hlavných parametrov technologického procesu, určenie objemu aktuálnej produkcie výrobkov alebo služieb, nakladanie zariadení, umiestňovanie ľudí, organizovanie dodávok materiálov, surovín, komponentov, informácií na miesta ich použitia, včasné opravy zariadení a strojov, rýchle odstraňovanie porúch a porúch v technologickom procese, kontrola kvality.

Riadenie logistiky a predaja hotových výrobkov spočíva v organizovaní uzatvárania zmlúv, obstarávaní, dodávaní a skladovaní surovín, komponentov, ako aj vyrobeného tovaru, ich zasielaní zákazníkom.

Manažment inovácií (inovácie), má za cieľ proces vedeckého výskumu, aplikovaný vývoj, tvorbu prototypov a zavádzanie nových produktov do výroby.

Marketingový manažment sa zaoberá problematikou štúdia trhov, existujúcej a perspektívnej konjunktúry, formovania distribučných kanálov, vývoja cenovej politiky, reklamy atď.

Personálny manažment(sociálny manažment) rieši problémy výberu, umiestňovania, vzdelávania, ďalšieho vzdelávania personálu, odmeňovania a stimulácie práce, vytvárania priaznivej morálnej a psychickej mikroklímy, zlepšovania pracovných a životných podmienok pracovníkov, udržiavania kontaktov s odborovou organizáciou a riešenia pracovné spory a konflikty.

Esencia finančné riadenie spočíva v zostavovaní rozpočtu a finančného plánu organizácie, formovaní a rozdeľovaní jej finančných zdrojov, investičného portfólia, zhodnotení súčasného a výhľadového finančného stavu a prijímaní potrebných opatrení na ich posilnenie.

Vedenie účtovníctva spojené s procesom zberu, spracovania a analýzy údajov o práci organizácie, ich porovnávaním s počiatočnými a plánovanými ukazovateľmi, výsledkami činnosti iných organizácií s cieľom včas identifikovať problémy, odhaľovať rezervy na zabezpečenie lepšieho využívania existujúci potenciál.

2. Funkcie manažmentu.

Ako sa domáci odborníci správne domnievajú, funkcie akejkoľvek činnosti, vrátane riadenia, sú súhrnom úloh, ktoré majú riešiť.

Hlavné funkcie podnikového manažmentu sú: dlhodobé a aktuálne plánovanie; organizácia a regulácia; motivácia a koordinácia; účtovníctvo a kontrola. Základom manažérskej činnosti je teda plnenie štyroch všeobecných funkcií manažéra, ktoré tvoria cyklus riadenia: plánovanie, organizácia, motivácia, kontrola.

Cyklus- súbor procesov vykonávaných za určité časové obdobie. Počas výrobného procesu je cyklus riadenia zvyčajne nepretržitý a má tendenciu sa obnovovať.

Plánovanie. Najdôležitejšou funkciou riadenia je plánovanie, ktoré zabezpečuje potrebnú organizáciu priebehu výroby, dynamickú rovnováhu vnútorných procesov podniku.

Zásady plánovania:

zložitosť;

presnosť;

Kontinuita (organická jednota dlhodobých a aktuálnych plánov);

flexibilita;

Ziskovosť;

Realita.

Podnikový plán slúži ako vedecky podložený program jeho ďalšieho rozvoja. Plán nielen stanovuje konečné ciele, ale stanovuje aj podmienky na ich dosiahnutie. V podmienkach plánovaného hospodárstva existoval v celej krajine systém direktívneho (povinného) národohospodárskeho plánovania. Vyššie organizácie podnikov schválili zoznam hlavných ukazovateľov hospodárskej činnosti (výroba najvýznamnejších druhov výrobkov vo fyzickom vyjadrení; objem predaných výrobkov; celkový zisk a rentabilita; produktivita práce; úlohy na zvládnutie výroby nových druhov výrobkov). produkty atď.). Viaceré kalkulované ukazovatele vypracovali samotné podniky (objem hrubej a predajnej produkcie, počet zamestnancov, priemerná mzda atď.).

Plánovanie v trhovej ekonomike má určité špecifiká.

V ekonomicky vyspelých krajinách je dobre zavedený systém plánovania, pričom v celej krajine takýto systém neexistuje. Štát nevyžaduje, aby podnik vypracovával a realizoval plány. Každý podnik rieši tento problém samostatne. Zároveň sa kladie veľký dôraz na dlhodobé plánovanie na rozdiel od ročného plánovania. Dlhodobé plánovanie je definované ako obdobie, ktoré presahuje čas, ktorý umožňuje presné predpovedanie jednotlivých udalostí. Minimálne obdobie dlhodobého plánovania je päť rokov, ale niektoré spoločnosti poskytujú plány na 10 alebo viac rokov dopredu.

Predpokladá sa, že plánovanie by malo byť nepretržité. Počiatočný plán je východiskovým bodom. Je potrebné neustále prehodnocovať a revidovať plány, aby zostali relevantné a prinášali maximálny úžitok, aby ste mohli kontrolovať, ako sa plány realizujú, meniť ich v závislosti od konkrétnej situácie.

Vo väčšine prípadov sa dlhodobé plány revidujú ročne alebo dokonca raz za šesť mesiacov (štvrťročne).

Systém riadenia, v ktorom je rozhodnutie o začatí výroby založené na informáciách o trhu, sa nazýva marketing.

V tejto situácii spoločnosť plánuje svoj rozvoj na základe potrieb a želaní potenciálnych kupcov. To sa stáva hlavnou podmienkou víťazstva predávajúceho v potenciálnom boji o kupujúceho.

Stanovenie možných objemov predaja produktov a plánovanej predajnej ceny a až potom plánovanie výroby produktov je teda jediným správnym rozhodnutím manažéra.

Vo fáze plánovania, aby sa znížili náklady na výrobky, je potrebné vykonať prácu na zjednodušení návrhu výrobku. Boj o zvýšenie produktivity práce naznačuje, že špecialisti podniku by mali študovať dizajn výrobkov a meniť ich, aby sa znížili výrobné náklady. Veľké podniky môžu zadávať výrobu mnohých jednotlivých dielov subdodávateľom – menším špecializovaným firmám.

Organizácia. Organizácia je súbor metód, ktoré zabezpečujú najvhodnejšie využitie predmetov a prostriedkov práce v procese pracovnej činnosti, aby sa splnili plánované ciele stanovené pre podnik. Pri vhodnej organizácii výroby, efektívnej interakcii ľudí v procese spoločnej práce je možná účelná a jasná koordinácia všetkých prvkov systému. Je tak zabezpečená optimálna kombinácia procesov: hlavného (výrobného a technologického), pomocného (energetické opravy a iné služby) a servisného (kontrola kvality výrobkov, preprava a skladovanie atď.).

Organizácia výroby zahŕňa:

• 
  diferenciácia výrobného procesu na operácie;
• 
  racionálne umiestnenie pracovníkov na pracovisku;
• 
  zabezpečenie jasného vzťahu medzi zamestnancami;
• 
  určenie sortimentu vyrábaných produktov;

tvorba výrobnej technológie a kontrola nad ňou;

• 
  organizácia dopravy surovín, materiálov a hotových výrobkov,
• 
  údržba a oprava zariadení;
• 
  analýza výrobných nákladov a implementácia opatrení na ich zníženie;
• 
  zbierka racionalizačných návrhov.

Organizáciu výroby v podniku v rozhodujúcej miere určuje charakter a úroveň jeho špecializácie. Vnútrovýrobná špecializácia, ktorá je pokračovaním a prehlbovaním špecializácie podniku, je vyjadrená v oddelení stavebných celkov na výrobu určitých druhov výrobkov alebo na realizáciu určitých etáp technologického procesu.

Špecializácia divízií podniku predpokladá existenciu kooperatívnych vzťahov medzi nimi, čo je nevyhnutnou podmienkou organizácie ich spoločnej práce (napríklad presun polotovarov z dielne do dielne, zabezpečenie energetických zdrojov , vykonávanie opravárenských prác).

Motivácia zamestnancov. Už dávno je známe, že pôsobiť na ľudí, podnecovať ich k práci, k úspešnému napĺňaniu stanovených cieľov.

úlohy možno vykonávať pomocou dvoch hlavných metód: odmeny a trestu.

Japonskí sociológovia tvrdia, že nálada, chuť pracovať a kvôli morálnej psychologickej situácii v tíme sa produktivita práce môže zvýšiť 1,5-krát alebo niekoľkokrát znížiť.

Ľudská motivácia je tvorená systémom očakávaní. Po prvé, pracovník očakáva, že jeho úsilie povedie k požadovaným výsledkom, potom - že tieto výsledky budú mať za následok odmenu a bude spokojný s hodnotou tejto odmeny.

Motivácia bude nízka:

• 
  ak človek necíti súvislosť medzi dosiahnutými výsledkami a odmenou,
• 
  ak výsledky nie sú odmenené,
• 
  ak je hodnota odmeny pre osobu zanedbateľná,
• 
  ak je odmena nižšia ako odmena ostatných zamestnancov za podobnú prácu (v tomto prípade vzniká psychický stres).

