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Introduction

Chapitre 1. École de gestion des ressources humaines

Chapitre 2. Concepts modernes de gestion des ressources humaines

Conclusion

Bibliographie

Introduction

Au tournant des années 20 et 30, des conditions préalables ont commencé à se former qui, deux décennies plus tard, ont conduit à une situation de gestion qualitativement différente.

Dans les conditions de transition des modes de gestion extensifs vers les modes de gestion intensifs qui s'amorcent dans ces années-là, il devient nécessaire de rechercher de nouvelles formes de gestion, caractérisées par un parti pris sociologique et psychologique plus prononcé. Le but de ces méthodes était d’éliminer les relations industrielles dépersonnalisées inhérentes aux théories scientifiques de gestion et aux modèles bureaucratiques, et de les remplacer par le concept de coopération entre travailleurs et employeurs. Le contrôle scientifique du processus de production a été introduit afin d'atteindre les objectifs économiques de l'entreprise de manière rationnelle et méthodes efficaces. Cependant, rien de similaire n’a été observé dans le domaine des relations interpersonnelles entre entrepreneurs et salariés. Les théoriciens du management se sont tournés vers les problèmes de motivation au travail, le « facteur humain », dans les années 1930. Selon certains d'entre eux, la rationalisation de la production industrielle dépend en grande partie de l'amélioration organisation sociale entreprise, non limitée aux éléments purement matériels, mais s'étendant à normes éthiques et la psychologie des employés. À cette époque, il était nécessaire d’adapter l’échelle des structures administratives aux besoins de l’économie de production et de distribution de masse. La rationalisation de l'utilisation des ressources matérielles et la gestion scientifique des processus de production ont permis de la satisfaire dans une certaine mesure. Une ère de renforcement sans précédent a commencé l'efficacité économique production. Cependant, il est vite devenu évident que si la civilisation industrielle voulait survivre à l’avenir, elle devrait développer une nouvelle compréhension du rôle de la motivation humaine et du comportement humain dans l’organisation des entreprises.

Chapitre 1. École de gestion des ressources humaines

Deux scientifiques, Mary Parker Follett et Elton Mayo, peuvent être considérées comme les plus grandes autorités dans le développement de l'école des relations humaines en gestion. C'est Mary Parker Follett qui a été la première à définir le management comme « accomplir le travail avec l'aide des autres ».

Le leader du mouvement pour l'introduction de nouvelles formes et méthodes de gestion dans l'industrie, qui devint plus tard connu sous le nom d'« école des relations humaines », fut le sociologue et psychologue américain Elton Mayo (1880 - 1949). Il croyait que le précédent méthodes de gestion visant à atteindre l’efficacité matérielle plutôt qu’à établir une coopération. L'école des « relations humaines » était la mise en œuvre d'une nouvelle volonté du management de considérer chaque organisation industrielle comme un certain « système social », ce qui était une réalisation incontestable de la pensée managériale. Le fait est que l'aspect purement technologique de l'efficacité de la production, ainsi que les questions de revenus économiques, doivent être considérés à travers le prisme de la relation entre ces aspects. organisation industrielle avec ce qui est réellement humain, facteur social industrie. Naturellement, chaque travailleur a certains besoins physiologiques et matériels, qui sont relativement faciles à satisfaire dans une mesure raisonnable dans une économie développée. Ici, il est plus important de prendre en compte le fait qu'une personne a également des besoins sociaux - communication, réalisation de soi, reconnaissance - et qu'ils sont beaucoup plus difficiles à satisfaire.

Les célèbres expériences d'Elton Mayo, en particulier celles menées à la centrale Western Electric de Hawthorne, ont ouvert une nouvelle voie dans la théorie du contrôle. E. Mayo a découvert que des procédures de travail bien conçues et de bons salaires ne conduisaient pas toujours à la productivité. Les forces qui surgissaient au cours de l’interaction entre les gens pouvaient dépasser et dépassaient souvent les efforts du leader. Parfois, les salariés réagissaient beaucoup plus fortement aux pressions des collègues du groupe qu'aux désirs de la direction et aux incitations matérielles. Des recherches ultérieures menées par Abraham Maslow et d'autres psychologues ont permis de comprendre les raisons de ce phénomène. Les motivations des actions des gens, suggère A. Maslow, sont principalement des forces non économiques, comme le croyaient les partisans et les adeptes de l'école de gestion scientifique, mais divers besoins qui ne peuvent être satisfaits que partiellement et indirectement avec l'aide de l'argent.

