Súčasné trendy sú také, že ťažisko stimulácie zamestnancov spoločnosti sa presúva zo zamerania sa na aktuálny výkon na dlhodobú efektivitu.

Pre motivačný mechanizmus v rámci základného platu (ktorý nadobudol funkcie bonusových stimulov, keďže ide o variabilnú hodnotu), by sa mali zabezpečiť dva dôležité prvky:

• - diferenciácia platov s prihliadnutím na kvalitatívne rozdiely v práci;
• - diferenciácia individuálnej mzdy v rámci kategórie alebo pozície v závislosti od pracovných úspechov, osobných a obchodných kvalít na základe pravidelnej certifikácie.

Na stimuláciu práce zamestnancov podniku nestačí mať transparentný a zrozumiteľný tarifný systém odmeňovania, ale je potrebné vypracovať systém príplatkov a príspevkov (podmienečne trvalá súčasť miezd). Hlavným účelom zavedenia dodatočných platieb a príspevkov by malo byť riešenie problémov zamestnávateľa pri odmeňovaní zamestnancov za konkrétne úspechy a super úsilie v procese pracovnej činnosti.

Inými slovami, príplatky a príspevky sú účinným a funkčným nástrojom na personalizované precedensné stimuly pre zamestnancov.

Okrem materiálneho záujmu zamestnanci spoločnosti "MEGIS" vyjadrujú želania v takýchto typoch stimulácie pracovnej činnosti: možnosť pokročilého vzdelávania, prítomnosť dodatočných sociálnych záruk, chvála a uznanie profesionálneho úspechu, prítomnosť bonusu systém pre výsledky práce.

Na základe uvedeného sa v záujme skvalitnenia systému stimulácie práce zamestnancov spoločnosti MEGIS sro navrhuje realizovať nasledovné aktivity.

Tabuľka 15. Súhrnná tabuľka navrhovaných opatrení na zlepšenie motivácie pre prácu zamestnancov spoločnosti

Názov udalostí
1. Zlepšenie systému odmeňovania s prihliadnutím na koeficienty pracovnej aktivity zamestnancov	zavedenie bezcolných miezd pre pracovníkov na stavbách; výpočet základnej konštanty KU - koeficient kvalifikačného stupňa; výpočet KTU - koeficient príspevku práce na rozdelenie mesačného zárobku brigády.
2. Zlepšenie systému bonusov pre personál pri uvádzaní nových zariadení do prevádzky	stanovenie výšky zrážok za poistné; stanovenie postupu vyplácania odmien.
3. Zlepšenie systému príplatkov a prémií stimulačného charakteru	dodatočné platby za škodlivé pracovné podmienky; príplatky za pracovné skúsenosti; bonusy za zručnosti.
4. Zlepšenie nemateriálnej motivácie personálu	vypracovanie nariadenia o nemateriálnej motivácii; ponúka nehmotné motivačné nástroje.
5. Zlepšenie sociálneho rozvoja kolektívu	Životné poistenie pracovníkov; dobrovoľné nemocenské poistenie.
6. Stimulácia práce prostredníctvom hodnotenia obchodných kvalít a odborných kompetencií.	vývoj možných metód stimulácie práce a určovania spôsobov racionálneho využívania personálu;

Pri realizácii politiky stimulácie pracovnej aktivity zamestnancov je na prvom mieste metóda ekonomických stimulov, ktorá spočíva na jednej strane v organizovaní slušného a predovšetkým včasného odmeňovania odborníkov a na druhej strane v poskytovaní bezplatnej čas, ktorý umožňuje zamestnancovi realizovať svoje potreby a záujmy.

Štúdium a analýza názorov zamestnancov na požadovanú štruktúru modelu pracovného motivačného systému sa odráža v druhej kapitole.

V rámci zlepšovania materiálnej motivácie sa navrhuje len zavedenie pevnej časti mzdy, čo prispieva k pocitu bezpečia u zamestnancov

Na základe toho je pre skúmanú organizáciu navrhnutý nasledujúci systém motivácie práce (obr. 7).

Ryža. 7. Navrhovaný systém stimulov pre zamestnancov LLC "MEGIS" s využitím všetkých foriem (materiálne odmeňovanie, kompenzácia, nemateriálne stimuly, zmiešané stimuly)

Pozrime sa bližšie na navrhované aktivity.

Zlepšenie systému odmeňovania s prihliadnutím na koeficienty pracovnej aktivity zamestnancov. LLC "MEGIS" vykonáva stavebné a inštalačné práce na rôznych zariadeniach. Práce vykonávajú stavební robotníci rôznych odborností a kvalifikácií, ktorí pracujú v tíme 5-7 ľudí, pod vedením majstra alebo stavbyvedúceho.

Mzdy sú za kusové alebo časové, ktoré sú pracovníkom účtované podľa tarifných sadzieb za konkrétnu vykonanú prácu a skutočne odpracovaný čas. S cieľom zvýšiť záujem celého kolektívu o konečné výsledky práce a povzbudiť každého zamestnanca k vykonaniu objemu a množstva práce sa navrhuje zaviesť beztarifný mzdový systém.

Bezcolný variant organizácie miezd robí zárobky zamestnanca úplne závislými od konečných výsledkov práce pracovného kolektívu. Tento systém sa odporúča používať tam, kde:

• - je možné presne vypočítať tieto konečné výsledky;
• - existujú podmienky pre spoločný záujem a zodpovednosť za konečné výsledky práce pracovného kolektívu (tímu);
• - členovia pracovného kolektívu sa navzájom dostatočne poznajú a plne dôverujú svojim vedúcim;
• - relatívne malý kolektív so stabilným zložením pracovníkov.

Vzhľadom na všetky tieto podmienky tento beztarifný mzdový systém pre malé tímy pracujúce na výstavbe nízkopodlažných budov, dokončovaní a opravách bytov na základe zmlúv, kde je cena všetkých etáp prác jasne definovaná a je možné ju presne zohľadniť zohľadňovať množstvo vykonanej práce.

Navrhovaná verzia bezcolného systému má nasledujúce vlastnosti:

• - výška odmeny zamestnanca závisí výlučne od mzdového fondu vytvoreného na základe kolektívnych výsledkov práce;
• - každému zamestnancovi je priradený stály (relatívne konštantný) koeficient, ktorý komplexne charakterizuje jeho kvalifikačnú úroveň a určuje najmä pracovný podiel zamestnanca na celkových výsledkoch práce. Zohľadňujú sa pri tom údaje o predchádzajúcej pracovnej činnosti zamestnanca alebo skupiny zamestnancov tohto kvalifikačného stupňa;
• - každému zamestnancovi je priradený koeficient účasti na práci na aktuálnych výsledkoch činnosti, ktorý dopĺňa hodnotenie jeho kvalifikačného stupňa.

Tento systém odmeňovania spája výšku odmeny s konečným výkonom pracovníka. Vytvára sa tak reálny základ pre zohľadnenie kvalifikačnej úrovne zamestnanca, jeho potenciálu a čo je dôležité, skutočného pracovného prínosu a výkonu celého tímu pri organizovaní rozdelenia podľa práce.

Zavedenie beztarifného systému odmeňovania v spoločnosti LLC "MEGIS" zahŕňa tieto činnosti:

• 1. Vydanie príkazu na prípravu podniku na prechod na nový mzdový model, v ktorom sú uvedené hlavné dôvody potreby transformácie miezd na podniky, podstatu a výhody novozvoleného systému stimulácie pracovnej činnosti, hlavné opatrenia, ktoré je potrebné vykonať, s uvedením načasovania a zodpovednosti za ich vykonávanie; schvaľuje sa zloženie komisie pre prípravné práce a pod.
• 2. Výpočet koeficientu kvalifikačného stupňa pre každého zamestnanca.

Pri beztarifnom modeli organizácie miezd sa kvalifikačná úroveň posudzuje širšie ako všeobecne akceptované chápanie kvalifikačnej kategórie pre pracovníkov alebo kategórie pozície pre špecialistov, manažérov a zamestnancov.

Koeficient kvalifikačného stupňa je vhodné určiť na základe mzdových pomerov, ktoré sa skutočne vyvíjali v období pred beztarifným mzdovým systémom.

Metodologickým základom tohto prístupu je ustanovenie, že skutočná kvalifikačná úroveň zamestnanca čo najplnšie neodráža kategóriu, ktorá mu bola pridelená, ale plat, ktorý dostával.

Zároveň sa odporúča vylúčiť z výpočtu priemernej mzdy náhodné a nesystémové platby a zohľadniť tieto hlavné:

• - prémie za kľúčové výsledky vyplácané zamestnancom v rámci existujúcich systémov prémií;
• - príplatky za viaczmennú prácu (ak zamestnanci systematicky pracujú na zmeny);
• - príplatky za spájanie profesií, rozširovanie oblastí služieb a podobné platby;
• - dodatočné platby za zvýšenú pracovnú silu;
• - príplatky za vedenie brigády;
• - príplatky za pracovné podmienky (v prípadoch, keď nie sú zahrnuté v tarifách a cenách a účtujú sa samostatne);
• - platiť za odpracované roky a pracovné skúsenosti.

Skúsenosti stavebných firiem – domácich lídrov vo výstavbe objektov ukázali, že základom rozvoja stavebných organizácií sú kolektívne ekonomické ciele, hodnota mzdotvorných ekonomických ukazovateľov: dynamika príjmov a zisku, znižovanie a zvyšovanie nákladov v r. produktivita práce, rozvoj nových metód práce a zvládnutie príbuzných profesií, pokles podielu spotreby energetických zdrojov.

Zavedením rozdelenia miezd, ktoré závisí od znižovania koeficientov, sa zníži strata pracovného času z dôvodu absencií a dodatočných sviatkov s povolením administratívy, prestojov v priemere asi o 7 dní na pracovníka.

Zlepšenie systému odmien pre personál za uvedenie nových zariadení do prevádzky. LLC "MEGIS" vykonáva svoju činnosť na základe zmluvných dohôd. Ročne sa uzatvára 26 až 45 zmlúv na rôzne stavebné a opravárenské práce. Odhadované náklady na pracovné zmluvy od 1,5 do 12 miliónov rubľov. v závislosti od druhu práce.

Prieskum medzi zamestnancami firiem ukázal, že viac ako polovica zamestnancov často nevie, za čo presne štvrťročný bonus dostáva. Štvrťročný bonus je možné nahradiť bonusom za províziu.

Stanovenie odmien za uvádzanie zariadení do prevádzky zamestnancom stavebných organizácií upravuje „Sektorová tarifná dohoda pre stavebníctvo a priemysel stavebných hmôt“, ktorá potvrdzuje, že výška finančných prostriedkov na odmeny zamestnancom za uvádzanie zariadení do prevádzky bude zahrnuté v zmluvných cenách.

Je možné nastaviť bonusové platby za uvedenie objektu do prevádzky včas pri správnej kvalite výstavby vo výške 6% až 8% z ceny stavebných a inštalačných prác.

V súlade so zmluvou sa určená výška poistného rozdelí takto:

• - 5 % - manažérom;
• - 10% - špecialistom;
• - 85 % - hlavní pracovníci.

Bonus za uvedenie zariadenia do prevádzky sa vzťahuje na mzdový fond. Zamestnanci sú odmeňovaní za kvalitné stavebné a inštalačné práce načas.

Výplata odmeny sa uskutočňuje zo mzdového fondu, výška prostriedkov na odmeny sa vypočítava na základe výšky odmeny a maximálna výška nie je obmedzená.

Manažéri, špecialisti, zamestnanci, kľúčoví pracovníci sú odmeňovaní za príkladné plnenie svojich povinností. Bonusy zamestnancom sa vyplácajú po uvedení objektu do prevádzky, ak sú na tieto účely k dispozícii finančné prostriedky.

Príplatok sa pripočítava k služobnému platu tarifnej sadzby s prihliadnutím na osobný príplatok vyplácaný za výkon obzvlášť dôležitej práce, vysokú kvalifikáciu, súbeh funkcií, zvýšenie objemu vykonávanej práce, plnenie úloh dočasného zamestnanca. neprítomná osoba.

Podkladom pre výpočet bonusu sú údaje účtovného a štatistického výkazníctva, operatívneho účtovníctva.

Bonusy sú založené na skutočne odpracovaných hodinách.

Bonusy sa krátia alebo sa nevyplácajú v plnej výške v súlade so zoznamom opomenutí vo výrobe schváleným riaditeľom MEGIS LLC, pričom v objednávke musí byť uvedený dôvod, prečo je zamestnanec úplne alebo čiastočne zbavený bonusu.

Úplné alebo čiastočné odňatie bonusu sa uskutoční za zúčtovacie obdobie, v ktorom došlo k porušeniam, opomenutiam v práci alebo bola o nich prijatá správa.

Nárok na získanie bonusu majú tí, ktorí v zariadení odpracovali celý čas a odišli pred vyplatením bonusu.

Zamestnanci, ktorí nepracovali celý čas v zariadení z dôvodu odvodu do Ozbrojených síl Ruskej federácie, presunu na inú prácu, prijatia do vzdelávacích inštitúcií, odchodu do dôchodku, prepustenia z dôvodu zníženia počtu zamestnancov a iných opodstatnených dôvodov stanovených platnej právnej úpravy sa bonus vypláca za skutočne odpracované hodiny v rozhodnom období.

Zamestnancom prijatým v skúšobnej dobe, ktorí nemajú odborné zručnosti, sa počas skúšobnej doby nevyplácajú odmeny.

Spory z platenia poistného sa riešia zákonom ustanoveným postupom.

Bonus za uvedenie zariadení do prevádzky zvýši záujem zamestnancov dodať stavebné projekty v dobrej kvalite načas.

Zlepšenie systému príplatkov a bonusov stimulačného charakteru. V analytickej časti diplomovej práce bola odhalená výrazná fluktuácia zamestnancov a ukázalo sa, že väčšinou sú prepúšťaní pracovníci, ktorí v MEGIS LLC pracovali menej ako rok a 30 % z nich nie je spokojných so systémom motivácie práce.

LLC "MEGIS" nemá systém dodatočných platieb a bonusov stimulujúceho charakteru za nepretržité pracovné skúsenosti, za prácu vonku, za profesionálne zručnosti.

• - príplatky na kompenzáciu dodatočných mzdových nákladov spôsobených podmienkami - ide o prácu v zimných podmienkach pod holým nebom;
• - príspevky, ktoré stimulujú odborné zručnosti a pracovné skúsenosti.

Je potrebné zaviesť príplatky pre pracovníkov pracujúcich na výstavbe, montáži a opravách a stavebných prácach v zimných podmienkach na voľnom priestranstve.

• Skupina 1 - Práca v uzavretých priestoroch.
• Skupina 2 – Práca vonku.
• Skupina 3 - Vonkajšie práce vo výškach.

Príplatky sú stanovené od októbra do apríla vrátane. Výška príplatkov sa robí pomocou nasledujúcich koeficientov.

Tabuľka 16. Príplatky

Spočítame náklady na zriadenie príplatkov za pracovné podmienky pod holým nebom pre hlavných pracovníkov - 106 osôb,

odpracovaných 5 mesiacov v sťažených pracovných podmienkach, priemerný koeficient bude 1,2.

Priemerná mesačná mzda je 23 tisíc rubľov. Výška nákladov bude: 106 x 23, x 0,2 x 5 = 2 438,7 tisíc rubľov. Platby budú realizované zo mzdy.

Podľa štúdií ekonomického a sociologického charakteru sa produktivita práce v dôsledku výmeny zamestnanca znižuje o 10-15%. Zníženie fluktuácie zamestnancov, zvýšenie stability a udržanie pracovníkov MEGIS je možné dosiahnuť uplatňovaním mesačných odmien za odpracované roky.

Dlhoročné pracovné skúsenosti v spoločnosti prispievajú k rastu odborných zručností, pracovných skúseností a rastu produktivity.

Pre udržanie najkvalifikovanejšej časti pracovníkov s praxou v stavebníctve by sa mal zaviesť príplatok za nepretržitú prax, ktorý sa vypláca ako mesačný príplatok k oficiálnemu platu a tarifným sadzbám za prax v nasledovnej výške.

Tabuľka 17. Prémie za odpracovaných rokov

Dĺžka služby, ktorá oprávňuje získať mesačný príplatok, zahŕňa:

• 1. Čas nepretržitej práce v LLC "MEGIS".
• 2. Do dĺžky služby sa neprerušuje, ale nezapočítava sa do nej doba služby v ozbrojených silách, choroba pre zdravotné postihnutie, neredukčná práca, práca na uvoľnených voliteľných miestach.

Mesačný príspevok za dĺžku služby sa vypočítava na základe tarify, plat za odpracované hodiny, bez príplatkov a príplatkov, sa vypláca súčasne so mzdou na úkor výrobných nákladov, práce.

Mesačný príspevok za odpracovaný čas sa zohľadňuje vo všetkých prípadoch výpočtu priemerného zárobku. V prípadoch, keď právo na pridelenie alebo zmenu sumy nevzniká dodatočná platba za pracovné skúsenosti od začiatku mesiaca, potom sa platba alebo jej zmena vykonáva od začiatku nasledujúceho mesiaca. Prvotné ustanovenie mesačného príplatku za dĺžku služby sa vykonáva na základe príkazu prednostu na návrh komisie na určenie dĺžky služby.

Objasnenie nepretržitých pracovných skúseností a revíziu v súvislosti s touto sumou doplatku vykonáva personálne oddelenie, organizácia práce a vystavuje sa osvedčením zaslaným účtovnému oddeleniu. Pri prepustení zamestnanca zo spoločnosti prevodom do inej spoločnosti a na vlastnú žiadosť sa doplatok za odpracovanú dobu v tomto mesiaci neplatí. Zamestnancom, ktorí majú disciplinárne sankcie, sa odníma doplatok za odpracovaný čas za obdobie disciplinárneho trestu.

Nepretržité pracovné skúsenosti určuje Komisia na stanovenie služobného veku. Zloženie komisie schvaľuje príkaz riaditeľa.

Hlavným dokumentom na určenie nepretržitej dĺžky služby, ktorý oprávňuje získať prémiu za senioritu, je pracovná kniha. Dĺžka služby sa určuje spôsobom ustanoveným zákonom. Za včasné prehodnotenie výšky príplatku k tarife, platu za prax je zodpovedné personálne oddelenie.

Táto udalosť zníži fluktuáciu a zvýši koeficient stability personálu.

Aby sa stimulovala profesionálna dokonalosť, pracovníci sa vyzývajú, aby stanovili prémie za vysoké odborné zručnosti.

Príplatky sa účtujú za skutočne odpracované hodiny na základe kusovej sadzby alebo času. Príplatky sú stanovené vo výške 5%, 10%. pätnásť %.

Takže pre 4 číslice vo výške 5% sú ukazovatele:

• - prax v tejto profesii, schopnosť samostatne sa rozhodovať;
• - dobrá a racionálna organizácia práce, pozitívny vplyv na zamestnancov vo vzťahu k racionálnemu využívaniu pracovného času, plnenie všetkých pokynov;
• - plnenie stanovených úloh s výkonom nie nižším ako je priemerná úroveň s kvalitným výkonom práce.

Pre 5. kategóriu vo výške 10 % sú ukazovatele:

• - Rozsiahle skúsenosti, ktoré vám umožnia presne a včas splniť všetky pokyny;
• - plnenie stanovených úloh s nadpriemerným výkonom pri kvalitnom výkone práce;
• - pripravenosť na neočakávané riešenia a nové postoje, rýchly rozvoj nových problémov a metód, aktívna spolupráca s ostatnými zamestnancami a mentoring v pracovnej sile;
• - nepretržité vykonávanie viacerých činností, ktoré neupravuje tarifno-kvalifikačný sprievodca pre toto povolanie.

Pre 6. kategóriu vo výške 15 % sú ukazovatele:

• - Rôznorodé skúsenosti, veľmi dobrá znalosť špeciálnych problémov len vo svojej práci, ale nie v príbuzných oblastiach, schopnosť rýchlo a samostatne sa informovane rozhodovať vo všetkých potrebných prípadoch, vytvárať jasný poriadok v práci;
• - predchádzanie nečinnosti nielen vo svojej práci, ale aj prejav aktivity pri zlepšovaní organizácie pracovného procesu na brigáde, úseku, dielni, plnenie stanovených úloh s najvyšším výkonom s vynikajúcou kvalitou práce;
• - vysoký zmysel pre zodpovednosť, aktívna účasť na hľadaní a implementácii nových progresívnych riešení pre organizáciu práce a výroby, zlepšovanie technologických procesov;
• - byť príkladom emocionálnej zdržanlivosti a korektnosti, mentoringu, vytvárania úplnej zameniteľnosti v tíme.

Za porušenie pracovnej a výrobnej disciplíny alebo v súvislosti so zhoršením výkonu, ako aj pri preradení na inú prácu sa prémia za vysokú odbornú spôsobilosť ruší.

Príspevky na vysokú odbornú spôsobilosť sú stanovené pracovným poriadkom pre LLC "MEGIS" na základe oznámenia vedúceho štrukturálnej jednotky.

Kvalifikovaní pracovníci menia prácu častejšie, keďže sú žiadaní na trhu práce a ľahko si hľadajú novú firmu, kde sú mzdy vyššie.

Toto opatrenie na stimuláciu pracovníkov zvýši mzdy na zamestnanca v priemere o 9,1 %.Priemerná mesačná mzda bude 25,4 tisíc rubľov.

Bonusy sú povzbudzujúce. Navrhované opatrenie má za cieľ znížiť fluktuáciu zamestnancov, plánuje sa jej zníženie znížením prepúšťania pracovníkov mladších ako jeden rok, keďže budú vedieť, že sa im percentuálne zvýši mzda, aj keď budú pracovať na svojom pracovisku bez kariérny postup.

Zavedenie tohto opatrenia povzbudí stavebných robotníkov, ktorí pracujú v náročných podmienkach pod holým nebom, aby pracovali v zariadeniach a neprestali v zime.

Kvalifikačné bonusy poskytujú stimuly pre kvalifikovaných pracovníkov a tiež znižujú fluktuáciu tejto kategórie pracovníkov.

Zlepšenie nemateriálnej motivácie personálu. Analýza údajov uvedených v druhej kapitole tejto práce o motivačných preferenciách zamestnancov ukazuje, že väčšina zamestnancov je spokojná so systémom materiálneho odmeňovania, a preto sa v projekte na zlepšenie motivačného systému v podniku venuje osobitná pozornosť by mala byť vedeniu spoločnosti MEGIS LLC as vyplácaná na základe materiálneho odmeňovania, súčasný systém stimulácie práce zamestnancov neprináša želaný výsledok.