Motiváciu poskytujú:

• 
  slušný plat,
• 
  súbor sociálnych dávok
• 
  pohodlné pracovné podmienky,
• 
  rekreačná organizácia,
• 
  stimuly pre vysoký výkon,
• 
  vytvorenie atmosféry zapojenia každého zamestnanca do riešenia problémov súvisiacich s podnikom.

Motivačný materiál- plat, prémie, iné platby.

Motivácia je morálna- poďakovanie, diplom, fotografia na čestnej tabuli atď.

Motivácia sociálne - zaujímavá práca, atmosféra v tíme, v ktorej sa každý môže spoľahnúť na podporu, vzájomné porozumenie, rešpekt atď.

"Spokojný pracovník je produktívny pracovník"

Kontrola. Kontrola – sledovanie priebehu výrobných procesov, zisťovanie odchýlok od nich.

V zahraničí sa považuje za výhodné mať veľký personál vysoko platených pracovníkov na kontrolu výroby, pretože sa tým eliminujú straty pracovného času v podnikoch. Podniky sa snažia naplniť svoje plány, aj keď sa zmenia akékoľvek pracovné podmienky.

Mnohé veľké spoločnosti v rámci jasného systému kontroly stanovujú oveľa prísnejšie podmienky výrobného cyklu. Je to dôsledok spoľahlivého výkonu dodávateľov a efektívnosti kontrolného systému.

Konkurenčný boj na trhu si vyžaduje dôkladnú analýzu výrobných nákladov s cieľom identifikovať všetky druhy strát. Týmto spôsobom môžete dosiahnuť väčšie úspory vo výrobe. Manažér by sa nemal zaujímať ani tak o to, aké budú výrobné náklady, ale o kontrolu efektívnosti podniku. Preto by mal pri kontrole upriamiť väčšiu pozornosť na hľadanie príčiny odchýlky od noriem či noriem. Pri určovaní veľkosti týchto odchýlok sa zavedie kontrola v príslušných oblastiach práce s cieľom rozhodnúť: či sú tieto odchýlky opodstatnené za existujúcich pracovných podmienok; akým spôsobom je možné v budúcnosti eliminovať tieto odchýlky vedúce k prekročeniu štandardných výrobných nákladov; či by dôkladnejšia analýza pracovných metód mohla viesť k lepším výsledkom.

3. Vzťah a vzájomná závislosť funkcií cyklu riadenia.

Riadiace funkcie, ktoré sú súčasťou cyklu riadenia (plánovanie, organizácia, motivácia a kontrola), sú v neustálom prepojení a vzájomnej závislosti. Takže napríklad funkcia kontroly úzko súvisí s funkciou plánovania, keďže na základe informácií získaných pri kontrole a jej analýze má manažér možnosť vykonať potrebné zmeny v predtým plánovaných plánoch výroby. Podobne sú prepojené funkcie organizácie výroby a motivácie personálu. Dobre premyslený súbor činností manažéra na motiváciu personálu v mnohých ohľadoch prispieva k zlepšeniu organizačnej štruktúry podniku (zníženie nepotrebných jednotiek a pozícií s následným zvýšením úrovne odmeňovania zostávajúcich zamestnancov ), zvýšenie produktivity práce a kvality práce. Efektívna kontrola nad prácou zamestnancov umožňuje manažérovi identifikovať tých najlepších zamestnancov a pomocou vhodnej motivácie (bonusy, povýšenie) ich povzbudiť k ďalším úspechom v práci.

4. Charakteristika základných princípov a metód riadenia.

Princípy riadenia sú základnými myšlienkami, vzormi a pravidlami správania sa manažérov pri realizácii manažérskych funkcií.

Medzi hlavné princípy riadenia patria:

1) princíp optimálnej kombinácie centralizácie a decentralizácie, t.j. optimálne rozdelenie právomocí pri prijímaní manažérskych rozhodnutí,

2) princíp jednoty velenia - každý podriadený by mal mať iba jedného priameho nadriadeného a celý personál organizácie podlieha prvému vedúcemu, ktorý je osobne zodpovedný za prácu organizácie,

3) princíp vedeckej platnosti, t.j. riadiace činnosti by sa mali vykonávať na základe vedeckých metód a prístupov,

4) princíp plánovania - stanovenie hlavných smerov, úloh, rozvoja organizácie v budúcnosti,

5) princíp spojenia práv, povinností a zodpovedností. Každý zamestnanec v organizácii má pridelené špecifické zodpovednosti a zodpovedá za plnenie jemu zverených úloh,

6) princíp motivácie, t.j. čím starostlivejšie manažéri implementujú systém odmien a trestov, tým efektívnejšia je práca organizácie,

7) princíp demokratizácie riadenia – zapojenie všetkých zamestnancov do riadenia organizácie.

Základné nástroje riadenia

Počas svojej histórie si ľudstvo vyvinulo 3 zásadne odlišné nástroje riadenia, teda ovplyvňovanie ľudí:

1) hierarchia - taká organizácia riadenia, v ktorej hlavným prostriedkom vplyvu je vzťah moci a podriadenosti,

2) kultúra - hodnoty vyvinuté a uznávané spoločnosťou, organizáciou, skupinou ľudí, sociálne normy, postoje, vzorce správania, vďaka ktorým sa človek správa tak a nie inak,

3) trh - t.j. sieť rovnocenných horizontálnych vzťahov založených na nákupe a predaji výrobkov a služieb, na prístupe k majetku a rovnováhe záujmov kupujúceho a predávajúceho.

Záver: v skutočných ekonomických organizáciách všetky tieto 3 nástroje vždy koexistujú a vzhľad organizácie závisí od toho, ktorý z týchto nástrojov má prednosť.

Metódy riadenia

Metódy riadenia sú súborom techník a spôsobov ovplyvňovania objektu riadenia za účelom dosiahnutia cieľov stanovených organizáciou.

Existuje mnoho rôznych metód riadenia, ale všetky možno rozdeliť do 3 veľkých skupín:

1) Organizačná - administratívna - opiera sa o autoritu vedúceho, jeho práva, disciplínu a zodpovednosť, ktorá je vlastná organizácii (poriadok, poriadok, kontrola nad konaním, pokyny).

2) Ekonomické, ktoré sa nedávno dostali do 1. plánu a zahŕňajú realizáciu ekonomických záujmov zamestnancov a ich materiálnych stimulov (prémie, prémie a pôžičky)

3) Sociálno-psychologické metódy, ktoré sú súborom špecifických spôsobov ovplyvňovania osobných vzťahov a väzieb, ktoré vznikajú v pracovných tímoch (individuálny prístup, presvedčenia, kritika a sebakritika).

Sociologické štúdie ukazujú, že úspešnosť činnosti manažéra je z 15 % závislá od jeho odborných znalostí a z 85 % od schopnosti pracovať s ľuďmi.
testovacie otázky

1. 
   Čo je obsahom riadiaceho procesu?
2. 
   Čo je podstatou cyklu riadenia?
3. 
   Prečo je riadiaci cyklus základom riadiacich činností?
4. 
   Aký je vzťah medzi jednotlivými funkciami cyklu riadenia?
5. 
   Aké sú znaky implementácie funkcie plánovania v plánovanej a trhovej ekonomike?
6. 
   Aké sú hlavné úlohy organizácie výroby.
7. 
   Aké sú dôvody nízkej motivácie zamestnancov?
8. 
   Uveďte hlavné smery riadenia výroby.

Pojem "manažment", "manažér", "podnikateľ"

Manažment je druh odbornej činnosti zameranej na dosiahnutie zamýšľaných cieľov v podmienkach trhu racionálnym využívaním materiálnych a pracovných zdrojov s využitím princípov, funkcií a metód hospodárskeho mechanizmu.

Manažment je riadenie v trhových podmienkach, čo znamená:

¦ orientácia podniku na dopyt a potreby trhu, potreby konkrétnych spotrebiteľov a organizáciu vyrábaných produktov, ktoré sú žiadané a schopné priniesť podniku zamýšľaný zisk;

¦ neustále úsilie o zlepšenie efektívnosti výroby, dosiahnutie optimálnych výsledkov pri najnižších nákladoch;

¦ ekonomická nezávislosť, ktorá jej poskytuje slobodu rozhodovania tých, ktorí sú zodpovední za konečné výsledky spoločnosti;

¦ neustále prispôsobovanie cieľov a programov v závislosti od stavu trhu;

Pojem „manažment“ je synonymom pre pojem „manažment“, avšak v užšom zmysle. Pojem „manažment“ sa vzťahuje spravidla len na riadenie sociálno-ekonomických procesov podniku v trhových podmienkach.

Manažment ako samostatný druh odbornej činnosti predpokladá, že manažér nie je závislý od vlastníctva kapitálu spoločnosti, v ktorej pracuje. Počas zamestnania môže alebo nemusí vlastniť podiely vo firme.

Manažér je osoba, ktorá má odborné manažérske vzdelanie a pôsobí v trhovom prostredí.

Manažér zabezpečuje komunikáciu a jednotu celého výrobného procesu, združuje zamestnancov rôznych odborností (inžinierov, dizajnérov, marketérov, ekonómov, štatistikov, psychológov, plánovačov, účtovníkov) pracujúcich pod vedením manažéra.

Nárast veľkosti podniku, zložitosť technológie viedli k zvýšeným požiadavkám na manažment. V moderných podmienkach všetky rozhodnutia o finančných, organizačných a ekonomických otázkach pripravujú a rozvíjajú profesionáli v oblasti organizácie riadenia, ktorí sledujú a kontrolujú realizáciu prijatých rozhodnutí.