Sur la base de ces résultats, les chercheurs en psychologie ont estimé que si la direction se souciait davantage de ses employés, le niveau de satisfaction des employés devrait augmenter, ce qui entraînerait une augmentation de la productivité. Ils ont recommandé d'utiliser des techniques de gestion relations humaines, notamment une action plus efficace de la part des superviseurs, la consultation des employés et leur offrir de meilleures opportunités de communication au travail.

1.1 RechercheMary P. Follett

Mary P. Follett (1868 - 1933) a étudié les relations sociales en petits groupes. Elle a exprimé ses opinions dans des livres, dont certains n’ont été publiés qu’après sa mort : « Expérience créative» (1924), « Administration énergétique » (1941), « Liberté et subordination » (1949). De son point de vue, les conflits dans les collectifs de travail ne sont pas toujours destructeurs ; dans certaines conditions, cela peut être constructif. Le pouvoir, considéré comme la subordination d'un homme à un autre, offense les sentiments humains et ne peut pas être la base d'une organisation industrielle efficace. La démocratie est cette force immense qui utilise tout le monde et compense les imperfections personnes quelque chose qui s’intègre dans la vie de la société. Le leadership n’est pas le destin d’un individu habitué à dominer ; les leaders ne le deviennent pas seulement par la naissance, mais aussi grâce à une formation appropriée. Un vrai leader doit non seulement anticiper la situation future, mais aussi la créer. Dans l'article « Management as a Profession » (1925), elle identifie les facteurs suivants dans le besoin croissant de management :

· Une gestion efficace remplace l'exploitation des ressources naturelles, dont les jours sont comptés ;

· La gestion est déterminée par - une concurrence intense ;

manque de ressources en main-d'œuvre;

une conception plus large de l'éthique des relations humaines ; une conscience croissante de l’entreprise en tant que service public, avec un sentiment de responsabilité quant à sa prestation efficace.

Initialement, les théoriciens des « relations humaines » adhèrent dans leurs travaux à l'argumentation suivante : dans la société préindustrielle, l'homme connaissait sa place, son avenir, et la solidarité sociale régnait en lui ; le système patriarcal, né des relations familiales et de parenté, donnait à une personne une satisfaction dans le travail et, dans une certaine mesure, dans vie publique. Le système de l'usine et le processus d'isolement individuel qui l'accompagnait ont détruit l'ancienne solidarité sociale, arrachant l'individu à son environnement naturel. base sociale. Principalement en raison de la croissance des organisations à grande échelle dans lesquelles la nature relations sociales passé de dépendances personnalisées à des dépendances formelles-impersonnelles. En conséquence, un mode de vie s'est formé, dépourvu de valeurs morales, sans racines, avec l'identité individuelle perdue des gens, qui a sombré dans l'oubli avec les liens et les sanctuaires traditionnels qui ont assuré pendant si longtemps et de manière fiable l'intégrité et la détermination de l'humanité. existence humaine. L’anonymat social généralisé a finalement conduit à la déformation de la vie personnelle des gens et à la désorganisation des équipes de production, qui se sont clairement manifestées par un sentiment d’inutilité, un sentiment de pertes irréparables et une profonde déception face aux réalisations de la civilisation industrielle. La détérioration du climat social dans les entreprises a eu un impact négatif sur les indicateurs économiques de leurs activités. Tout cela a suscité l’inquiétude des entrepreneurs et des managers.

1.2 Études d'Elton Mayo

Selon E. Mayo, toute organisation syndicale possède une structure sociale unifiée et intégrée dont les principales thèses se résument aux suivantes :

· les gens sont principalement motivés par des besoins sociaux et ressentent leur propre individualité à travers leurs relations avec les autres ;

· à la suite de la révolution industrielle et de la rationalisation du processus de travail, le travail en tant que tel a largement perdu de son attrait, de sorte qu'une personne doit rechercher la satisfaction dans les relations sociales ;

· les gens sont plus sensibles à l'influence sociale d'un groupe de personnes égales à eux qu'aux incitations et aux mesures de contrôle émanant de la direction ;

· l'employé répond aux ordres du manager si celui-ci peut satisfaire les besoins sociaux de ses subordonnés et leur désir d'être compris.

