Analyse comparative des avantages concurrentiels. L'analyse comparative est un outil pour développer des avantages concurrentiels - Natalia Voevodina. Outils et technologies de veille concurrentielle

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Voevodina N.A., Kulagina A.V., Loginova E. Yu., Tolberg V.B.
Le benchmarking est un outil pour développer des avantages compétitifs
Guide pratique

Chapitre 1. Qu'est-ce que l'analyse comparative ?

1.1. Benchmarking : concept, buts et objectifs

La transition de la Russie vers nouveau système la gestion touche bien entendu tous les aspects de la vie sociale, socio-économique et culturelle de la population, notamment en ce qui concerne l'entrepreneuriat. La plupart des dirigeants des entreprises soviétiques ne connaissaient la concurrence qu'en termes généraux dans les manuels scolaires, les questions d'augmentation de l'efficacité de la production n'étaient jamais soulevées (sauf pour augmenter la productivité du travail pour réaliser les plans), et l'augmentation des profits ne pouvait être envisagée que comme prévu. , dans les pays bourgeois. Le faible intérêt porté à l'entreprise était également dû au fait que les entreprises n'étaient pas la propriété du dirigeant.

Aujourd'hui, les principes de gestion, les objectifs et les méthodes permettant d'atteindre les objectifs des entreprises privées ont radicalement changé. Par conséquent, dans les conditions du marché, la direction est de plus en plus obligée de former un service de marketing pour prendre des décisions de gestion compétentes et opportunes afin d'améliorer l'efficacité de l'entreprise. Les services marketing font souvent beaucoup diverses activités, qui est déterminé par les objectifs et la nature du travail. En règle générale, il s'agit du développement de tactiques organisationnelles, de la recherche et de la formation d'un produit, d'un prix optimal mais mobile, politique de vente, ainsi que la planification stratégique du mouvement des produits sur le marché. L'activité de marketing est l'une des plus fonctions importantes dans le domaine de l'entrepreneuriat. Avec son aide, un travail stable et compétitif et le développement d'un sujet particulier du système de commercialisation sont assurés. conditions du marché en tenant compte de l'état de l'intérieur et environnement externe. Les activités de marketing sont basées sur des recherches de marketing menées, car c'est sur cette base que l'élaboration de la stratégie et du programme est réalisée. activités de commercialisation, dont l’utilisation contribuera à améliorer la productivité de l’entreprise et à maximiser la satisfaction des besoins du consommateur ou du client. Résultats étude de marché le plus important pour la gestion, ainsi que pour la prise de décisions commerciales et marketing, est d'éliminer ou de réduire l'incertitude des conditions de comportement externes et internes des sujets du système de marketing. Il est presque impossible d’éviter les risques, mais il est possible de prévoir, prévenir ou atténuer à l’avance les conséquences néfastes. Un minimum d'incertitude est ce qu'il faut rechercher, car ce n'est pas pour rien qu'on dit : « Celui qui est prévenu est prévenu est celui qui est prévenu. Pour réduire les risques et l'incertitude, il est nécessaire de trouver un certain nombre de phénomènes négatifs possibles, de dangers et de situations problématiques ». l'organisation peut rencontrer au cours du processus activités de commercialisation. Ainsi, pour construction efficace le travail d'une organisation, il ne suffit pas que la direction ou une entreprise dispose d'informations uniquement sur les caractéristiques internes de l'état de l'entreprise et de la production et des activités économiques ; une telle approche n'est pas pertinente et ne résistera pas à l'épreuve du temps ; Les hommes d'affaires modernes et prospères privilégient une planification stratégique constante de toutes les activités de production, de commercialisation et de activités commerciales organisation, tandis que la planification opérationnelle ne perd pas son importance. L'efficacité de la planification à chaque étape dépend dans une large mesure de données fiables et représentatives. informations commerciales. Dans la pratique, il s'est avéré qu'en général, il est assez difficile de procéder à une analyse et de tirer des conclusions ; il était nécessaire de séparer les fonctions des différents départements et services et de former un service spécialisé pour l'organisation des activités de marketing, dont la compétence comprend principalement la conduite du marketing. recherche et développement programmes de commercialisation.

Le développement de l'entrepreneuriat en Russie s'est accompagné d'importantes transformations économiques, qui ont créé un terrain fertile pour le développement de nouveaux types d'entreprises et de production, l'utilisation des dernières théories, technologies et domaines de développement du marketing et de la gestion. La pratique a prouvé que la définition classique du marketing, qui implique les composantes bien connues : Produit, Prix, Place, Promotion, est loin d'être exhaustive et pas du tout suffisante, puisqu'elle ne reflète pas l'interconnexion des processus d'interaction de tous les sujets. du système de marché. Récemment, d’autres domaines ont émergé et ont commencé à être mis en pratique. marketing moderne(marketing d’interaction, orientation marketing stratégique, etc.), le benchmarking a été et reste l’un des plus efficaces et des plus appréciés.

Terme "benchmarking"- L'anglais, comme de nombreux mots modernes liés aux affaires et à l'économie, est inhabituel pour « l'oreille russe » et a commencé à être utilisé relativement récemment en Russie, il n'a pas de traduction littérale en russe ; Le terme « benchmarking » vient du mot benchmark, qui désigne une note selon un critère établi (par exemple, une marque sur un panneau interdisant aux enfants plus petits que lui d'entrer dans une attraction). On peut dire qu'un benchmark est quelque chose qui a une certaine quantité et qualité qui peut être utilisé comme standard ou standard par rapport à d'autres objets. L'analyse comparative est le plus souvent une activité systématique visant à trouver, évaluer des moyens de résoudre des problèmes, en tirant des leçons des exemples les plus appropriés, et cela n'est jamais lié à la taille, au secteur d'activité ou à l'emplacement géographique. Analyse comparative est l'art de trouver ou de découvrir ce que les autres font de mieux, puis d'apprendre, d'améliorer et d'appliquer les méthodes de travail des autres. Il peut sembler au citoyen moyen qu'il n'y a rien d'inhabituel ou de nouveau ici, que nous parlons de bonnes vieilles méthodes condamnées (telles que l'espionnage, la copie, l'imitation d'entreprises ou de technologies). En effet, que cela vous plaise ou non, réfléchissez-y, car les entrepreneurs et les organisations ont toujours été soumis à l'espionnage, leurs « recettes du succès » ont été soigneusement analysées et étudiées, puis utilisées par d'autres. En Occident à la fin des années 60 et au début des années 70. Certaines entreprises ont commencé à proposer des théories similaires, basées sur une comparaison du travail et de la productivité non pas tant d'entreprises concurrentes (bien sûr, la leur aussi), mais d'organisations avancées (les meilleures, les plus performantes, les plus productives) de leur point de vue. propres et d’autres industries. Les entrepreneurs ont commencé à apprendre à trouver, identifier et neutraliser les différences dans la gestion de l'entreprise qui réduisaient leur propre efficacité. Les concepts et méthodes développés ont permis de réduire les coûts, d'augmenter les profits et d'optimiser la dynamique de la structure et de déterminer la stratégie de l'organisation.

Analyse comparative V pays développés a depuis longtemps gagné sa « place au soleil » parmi les entrepreneurs et les managers, jouit de leur sympathie et est utilisé avec succès dans la pratique des hommes d'affaires japonais, américains, d'Europe occidentale et scandinaves. On a longtemps cru que le berceau de ce terme était les États-Unis. Bien sûr pas dans forme moderne, mais l'analyse comparative a déjà été utilisée. Au Japon, le benchmarking a un sens proche du mot japonais dantotsu, qui signifie « l'effort, l'inquiétude, le souci d'un meilleur (leader) de devenir un (leader) encore meilleur ». En Chine, lorsqu’on parle de benchmarking, on se souvient souvent du règne du général chinois Sun Tzu : « Quand vous connaissez votre ennemi et vous-même, vous n’avez pas peur du résultat de cent guerres. » Sur scène moderne l'utilisation du benchmarking grâce au principe principal « du meilleur au meilleur » mène à la vie et au succès de nombreuses entreprises aux États-Unis, au Japon, Europe occidentale. Le benchmarking a été utilisé pour la première fois en 1972 à l'initiative de l'Institut planification stratégique Cambridge (États-Unis). Recherche et organisme de conseil PIMS, qui a étudié l’ampleur de l’impact stratégies de marketingà but lucratif, a constaté que pour développer un comportement efficace dans un environnement concurrentiel, il est nécessaire de connaître l'expérience les meilleures entreprises qui ont réussi dans des conditions similaires.

En 1979, une grande entreprise américaine bien connue a lancé le Competitiveness Benchmarking Project pour mener une analyse complète des coûts et de la qualité de ses propres produits par rapport à une entreprise japonaise similaire. Le projet s’est avéré très réussi et a attiré beaucoup d’attention. Après cela, le benchmarking a commencé à se répandre de manière intensive parmi les spécialistes aux États-Unis et a été utilisé dans d'autres organisations : HP, Dupont, Motorola, Chase. Il convient de noter que le benchmarking ne reste pas immobile, mais se développe de manière dynamique. L’ensemble de ses connaissances est en constante expansion et croît rapidement, il est donc difficile de lui donner une description précise.

Le Centre pour la productivité et la qualité (Bectinghaus) considère l'analyse comparative comme un processus continu de recherche détaillée des meilleurs meilleures pratiques, qui contribuent à l’augmentation rapide des caractéristiques de compétitivité.