Profesionálne riadenie ako samostatný druh činnosti predpokladá prítomnosť predmetu tejto činnosti - odborného manažéra a ako predmetu - ekonomickú činnosť podniku alebo jeho samostatnej oblasti.

Ekonomická činnosť je v definícii manažmentu chápaná ako činnosť podniku v ktoromkoľvek odvetví hospodárstva (priemysel, obchod, stavebníctvo, doprava, služby, bankovníctvo, poisťovníctvo a pod.) a v akejkoľvek oblasti činnosti (výskum a vývoj, výroba , predaj, financie) , zamerané na dosiahnutie zisku ako konečného výsledku alebo podnikateľského príjmu v závislosti od konkrétnych cieľov spoločnosti.

Pod pojmom „manažment“ sa teda rozumejú len tie kategórie firiem, ktoré vykonávajú svoju činnosť za účelom dosiahnutia zisku (podnikateľského príjmu), bez ohľadu na povahu takýchto činností.

Podnikateľ je ekonomický subjekt (fyzická osoba alebo organizácia), ktorý koná z vlastnej iniciatívy a na vlastnú zodpovednosť za účelom systematického dosahovania zisku v trhových podmienkach.

Etapy rozvoja teórie a praxe manažmentu

Koncept vedeckého manažmentu bol vyvinutý v Spojených štátoch v roku 1900. Jeho zakladateľom bol Frederick W. Taylor, ktorého knihou „Principles of Scientific Management“ sa začalo uznávanie manažmentu ako vedy a samostatného študijného odboru. F. Taylor a jeho súčasníci (F. Gilbert, L. Gilbert, G. Gantt) sformulovali dôležitý záver, že manažérska práca je samostatnou špecializáciou a že spoločnosti ako celku prospieva, ak sa každá skupina pracovníkov zameriava na to, čo robí. najlepšie.

V 20. rokoch 20. storočia bola vyvinutá koncepcia administratívneho manažmentu zameraná na rozvoj spoločných problémov a univerzálnych princípov riadenia podniku ako celku. V rámci koncepcie administratívneho riadenia bola sformulovaná koncepcia organizačnej štruktúry podniku ako hierarchického systému. V tomto koncepte, nazývanom klasická teória manažmentu, došlo k pochopeniu, že na efektívnejšie dosahovanie cieľov je možné podnik riadiť systematickým spôsobom.

V tridsiatych rokoch 20. storočia bola vyvinutá koncepcia manažmentu z hľadiska psychológie a medziľudských vzťahov, ktorá po prvýkrát definovala manažment ako „zabezpečenie výkonu práce pomocou iných osôb“.

Americký psychológ A. Maslow (alias A. Maslov – ruský emigrant) ukázal, že motívom konania ľudí nie sú ekonomické sily, ako sa domnievali zástancovia koncepcie vedeckého manažmentu, ale rôzne potreby, ktoré nemožno uspokojiť v peňažnom vyjadrení.

Podľa tejto koncepcie môže produktivita pracovníkov stúpať nielen vďaka zvýšeniu miezd, ale v dôsledku zmeny vzťahu medzi pracovníkmi a manažérmi, zvýšenia spokojnosti pracovníkov s ich prácou a vzťahmi v kolektíve.

Uvažovaná koncepcia vychádza zo stanoviska, že základom zvyšovania produktivity pracovníkov je využívanie techník riadenia medziľudských vzťahov na zvýšenie spokojnosti zamestnancov s výsledkami ich práce.

Systémový prístup k manažmentu, ktorý bol vyvinutý v 50. rokoch 20. storočia, naznačuje, že manažéri by mali organizáciu vnímať ako súbor vzájomne závislých prvkov (vrátane úloh, technológií, organizačnej štruktúry a ľudí), ktoré sú zamerané na dosahovanie rôznych cieľov v meniacom sa vonkajšom prostredí. Systémový prístup charakterizuje využívanie systematizujúcich a integrujúcich princípov – rozvoj a aplikácia teórie systémov, teórie operačného výskumu, ekonomických a štatistických metód a informatizácie.

Situačný prístup k riadeniu, ktorý sa rozšíril v 70. rokoch 20. storočia, naznačuje, že vhodnosť rôznych metód riadenia je daná situáciou – špecifickým súborom okolností, ktoré ovplyvňujú fungovanie organizácie v danom čase. Množstvo časovo premenných faktorov v samotnej firme a v okolí vedie k tomu, že neexistuje jediný a nemenný optimálny spôsob riadenia firmy.

Najúčinnejšia je v súčasnosti metóda, ktorá je pre túto situáciu najvhodnejšia.

Koncepcia manažmentu z hľadiska vedy o správaní (kultúra riadenia), ktorá bola vyvinutá v 80. rokoch minulého storočia, je založená na zlepšovaní efektívnosti organizácie v dôsledku zvyšovania efektívnosti jej ľudských zdrojov prostredníctvom štúdia rôznych aspektov. : sociálna interakcia, motivácia, povaha moci a autority, organizačná štruktúra, komunikácia v organizáciách, vedenie, zmeny v náplni práce, kvalita pracovného života atď. Hlavným cieľom tohto konceptu je túžba pomôcť zamestnancovi prostredníctvom vytvárania vlastných schopností založených na aplikácii ustanovení behaviorálnych vied na budovanie a riadenie organizácií. Metóda ovplyvňovania ľudí je teda v tomto koncepte považovaná za silný nástroj kultúry riadenia (organizačnej kultúry).

V 90. rokoch 20. storočia najviac sa rozšíril koncept inovatívneho prístupu, ktorý sa vyznačuje: cieľovou orientáciou na neustálu aktualizáciu modelov produktov. V súradnicovom systéme sú vykonávanými funkciami spokojnosť zákazníkov (spotrebiteľov) na trhu je vždy predajný produkt, ktorý je podľa kritéria „cena-kvalita“ najžiadanejší. Existuje skupina produktov, ktorá sa práve objavila na trhu – inovatívne. Táto skupina tovarov sa vyznačuje vysokými, pre spotrebiteľov zatiaľ neznámymi (neočakávanými) vlastnosťami.

Na prahu XXI storočia. Koncepcia riadenia podľa cieľov (riadenie priemyslu: finančný, personálny, v dizajne, marketingu, výrobe) prešla najväčším rozvojom, zameraná na inovatívne a medzinárodné procesy, vrátane syntézy ľudských aktivít a špičkových technológií, demokratizácia manažmentu, participácia zamestnancov v ziskoch, posilnenie medzinárodného charakteru riadenia.

Koncepcia riadenia podľa cieľov zahŕňa transformáciu globálneho cieľa organizácie pre konkrétnu výkonnostnú úroveň, podľa vykonávaných funkcií: plánovanie, zásobovanie, predaj, bezpečnosť, výroba, účtovníctvo atď.

Inými slovami, každý zamestnanec organizácie by mal vedieť, ako sa napríklad globálny cieľ zdvojnásobenia HDP pretaví do jeho konkrétnej funkčnej úlohy.

V súčasnosti sa aktívne formuje pojem informačných technológií, ktoré čoraz viac prenikajú do života moderného človeka.

Manažment ako veda o riadení teda rozvíja nástroje a metódy, ktoré prispievajú k čo najefektívnejšiemu dosahovaniu cieľov organizácie, zvyšovaniu produktivity práce a rentability výroby na základe prevládajúcich podmienok vo vnútornom a vonkajšom prostredí.

Klasická škola manažmentu. Behaviorálna škola manažmentu

V 20. rokoch 20. storočia bola vyvinutá koncepcia administratívneho manažmentu zameraná na rozvoj spoločných problémov a univerzálnych princípov riadenia podniku ako celku. V rámci koncepcie administratívneho riadenia bola sformulovaná koncepcia organizačnej štruktúry podniku ako hierarchického systému. V tomto koncepte, nazývanom klasická teória manažmentu, došlo k pochopeniu, že na efektívnejšie dosahovanie cieľov je možné podnik riadiť systematickým spôsobom. Manažment je považovaný za univerzálny proces, ktorý pozostáva z niekoľkých vzájomne súvisiacich funkcií, ako je plánovanie, organizácia, kontrola.

Za základné prvky každého systému v koncepcii administratívneho riadenia sa považujú ciele, ktoré sa dosahujú riešením súboru úloh, ktoré si vyžadujú použitie vhodných technológií, ktoré môžu implementovať špecialisti (ľudia) rôznych profesií v rámci určitej organizačnej štruktúry. postavená s prihliadnutím na horizontálnu (funkčnú) a vertikálnu (hierarchickú) deľbu práce.

Hlavným princípom koncepcie administratívneho riadenia je teda považovať skúmaný objekt za systém pozostávajúci z mnohých prvkov, ktorých racionálne usporiadanie, berúc do úvahy potrebné prepojenia medzi prvkami, umožňuje zvýšiť efektívnosť systém bez dodatočných investícií zdrojov (materiálnych, finančných, ľudských, dočasných).