Toto podujatie zahŕňa vypracovanie Predpisov o nemateriálnej motivácii v LLC „MEGIS“ a predstavenie kaviarne nástrojov nemateriálnej motivácie. Flexibilný systém odmeňovania (v ruskej terminológii - bufetový systém) umožní každému zamestnancovi LLC "MEGIS" vybrať si sám, ktorý z dodatočných stimulujúcich benefitov mu spoločnosť poskytne.

Nariadenie popisuje princípy a pravidlá rozdeľovania nemateriálnych odmien a postup pri tvorbe kompenzačného balíka v časti pozostávajúcej z nemateriálnych stimulov pre rôzne kategórie zamestnancov MEGIS LLC.

Motivačný proces je zameraný na vytváranie stimulov pre zamestnancov, stimuláciu lojality, zvyšovanie produktivity a zvyšovanie spokojnosti s prácou pre všetky skupiny zamestnancov.

Vytvorením určitých firemných podmienok, ktoré povzbudia zamestnancov spoločnosti, aby sa zaviazali k firemným hodnotám a zdieľali spoločné hodnoty spoločnosti, MEGIS LLC vybuduje spoľahlivý základ pre dlhodobú spoluprácu s najatým personálom.

Cieľom vytvorenia systému nemateriálnych stimulov je aj rozvoj a udržiavanie systému motivácie zamestnancov ako celku. Toto nariadenie má tvoriť základné princípy, politiky, predpisy, pravidlá a iné formalizované dokumenty o nemateriálnej motivácii zamestnancov spoločnosti MEGIS LLC.

Na základe tohto nariadenia bude vytvorený akčný plán nemateriálnych stimulov, ktorý zahŕňa zapojenie a participáciu všetkých skupín zamestnancov spoločnosti.

Vedenie spoločnosti MEGIS LLC sa bude riadiť týmto nariadením pri rozdeľovaní nehmotných výhod okrem materiálnych mesačných a ročných platieb na základe výsledku finančného roka. Úplná verzia Predpisov o nemateriálnej motivácii LLC "MEGIS" je uvedená v prílohe 3 k práci.

Ciele vytvorenia systému nemateriálnej motivácie. Systém nemateriálnej motivácie, ktorého princípy sú stanovené v Predpisoch o nemateriálnej motivácii spoločnosti MEGIS LLC, bol vyvinutý na dosiahnutie nasledujúcich cieľov:

• 1) Dosiahnutie strategických cieľov podnikania LLC "MEGIS" podporovaním aktivít zamestnancov pomocou rôznych atraktívnych stimulov pre zamestnancov;
• 2) Zvyšovanie zisku spoločnosti stimulovaním efektívnej práce zamestnancov spoločnosti, uplatňovaním systému benefitov a stimulov v súlade s ich potrebami;
• 3) Zabezpečenie stability činnosti spoločnosti poskytovaním sociálnych záruk zamestnancom s cieľom zvýšiť úroveň tímovej lojality k spoločnosti, dosahovať dlhodobo stabilné pracovné výsledky;
• 4) vytvorenie atraktívnej značky zamestnávateľa spravodlivým pomerným rozdelením nehmotných benefitov ako príplatku k základnému zárobku zamestnancov;
• 5) Zvyšovanie produktivity práce využívaním maximálneho súboru nehmotných benefitov, ktoré zamestnancom prinášajú pracovné uspokojenie a stimulujú kvalitné plnenie predpísaných pracovných povinností.

Systém nemateriálnej motivácie zahŕňa zavedenie kaviarenského systému, ktorý ovplyvňuje ďalšie nemateriálne aspekty.

Kaviareň nemateriálnych stimulov obsahuje zoznam nemateriálnych stimulov, ktoré spoločnosť vypracovala s cieľom diverzifikovať systém nemateriálnych stimulov pre zamestnancov a podľa možnosti vyhovieť individuálnym potrebám všetkých kategórií zamestnancov.

Pravidlá kaviarne.

• 1. Schválený zoznam nefinančných stimulov uplatňujú vedúci oddelení a HR oddelení popri hlavnom kompenzačnom balíku.
• 2. Priradením ďalších nemateriálnych benefitov z vyššie uvedeného zoznamu si vedúci útvarov a zamestnanci útvaru personálneho manažmentu vyberajú z jedného až viacerých stimulov bez prekročenia limitu stanoveného pre jednotlivé kategórie pozícií.
• 3. Charakter stimulov, dobu ich čerpania a ďalšie podmienky určuje vedúci samostatne v rámci prideleného počtu bodov pre každú kategóriu zamestnancov.

Tabuľka 18

Zoznam nehmotných motivačných nástrojov navrhnutých na implementáciu v MEGIS LLC je uvedený v tabuľke. devätnásť.

Tabuľka 19. Zoznam nástrojov nemateriálnej motivácie v LLC "MEGIS"

Názov motivačného nástroja
Weekly Achievement Challenge Cup
Fotografovanie profesionálneho fotografa v ateliéri
Vstupenky do kina, divadla, koncertu
Vzácne odborné knihy
Firemné auto na každodenné použitie
Služobné auto s vodičom
Vstupenka do sanatória
Osobná kancelárska stolička a nábytok na objednávku
Uverejnenie článku o zamestnancovi v podnikovej publikácii
Kupóny na nákup cenností
Splnený sen
špeciálne narodeniny

Navrhovaný bufetový systém zvýši motiváciu zamestnancov LLC "MEGIS".

LLC „MEGIS“ potrebuje vytvoriť balík nemateriálnej motivácie z nasledujúcich typov nemateriálnych stimulov, ktoré sú uvedené v tabuľke 20.

Tabuľka 20. Navrhovaný balík nemateriálnej motivácie pre LLC "MEGIS"

Typ stimulu	Popis
Stimuly	sú vyjadrené verejným uznaním výsledkov práce zamestnancov formou poďakovania, udelením titulu „Najlepší profesionál roka“
ocenenia	Vyjadrené vo vydávaní stavovských insígnií, certifikátov, diplomov, fotografií na čestnej tabuli
Cenné dary	suveníry, kupóny na nákup cenností
Vzdelávanie	Vyjadrené v rámci stáží, seminárov, školení poskytovaných zamestnancovi
Zmena stavu zamestnanca	Vyjadruje sa v povýšení, rotácii alebo inej zmene pozície alebo činnosti, ktorú si zamestnanec želá
	Vyjadrené v programoch neštátnych dôchodkových fondov poskytovaných zamestnancovi, úverových výhodách, životnom poistení atď., a to aj pre príbuzných a rodinných príslušníkov zamestnancov
Okrajové výhody	Vyjadrené pri vykonávaní poistnej zmluvy doplnkového zdravotného poistenia. Právo využívať služby inštitúcií zlepšujúcich zdravie v oblasti kozmetológie a telesnej kultúry
Organizácia firemného voľného času	Vyjadruje sa v terénnych a iných podujatiach, súťažiach s účasťou najbližších príbuzných, výstavách a súťažiach pre deti zamestnancov
Organizácia pracoviska	Vyjadruje sa v poskytovaní modernejších technológií, vo vydaní dodatočného mobilného telefónu, väčšej pracovnej plochy

Vyššie uvedené hlavné prostriedky nemateriálnej motivácie a pracovnej stimulácie zamestnancov sa navrhujú zakotviť v predpisoch o nemateriálnej motivácii zamestnancov spoločnosti MEGIS LLC.

Ústredné miesto zaujíma vývoj systému odmeňovania zamestnancov, ktorého hlavné fázy sú:

• 1. Výskum a analýza názorov zamestnancov na požadovanú štruktúru modelu systému pracovnej motivácie.
• 2. Vypracovanie základného modelu motivačného systému.
• 3. Vypracovanie technického (pracovného) projektu motivačného systému.
• 4. Skúsená implementácia.
• 5. Podpora zavádzania motivačného systému, úprava postupov.

V tabuľke 21 je uvedená dĺžka trvania uvedených etáp vývoja systému odmeňovania, ako aj zodpovedné osoby.

Tabuľka 21. Etapy vývoja systému odmeňovania zamestnancov

	Trvanie etapy	Zodpovedná osoba
Výskum a analýza názorov zamestnancov na požadovanú štruktúru modelu systému motivácie práce
Vývoj základného modelu motivačného systému		HR oddelenie, výkonný riaditeľ
Vypracovanie technického (pracovného) projektu motivačného systému		oddelenie ľudských zdrojov
Pilotná implementácia		oddelenie ľudských zdrojov
Sprevádzanie implementácie motivačného systému, úprava postupov.		HR oddelenie, vedúci oddelení

V podniku tak vzniknú nové typy organizácie práce, ktoré umožnia pri dobre vedenej motivačnej politike zamestnancov zabezpečiť vysokú efektivitu práce vrátane produktivity práce, spokojnosti s prácou a kvality pracovného života.

Metodika praktickej implementácie nemateriálnych stimulačných opatrení je uvedená v tabuľke 22.

Tabuľka 22. Umožňujúce činnosti

Potreba	Umožnenie činností na uspokojenie potrieb
1. Informačné	1) Podporovať rozvoj zamestnancov a ich túžbu zlepšiť si úroveň vzdelania ich vysielaním na nadstavbové školenia, školenia, semináre v závislosti od druhu činnosti a finančných možností.
2) Nezasahujte do túžby zamestnancov získať vyššie a postgraduálne vzdelanie, dodržiavanie platného zákona o vzdelávaní, prideľovania dovolenky na stretnutia atď.
3) Poskytovať zamestnancom odbornú literatúru, vyhľadávať informácie na internete a pod.
4) Povzbudzujte zamestnancov, ktorí si zlepšia svoju vzdelanostnú a intelektuálnu úroveň, aby sa o svoje znalosti podelili s kolegami v rámci prebiehajúcich firemných akcií.
2. Bohatstvo	1) Poskytovať príležitosť na privýrobok v rámci organizácie internou kombináciou alebo kombináciou profesií, ako aj inými formami, ktoré nie sú v rozpore s platnou legislatívou (práca nadčas a pod.).
2) Zaviesť individuálny prístup ku každému zamestnancovi v závislosti od jeho rodinného stavu a zvoliť si v rámci prebiehajúcej sociálnej politiky také druhy nepeňažných materiálnych stimulov, ktoré sú pre tohto jednotlivca najpotrebnejšie.
3) Nezasahujte do pracovnej činnosti zamestnanca na kratší pracovný čas v iných organizáciách, ak takáto činnosť nepriaznivo neovplyvňuje výsledky práce na hlavnom pracovisku.
3. Dosiahnutie spoločenského postavenia	1) Využívať interné PR možnosti organizácie na rozvoj tvorivých a komunikačných schopností zamestnancov (webová stránka organizácie, tlačený orgán, internetové fórum a pod.).
2) Zvýšiť spoločenský význam aktivít takýchto zamestnancov v rámci organizácie s využitím nástrojov firemnej kultúry (šírenie skúseností, glorifikácia efektívnych výsledkov práce jednotlivcov).
3) Zastupovať jednotlivých zamestnancov pri udeľovaní štátnych vyznamenaní, priemyselných insígnií alebo vnútropodnikových čestných odznakov za úspechy v práci, ako aj v súvislosti so slávnostnými udalosťami v živote (jubileá).
4. Rodinný stav	1) Stimulovať voľný čas zamestnancov vstupujúcich do manželstva, ako aj v súvislosti s výskytom detí.
2) Hľadajte možnosti, ako poskytnúť rodinným príslušníkom bývanie alebo zväčšiť jeho výmeru (služobné bývanie, rezortné byty, dotácie na nájomné bývanie a pod.)
3) Zabezpečiť miesta pre deti zamestnancov v zariadeniach sociálnej infraštruktúry podniku (materské školy, zdravotné tábory na letné prázdniny), ako aj ich pričleniť k rezortným zdravotníckym zariadeniam v rámci systému sociálneho poistenia.
5. Vertikálny alebo horizontálny rast	1) Vysielať zamestnancov na rôzne formy interných a externých školení, stáží v súlade s potrebami organizácie a osobnými záujmami zamestnancov. 2) Vybudovať systém plánovania podnikateľskej kariéry zamestnanca v súlade s výsledkami výberu do zamestnania a aktuálnym podnikovým hodnotením, zistenými schopnosťami a pod.
3) Vykonávať odbornú rotáciu zamestnancov v prípade zhody záujmov zamestnancov a potrieb organizácie.
6. Sebaochrana	1) Ustanoviť v mysliach zamestnancov firemné hodnoty v rámci organizačnej kultúry, ktoré prispievajú k získaniu viery v pevnosť a udržateľnosť organizácie v súčasnom segmente trhu.
2) V prípade znižovania počtu zamestnancov implementovať technológie outplacementu (soft dismissal) s cieľom vytvoriť dôveru zamestnancov v starostlivosť vedenia o svojich podriadených.
3) Poskytovať právne poradenstvo zamestnancom v otázkach, ktoré nesúvisia s odbornou činnosťou, ako aj prepojiť bezpečnostnú službu v prípade fyzického ohrozenia zamestnanca alebo členov jeho rodiny.
4) Vyčleniť finančné prostriedky na zdravotné poistenie zamestnancov, preventívne prehliadky, dotácie na liečbu.
5) Zamestnanci, ktorí sa chcú podeliť o svoje profesionálne skúsenosti s mladšími zamestnancami v rámci organizácie, sú menovaní mentori, tútori atď.

Zlepšenie sociálneho rozvoja tímu. Rozvoj sociálneho prostredia spoločnosti LLC „MEGIS“ je neoddeliteľnou súčasťou personálneho manažmentu. Riadenie sociálneho rozvoja je podľa svojho účelu zamerané výlučne na ľudí, na vytváranie riadnych pracovných podmienok a bezpečnostných opatrení pre zamestnancov spoločnosti. Hlavnými cieľmi rozvoja sociálneho prostredia sú: zlepšenie sociálnej štruktúry personálu, zvýšenie jeho vzdelanostnej a kultúrnej a technickej úrovne, zlepšenie psychofyziologických, hygienických a hygienických, estetických pracovných podmienok, ochrany práce a bezpečnosti pracovníkov; poskytovanie sociálneho poistenia pre zamestnancov.

Z dotazníkového prieskumu zamestnancov spoločnosti „MEGIS“ sro vyplynulo, že potreba bezpečnostných podmienok pri práci a sociálneho komfortu je veľmi dôležitá pre viac ako 50 % (58,7) zamestnancov. Nie sú úplne spokojní s ich pracovnými podmienkami: 36 % pracovníkov hodnotí pracovné podmienky ako nie celkom uspokojivé a 22 % pracovníkov považuje pracovné podmienky za nevyhovujúce.

Analýza fondu pracovného času ukázala, že medzi pracovníkmi sú časté prípady choroby a straty pracovného času v dôsledku pracovných úrazov a chorôb pracovníkov.

Úlohy ako bezpečný a nezávadný výkon prác na hotelových pracoviskách a na stavbe, hygienická a hygienická služba pre pracovníkov na stavbe, bezpečná práca v zimných podmienkach by mali byť riešené a zamerané na zníženie fyzickej záťaže práce, ktorá je základom ochrany. pracovnej schopnosti a ovplyvňujú kvalitatívne charakteristiky výsledkov práce.

Tabuľka 23 predstavuje akčný plán na zníženie počtu zranení v spoločnosti LLC "MEGIS".

V roku 2013 sa zvýšil počet ochorení z 5 dní na osobu na 14 dní na osobu, z toho viac ako polovicu tvorili pracovné úrazy.

Najčastejšie prípady úrazov na stavbách spoločnosti MEGIS LLC sú:

• 1. Poškodenie pokožky rúk, vykonávanie práce s cementovou maltou bez rukavíc;
• 2. Poškodenie očí v dôsledku porušenia bezpečnostných pravidiel pri práci s farbivami;
• 3. Zlomeniny končatín v dôsledku pádu pracovníkov počas inštalačných prác.

Tabuľka 23. Akčný plán na zníženie zranení

S cieľom stimulovať prácu zamestnancov a vytvoriť konkurenčnú výhodu pre spoločnosť "MEGIS" LLC na trhu práce sa navrhuje poistiť všetkých zamestnancov proti úrazu.

Programy úrazového poistenia pomôžu kompenzovať náklady spojené s operáciou, liečbou, dlhým obdobím rekonvalescencie a finančne podporia rodinu zosnulého zamestnanca.

Pomocou havarijného poistenia bude spoločnosť schopná splniť morálny záväzok voči zamestnancovi a jeho rodine a zároveň sa vyhnúť neočakávaným a veľkým výdavkom. Programy úrazového poistenia poskytujú výhody pre úrazy utrpené v práci aj doma.

Priemerné náklady na ročnú politiku na zamestnanca sú 700 rubľov.

Oi - záverečné hodnotenie efektívnosti činnosti za obdobie i-teho zamestnanca;

Ri - hodnotenie výkonu i-tého pracovníka;

Ki- posúdenie závažnosti, odborne významných vlastností i-tého zamestnanca;

Sk - s prihliadnutím na vplyv zložitosti funkcií vykonávaných zamestnancom (koeficient náročnosti práce).

Ďalším krokom je vyhodnotenie získaných výsledkov. Spoločnosť "MEGIS" LLC je pomerne veľká spoločnosť s celkovým počtom zamestnancov presahujúcim 200 ľudí, takže vyhodnotenie výsledkov obchodného hodnotenia v tradičnom zmysle zaberie príliš veľa času. Moderné technické prostriedky umožňujú automatizovať tak analýzu výsledkov hodnotenia, ako aj samotné hodnotenie personálu. Preto je potrebné vyvinúť softvérový blok pre personálne hodnotenie. Štruktúra programového bloku by mala umožňovať:

• 1. zhodnotiť jeho obchodné kvality a odborné kompetencie,
• 2. Vytvorte pracovné profily,
• 3. Vykonať hodnotenie zamestnancov z hľadiska kompetencií,
• 4. Plánovať a hodnotiť výkon personálu,
• 5. Vyhodnoťte, zoraďte a zaznamenajte požiadavky na pozície,
• 6. Spravovať (monitorovať) proces hodnotenia,
• 7. Vykonať analýzu založenú na výsledkoch hodnotiaceho postupu.

Funkcionalita programového bloku je uvedená v prílohe 6.

Ak chcete vyvinúť softvér, musíte kontaktovať IT spoločnosť.

Výhody používania tohto modulu sú zrejmé:

• 1. Výrazné zníženie zložitosti procesu hodnotenia;
• 2. Schopnosť rýchlo ohodnotiť veľký počet zamestnancov bez ohľadu na ich umiestnenie;
• 3. Formovanie efektívnej motivácie zamestnancov (vrátane materiálnej);
• 4. Možnosť využitia rôznych hodnotiacich postupov a v prípade potreby aj kombinácie hodnotiacich postupov;
• 5. Identifikácia pracovnej spokojnosti zamestnancov;
• 6. Schopnosť vytvárať rôzne druhy analytických správ.

Na základe výsledkov Assessment centra je každému účastníkovi poskytnutá spätná väzba na rozvoj s cieľom zlepšiť osobnú efektivitu.

Na základe správ manažér vyvodí záver o úrovni efektívnosti a efektívnosti práce zamestnanca za určité časové obdobie (šesť mesiacov, rok) a v súlade s tým rozhodne o pozitívnych alebo negatívnych pracovných stimuloch a ďalšie povýšenie zamestnanca.

Navrhovaný model obchodného hodnotenia personálu bol implementovaný v spoločnosti LLC "MEGIS". Očakávané výsledky implementácie systému hodnotenia podnikov sú uvedené v tabuľke 24.

Tabuľka 24. Výsledky implementácie systému podnikového hodnotenia personálu

Postupy hodnotenia	Systém hodnotenia podľa navrhovanej metodiky vychádza zo skutočných výkonových ukazovateľov a je naviazaný na systém materiálnych stimulov
Predmet posudzovania	Každý zamestnanec je každoročne hodnotený
	Súbor ukazovateľov výkonnosti sa určuje v závislosti od vykonávaných funkcií
Hodnotenie výsledkov práce	Systém je maximálne zameraný na hodnotenie skutočných výsledkov činnosti zamestnanca, jeho prínosu k rozvoju firmy, stimuláciu obetavosti a rozvoja zamestnancov.
Úroveň spoľahlivosti získaných výsledkov
Vplyv na konkurencieschopnosť podniku na trhu	Pomáha zvyšovať konkurencieschopnosť

Metodika osobného hodnotenia činností a odborných kompetencií zamestnanca sa realizuje prostredníctvom týchto činností:

• 1. Príprava na hodnotiaci rozhovor.
• 2. Vyplnenie úradných a životopisných údajov.
• 3. Určenie hlavných pracovných povinností zamestnanca.
• 4. Identifikácia odborných vedomostí (kvalifikácií).
• 5. Hodnotenie odborných kompetencií.
• 6. Definícia cieľov na ďalšie obdobie činnosti.
• 7. Identifikácia úrovne pracovnej spokojnosti.
• 8. Hodnotenie lojality zamestnancov k firme.
• 9. Záver vedúceho zamestnanca o súlade úrovne odborných kompetencií a výsledkov činnosti zamestnanca.

Všetky navrhované opatrenia sú súčasťou rozvoja komplexného motivačného systému zameraného na formovanie želaného pracovného správania zamestnancov prostredníctvom tvorby sústavy merateľných ukazovateľov hodnotenia výkonnosti štrukturálnych jednotiek a zamestnancov.

Hodnotenie zamestnancov LLC "MEGIS" podľa kompetenčného modelu tak pomôže koordinovať všetky prvky systému personálneho manažmentu, poskytne materiály pre rozvoj integrovaného systému vzdelávania a rozvoja personálu spoločnosti, systém motivácie a stimuláciu pôrodu a umožní objektívne posúdenie ich účinnosti. Výsledky takéhoto hodnotenia pomôžu vedeniu LLC "MEGIS" identifikovať najlepších zamestnancov v spoločnosti a vypracovať účinné opatrenia na ich udržanie.

Úvod

Teoretické základy efektívnej pracovnej motivácie

1 Motívy a ich druhy

2 Vplyv závislosti „Ciele-prostriedky“ na človeka

3 Motivačné systémy

4 Teórie motivácie a štýly riadenia

5 Motivácia pre efektívnu výrobnú činnosť

6 Štruktúra príjmu zamestnanca podniku

7 Formy a systémy miezd

8 Závery ku kapitole

Charakteristika Nevskaya Klassika LLC a analýza jej aktivít

1 História spoločnosti

2 Poskytované služby

3 Konkurencieschopnosť podniku

4 Stupeň mechanizácie a automatizácie procesov riadenia

5 Organizačná štruktúra podniku

6 Efektívnosť a hospodárnosť štruktúry riadenia

7 Personál podniku

8 Počet zamestnancov, rozvrh práce

9 Systém personálneho manažmentu organizácie

10 Formy a systémy odmeňovania používané v organizácii

11 Obrat spoločnosti

Rozvoj opatrení na zlepšenie systému motivácie zamestnancov

1 Účel vývoja projektu

2 Zavedenie nových foriem odmeňovania

3 Situačná regulácia úrovne ziskovosti projektu

4 Zavedenie peňažných pokút

5 Závery ku kapitole

Záver

Bibliografia

Úvod

V modernom manažmente sú motivačné aspekty čoraz dôležitejšie. Motivácia personálu je hlavným prostriedkom zabezpečenia optimálneho využívania zdrojov, mobilizácie existujúcich ľudských zdrojov. Hlavným cieľom motivačného procesu je získať maximálny výnos z využitia dostupných pracovných zdrojov, čo zlepšuje celkovú výkonnosť a ziskovosť podniku.