Pour la plupart des organisations, l'analyse comparative en tant que telle n'est pas nouvelle, puisqu'elle est le plus souvent réalisée dans le cadre d'une analyse concurrentielle, mais son utilisation est plus efficace car elle représente une méthodologie plus détaillée, formalisée et rationalisée par rapport à la méthode ou à l'approche de analyse concurrentielle. L'analyse comparative d'aujourd'hui– un élément nécessaire au succès de toute organisation.

L’analyse comparative peut être utilisée dans la plupart des cas diverses directions. Dans le domaine de la logistique, par exemple, le benchmarking contribue à l'identification et à la prévention rapides et peu coûteuses des situations problématiques. systèmes logistiques liés aux zones proches de l'acheteur, à l'exécution des commandes et au transport.

L'analyse comparative montre clairement où des problèmes de coût ou de qualité peuvent survenir dans une entreprise ou un marché, et montre également où une organisation se classe parmi ses concurrents. Il trouve et identifie les problèmes au cours du travail, en les précisant.

De nombreux spécialistes en économie et en marketing sont convaincus que le benchmarking doit devenir un processus permanent dans une entreprise. Dans le cadre d'un benchmarking fonctions entrepreneuriales sont considérés dans l'optique de l'amélioration des processus visant à créer un produit ou un service et à les promouvoir sur le marché. L'utilisation de l'analyse comparative en tant que composante implique le développement d'une stratégie, de limites et d'un cadre fonctions de gestion Cependant, le consommateur reste la principale source d'information sur les produits, le marché et les concurrents.

De nombreuses entreprises utilisant l'analyse comparative sont convaincues qu'elle contribue à une compétitivité fiable, ainsi qu'à la création de conditions préalables pour un suivi constant du niveau de performance de l'entreprise dans le contexte de l'internationalisation des processus d'approvisionnement en matières premières et matériaux.

L'expérience d'analyse comparative est également utilisée pour déterminer la stratégie de réussite d'une entreprise. Une attention particulière est portée à les questions suivantes: OMS? Comment? Pourquoi? (Quelle entreprise s'est hissée au sommet de la concurrence ? Pourquoi votre propre organisation n'est-elle pas devenue la meilleure dans son domaine ? Que peut-on changer et qu'est-ce qui doit être préservé dans l'entreprise pour devenir la meilleure ? Comment mettre en œuvre la stratégie appropriée pour sortir devant ?).

Lorsque le benchmarking est utilisé dans une entreprise, les salariés sont répartis en équipes composées de représentants de différents services et départements. Les domaines d'activité les plus importants pour les employés et l'entreprise dans son ensemble sont la planification axée sur les valeurs, ainsi que l'alphabétisation, les compétences en communication, les compétences dans le domaine du service client, la technologie et la culture. activité entrepreneuriale. Certains pensent que l'analyse comparative est une activité directement liée aux clients, à la technologie et à la culture d'entreprise, ainsi qu'à la planification. En général, l'analyse comparative peut être classée comme un ensemble d'outils de gestion (de la gestion globale de la qualité à l'évaluation de la satisfaction des clients à l'égard des biens ou services produits par une organisation donnée).

Cependant, la grande majorité des experts s'accordent sur le fait que l'analyse comparative représente l'adoption de méthodes de gestion d'autres entreprises et entrepreneurs existants avec succès afin de, par comparaison avec d'autres domaines d'activité commerciale ou des concurrents, déterminer et identifier faiblesses votre organisation.

L'application du benchmarking consiste en une version simplifiée de quatre actions cohérentes:

1) connaissance et analyse des détails de ses propres processus commerciaux.

Idéalement, ils devraient être bien connus à chaque étape de la production, mais il est préférable de vérifier régulièrement la « santé » de votre organisation afin de connaître les points faibles et d'essayer de lisser tous les aspects négatifs internes et influences extérieures;

2) analyse des processus commerciaux d'autres entreprises. Ici, comme on dit, tous les moyens sont bons, puisque personne n’acceptera de vous apporter « sur un plateau d’argent » le secret de sa réussite, toujours obtenue au prix d’un travail acharné, tant physique qu’intellectuel. Le plus souvent, si l'on ne prend pas en compte les technologies brevetées, il s'agit d'un grand secret commercial soigneusement protégé des concurrents. Mais analysez la dynamique de situations spécifiques indicateurs économiques, le suivi du modèle de vente, de l'organisation formelle, etc. est toujours possible ;

3) comparaison des résultats de leurs processus avec les résultats des entreprises analysées. Ici, il est nécessaire d'impliquer des spécialistes ; le plus souvent, les organisations se débrouillent seules ;

4) introduction de changements qualitatifs et (ou) quantitatifs pour combler l'écart. Cette action est la plus difficile, car elle nécessite presque toujours des investissements financiers, attirer des spécialistes ou recycler vos salariés, maîtriser les nouvelles technologies, introduire des techniques modernes de gestion et de prise de décision. Ainsi, nous pouvons distinguer types d’analyse comparative. En voici quelques-uns :

1) interne – les activités des divisions au sein de l'entreprise sont sujettes à comparaison ;

2) compétitif - comparaison de votre organisation avec vos concurrents en termes de nombre maximum paramètres ;

3) général - comparaison de l'entreprise avec des concurrents indirects selon certains indicateurs d'intérêt ;

4) fonctionnel – comparaison par fonction (ventes, achats, etc.).

L’analyse comparative n’est jamais une analyse ponctuelle. Pour qu'il y ait des rendements et augmenter l'efficacité de l'entreprise, il est nécessaire de faire du benchmarking partie intégrante travail, un processus régulier d’innovation et d’amélioration de votre entreprise.

L’analyse comparative est populaire au Japon et y est utilisée depuis longtemps. Les entreprises japonaises ont choisi la forme la plus appropriée pour elles-mêmes : l'analyse comparative des produits, désormais très répandue. L’analyse comparative des produits est basée sur une psychologie appelée « moi aussi », qui, à certains égards, peut être considérée comme une extension de la règle de Sun Tzu. L’analyse comparative des fonctions et des processus est moins populaire.

Si l’on considère le benchmarking comme un apprentissage basé sur la comparaison, alors il repose sur deux niveaux : stratégique et celui des processus individuels.

L’essence du benchmarking prouve qu’il peut être considéré comme une direction de recherche marketing. Lorsqu'on prévoit l'effet que peut produire l'utilisation du benchmarking, il ne faut pas oublier que personne n'a jamais contesté les avantages du partage d'expériences et de son analyse. Cependant, « il ne faut pas mettre tout le monde dans le même panier », car, même si de nombreuses entreprises et types d’activités ou de production sont similaires, chacune d’elles a ses spécificités, ses réserves internes et son potentiel, qui peuvent varier considérablement.

Par conséquent, la nécessité de recourir à l’analyse comparative doit d’abord être justifiée et prouvée.

En résumé, l’avantage du benchmarking est que processus de production, les opérations de vente et les fonctions de marketing deviennent plus gérables si les meilleures pratiques, méthodes et technologies des entreprises ou industries les plus performantes sont analysées et mises en œuvre dans leur organisation. Cela pourrait être le début, une nouvelle étape dans le développement d'une activité rentable avec des économies de ressources élevées, la création d'une concurrence saine et la plus grande satisfaction des besoins des clients.

Aujourd'hui, un grand nombre d'interprétations du concept de benchmarking se sont accumulées. Certains pensent qu'il s'agit du produit du développement constant du concept de compétitivité, d'autres affirment que l'analyse comparative est un algorithme mobile destiné à améliorer la qualité, tandis que d'autres encore le qualifient de nouveauté exotique résultant des pratiques commerciales japonaises. Cependant, tout le monde est d'accord ou plus ou moins avec la définition selon laquelle le benchmarking est le processus de recherche, d'identification et d'étude des méthodes de gestion et d'entreprise les plus connues.

1.2. Développement et mise en place de benchmark

Analyse comparative- c'est un mot nouveau dans les plus hauts cercles d'affaires de Russie. Dans notre pays, de nombreux entrepreneurs se méfient encore de ce concept, et les représentants conservateurs de l'ancienne génération, éduqués au siècle dernier et formés en conséquence, le confondent avec l'intelligence industrielle ou l'espionnage, cachés sous des mots à la mode. Cependant, comme nous l’avons déjà souligné, l’analyse comparative n’a pas été inventée hier ni même aujourd’hui.

Le benchmarking nous accompagne depuis que « cet homme de la cabane d’en face s’en sortait bien mieux que nous tous ». Ce qui apporte de la nouveauté et de l'intérêt au terme, ce sont les consultants en affaires, qui sont embauchés par de nombreuses entreprises de toutes formes et tailles pour leur apprendre à maintenir les revenus d'une organisation en ligne avec ceux d'entreprises similaires. Le benchmarking sous sa forme actuelle n'a pas toujours existé ; la version moderne a été développée aux États-Unis dans les années 1970, mais ses concepts de base étaient demandés bien plus tôt. A la fin du 19ème siècle ingénieur américain Frederick Taylor a étudié les méthodes scientifiques d'organisation du travail, qui constituent la base du concept d'analyse comparative.

Il existe également une théorie de Bernardo de Sousa, spécialiste du contrôle qualité, dans laquelle il identifie la périodisation des étapes de gestion. Oui, il envisage quatre étapes de changement de management, que le monde a vécu dans la seconde moitié du 20ème siècle :

1) 1950-1970 – caractérisé par un contrôle strict de la part de la direction « Gestion par Objectifs » ;

2) 1970-1980 – une période d'évaluation et de comparaison des valeurs, caractérisée par l'établissement de « chartes de valeurs » - (« chiens », « vaches à argent », « niches » et « étoiles montantes ») (The Value Chart) ;

3) 1980-1990 – l’influence des concurrents augmente, c’est la concurrence qui sert de catalyseur aux envies d’améliorations, de transformations, d’innovations, « Beat The Competition » ;

4) années 1990 – début du 21ème siècle. – « Focus sur les processus ».