Podľa Henriho Fayola „manažment znamená predvídať, organizovať, disponovať, koordinovať, kontrolovať“. A. Fayol považoval administratívne riadenie za súbor princípov, pravidiel, techník zameraných na realizáciu podnikateľskej činnosti čo najracionálnejším (optimálnym) spôsobom s využitím zdrojov a schopností podniku. Vlastní aj vývoj zásad pre budovanie štruktúry organizácie a riadenia výroby.

Vzhľadom na organizáciu ako jeden organizmus Fayol veril, že pre každú organizáciu je charakteristických šesť typov činností (funkcií):

¦ technická činnosť (výroba);

¦ obchodná činnosť (nákup, predaj);

¦ finančná činnosť (vyhľadávanie a racionálne využívanie finančných zdrojov);

¦ bezpečnostná činnosť (ochrana majetku organizácie);

¦ účtovníctvo (analýza, účtovníctvo, štatistika);

¦ manažment (plánovanie, organizácia, velenie, koordinácia a kontrola).

Klasici vedeckého manažmentu F. Taylor (1856-1915), A. Fayol (1841-1925), G. Emerson (1853-1931), M. Weber (1864 - 1920) sformulovali základné princípy klasického vedeckého manažmentu, ako napr. ako: ciele, ekonomický prístup, jasná deľba práce, špecializácia práce, vedecký výber personálu, plná kontrola a účtovníctvo, štandardizácia operácií, podnecovanie iniciatívy, individuálna zodpovednosť za rozhodnutie, hierarchia riadenia, podriadenie individuálnych záujmov spoločným (firemný duch), vedecká príprava, ekonomická motivácia práce, dodržiavanie pracovnej a kvalifikačnej úrovne, personálna stabilita, pritiahnutie odborníkov, regulácia procesov, centralizácia.

Behaviorálny prístup k manažmentu ako procesu, ktorý sa rozvíja od 60. rokov 20. storočia, považuje aktivity zamerané na dosiahnutie cieľov organizácie nie za núdzový proces, ktorý treba použiť, keď sa situácia už vymkla spod kontroly, ale za sériu po sebe idúcich , cyklicky sa opakujúce, vzájomne súvisiace činnosti - riadiace funkcie (plánovanie, organizácia, riadenie, motivácia, vedenie, koordinácia, kontrola, komunikácia, výskum, hodnotenie, rozhodovanie, nábor, zastupovanie a vyjednávanie, transakcie atď.), ktoré tvoria proces riadenia ako nejaký postup.

Systémový prístup a jeho podstata

Posilnenie prepojenosti všetkých aspektov činnosti organizácie (výrobnej, finančnej, marketingovej, sociálnej, environmentálnej atď.), ako aj rozšírenie, sťaženie a zintenzívnenie vnútorných aj vonkajších vzťahov, viedli k formovaniu tzv. systémový prístup k riadeniu v polovici 20. storočia.

Organizáciu považuje za ucelený súbor rôznych činností a prvkov, ktoré sú v protikladnej jednote a sú prepojené s vonkajším prostredím, zahŕňa zohľadnenie vplyvu všetkých faktorov, ktoré na ňu pôsobia, a zameriava sa na vzťahy medzi jej prvkami.

V súlade s ním na seba manažérske úkony nielen funkčne nadväzujú (zdôraznil to procesný prístup), ale všetky bez výnimky majú na seba priame aj nepriame účinky. V dôsledku tejto zmeny v jednom článku organizácie nevyhnutne dôjde k zmenám vo zvyšku a v konečnom dôsledku aj v ňom ako celku. Preto každý vodca, ktorý robí svoje vlastné rozhodnutia, musí brať do úvahy ich vplyv na celkové výsledky a hlavným cieľom manažmentu je integrovať prvky organizácie, nájsť mechanizmy na zachovanie jej integrity.

Jedným z predstaviteľov systémového prístupu, ktorý ako prvý považoval podnik za sociálny systém, bol americký výskumník C. Barnard (1887-1961).

Podľa Barnarda fyzické a biologické obmedzenia, ktoré sú ľuďom vlastné, ich nútia spojiť sa, aby dosiahli ciele v zosúladených skupinách (sociálnych systémoch). Každý takýto systém, ako veril, možno rozdeliť na dve časti: organizáciu (systém vedome koordinovaných činností dvoch alebo viacerých osôb), ktorý zahŕňa iba interakciu ľudí a ďalšie prvky.

Každá organizácia je podľa Barnarda hierarchická (to je jej hlavná črta), združuje jednotlivcov, ktorí majú vedomý spoločný cieľ, sú pripravení navzájom spolupracovať, prispieť k spoločnej veci a poslúchať jednu autoritu.

Na základe systematického prístupu Barnard presadil koncept spoločenskej zodpovednosti firiem, podľa ktorého manažment musí zohľadňovať dôsledky prijatých rozhodnutí a niesť za ne zodpovednosť voči spoločnosti a jednotlivcovi.

Za ďalšieho predstaviteľa systémového prístupu možno považovať P. Druckera, ktorý významnou mierou prispel k vytvoreniu holistickej koncepcie riadenia a definovania úlohy profesionálneho manažéra v organizácii.

Manažment definoval ako umenie obchodného manažmentu a zameral sa na tvorivú tvorivú stránku činnosti lídra, ktorý v prvom rade z dostupných zdrojov vytvára nefalšovaný celok, produkčnú jednotu a v tomto smere je „dirigentom orchestra“ .

Úlohou manažéra je podľa Druckera vždy pamätať na perspektívy podniku, urobiť všetko pre to, aby ich dosiahol.

Modely riadenia (japonské, americké). Manažérske funkcie, ich charakteristika

Pôvod rozmanitosti modelov riadenia spočíva v národných charakteroch ľudí, determinovaných rozdielmi v geografických, historických, sociálnych, kultúrnych a iných podmienkach ich formovania.

Zvážte americký, japonský a európsky model riadenia. V týchto modeloch sú predovšetkým rozdiely v obsahu a chápaní základných funkcií manažmentu.

Americká škola manažmentu obsahuje nasledujúce funkcie:

1) plánovanie (vrátane misie, cieľov a prognóz);

2) organizácia (vrátane postupu použitia moci, riešenia konfliktov);

3) spájanie procesov (vrátane spôsobov komunikácie a rozhodovania);

4) zabezpečenie efektívnosti činností organizácie (vrátane riadenia ľudských zdrojov, fungovania prevádzkových výrobných systémov).

V Japonskej škole manažmentu sú hlavné funkcie prezentované vo forme cyklu:

1) plánovanie;

2) organizácia práce;

3) operatívne riadenie;

4) motivácia;

5) koordinácia;

6) kontrola.

V Európskej (nemeckej) škole manažmentu je cyklus funkcií prezentovaný ako:

1) definícia cieľa;

2) získavanie informácií;

3) plánovanie;

4) rozhodovanie;

5) implementácia;

6) kontrola.

Ak porovnáme prezentované školy manažmentu, pozornosť upútajú nasledujúce vlastnosti.

V American School of Management sa veľká pozornosť venuje komunikačným procesom, koordinácii a prognózovaniu ako plánovaniu v organizácii.

V japonskej škole manažmentu je základ efektívnosti života každej organizácie spojený s vysoko kvalifikovaným a aktívnym personálom. Motivácia má preto prednosť a koordinácia len prispieva k zlepšovaniu výkonnosti aktívnych zamestnancov.

V európskej (nemeckej) škole manažmentu sa veľký význam prikladá stanovovaniu cieľov, dostupnosti dostatočného množstva informácií a prijímaniu informovaných rozhodnutí.

Porovnávacia analýza amerického, japonského a európskeho modelu riadenia ukazuje, že sú si navzájom dosť blízke. V súčasnej fáze je to do značnej miery determinované rýchlym rozvojom nadnárodných korporácií, stieraním hraníc v pohybe nielen tovarov a kapitálu, ale aj pracovných zdrojov, čím sa ich subkultúra dostáva do akejkoľvek spoločnosti.

V historickom kontexte možno americký a japonský model riadenia považovať za navzájom najvzdialenejšie a európsky za medzipolohu.