Znakom personálneho manažmentu pri prechode na trh je rastúca úloha osobnosti zamestnanca. V súlade s tým sa mení pomer motívov a potrieb, o ktoré sa môže motivačný systém oprieť. Na motiváciu zamestnancov dnes firmy využívajú finančné aj nefinančné spôsoby odmeňovania. Teória manažmentu ani prax personálneho manažmentu zatiaľ nedávajú jednoznačný obraz o vzťahu medzi jednotlivými aspektmi motivačnej sféry zamestnancov súčasnosti a najefektívnejšími metódami ich riadenia.

1. Teoretické základy motivácie k efektívnej práci

.1 Motívy a ich druhy

Motívy -to je to, čo priamo motivuje ľudí konať. Tvoria sa na základe potrieb a posúdenia možností ich uspokojovania. Uvedomenie si motívu znamená, že človek sa o niečo nielen usiluje, ale vidí, aspoň vo všeobecnosti, spôsoby, ako dosiahnuť svoje ciele. Napríklad motívom úspešného štúdia na univerzite môže byť zápis na postgraduálnu školu. Žiak sa zároveň za normálnych podmienok snaží uspokojovať svoje potreby vedomostí a tvorivosti; zároveň určuje aj program svojho konania v súlade s požiadavkami na uchádzačov o maturitu.

Príklady motívov zahŕňajú to, čo J. Keynes nazval sklonom k ​​spotrebe a motiváciou investovať: vzhľadom na hodnotu ukazovateľa, ktorý budeme nazývať sklon spoločnosti k spotrebe, bude rovnovážna úroveň zamestnanosti ... závisieť od množstva súčasných investícií... Výška bežných investícií zase závisí od toho, čo budeme nazývať stimul investovať...“.

Motivačná štruktúracharakterizuje pomer motívov, ktoré určujú ľudské správanie. Tento pomer sa vytvára pod vplyvom genetických faktorov a prostredia, v ktorom bol človek vychovávaný a pôsobil.

V závislosti od cieľov štúdie rôzne klasifikácia motívov správania.Keďže motívy sú určené ľudskými potrebami, klasifikácia motívov vo všeobecnosti prípadby mala zodpovedať klasifikácii potrieb. Preto je v prvom rade potrebné vyzdvihnúť motívy existenciea motívy dosahovania životných cieľov.

Podľa všeobecnej povahy vzťahov medzi ľuďmi možno motívy ľudského správania rozdeliť na sebeckýa altruistický.Prvé sú zamerané na blaho jednotlivca, druhé - rodina, tím a spoločnosť ako celok.

Pri analýze ekonomických systémov sa zvyčajne vychádza zo sebeckých pohnútok. Tento prístup je opodstatnený vo väčšine praktických situácií. Zároveň sú altruistické motívy človeku rovnako organicky vlastné ako egoistické. V priebehu evolúcie sa zachovali a rozvinuli tie skupiny ľudí, ktoré poskytovali efektívnu starostlivosť o deti, starých ľudí, chorých a slabých. Ako zdôraznil známy genetik V. Efroimson, najviac tradícií a vnútornej stability si vytvorili spoločnosti, ktoré sa starali o starých ľudí.

Jeden z najznámejších sociológov 20. storočia venoval skúmaniu altruistických motívov značnú pozornosť. P. Sorokin. V posledných rokoch svojho života organizoval Centrum pre výskum kreatívneho altruizmu na Harvardskej univerzite. Toto centrum financoval E. Lilly, šéf veľkej americkej farmaceutickej spoločnosti. Sorokinovo centrum uskutočnilo množstvo základných výskumov, vydalo niekoľko monografií a zborníkov článkov.

Boli identifikované faktory a podmienky pre vznik altruistických motívov. Sorokin identifikoval tri typy altruistov:

„...a) „narodený“ (Albert Schweitzer, Benjamin Franklin a mnohí ďalší...);

b) „šokovaní alebo získaní“ (neskôr prejavení) altruisti, ktorých život je rozdelený na dve obdobia – predaltruistické, predchádzajúce ich reinkarnácii, a altruistické, po úplnej reštrukturalizácii osobnosti... (Budha, sv. František z Assisi ... svätý Augustín ... svätý Pavol ... a iní ...);

c) napokon, stredný typ, nesie črty „narodených“ aj „získaných“ altruistov... (Gándhí, sv. Terézia, Šrí Rámakrišna a ďalší...) “.

Ako napísal Sorokin, hlavným dôvodom jeho záujmu o štúdium altruizmu bolo, že ani jeden koncept, ideológia, náboženstvo, organizácia nedokázala zabrániť vojnám, konfliktom, zločinom atď.. Preto treba hľadať východisko v novom systéme tzv. vzťahy medzi ľuďmi.

Až donedávna sa veľmi málo pozornosti venovalo korelácii egoistických a altruistických motívov v ekonomickej aktivite. Ako výnimku môžeme uviesť kapitolu Vlastný záujem, ekonomický princíp a spoločné dobro v monografii klasika nemeckej ekonomickej vedy.

Prejdime teraz k známejším problémom analýzy sebeckých motívov ekonomickej aktivity. V prvom rade možno rozlíšiť dve skupiny takýchto motívov: podľa ich orientácie na pracovný proces a na výsledok práce.

V prvom prípade sú motívy určené obsahom práce, pracovnými podmienkami, povahou vzťahov medzi zamestnancami, možnosťami prejavu a rozvoja schopností človeka,

V druhom prípade môžu ísť o tri hlavné motívy: význam diela; materiálna odmena; voľný čas.

Význam práce posudzuje zamestnanec s prihliadnutím na názory jeho rodiny, známych, médií a pod. Pre mnohých ľudí je prestíž ich práce dosť dôležitým motívom.

Finančné odmeny môžu mať rôzne podoby. Väčšinou ide o hotovosť. Do tejto skupiny motívov patrí aj dôvera v istotu zamestnania, prístup k nedostatkovým tovarom, sociálne zabezpečenie a pod.

Voľný čas je dôležitým motívom aktivity pre tvorivých jednotlivcov, tých, ktorí spájajú prácu so štúdiom, pre ženy s malými deťmi a iných.

S rastom bohatstva sa zvyšuje atraktivita voľného času. V krátkodobom horizonte ťažko očakávať nejaké výrazné skrátenie povinného pracovného času vo vyspelých krajinách. Je to objektívne spôsobené zložitou ekonomickou situáciou vo svetovej ekonomike, vyčerpaním prírodných zdrojov a ďalšími faktormi. Okrem toho je organizácia voľného času dosť ťažkým problémom pre ľudí, ktorí nemajú tvorivé záujmy a nie sú naklonení duchovnému zdokonaľovaniu. Ako poznamenal A. Schopenhauer v Aforizmoch svetskej múdrosti, pre takýchto ľudí je ťažké byť sami so svojimi myšlienkami, snažia sa prehlušiť úzkosť a nudu pomocou alkoholu, hazardných hier, primitívnych okuliarov atď.

Od čias Schopenhauera sa príležitosti na takúto zábavu výrazne zvýšili, čo sa nepochybne stalo dôležitým faktorom rastu kriminality. Preto skrátenie pracovného času nie je vždy požehnaním. Ako ukazujú výsledky sociologických prieskumov, motivačná štruktúra výrazne závisí od úrovne pohody, tradícií, veku a ďalších faktorov. Pre charakteristiky motivačnej štruktúry obyvateľstva Ruska a ďalších krajín, môžete použiť výsledky prieskumu World Values ​​​​Survey, ktorý sa uskutočnil v rokoch 1990-1991. (prednosta - profesor R. Inglehart, USA) za účasti odborníkov z Ruskej akadémie vied. Hlavné závery tejto analýzy sú nasledovné. „Takmer vo všetkých krajinách je práca z hľadiska dôležitosti na druhom mieste po rodine. Aj ruská populácia kladie na prvé miesto rodinu a prácu považuje za druhú najdôležitejšiu sféru života, no dôležitejšiu ako priatelia a voľný čas. Zvláštnosť Ruska spočíva v tom, že priepasť medzi subjektívnym významom rodiny a práce je tu veľmi citeľná a je jednou z najväčších na svete. Vysvetľuje to najmä nízke hodnotenie dôležitosti práce, charakteristické pre ruské obyvateľstvo. „Prácu dnes väčšina Rusov považuje za činnosť, ktorej hlavným cieľom je- uspokojovanie spotrebiteľských potrieb zamestnanca a jeho rodiny; najvyšší výskyt vysokých zárobkov ako hodnoty práce je bežný pre Rusko a väčšinu ostatných skúmaných krajín» .

Štúdie uskutočnené po roku 1991 ukázali, že štruktúra pracovných motívov v Rusku sa ukázala ako veľmi stabilná. Avšak v 90. rokoch 20. storočia motív „vysokého zárobku“ sa stal dôležitejším ako v 70. rokoch. Je to spôsobené poklesom životnej úrovne väčšiny obyvateľstva, ako aj zvýšením úrovne nárokov niektorých z nich v dôsledku dostupnosti informácií o živote v zahraničí.

V manažérskej praxi je dôležité brať do úvahy rozdiel medzi ľuďmi v ich motivačnej štruktúre. Určenie motívov činnosti každého zamestnanca, zosúladenie týchto motívov s cieľmi podniku je jednou z hlavných úloh personálneho manažmentu.

.2 Vplyv konečnej závislosti na ľudských bytostiach

Ľudské správanie je určené pomerom cieľov, ktoré si stanoví, a prostriedkov na ich dosiahnutie. Ako tvrdil F. Hutcheson, „múdrosť znamená dosahovať najlepšie ciele najlepšími prostriedkami“.

Vo všeobecnosti sú aktivity ľudí zamerané na dosiahnutie týchto hlavných cieľov:

) materiálne statky;

) moc a sláva;

) vedomosti a tvorivosť;

) duchovná dokonalosť.

Orientácia na cieľ je individuálna. Môže sa meniť v priebehu životných období človeka a pod vplyvom vonkajších faktorov. V detstve a dospievaní sú spravidla hlavné materiálne záujmy, v dospelosti má veľa ľudí túžbu po kreativite; v konečnom štádiu životnej cesty je túžba po duchovnej dokonalosti prirodzená. Z tohto pravidla (ako z každého iného) existujú výnimky. Niektorí ľudia od mladosti sú pripravení odísť zo svetského ruchu do kláštora; iní sa aj v najpokročilejšom veku snažia „zo života si zobrať všetko“. Pri všetkej rôznorodosti názorov na zmysel života a ciele ľudskej činnosti sa všetci tak trochu autoritatívni filozofi zhodujú v tom, že materiálne statky nemajú byť cieľom, ale podmienkou, predpokladom, prostriedkom rozvoja tvorivých schopností a duchovného života. zlepšenie. Z hľadiska optimálneho programovania takáto pozícia znamená, že materiálne statky patria do systému obmedzení a objektívna funkcia vyjadruje túžbu po kreativite a duchovnom zdokonaľovaní.

Pojem „prostriedky na dosiahnutie cieľov“ zvyčajne vyjadruje buď množstvo zdrojov potrebných na zodpovedajúce činnosti, alebo spôsoby dosiahnutia cieľov. Na základe druhého aspektu možno prostriedky na dosiahnutie cieľov ľudskej činnosti rozdeliť do troch skupín:

) akékoľvek, vrátane trestného;

) len právne (v rámci právnych noriem);

) zodpovedajúce normám náboženskej morálky a duchovného učenia.

Pre správne riadenie sociálnych procesov je potrebná podrobnejšia klasifikácia cieľov a prostriedkov a príslušné štatistické informácie. Pre každý podnik by bola matica cieľov a prostriedkov veľmi užitočným nástrojom v systéme personálneho manažmentu.

1.3 Motivačné systémy

Výsledok ekonomickej činnosti závisí od disponibilných zdrojov a efektívnosti ich využívania, čo je do značnej miery determinované prístupom ľudí k práci, formami a metódami motivácie.

"motivácia"a „stimulácia“.

Motivácia - je to vplyv na ľudské správanie na dosiahnutie osobných, skupinových a sociálnych cieľov.Motivácia môže byť vnútorná a vonkajšia.

Základné pojmy teórie motivácie sú v literatúre interpretované rôznymi spôsobmi. Ani v definíciách podstaty pojmov nie je jednota "motivácia"a " stimulácia“.Domnievame sa, že je rozumné vychádzať z nasledujúcich definícií.

Motivácia je vplyv na ľudské správanie na dosiahnutie osobných, skupinových a sociálnych cieľov. Motivácia môže byť vnútorná a vonkajšia.

vnútorná motiváciaurčuje obsah a význam diela. Ak to človeka zaujíma, umožňuje mu realizovať jeho prirodzené schopnosti a sklony, tak to je samo o sebe najsilnejším motívom k aktivite, svedomitej a produktívnej práci. Spolu s obsahom môže byť významným vnútorným motívom význam práce pre rozvoj určitých vlastností človeka, užitočnosť tohto druhu činnosti pre skupinu ľudí a spoločnosť, súlad tejto činnosti s presvedčením zamestnanca, význam práce pre rozvoj určitých kvalít človeka, prospešnosť tohto druhu činnosti pre skupinu ľudí a spoločnosť, súlad tejto činnosti s presvedčením zamestnanca, význam práce pre rozvoj určitých kvalít človeka. jeho etickú orientáciu.

Vonkajšia motivácia môže byť troch typov: administratívna, ekonomická a statusová. Vonkajšia motivácia sa nazýva aj stimulácia. Administratívna motivácia znamená výkon práce na príkaz, príkaz, teda pod priamym donútením s primeranými sankciami za porušenie stanovených noriem. Ekonomická motivácia sa uskutočňuje prostredníctvom miezd, dividend atď.

Stavová motivácia je založená na zmene pozície (stavu) zamestnanca v organizácii. Najčastejšie je to kvôli miestu v hierarchii. Statusová motivácia môže byť vyjadrená aj rôznymi formami verejného uznania zásluh zamestnanca, jeho odbornej a morálnej autority. Zmena postavenia zamestnanca je v konečnom dôsledku spôsobená výsledkami jeho činnosti. Štruktúra motivačných procesov je znázornená na obr. jeden.

Ryža. 1. - Vzťahy medzi prvkami motivačných procesov

Voľba tej či onej formy motivácie je daná obsahom práce, zásadami riadenia v danej organizácii, národnými tradíciami a podnikovou kultúrou. Americké podniky sa teda vyznačujú motiváciou založenou na výkone založenou na rozvinutom systéme pracovnej motivácie a tradícií a morálnej autority. O zmene postavenia zamestnanca v konečnom dôsledku rozhodujú výsledky jeho činnosti.

Voľba tej či onej formy motivácie je daná obsahom práce, zásadami riadenia v danej organizácii, národnými tradíciami a podnikovou kultúrou. Napríklad americké podniky sa vyznačujú motiváciou založenou na výkone založenom na rozvinutom systéme deľby práce a tradíciách individualizmu. V Japonsku prevláda hodnostná motivácia zodpovedajúca tradíciám kolektivizmu a vzájomnej pomoci, horizontálne prepojenie medzi zamestnancami a široké spektrum nimi vykonávaných funkcií.

Niektorí autori ako stimuly označujú len ekonomickú motiváciu. Termín „stimulácia“ radšej nepoužívame z filologického dôvodu, pretože tento výraz má históriu. Pochádza z latinského slova stimulus, čo znamená palica so zahroteným koncom (bodľa) určená na poháňanie somárov. V tomto zmysle znie kedysi módny výraz „morálne podnety“ obzvlášť smiešne.

Vhodnosť zvýraznenia statusovej motivácie stanovil autor na základe publikácií M. Aoki, I.A. Nikitina, R. Frank. Frank uvažuje o postavení človeka v dvoch aspektoch – globálnom a lokálnom. V prvom prípade hovoríme o postavení človeka v spoločnosti. Takže pre mnohých ľudí môže byť práca v prestížnej organizácii alebo výkon spoločensky významných funkcií dôležitejší ako vysoká mzda Miestny status charakterizuje postavenie človeka medzi zamestnancami konkrétneho oddelenia, workshopy, skupiny.

Pre vedeckú činnosť je dôležitý najmä pomer motivácie výsledkami a postavením.

Vedecké výsledkysú hodnotené na základe publikácií (článkov kníh správ); ocenenia za individuálne úspechy a pracovné cykly; súťažné ocenenia; medaily vedeckých spoločností; výskumné granty; odkazy vo vedeckej literatúre; odraz práce vedcov v správach vedúcich predstaviteľov Ruskej akadémie vied, iných akadémií, ministerstiev atď.

Vedecký stavsa hodnotí podľa akademického titulu, titulu, členstva vo vedeckých spoločnostiach, zastávanej funkcie.

Pomer hodnotení vedcov podľa výsledkov a podľa statusu je dlhodobo predmetom diskusií v domácej i svetovej literatúre. Napriek zjavnej férovosti hodnotenia na základe konkrétnych výsledkov, iba táto forma (bez zohľadnenia vedeckého statusu) nezabezpečuje efektívne fungovanie organizácií v dostatočne dlhom časovom horizonte a najmä pri výraznej neistote vonkajších podmienok. Vo vedeckej a pedagogickej činnosti zohrávajú hodnotenia statusu významnú úlohu vo všetkých vyspelých krajinách a táto situácia bude zrejme pokračovať aj v dohľadnej dobe.

Kritériá hodnotenia (stavu) a výkonu na identifikáciu vedeckej elity spolu úzko súvisia a vedecký status možno považovať za typ ľudského kapitálu nahromadeného vďaka vedeckým výsledkom. Bonusy za tituly, tituly, členstvo v akadémiách sú percentá vedeckého kapitálu vedca.

.4 Teória motivácie a štýly riadenia

V súčasnosti je zvykom rozlišovať dve skupiny teórií motivácie: zmysluplnýa procedurálne.Prvé sú založené na analýze ľudských potrieb; druhá - o hodnotení situácií, ktoré vznikajú v procese motivácie.

Autormi najznámejších zmysluplných teórií motivácie sú A. Maslow, K. Alderfer, D. McClelland a F. Herzberg. Ich prístupy sú založené na klasifikácii potrieb diskutovanej v časti 3.1. Z teoretického hľadiska možno Herzbergovu dvojfaktorovú teóriu priradiť k najpodloženejším.

Podľa tejto teórie môžu hygienické faktory (pracovné podmienky, mzdy, vzťahy s vedením) spôsobiť nespokojnosť zamestnancov. Ich zlepšenie nad určitú hranicu však nie je vnímané ako motivácia. Herzbergov výskum uvádzal uznanie, náplň práce, zodpovednosť a postup ako motivačné faktory. Herzbergov záver, že mzdy nie sú motivačným faktorom, možno považovať za platný len pre tie podniky a zamestnancov, ktorí boli predmetom výskumu. Tento záver nezodpovedá podmienkam väčšiny ruských podnikov a životnej úrovni ruských občanov. Americkí ekonómovia a obchodní manažéri však tiež označujú mzdy za najúčinnejšie motivačné faktory.

Z procesných teórií motivácie sa zvyčajne uvádza teória očakávania, teória spravodlivosti a Porter-Lowlerov model. Podľa Sinka tieto teórie pozná len málo manažérov z USA a v praxi sa stále takmer nepoužívajú. Domnievame sa, že vedecká platnosť procedurálnych teórií (aspoň vo forme, v akej sú publikované v ruštine) sa zdá byť veľmi pochybná. Sotva ich možno nazvať teóriami. Sú to skôr hypotézy alebo odporúčania. Napríklad v takzvanej teórii v praxi sa domnievame, že vedecká platnosť teórií procesov (aspoň vo forme, v akej sú publikované v ruštine) sa zdá byť veľmi pochybná. Sotva ich možno nazvať teóriami. Sú to skôr hypotézy alebo odporúčania. Napríklad v takzvanej teórii spravodlivosti sa zdôrazňuje dôležitosť vzťahu medzi úsilím členov tímu a získanými odmenami. Ak sa človek domnieva, že sa podceňuje, znižuje sa motivácia a produktivita práce. Jedným zo záverov tejto „teórie“ je negatívny postoj k praxi vydávania zárobkov „na obálky“, teda keď zamestnanci nevedia, kto koľko dostal. Tajomstvo výšky platieb môže spôsobiť nedôveru medzi členmi tímu. S týmito zrejmými tvrdeniami možno súhlasiť, ale je nepravdepodobné, že by „ťahali“ z teórie.

Motivácia sa vo veľkej miere uskutočňuje prostredníctvom štýlov riadenia. McGregor identifikuje dva hlavné modely riadenia: X a Y, ktoré sú založené na nasledujúcich predpokladoch.

Model X

1. Človek nerád pracuje.
2. Preto ho treba nútiť, kontrolovať, hroziť mu trestom za neplnenie stanovených povinností.
3. Priemerný človek sa chce nechať viesť, vyhýba sa zodpovednosti a neprejavuje iniciatívu.

V prekladoch amerických manažérskych publikácií sa McGregorove modely bežne označujú ako teórie. Domnievame sa, že na to neexistujú dostatočné dôvody. Teória ponúka oveľa väčšiu mieru dôkazov. Preto v tomto prípade namiesto pojmu „teória“ používame adekvátnejší pojem „model“.

1 osobamá rád prácu, samostatnosť a zodpovednosť.

2. Kontrola by mala byť veľmi mäkká, nepostrehnuteľná.

3. Treba sa vyhýbať príkazom a príkazom.

Modelové princípy Xboli vo vyspelých krajinách široko používané až do druhej polovice 20. storočia. Bolo to objektívne spôsobené technickou úrovňou výroby, nízkou kvalifikáciou pracovníkov a ich nízkou úrovňou blahobytu. S náročnosťou vykonávanej práce, rastom kvalifikácie personálu, zlepšovaním kvality života pribúdajú príležitosti na prejavenie iniciatívnych a tvorivých schopností pracovníkov. Preto sa rigidné administratívne usmernenia stali neúčinnými a princípy modelu sa čoraz viac uplatňujú. U.