Les changements les plus récents dans la philosophie de gestion reflètent un intérêt accru pour la concurrence et son analyse. Ceci est dû raisons objectives, principalement en faisant varier l'environnement concurrentiel, ainsi que l'évolution des besoins et des intérêts des consommateurs, l'émergence de nouvelles technologies, de nouveaux matériaux, etc. Dans les années 1950. la demande était supérieure à l'offre, de sorte que les tâches principales de la direction consistaient uniquement à déterminer et à établir des paramètres, des critères finaux et à contrôler les processus permettant de les atteindre. Cependant, par la suite, de nombreux pays ont été confrontés à des crises de surproduction, notamment dans les années 1990. l'offre dépassait largement la demande, de sorte que la direction, répondant aux exigences des temps modernes et aux conditions actuelles, s'est tournée vers la manière de devancer correctement et rapidement les performances du concurrent dans les processus de production et de commercialisation.

Comme il ressort de la définition du benchmarking, son objectif est de trouver l'activité commerciale la plus efficace. Après avoir défini la meilleure façon gestion et gestion d'entreprise, il est nécessaire de répondre à la question : « Comment faire mieux ? A ce stade, vous pouvez utiliser tous les moyens disponibles, l'expérience, l'imagination, faire appel aux services de spécialistes, mais aussi mobiliser le travail de vos propres départements et services (planification, marketing, etc.).

Le pionnier de l'utilisation ciblée de l'analyse comparative fut la société Rank Xerox, qui traversait alors une grave crise. Cette entreprise a réalisé une étude de coût et de qualité propres produits par rapport aux concurrents. Une étude détaillée de l'expérience d'autres entreprises, de son adaptation et de son utilisation a conduit Xerox au succès et à la prospérité.

Actuellement, l'analyse comparative est considérée comme l'un des domaines de conseil les plus efficaces. Il est de plus en plus demandé et gagne de plus en plus en popularité. Même agences gouvernementales, les hôpitaux et les universités commencent à comprendre et à adopter les avantages de l'analyse comparative afin d'en appliquer les principes fondamentaux pour améliorer leurs processus et leurs systèmes, même si en Russie, cela est plus courant pour les organisations privées.

En Europe, ce processus est lent, mais stable ; la popularité du benchmarking reste très modérée. Différences significatives dans la compréhension des processus métier dans différents pays ralentir sa mise en œuvre dans les processus métiers divers domaineséconomie.

La base du benchmarking l'idée d'activité comparée est posée non seulement par rapport aux entreprises concurrentes, mais également aux entreprises leaders d'autres secteurs. En fait, le benchmarking est une méthode alternative de planification stratégique, où les objectifs sont déterminés non pas à partir de ce qui a été réalisé, mais à partir des indicateurs analysés des concurrents. La technologie d'analyse comparative vous permet de combiner tous les composants du système de développement stratégique, des processus d'analyse du secteur et de l'analyse de l'expérience des concurrents. Pour mieux comprendre les méthodes de benchmarking, il est nécessaire de déterminer leur relation avec la planification stratégique.

Afin de choisir rationnellement les domaines d'activité, la taille de la base de ressources requise et de créer des relations entre les domaines de ses activités, l'organisation doit clairement comprendre les caractéristiques stratégiques de son industrie. Par conséquent, l’analyse de l’industrie est la première étape dans l’élaboration d’une stratégie. Il s'agit d'étudier le degré et les caractéristiques de la concurrence, les comportements des clients, la nature du comportement des fournisseurs de certaines ressources, les barrières à l'entrée d'un marché ou d'un secteur économique, la mobilité et l'adaptabilité de la production, ainsi que d'autres spécificités. L'analyse sectorielle prépare des éléments permettant de prévoir assez précisément le potentiel de profit moyen du secteur et identifie également les raisons pour lesquelles certaines entreprises diffèrent des autres.

L'analyse du secteur doit commencer par des réponses à des questions telles que : quelle est la rentabilité cette industrie Maintenant, y a-t-il des perspectives et quelles sont-elles dans un avenir proche, qu'est-ce qui détermine le succès dans ce domaine ? Le marché est découpé en zones (niches) selon les secteurs les plus rentables, puis les facteurs de succès sont déterminés (système de vente, packaging exclusif, nouveautés). spécifications techniques, prix bas etc.). Ensuite, leur impact sur la rentabilité dans son ensemble et individuellement est déterminé.

La prochaine étape est une étude détaillée de la concurrence. Tout d’abord, il analyse l’importance de votre secteur d’activité pour un concurrent, c’est-à-dire les ressources et les investissements financiers dont il aura besoin pour développer ces secteurs. Ici, il faut estimer la solidité financière d'un concurrent, au moins approximativement, cela est nécessaire pour déterminer l'équilibre des priorités dans le secteur de votre concurrence avec lui.

Il est important de savoir comment un concurrent alloue les ressources disponibles, c'est-à-dire ce dont il dispose au moment de son entrée sur le marché (produit, prix, système de vente et de livraison, marketing, système de service client), ainsi que les coûts de ses activités. N'oublie pas encore une chose facteur important- Ce travail similaire concurrent dans le sens de la recherche et du développement qui affecte positivement le coût de ses produits, ainsi que frais nécessaires pour une commercialisation sur une certaine période.

Après avoir identifié les segments de marché les plus rentables et évalué le vôtre avantages concurrentiels il faut choisir un « modèle à suivre ». Pour obtenir les résultats les plus efficaces en peu de temps, les experts en analyse comparative conseillent non seulement de trouver de telles organisations et d'accumuler des données sur leurs activités, "avancées". décisions de gestion, mais aussi d'établir des contacts avec eux. Une fois les données collectées, analysées et classées, la possibilité d'atteindre l'objectif et les facteurs influençant le résultat sont évalués. La prochaine étape Un plan est en cours d'élaboration, dont le but est d'atteindre la plus grande efficacité des processus en cours de modification.

Après avoir effectué une analyse du secteur et une analyse des concurrents, il est recommandé de commencer à développer une stratégie qui devrait contenir des moyens réels et réfléchis de contourner les concurrents, sur la base de facteurs clés de succès dans divers domaines fonctionnels, tels que l'expansion de la production, l'introduction de nouvelles technologies, la mise à jour du produit. gamme, révision du système de tarification, vente et livraison, marketing, personnel, technologie, etc.

Selon les données publiées par le célèbre société de conseil Bain & Co, au cours des deux dernières années, l'analyse comparative est devenue l'une des trois méthodes de gestion d'entreprise les plus courantes, mais elle est typique des grandes entreprises internationales. Sa popularité repose sur le fait qu’il permet de moderniser les processus métiers assez rapidement et à moindre coût. Il reflète et détaille le travail des principales entreprises et contribue à obtenir les mêmes résultats, voire de meilleurs résultats.

Raisons de la popularité croissante du benchmarking V monde moderne sont:

1) concurrence mondiale. Dans des conditions de croissance intégration internationale et la mondialisation des affaires, les entreprises sont confrontées à la nécessité d'une étude complète et détaillée et de l'application ultérieure des meilleures réalisations des concurrents aux fins de leur propre bien-être et de leur développement ;

2) récompense de la qualité. Récemment, les promotions, concours, examens et appels d'offres organisés aux niveaux national et international pour identifier et récompenser les organisations leaders en matière de qualité sont devenus de plus en plus répandus et ont reçu une réponse publique. Les conditions de participation à de tels événements exigent, outre la démonstration par les entreprises participantes des avantages concurrentiels de leurs produits, l'utilisation obligatoire de la notion de benchmarking dans le cadre de la gestion normale et systématique de l'entreprise ;

3) la nécessité de se conformer aux conditions modernes en évolution rapide, de s'y adapter, ainsi que l'introduction des réalisations mondiales dans le domaine des technologies de production et d'affaires. Pour éviter d'être laissées pour compte par leurs concurrents, toutes les entreprises (peu importe leur taille ou leur secteur d'activité) devraient régulièrement étudier d'autres entreprises pour appliquer les meilleures pratiques en matière de fabrication et de technologie commerciale.

Il existe en Russie des entreprises et des organisations qui utilisent l'analyse comparative, mais jusqu'à présent, elles sont très peu nombreuses. Mais la direction encourage toujours quand les intermédiaires et haute direction dans la vie quotidienne, en dehors des heures de travail, ils nouent des relations informelles avec des collègues ou des concurrents, puis prennent note et mettent en œuvre les meilleures réalisations de chacun dans leur entreprise. L'expérience de nombreuses organisations, ainsi que la recherche, prouvent que la communication directe avec les collègues conduit aux innovations les plus précieuses pour une entreprise particulière : des idées et des connaissances, qui conduisent très souvent à la mise en œuvre réussie, rapide et facile de nouvelles méthodes et formes de gestion, distribution et utilisation plus efficaces des ressources, etc. Mais ce modèle « fonctionne » uniquement dans les organisations où la direction est prête pour cela. Les managers intéressés ont un énorme potentiel pour le développement de l'entreprise, mais la capacité à créer de la motivation avec compétence est la prérogative de la direction ;

Par niveau d'ouverture les entreprises peuvent être divisées en deux catégories :

1) les organisations qui professent le principe du secret de leurs activités, cachant soigneusement absolument toutes les informations sur leur entreprise ;

2) maximale entreprises publiques, convaincu que même si tous les concurrents sont loin derrière et qu'au moment où ils rattraperont leur retard, ils seront en mesure de proposer quelque chose de nouveau. Mondial entreprise célèbre Moteurs généraux créé et ouvert l’accès à sa base de données à tous. Il s'agit principalement pour les fournisseurs de mieux planifier leur production.