Funkcie ovládania
Komplexná preventívna údržba zariadení	výrobného personálu	špeciálna oprava preventívne služby
Riadenie zásob	prísun zdrojov presne v takom množstve, aké je v danom čase potrebné (t.j. šetrenie zásob)	dodávky veľkých množstiev zdrojov s nízkou frekvenciou (teda menej náročné na minimalizáciu zásob);
Systém rozhodovania	právo rozhodovať majú zamestnanci, ktorí sú o stupeň nižšie ako úroveň manažérov s formálnou právomocou	Vysoká miera centralizácie medzifunkčných vzťahov pri rozhodovaní
Prostriedky na dosiahnutie	prikladá veľký význam	výsledok je významný
úspech	používanie prostriedkov na dosiahnutie cieľov: úprimnosť zámerov, úprimnosť sa cení bez ohľadu na výsledok	Každý, kto dosiahne úspech, je uznávaný ako hrdina, bez ohľadu na prostriedky použité na jeho dosiahnutie.
Orientácia	orientácia na služby	výsledok je významný
akcia	ľudia, spoločnosť – altruizmus, ako možnosť presadiť sa	hrdina je uznávaný ako každý, kto dosiahol úspech, bez ohľadu na prostriedky, ktoré na to použil; aj v konaniach zameraných na prospech spoločnosti sa hľadá osobný prospech
Riešenie problémov	hľadanie kompromisu, zmierenie, vyjednávanie, túžba vyhnúť sa rozchodu, dosiahnuť „harmóniu“, postupné zbližovanie pozícií toho druhého	riešenie problémov v boji s partnerom, v sporoch, kde každá strana trvá na svojom
Komunikácia s podnikom	Vysoká - vzťahy	Nízka - nedostatok
	lojalita a vzájomná zodpovednosť, celoživotné zamestnanie	nosenie oddanosti a vzájomnej zodpovednosti, časté zmeny zamestnania
Počet úrovní
Opatrenia spoločnosti v prípade dočasného poklesu dopytu po produktoch	Zníženie celkového počtu pracovných hodín. Vyslanie niektorých pracovníkov na štúdium alebo do iných oblastí práce, kde pokles dopytu výrazne neovplyvnil	Zníženie počtu zamestnancov
Prepúšťanie pracovníkov	Negatívne ovplyvňuje povesť firmy a zamestnanca, ktorý bude v inom podniku považovaný za málo produktívnu pracovnú silu	Neovplyvňuje negatívne dobré meno spoločnosti a výrazne neovplyvňuje dobré meno zamestnanca. Podporuje sa pracovná mobilita

Manažérske funkcie, ich charakteristika

Štruktúra modernej organizácie (firmy) tvorí jeden celok vďaka účelovému vplyvu na jej hlavné komunikácie a procesy. Dosahuje sa to ako výsledok manažérskej činnosti, ktorá je kombináciou rôznych funkcií, z ktorých každá je zameraná na riešenie zložitých špecifických problémov interakcie medzi jednotlivými divíziami spoločnosti. Rozsah riadenia pokrýva všetky aspekty činností organizácie: výroba, výskum a vývoj (inovácie), predaj, financie, komunikácia atď.

Okruh problémov riešených manažérskou činnosťou sa redukuje na: definovanie konkrétnych rozvojových cieľov, identifikácia ich priority, postupnosti a postupnosti riešenia. Na tomto základe sa vypracúvajú ekonomické úlohy, určujú sa smery a spôsoby ich riešenia, určujú sa potrebné zdroje a zdroje ich zabezpečovania a ustanovuje sa kontrola plnenia stanovených úloh.

Realizácia spoločných úloh si vyžaduje vytvorenie potrebných podmienok v oblasti riadenia:

¦ marketingové funkcie - prispôsobovať výrobu požiadavkám a dopytu trhu (spôsoby tvorby vnútropodnikových marketingových programov pre každý produkt a prognóza vývoja);

¦ plánovacie funkcie - rozumne určiť hlavné smery a proporcie rozvoja materiálovej výroby s prihliadnutím na zdroje jej zabezpečenia (metódy vypracovania plánov a prognóz);

¦ funkcie organizácie - nadväzovať organizačné vzťahy medzi jednotlivými útvarmi na realizáciu rozhodnutí a plánovaných ukazovateľov ekonomickej činnosti za konkrétne obdobie;

¦ funkcie operatívneho riadenia - pre okamžitý zásah do procesu činností organizácie s cieľom realizovať plánované činnosti a predchádzať nezrovnalostiam medzi plánom a skutočnosťou;

¦ kontrolné funkcie - kontrolovať vykonávanie činností a porovnávať so zamýšľanými cieľmi a smermi rozvoja (zostavovanie súvah, výkazov ziskov a strát a pod.);

¦ funkcie motivácie - pre morálne a materiálne stimuly pre zamestnancov pri plnení úloh na dosiahnutie cieľov organizácie.

Medzi organizačné a technické funkcie riadiaceho aparátu patrí:

¦ zber, systematizácia, spracovanie a analýza informácií;

¦ rozvoj a rozhodovanie;

¦ predkladanie rozhodnutí konkrétnym vykonávateľom a organizovanie ich vykonávania;

¦ sledovanie plnenia rozhodnutí.

Existencia rozvinutých manažérskych funkcií je nevyhnutná, ale nie dostatočná na realizáciu manažérskych činností, keďže sú nevyhnutné aj ekonomické páky a nástroje.

Manažérske funkcie (marketing, plánovanie, organizácia, operatívne riadenie, kontrola, motivácia) a ekonomické páky a nástroje sú tak vzájomne prepojené do jedného ekonomického riadiaceho mechanizmu.

Typy organizačných riadiacich štruktúr

Podľa organizačnej štruktúry sa rozlišujú organizácie: lineárne, funkčné, lineárno-funkčné, ústredie, divízne, maticové, ako aj problémové a programové.

Lineárna verzia predpokladá prísnu vertikálnu hierarchiu v riadení, ktorá výrazne predlžuje cestu od jedného interpreta k druhému, ale prakticky neutralizuje problémy podriadenosti. Funkčná štruktúra organizácie zahŕňa horizontálne rozdelenie zodpovedností medzi organizačné jednotky.

Lineárno-funkčná štruktúra zahŕňa kombináciu prvých dvoch štruktúr vo veľkých organizáciách.

Personálna organizačná štruktúra predpokladá, že rozhodnutie prednostovi pripravuje aparát špecialistov (ústredie).

Organizačná štruktúra divízií predpokladá, že okrem všeobecných funkčných divízií slúžiacich celej organizácii existujú divízie, ktoré je možné budovať: podľa produktu, podľa regiónu, podľa spotrebiteľa atď.

V maticovej štruktúre sú do značnej miery eliminované problémy divíznej organizácie, v ktorej je zložité prerozdeľovanie rôznych druhov zdrojov.

Štruktúra matice sa vyznačuje aktívnym prepínaním rôznych druhov špecialistov do tých projektov, kde je ich potreba v danom čase maximálna. Výhody: dynamika organizačných schém. Nevýhody: zložitosť jeho tvorby v dôsledku potreby vysokokvalifikovaných odborníkov a ich mobility.

Problémovo orientované štruktúry sú tradične a permanentne zamerané na riešenie určitého problému, na stále vyššej úrovni implementácie a v čoraz väčšom rozsahu.

Programovo orientované štruktúry sa vytvárajú na dobu trvania implementácie určitých programov. Ich štruktúra je určená obsahom príslušných programov.

Formálne a neformálne skupiny v organizácii.

Skupina je spojenie dvoch alebo viacerých ľudí, ktorí sa spájajú, aby dosiahli konkrétne ciele.

Skupiny môžu byť formálne alebo neformálne.

Formálne skupiny sú tie, ktoré sú poskytované v štruktúre organizácie na riešenie konkrétnych problémov. Spomedzi formálnych skupín je možné vyčleniť skupiny, ktoré fungujú trvalo (napríklad oddelenia v organizácii) a dočasné skupiny vytvorené pri plnení určitých úloh (napríklad skupina pripravujúca prezentáciu produktov na výstave). ).

Neformálne skupiny sa vytvárajú na uspokojenie spoločenských potrieb a komunikácie ľudí, napríklad skupiny kolegov, ktorí sa zišli, aby sa zúčastnili športových súťaží. Takéto skupiny majú významný vplyv na správanie ľudí v organizácii a efektivitu jej práce, niekedy nie menej dôležité ako skupiny formálne stanovené v organizačnej štruktúre.

Najčastejšími dôvodmi spájania ľudí do skupín sú tieto potreby: dosiahnutie cieľov, posilnenie moci, zaistenie bezpečnosti, komunikácia, sebaúcta, získanie určitého postavenia.

Tým, že sa ľudia spájajú v skupinách, cítia sa silnejší a istejší pri riešení rôznych problémov. Okrem toho príslušnosť k určitej skupine (napríklad k profesijnému združeniu) môže jej členovi zabezpečiť prestížne postavenie v spoločnosti, v kolektíve, medzi príbuznými a známymi. Zároveň bude uspokojená aj potreba sebaúcty. Organizovanie ľudí do skupín môže tiež zvýšiť silu svojich členov, čo je často ťažké dosiahnuť osamote, spoločne sa ukazuje ako oveľa jednoduchšie. Ľudia, ktorí sa spájajú v skupinách, zvyčajne uspokojujú nie jednu, ale niekoľko naliehavých potrieb naraz. Napríklad združovaním sa v profesijných združeniach, zväzoch a iných verejných organizáciách sa ľudia súčasne snažia uspokojiť svoje potreby ochrany práv a sociálnych záruk, komunikácie, sebaúcty a posilňovania svojej sily na dosahovanie konkrétnych cieľov.

Efektívnosť skupiny závisí od schopností jej členov, vrátane:

¦ úroveň kvalifikácie, odborných schopností a príležitostí;

¦ osobné morálne a etické vlastnosti.

Vzhľadom na profesionálne schopnosti členov skupiny je potrebné poznamenať, že efekt práce skupiny nie je určený jednoduchým súčtom schopností každého z jej členov. Efektívnosť skupiny bude do značnej miery určovaná schopnosťami každého z jednotlivcov, ktorí sú v nej zaradení. Člen skupiny, ktorý má veľmi vysokú kvalifikáciu a do značnej miery rozhoduje o úspechu skupiny, sa často stáva, ak nie formálnym, tak neformálnym vodcom. Zároveň je veľmi dôležité, aby tento líder dostával zadosťučinenie z práce a cítil pochopenie od vedenia.