Prechod od autoritatívneho štýlu k demokratickému je objektívne podmienený technickým pokrokom. Presnejšie povedané, prvoradým cieľom je v tomto prípade túžba čo najlepšie využiť najefektívnejšie z ekonomických zdrojov – tvorivé schopnosti ľudí. Konkurencia núti podnikateľov (aj tých, ktorí radi rozkazujú) vytvárať priaznivé podmienky na prejavenie tvorivých schopností pracovníkov a zamestnancov.

Japonský štýl riadenia (model Z Ouchi) je jednou z foriem aktivácie tvorivého princípu v človeku s prihliadnutím na národné tradície a osobitosti ekonomickej situácie v Japonsku.

Mnohé usmernenia týkajúce sa štýlu riadenia, vrátane modelov Fiedler, Mitchell a House, Hersey a Blanchard Vroom-Yetton, nezohľadňujú primerane podiel kreativity na celkovom množstve vykonanej práce. Práve tento faktor v modernej výrobe objektívne určuje strategické kroky manažéra súvisiace s náborom personálu, zvyšovaním jeho kvalifikácie, výberom motivačných metód a štýlov riadenia.

V posledných rokoch sa v Spojených štátoch a západnej Európe stávajú čoraz populárnejšie ideologické koncepty Východu, vrátane myšlienok Lao-c', Konfucia a iných mudrcov starovekej Číny. Zdôrazňovali dôležitosť tolerancie, jednoduchosti, skromnosti vo vzťahoch medzi ľuďmi. To je presne to, čo mnohým moderným lídrom vrátane ruských chýba. V japonských skúsenostiach s motiváciou, ktoré sa mnohé krajiny snažia využiť, sa do značnej miery implementujú koncepty starovekej čínskej filozofie. Pre Rusko sú skúsenosti z Japonska dôležité predovšetkým ako praktické potvrdenie efektívnosti riadenia založeného na rešpektovaní osobnosti zamestnancov a rozvoji ich tvorivých schopností. Základom motivácie v Japonsku je hierarchia hodnostíktorý sa uplatňuje tak v podnikoch, ako aj v štátnych orgánoch. Hodnosť závisí nielen od kvalifikácie, ale aj od dĺžky pôsobenia vo firme, pomoci kolegom, pripravenosti vykonávať nové funkcie atď.

Na rozdiel od štýlov riadenia založených na pevnej deľbe práce (ktorá je typická pre západné krajiny, ako aj pre Rusko), sú japonskí pracovníci a zamestnanci povzbudzovaní k osvojeniu širokého spektra vedomostí a zručností; tvorivá činnosť; schopnosť pracovať v tíme; nájsť kompromisné riešenia v záujme spoločnosti. Hodnosť zamestnanca japonskej firmy alebo vládnej agentúry určuje nielen jeho plat, ale aj výšku odmien, istotu zamestnania a výšku platieb pri odchode do dôchodku. V japonských firmách je manažment založený na horizontálne spojeniamedzi zamestnancami a oddeleniami. To výrazne znižuje počet administratívnych tímov (podľa vertikálnej hierarchie), prispieva k vytváraniu atmosféry partnerstva najmä z hľadiska zvyšovania produktivity práce. Na základe tejto metódy fungujú kruhy kvality a tímy produktivity v mnohých podnikoch v Japonsku a Spojených štátoch.

Moderné motivačné systémy sú teda zamerané na rozvoj tvorivých schopností a iniciatív zamestnancov, humanizáciu práce, partnerské vzťahy v tíme, koordináciu záujmov organizácie, oddelení a všetkých skupín personálu. Štýly riadenia, ktoré sa v ruských podnikoch vyvinuli od roku 1990, nie vždy prispievajú k motivácii k efektívnej práci. Výsledkom analýzy, ktorú vykonali pracovníci Ústredného ekonomického a matematického inštitútu (CEMI RAS), sa zistilo nasledujúce rozdelenie ruských podnikov podľa použitých štýlov riadenia:

demokratický - 67 podnikov (5 %);

oligarchických – 69 podnikov (5 %)“.

Vo zvyšku skúmaných podnikov dominuje štýl, ktorý sa podľa nášho názoru dá nazvať situačným.

Štýly riadenia, ktoré sa v ruských podnikoch vyvinuli od roku 1990, nie vždy prispievajú k motivácii k efektívnej práci. Výsledkom analýzy, ktorú vykonali pracovníci Ústredného ekonomického a matematického inštitútu (CEMI RAS), sa zistilo nasledujúce rozdelenie ruských podnikov podľa použitých štýlov riadenia:

„Teda viac ako polovica opýtaných podnikov Ukázalo sa, žedosť výrazné črty autoritárskeho štýlu riadenia.

Analýza ukázala, že záujmy riaditeľov ruských podnikov nie vždy zodpovedajú záujmom tímov a štátu: „Potvrdila sa aj hypotéza o izolácii prvej osoby podniku nielen od tímu, ale aj od manažmentu. . Očakávania manažmentu (tu chápaného ako súbor líniových a funkčných manažérov podniku a zamestnancov manažmentu závodu) týkajúce sa žiaducich kvalít vedúceho a miery ich vlastníctva sa výrazne líšia. Najvýraznejšie v tomto smere je to spomedzi 17 vlastností, ktoré by mal mať riaditeľ, dal manažment na prvé miesto „schopnosť vybrať si tím, vytvoriť „tím“ (80,8 % opýtaných), pričom z hľadiska prítomnosti tejto kvality u riaditeľov tento faktor na poslednom mieste (8,3 %).Podobne veľmi nízke hodnotenie získala u manažérov prítomnosť takých kvalít dôležitých pre konsolidáciu ako „ochota odovzdať svoje vedomosti a zručnosti“ (tiež 8,3 %), „schopnosť objektívne hodnotiť prácu podriadených“ (8,7 %).

1.5 Motivácia pre efektívnu výrobnú činnosť

Záujem podnikov o zvyšovanie efektívnosti výroby vyplýva zo štruktúry ekonomických systémov. Každý z nich má dve časti: manažéra organizovaný.Funkcie riadiaceho subsystému môže vykonávať kontrolný orgán a (alebo) kontrolné prostredie. Riadiaci orgán má určité administratívne funkcie, jeho pokyny sú záväzné pre príslušné výrobné bunky. To, čo nazývame riadiace prostredie, nemá administratívne funkcie a je to najmä súbor vzťahov tvorených trhom produktov a práce (práce). Koncepcia vládnuceho prostredia v podstate vychádza z predstáv Adama Smitha o „neviditeľnej ruke“, ktorá v trhovej ekonomike a voľnej súťaži koordinuje aktivity ľudí tak, že každý z nich sa snaží maximalizovať svoje vlastný prospech, v konečnom dôsledku koná v záujme spoločnosti.

V podmienkach podniku sa organizácia efektívnej práce uskutočňuje na základe hierarchickej štruktúry, v ktorej sa informácie o požadovanej úrovni efektívnosti prenášajú z riadiacich podsystémov do riadených. Informácie o dosiahnutých charakteristikách výsledkov a nákladoch sa prenášajú spätnoväzbovými kanálmi. V závislosti od pomeru medzi potrebnými a skutočnými výkonnostnými charakteristikami sa stanovujú stimuly a sankcie.

Z uvažovanej štruktúry ekonomických systémov a princípu pomeru nákladov a výsledkov vyplýva, že pre efektívne fungovanie každej divízie podniku a jednotlivého zamestnanca je potrebné určiť:

) hranice ekonomickej nezávislosti (stupne slobody) vo vzťahu k sortimentu výrobkov, metódam ich výroby, organizácii miezd atď.;

) požadované výsledky činností (charakteristiky produktu, objemy a podmienky výroby, environmentálne parametre atď.);

) nevyhnutné náklady na prácu a materiálne zdroje, určené v závislosti od noriem nákladov na zdroje na jednotku výstupu a objemu jeho produkcie;

) formy a podmienky motivácie rastu efektívnosti Najmä na základe hraníc ekonomickej nezávislosti sa určujú motívy zvyšovania kvality, šetrenia zdrojov a zvyšovania objemu výroby;

5)systém vzájomnej zodpovednosti za plnenie prevzatých záväzkov.

Výška nevyhnutných nákladov a motívy ich šetrenia musia byť riadenému objektu známe pred začatím prác a zostať stabilné za rovnakých podmienok na ich realizáciu. Každú zmenu týchto podmienok a plánovaných výsledkov musí sprevádzať aj zmena nevyhnutných nákladov. Technologický pokrok vo výrobných odvetviach hospodárstva sa prejavuje znižovaním nákladov na pracovné zdroje, materiály, energiu na jednotku užitočného účinku. V skutočnosti k tomuto procesu dochádza v dôsledku zníženia noriem nákladov na zdroje. Výroba je riadená tak, že zvýšenie efektívnosti nemôže byť prakticky hmatateľné bez zmeny noriem práce, materiálov a energetických vstupov. Najmä, ak sa po vývoji nového vybavenia a technológie normy nezmenia, potom podnik nemôže získať významnú časť skutočného účinku.

1.6 Štruktúra príjmu zamestnanca podniku

Hlavnou časťou príjmu najatého personálu podniku sú mzdy, ktoré zahŕňajú:

1. tarifná časť - platba za tarifné stroje a mzdy;
2. príplatky a kompenzácie;
3. príspevky;

4) prémie.

Tarifné sadzby a platy určujú výšku odmeny v súlade s jej zložitosťou a zodpovednosťou.

Účelom príplatkov je kompenzácia dodatočných nákladov práce v dôsledku objektívnych rozdielov v podmienkach a náročnosti práce. Kompenzácia zohľadňuje faktory, ktoré podnik nemôže ovplyvniť, vrátane zvýšenia cien.

Príspevky a prémie sa zavádzajú s cieľom stimulovať svedomitý prístup k práci, zlepšiť kvalitu výrobkov a efektivitu výroby. Rozdiely medzi príplatkami a príplatkami sú v tom, že príplatky sa vyplácajú v rovnakej výške každý mesiac počas stanoveného obdobia, pričom príplatky môžu byť nepravidelné a ich výška sa výrazne líši v závislosti od dosiahnutých výsledkov. Dodatočné platby a kompenzácie teda odrážajú tie výrobné a sociálne charakteristiky práce, ktoré objektívne nezávisia od zamestnanca. Príplatky a prémie odrážajú výsledky jeho vlastných úspechov. Typickú príjmovú štruktúru zamestnanca podniku možno znázorniť nasledovne.

1. Platba podľa tarifných sadzieb a platov.

Príplatky za pracovné podmienky:

1. Charakteristika výrobného prostredia.

2.2. Shift (prevádzkový režim).

3. Stupeň zamestnania počas zmeny.

3. Príplatky:

3.1. Za produktivitu nad normu (zárobok za prácu za prácu s menej ako normou).|

3.2. Za osobný príspevok k zlepšeniu efektívnosti, vrátane vynálezov a racionalizačných návrhov.

3. Za vysokú kvalitu produktov, plnenie naliehavých a zodpovedných úloh.

4. Ceny;

4.1. Pre kvalitnú a včasnú realizáciu zmlúv a etáp prác.

4.2. Na konci ročnej práce.

3. Z fondu vedúceho útvaru.

5. Odmeny za aktívnu účasť na vývoji nových technických a organizačných návrhov.

Služby spoločnosti zamestnancom (sociálne benefity).

Dividendy z akcií spoločnosti.

Zvážte každý článok (typický modul) príjmu

ČLÁNOK 1 (tarifné sadzby a platy).

Colné sadzby a platy sa stanovujú na základe tarifných dohôd v súlade s náročnosťou práce, jej zodpovednosťou, úrovňou cien spotrebného tovaru, situáciou na trhu práce a inými faktormi. Svetové skúsenosti ukazujú účelnosť jednotných tarifných stupníc 17-22 kategórií pre pracovníkov, špecialistov a manažérov, čo poskytuje prehľad o pomeroch v tarifných sadzbách rôznych skupín zamestnancov a uľahčuje zmeny v tarifnom systéme (podniky, jeho koordinácia s tzv. odbory.

Pri výbere rozsahu tarifnej stupnice je potrebné brať do úvahy rozdiely v zložitosti práce, ekonomickej situácii podniku, ako aj sociálno-psychologické faktory v podniku aj mimo neho. Čím nižšia je životná úroveň v krajine a čím horšia ekonomická situácia závodu, tým by mal byť rozsah rozdielov v mzdách menší. V praxi je to v Rusku často naopak.

Za základ pre tvorbu tarifných stupníc sa v súčasnosti považuje analytická metóda hodnotenia práce. Na Západe zvyčajne vychádzajú z takzvanej ženevskej schémy prijatej na medzinárodnom kongrese v Ženeve v roku 1950. Táto schéma zahŕňa analýzu diel až po nasledujúce najdôležitejšie črty.

1. Špeciálne vedomosti a zručnosti (kvalifikačné predpoklady) - odborné vzdelanie, pracovné skúsenosti, požiadavky na rozumové schopnosti.
2. Zaťaženie - vplyv práce na ľudský organizmus,
3. Zodpovednosť – hmotná zodpovednosť, zodpovednosť za personál vo výrobnom procese, zodpovednosť za bezpečnosť výrobných tajomstiev.
4. Pracovné podmienky – vplyv prostredia vo výrobnom procese vrátane bezpečnosti pracoviska.

Skutočné rozdiely v zárobkoch môžu presiahnuť rozsah tarifnej stupnice v dôsledku príplatkov, náhrad a prémií.

ČLÁNOK 2 (príplatky za pracovné podmienky).

1. Nepriaznivé pracovné podmienky, ak ich zlepšenie prakticky nie je možné, je potrebné zamestnancovi kompenzovať predovšetkým predĺžením času odpočinku, stravou na pracovisku zdarma, preventívnymi a liečebnými opatreniami. Ak to nestačí, zavádzajú sa príplatky k tarifným sadzbám na základe certifikácie pracovísk a pracovných procesov podľa existujúcich metód. Úroveň kompenzácie a príplatkov za nepriaznivé hygienické a hygienické pracovné podmienky by mala byť taká hodnota, ktorá by vylučovala potrebu skresľovania výrobných noriem za účelom zvyšovania miezd.

2.2. Príplatky za úroveň zamestnania počas zmeny sa zavádzajú najmä pre obsluhu viacerých strojov, nastavovačov a opravárov. Tento typ umožňuje zohľadniť rozdiely v nákladoch na prácu v dôsledku miery využitia zmenového fondu času pracovníkov.

V kolektívnej zmluve alebo zmluve je vhodné uviesť, že správa má právo využiť zmenový čas zamestnanca v rámci štandardného času.

Keďže prekročenie normatívneho koeficientu zamestnanosti môže poškodiť zdravie zamestnanca, maximálna výška príplatkov k tarifnej sadzbe by mala zodpovedať hodnote K. Spolu so štandardným by mal byť pre každého zamestnanca stanovený aj návrhový koeficient zamestnanosti K, čo zodpovedá skutočne vykonávaným funkciám a počtu obsluhovaných jednotiek zariadenia. Návrhový koeficient zamestnanosti pre daný druh práce by sa mal určiť podľa spôsobu prídelu práce pre príslušnú skupinu pracovníkov.

ČLÁNOK 3 (príplatky).

Tento prvok príjmu by mal v najväčšej miere závisieť od úrovne produktivity pracovníka.

3.1. Príplatky za produktivitu nad normu mali donedávna najčastejšie podobu kusovej práce alebo platby za prácu s počtom zamestnancov pod normou.) Takéto platby sa zvyčajne nepovažujú za príplatky k tarife, keďže za príplatky sa považujú stanovené správou. Ale z vyššie uvedenej definície príplatkov ako relatívne konštantnej časti zárobku, odrážajúcej osobné úspechy zamestnanca, vyplýva, že mzdový zárobok je typom príplatku.

Je možné identifikovať tieto dôvody nadmerného plnenia noriem:

1. schopnosti zamestnanca na túto prácu presahujúce priemernú úroveň;
2. uplatňovanie zlepšení, ktoré nie sú formalizované ako racionalizačné návrhy technického alebo organizačného charakteru;
3. porušenie technológie a bezpečnosti;
4. nadmerná intenzita práce;
5. omyl normy.

Len prvý dôvod možno považovať za objektívny základ na prijímanie zárobkov za prácu a podobných platieb. Dôvody 3-5 v normálne organizovanej produkcii by sa nemali konať. Z druhého dôvodu je potrebné vytvoriť ekonomické a organizačné podmienky, ktoré zabezpečia záujem zamestnanca o vypracovanie racionalizačných návrhov a ich začlenenie do schváleného technologického postupu. Na tento účel sa zavádzajú príspevky uvedené v čl. 3.2.

2. Stanovujú sa bonusy za osobný príspevok k zvýšeniu efektívnosti:

1. autorov návrhov na zlepšenie organizácie práce, výroby a riadenia;
2. pracovníci, špecialisti a manažéri priamo zapojení do implementácie technických a organizačných inovácií.

Príspevky sa stanovujú na obdobie skutočného používania nových zariadení, nástrojov, foriem organizácie práce atď.

Zdrojom príplatkov za rast efektívnosti je skutočná úspora pracovných a materiálových zdrojov z využívania inovácií. Až 90 % sumy skutočného efektu môže smerovať na odmeny vo forme príplatkov a prémií. Rozdelenie odmien sa robí s prihliadnutím na charakteristiky podniku. Napríklad je možná nasledujúca možnosť rozdelenia: 40 % – na príspevky pre autorov a tých, ktorí priamo pomohli realizovať ich návrhy (článok 3.2); 40 % - na prémie (čl. 4.4, 4.5); 20 % - do fondu správcov stránok a obchodov - na prémie podľa čl. 3.3 a 4.3.

Bonusy za rast efektívnosti poskytujú reálne ekonomické predpoklady pre stabilizáciu koeficientu plnenia noriem a prechod k rozšíreniu rozsahu časových miezd s normalizovanou úlohou. Prax ukazuje, že je potrebné rozširovať koncepciu návrhu racionalizácie o nielen technické, ale aj organizačné a ekonomické inovácie. Bonusové odmeny musia byť vyplatené počas trvania tejto ponuky. Revízia noriem z iniciatívy pracovníkov by sa mala považovať za racionalizačný návrh. Správna aplikácia racionalizácie a zvyšovania efektívnosti môže zásadne zmeniť situáciu s prepĺňaním noriem. Často sú situácie, keď je pre pracovníka nerentabilné vypracovať racionalizačný návrh, hoci zarobí len na tom, že ho zrealizuje len na jednom pracovisku. Ak však zavedieme prémie za platbu v sadzbe podľa efektu, ktorý sa bude realizovať na všetkých pracoviskách, kde sa tento návrh realizuje, tak výška zárobku inovátora bude samozrejme vyššia ako z použitia „pracovného tajomstva“. “ na jednom pracovisku. Prídavky podľa čl. 3.2 sa stávajú náhradou za kusový zárobok a spolu s prémiami podľa čl. 4.4 (pre rast efektívnosti) implementovať poplatkový princíp odmeňovania.

3. Príspevok na vysokokvalitné výrobky, plnenie naliehavých a zodpovedných úloh je hradený z fondu vedúceho jednotky (majster, vedúci predajne, oddelenia). Výšku a dobu zriadenia tohto príspevku určujú príslušní vedúci pracovníci.

ČLÁNOK 4 (prémie)

Z ekonomickej podstaty poistného vyplýva, že môže byť dvoch hlavných typov:

1. pre kvalitné a včasné vykonávanie práce;
2. za osobný tvorivý prínos zamestnanca k celkovým výsledkom dielne a podniku.

Prvý typ zahŕňa poistné podľa čl. 4.1, 4.2, 4.3.

Ceny za osobné tvorivé úspechy zahŕňajú platby podľa čl. 4.4 a 4.5.

ČLÁNOK 5 (sociálne výhody – služby spoločnosti zamestnancom).

Vo vyspelých krajinách služby spoločnosti zahŕňajú úplnú alebo čiastočnú úhradu nákladov za nasledujúce položky:

doprava;

lekárska starostlivosť a lieky;

sviatky a dni voľna;

jedlo počas práce;

profesionálny rozvoj zamestnancov spoločnosti;

životné poistenie pre zamestnancov spoločnosti a ich rodiny;

členstvo v kluboch (športových, odborných a pod.);

výlety a pikniky;

poradenstvo v právnych, finančných a iných otázkach;

sporiace fondy;

ďalšie výdavky.

Efektívne americké spoločnosti platia svojim zamestnancom až 90 % nákladov na ošetrenie u terapeutov a zubárov, preplácajú náklady na vysokoškolské a univerzitné vzdelanie (ak zložia skúšky), platia významnú časť starobných dôchodkov, vytvárajú benefity na nákup tovaru.

Sociálne platby sú často organizované podľa princípu „menu“. To znamená, že v rámci určitej sumy si každý zamestnanec môže vybrať tie typy odmien, ktoré sú pre neho najatraktívnejšie. Sociálne platby zahŕňajú aj zrážky od podniku do penzijných fondov.

ČLÁNOK 6 (dividendy a opcie).

Dividendy a zhodnotenie ceny akcií tvoria významnú časť celkových príjmov vedúcich pracovníkov spoločností. V mnohých firmách je odmeňovanie za činnosť manažérov prostredníctvom opcií veľmi významné.

Ako ukazuje svetová skúsenosť, výkonnosť zamestnanca a jeho príjem sú dobre korelované na všetkých úrovniach hierarchie, okrem najvyššej. Platy a iné príjmy (dividendy, opcie atď.) vedúcich pracovníkov spoločností často nesúvisia so ziskovými maržami, cenami akcií a inými užitočnými výsledkami. Príkladom sú príjmy mnohých vedúcich pracovníkov amerických spoločností, o ktorých informuje časopis „Business Week“ * (1996. č. 4. S. 44-45) * Najmä spoločnosť ATT v roku 1995 oznámila, že bola zrušenie 40-tisíc pracovných miest, no plat jej generálneho riaditeľa sa neznížil (5,85 milióna dolárov) a navyše dostal opciu na 11 miliónov dolárov.

.7 Formy a systémy miezd

Na základe uvažovanej štruktúry príjmu zamestnanca podniku je možné zvoliť formy a systémy miezd zodpovedajúce podmienkam konkrétneho ekonomického objektu. Forma platucharakterizuje vzťah medzi cenou pracovného času, produktivitou pracovníkov a výškou ich zárobku. Existujú dve hlavné formy miezd: hodinová a práca za prácu. Časová mzda je spôsob platby, pri ktorom je výška zárobku úmerná skutočne odpracovaným hodinám. S kusovou prácou; mzda pracovníka je úmerná množstvu ním vyrobených výrobkov.