L'échange d'expériences est une chose connue des entreprises russes depuis l'époque de l'URSS ; ce n'est pas nouveau, seulement maintenant, on a l'habitude de l'appeler « benchmarking » à la manière occidentale. Mise en place du benchmarking pour tous Entreprise russe C'est généralement difficile, pour des raisons objectives (telles que l'ancienne technologie et l'équipement, le manque de jeunes spécialistes, les faibles indicateurs économiques) - il faut recycler les gens, parfois simplement expliquer en détail et clairement pourquoi tout cela est nécessaire. Toutefois, si vous le souhaitez, le processus peut être établi assez rapidement et clairement. D'une manière ou d'une autre, tous les services de l'organisation sont engagés dans la collecte, le traitement et la mise en œuvre de nouvelles expériences.

Sur étape initiale Dans l'organisation concernée, chaque service collecte des informations sur son profil. Très souvent, les sources sont des rapports ouverts provenant de pays occidentaux et Entreprises russes, presse spécialisée spécialisée dans la modernité, Internet. Les informations sont accumulées (collectées) lors de voyages et de voyages d'affaires dans des entreprises russes et occidentales. Les entrepreneurs participent assez activement aux expositions spécialisées : presque chaque mois, des employés formés de l'entreprise se déplacent pour collecter des informations. Toutes les informations collectées sont rassemblées et analysées dans un rapport unique, destiné au conseil d'administration. Ensuite, les indicateurs de l’organisation sont considérés par rapport à la moyenne du secteur, après quoi il devient clair dans lesquels d’entre eux l’organisation est en avance ou en retard par rapport à ses concurrents. Après cela, des tactiques visant à améliorer les performances sont développées. Aujourd'hui, par exemple, de nombreuses grandes usines russes s'efforcent d'augmenter la productivité du travail. L'impulsion en a été l'expérience de la société Volvo, où un spécialiste d'une usine nationale a étudié la gestion, et plus tard, les concurrents ont également profité de son expérience. peut être utile pour « regarder autour de soi ».

En Occident, où le benchmarking est populaire depuis longtemps, la pratique suivante a été établie : une entreprise, adoptant activement l'expérience des autres, partage certainement la sienne. La plupart des entreprises qui réussissent publient des rapports détaillés sur les résultats de leurs activités et accueillent des concurrents. Principe occidental travail réussi« si vous êtes ouvert, cela signifie que vous vous développez » en Russie ne fonctionne tout simplement pas et ne fonctionnera pas pour un certain nombre de raisons objectives (telles que : une augmentation du nombre d'inspections par les autorités compétentes, attirant l'attention des impôts et autres services, et bien d'autres).

La transition de la Russie vers un nouveau système économique a certainement affecté tous les aspects de la vie sociale, socio-économique et culturelle de la population, notamment en ce qui concerne l'entrepreneuriat. La plupart des dirigeants des entreprises soviétiques ne connaissaient la concurrence qu'en termes généraux dans les manuels scolaires, les questions d'augmentation de l'efficacité de la production n'étaient jamais soulevées (sauf pour augmenter la productivité du travail pour réaliser les plans), et l'augmentation des profits ne pouvait être envisagée que comme prévu. , dans les pays bourgeois. Le faible intérêt porté à l'entreprise était également dû au fait que les entreprises n'étaient pas la propriété du dirigeant.

Aujourd'hui, les principes de gestion, les objectifs et les méthodes permettant d'atteindre les objectifs des entreprises privées ont radicalement changé. Par conséquent, dans les conditions du marché, la direction est de plus en plus obligée de former un service de marketing pour prendre des décisions de gestion compétentes et opportunes afin d'améliorer l'efficacité de l'entreprise. Les services de marketing s'engagent souvent dans une grande variété d'activités, déterminées par les objectifs et la nature du travail. En règle générale, il s'agit du développement de tactiques organisationnelles, de la recherche et de la formation d'une politique de produits, de prix et de vente optimale mais flexible, ainsi que d'une planification stratégique du mouvement des marchandises sur le marché. L'activité marketing est l'une des fonctions les plus importantes dans le domaine de l'entrepreneuriat. Avec son aide, un travail stable et compétitif et le développement d'un sujet particulier du système de commercialisation sont assurés dans les conditions du marché, en tenant compte de l'état de l'environnement interne et externe. Les activités de marketing sont basées sur des recherches marketing menées, car sur cette base sont élaborés une stratégie et un programme d’activités de marketing dont l’utilisation contribuera à améliorer la productivité de l’entreprise et à satisfaire au maximum les besoins du consommateur ou du client. Les résultats de la recherche marketing sont les plus importants pour la gestion, ainsi que pour la prise de décisions commerciales et marketing, pour éliminer ou réduire l'incertitude des conditions de comportement externes et internes des sujets du système de marketing. Il est presque impossible d’éviter les risques, mais il est possible de prévoir, prévenir ou atténuer à l’avance les conséquences néfastes. Un minimum d'incertitude est ce qu'il faut rechercher, car ce n'est pas pour rien qu'on dit : « Celui qui est prévenu est prévenu est celui qui est prévenu. Pour réduire les risques et l'incertitude, il est nécessaire de trouver un certain nombre de phénomènes négatifs possibles, de dangers et de situations problématiques ». qu'une organisation peut rencontrer dans le cadre d'activités de marketing. Ainsi, pour construire efficacement le travail d'une organisation, il ne suffit pas que la direction ou l'entreprise dispose uniquement d'informations sur les caractéristiques internes de l'état de l'entreprise et de la production et des activités économiques. Une telle approche n'est pas pertinente et ne résistera pas ; l'épreuve du temps. Les hommes d'affaires modernes et prospères privilégient une planification stratégique constante de toutes les activités de production, de marketing et commerciales de l'organisation, tandis que la planification opérationnelle ne perd pas son importance. L'efficacité de la planification à chaque étape dépend en grande partie d'informations marketing fiables et représentatives. Dans la pratique, il s'est avéré qu'en général, il est assez difficile de procéder à une analyse et de tirer des conclusions ; il était nécessaire de séparer les fonctions des différents départements et services et de former un service spécialisé pour l'organisation des activités de marketing, dont la compétence comprend principalement la conduite du marketing. recherche et développement de programmes de marketing.

Le développement de l'entrepreneuriat en Russie s'est accompagné d'importantes transformations économiques, qui ont créé un terrain fertile pour le développement de nouveaux types d'entreprises et de production, l'utilisation des dernières théories, technologies et domaines de développement du marketing et de la gestion. La pratique a prouvé que la définition classique du marketing, qui implique les composantes bien connues : Produit, Prix, Place, Promotion, est loin d'être exhaustive et pas du tout suffisante, puisqu'elle ne reflète pas l'interconnexion des processus d'interaction de tous les sujets. du système de marché. Récemment, d'autres domaines du marketing moderne sont apparus et ont commencé à être mis en pratique (marketing d'interaction, orientation marketing stratégique, etc.), le benchmarking a été et reste l'un des plus efficaces et des plus populaires.

Terme "benchmarking"- L'anglais, comme de nombreux mots modernes liés aux affaires et à l'économie, est inhabituel pour « l'oreille russe » et a commencé à être utilisé relativement récemment en Russie, il n'a pas de traduction littérale en russe ; Le terme « benchmarking » vient du mot benchmark, qui désigne une note selon un critère établi (par exemple, une marque sur un panneau interdisant aux enfants plus petits que lui d'entrer dans une attraction). On peut dire qu'un benchmark est quelque chose qui a une certaine quantité et qualité qui peut être utilisé comme standard ou standard par rapport à d'autres objets. L'analyse comparative est le plus souvent une activité systématique visant à trouver, évaluer des moyens de résoudre des problèmes, en tirant des leçons des exemples les plus appropriés, et cela n'est jamais lié à la taille, au secteur d'activité ou à l'emplacement géographique. Analyse comparative est l'art de trouver ou de découvrir ce que les autres font de mieux, puis d'apprendre, d'améliorer et d'appliquer les méthodes de travail des autres. Il peut sembler au citoyen moyen qu'il n'y a rien d'inhabituel ou de nouveau ici, que nous parlons de bonnes vieilles méthodes condamnées (telles que l'espionnage, la copie, l'imitation d'entreprises ou de technologies). En effet, que cela vous plaise ou non, réfléchissez-y, car les entrepreneurs et les organisations ont toujours été soumis à l'espionnage, leurs « recettes du succès » ont été soigneusement analysées et étudiées, puis utilisées par d'autres. En Occident à la fin des années 60 et au début des années 70. Certaines entreprises ont commencé à proposer des théories similaires, basées sur une comparaison du travail et de la productivité non pas tant d'entreprises concurrentes (bien sûr, la leur aussi), mais d'organisations avancées (les meilleures, les plus performantes, les plus productives) de leur point de vue. propres et d’autres industries. Les entrepreneurs ont commencé à apprendre à trouver, identifier et neutraliser les différences dans la gestion des entreprises qui réduisaient leur propre efficacité. Les concepts et méthodes développés ont permis de réduire les coûts, d'augmenter les profits et d'optimiser la dynamique de la structure et de déterminer la stratégie de l'organisation.