La tâche du management à ce stade était également de développer des contacts informels fructueux, en plus des dépendances formelles entre les membres des organisations, dont l'importance a été identifiée lors de l'étude du modèle de gestion bureaucratique. Comme le montrent les expériences menées par E. Mayo et ses collègues, ils influencent de manière très significative les résultats des études conjointes. activités de production de personnes. Des recherches menées à l'usine de Hawthorne (Illinois), propriété de la Western Electric Company, qui durent 12 ans (1924 - 1936), révèlent le phénomène d'un groupe informel dans la structure du processus de production, dont les relations entre les membres avaient une impact tangible sur le rythme et la productivité du travail. Il s'est avéré, par exemple, que le groupe a un désir inhérent de développer ses propres normes, valeurs et positions, et d'établir un contrôle social strict sur le comportement des membres individuels de l'équipe dans le processus de travail. La recherche a en outre montré que les groupes informels sont des formations sociales naturellement formées qui ont dépassé le cadre comportemental créé par la structure formelle de l'organisation. Selon E. Mayo, le facteur de coopération dans un groupe est une circonstance extrêmement importante, comparable en importance à la gestion elle-même. En d'autres termes, les relations informelles dans le processus de production étaient reconnues comme une force organisationnelle importante, capable soit de boycotter les ordres de la direction, soit de faciliter la mise en œuvre de ses directives. Les relations informelles ne doivent donc en aucun cas être laissées au hasard ; elles doivent être apprises à être gérées sur la base de la coopération entre les travailleurs et la direction.

Dans ce contexte, il est clair pourquoi les principaux efforts d'E. Mayo visaient à trouver les moyens d'établir une coopération entre les travailleurs et avec la direction. Il a condamné la perte de « l’esprit de solidarité » et du « sens de la communauté » dans les organisations contemporaines et a cherché à développer des moyens concrets pour remplacer les relations industrielles impersonnelles par des contacts humains plus étroits. Selon le concept du Mayoïsme, chaque manager doit s'efforcer d'atteindre un équilibre entre les aspects techniques et sociaux de l'entreprise, en promouvant la durabilité de l'organisation sociale de telle manière que les individus, coopérant les uns avec les autres pour atteindre un objectif commun, puissent recevoir satisfaction personnelle, qui est à la base de leur désir de coopération. Ainsi, l'organisation formelle était en quelque sorte renforcée par des structures informelles, et ces dernières n'étaient plus considérées comme défectueuses, mais, au contraire, étaient reconnues comme une composante nécessaire du fonctionnement efficace de l'ensemble de l'entreprise.

L'analyse de l'organisation comme système social intégral a permis aux théoriciens de « l'école des relations humaines » d'éliminer la contradiction entre la « logique d'efficacité » exigée par une organisation formelle et la « logique du sentiment » inhérente à une organisation informelle. .

Dans le concept considéré, le dirigeant d'une entreprise industrielle remplit deux fonctions principales : économique et sociale. Le premier vise à maximiser les profits, le second à créer et à stabiliser des équipes et des groupes de travail efficaces. Auparavant, l'attention principale des managers se concentrait sur la première fonction, tandis que le facteur personnel de l'organisation était négligé. Cependant, des études empiriques ont montré que activité économique ne peut être arrachée à ses fondements sociaux et étudiée comme une « chose en soi ». En agissant de cette manière, la direction cherche essentiellement à subsumer les problèmes de coopération de groupe sous les problèmes technologiques de production, et non l'inverse. Cependant, l’industrie moderne se compose de nombreuses équipes qui forment des groupes de travail et des organisations. En eux, des modes de comportement se sont développés entre individus qui reflètent les différences et les caractéristiques du statut social de chaque salarié. Tout lieu de travail a une signification spécifique et un certain rang dans l'échelle sociale de l'entreprise. C'est pourquoi entreprise industrielle caractérisé à la fois par des structures de production et sociales spécifiques elles-mêmes ; Chaque salarié se voit attribuer non seulement une place dans le système de travail de l'entreprise, mais également une position sociale fixe. Échecs de la gestion dans la compréhension de la structure et des fonctionnalités structure sociale influer en fin de compte sur l’efficacité commerciale de l’entreprise.