Mzdový systémcharakterizuje vzťah zložiek mzdy: tarifná časť, príplatky, prémie. Existujú desiatky mzdových systémov: časová prémia, práca za prácu, prémiová, časová so štandardizovanou úlohou, zákazková práca atď. Trendom je rozširovanie systémov založených na časovej mzde s normalizovanou úlohou a pomerne veľkým podiel na odmenách (až 50 %) pre odvodového zamestnanca na zvýšenie príjmu spoločnosti.

V moderných mzdových systémoch sa osobitná pozornosť venuje posilňovaniu záujmu každého zamestnanca o zlepšenie efektívnosti výrobných zdrojov. Rast miezd by mal byť závislý od znižovania nákladov na prácu a materiál, zlepšovania kvality výrobkov (a zodpovedajúceho zvyšovania ich cien) a zvyšovania tržieb.

Je potrebné zdôrazniť, že pri časovom spôsobe odmeňovania by podmienkou poberania zárobku za skutočne odpracovanú dobu mal byť výkon určitého množstva práce, ktorý je ustanovený normalizovanou úlohou. Inými slovami, samotný pobyt na pracovisku ešte nemožno považovať za základ pre výpočet mzdy. Táto okolnosť ukazuje relatívnosť prideľovania času a kusových foriem odmeňovania. Keď sú výrobné normy (normalizované úlohy) splnené na 100%, časové a kusové zárobky budú rovnaké.

Forma kusovej sadzby je vhodné použiť v prípadoch, keď sa objem vyrobených výrobkov môže výrazne líšiť v závislosti od individuálnych rozdielov pracovníkov „V tomto prípade sa platba uskutočňuje na základe cien stanovených na základe colných sadzieb, normatívy pracovnej náročnosti operácií alebo normy výstupov.

Mzdy pre špecialistov a zamestnancov sú stanovené na základe certifikácie, ktorá sa môže vykonávať v intervaloch 1-3 rokov v závislosti od tarifnej dohody medzi zástupcami zamestnávateľov a zamestnancov. Pri hodnotení činnosti špecialistov sa hlavná pozornosť venuje ich tvorivej činnosti, ktorá sa prejavuje vo vynálezoch, racionalizačných návrhoch, komerčných nápadoch a pod. Zamestnanci sú hodnotení podľa úrovne; kvalifikácia, svedomitosť, presnosť plnenia pracovnej náplne, zodpovednosť.

Diferenciácia platov odborníkov a zamestnancov v medziach jednotnej mzdovej tarify je spravidla relatívne malá, v rozsahu 1:3. Rozdiely v celkových zárobkoch však môžu; byť výrazne väčšie - 5, 10 alebo viackrát. Táto diferenciácia je určená rozdielmi v efektívnosti práce jednotlivca, ktorá sa v konečnom dôsledku posudzuje podľa vplyvu činnosti špecialistu na rast zisku.

Pre inžinierskych špecialistov (konštruktérov, technológov) sú najdôležitejšie príplatky a prémie za vynálezcovskú a racionalizačnú činnosť. Príspevky sú zároveň vo forme tantiém, t.j. mesačných platieb za celé obdobie uplatňovania tohto vynálezu a návrhu racionalizácie v podniku. Bonusy za rast efektívnosti sú stanovené ako jednorazová platba, teda jednorazová platba v závislosti od očakávaného účinku vynálezu alebo racionalizačného návrhu.

Príplatky a bonusy za rast efektívnosti možno zaviesť pre všetky kategórie špecialistov. Najmä pre tých, ktorí sú zamestnaní na oddeleniach plánovania, zásobovania, predaja, sú nastavené príplatky a bonusy pre znižovanie zásob materiálu a nedokončenej výroby, výber najefektívnejších dodávateľov surovín, rozširovanie predaja atď.

Odmeny pre zamestnancov sa zriaďujú predovšetkým za svedomité plnenie povinností, vykonávanie neodkladných prác, súbeh funkcií, vývoj nových metód práce, nových informačných a výpočtových technológií.

Pre manažérov a špecialistov sa čoraz viac využíva zmluvný systém odmeňovania. Doba trvania zmluvy je zvyčajne 3-5 rokov. Jeho hlavné časti sú:

1. všeobecné charakteristiky zmluvy;
2. pracovné podmienky;
3. plat;

4) sociálne zabezpečenie;

1. postup pri vypovedaní zmluvy;
2. riešenie sporov;
3. špeciálne podmienky. Odmeňovanie práce vedúcich podnikov, ich zástupcov, ako aj vedúcich relatívne nezávislých divízií sa môže vykonávať ako percento zo zisku podniku. Častejšie sa však používa kombinovaná možnosť platby pre manažérov: mzda plus príspevky a bonusy v závislosti od zisku alebo jeho zložiek, ktoré priamo závisia od činností príslušného manažéra.

Pre manažérov a špecialistov výrobných oddelení sú okrem odmien za rast efektívnosti spravidla stanovené aj odmeny za plnenie výrobných úloh a etáp práce. Hodnota týchto prémií sa vypočítava v závislosti od rytmu výroby, berúc do úvahy kvalitu výrobkov, posudzovanú reklamáciami, opakovanými kontrolami, stratami od spotrebiteľov.

Pri uzatváraní zmluvy so špecialistom je vhodné ponúknuť mu výber z viacerých platobných možností („zmluvné menu“). Napríklad v jednom uskutočnení môže existovať veľký podiel mzdy s menším podielom prémie a honoráru; v inom variante je to naopak: veľký podiel na zárobku, ktorý závisí od výsledkov práce. V takýchto prípadoch si špecialisti, ktorí sú istí svojimi tvorivými schopnosťami, vyberú možnosti s vyšším podielom poistného a poplatkov. Táto voľba je pre spoločnosť výhodná.

.8 Závery ku kapitole

Vo všeobecnom prípade je motivácia vplyv na ľudské správanie s cieľom dosiahnuť osobné, skupinové a sociálne ciele.

Všetky typy motivácie sú založené na analýze ľudských potrieb. (obr. 2)

Ryža. 2. - Štruktúra ľudských potrieb

Správanie človeka sa môže meniť ako pod vplyvom vlastných (vnútorných) pohnútok, tak aj v dôsledku vonkajších vplyvov.Vnútorné pohnútky človeka sú podmienené jeho cieľmi, hodnotami, potrebami, potenciálom. Vonkajšie vplyvy na ľudské správanie sú v konečnom dôsledku determinované cieľmi a hodnotami rodiny, tímu, organizácie, spoločnosti.

Podľa uvedených dôvodov zmien v príkazoch osoby je obvyklé rozlišovať dva hlavné typy motivácie: vnútornú a vonkajšiu. Táto klasifikácia charakterizuje zdroje zmien ľudského správania.

Spolu s týmto znakom má značný význam klasifikácia druhov motivácie podľa ich obsahu, ktorý je determinovaný štruktúrou ľudských potrieb. Podľa obsahu možno rozlíšiť tieto hlavné typy motivácie: tetická; duchovné a etické; sociálne; hranie rolí; estetický; poznávacie; kreatívny; postavenie; ekonomické, administratívne.

Fyziologická motivácia je spôsobená fyziologickou! ľudské potreby.

Duchovná a estetická motivácia je zameraná na uspokojenie potreby duchovného zdokonaľovania, dobročinnosti príbuzným, priateľom, zamestnancom.

Sociálna motivácia odráža potrebu priateľstva, lásky, spolupatričnosti k kolektívu.

Rolová motivácia je daná významom práce, jej užitočnosťou pre organizáciu a spoločnosť.

Estetická motivácia zodpovedá potrebám krásy a harmónie. Kognitívna motivácia (z lat. poznanie- vedomosti) odráža potrebu vedomostí, pokročilého školenia.

Kreatívna motivácia zodpovedá potrebám personálu! v tvorivosti, tvorbe niečoho nového vo všetkých sférach činnosti.

Stavová motivácia odráža potrebu kariérneho rastu, vodcovstva, ako aj uznania kolegov za úspechy vo vede, vynálezoch a iných oblastiach. Tieto úspechy určujú zmeny v postavení zamestnanca v organizácii.

Ekonomická motivácia zahŕňa odmeňovanie práce v súlade s jej nákladmi a výsledkami, ako aj v súlade s majetkovými pomermi a príslušnosťou k určitej sociálnej skupine.

Administratívna motivácia znamená prácu na príkazy, príkazy, teda pod priamym donútením.

Pri analýze vzájomných vzťahov dvoch naznačených znakov klasifikácie (podľa zdrojov vplyvu na zmenu správania ľudí a podľa obsahu) možno čisto vnútornej motivácii pripísať iba fyziologickú motiváciu a čisto vonkajšej len administratívnu. Všetky ostatné typy obsahovej motivácie môžu byť realizované ako interné, tak aj externé.

Treba poznamenať, že vonkajšia motivácia sa často označuje ako stimulácia kvôli histórii tohto pojmu. Pochádza z latinského slova podnet, čo označuje palicu so zahroteným koncom (bodku), určenú na pohon oslov. Z tohto dôvodu sa vyhýbam používaniu výrazu „stimul“. Kedysi módny výraz „morálne podnety“ znie obzvlášť smiešne. Pojem „stimul“ sa v najväčšej miere vzťahuje na administratívnu motiváciu.

V modernom manažmente sa aktívne pokúšajú revidovať klasické teórie motivácie s cieľom prispôsobiť ich väčšej modernej štruktúre potrieb. Systém motivácie zamestnancov môže byť založený na širokej škále metód, ktorých výber závisí od rozvoja motivačného systému v podniku, všeobecného systému riadenia a charakteristík samotného podniku.

Hlavnými trendmi vo vývoji motivačných systémov pre personál podnikateľských subjektov v moderných podmienkach sú: orientácia na strategické prístupy, pozornosť na vnútorné motívy pracovnej činnosti, implementácia participatívneho prístupu k motivačnému procesu, aktívny rozvoj ekonomického rozvoja. a sociálno-psychologické metódy stimulácie, rozvoja a pod.

Hlavné odporúčania na zlepšenie motivačného procesu a predchádzanie demotivácii: poskytovanie maximálne realistických informácií vo výberovom procese, stanovenie reálnych očakávaní, riadenie personálu podľa cieľov, stanovenie reálnych cieľov, rozdelenie komplexných cieľov do krátkodobých etáp, aktívne využívanie doplnkových zručností zamestnancov, venovanie pozornosti nápadom a návrhom zamestnancov, formovanie organizačnej kultúry, rozvoj pocitu spolupatričnosti k organizácii medzi zamestnancami, povzbudzovanie a hodnotenie úspechov zamestnancov, rozvoj systému riadenia kariéry.

2. Charakteristika Nevskaya Klassika LLC a jej analýza

činnosti

.1 História spoločnosti

Lodná spoločnosť "Nevskaya Klassika" pôsobí v oblasti domácej vodnej turistiky v Petrohrade od začiatku 21. storočia. V roku 2001 sa spoločnosť špecializovala na poskytovanie motorových lodí na prenájom cestovným kanceláriám zaoberajúcim sa prijímaním zahraničných turistov, s ktorými spolupracuje dodnes. V roku 2003, s cieľom rozvoja sektora služieb, zakladatelia spoločnosti získali dve reštaurácie, ktoré sa špecializujú na stravovacie a turistické služby. V roku 2004 sa zakladatelia spoločnosti rozhodli rozšíriť sektor služieb a popri tom sa začali orientovať na firemnú klientelu. Zamestnanci spoločnosti "Nevskaya klassika" sú kvalifikovaní odborníci, ktorí môžu poskytnúť poradenstvo v akýchkoľvek otázkach činnosti spoločnosti.

Hlavným cieľom činnosti spoločnosti je organizovanie vysoko profesionálnych turistických a výletných služieb na trasách motorových lodí pozdĺž riek a kanálov Petrohradu, vývoj nových výletných programov na vode a na súši, komerčná prevádzka lodí rôznych tried (malá a výletná flotila).

2.2 Poskytované služby

LLC "Nevskaya klassika" ponúka celý rad služieb súvisiacich s organizáciou rekreácie na motorových lodiach. Hlavnými činnosťami spoločnosti sú:

· Realizácia rôznych výletných programov na motorových lodiach pozdĺž riek a kanálov Petrohradu, vrátane špeciálnej trasy "Biele noci" (počas kreslenia mostov) v sprievode profesionálnych sprievodcov - sprievodcov;

· Prechádzky na vysokorýchlostných člnoch triedy Meteor do historických predmestí Petrohradu: Petrodvorec, Strelna, Kronštadt, Shlisselburg (pevnosť Oreshek);

· Organizovanie a usporiadanie banketov, recepcií, slávnostných a slávnostných podujatí na palubách lodí podľa individuálnych objednávok organizácií a jednotlivcov;

· Tradičné plavby po rieke o. Valaam, oh Kizhi, Petrozavodsk, dedina Mandrogi, do Moskvy, pozdĺž rieky. Volga;

2.3 Konkurencieschopnosť podniku

V súčasnosti spoločnosť zastáva miesto v prvej trojke spoločností zaoberajúcich sa riečnym turizmom v Petrohrade. Táto pozícia je spôsobená nasledujúcimi faktormi:

· Flotila lodí spoločnosti je najväčšia v Petrohrade

· LLC "Nevskaya klassika" uzavrela dohody s poprednými cestovnými kanceláriami mesta, čo vám umožňuje získať ďalší tok zákazníkov bez priameho predaja.

· Flexibilná cenová politika. Spoločnosť umožňuje platiť za jej služby v hotovosti aj bankovým prevodom. V niektorých prípadoch je poskytnutá pôžička alebo odložená splátka.

2.4 Stupeň mechanizácie a automatizácie procesov riadenia

V súčasnosti spoločnosť využíva účtovný systém 1C „Účtovníctvo“ na automatizáciu účtovníctva a daňového účtovníctva vrátane prípravy povinného (regulovaného) výkazníctva. Tento program poskytuje riešenie všetkých úloh, ktorým čelí účtovná služba podniku, najmä napríklad vydávanie primárnych dokladov a účtovanie predaja.

Na letné obdobie, kedy sa tok zákazníkov zvýši natoľko, že zamestnanci spoločnosti nestíhajú odpovedať na všetky telefonáty a radiť zákazníkom, sa spoločnosť uchyľuje k využívaniu služieb call centra. Pomáha to jednak nerozptyľovať väčšinu zamestnancov spoločnosti od práce s telefonickými hovormi, ale aj poskytovať úplné a spoľahlivé informácie o službách všetkým potenciálnym zákazníkom.

Výhodou týchto metód automatizácie činností je zrýchlená výmena informácií, redukcia rutinných operácií, zníženie počtu chýb, uľahčenie prístupu k informáciám, objavujú sa ďalšie nástroje na rýchlu analýzu veľkého množstva dát.

V budúcnosti sa plánuje uzatvorenie trvalého kontraktu s call centrom s rozšírením jeho funkcií z jednoduchého poradenstva pre stálych zákazníkov na predrezerváciu a rezerváciu lodí s následným podrobným reportovaním. Výsledkom by malo byť riešenie nasledujúcich hlavných úloh:

· vytvorenie jednotného systému plánovania činnosti podniku.

· optimalizácia vnútornej účtovnej politiky podniku s podrobnosťami, ktoré poskytujú manažérske účtovníctvo a objektívnu analýzu výsledkov finančnej a ekonomickej činnosti.

· podpora rozhodovania na všetkých úrovniach riadenia založená na zlepšovaní procesov zberu a spracovania informácií.

2.5 Organizačná štruktúra podniku

Organizačná štruktúra podniku je znázornená na obrázku 1.

Schéma 1. - Organizačná štruktúra podniku LLC "Nevskaya

klasický"

2.6 Efektívnosť a hospodárnosť štruktúry riadenia

Štruktúra riadenia Nevskaya Klassika LLC je znázornená v schéme 2. Je lineárna a najvhodnejšia pre tento malý podnik. To poskytuje:

· jasný systém vzájomných vzťahov funkcií a delení;

· jasný systém jednoty velenia - jeden vodca;

· koncentrácia vo svojich rukách riadenie celého súboru procesov, ktoré majú spoločný cieľ;

· jasná zodpovednosť;

· rýchla reakcia výkonných oddelení na priame pokyny z vyšších úrovní;

· koordinácia akcií výkonných umelcov;

· efektívnosť pri rozhodovaní;

· jednoduchosť organizačných foriem a prehľadnosť vzťahov.

Schéma 2. - Štruktúra riadenia podniku OOO "Nevskaya

klasický"

.7 Personál podniku

Operatívne riadenie podniku vykonáva generálny riaditeľ, ktorý je zakladateľom podniku.

Zodpovednosť generálneho riaditeľa:

· Organizácia všetkej práce spoločnosti, zodpovednosť za jej stav a činnosť;

· Zastúpenie spoločnosti vo všetkých inštitúciách a organizáciách;

· Nakladanie s majetkom a finančnými prostriedkami spoločnosti, otváranie bankových účtov;

· Nábor a prepúšťanie zamestnancov spoločnosti, uplatňovanie stimulov a pokút pre zamestnancov spoločnosti;

· Riadenie všetkých administratívnych a ekonomických činností spoločnosti;

· Schvaľovanie správ a súvah podriadených podnikov.

Nevskaya Klassika LLC zahŕňa nasledujúce oddelenia: predaj, účtovníctvo.

Zodpovednosť na kľúčových pozíciách spoločnosti:

Zástupca riaditeľa pre financie:

· Zabezpečenie organizácie komplexného ekonomického rozboru činnosti spoločnosti.

· Implementácia usmernenia o ekonomickom plánovaní poskytovania služieb, hrubých príjmov, nákladov.

· Vedenie účtovníctva.

Hlavný účtovník:

· Kontrola a vedenie účtovných dokladov pre účtovníctvo v celej spoločnosti.

· Zostavenie súvahy.

Zástupca riaditeľa pre plavby:

· Analýza trhu cestovného ruchu, hrozby, príležitosti.

· Poskytovanie spoločnosti novým zákazkám.

· Vedenie oddelenia implementácie.

2.8 Počet zamestnancov, rozvrh práce

Spoločnosť má od marca 2009 17 ľudí, ktorí sú rozdelení medzi obchodné oddelenie, účtovné oddelenie a flotilu lodí. Harmonogram práce obchodného a účtovného oddelenia je konštantný: päť dní v týždni po deväť hodín. Vzhľadom na špecifiká činnosti nie je rozvrh práce personálu vo flotile plavidiel stály. Závisí od sezóny a počtu objednávok. Líši sa od 5-dňového pracovného týždňa s deväťhodinovým pracovným dňom až po šesť až sedemdňový pracovný týždeň s desaťhodinovým pracovným dňom. Pravidelné spracovanie. Dni voľna sú pohyblivé a sú určené po dohode s vedúcim oddelenia.

Počet mužského a ženského personálu je približne rovnaký. Hlavnými požiadavkami na zamestnancov kancelárie sú znalosť PC na užívateľskej úrovni a kompetentný prejav. Požiadavky na personál pracujúci vo vozovom parku - stredné technické špecializované vzdelanie.

Fluktuácia zamestnancov v podniku je vzhľadom na jeho stabilitu, dobré mzdy a špecifickosť činností mimoriadne nízka. Kariérny rast je pre malý počet zamestnancov tiež prakticky vylúčený.

2.9 Systém personálneho manažmentu organizácie

Systém personálneho manažmentu Nevskaya Klassika LLC je založený na nasledujúcich hlavných dokumentoch o strategickom personálnom manažmente podniku:

1.Poslanie podniku;

2.Koncepcia rozvoja podniku;

.Sociálny kódex podniku;

.Podniková politika v oblasti personálneho manažmentu.

Tieto dokumenty boli vypracované s ohľadom na príslušné ustanovenia:

1.Zákonník práce Ruskej federácie (federálny zákon z 30. novembra 2001 č. 197-FZ);

2.federálny zákon „o akciových spoločnostiach“ z 26. decembra 1995 č. 208-FZ;

.Štátny systém dokumentačnej podpory riadenia (GSDM);

.Vzorové pokyny pre kancelársku prácu vo federálnych výkonných orgánoch z 27. novembra 2000 č. 33;

.Štátna norma Ruskej federácie GOST R6.30-2003 „Jednotné dokumentačné systémy (UDS). Jednotný systém organizačnej a administratívnej dokumentácie (USORD). Požiadavky na papierovanie“ (prijaté a uvedené do platnosti 01.07.03).

Systém personálneho manažmentu v podniku je pomerne jednoduchý, pretože počet zamestnancov je malý. Na 17 ľudí pripadá jeden človek, ktorý vykonáva funkcie personalistu.

Fungovanie systému personálneho manažmentu je založené na jasnej interakcii jeho základných subsystémov:

· vyhľadávanie, výber a nábor personálu;

· adaptácia zamestnancov;

· motivácia zamestnancov;

· školenie zamestnancov;

· účtovníctvo a vyhodnocovanie výsledkov výkonnosti;

Mzdovú agendu rieši priamo účtovné oddelenie.

V sústave oddelení nie je samostatné personálne oddelenie pre interných pracovníkov. Jeho funkcie vykonáva generálny riaditeľ.

Spoločnosť má všetky hlavné regulačné dokumenty personálnej služby.

Všetka personálna dokumentácia, spôsoby jej údržby a systematizácie spĺňajú zákonom stanovené požiadavky a štátne normy Ruskej federácie.

2.10 Formy a systémy odmeňovania používané v organizácii

motivačný plat bonus

Systém odmeňovania v podniku je založený na oficiálnych platoch. Pri každej pozícii v zozname zamestnancov je uvedená zodpovedajúca mzda, s ktorou sa zamestnanec oboznamuje pri uzatváraní pracovnej zmluvy.

Podmienky práce na zmeny sú zohľadnené aj v oficiálnych platoch príslušných kategórií pracovníkov.

Okrem mzdy zabezpečuje obchodné oddelenie bonusový systém, ktorý sa odvíja od percenta z celkovej sumy uzatvorených zmlúv za mesiac.

Platba za dovolenku a práceneschopnosť sa vykonáva v súlade so Zákonníkom práce Ruskej federácie.

Povinné sociálne a zdravotné poistenie v podniku sa vykonáva v súlade s platnou ruskou legislatívou.

Základom pre vytvorenie systému odmeňovania je analýza vykonaná účtovným oddelením, v dôsledku ktorej má vedúci podniku pred sebou výsledky práce každého mesiaca, kde je vzťah medzi znížením prehľadne sa čerpajú náklady na služby a rast miezd, nárast objemu predaja (tieto údaje poskytuje obchodné oddelenie) a mzdy.plata za každého pracovníka.

.11 Obrat spoločnosti

Keďže podnikanie LLC "Nevskaya Klassika" je sezónne, obrat sa výrazne líši v "špičkových" mesiacoch a mesiacoch pokoja.