Analyse comparative dans les pays développés, il a depuis longtemps gagné sa « place au soleil » parmi les entrepreneurs et les managers, jouit de leur sympathie et est utilisé avec succès dans la pratique des hommes d'affaires japonais, américains, d'Europe occidentale et scandinaves. On a longtemps cru que le berceau de ce terme était les États-Unis. Bien sûr, pas sous sa forme moderne, mais l’analyse comparative a déjà été utilisée. Au Japon, le benchmarking a un sens proche du mot japonais dantotsu, qui signifie « l'effort, l'inquiétude, le souci d'un meilleur (leader) de devenir un (leader) encore meilleur ». En Chine, lorsqu’on parle de benchmarking, on se souvient souvent du règne du général chinois Sun Tzu : « Quand vous connaissez votre ennemi et vous-même, vous n’avez pas peur du résultat de cent guerres. » Au stade actuel, l'utilisation du benchmarking, grâce au principe principal « du meilleur au meilleur », mène à la vie et au succès de nombreuses entreprises aux États-Unis, au Japon et en Europe occidentale. Le benchmarking a été utilisé pour la première fois en 1972 à l’initiative du Cambridge Institute for Strategic Planning (États-Unis). L'organisme de recherche et de conseil PIMS, qui a étudié l'impact des stratégies de marketing sur les bénéfices, a constaté que pour développer un comportement efficace dans un environnement concurrentiel, il est nécessaire de connaître l'expérience des meilleures entreprises qui ont réussi dans des conditions similaires.