Les chercheurs en relations humaines ont apporté de nombreuses modifications aux concepts de gestion antérieurs, dont les principales sont :

· Attention croissante aux besoins du groupe social d'une personne ;

· La volonté d'enrichir les emplois en dissipant les conséquences négatives de la surspécialisation ;

· Refus de l'accent mis sur la hiérarchie du pouvoir et appel à un « management terre-à-terre », à un « management participatif » ;

· Reconnaissance croissante du côté informel de l'organisation, du rôle des mentalités de travail et des relations informelles"

· Développement de moyens et de méthodes pour étudier l'interaction des organisations formelles et informelles.

Vers 1970, la gestion des relations humaines a été constituée en un fonction de direction, appelée « gestion du personnel », dont l'objectif principal est, en augmentant le bien-être du salarié, de lui donner la possibilité d'apporter le maximum de contribution personnelle à travail efficace l'ensemble de l'entreprise. La gestion du personnel concerne principalement la méthode de sélection, la formation et le recyclage du personnel, ainsi que les problèmes d'emploi du personnel, l'utilisation efficace des équipements, l'organisation de consultations paritaires entre employeurs et travailleurs, ainsi que les règlements généralement acceptés. procédures conflits de travail.

Chapitre 2. Cconcepts modernes de gestion des ressources humaines

La participation des personnes à la production sociale a été et peut être envisagée sous différents points de vue. Considérons quelques concepts modernes de gestion du personnel.

L.I. Evenko estime qu'il y a eu un changement dans quatre concepts du rôle du personnel dans la production :

1. Le concept d'utilisation des ressources en main-d'œuvre. Époque : fin du 19ème siècle - milieu du 20ème siècle. L'essentiel : au lieu d'une personne dans la production, seule sa fonction était considérée : le travail, mesuré par le coût du temps de travail et des salaires. En Occident, ce concept se reflétait dans les théories marxistes et tayloristes, en URSS - dans l'exploitation du travail par l'État.

2. Le concept de gestion du personnel. Époque : des années 30 du 20ème siècle. Elle est basée sur la théorie des organisations bureaucratiques, lorsqu'une personne était considérée à travers le rôle formel qu'elle occupait - un poste et était dépersonnalisée, et que la gestion s'effectuait à travers des mécanismes administratifs (principes, méthodes, pouvoirs, fonctions).

3. Le concept de gestion des ressources humaines. Époque : environ des années 70. L'essence : une personne a commencé à être considérée non pas comme un élément de structure (position), mais comme une sorte de ressource non renouvelable - un élément d'organisation sociale dans l'unité de trois composantes principales (fonction de travail, relations sociales, état de l'employé). Dans la pratique russe, ce concept a prospéré au milieu des années 80, pendant la « perestroïka », et était appelé « l’activation du facteur humain ».

4. Le concept de gestion de l'être humain. Conformément à ce concept, une personne n'est plus seulement un objet particulier de gestion, mais aussi un sujet de gestion, qui ne peut plus être considéré comme une « ressource ». Sur la base des désirs et des capacités d'une personne, la stratégie et la structure de l'organisation doivent être construites. Les fondateurs du concept sont les Japonais K. Matsushita et A. Morita.

Le professeur d'anglais S. Lees, du point de vue de la théorie des relations humaines, a identifié sept orientations stratégiques dans le travail avec le personnel.

1. Diminuer densité spécifique les salaires dans le coût de production et la rémunération des travailleurs. En raison des salaires élevés des travailleurs aux États-Unis et en Europe, les produits de nombreuses entreprises occidentales sont devenus non compétitifs. En guise de sortie, il est proposé de diviser le personnel en deux groupes : les travailleurs permanents hautement qualifiés bénéficiant de garanties sociales et de salaires élevés « de base » ; peu qualifié travailleurs saisonniers sans garanties sociales et avec de bas salaires (« périphérie »).

2. Les employés sont une ressource qui doit être maximisée. On pense que la seule source d’avantage à long terme sur le marché est de connaître les capacités de vos employés et de maximiser leur ingéniosité, leur motivation et leurs relations humaines, plutôt que de « copier » l’expérience. meilleures entreprises. (exemple : IBM, Hewlett-Packard).

3. Lien inextricable entre la stratégie d'entreprise et la stratégie de gestion du personnel. Selon le type d'entreprise, elle peut appliquer une stratégie centralisée à partir d'un centre unique ( modèle en cascade Chandler) et une stratégie décentralisée, lorsque des unités indépendantes grande entreprise mener un marketing flexible sur le marché (modèles Porter et Fombrook).