3. Rozvoj opatrení na zlepšenie systému

motivácia zamestnancov

.1 Účel dizajnu

V podniku sa vykonalo množstvo analytických prác (dotazníky zamestnancov, štruktúrované rozhovory s manažérmi), v dôsledku čoho bol navrhnutý prechod zo spôsobu platby „podľa štandardu“ na bonusový systém. Dokonale spĺňa osobitosti pracovného procesu v podniku a také prioritné riadiace úlohy, ako je motivácia pracovníkov k produktívnejšej práci a optimalizácia osobných nákladov: hovoríme o takom prerozdelení mzdového fondu, keď vysoké mzdy zodpovedajú vyššiemu výsledku. a úroveň zručností.

Hlavným princípom tohto systému je, že výška odmeny zamestnanca (ako bonus, tak aj jeho výška) priamo závisí od toho, aký výsledok zamestnanec dosiahol.

Momentálne je systémom odmeňovania obchodných manažérov v spoločnosti plat. Zároveň sa na celom svete už dlho praktizuje systém „plat + percento z tržieb“ alebo percento z tržieb bez mzdy.

Percentuálny podiel z predaja je jedným z najstarších spôsobov odmeňovania predajcov, ktorý sa zachoval dodnes, čo potvrdzuje jeho užitočnosť a spoľahlivosť. Metóda je jednoduchá, s jednou výhradou - férovosť percent určuje nielen vedúci, ale aj manažéri. Jeho veľkosť musí byť nastavená hlavou rozumne. Okrem toho by mal obchodný manažér chápať základ a akceptovať ho ako spravodlivý. Kým manažér takéto uznanie nedosiahne, je nebezpečné aj začatie predaja. Okamžite sa objaví samostatný podnik predajcov v rámci podniku. Manažér bude musieť posilniť kontrolu, tráviť čas a nervy na rozoberaní s podriadenými. Výsledkom je napätá situácia, nedôvera, klebety a konšpirácie a hlavne pokles tržieb. A ako ukazuje skúsenosť, s ohľadom na malé podniky - náklady na čas a nervy budú veľké.

„Tento typ motivácie pre manažérov predaja, vyjadrený ako percento z predaja, je flexibilný nástroj, a preto sa dá vždy znova, rozumne zmeniť a vždy sa snažiť dosiahnuť, aby bol manažérmi uznaný ako spravodlivý. Podstata spravodlivého odmeňovania spočíva v tom, že klesá motivácia zamestnanca, ktorý má istotu, že je odmeňovaný nespravodlivo, často dosť výrazne, a zamestnanca, ktorý má istotu, že je odmeňovaný spravodlivo alebo dokonca viac, ako si zaslúži (a silne, ak si myslí, že platia viac).

3.2 Zavedenie nových foriem odmeňovania

Zavedenie platového a prémiového systému odmeňovania.

Stanovenie bonusovej sadzby pre zamestnancov vo výške 10% zo ziskovosti zákazky.

Zlepšenie metód ekonomických stimulov pre personál v Nevskaya Klassika LLC by malo byť založené na vytvorení vzťahu medzi mzdami a úrovňou príjmu podniku, ako aj efektívnosťou samotného pracovníka. Existujúci systém odmien v podniku nezávisí výšku odmeny od priameho výkonu zamestnancov. Pre efektívnejšie pôsobenie motívov na zamestnancov je potrebné zaviesť diferencovanejší systém odmien do hlavného mzdového fondu pre pracovníkov zapojených do predaja služieb.

V modernom manažmente existujú dve základné formy miezd – úkolová a časová. V prvom prípade sa výška peňažnej odmeny určí pomerne podľa množstva vykonanej práce. V druhom prípade je výška platby spojená s dĺžkou času stráveného prácou. Na základe týchto foriem sa konštruujú rôzne možnosti a kombinácie odmeňovania.

Moderné mzdové systémy sú založené na výbere určitých foriem miezd a vytvorení vzťahu medzi rôznymi zložkami odmeňovania.

Existujú desiatky rôznych mzdových systémov: časový bonus, kusový bonus, časový s normalizovanou úlohou, kusová práca atď.

Hlavnou úlohou každého moderného mzdového systému je zabezpečiť motivačný potenciál miezd – vzťah medzi efektívnosťou práce a odmeňovaním za ňu. "V korporáciách vo vyspelých krajinách sa často používa niekoľko systémov odmeňovania naraz, ktoré odrážajú jeho špecifiká v rôznych rezortoch a ich úlohu pri dosahovaní dosiahnutých výsledkov."

K dnešnému dňu je plat obchodného manažéra v Nevskaya Klassika LLC 20 000 rubľov. Každý z dvoch manažérov prináša spoločnosti objednávky mesačne vo výške 800 000 rubľov. Ceny za služby sa tvoria na základe ziskovosti 25 %.

25% \u003d 800 000 rubľov.

640 000 = 160 000 rubľov

trieť. sú čistý príjem.

Pri pripočítaní desiatich percent zisku z poukážky k platu, ako ukazuje prax, je celkom možné dosiahnuť sumu 1 190 000 rubľov, pričom všetky ostatné veci sú rovnaké.

Berúc do úvahy náklady na tieto služby:

25 % \u003d 1 190 000 rubľov.

Čistý zisk z týchto peňazí, s výnimkou úrokov predávajúceho, bude:

952 000 = 238 000 rubľov

Podiel manažéra bude 10% z tejto sumy:

* 10% = 23800 rubľov.

Zisk podniku teda zostáva:

23800 = 214200 rubľov

Ekonomický efektod zavedenia nového mzdového režimu pre dvoch obchodných manažérov bude:

(214200 - 160000) * 2 = 108400 rubľov.

Čo sa rovná nárastu čistého príjmu o 33,875 %.

* 2 = 320 000 rubľov. zisk pred zavedením systému

* 2 = 428 400 rubľov. zisk po zavedení.

(428400 / 320000) * 100%= 133,875%

3.3 Situačná regulácia úrovne ziskovosti projektu

Dáva manažérom možnosť nastaviť úroveň ziskovosti projektu.

Pomerne často sa vyskytujú prípady, keď je potenciálnym klientom spoločnosti právnická osoba. Takmer vždy zamestnanec, ktorý si objedná zájazd, patrí do jednej z dvoch kategórií:

1.Finančný záujem o nižšiu cenu. Zavolá niekoľko spoločností - poskytovateľov služieb, vyberie najnižšiu cenu.

2.Chce získať osobný záujem z uzatváraného obchodu, t.j. úplatok za to, že svojej firme radí túto dodávateľskú firmu.

Pomerne zriedkavé, ale stále existuje tretí typ zákazníkov:

Finančne nezainteresovaní ľudia. Tí, ktorí míňajú peniaze svojej spoločnosti bez toho, aby sa príliš starali o sumu.

V prvých dvoch prípadoch je možné prilákať klienta a presvedčiť ho, aby si u seba objednal služby zavedením schémy, ktorá umožňuje manažérom manipulovať s plánovaným ziskom podniku a sami si nastaviť ziskovosť v závislosti od situácie. A do tretice s jej pomocou by bolo celkom vhodné vedome zvýšiť cenu bez strachu zo straty klienta. Na základe skutočnosti, že v cene služieb je zahrnutý výnos 25 %, čo je podľa prieskumu medzi majiteľmi cestovných kancelárií priemer za Petrohrad, potom nástrojom 15 % nákladov na služby bude pomerne závažný argument v prospech flexibility platobného systému. Pomôže to prilákať stálych zákazníkov najmä zavedením systému zliav podľa počtu objednávok.

Ak vezmeme do úvahy prvý návrh projektu, objem služieb predaných jedným manažérom za mesiac bude predstavovať 1 190 000 rubľov. v peňažnom vyjadrení. Prieskum medzi manažérmi spoločností ukázal, že v priemere raz za mesiac pri prejednávaní veľkých zákaziek musia čeliť nemožnosti bojovať s konkurenciou na cenovom faktore pre nedostatok takejto autority. A asi desať objednávok v hodnote až 3 000 rubľov.

Zmena prirážky o 15 % pre objednávky v hodnote do 5 000 rubľov. nielenže nemôže výrazne ovplyvniť rozhodovanie zo strany klienta, ale aj skomplikovať prácu účtovnému oddeleniu a samotným manažérom neustálymi prepočtami a zmenami v závislosti od situácie. Efektívnosť pri práci s cenovou politikou možno dosiahnuť pri prerokúvaní zmlúv s nákladmi 20 000 rubľov alebo viac.

Na základe podmienok: jedna nepodpísaná zmluva kvôli cene za mesiac, priemerné náklady na zmluvu sú 25 000 rubľov. a maximálnu zľavu 15%, môžete vypočítať dodatočný zisk podniku:

Náklady na štandardnú zmluvu = 22 000 rubľov.

Pri štandardnej prirážke 25 % a manažérskej zľave 15 % by konečná prirážka bola:

Táto zmluva teda bude zákazníka stáť:

trieť. + 10% = 24200 rubľov.

S nákladmi 22 000 rubľov bude zisk spoločnosti:

22 000 = 2 200 rubľov

Dvaja manažéri mesačne budú môcť zvýšiť zisk spoločnosti o:

trieť. * 2 = 4400 rubľov.

Vzhľadom na to, že vykonávajúcej spoločnosti nevznikli žiadne dodatočné náklady.

.4 Zavedenie peňažných pokút

Už pomerne dlho si neuspokojivo plní svoje povinnosti správca spoločnosti, ktorý sa zaoberá rozdeľovaním cestujúcich medzi lode.

To sa prejavuje meškaním do práce, neslušným zaobchádzaním so zákazníkmi, nerešpektovaním ich povinností. Efektívnym riešením tohto problému bude zavedenie pokút za neplnenie služobných povinností. Najmä z bodov, ktoré je možné priamo kontrolovať, sa pripočítava pokuta za zmeškanie nástupu turistov na loď (1 000 rubľov) a pokuta za zápis do lodnej knihy sťažností priamo súvisiaci s oficiálnymi povinnosťami správcu ( 400 rubľov).

Na základe informácie, že jeden nespokojný klient počas roka odradí od služieb spoločnosti dvoch priateľov a spokojný jedného prinesie, dostaneme štatistiku:

Pri priemernom zaťažení flotily lodí za deň vykonajú štyri lode 5 jázd po 20 pasažieroch. Spätná väzba od zákazníkov ukazuje, že v priemere je jeden nespokojný cestujúci denne.

dní * 1 osoba = 30 ľudí nespokojných so službou za mesiac.

Cena lístka na jednodňový výlet je 3 000 rubľov.

Nespokojný klient rok nevyužije služby firmy a odhovára kamaráta. Straty spoločnosti budú:

osoba/mesiac * 2 * 3 000 rub. = 180 000 rubľov. za mesiac

Nespokojný cestujúci navyše neodporučí služby spoločnosti svojmu známemu. Náklady príležitosti budú:

osoba/mesiac * 3000 rubľov. = 90 000 rubľov. za mesiac

Celková suma stratených peňazí za mesiac teda bude:

90 000 = 270 000 rubľov za mesiac

Po zavedení systému pokút, ktorých výťažok bude použitý na nákup suvenírov pre nespokojných zákazníkov, sa plánuje úplne odstrániť meškania a neprítomnosti správcu pri nakládke lodí a znížiť počet reklamácií v knihe sťažností na 2 za týždeň.

V tomto prípade sa ušlý zisk zníži na sumu:

ľudí * 4 týždne * 2 * 3 000 rub. + 2 os. *4 týždne * 3000 rubľov. = 72 000 rubľov.

Ekonomickým prínosom projektu bude:

RUB/mesiac - 72 000 rubľov mesačne = 198 000 rubľov / mesiac

3.5 Závery ku kapitole

Z posúdenia ekonomickej efektívnosti implementácie rozvinutého mzdového systému vyplynulo, že hlavnými nákladmi na projektovaný systém materiálnej motivácie bude odpočet percenta zo sumy zvýšenia tržieb podniku na tvorbu variabilnej zložky. miezd podľa systému účasti zamestnancov na zisku podniku.

Plánované percento zrážok na základe účtovných údajov podniku je 10% z nárastu objemu poskytnutých služieb, čo pri štandardnej úrovni rentability výrobných činností bude 25% z nárastu zisku. podniku. V súlade s tým bude 65% dosiahnutého nárastu tržieb spoločnosti predstavovať ekonomický prínos zo zavedenia nového mzdového systému Nevskaya Klassika LLC, to znamená, že zabezpečí zvýšenie čistého zisku spoločnosti.

Implementácia navrhovaného programu po dosiahnutí nárastu tržieb o 48,75% priemerného mesačného zisku v roku 2008 zvýši mzdový fond pre manažérov Nevskaya Klassika LLC 2-krát, pričom sa zvýši hrubý zisk vo výške 108 400 rubľov. (48,75 % úrovne roku 2008).

Vo všeobecnosti možno konštatovať, že realizácia navrhovaných opatrení v spojení so skvalitnením ďalších metód riadenia zvýši záujem zamestnancov o výsledky ich práce a efektívnosť celého systému riadenia podniku.

V hlavných stimuloch, teda pri určovaní výšky platu a odmien, sa nevenuje pozornosť odpracovaným hodinám navyše zamestnancov, čo výrazne znižuje záujem a produktivitu.

V niektorých prípadoch sa využívajú časové mzdy, napriek tomu, že v konečnom dôsledku je dôležitý kvantitatívny výsledok. To vedie aj k výraznému poklesu produktivity práce.

Záver

Na základe výsledkov štúdie možno vyvodiť tieto závery:

Motivácia v personálnom manažmente je chápaná ako proces aktivizácie motívov zamestnancov (vnútorná motivácia) a vytvárania stimulov (externá motivácia) na povzbudenie k efektívnej práci. Účelom motivácie je vytvorenie súboru podmienok, ktoré povzbudzujú osobu, aby podnikla kroky zamerané na dosiahnutie cieľa s maximálnym účinkom. Proces motivácie je možné zjednodušiť do nasledujúcich etáp: identifikácia potrieb, formovanie a rozvíjanie motívov, ich riadenie s cieľom zmeniť správanie ľudí potrebné na dosiahnutie cieľov, úprava motivačného procesu v závislosti od stupňa dosiahnutia cieľov. výsledky.

Teoretické základy motivácie položili obsahové a procesné teórie motivácie. V modernom manažmente sa aktívne pokúšajú revidovať klasické teórie motivácie s cieľom prispôsobiť ich modernej štruktúre.

Systém personálnej motivácie môže byť založený na širokej škále metód, ktorých výber závisí od jeho vypracovania v podniku, všeobecného systému riadenia a charakteristík samotného podniku. Klasifikácia metód motivácie v závislosti od orientácie na vplyv na určité potreby sa môže uskutočňovať na organizačnej a administratívnej (organizačno-správnej), ekonomickej a sociálno-psychologickej. Motivačné metódy možno tiež rozdeliť do nasledujúcich štyroch typov: ekonomické motívy, riadenie podľa cieľov, obohacovanie práce, systém participácie.

Hlavnými trendmi vo vývoji systémov motivácie personálu v moderných podmienkach sú: orientácia na strategické prístupy, pozornosť k vnútorným motívom pracovnej činnosti, implementácia participatívneho prístupu k motivačnému procesu, aktívny rozvoj ekonomických a sociálno-psychologických metód motivácie, rozvoja atď.

Sociologické štúdie ukazujú, že medzi formami motivácie má najväčšiu váhu mzda a individuálny príspevok a potom nasledujú rôzne druhy bonusov, na pozadí iných vystupujú zdravotné poistenie, možnosť získať pôžičky a materiálna pomoc. Významné sú aj tieto motivačné formy: dobrá morálna klíma v tíme, kariéra, dobré pracovné podmienky, platba za poukážky, spoločenské prázdniny.

Medzi najčastejšie faktory demotivácie patria:

porušenie implicitnej zmluvy;

nepoužívanie akýchkoľvek zručností zamestnanca, ktoré si on sám cení;

ignorovanie nápadov a iniciatív;

nedostatok pocitu spolupatričnosti k spoločnosti;

nedostatok pocitu úspechu, žiadne viditeľné výsledky, žiadny osobný a profesionálny rast;

nedostatočné uznanie úspechov a výsledkov zo strany vedenia a kolegov;

žiadna zmena v postavení zamestnanca.

poskytovanie maximálne realistických informácií vo výberovom procese,

nastavenie realistických očakávaní,

personálny manažment podľa cieľov,

stanovenie si reálnych cieľov

rozdelenie komplexných cieľov na krátkodobé etapy,

aktívne využívanie ďalších zručností zamestnancov,

venovať pozornosť nápadom a návrhom zamestnancov,

formovanie organizačnej kultúry,

rozvíjanie pocitu spolupatričnosti k organizácii medzi zamestnancami,

odmeňovanie a hodnotenie úspechov zamestnancov,

rozvoj systému riadenia kariéry.

Analýza Nevskaya Klassika LLC vykonaná v práci ukázala, že spoločnosť je jedným z najväčších podnikov v odvetví cestovného ruchu v Petrohrade. OOO Nevskaya Klassika sa úspešne rozvíja a má vysoký potenciál.

Služby sú na vysokej úrovni.

Spoločnosť zaberá pomerne veľký podiel na trhu služieb cestovného ruchu, čo umožňuje produktom voľne a ľahko konkurovať ponukám iných spoločností.

V roku 2008 zaznamenala LLC Nevskaya Klassika nárast objemu predaja o 5% v porovnaní s úrovňou predchádzajúceho roka. Rast bilančného zisku dosiahol 229 tisíc rubľov, úroveň ziskovosti neprešla významnými zmenami. Čistý zisk spoločnosti sa v porovnaní s predchádzajúcim rokom viac ako zdvojnásobil a dosiahol 36 267 tisíc rubľov.

Analýza systému pracovnej motivácie v podniku ukázala, že personálne riadenie podniku sa uskutočňuje kombináciou administratívnych, ekonomických a sociálno-psychologických metód riadenia. Základ systému motivácie zamestnancov je položený využívaním organizačných a technických metód, ktoré optimalizujú vybudovanie systému riadenia efektívnosti práce. Sociálno-psychologické metódy používané Nevskaya Klassika LLC účinne poskytujú duchovnú stimuláciu, vytvárajú priaznivú psychologickú klímu v tíme a pocit spolupatričnosti k organizácii. Stabilná výška odmeňovania zamestnancov v podniku bráni zvyšovaniu fluktuácie zamestnancov a znižuje náklady na hľadanie nových pracovných zdrojov.

Hlavnými slabinami existujúceho systému pracovných stimulov pre zamestnancov Nevskaya Klassika LLC sú tieto aspekty:

Nízka efektívnosť vnútrovýrobných vzťahov spôsobená tým, že iniciatíva a podnikavosť zamestnancov nie sú podporované, ba často naopak potláčané; ekonomický stimulačný fond sa netvorí v rezortoch, ale je prideľovaný z centralizovaných zdrojov; odbory nenesú ekonomickú zodpovednosť za efektívnosť a kvalitu služieb a efektívnosť využívania pracovných a materiálnych zdrojov.

Operatívne riadenie predajnej jednotky vykonávajú ľudia, ktorí nemajú špeciálne vzdelanie na tento druh činnosti.

Nízke využitie schopností zamestnancov, chýbajúci dobre vyvinutý systém povyšovania a kariérneho rozvoja. Nedostatky systému motivácie zamestnancov podniku sa najzreteľnejšie prejavujú v obdobiach maximálneho dopytu po službách podniku. Hlavné smery rozvoja systému personálnych stimulov v spoločnosti Nevskaya Klassika LLC v súčasných podmienkach môžu byť:

Vývoj systému riadenia obchodnej kariéry;

Aplikácia nových stimulujúcich foriem odmeňovania;

Rozšírenie využívania sociálno-psychologických faktorov v motivácii zamestnancov, utváranie priaznivej sociálno-psychologickej klímy v kolektíve.

Na vytvorenie systému riadenia kariéry v podniku je potrebné vykonávať tieto činnosti:

) vytvárať základy pre fungovanie systému kariérového rozvoja zamestnancov na základe zavádzania riadenia podľa cieľov, školenia a riadenia adaptačnej a profesijnej orientácie, práce s rezervou na postup, individuálneho psychologického poradenstva v otázkach kariéry, formovania dobrý komunikačný systém pre podniky, verejné systematické informovanie o voľných pracovných miestach vo firme.

) Na základe štúdia potrieb a záujmov zamestnancov ďalej rozvíjať kariérny systém podniku a používané metódy motivácie. Carterove rozvojové programy na zabezpečenie systematického motivačného účinku by sa mali ponúkať pravidelne; byť otvorený pre všetkých zamestnancov; zmeniť, ak z ich hodnotenia vyplýva, že sú potrebné zmeny. Vo všeobecnosti, dobre definované úsilie o rozvoj podnikového systému riadenia kariéry môže pomôcť zamestnancom identifikovať ich vlastné propagačné potreby, poskytnúť informácie o vhodných kariérnych príležitostiach v rámci podniku a zosúladiť potreby a ciele zamestnancov s potrebami a cieľmi organizácie. Vytvorenie takéhoto systému môže znížiť zastarávanie ľudských zdrojov, ktoré sú pre podnik tak nákladné. Systém kariérového poradenstva môže navyše výrazne pomôcť manažmentu podniku pri pochopení motivačného systému jeho zamestnancov a úprave používaných metód a motivačných systémov.

Aby sa zvýšila ekonomická motivácia existujúcich v Nevskaya Klassika LLC dnes, systém odmeňovania by mal byť doplnený o systém účasti zamestnancov na ziskoch organizácie a konštrukciu personálneho manažmentu podľa cieľov, na základe ktorých dosiahnutia bude sa hodnotiť efektívnosť práce každého zamestnanca. Pre zavedenie systému účasti zamestnancov na zisku podniku je možné navrhnúť štandard odvodov do fondu účasti zamestnancov na zisku vo výške percenta z výnosov podniku. Rozdelenie vytvoreného bonusového fondu by sa malo vykonávať podľa noriem vypracovaných za účasti zamestnancov, aby boli pre nich zrozumiteľné. Súčasný zoznam sociálnych platieb sa tiež môže zlepšiť.

Dodatočné sociálno-ekonomické platby a záruky v súčasnosti pre Nevskaya Klassika LLC môžu byť:

platená dovolenka;

platený čas na obed;

zdravotné poistenie v podniku;

doplnkové dôchodkové poistenie v podniku;

úrazové poistenie; poskytovanie bezplatného parkovania pre autá;

pomoc pri zlepšovaní vzdelávania, odbornej prípravy a rekvalifikácie; nákup akcií zamestnancami.

Všeobecný zoznam sociálnych platieb pre podnik by sa mal prediskutovať za účasti zamestnancov (dotazníky, tímové stretnutia). K jednotlivým štruktúrnym jednotkám je možné priradiť rôzne druhy sociálnych platieb.