S jej efektívnosťou priamo súvisia aj osobné morálne a etické kvality členov skupiny. Spoločenskosť, samostatnosť a autonómia zamestnancov pri ich práci samozrejme zvyšujú efektivitu skupiny. Zároveň také vlastnosti, ako je túžba po moci, sebectvo, túžba vyzerať úspešne na pozadí neúspechov vytvorených kolegami, negatívne ovplyvňujú prácu celého tímu.

Vo vývoji rôznych skupín možno identifikovať tieto všeobecné vzorce prezentované vo forme päťstupňového modelu vývoja skupiny:

Počiatočná fáza formovania sa spravidla vyznačuje neistotou o cieľoch skupiny a jej štruktúre. Spočiatku nie je vždy jasné, kto je skutočným vodcom skupiny a aký typ správania je v nej najprijateľnejší. Toto štádium končí, keď ľudia v skupine začínajú jasne chápať, že sú integrálnou súčasťou tejto skupiny.

Vnútroskupinový konflikt je druhou fázou vývoja skupiny. Charakterizuje ju boj o vedenie a rozdelenie rolí medzi členov skupiny. Po ukončení tejto fázy je jasné, kto je v tejto skupine vedúci (v prípade formálnej skupiny neformálny vedúci). Zabezpečenie súdržnosti členov súboru. V tejto fáze sa vzťahy medzi členmi skupiny zbližujú. Zároveň sú jasné aj neformálne normy správania a rozdelenia rolí v tejto skupine.

Štádium najvyššej efektívnosti a produktivity. V tejto fáze je skupina plne funkčná, pretože energia jej členov nie je zameraná na boj o moc a nie na rozdelenie rolí, ale priamo na zabezpečenie efektívnej práce a dosahovanie vysokých výsledkov.

Záverečná etapa existencie dočasných skupín vytvorených na obdobie plnenia špecifických úloh je spojená s obdobím vykonávania rovnakých úloh. Čím bližšie k dokončeniu projektu, tým bližšie je splnenie úlohy zadanej skupine, tým jasnejšie pochopia členovia skupiny skutočnosť, že táto skupina čoskoro prestane existovať, a tým silnejšie sú myšlienky skupiny. členov skupiny spája perspektíva ich práce v novom tíme. Produktivita skupiny počas tohto obdobia môže byť výrazne znížená.

Pojem a úloha motivácie. Obsahové teórie motivácie

V akejkoľvek oblasti činnosti závisí úspech od individuálnych schopností zamestnancov a stupňa ich zaškolenia. Ústredným problémom personálneho manažmentu je motivácia. Vytvorenie podmienok pre úplnejšiu realizáciu potenciálu zamestnancov má kľúčový význam pri riešení problému životaschopnosti organizácií.

Motivácia je vnútorný stav, ktorý určuje správanie človeka, ako motivácie človeka, predurčuje ho konať cieľavedome.

Motív je proces konjugácie cieľov organizácie a cieľov človeka - člena tejto organizácie s cieľom čo najplnšie naplniť potreby oboch. Ide o systém rôznych spôsobov ovplyvňovania ľudí, aby dosiahli zamýšľané ciele osoby aj podniku.

Podľa Mescona je motivácia procesom povzbudzovania seba a iných, aby konali s cieľom dosiahnuť osobné a organizačné ciele. Človek je motivovaný - preto sa zaujíma, vytvorila sa situácia, v ktorej pri riešení problémov na dosiahnutie celkových cieľov organizácie uspokojuje svoje osobné potreby a vedome si vyberá jeden alebo druhý typ správania.

Motív je fenomén vedomia, je to impulz k činnosti realizovanej jednotlivcom. Zároveň neurčuje jednoznačne obsah, znaky a štruktúru ľudskej činnosti, keďže potrebu možno uspokojovať rôznymi spôsobmi v podobe rôznych druhov činností. Takže napríklad potreba oblečenia môže byť uspokojená tak, že si ho kúpite v obchode, tak aj jeho krádežou atď. Tu už hovoríme o objektívnych podmienkach ľudského života, ktoré pôsobia ako ciele jeho činnosti.

Ciele odhaľujú možnosti a spôsoby realizácie motívu a životné podmienky špecifické pre daného človeka, pôsobia ako objekty motivácie. Napríklad nákupom oblečenia môže človek uspokojiť potrebu udržiavať telo v teple a zdraví a okrem toho môže uspokojiť potrebu sebarealizácie, sebavyjadrenia, sebapotvrdenia získaním prestížneho alebo nádherne umeleckého oblečenia. alebo potreba cítiť sa prepojená s určitou sociálnou alebo inou skupinou. Cieľ je rovnaký – získať oblečenie určitej kvality, ale potreby uspokojené týmto spôsobom sú rôzne.

Vnútorná motivácia sa odráža v kategórii „motív“ a vonkajšia – v kategórii „stimul“. Kombinácia podnetov a motívov je mechanizmus, ktorý umožňuje realizovať potreby subjektu pre neho najprijateľnejším spôsobom – realizáciou jeho schopností. Rozvíjanie motívu do aktivity, reakcia človeka na podnety sú priamo závislé od sociálno-psychologických vlastností jednotlivca, jeho hodnotovej orientácie, sociálnych postojov, ako aj od individuálnych psychologických vlastností (temperament, emócie, pocity, schopnosti, charakter). ). Zároveň motivácia založená na primárnych, najnaliehavejších potrebách človeka dáva najväčší výsledok. Pre úspešnú realizáciu činností je potrebné poznať a vedieť v práci využívať znaky potrieb a ich vlastnosti. V prvom rade treba poznamenať, že potreby majú schopnosť extenzívneho aj intenzívneho rastu. Vyznačujú sa kvantitatívnym aj kvalitatívnym rastom a vývojom až po určitú hranicu a nasýtenie.

S približovaním sa k racionálnej hranici saturácie nižších potrieb, ktoré sú uspokojované predovšetkým, nastávajú v systéme potrieb výrazné posuny, ktoré sa prejavujú výrazným nárastom vyšších potrieb.

Postupnosť a naliehavosť vyšších potrieb pre človeka sú teda určené úrovňou uspokojenia jeho nižších potrieb, miestom tejto potreby vo všeobecnej hierarchii.

Hlavné hodnoty a sociálne usmernenia človeka sú: bezpečnosť, sloboda, rast blahobytu, zodpovednosť, vysoká kvalita života, bezpečnosť, sociálna spravodlivosť, rovnosť, solidarita, duchovná dokonalosť.

Teóriu ľudských potrieb, ktorá je základom pojmu manažment z hľadiska psychológie a medziľudských vzťahov, v ktorej sa veľký význam prikladá motivačným faktorom, vypracoval ruský emigrant, americký psychológ A. Maslow v 30. a 40. rokoch. 20. storočie

Hierarchia (pyramída) potrieb má podľa A. Maslowa nasledovnú podobu (zhora nadol):

1) potreba sebavyjadrenia (realizácia inherentných schopností);

2) potreba uznania a rešpektu (moc, právo rozhodovať);

3) sociálne potreby (v spolupatričnosti a angažovanosti, v kontaktoch, v akceptovaní určitou sociálnou skupinou);

4) potreby bezpečnosti a ochrany (vrátane finančnej stability);

5) fyziologické potreby (jedlo, oblečenie, prístrešie).

Primárne potreby (štvrtá a piata úroveň) sú často uspokojované peniazmi. Peniaze však podľa odborníkov nútia len 30 – 50 % zamestnancov konať. Zvyšok je poháňaný k činnosti vyššími potrebami: po vedomostiach, autorite, kreativite.

A. Maslov tvrdil, že po uspokojení ďalšej potreby jej vplyv na ľudské správanie zaniká. Ale nehovoríme o tom, že po úplnom uspokojení potreby nižšej úrovne začne na človeka pôsobiť potreba ďalšej vyššej úrovne. Ide o systematické postupné vypĺňanie zvolených úrovní zdola nahor.

Fyziologické potreby

D. McClelland doplnil Maslovov model o potreby úspechu a moci (1., 2. stupeň podľa A. Maslova), spoluúčasť (3. stupeň).

Ďalším pokusom o rozšírenie a preskupenie okruhu skúmaných potrieb bol dvojfaktorový model motivácie od F. Herzberga, ktorý bol vyvinutý v polovici 50. rokov 20. storočia a vyčlenil zdravotné (resp. hygienické) a motivačné faktory do samostatných skupín.

Vonkajšie zdravotné faktory (úrovne 3-5 podľa A. Maslova) sú v modeli F. Herzberga spojené s pracovnými podmienkami, mzdami, sociálnymi výhodami, postavením v organizácii, vzťahmi v tíme, rešpektujúcim prístupom a politikou riadenia a pod.) .

Motivačné faktory vnútorné obsahu práce (1., 2. úroveň podľa A. Maslova) sú v dvojúrovňovom modeli F. Herzberga determinované schopnosťou človeka profesionálne sa učiť a zlepšovať svoje zručnosti; zaujímavá práca; propagácia; verejné uznanie.