1.1. Benchmarking : concept, buts et objectifs

La transition de la Russie vers un nouveau système économique a certainement affecté tous les aspects de la vie sociale, socio-économique et culturelle de la population, notamment en ce qui concerne l'entrepreneuriat. La plupart des dirigeants des entreprises soviétiques ne connaissaient la concurrence qu'en termes généraux dans les manuels scolaires, les questions d'augmentation de l'efficacité de la production n'étaient jamais soulevées (sauf pour augmenter la productivité du travail pour réaliser les plans), et l'augmentation des profits ne pouvait être envisagée que comme prévu. , dans les pays bourgeois. Le faible intérêt porté à l'entreprise était également dû au fait que les entreprises n'étaient pas la propriété du dirigeant.
Aujourd'hui, les principes de gestion, les objectifs et les méthodes permettant d'atteindre les objectifs des entreprises privées ont radicalement changé. Par conséquent, dans les conditions du marché, la direction est de plus en plus obligée de former un service de marketing pour prendre des décisions de gestion compétentes et opportunes afin d'améliorer l'efficacité de l'entreprise. Les services de marketing s'engagent souvent dans une grande variété d'activités, déterminées par les objectifs et la nature du travail. En règle générale, il s'agit du développement de tactiques organisationnelles, de la recherche et de la formation d'une politique de produits, de prix et de vente optimale mais flexible, ainsi que d'une planification stratégique du mouvement des marchandises sur le marché. L'activité marketing est l'une des fonctions les plus importantes dans le domaine de l'entrepreneuriat. Avec son aide, un travail stable et compétitif et le développement d'un sujet particulier du système de commercialisation sont assurés dans les conditions du marché, en tenant compte de l'état de l'environnement interne et externe. Les activités de marketing sont basées sur des recherches marketing menées, car sur cette base sont élaborés une stratégie et un programme d’activités de marketing dont l’utilisation contribuera à améliorer la productivité de l’entreprise et à satisfaire au maximum les besoins du consommateur ou du client. Les résultats de la recherche marketing sont les plus importants pour la gestion, ainsi que pour la prise de décisions commerciales et marketing, pour éliminer ou réduire l'incertitude des conditions de comportement externes et internes des sujets du système de marketing. Il est presque impossible d’éviter les risques, mais il est possible de prévoir, prévenir ou atténuer à l’avance les conséquences néfastes. Un minimum d'incertitude est ce qu'il faut rechercher, car ce n'est pas pour rien qu'on dit : « Celui qui est prévenu est prévenu est celui qui est prévenu. Pour réduire les risques et l'incertitude, il est nécessaire de trouver un certain nombre de phénomènes négatifs possibles, de dangers et de situations problématiques ». qu'une organisation peut rencontrer dans le cadre d'activités de marketing. Ainsi, pour construire efficacement le travail d'une organisation, il ne suffit pas que la direction ou l'entreprise dispose uniquement d'informations sur les caractéristiques internes de l'état de l'entreprise et de la production et des activités économiques. Une telle approche n'est pas pertinente et ne résistera pas ; l'épreuve du temps. Les hommes d'affaires modernes et prospères privilégient une planification stratégique constante de toutes les activités de production, de marketing et commerciales de l'organisation, tandis que la planification opérationnelle ne perd pas son importance. L'efficacité de la planification à chaque étape dépend en grande partie d'informations marketing fiables et représentatives. Dans la pratique, il s'est avéré qu'en général, il est assez difficile de procéder à une analyse et de tirer des conclusions ; il était nécessaire de séparer les fonctions des différents départements et services et de former un service spécialisé pour l'organisation des activités de marketing, dont la compétence comprend principalement la conduite du marketing. recherche et développement de programmes de marketing.
Le développement de l'entrepreneuriat en Russie s'est accompagné d'importantes transformations économiques, qui ont créé un terrain fertile pour le développement de nouveaux types d'entreprises et de production, l'utilisation des dernières théories, technologies et domaines de développement du marketing et de la gestion. La pratique a prouvé que la définition classique du marketing, qui implique les composantes bien connues : Produit, Prix, Place, Promotion, est loin d'être exhaustive et pas du tout suffisante, puisqu'elle ne reflète pas l'interconnexion des processus d'interaction de tous les sujets. du système de marché. Récemment, d'autres domaines du marketing moderne sont apparus et ont commencé à être mis en pratique (marketing d'interaction, orientation marketing stratégique, etc.), le benchmarking a été et reste l'un des plus efficaces et des plus populaires.
Terme "benchmarking"- L'anglais, comme de nombreux mots modernes liés aux affaires et à l'économie, est inhabituel pour « l'oreille russe » et a commencé à être utilisé relativement récemment en Russie, il n'a pas de traduction littérale en russe ; Le terme « benchmarking » vient du mot benchmark, qui désigne une note selon un critère établi (par exemple, une marque sur un panneau interdisant aux enfants plus petits que lui d'entrer dans une attraction). On peut dire qu'un benchmark est quelque chose qui a une certaine quantité et qualité qui peut être utilisé comme standard ou standard par rapport à d'autres objets. L'analyse comparative est le plus souvent une activité systématique visant à trouver, évaluer des moyens de résoudre des problèmes, en tirant des leçons des exemples les plus appropriés, et cela n'est jamais lié à la taille, au secteur d'activité ou à l'emplacement géographique. Analyse comparative est l'art de trouver ou de découvrir ce que les autres font de mieux, puis d'apprendre, d'améliorer et d'appliquer les méthodes de travail des autres. Il peut sembler au citoyen moyen qu'il n'y a rien d'inhabituel ou de nouveau ici, que nous parlons de bonnes vieilles méthodes condamnées (telles que l'espionnage, la copie, l'imitation d'entreprises ou de technologies). En effet, que cela vous plaise ou non, réfléchissez-y, car les entrepreneurs et les organisations ont toujours été soumis à l'espionnage, leurs « recettes du succès » ont été soigneusement analysées et étudiées, puis utilisées par d'autres. En Occident à la fin des années 60 et au début des années 70. Certaines entreprises ont commencé à proposer des théories similaires, basées sur une comparaison du travail et de la productivité non pas tant d'entreprises concurrentes (bien sûr, la leur aussi), mais d'organisations avancées (les meilleures, les plus performantes, les plus productives) de leur point de vue. propres et d’autres industries. Les entrepreneurs ont commencé à apprendre à trouver, identifier et neutraliser les différences dans la gestion des entreprises qui réduisaient leur propre efficacité. Les concepts et méthodes développés ont permis de réduire les coûts, d'augmenter les profits et d'optimiser la dynamique de la structure et de déterminer la stratégie de l'organisation.
Analyse comparative dans les pays développés, il a depuis longtemps gagné sa « place au soleil » parmi les entrepreneurs et les managers, jouit de leur sympathie et est utilisé avec succès dans la pratique des hommes d'affaires japonais, américains, d'Europe occidentale et scandinaves. On a longtemps cru que le berceau de ce terme était les États-Unis. Bien sûr, pas sous sa forme moderne, mais l’analyse comparative a déjà été utilisée. Au Japon, le benchmarking a un sens proche du mot japonais dantotsu, qui signifie « l'effort, l'inquiétude, le souci d'un meilleur (leader) de devenir un (leader) encore meilleur ». En Chine, lorsqu’on parle de benchmarking, on se souvient souvent du règne du général chinois Sun Tzu : « Quand vous connaissez votre ennemi et vous-même, vous n’avez pas peur du résultat de cent guerres. » Au stade actuel, l'utilisation du benchmarking, grâce au principe principal « du meilleur au meilleur », mène à la vie et au succès de nombreuses entreprises aux États-Unis, au Japon et en Europe occidentale. Le benchmarking a été utilisé pour la première fois en 1972 à l’initiative du Cambridge Institute for Strategic Planning (États-Unis). L'organisme de recherche et de conseil PIMS, qui a étudié l'impact des stratégies de marketing sur les bénéfices, a constaté que pour développer un comportement efficace dans un environnement concurrentiel, il est nécessaire de connaître l'expérience des meilleures entreprises qui ont réussi dans des conditions similaires.
En 1979, une grande entreprise américaine bien connue a lancé le Competitiveness Benchmarking Project pour mener une analyse complète des coûts et de la qualité de ses propres produits par rapport à une entreprise japonaise similaire. Le projet s’est avéré très réussi et a attiré beaucoup d’attention. Après cela, le benchmarking a commencé à se répandre de manière intensive parmi les spécialistes aux États-Unis et a été utilisé dans d'autres organisations : HP, Dupont, Motorola, Chase. Il convient de noter que le benchmarking ne reste pas immobile, mais se développe de manière dynamique. L’ensemble de ses connaissances est en constante expansion et croît rapidement, il est donc difficile de lui donner une description précise.
Le Centre pour la productivité et la qualité (Bectinghaus) considère l'analyse comparative comme un processus continu de recherche détaillée sur les meilleures pratiques qui contribuent à améliorer rapidement les performances concurrentielles.
Pour la plupart des organisations, l'analyse comparative en tant que telle n'est pas nouvelle, puisqu'elle est le plus souvent réalisée dans le cadre d'une analyse concurrentielle, mais son utilisation est plus efficace car elle représente une méthodologie plus détaillée, formalisée et rationalisée par rapport à la méthode ou à l'approche de analyse concurrentielle. L'analyse comparative d'aujourd'hui– un élément nécessaire au succès de toute organisation.
L’analyse comparative peut être utilisée de diverses manières. Dans le domaine de la logistique, par exemple, l'analyse comparative contribue à l'identification et à la prévention rapides et peu coûteuses des situations problématiques dans les systèmes logistiques liées aux zones proches de l'acheteur, de l'exécution des commandes et du transport.
L'analyse comparative montre clairement où des problèmes de coût ou de qualité peuvent survenir dans une entreprise ou un marché, et montre également où une organisation se classe parmi ses concurrents. Il trouve et identifie les problèmes au cours du travail, en les précisant.
De nombreux spécialistes en économie et en marketing sont convaincus que le benchmarking doit devenir un processus permanent dans une entreprise. Dans le cadre du benchmarking, les fonctions entrepreneuriales sont envisagées du point de vue de l'amélioration des processus visant à créer un produit ou un service et à les promouvoir sur le marché. L'utilisation de l'analyse comparative en tant que composant implique le développement d'une stratégie, de limites et d'un cadre de fonctions de gestion, mais le consommateur reste la principale source d'informations sur les produits, le marché et les concurrents.
L'analyse comparative peut être considérée comme un moyen d'évaluer les stratégies et les objectifs des activités par rapport à des organisations similaires plus performantes afin de prendre leur place sur le marché à long terme.
De nombreuses entreprises utilisant l'analyse comparative sont convaincues qu'elle contribue à une compétitivité fiable, ainsi qu'à la création de conditions préalables pour un suivi constant du niveau de performance de l'entreprise dans le contexte de l'internationalisation des processus d'approvisionnement en matières premières et matériaux.
L'expérience d'analyse comparative est également utilisée pour déterminer la stratégie de réussite d'une entreprise. Une attention particulière est portée aux questions suivantes : qui ? Comment? Pourquoi? (Quelle entreprise s'est hissée au sommet de la concurrence ? Pourquoi votre propre organisation n'est-elle pas devenue la meilleure dans son domaine ? Que peut-on changer et qu'est-ce qui doit être préservé dans l'entreprise pour devenir la meilleure ? Comment mettre en œuvre la stratégie appropriée pour sortir devant ?).
Lorsque le benchmarking est utilisé dans une entreprise, les salariés sont répartis en équipes composées de représentants de différents services et départements. Les domaines d'activité les plus importants pour les employés et l'entreprise dans son ensemble sont la planification axée sur la création de valeur, ainsi que l'alphabétisation, les compétences en communication, les compétences dans le domaine du travail avec les clients, la technologie et la culture d'entreprise. Certains pensent que l'analyse comparative est une activité directement liée aux clients, à la technologie et à la culture d'entreprise, ainsi qu'à la planification. En général, l'analyse comparative peut être classée comme un ensemble d'outils de gestion (de la gestion globale de la qualité à l'évaluation de la satisfaction des clients à l'égard des biens ou services produits par une organisation donnée).
Cependant, la grande majorité des experts conviennent que l'analyse comparative représente l'adoption de méthodes de gestion d'autres entreprises et entrepreneurs existants avec succès afin, par comparaison avec d'autres domaines d'activité commerciale ou avec des concurrents, de déterminer et d'identifier les faiblesses de leur organisation.
L'application du benchmarking consiste en une version simplifiée de quatre actions séquentielles :
1) connaissance et analyse des détails de ses propres processus commerciaux.
Idéalement, ils devraient être bien connus à chaque étape de la production, mais il est préférable de vérifier régulièrement la « santé » de votre organisation afin de connaître les points faibles et d'essayer d'aplanir toutes les influences négatives internes et externes ;
2) analyse des processus commerciaux d'autres entreprises. Ici, comme on dit, tous les moyens sont bons, puisque personne n’acceptera de vous apporter « sur un plateau d’argent » le secret de sa réussite, toujours obtenue au prix d’un travail acharné, tant physique qu’intellectuel. Le plus souvent, si l'on ne prend pas en compte les technologies brevetées, il s'agit d'un grand secret commercial soigneusement protégé des concurrents. Mais il est toujours possible d'analyser la dynamique d'indicateurs économiques spécifiques, de suivre la structure des ventes, l'organisation formelle, etc. ;
3) comparaison des résultats de leurs processus avec les résultats des entreprises analysées. Ici, il est nécessaire d'impliquer des spécialistes ; le plus souvent, les organisations se débrouillent seules ;
4) introduction de changements qualitatifs et (ou) quantitatifs pour combler l'écart. Cette action est la plus difficile, car elle nécessite presque toujours des investissements financiers, attirer des spécialistes ou recycler vos salariés, maîtriser les nouvelles technologies, introduire des techniques modernes de gestion et de prise de décision. Ainsi, nous pouvons distinguer types d’analyse comparative. En voici quelques-uns :
1) interne – les activités des divisions au sein de l'entreprise sont sujettes à comparaison ;
2) compétitif - comparer votre organisation avec vos concurrents selon le nombre maximum de paramètres ;
3) général - comparaison de l'entreprise avec des concurrents indirects selon certains indicateurs d'intérêt ;
4) fonctionnel – comparaison par fonction (ventes, achats, etc.).
L’analyse comparative n’est jamais une analyse ponctuelle. Pour qu'il y ait un retour et une augmentation de l'efficacité de l'entreprise, il est nécessaire de faire du benchmarking une partie intégrante du travail, un processus régulier d'innovation et d'amélioration de votre entreprise.
L’analyse comparative est populaire au Japon et y est utilisée depuis longtemps. Les entreprises japonaises ont choisi la forme la plus appropriée pour elles-mêmes : l'analyse comparative des produits, désormais très répandue. L’analyse comparative des produits est basée sur une psychologie appelée « moi aussi », qui, à certains égards, peut être considérée comme une extension de la règle de Sun Tzu. L’analyse comparative des fonctions et des processus est moins populaire.
Si l’on considère le benchmarking comme un apprentissage basé sur la comparaison, alors il repose sur deux niveaux : stratégique et celui des processus individuels.
L’essence du benchmarking prouve qu’il peut être considéré comme une direction de recherche marketing. Lorsqu'on prévoit l'effet que peut produire l'utilisation du benchmarking, il ne faut pas oublier que personne n'a jamais contesté les avantages du partage d'expériences et de son analyse. Cependant, « il ne faut pas mettre tout le monde dans le même panier », car, même si de nombreuses entreprises et types d’activités ou de production sont similaires, chacune d’elles a ses spécificités, ses réserves internes et son potentiel, qui peuvent varier considérablement.
Par conséquent, la nécessité de recourir à l’analyse comparative doit d’abord être justifiée et prouvée.
En résumé, l'avantage de l'analyse comparative est que les processus de production, les opérations de vente et les fonctions de marketing deviennent plus gérables si les meilleures pratiques, méthodes et technologies des entreprises ou industries les plus performantes sont analysées et mises en œuvre dans leur organisation. Cela pourrait être le début, une nouvelle étape dans le développement d'une activité rentable avec des économies de ressources élevées, la création d'une concurrence saine et la plus grande satisfaction des besoins des clients.
Aujourd'hui, un grand nombre d'interprétations du concept de benchmarking se sont accumulées. Certains pensent qu'il s'agit du produit du développement constant du concept de compétitivité, d'autres affirment que l'analyse comparative est un algorithme mobile destiné à améliorer la qualité, tandis que d'autres encore le qualifient de nouveauté exotique résultant des pratiques commerciales japonaises. Cependant, tout le monde est d'accord ou plus ou moins avec la définition selon laquelle le benchmarking est le processus de recherche, d'identification et d'étude des méthodes de gestion et d'entreprise les plus connues.