Navrhované formy materiálnej motivácie by mali slúžiť na určenie materiálneho odmeňovania, pričom personálne náklady nebudú prudko rásť. Zavedenie takýchto prostriedkov musí prebiehať postupne, pričom jedna forma môže byť zdrojom pre inú (napríklad sporiace fondy – zdroje úverov).

Hlavné smery na zlepšenie sociálno-psychologických metód pri motivácii personálu Nevskaya Klassika LLC môžu byť:

Udržiavanie priaznivej psychologickej klímy v tíme založenej na rozvoji systému riadenia konfliktov,

Formovanie a rozvoj organizačnej kultúry.

vytvorenie systému predchádzania konfliktom v podniku,

Podporovaním ich pozitívnych dôsledkov sa zabezpečí vysoká efektívnosť fungovania systému riadenia v podniku, udržiavanie priaznivej psychologickej klímy pracovnej sily.

Bibliografia

1.Zákonník práce Ruskej federácie (federálny zákon č. 197-FZ z 30. decembra 2001) ., 30. júna, 18., 30. decembra 2006, 20. apríla, 21. júla, 1. októbra, 18. októbra, 1. decembra 2007, februára 28, 2008) - M .: Vydavateľstvo ELITE, 2008. - 208 s.

2.Grachev M. Superframes. - M.: Delo, 1993.

.Keynes J. Všeobecná teória zamestnanosti, úroku a peňazí // Antológia ekonomických klasikov. - M., 1994. T. 2.

.Kleiner G. Mechanizmy pre strategické rozhodnutia v podnikoch // Otázky ekonomiky. - 1998. - č.8.

.Kuznecov Yu.V. Problémy teórie a praxe manažmentu - Petrohrad, 1994.

.Magun V. Pracovné hodnoty ruského obyvateľstva // Otázky ekonomiky. - 1995. - č.1.

.Meskon M.X., Albert M., Hedouri F. Základy manažmentu. - M.: Delo, 1992.

.Oyken V. Základné princípy hospodárskej politiky. - M.: Pokrok, 1995.

.Oyken V. Základy národného hospodárstva. - M.: Ekonomika, 1996.

10.Drez D.S. Riadenie výkonnosti. - M.: Pokrok, 1989.

11.Sokolov E.M., článok „Motivácia manažéra predaja“ // časopis „Podnikateľské nápady“.

.Sorokin P.A. Hlad a ideológia spoločnosti: Quintessence / Comp. IN AND. Mudragei, V.I. Usanov. - M., 1990.

.Sorokin P. Dlhá cesta. - Syktyvkar, 1991.

.Hutcheson F., Hume D., Smith A. Estetika. - M.: Umenie, 1973.

.Ehrenberg R.D., Smith R.S. Moderná ekonomika práce. - M.: Vydavateľstvo Moskovskej štátnej univerzity, 1996.

.Efroimson V.P. Genetika etiky a estetiky. - Petrohrad: Talizman, 1993.

.Cvetajev V.M. Personálny manažment. - Petrohrad: Peter, 2002.

.Genkin B.M. Ekonomika a sociológia práce. - M.: Norma, 2007.

Značky: Vývoj opatrení na zlepšenie systému motivácie zamestnancov v Nevskaya Klassika LLC Diplomový manažment

Napriek pozitívnym skúsenostiam s budovaním systému motivácie a stimulácie práce v našom podniku je potrebné poznamenať, že prakticky neexistuje štúdia motivačnej štruktúry zamestnancov.

Ignorovanie monitorovania pracovnej motivácie je dnes podľa nášho názoru neprípustné, skôr či neskôr môže takýto systém skolabovať. Preto považujeme za vhodné ponúknuť podniku ITK LLC viacero motivačných faktorov, ako napr.

1. Školenie, pokročilý tréning;

2. Vypočúvanie;

Jedným z motivačných faktorov pre zamestnancov a hlavným prvkom personálneho rozvoja je školenie, ďalšie vzdelávanie zamestnancov, vykonávané na náklady organizácie. Zamestnanci vidia, že spoločnosť má o nich záujem a investujú do ich odborného rastu.

Vzdelávanie zahŕňa získavanie nových zručností pre úspešný výkon práce.

Školenie obsahuje nasledujúce materiály:

Predbežný odhad;

Stanovenie vzdelávacích cieľov;

Účelom predbežného hodnotenia je identifikovať potreby odbornej prípravy. Tento postup pozostáva z troch etáp: najprv sa vypracuje dotazník, potom sa vykoná personálny prieskum a analýza získaných údajov. Analýza získaných údajov nám umožňuje vyvodiť závery o spokojnosti tímu s pracovnými podmienkami.

Stanovenie cieľov školenia zahŕňa objasnenie rozsahu týchto predpokladaných výsledkov, ktoré zamestnanec dosiahol na konci školenia. Hlavným cieľom vzdelávania je dosiahnuť vyššiu úroveň produktivity a kvality práce, znížiť fluktuáciu zamestnancov, straty a náklady v procese odbornej činnosti študentov, ako aj zvýšiť úroveň pracovnej motivácie zamestnancov.

Tým, že už teraz organizácia investuje do vzdelávania zamestnancov, šetrí budúce náklady, keďže už bude mať zamestnancov s požadovanou kvalifikáciou a manažment nebude musieť míňať peniaze na nábor a adaptáciu nových zamestnancov s potrebným zoznamom vedomostí a zručností.

Ďalším dôležitým faktorom pre organizáciu je kladenie otázok. V tejto súvislosti sme spoločnosti „ITK“ LLC navrhli takú formu zisťovania štruktúry motivačnej činnosti zamestnancov ako dotazník, ktorý je navrhnutý v (Príloha 1). Výpočtom výsledkov získaných počas prieskumu je možné upraviť štruktúru motivačného a motivačného systému v podniku, urobiť ho životaschopnejším a adekvátnejším motivačným očakávaniam zamestnancov.

Po analýze systému motivácie zamestnancov ITK LLC je možné uviesť niekoľko odporúčaní.

Organizácia tiež nedostatočne využíva služby služieb, ktoré majú prístup k širokému okruhu zainteresovaných pracovníkov. Pri nábore personálu z externých zdrojov je možné manažmentu ponúknuť služby služieb zamestnanosti, súkromných náborových agentov, pretože sa tým ušetrí čas pri rozhovoroch s kandidátmi, ktorí nespĺňajú požiadavky, a výber kandidátov je cielenejší.

Organizácia tiež nevyužíva dostatočne internú rezervu, preto navrhujem venovať pozornosť zvyšovaniu kvalifikačnej úrovne už pracujúceho personálu v podniku.

Navrhuje sa použiť internú súťaž na výber zamestnancov, ktorí majú pozitívne výsledky vo výkone. Informácie o takýchto voľných pracovných miestach sú zverejnené formou oznámenia na informačnej tabuli organizácie, ktorá je dostupná každému zamestnancovi alebo je oznámená na valnom zhromaždení tímu. V tomto oznámení odzrkadľujú okrem obsahu práce aj kvalifikačné požiadavky na uchádzača. Potom sa spočítajú výsledky súťaže a vyhlási sa výsledok.

Zhodnotili sme aktuálny stav prijímania, prijímania a výberu zamestnancov, identifikovali nedostatky v práci a navrhli odporúčania na zlepšenie procesov výberu a výberu zamestnancov.

Okrem toho organizácia praktizuje nefinančné stimuly, ktoré by mali smerovať k zvýšeniu lojality zamestnancov k organizácii a zároveň k zníženiu nákladov na odmeňovanie zamestnancov. Hlavným efektom, ktorý je možné dosiahnuť pomocou finančných stimulov, je zvýšenie lojality a záujmu zamestnancov o organizáciu.

V rámci nemateriálnych stimulov v podniku LLC "ITK" navrhujeme vykonávať nasledovné činnosti, ako napr.

1. Pomoc pri:

Určenie zamestnancov a ich rodinných príslušníkov v sanatóriách, penziónoch (poskytovanie sponzoringu, poskytovanie zliav na produkty pre penzióny, čiastočná úhrada za poukážky, materiálna pomoc);

2. čestná rada;

3. Darčeky pre:

nový rok;

výročia;

významné dátumy

Diplomy pre najlepšie oddelenie;

4. Organizovanie firemných akcií (súťaže, koncerty a pod.);

Stáž;

Finančné stimuly sú zamerané na zvýšenie produktivity práce a zlepšenie kvality vyrábaných produktov. Je to spôsobené vývojom mzdového systému. Mal by zohľadňovať najmä špecifiká oblasti činnosti. Ako také stimuly v podnikoch môžete využiť bonusový systém. Spočíva vo vyplácaní prémií za zlepšenie kvality výrobkov alebo predložení návrhov na zníženie nákladov na výrobu bez zníženia kvality atď.

Finančné stimuly sa praktizujú v rôznych formách. Finančné stimuly však nie vždy dokážu dosiahnuť želaný efekt. Pri materiálnych stimuloch by mal manažér vychádzať aj zo schopností podniku organizovať ten či onen systém odmeňovania.

V ITK LLC sme navrhli nasledujúce opatrenia materiálnych stimulov.

Zvýšenie veľkosti bonusových platieb za návrhy na zlepšenie inovatívnych technológií pre niektorých zamestnancov. V podniku niekedy zamestnanci ignorujú niektoré nápady a návrhy na zlepšenie internetových technológií, čo vedie k strate iniciatívy zamestnancov. V dôsledku toho zostávajú nápady, ktoré by mohli priniesť zisk, podhodnotené.

Pri tvorbe motivačného systému je teda potrebné brať do úvahy celý rad problémov, ktoré pomôžu spoločnosti zlepšiť prácu a maximalizovať jej zisk.

Ekonomická efektívnosť je dosiahnutie najvyššieho výsledku pri najnižších materiálových, pracovných, finančných a iných nákladoch. Vplyv nemateriálnych stimulov na efektivitu výroby, najmä na produktivitu práce a fluktuáciu zamestnancov, nie je možné jednociferne určiť z dôvodu, že na jednej strane stav nemateriálnej motivácie je výsledkom a na druhej strane pôsobí priamo, ale nepriamo na premenné, ktoré nevykazovali ekonomickú efektívnosť.

Vypracovali sme tabuľku nákladov, ktoré sú potrebné na realizáciu nami navrhovaných činností:

Tabuľka 4 - Náklady na opatrenia na zlepšenie systému pracovnej motivácie v LLC "ITK"

názov podujatia	Plánované náklady, rub.
1. Pomoc pri: Určenie detí zamestnancov predškolských vzdelávacích inštitúcií, škôl, športových klubov, rozvojových centier; Sanatóriá, penzióny - (sponzorstvo, zľavy na produkty, čiastočná úhrada za poukážky, materiálna pomoc);
2. čestná rada;
3. Darčeky pre: nový rok; výročia; významné dátumy Diplomy pre najlepšie oddelenie;
4. Firemné akcie, súťaže;
5. Programy zamerané na personálny rozvoj: Školiace programy pre zamestnancov; Programy rozvoja zamestnancov; Stáž vo vlastnej zahraničnej spoločnosti;
6. Systém vyplácania bonusov

Celková výška nákladov pridelených na činnosti je teda 1 765 000 rubľov.

Vzhľadom na to, že spoločnosť prakticky nemá vyvinutý systém odmeňovania, navrhujeme zobrať náplň práce zamestnanca a popísať bonusové ukazovatele a veľkosť bonusu, v tomto prípade budeme uvažovať o oddelení obchodu a marketingu, vedúceho obchodné a marketingové oddelenie.

Tabuľka 5. Bonusové ukazovatele pre „vedúceho predaja a marketingu“

Ak vedúci oddelenia predaja a marketingu vykonáva úlohy, ktoré mu organizácia stanoví, potom môžeme povedať, že bonusové ukazovatele, ktoré sú 50% úspešné, potom organizácia nebude mať otázky, za čo má vyplácať bonusy, a výška bonusov bude vyhovovať obom stranám.

Preto navrhujeme, aby organizácie implementovali tento výpočet odmien v rámci organizácie a každého zamestnanca. Každý zamestnanec jasne uvidí, za čo a prečo sa mu vypláca taká výška odmeny. A nabudúce už bude pracovať efektívnejšie a opraví svoje chyby, takže toto je ahoj na zvýšenie produktivity práce pre organizáciu a vysoký bonus pre zamestnanca.

Výsledky realizácie opatrení na zlepšenie systému motivácie a stimulácie pracovnej aktivity povedú podľa nášho názoru k zvýšeniu produktivity práce o 10 % a zníženiu fluktuácie zamestnancov. Vzhľadom na to, že v súčasnosti je výška zisku za rok 2013 3 744 230,00 rubľov.

Ekonomický efekt implementácie opatrení možno vypočítať takto:

Tabuľka 6 - Výpočet ekonomického efektu

názov podujatia	Pred realizáciou	Po realizácii	Ekonomický efekt
Produktivita práce (ruble/osoba)	26744,50/ 24 = 1114,35	1114,35 x 1,1 (10 %) = 1225,79
Výnosy (v tisícoch rubľov)
Nákladová cena bez dodatočných nákladov, tisíc rubľov
Náklady na vykonávanie opatrení na úkor nákladov (bonusy, školenia), tisíc rubľov.
Hrubý zisk, tisíc rubľov	26744,40-23000,27 = 3744,13	29418,95 - 23000,27 - 1230 =5188,68
Náklady na realizáciu opatrení na úkor zisku, tisíc rubľov.
Čistý zisk, tisíc rubľov

Ekonomický efekt navrhovaných opatrení tak bude predstavovať 909,55 tisíc rubľov.

V dôsledku analýzy systému motivácie práce ITK LLC sa zistilo niekoľko jeho nedostatkov, ktoré umožnili vyvinúť opatrenia na zlepšenie riadenia motivácie v tomto podniku.

Vyvinuli sme a implementovali motivačný systém:

1. Formovanie systému materiálnej motivácie;

2. Formovanie systému nemateriálnej motivácie;

Výpočet sociálno-ekonomického efektu z realizácie projektov ukázal nárast sociálnych a ekonomických ukazovateľov z realizácie opatrení na zlepšenie riadenia motivácie zamestnancov podniku.

Praktický význam aktivít navrhovaných v práci spočíva v rozvoji teoretických, metodických a praktických základov pre výskum a riadenie motivácie a stimulácie pracovnej činnosti a je nasledovný:

Zamestnanci sú zameraní na dosiahnutie cieľov a vedia, o aké ukazovatele sa majú v práci snažiť;

Vďaka materiálnym stimulom sa zvyšuje efektivita práce každého zamestnanca;

Zlepšuje sa firemná kultúra, zlepšujú sa normy a princípy tímovej práce;

Zlepšuje sa úroveň spokojnosti zamestnancov, klesá fluktuácia zamestnancov;

Súhrn získaných teoretických, metodických a praktických záverov teda umožní riešiť významné problémy v podniku LLC "ITK" spojené s potrebou zabezpečiť koordináciu záujmov jednotlivých zamestnancov a organizácie ako celku pre úspešný rozvoj podniku prostredníctvom systému motivácie a stimulácie pracovnej činnosti.

Téma: Vývoj opatrení na zlepšenie hodnotenia a motivácie personálu v podniku

ÚVOD

1. Teoretická časť.

1.1. Ciele a ciele personálneho hodnotenia v podnikoch

1.2. Metódy personálneho hodnotenia a ich zameranie

Kvalitatívne, kombinované, kvantitatívne metódy hodnotenia zamestnancov podniku.

Maticová, Štandardná metóda, Systém ľubovoľných charakteristík, Metóda hodnotenia výkonu, Metóda skupinovej diskusie.

Testovanie, Zisťovanie inteligenčného faktora zamestnanca, Metóda sumárnych odhadov, Systém daného zoskupenia zamestnancov.

Systém kvalifikácie objednávok alebo metóda poradia, vopred určená metóda bodovania, metóda bezplatného bodovania, systém grafického profilu, metóda hodnotiacich stredísk

1.4. Metódy motivácie zamestnancov

2. Analytická časť

2.1. Všeobecná charakteristika podniku

2.2. Analýza hlavných ekonomických ukazovateľov podniku.

2.3. Analýza organizačnej štruktúry riadenia podniku.

2.4. Analýza kvalitatívneho a kvantitatívneho zloženia personálu.

2.5. Analýza pohybu personálu

2.6. Analýza personálneho hodnotenia

2.7. Analýza odmeňovania zamestnancov

2.8. Analýza existujúceho systému motivácie a stimulácie práce

2.9. Analýza zabezpečenia podniku pracovnými zdrojmi

2.10. Analýza straty pracovného času

Závery k analytickej časti.

3. Praktická časť

Rozvoj opatrení na zlepšenie hodnotenia a motivácie zamestnancov

ZÁVER

BIBLIOGRAFIA

Aplikácie.

1.1 Ciele a ciele personálneho hodnotenia

Každá organizácia má určité finančné, informačné, technologické zdroje. V súčasnej fáze vývoja obchodných technológií väčšina manažérov pochopila, že ľudské zdroje sú kľúčové. Firmy súťažia na úrovni profesijného rozvoja svojich zamestnancov – ich vedomostí, zručností a schopností. Pre rozumné využitie tohto druhu kapitálu je potrebné správne určiť, o čo ide. Personálne hodnotenie umožňuje identifikovať a odomknúť potenciál každého zamestnanca a nasmerovať tento potenciál na realizáciu strategických cieľov spoločnosti.

Hodnotenie sa tak či onak vykonáva v každej fáze práce s personálom. Neplánované hodnotenie sa vykonáva vtedy, keď je vedenie nútené uchýliť sa k tomuto postupu, napríklad pri prijímaní nového zamestnanca, počas skúšobnej doby nového zamestnanca, ak sa zistia nejaké problémy v interakciách medzi oddeleniami alebo pri reorganizácii spoločnosti, žiadosť zamestnanca o mzdu zvýšenie alebo preloženie na novú pozíciu atď. V tomto prípade prichádza iniciatíva od priameho nadriadeného zamestnanca. Plánované personálne hodnotenie sa zvyčajne vykonáva z iniciatívy generálneho riaditeľa, pretože umožňuje analyzovať stav v spoločnosti a pomáha pri budovaní stratégie ďalšieho rozvoja.

Podľa toho budú aj ciele personálneho hodnotenia odlišné. V prípade plánovaného hodnotenia to môže byť príprava individuálnych kariérnych plánov, vytvorenie systému vzdelávania a zdokonaľovania, vytvorenie personálnej rezervy, revízia motivačného systému, vypracovanie akčného plánu pre interné PR a rozvoj značky HR, overenie náborových techník, zmeny v organizačnej štruktúre podniku a zavedenie nových pozícií do zoznamu zamestnancov. Vynútené hodnotenie sa vykonáva s cieľom prijať rozhodnutie o konkrétnom probléme a jeho výsledky sú skôr operatívne ako strategické.

Na základe cieľov personálneho hodnotenia je vypracovaný hodnotiaci postup. Existuje niekoľko typov postupov hodnotenia. Jednak ide o priame hodnotenie personálu, ktoré slúži na hodnotenie zamestnanca, jeho individuálnych vlastností a odborných vedomostí, zručností a schopností. Druhým typom je hodnotenie efektívnosti činností, ktoré je v podstate zhrnutím práce zamestnanca za určité časové obdobie. A napokon tretí typ hodnotiaceho postupu – pracovné hodnotenie zahŕňa posúdenie dôležitosti určitej pozície pre spoločnosť, po ktorej nasleduje posúdenie jej hodnoty.

Personálne hodnotenie je cieľavedomý proces zisťovania súladu kvalitatívnych charakteristík personálu (schopností, motivácií a vlastností) s požiadavkami pozície alebo pracoviska.

Podľa stupňa zhody sa riešia tieto úlohy:

nastavenie funkčnej úlohy hodnotenia zamestnancov;

vývoj možných spôsobov zlepšenia obchodných alebo osobných kvalít zamestnanca;

určenie miery súladu so stanovenými kritériami odmeňovania a stanovenie jej hodnoty;

vytvorenie spätnej väzby so zamestnancom o profesii, organizácii a iných otázkach;

uspokojovanie potrieb zamestnanca pri hodnotení vlastnej práce a kvalitatívnych vlastností.

1.2 Metódy personálneho hodnotenia a ich zameranie

Jeden z najdôležitejších metodologických problémov - SZO musí hodnotiť pracovníka. V praxi väčšiny amerických firiem to robí manažér – manažér. Okrem neho v niektorých prípadoch robia toto:

výbor viacerých kontrolórov. Tento prístup má tú výhodu, že eliminuje zaujatosť, ktorá sa môže vyskytnúť, keď hodnotenie vykonáva jeden dozorný orgán;

kolegovia posudzovaného. Aby tento systém priniesol ovocie, je potrebné, aby poznali úroveň produktivity jeho práce, dôverovali si a nesnažili sa navzájom získať príležitosť na zvýšenie platov a povýšenie;

podriadení posudzovaného;

niekto, kto priamo nesúvisí s pracovnou situáciou. Táto možnosť je drahšia ako ostatné a používa sa hlavne na hodnotenie pracovníka na nejakej veľmi dôležitej pozícii. Túto možnosť je možné využiť aj v prípadoch, keď je potrebné bojovať proti obvineniam zo zaujatosti a predpojatosti.Treba počítať s tým, že pri použití tohto prístupu nebude mať posudzovateľ taký objem informácií ako v predchádzajúce štyri možnosti;

sebavedomie. Zamestnanec sa v tomto prípade hodnotí metódami, ktoré používajú iní hodnotitelia. Tento prístup sa používa skôr na rozvoj zručností introspekcie u zamestnancov ako na hodnotenie výkonu;

použitie kombinácie vyššie uvedených foriem hodnotenia: hodnotenie kontrolóra je možné potvrdiť sebahodnotením a výsledky hodnotenia šéfom možno porovnať s hodnotením podriadených alebo kolegov. Obojstranná (posudzovaná hodnotiteľom) diskusia o výsledkoch hodnotenia poskytuje dobré návrhy pre vrcholový manažment.

Hlavným zo všetkých uvažovaných prístupov je hodnotenie podriadených ich vedúcim, ale najdôležitejším účelom hodnotenia je identifikovať príležitosti na osobný rozvoj zamestnanca a potom je lepšie použiť hodnotenie šéfa jeho podriadených. v kombinácii s inými metódami.

Okrem stanovenia kvalitatívnych kritérií, ktoré umožňujú podať objektívny a pomerne úplný popis činností vedúcich zamestnancov, je mimoriadne dôležité ich kvantifikovať. . Spôsob kolektívnej diskusie kandidáta na pozíciu možno priradiť k najúčinnejším, pomerne bežným a sľubným. Táto odborná metóda plne vyhovuje moderným odporúčaniam, hoci sa v praxi hojne využíva už od začiatku 20. storočia.