4. Développement culture organisationnelle: Buts communs, valeurs collectives, dirigeants charismatiques, positions fortes sur le marché, contrôle des salariés par des moyens sociaux. Dans ce cas, l’objectif est d’obtenir « des résultats extraordinaires grâce aux activités des gens ordinaires ». On pense qu’une culture organisationnelle interne élevée pour certaines entreprises est la clé du succès.

5. La « japonisation » des modes de gestion du personnel, qui s'est généralisée après le succès des plus grandes entreprises japonaises. Réalisé en minimisant le nombre de niveaux de gestion, une culture organisationnelle élevée, des formes flexibles d'organisation du travail, Haute qualité produits, dévouement des travailleurs à l'entreprise, etc.

6. La gestion des ressources humaines est une fonction stratégique. Cette orientation implique le développement Stratégie RH, sélection du personnel basée sur la philosophie de l'entreprise, rémunération prenant en compte la qualité activités individuelles, en minimisant les conflits de travail et en créant l'harmonie sur le lieu de travail, en encourageant les efforts collectifs visant à la survie de l'entreprise.

7. Utiliser des modèles choix managérial dans le travail avec le personnel, en tenant compte de quatre aspects principaux : l'influence du salarié et les moyens de l'influencer ; procédure de déplacement des salariés dans l'entreprise ; systèmes de récompense; organisation du lieu de travail.

Le modèle résout avec succès le problème du choix d'une politique visant à maximiser la contribution d'une personne au succès de l'entreprise.

Les domaines de travail proposés avec le personnel concentrent l'expérience d'entreprises prospères et les concepts de gestion modernes en Occident.

Nos conditions sont quelque peu différentes. G.M. Ozerov, spécialiste bien connu dans le domaine de la gestion du personnel, estime que la gestion du personnel en Russie devrait être basée sur les principes suivants :

1. L'homme est la base culture d'entreprise. Les entreprises qui réussissent accordent une grande attention à leur personnel ; lorsque les gens sont placés à l'avant-garde du changement, ils deviennent force motrice changement.

2. Une gestion pour tous. La gestion doit s'effectuer à trois niveaux : la haute direction, la direction intermédiaire (« équipe ») et la direction inférieure (« employés »).

3. L'efficacité comme critère de succès d'une organisation. Consiste à atteindre des objectifs avec une utilisation optimale des ressources et à maximiser les profits.

4. Les relations comme critère de succès d'une organisation. Les problèmes émergents du « monde de la psychologie » (relations psychologiques, communications, valeurs, motivations) doivent avoir la priorité sur les problèmes du « monde des faits » (technique, technologie, organisation).

5. La qualité comme critère d'efficacité. Il est nécessaire de travailler avec cinq sous-systèmes de qualité interdépendants : qualité personnelle, qualité d'équipe, qualité des produits, qualité du service, qualité organisationnelle.

6. Les équipes comme critère de réussite d'une organisation. Toute personne travaillant dans l’organisation est un employé. Ils sont tous membres d'un groupe social (équipe). Toutes les équipes et tous les individus au sein d’une équipe contribuent à la fois au succès et à l’échec de l’organisation.

7. L'apprentissage est la clé du développement et du changement et fait partie intégrante de la vie. processus important promotion de l'organisation. En analysant les concepts décrits ci-dessus, nous pouvons généraliser les approches de gestion du personnel. De nombreuses publications notent deux pôles du rôle de l'homme dans la production sociale :

L'homme en tant que ressource du système de production (travail, humain, humain) est un élément important du processus de production et de gestion ;

Une personne en tant qu'individu avec des besoins, des motivations et des valeurs est le sujet principal de la gestion.

Une autre partie des chercheurs considère le personnel du point de vue de la théorie des sous-systèmes, dans laquelle les employés constituent le sous-système le plus important. Deux groupes de systèmes peuvent être clairement distingués :

Économique, dans lequel prédominent les problèmes de production, d'échange, de distribution et de consommation des biens matériels, et sur cette base, le personnel est considéré comme ressource en main d'œuvre ou organisation de personnes (équipe);

Le social, où prédominent les questions de relations humaines, groupes sociaux, les valeurs spirituelles et les aspects du développement personnel global, et le personnel sont considérés comme système principal composé d’individus uniques.