1.2. Développement et mise en place de benchmark

Analyse comparative- c'est un mot nouveau dans les plus hauts cercles d'affaires de Russie. Dans notre pays, de nombreux entrepreneurs se méfient encore de ce concept, et les représentants conservateurs de l'ancienne génération, éduqués au siècle dernier et formés en conséquence, le confondent avec l'intelligence industrielle ou l'espionnage, cachés sous des mots à la mode. Cependant, comme nous l’avons déjà souligné, l’analyse comparative n’a pas été inventée hier ni même aujourd’hui.
Le benchmarking nous accompagne depuis que « cet homme de la cabane d’en face s’en sortait bien mieux que nous tous ». Ce qui apporte de la nouveauté et de l'intérêt au terme, ce sont les consultants en affaires, qui sont embauchés par de nombreuses entreprises de toutes formes et tailles pour leur apprendre à maintenir les revenus d'une organisation en ligne avec ceux d'entreprises similaires. Le benchmarking sous sa forme actuelle n'a pas toujours existé ; la version moderne a été développée aux États-Unis dans les années 1970, mais ses concepts de base étaient demandés bien plus tôt. À la fin du XIXe siècle, l’ingénieur américain Frederick Taylor explore les méthodes scientifiques d’organisation du travail, qui constituent la base du concept de benchmarking.
Il existe également une théorie de Bernardo de Sousa, spécialiste du contrôle qualité, dans laquelle il identifie la périodisation des étapes de gestion. Oui, il envisage quatre étapes de changement de management, que le monde a vécu dans la seconde moitié du 20ème siècle :
1) 1950-1970 – caractérisé par un contrôle strict de la part de la direction « Gestion par Objectifs » ;
2) 1970-1980 – une période d'évaluation et de comparaison des valeurs, caractérisée par l'établissement de « chartes de valeurs » - (« chiens », « vaches à argent », « niches » et « étoiles montantes ») (The Value Chart) ;
3) 1980-1990 – l’influence des concurrents augmente, c’est la concurrence qui sert de catalyseur aux envies d’améliorations, de transformations, d’innovations, « Beat The Competition » ;
4) années 1990 – début du 21ème siècle. – « Focus sur les processus ».
Les changements les plus récents dans la philosophie de gestion reflètent un intérêt accru pour la concurrence et son analyse. Cela est dû à des raisons objectives, principalement aux variations de l'environnement concurrentiel, ainsi qu'à l'évolution des besoins et des intérêts des consommateurs, à l'émergence de nouvelles technologies, de nouveaux matériaux, etc. Dans les années 1950. la demande était supérieure à l'offre, de sorte que les tâches principales de la direction consistaient uniquement à déterminer et à établir des paramètres, des critères finaux et à contrôler les processus permettant de les atteindre. Cependant, par la suite, de nombreux pays ont été confrontés à des crises de surproduction, notamment dans les années 1990. l'offre dépassait largement la demande, de sorte que la direction, répondant aux exigences des temps modernes et aux conditions actuelles, s'est tournée vers la manière de devancer correctement et rapidement les performances du concurrent dans les processus de production et de commercialisation.
Comme il ressort de la définition du benchmarking, son objectif est de trouver l'activité commerciale la plus efficace. Une fois que vous avez déterminé la meilleure façon de gérer et de faire les choses, vous devez répondre à la question : « Comment pouvons-nous faire mieux ? » A ce stade, vous pouvez utiliser tous les moyens disponibles, l'expérience, l'imagination, faire appel aux services de spécialistes, mais aussi mobiliser le travail de vos propres départements et services (planification, marketing, etc.).
Le pionnier de l'utilisation ciblée de l'analyse comparative fut la société Rank Xerox, qui traversait alors une grave crise. Cette entreprise a mené une étude des coûts et de la qualité de ses propres produits par rapport à ses concurrents. Une étude détaillée de l'expérience d'autres entreprises, de son adaptation et de son utilisation a conduit Xerox au succès et à la prospérité.
Actuellement, l'analyse comparative est considérée comme l'un des domaines de conseil les plus efficaces. Il est de plus en plus demandé et gagne de plus en plus en popularité. Même les agences gouvernementales, les hôpitaux et les universités commencent à comprendre et à adopter les avantages de l'analyse comparative afin d'en appliquer les principes fondamentaux pour améliorer leurs processus et leurs systèmes, même si en Russie, cela est plus courant pour les organisations privées.
En Europe, ce processus est lent, mais stable ; la popularité du benchmarking reste très modérée. Des différences significatives dans la compréhension des processus commerciaux dans différents pays ralentissent sa mise en œuvre dans les processus commerciaux de divers secteurs de l'économie.
La base du benchmarking l'idée d'activité comparée est posée non seulement par rapport aux entreprises concurrentes, mais également aux entreprises leaders d'autres secteurs. En fait, le benchmarking est une méthode alternative de planification stratégique, où les objectifs sont déterminés non pas à partir de ce qui a été réalisé, mais à partir des indicateurs analysés des concurrents. La technologie d'analyse comparative vous permet de combiner tous les composants du système de développement stratégique, des processus d'analyse du secteur et de l'analyse de l'expérience des concurrents. Pour mieux comprendre les méthodes de benchmarking, il est nécessaire de déterminer leur relation avec la planification stratégique.
Afin de choisir rationnellement les domaines d'activité, la taille de la base de ressources requise et de créer des relations entre les domaines de ses activités, l'organisation doit clairement comprendre les caractéristiques stratégiques de son industrie. Par conséquent, l’analyse de l’industrie est la première étape dans l’élaboration d’une stratégie. Il s'agit d'étudier le degré et les caractéristiques de la concurrence, les comportements des clients, la nature du comportement des fournisseurs de certaines ressources, les barrières à l'entrée d'un marché ou d'un secteur économique, la mobilité et l'adaptabilité de la production, ainsi que d'autres spécificités. L'analyse sectorielle prépare des éléments permettant de prévoir assez précisément le potentiel de profit moyen du secteur et identifie également les raisons pour lesquelles certaines entreprises diffèrent des autres.
Vous devez commencer votre analyse du secteur en répondant à des questions telles que : quelle est la rentabilité actuelle de ce secteur, existe-t-il des perspectives et quelles sont-elles dans un avenir proche, qu'est-ce qui détermine le succès dans ce domaine ? Le marché est découpé en zones (niches) selon les secteurs les plus rentables, puis les facteurs de succès sont déterminés (système de vente, packaging exclusif, nouvelles caractéristiques techniques, prix bas, etc.). Ensuite, leur impact sur la rentabilité dans son ensemble et individuellement est déterminé.
La prochaine étape est une étude détaillée de la concurrence. Tout d’abord, il analyse l’importance de votre secteur d’activité pour un concurrent, c’est-à-dire les ressources et les investissements financiers dont il aura besoin pour développer ces secteurs. Ici, il faut estimer la solidité financière d'un concurrent, au moins approximativement, cela est nécessaire pour déterminer l'équilibre des priorités dans le secteur de votre concurrence avec lui.
Il est important de savoir comment un concurrent alloue les ressources disponibles, c'est-à-dire ce dont il dispose au moment de son entrée sur le marché (produit, prix, système de vente et de livraison, marketing, système de service client), ainsi que les coûts de ses activités. Nous ne devons pas oublier un autre facteur important: il s'agit du travail similaire d'un concurrent en matière de recherche et de développement, qui a un effet positif sur le coût de ses produits, ainsi que sur les coûts de commercialisation nécessaires sur une certaine période de temps. .
Après avoir identifié les segments de marché les plus rentables et évalué vos propres avantages concurrentiels, vous devez choisir un « modèle à suivre ». Pour obtenir les résultats les plus efficaces en peu de temps, les experts en analyse comparative conseillent non seulement de trouver de telles organisations et d'accumuler des données sur leurs activités et leurs décisions de gestion « avancées », mais également d'établir des contacts avec elles. Une fois les données collectées, analysées et classées, la possibilité d'atteindre l'objectif et les facteurs influençant le résultat sont évalués. L'étape suivante consiste à élaborer un plan dont le but est d'atteindre la plus grande efficacité des processus modifiés.
Après avoir effectué une analyse du secteur et une analyse des concurrents, il est recommandé de commencer à développer une stratégie qui devrait contenir des moyens réels et réfléchis de contourner les concurrents, sur la base de facteurs clés de succès dans divers domaines fonctionnels, tels que l'expansion de la production, l'introduction de nouvelles technologies, la mise à jour du produit. gamme, révision du système de tarification, vente et livraison, marketing, personnel, technologie, etc.

Sciences économiques/2.Commercialisation et gestion

Étudiant Boychenko Mikhaïl Alexandrovitch

Université technique nationale d'Ukraine « Institut polytechnique de Kyiv »

Département de marketing industriel

Analyse comparativecomme outil de développement d’avantages compétitifs

Le benchmarking est le nouveau mot à la mode dans les cercles de management. DANS Ukraine Ce concept est encore considéré avec prudence, craignant que le concept de benchmarking ne serve de couverture à l’intelligence industrielle. Toutefois, l’analyse comparative n’a été inventée ni hier ni aujourd’hui.

Le benchmarking tel que nous le connaissons aujourd’hui a été développé aux États-Unis dans les années 70, mais ses concepts de base étaient connus bien plus tôt. Les recherches sur les méthodes scientifiques d'organisation du travail ont été menées par Frederick Taylor à la fin du XIXe siècle. Ils peuvent également être considérés comme les fondements du concept de benchmarking.

Le terme « benchmarking » lui-même vient de mot anglais benchmark (« point de référence », « notch »). Au sens le plus général, un benchmark est quelque chose qui possède une certaine quantité, qualité et capacité à être utilisé comme standard par rapport à d’autres objets. L'analyse comparative est une activité systématique visant à trouver, évaluer et apprendre meilleurs exemples faire des affaires.

Les changements les plus récents dans la philosophie de gestion indiquent une importance accrue accordée à la concurrence. Les changements dans la philosophie de gestion au fil du temps reflètent l'évolution environnement concurrentiel. Dans les années 50, lorsque la demande était supérieure à l'offre, les tâches de la direction consistaient uniquement à établir des critères finaux et à contrôler le processus pour les atteindre. Cependant, déjà dans les années 90, l’offre dépassait largement la demande et la direction commença à réfléchir à la manière de devancer les performances du concurrent dans les « processus » de production et de commercialisation.