Z potreby spájať potreby do samostatných skupín vychádzal aj K. Alderfer vo svojej teórii ERG. Vyčlenil tri skupiny potrieb: potreby existencie (stupeň 4, 5 podľa A. Maslova); komunikačné potreby (úroveň 3 podľa A. Maslova), odrážajúce sociálnu povahu človeka; rastové potreby (úrovne 1, 2 podľa A. Maslova). Najväčší domáci psychológ L.S. Vygodskij dospel k záveru, že v ľudskej psychike existujú dve úrovne rozvoja – nižšia a vyššia, ktoré paralelne a nezávisle určujú vývoj zodpovedajúcich (nižších a vyšších) potrieb. Zároveň nie je možné uspokojiť potreby jednej úrovne pomocou inej úrovne.

Potreby nižšej úrovne sú primárne, majú fyziologický charakter. Formy ich uspokojenia priamo súvisia s materiálnymi stimulmi. Vyššie potreby sú sociálne z hľadiska ich formovania a duchovné z hľadiska ich cítenia. Uspokojuje ich len využívanie vyšších duševných funkcií človeka a predovšetkým tvorivá pracovná činnosť (ktorá zahŕňa vedeckú činnosť súvisiacu s realizáciou zložitých mnohostranných úloh), v ktorej sa prejavuje osobnosť. Technika duálnej motivácie používaná na stimuláciu pracovnej aktivity zahŕňa materiálne stimuly na úrovni potrebnej na uspokojenie nižších (fyziologických) potrieb a sociálnu (duchovnú) stimuláciu - na úrovni uspokojenia vyšších potrieb. Toto je učenie L.S. Vygodsky bol vyvinutý v dielach A.N. Leontiev; a B.F. Lomov.

Všimnite si, že všetky vyššie diskutované teórie (A. Maslov, D. McClelland, F. Herzberg, K. Alderfer, L.S. Vygodsky), ktoré tvoria prvú skupinu, sú založené na skúmaní potrieb a ich motivačného vplyvu na človeka.

Motivačné „teórie poľa“.

Druhá skupina teórií motivácie sa bežne nazýva „teórie poľa“. Určujú, ako prostredie a organizačná kultúra podniku ("oblasť") stimuluje pracovnú činnosť zamestnanca a formuje jeho motivačnú sféru, t.j. v teóriách „pole“ sa študuje segment „podnet – cieľ“. Známa ako „teória X“, podľa ktorej väčšina ľudí nenávidí prácu. D. McGregor však vo svojom koncepte sociálnych procesov formovania potrieb a na ich základe motívov ako funkcie prostredia nazvaného „teória Y“ vyvrátil teóriu „X“. McGregor tvrdil, že pre väčšinu ľudí je rovnako prirodzené pracovať ako odpočívať. Preto netreba ľudí nútiť k práci vyhrážkami a nátlakom. Naopak, je potrebné vytvoriť atmosféru napomáhajúcu prejaveniu najlepších vlastností človeka, vrátane toho, čo sa nazýva oddanosť cieľom organizácie. Oddanosť a záujem sa prejavia v takej miere, v akej pracovník vidí v realizácii spoločných cieľov cestu k uspokojeniu svojich potrieb vyššieho rádu. Táto teória bola vyvinutá v „teórii Z“, ktorú vypracoval profesor Kalifornskej univerzity V. Ouchi. Na základe štúdia japonských skúseností s motiváciou zamestnancov sa odporúča vytvoriť situáciu, aby sa zamestnanec stotožnil s firmou, ktorá ho zamestnala. Tieto teórie ďalej rozvinul v koncepte organizačného rastu Litvin-Stringer, ktorý rozvinul na základe McClelandovej teórie. „Pole“ tu označuje organizačnú kultúru, sociálne prostredie jednotlivca, ktoré je tvorené mnohými navzájom súvisiacimi faktormi a formuje jeho postoj k práci, ľuďom, spotrebe, kreativite, kariére atď.

Zároveň sa tvrdí, že zmenou parametrov „oboru“ je možné hlboko formatívne pôsobiť na osobnosť zamestnanca a jeho motivačnú sféru.

Procesné teórie motivácie. Teória očakávania

Tretia skupina teórií motivácie sa nazýva proces. Ak prvá skupina teórií motivácie študuje štruktúru a obsah potrieb, druhá - motívy a stimuly (etapa „stimul-cieľ“), potom predmetom štúdia teórií skupiny teórií je fáza „cieľ“. -akcia“. Teda skúmanie toho, čo núti človeka konať (alebo nečinne), usmerňovať (alebo nesmerovať) svoje úsilie na dosiahnutie cieľa.

Z procesných teórií sú najznámejšie: teória očakávania, teória posilnenia, teória spravodlivosti a komplexný Porter-Lawlerov model. Podľa teórie motivácie má rovnica efektívnosti tvar:

Efektívnosť = f (Schopnosť x Motivácia).

Teória očakávania sa zameriava na to, prečo si ľudia volia určité správanie, a na vysvetlenie týchto volieb. Túto teóriu reprezentujú diela amerického filozofa a sociológa W. Vrooma. Vychádza z predpokladu, že v mnohých situáciách ľudia vedome vyhodnocujú alternatívne postupy a vyberajú si ten, ktorý podľa ich názoru vedie k požadovaným výsledkom. V tomto prípade motivácia pozostáva z troch faktorov:

Predpokladaná motivácia pracovať = Očakávania x Valencia x

x Inštrumentálnosť.

Očakávanie (pomer „nákladov práce“ – „výsledok“) je očakávaný vzťah medzi konaním (ktoré sa chápe ako vedomé správanie ovládané osobou) a výsledkami (ktoré sa chápu ako budúce udalosti, ktoré nemusia byť pod kontrolou človeka, t.j. ich výskyt je pravdepodobný). Očakávanie, rovnako ako pravdepodobnosť, sa pohybuje od 0 do 1.

Valencia ("výsledok" - "odmena") je sila preferencie človeka pre daný výsledok. To znamená, že pravdepodobnostná úroveň žiadanosti výsledku z hľadiska odmeny.

Inštrumentálnosť ("výkon" - "výsledok") - údajný vzťah medzi dvoma dôsledkami (medzi získaním pozitívneho výsledku práce a prijatím sľúbenej odmeny).

Teória očakávania je pre vedcov veľmi dôležitá, pretože tento typ činnosti má výrazný vyhľadávací charakter.

Teória posilňovania je založená na princípe, že správanie môžete zmeniť tak, že posilníte jeho žiaduce prejavy a ignorujete tie nežiaduce.

Teória spravodlivosti naznačuje, že ľudia subjektívne určujú pomer prijatej odmeny k vynaloženému úsiliu a potom ho porovnávajú s odmenou ostatných, ktorí vykonávajú podobnú prácu. Preto je hodnota rovnakej odmeny relatívna. Je definovaný zmyslom pre spravodlivosť. Spravodlivé odmeňovanie zvyšuje intenzitu práce a akákoľvek forma diskriminácie ju výrazne znižuje.

Jedným z najlepších procedurálnych modelov je komplexný Porter-Lawlerov model, ktorý zahŕňa prvky teórie očakávania a teórie vlastného imania. Model Porter-Lawler spája úsilie s výkonom prostredníctvom interných a externých odmien. K úspešnej motivácii teda patrí: priama závislosť dosiahnutých výsledkov a efektivity práce od vynaloženého úsilia, schopností a vlastností zamestnanca, ako aj od jeho vedomia...........

PRE KOREŠPONDENČNÝCH ŠTUDENTOV ODBORU

ZVLÁDANIE

Úloha, význam a história vzniku manažmentu.

Zvládanie- ide o súbor metód a techník, prístupov a metód na riadenie ľudí a tímov za účelom dosiahnutia zamýšľaných cieľov.

Hlavný príspevok k vede o manažmente urobili západní vedci. V západnom manažmente sú najznámejšie 3 vedecké školy:

1. Klasická škola(Taylor je zriaďovateľom školy). Základom je, že do popredia sa dostali organizačné a technické otázky zvyšovania efektivity výroby. Taylorovým hlavným úspechom je skutočnosť, že manažment sa začal považovať za vedu.

Hlavným princípom klasickej školy je, že ak je človeku (pracovníkovi) poskytnutý určitý súbor stimulov, potom jeho efekt na prácu v tíme bude oveľa vyšší ako jeho individuálny prínos.

Taylor najprv vyvinul systém prideľovania práce, predstavil koncept výberu a umiestňovania personálu.

2. Administratívna škola(Fayol). Najprv rozdelil proces riadenia do 5 etáp:

1) plánovanie, 2) organizácia, 3) výber a umiestnenie personálu, 4) motivácia (vedenie), 5) kontrola.

Na základe tejto školy sa po prvý raz sformovala koncepcia organizačnej štruktúry podniku, ktorej výrobné väzby sú neustále navzájom prepojené. Tieto akcie sa nazývajú riadiace funkcie.

3. Škola ľudských vzťahov majonéza mala veľký vplyv a bola protiváhou všetkého minulého vývoja v západnom manažmente.

Mayo zdôraznil, že skupina pracovníkov je špecifické sociálne prostredie, v ktorom existuje vlastný systém kontroly. A ovplyvňovaním tohto sociálneho systému je možné výrazne zvýšiť produktivitu pracovníkov.

Metódy a princípy manažmentu

metódy:

1. Organizačná a administratívna (najpoužívanejšia - Essence - administratívna koordinácia akcií podriadených).

Metódy sú založené na 3 metódach expozície:

1. povinné pokyny (príkazy, príkazy, zákazy)
2. ekonomický (kontrola a riadenie rubľa)
3. sebaovládanie
4. sociálno-psychologické metódy (sugescia, presviedčanie, zastrašovanie).