Metóda koeficientov, metóda bodovania a iné sú dnes v personálnej práci úplne bežné. Pre aktuálne (prevádzkové) hodnotenie vedúceho zamestnanca a vedúceho zamestnanca sa používa metóda koeficientu, ale aj metóda výberová, kedy sa kandidát na pozíciu porovnáva so skutočným zamestnancom braným ako akýsi štandard.

Pri cieľových a plánovaných hodnoteniach (tvorba personálnej rezervy na povýšenie, certifikácia pracovníkov administratívneho aparátu a pod.), ako aj pri aktuálnom (operatívnom) hodnotení v domácej a zahraničnej manažérskej praxi sa podmienečne rozlišujú tri skupiny metód: kvalitatívne, kvantitatívne a kombinované.

Do skupiny kvalitatívnych metód zvyčajne zahŕňajú metódy biografického opisu, obchodné charakteristiky, osobitnú ústnu spätnú väzbu, štandard, ako aj hodnotenie na základe diskusie (diskusie). Napríklad, ak správne zorganizujete postup hodnotenia a vezmete do úvahy, že charakteristika je súbor hodnotení zamestnanca nielen administratívou, ale aj rôznymi verejnými organizáciami, potom metóda obchodných charakteristík môže poskytnúť pomerne objektívne výsledky. Tieto hodnotenia zodpovedajú špecifickému súboru vlastností.

Poznamenalo sa, že pri prijímaní a premiestňovaní zamestnancov sa v hospodárskej praxi najčastejšie využívajú metódy biografického opisu, ústnej spätnej väzby a charakteristiky a metódy normy (hodnotenie skutočných kvalít zamestnanca v porovnaní s modelom) resp. diskusie sa využívajú najmä pri menovaní manažérov.

Komu kvantitatívnych metód zahŕňajú všetky metódy s číselným hodnotením úrovne kvalít zamestnanca. Spomedzi nich sa metóda koeficientov a bodová metóda považujú za najjednoduchšie a najúčinnejšie.

Používanie počítačov a inej výpočtovej techniky vám umožňuje rýchlo robiť výpočty a v dôsledku toho získať pomerne objektívne hodnotenia práce pracovníka. Tieto metódy sú nielen celkom jednoduché, ale aj otvoreného charakteru, keďže umožňujú každému samostatne vypočítať „svoje koeficienty“ alebo „body“ podľa pomerne prísnej metodiky, aby zhodnotil efektívnosť svojej práce.

Do skupiny kombinované metódy zahŕňajú rozšírené a rôznorodé metódy odborného hodnotenia frekvencie prejavov určitých vlastností, špeciálne testy a niektoré ďalšie kombinácie kvalitatívnych a kvantitatívnych metód. Všetky vychádzajú z predbežného popisu a posúdenia určitých vlastností, s ktorými sa porovnávajú skutočné kvality posudzovaného zamestnanca.

Metódy kvantitatívneho hodnotenia: odborné posudky

Kvantitatívne hodnotenia, ako sú obchodné a organizačné kvality zamestnanca, sa zvyčajne robia pomocou odborných hodnotení. Zároveň sa na charakterizáciu kandidáta na pozíciu najprv stanoví 6-7 kritérií (berúc do úvahy špecifiká výroby a pracovných podmienok). Napríklad.

Opatrenia na zlepšenie motivačného systému pre zamestnancov obchodného oddelenia CJSC Kuibyshevskoye

V dôsledku štúdia motivácie zamestnancov IC je zrejmé, že pre efektívnejšie fungovanie špecialistov je potrebné realizovať množstvo opatrení zameraných na zlepšenie existujúceho systému motivácie.

Na zlepšenie existujúceho systému motivácie je potrebné vytvoriť motivačný program. V štádiu analýzy boli zhrnuté získané informácie o existujúcom systéme motivácie, identifikované hlavné pracovné faktory spôsobujúce nespokojnosť zamestnancov pobočky, ako aj prevládajúce pracovné hodnoty zamestnancov pobočky.

Pre efektívnejšie zlepšovanie existujúceho systému motivácie je potrebné vyťažiť maximum z pozitívnych momentov v organizácii a snažiť sa rýchlo eliminovať faktory, ktoré spôsobujú najväčšiu nespokojnosť zamestnancov obchodného oddelenia.

Vývoj programu na zlepšenie motivačného systému bude prebiehať na základe nasledujúcich princípov:

• - odstránenie vyššie uvedených problémov;
• - optimálne spojenie materiálnych záujmov zamestnancov a princípov odmeňovacej politiky spoločnosti;
• - ekonomická efektívnosť;
• - podporovať rozvoj takých kvalít zamestnancov, ako je tvorivý prístup a aktívne vyhľadávanie ďalších obchodných príležitostí;
• - konkurencieschopnosť, schopnosť prilákať ľudské zdroje potrebné na dosiahnutie obchodných cieľov organizácie.

Vo fáze implementácie motivačného programu je potrebné:

• 1. vypracovať konkrétny akčný plán;
• 2. určiť fázy implementácie plánu a určiť zodpovednosť za každú fázu;
• 3. buďte konzistentní:
  • · nové spôsoby povzbudzovania a trestania by mali nadobudnúť účinnosť od určitého momentu, ktorý treba vopred oznámiť a opätovne potvrdiť v čase ich konania. To isté by malo platiť pre ich zrušenie;
  • · nové metódy povzbudzovania a trestania by sa mali vzťahovať len na činy zamestnancov vykonávané od oficiálneho oznámenia začiatku nového motivačného programu.
• 4. vykonávať kontrolu nad samotnou implementáciou.

V procese implementácie motivačného programu môžu nastať tieto ťažkosti:

• § nedostatok reálne dosiahnuteľných cieľov;
• § nedostatok potrebných nástrojov pre zamestnancov na riešenie úloh;
• § nesprávne konanie vedenia;
• § dvojitá moc (rozdiely v požiadavkách vedúcich);
• § nízka aktivita organizácie pri využívaní takých nástrojov ako marketing, propagácia, reklamná činnosť;
• § nedostatok dopytu po tovare alebo službách na trhu;
• § negatívny obraz spoločnosti;
• § nepriaznivá psychická klíma;
• § Nedostatok vedúcich právomocí.

Motivačná akcia musí byť vytvorená takto:

• 1. Je potrebné uviesť požadovaný výsledok a kritériá jeho hodnotenia.
• 2. Je potrebné uviesť „motivačný balíček“ a podmienky jeho prijatia (ako celok alebo s vylepšenými jednotlivými prvkami).
• 3. Ak sú v motivačnom balíčku ponuky, ktoré umožňujú zamestnancovi uspokojiť jeho potreby (teda niečo pre neho atraktívne), zamestnanec sa bude snažiť vynaložiť úsilie na ich získanie. To znamená, že bude mať motívy (dôvody) konať v naznačenom smere. Preto budú mať návrhy motivačnú silu.
• 4. Motivačný efekt bude tým silnejší, čím presnejšie sa nájde možnosť uspokojiť najvýznamnejšie potreby zamestnanca a tým reálnejšie vidí možnosť ich dosiahnutia (získania).
• 5. Zamestnanec porovnáva prijatú motivačnú odmenu s očakávaním.
• 6. Ak výsledok porovnania dopadol pozitívne, teda zamestnanec bol spokojný, tak motivačný efekt je fixný.

Berúc do úvahy všetky vyššie uvedené ustanovenia týkajúce sa používania motivačného balíka v procese implementácie motivačného programu v spoločnosti, boli vypracované nasledujúce odporúčania na vyriešenie problémov zistených v dôsledku analýzy motivácie špecialistov spoločnosti. obchodné oddelenie CJSC Kuibyshevskoye, s cieľom zlepšiť motiváciu zamestnancov a zvýšiť efektivitu ich práce (tabuľka .3.1).

Tabuľka. 3.1 - Opatrenia na zlepšenie motivácie špecialistov obchodného oddelenia CJSC Kuibyshevskoe

Problémy	Diania
1. Nedostatok jasných kritérií pre mzdovú diferenciáciu	Vypracujte mzdovú politiku
2. Nedostatok uznania dôležitosti vykonanej práce	Tvorba kritérií systému hodnotenia dôležitosti
3. Chýbajúci predpísaný systém stimulov a prémií pre zamestnancov	Vypracujte politiku udeľovania cien
4. Nezáujem o prácu	Tento problém je dôsledkom všetkých ostatných. Aby ste to vyriešili, musíte sa s nimi vysporiadať.
5. Chýbajúci fungujúci program sociálnej podpory pre zamestnancov spoločnosti	Vyvíjajte sociálne programy
6. Nejasné, neformulované objektívne kritériá hodnotenia výsledkov	Tento problém je dôsledkom problému nedostatku kritérií na diferenciáciu miezd. Na jeho vyriešenie je potrebné vypracovať mzdový predpis s jasnými kritériami hodnotenia

Vypracovanie mzdového predpisu formálne určí mechanizmus stanovovania, formy a systémy miezd, výšku a postup zvyšovania miezd, ako aj jasné kritériá na diferenciáciu miezd zamestnancov obchodného oddelenia.

Napríklad v nariadení o mzdách môžu byť v poradí výpočtu miezd uvedené tieto návrhy:

Mzda špecialistov sa skladá z týchto zložiek:

• - pevný plat zamestnanca stanovený v súlade s pozíciou, ktorú zastáva a vypláca bez ohľadu na realizáciu plánu;
• - pohyblivá časť odmeny (bonus), by mala závisieť od vlastného výkonu manažéra, t.j. spojené s výkonom každého špecialistu zvlášť.
• - za odpracovanú dobu v spoločnosti sa zamestnancom obchodného oddelenia účtujú tieto príplatky percentom zo základnej mzdy:
• - do 1 roka - žiadne príspevky;
• - 1-3 roky - 10 % základného platu;
• - viac ako 3 roky - 25 % zo základnej mzdy.

Bonus:

20 % z ročného hospodárskeho výsledku pobočky je alokovaných na výplatu ročnej odmeny jej zamestnancov, pričom výplata odmien sa časovo rozlišuje v závislosti od výkonnosti útvaru ako celku, a nie každého zamestnanca samostatne.

V tomto príspevku sa navrhuje zlepšiť existujúci systém a rozdeľovať ročný bonus na štvrťročnej báze ako bonus každému zamestnancovi (PS) v závislosti od súladu výsledkov práce špecialistov s objektívnymi hodnotiacimi kritériami. V tomto prípade kompenzácia nebude taká veľká, ale dostatočná a častá, aby uspokojila materiálne potreby špecialistu a stimulovala ho k výkonu práce.

Akruálna schéma PS:

Podľa výsledkov podniku sa 20% zisku prijatého za štvrťrok rozdelí medzi každého špecialistu spoločnosti podľa zásady: aký podiel miezd (SW) dostane špecialista zo všeobecného fondu pobočky podľa mzdy (FZP), rovnaký podiel bonusu mu pripadne z celkového bonusového fondu, t.j.: PS \u003d (PF * RFP) / RFP, kde

• - PS - zamestnanecká prémia;
• - PF - bonusový fond (20% z výsledku hospodárenia spoločnosti za 3 mesiace)
• - ZP - mzda zamestnanca stanovená v súlade so zastávanou pozíciou a vyplácaná bez ohľadu na plnenie plánu;
• - FZP - všeobecný mzdový fond pobočky.

Zároveň bude 20 % PS zrazených v bonusovom fonde riaditeľa pobočky (PFD), ktorý rozdelí sám riaditeľ s prihliadnutím na objektívne posúdenie jeho vymenovania.

Okrem vyššie uvedeného systému vyplácania pohyblivej časti zamestnancom možno navrhnúť doplnenie pohyblivej časti o vyplácanie odmeny zamestnancom každého oddelenia v závislosti od výsledkov oddelenia ako celku. Ak teda napríklad celé oddelenie ako celok prekročilo ročný plán o 10 %, potom by mal byť vyplatený každý zamestnanec oddelenia v poslednom mesiaci roka: celková odmena + celková odmena * 0,1

Takýto systém odmeňovania špecialistov povzbudí špecialistov k dosiahnutiu ich cieľov a zvýši ich pracovný potenciál, pretože zohľadňuje príspevok k celkovému finančnému výsledku každého špecialistu, ako aj celého oddelenia ako celku.

Pre ich využitie pri objektívnom hodnotení platobného styku PS je potrebné formulovať kvalitatívne a kvantitatívne ukazovatele na hodnotenie práce pracovníkov obchodného úseku, pričom kvalitatívne ukazovatele vyhodnocuje riaditeľ pobočky a nemusia byť brané do úvahy pri jeho diskrétnosť.

Kvantitatívne ukazovatele - počet klientov, množstvo získaných prostriedkov, absencia opodstatnených sťažností klientov;

kvalitatívne ukazovatele - ovládanie predajných techník a komunikácia so zákazníkmi,

V tomto prípade sa účinnosť vypočíta podľa vzorca:

Celkový výkon = Res1 Res2 Res3

Odmena sa vypočíta podľa vzorca:

Celková odmena = Plat + Plat * Celkový výkon

mesačne

Celková odmena = Plat + Plat * Celkový výkon + PS štvrťročne

Plán (miera produkcie stanovená na určité obdobie, výkonnostný štandard) - možno vypočítať z priemerných hodnôt produktivity manažérov a môže byť okolo 70% maximálnej hodnoty.

Je potrebné stanoviť minimálny výkon, pod ktorý manažéri dostávajú len stálu mzdu a PS im zostáva zachovaná v PFD a ak zamestnanec plní ročný plán na ďalšie tri štvrťroky, tak je mu primerane vyplácaný PS + tá časť. PP, ktorá bola prevedená do PPZ, ak zamestnanec neplní ročný plán, jeho zvyšná časť sa neodvolateľne prevádza do PPZ.

Ak je plán preplnený a sú splnené všetky kritériá, výška bonusu sa zvyšuje v súlade s nárastom objemu predaja:

Objem preplnený o 10 % => celková odmena * 1,1;

o 20% => celková odmena * 1,2 atď.

Odmena vedúcemu oddelenia bude vyplácaná v závislosti od výsledkov celého obchodného oddelenia a zahŕňa:

• - stály plat;
• - prémia (percento z platu) za výkon odboru (raz za štvrťrok), za realizáciu a prekročenie plánov stanovených odborom, t.j.

Plat * Celkový výkon 1 manažéra

Náčelníkova odmena

Plat * Celkový výkon 2 obchodných manažérov

Plat * Celkový výkon 3 manažéri

Rozsah štvrťročného bonusu a ročného bonusu sa vypočítava podobne ako pri výpočtoch pre špecialistov.

Vytvorenie systému hodnotenia výkonnosti zamestnancov obchodného oddelenia povedie k definovaniu a použitiu dvoch alebo troch kľúčových ukazovateľov hodnotenia výkonnosti zamestnancov oddelenia, využívaných v závislosti od špecifík práce konkrétneho zamestnanca daného oddelenia. V dôsledku toho sa zamestnanci oddelenia pri svojej práci budú snažiť zlepšovať tieto kľúčové ukazovatele tak, aby maximalizovali hodnotenie vykonanej práce, čo povedie k zvýšeniu výkonnosti jednotlivých zamestnancov a zvýšeniu potrebných ukazovateľov oddelenia. ako celok.

Odporúčania na vývoj dodatočných metód na povzbudenie zamestnancov. Vypracovanie ustanovenia o dodatočných motivačných metódach umožní využívať nemateriálne stimuly pre prácu zamestnancov obchodného oddelenia.

• o odmeňovanie výnimočnými ochrannými známkami;
• o Ďakovné listy a diplomy pre významných zamestnancov;
• o Vyhlásenie o vďačnosti;
• o poskytovanie hodnotných darov na základe konkrétnych záujmov;
• o Odporúčanie na seminár, konferenciu mimo mesta, kde sa pobočka nachádza, na tému, ktorá zaujíma samotného zamestnanca;
• o stravovacie certifikáty s rodinnými príslušníkmi alebo priateľmi v najlepších reštauráciách v meste;
• o vkladanie rôznych záznamov o úspechoch zamestnanca do jeho osobného spisu;
• o verbálna vďačnosť;
• o vydanie osobitného memoranda distribuovaného po celej spoločnosti vyjadrujúceho vďaku zamestnancovi v mene vedenia;
• o flexibilný pracovný čas;
• o umiestnenie fotografie do podnikových novín alebo na informačný list;
• o tričko, košeľa, hrnček atď. so špeciálnou značkou (napríklad „jeden z najlepších“);
• o odosielanie ďakovných listov zákazníkom, aby ich každý videl;
• o predplatné drahých časopisov, platenie členstva v kluboch alebo združeniach podľa výberu zamestnanca a pod.;

Pre uvedomenie si dôležitosti práce obchodného personálu je možné odporučiť nasledovné činnosti:

• o Raz týždenne organizovať firemné stretnutia pobočky, na ktorých mohli všetci odborníci diskutovať o problémoch spoločnosti a predkladať svoje návrhy na ich riešenie, oznamovať výsledky práce pobočky ako celku a najmä jednotlivých zamestnancov na vykonaná práca.
• o Inštalovať v spoločnej hale informačný stánok, ktorý bude vyzdvihovať výsledky práce oddelenia, špeciálne úspechy jednotlivých zamestnancov. Informácie sa musia aktualizovať mesačne alebo pri špeciálnych informačných príležitostiach (preberanie ocenení).

Vypracovanie sociálneho programu uspokojí potreby zamestnancov v oblasti bezpečnosti, ako aj vyrieši niektoré materiálne problémy zamestnancov. Súčasťou sociálneho programu pre zamestnancov obchodného oddelenia pobočky môžu byť sociálne benefity, uvedené v tabuľke 3.2.

Tabuľka 3.2 - Možné sociálne platby zamestnancom obchodného oddelenia CJSC Kuibyshevskoe

		Veľkosť (rub.)
	Narodenie dieťaťa
	Príplatky v prípade nehôd
	Platba za poukážky na sanitárne ošetrenie
	Platba za predplatné športových a rekreačných komplexov
	Nákup darčekov na sviatky:
Nový rok (darčeky pre deti)
Výročie zamestnancov
Narodeniny zamestnanca
odchod do dôchodku
	Pôžička na naliehavé potreby (nie viac ako raz ročne)
	Zdravotné poistenie
	Platba mobilným telefónom v rámci stanovených limitov

Navrhované aktivity zlepšia motivačný systém pre zamestnancov obchodného oddelenia CJSC Kuibyshevskoye.

V ďalšej fáze sú navrhnuté odporúčania na realizáciu navrhovaných aktivít - ide o ich realizáciu s určením zodpovedných osôb a termínov. Plán implementácie navrhovaných opatrení na zlepšenie motivácie špecialistov obchodného oddelenia CJSC Kuibyshevskoye je uvedený v tabuľke. 3.3.

Tabuľka 3.3 - Plán implementácie navrhovaných opatrení na zlepšenie motivácie zamestnancov obchodného oddelenia CJSC Kuibyshevskoye

	Diania	Zodpovedná osoba
	Vytvorenie formálneho predpisu o diferencovaných mzdách		Do 7.1.2011
	Vývoj a implementácia systému kritérií hodnotenia výkonnosti		Do 7.1.2011
	Vytvorenie formálneho predpisu o prémiách	Oddelenie finančného poradenstva	Do 7.1.2011
	Oboznámenie riaditeľa pobočky a vedúceho obchodného úseku s projektmi „Predpisy o odmeňovaní špecialistov obchodného úseku“ a „Predpisy o odmeňovaní zamestnancov obchodného úseku“. Organizovanie stretnutia na prediskutovanie projektov a schválenie konečnej verzie pravidiel	Vedúci oddelenia finančného poradenstva	Do 7.1.2011
	Schválenie plánovaných ukazovateľov výkonnosti pre obchodných manažérov, plán výkonnosti celého oddelenia	Divízia finančného poradenstva, obchodné oddelenie	Do 7.1.2011
	Príkaz generálneho riaditeľa k zavedeniu nových Poriadkov o odmeňovaní, hodnotení, kariérnom postupe a prémiách zo dňa 01.07.2011 o zavedení plánovaných výkonnostných ukazovateľov pre obchodný úsek na druhý polrok 2011. Uskutočnenie valného zhromaždenia zamestnancov pobočky , oboznámenie sa s Poriadkom, podpísanie Poriadku zamestnancami pobočky.	generálny riaditeľ	Do 23.07.2011
	Konzultácie, upresnenia a odpovede na otázky zamestnancov pobočiek k novému systému odmeňovania. Vysvetlenie potreby zavedenia tohto systému, jeho zameranie na efektívnu a efektívnu prácu všetkých zamestnancov, na podporu produktivity.	Vedúci pobočky, vedúci obchodného oddelenia	Počas júla 2011
	Vypracovanie a realizácia sociálneho programu	Oddelenie finančného poradenstva	Do 8.1.2011
	Vypracovanie plánu prípravy a konania firemných akcií na letné obdobie.	vedúci pobočky, vedúci obchodného oddelenia	Do 15.7.2011

Na realizáciu týchto aktivít je potrebné zabezpečiť zdroje financovania. Z analýzy navrhovaných aktivít vyplýva, že vývoj a implementácia systému kritérií hodnotenia výkonnosti si nevyžaduje financovanie, kým iné aktivity vyžadujú zapojenie dodatočných zdrojov financovania.

Na realizáciu navrhovaných opatrení na zlepšenie motivácie zamestnancov obchodného oddelenia CJSC Kuibyshevskoye je možné využiť tieto zdroje financovania:

• o Pri implementácii vyhlášky o mzdách a zavedení systému diferenciácie miezd pre zamestnancov obchodného oddelenia nebude potrebné získavať značné množstvo dodatočných finančných prostriedkov, keďže existujúci mzdový fond bude prerozdelený medzi zamestnancov oddelenia. podľa kritérií stanovených v mzdovom predpise.
• o Vedenie spoločnosti je pripravené vyčleniť z čistého zisku pobočky požadovaný objem finančných prostriedkov na realizáciu navrhovaného sociálneho programu.

Implementácia navrhovaných opatrení na zlepšenie motivácie zamestnancov obchodného oddelenia CJSC Kuibyshevskoye si teda vyžiada prilákanie relatívne malého množstva finančných prostriedkov v porovnaní s výnosmi z objednávky priemerného klienta spoločnosti, čo je približne 500 tisíc rubľov, zatiaľ čo spoločnosť je pripravená prideliť určené prostriedky.

Implementácia navrhovaných opatrení zároveň zlepší motiváciu zamestnancov obchodného oddelenia CJSC Kuibyshevskoye a zvýši efektivitu ich práce, čo následne povedie k výraznému zvýšeniu príjmov spoločnosti.