L'analyse comparative peut ressembler à analyse concurrentielle, bien qu'en réalité il soit plus détaillé, formalisé et ordonné,queapproche d’analyse concurrentielle (tableau 1).L'essence d'aujourd'huièmeinterprétationEtL'analyse comparative est une recherche et une mise en œuvre systématiques et continues des meilleures pratiques qui mèneront l'organisation à une forme plus avancée.

TableauxUN 1. ComparaisonnÔrevenuÔévaluerEtngUNEtanal compétitif EthUN

Caractéristiques du processus sa	AnalEtz concurrentÔV	RéférenceEtng
Objectif général	Analyse de la stratégie et de la concurrence	Analyse du pourquoi et du comment des concurrents ou des entreprises leaders le font
Sujet d'étude	Stratégie et concurrent	Des méthodes commerciales ont été développées pour répondre aux besoins des clients
Objet d'étude	Produits et marchés	Méthodologie, processus s veden et moi b et znes a
Principales restrictions	Activités sur le marché	Néo bordé
L’importance de l’acceptation solutions	Certain	Très grand
Principales sources d'information	Experts de l'industrie et anal et tics	Entreprises - leaders de l'industrie, en dehors de l'industrie, concurrents, dans divisions internes

Le but de l’analyse comparative est de trouver les entreprises qui réussissent mieux que vous. Mais cela ne suffit pas : après avoir trouvé une meilleure façon de gérer et de faire les choses, il vous faudra encore trouver la réponse à la question « comment mieux faire par vous-même ?

Cette méthode a été développée pour la première fois en 1972 pour évaluer la performance des entreprises par l'Institute for Strategic Planning de Cambridge (États-Unis). Pour la première fois, Rank Xerox a commencé à utiliser délibérément l'analyse comparative au moment de la grave crise de 1979 pour analyser les coûts et la qualité de ses propres produits par rapport aux produits japonais. Actuellement, l'analyse comparative est considérée comme le domaine de conseil le plus efficace.

L'application du benchmarking consiste en quatre actions séquentielles :

1. Comprendre les détails de vos propres processus métier.

2. Analyse des processus commerciaux d'autres entreprises.

3. Comparez les résultats de vos processus avec les résultats des entreprises analysées.

4. Mettre en œuvre les changements nécessaires pour combler l’écart.

À propos d'ici et allouer plusieurs types d'activités de benchmarking:

· interne - comparaison du travail des divisions de l'entreprise ;

· compétitif - comparaison de votre entreprise avec vos concurrents selon divers paramètres ;

· général - comparaison de l'entreprise avec des concurrents indirects selon des paramètres sélectionnés ;

· fonctionnel – comparaison par fonction (vente, achat, etc.).

· commun – réalisé en coopération entre groupes d’entreprises

Ils diffèrent par la complexité des tâches qui leur sont assignées (simples et complexes), par l'orientation (interne et externe), par le niveau auquel le benchmarking est censé être effectué (stratégique et opérationnel).) . La manière dont une entreprise utilise l’analyse comparative dépend de ses objectifs, de son stade de développement et de l’état du secteur, c’est-à-dire de ses principaux concurrents.

L’analyse comparative ne peut pas être une analyse ponctuelle. Pour tirer le meilleur parti de ce processus, vous devez l'intégrer au processus d'innovation et d'amélioration de votre entreprise.

Ces dernières années, des organisations telles que des agences gouvernementales et des universités ont également commencé à découvrir les avantages de l'analyse comparative et à appliquer ses principes de base pour améliorer leurs processus et systèmes.

En Europe, l’utilisation et la popularité du benchmarking sont encore assez modérées. Des différences significatives dans la compréhension des processus commerciaux dans différents pays ralentissent considérablement sa mise en œuvre dans les processus commerciaux de divers secteurs de l'économie.

En fait, le benchmarking est une méthode alternative de planification stratégique dans laquelle les tâches sont déterminées non pas sur la base de ce qui a été réalisé, mais sur la base d'une analyse des performances des concurrents. La technologie d'analyse comparative rassemble le développement de stratégies, l'analyse du secteur et l'analyse des concurrents en un seul système. Pour comprendre les méthodes de benchmarking, il est nécessaire de déterminer leur relation avec la planification stratégique.

Pour sélectionner des domaines d'activité, allouer des ressources et rechercher des liens entre les domaines de ses activités, une entreprise doit comprendre les caractéristiques stratégiques de son industrie. C'est pourquoi l’analyse de l’industrie est la première étape dans l’élaboration d’une stratégie. Cela comprend l'étude du degré et de la nature de la concurrence, des modèles de comportement des clients et de leurs pouvoir d'achat, les modèles de comportement des fournisseurs, les barrières à l'entrée dans l'industrie, les menaces de remplacement des produits et services, ainsi que d'autres caractéristiques. L’analyse du secteur fournit des éléments permettant de calculer le potentiel de profit moyen du secteur et aide à identifier les raisons pour lesquelles certaines entreprises surperforment d’autres.

Lorsque vous démarrez une analyse de l'industrie, il est nécessaire de répondre aux questions sur la rentabilité actuelle de l'industrie et quelles sont ses perspectives dans un avenir proche, quels sont les facteurs clés de succès. Le marché est segmenté selon les secteurs les plus rentables, puis les facteurs de succès sont identifiés (cela peut être un système de vente, des prix bas, etc.). Il détermine ensuite en quoi les principaux diffèrent les uns des autres quant à leur impact sur la rentabilité.

La prochaine étape est analyse de la concurrence. Tout d'abord, vous devez analyser l'attention que le concurrent accorde à vos domaines d'activité, c'est-à-dire combien de ressources il consacrera au développement de ces domaines. Ici, vous devez comprendre la solidité financière globale de votre concurrent et la relation entre ses priorités dans le domaine de votre concurrence avec lui.

Une fois que vous avez identifié les segments de marché les plus rentables et évalué vos avantages concurrentiels, vous devez choisir un objet à « imiter ». Pour obtenir le résultat le plus efficace en matière d'analyse comparative, les experts recommandent non seulement de rechercher de telles entreprises et d'accumuler des informations sur leurs activités et leurs décisions de gestion progressives, mais également d'établir des contacts avec elles. Une fois les informations collectées et classées, le degré de réalisation de l'objectif et les facteurs déterminant le résultat sont évalués. Eh bien, un plan est alors élaboré. Son objectif est évident : garantir que les processus modifiés atteignent la plus grande efficacité.

Ayant décidé analyse de l'industrie et analyse de la concurrence,nous pouvons commencerau développement de la stratégie. En fait nécessaire répondre à la question de savoir comment une entreprise peut surpasser ses concurrents en utilisant des facteurs clés de succès dans le contexte de divers domaines fonctionnels : expansion de la production, introduction de nouveaux produits et services, changements de prix, ventes et livraisons, marketing, personnel, technologie, etc.

Ainsi, la plupart des entreprises utilisent le « benchmarking » comme l’un des moyens par lesquels elles restent compétitives. Mais il existe un grand nombre de « pièges » dans lesquels tombent les organisations lorsqu’elles utilisent pour la première fois le concept de benchmarking pour améliorer leur compétitivité.

Les principales erreurs souvent rencontrées dans la pratique des organisations lors de l'utilisation de l'approche de benchmarking sont :

1. Perception du benchmarking comme un « contrôle d’inspection » du fonctionnement d’une entreprise.

2. Hypothèse selon laquelle les « lignes de base » existantes et approuvées peuvent être utilisées sans modification.

3. Diminution de l'attention accordée au service et à la satisfaction du client.

4. Fixez-vous des tâches dont les limites et les formulations sont trop vagues.

5. Incohérence.

6. Le processus est trop vaste et complexe pour être gérable.

7. Recherche insuffisamment complète du partenaire de benchmarkingtoi.

8. Manque de fondement à une analyse comparative.

Les principaux avantages du benchmarking :

· Efficacité de travail accrue.

· Réduire les coûts pour propres développements(stratégies et processus) en copiant et en modifiant les autres.

· Dans le benchmarking des partenaires, l'établissement de relations de confiance entre entreprises partenaires.

· Amélioration continue des activités de l'entreprise en comparant systématiquement les éléments d'activité avec des éléments similaires d'activités plus réussies aux niveaux macro et micro.

Ainsi, l’analyse comparative peut être considérée comme l’un des outils les plus importants.domaines de recherche marketing stratégiquement orientés.L'avantage de l'analyse comparative est que la production et la commercialisation s e les fonctionnalités deviennent plus faciles à gérer lorsqu'elles sont explorées et amélioréesdans votre entreprise, les meilleures méthodes et technologies des autres, pas les vôtresentreprises ou industries. Cela peut conduire à une rentabilitéentrepreneuriat à haute efficacité, création d'utilesconcurrence et répondre aux besoins des clients.

Littérature:

1. Balabanov I.T. Gestion de l'innovation. Prévision. Réingénierie. Analyse comparative. Editeur : Pierre, 2001

2. Voïvodine N. A. R. Raider. L'analyse comparative comme outil pour déterminer la stratégie et augmenter les profits. Editeur : RIA « Normes et qualité », 2006

3. Robert Camp. Espionnage industriel légal. Analyse comparative des processus métier : technologies de recherche et mise en œuvre meilleures méthodes le travail de vos concurrents. Editeur : Balance Club, 2004