Najoptimálnejšia metóda kontroly je kombinácia 1 a 2, pretože ekonomické metódy sa vyznačujú systémom ekonomických stimulov a pákového efektu (bonusy, pokuty, platy).

Princípy:

1. generál

1.1 princíp kontinuity (všetky riadiace dokumenty musia

zaobchádzať a starať sa o všetkých zamestnancov štátu)

1.2 zásada konzistentnosti (riadenie by sa malo vykonávať s prihliadnutím na vonkajšie a vnútorné faktory, vzťahy)

1.3 princíp multifunkčnosti

1.4 princíp integrácie

1.5 princíp zamerania sa na hodnoty.

1. Súkromné

2.1. princíp vedeckej platnosti manažmentu (podložený skúsenosťami, praxou)

2.2. princíp vedeckej platnosti plánovania

2.3. princíp vedeckej platnosti kolegiality a pod.

Zvládanie. Funkcie, úlohy manažmentu

Zvládanie - interdisciplinárny odbor vedomostí, ktorý spája výdobytky ekonomických, sociologických, psychologických, právnych a iných disciplín s využitím skúseností manažérskeho umenia. Zahŕňa aj teóriu a prax manažmentu, ktorej flexibilné a aktívne uplatňovanie zabezpečuje úspech.

Manažérska činnosť je spojená s analýzou a diagnostikou situácií, definovaním hlavných úloh, hlavných rozporov a dominantných trendov; navrhovanie alternatív manažmentu pre akciu, hodnotenie každej alternatívy, určenie najvhodnejších akcií; vypracovanie konkrétneho kurzu (programu činnosti), ktorý bude efektívny v zmysle prenesenia tejto manažérskej situácie do prosperujúcejšej.

Manažérske funkcie

Hlavné funkcie manažmentu charakterizuje úplnosť obsahu, stálosť štruktúry a mierky kategórie, dôslednosť a univerzálnosť použitia na rôznych úrovniach riadenia a v rôznych oblastiach činnosti.

Hlavné funkcie:

1. Stanovenie cieľov je hlavnou funkciou riadenia, orientácia sociálno-ekonomického systému v čase a priestore stanovením, definovaním a formovaním jeho cieľov a cieľov riadenia v súlade s potrebou spoločnosti na vyrábané produkty (služby), ako aj s dostupnosťou zdrojov. a dostupný potenciál.

2. Strategopológia - orientácia výrobného a ekonomického systému na priority v prostriedkoch a spôsoboch dosahovania jeho poslania a cieľov.

3. Plánovanie je funkcia, ktorá predstavuje činnosti na formovanie prostriedkov vplyvu; koncepcie (nápad, metódy a podmienky realizácie); prognóza (vedecká predpoveď možného stavu ekonomiky); programy (kompletný súbor úloh spojených jediným cieľom); plán, ktorý poskytuje jednotné smerovanie úsilia všetkých členov spoločnosti o dosiahnutie spoločných cieľov. Každý z prostriedkov vplyvu má svoje špecifiká a podmienky použitia.

4. Regulácia – druh činnosti na udržanie prevádzkových režimov organizácie v oblasti objektívnych zákonov, trendov a zásad. V procese regulácie sa rozvíjajú prostriedky a mechanizmy interakcie medzi štátnymi a trhovými regulátormi.

5. Organizácia – druh činnosti na zefektívnenie spoločnej činnosti ľudí na dosiahnutie cieľov.

6. Koordinácia prevažne vonkajších vzťahov vedúcimi predstaviteľmi najvyšších úrovní rezortnej, regionálnej a miestnej samosprávy.

7. Motivácia – povzbudzovanie ľudí k práci prostredníctvom formovania motívov správania na dosiahnutie osobných cieľov a cieľov organizácie.

8. Stimulácia - funkcia spojená s procesom aktivizácie činnosti ľudí a tímov prostredníctvom využívania stimulov, pák, metód, ako spôsobov formovania záujmov a motívov činnosti.

9. Korporatívnosť – zahŕňa aktivity na formovanie atmosféry spoločnosti, jej sociálno-psychologickej klímy, poskytovanie riešení problémov spokojnosti zamestnancov s ich prácou, komunikáciu a spoluprácu s kolegami a priamym nadriadeným.

10. Kontrola - kombinuje druhy riadiacich činností súvisiacich s tvorbou informácií o stave a fungovaní objektu riadenia (účtovníctvo), analýzu informácií o procesoch a výsledkoch činnosti CPS, diagnostiku a vyhodnocovanie rozvojové procesy a dosahovanie cieľov, efektívnosť stratégií, úspechy a prepočty pri využívaní finančných prostriedkov a metód riadenia.

11. Hodnotenie je kľúčová funkcia, ktorá predchádza, sprevádza a završuje akýkoľvek proces riadenia.

Organizácie a manažéri

organizácie je skupina ľudí, ktorých činnosť je vedome koordinovaná pri riešení spoločných problémov a spĺňa nasledovné požiadavky: prítomnosť dvoch alebo viacerých ľudí a spoločný cieľ.

Organizácie sú formálne (pozri definíciu vyššie) a neformálne (skupiny, ktoré vznikajú náhodne)

Organizácie využívajú dva hlavné typy zdrojov: 1) ľudské zdroje – prácu, 2) kapitál (finančné zdroje)

Závislosť na „vonkajšom prostredí“ (ekonomické podmienky, spotrebitelia, legislatíva, konkurenti atď.) ovplyvňuje všetko, čo sa deje v rámci organizácie.

V organizácii existuje horizontálna (výroba, marketing, financie) a vertikálna (od vyššieho po nižšieho manažéra) deľba práce.

Horizontálne oddelenie sa zvyčajne dosahuje prostredníctvom vytvárania delení, t.j. servisné oddelenia.

Komplexné organizácie pozostávajú z niekoľkých divízií, početných neformálnych skupín.

Vertikálne oddelenie definuje prácu koordinácie konania iných ľudí a predstavuje podstatu riadenia. Efektívnosť riadenia sa dosahuje definovaním povinností a zodpovedností manažérov.

Príklad: V malej predajni môže riaditeľ riadiť obchod, robiť nákupy tovaru, suplovať predajcu. Ako organizácia rastie, manažérska práca musí byť jasne oddelená od ostatných činností.

manažérov

manažérov je profesionálny manažér spoločnosti. Manažéri zastávajú určité funkcie ako vedúci organizačných jednotiek. Okrem toho osobnosť manažéra môže ovplyvniť charakter riadenia.

Kontrola je proces plánovania, organizovania, motivovania a kontroly, ktorý je nevyhnutný na formulovanie a dosahovanie cieľov organizácie.

Hierarchia úrovní riadenia:

1. Vedúcimi nižšieho stupňa (nižšieho stupňa) sú mladší náčelníci (predák úseku je v závode, veliteľ oddelenia je v armáde).
2. Strední manažéri koordinujú a riadia prácu nižšej úrovne (vedúci oddelenia, vedúci obchodu, veliteľ spoločnosti)
3. Personál vrcholového manažmentu (malá úroveň) - predseda predstavenstva, generálny riaditeľ, prezident, generál, rektor) Ich práca je intenzívna, veľký objem, práca je dobre platená.

podnikateľ- osoba, ktorá preberá riziko spojené s organizáciou nového podniku alebo vývojom nových myšlienok, produktov, služieb ponúkaných spoločnosti.

Manažéri sa líšia od podnikateľov v tom, že dobrí manažéri sú schopní vidieť podstatu problémov organizácie, robiť rozhodnutia a poslúchať autoritu, kým podnikateľ od prírody často nechce poslúchať autoritu, je náchylný riskovať a prejavuje neschopnosť pracovať pod vedenie. Nie každý vynikajúci podnikateľ sa teda stane dobrým manažérom.

Manažéri na všetkých úrovniach musia aktívne hľadať príležitosti na zlepšenie práce, aby zlepšili prácu na zlepšenie efektívnosti svojej organizácie.

Vnútorné prostredie organizácie.

Vnútorné situačné faktory v organizácii tvoria jej vnútorné prostredie. Tieto faktory zahŕňajú ciele, štruktúry, úlohy, technológie a ľudí pracujúcich v organizácii.

Cieľ: Moderné organizácie sa vyznačujú rôznymi cieľmi: zisk pri obmedzovaní nákladov (komerčné organizácie), kontrola nákladov, kvalita produktov (štátne podniky).

Štruktúra: Organizácie pozostávajú z niekoľkých úrovní riadenia a divízií. Štruktúra by mala byť konzistentná s úrovňami riadenia a funkčnými oblasťami spôsobom, ktorý umožňuje efektívne dosahovanie cieľov organizácie. Vo všetkých organizáciách okrem najmenších existuje horizontálna deľba práce, vertikálna deľba práce.

Úlohy: Úlohy sú predpísané práce (séria alebo časť práce), ktoré musia byť dokončené vopred určeným spôsobom vo vopred stanovenom časovom rámci. Úlohy organizácie sú tradične rozdelené do 3 kategórií - práca s ľuďmi a predmetmi (stroje, suroviny, nástroje), energia, informácie, t.j. úlohou majstra je práca s ľuďmi, účtovníka - s informáciami.