Conclusion

L'objectif principal des écoles de relations humaines et de sciences du comportement en gestion était de remplacer les relations de production rigidement formalisées et dépersonnalisées, qui à cette époque avaient complètement révélé leur inefficacité. En ce sens, l’interprétation des organisations industrielles comme des systèmes intégraux a montré la force des facteurs sociaux réels dans le processus de production. Pour la première fois, le facteur personnel de l'organisation a été reconnu et une attention particulière a également été accordée aux questions d'influence indirecte des relations informelles sur indicateurs économiques sociétés et entreprises. Parallèlement à cela, ces théories présentaient également certains inconvénients. Ainsi, ils ont concentré leur attention sur les problèmes de coopération, en contournant les questions complexes de conflits sociaux. Ils surestiment clairement le niveau auquel les travailleurs peuvent être manipulés par des méthodes socio-psychologiques. Reconnaissance du salarié comme « facteur » influençant de manière indépendante processus de fabrication, bien sûr, un pas en avant, mais ce n'était pas suffisant pour reconnaître la nécessité de l'auto-organisation et de l'autonomie gouvernementale des travailleurs de la production. Bien que la question de la « complicité » des travailleurs dans les processus de prise de décision ait été soulevée, elle n’a trouvé aucune solution positive.

Le moyen de Gestion efficace réside dans la compréhension de la motivation humaine. Ce n'est qu'en sachant ce qui motive une personne, ce qui la motive à agir, quels motifs sous-tendent ses actions, que nous pouvons essayer de développer système efficace formes et méthodes de gestion humaine. Pour ce faire, vous devez savoir comment certaines motivations surviennent ou sont provoquées, comment et de quelles manières les motivations peuvent être mises en œuvre, comment les gens sont motivés.

Bibliographie

1. Kondak, A.V. Gestion [Texte] : manuel / A.V. Kondakion. - M. : Université, 2000. - 456 p.

2. Krevinkov, T.S. Gestion [Texte] : manuel / T.S. Krévinkov. - M. : Unité, 2001. - 267 p.

3. Platonov, S.F. Gestion [Texte] : manuel pour les universités / S.F. Platonov. - Saint-Pétersbourg : Phoenix, 2002. - 643 p.

4. Théorie du management [Texte] : manuel. allocation / éd. CM. Soloviev. - M. : Pravda, 2000. - 572 p.

5. Gestion et gestion [Texte] : manuel / sous. éd. A.F. Pokrapivny. - M. : Unité, 2004. - 496 p.

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Deux scientifiques, Mary Parker Follett et Elton Mayo, peuvent être considérées comme les plus grandes autorités dans le développement de l'école des relations humaines en gestion. C'est Mary Parker Follett qui a été la première à définir le management comme « accomplir le travail avec l'aide des autres ».

Le leader du mouvement pour l'introduction de nouvelles formes et méthodes de gestion dans l'industrie, qui devint plus tard connu sous le nom d'« école des relations humaines », fut le sociologue et psychologue américain Elton Mayo (1880 - 1949). Il pensait que les méthodes de gestion antérieures visaient à atteindre l'efficacité matérielle et non à établir une coopération. L'école des « relations humaines » était la mise en œuvre d'une nouvelle volonté du management de considérer chaque organisation industrielle comme un certain « système social », ce qui était une réalisation incontestable de la pensée managériale. Le fait était que l'aspect purement technologique de l'efficacité de la production, ainsi que les questions de revenu économique, devaient être considérés à travers le prisme de la relation entre ces aspects de l'organisation industrielle et le facteur social réellement humain de l'industrie. Naturellement, chaque travailleur a certains besoins physiologiques et matériels, qui sont relativement faciles à satisfaire dans une mesure raisonnable dans une économie développée. Ici, il est plus important de prendre en compte le fait qu'une personne a également des besoins sociaux - communication, réalisation de soi, reconnaissance - et qu'ils sont beaucoup plus difficiles à satisfaire.

Les célèbres expériences d'Elton Mayo, en particulier celles menées à la centrale Western Electric de Hawthorne, ont ouvert une nouvelle voie dans la théorie du contrôle. E. Mayo a découvert que des procédures de travail bien conçues et de bons salaires ne conduisaient pas toujours à la productivité. Les forces qui surgissaient au cours de l’interaction entre les gens pouvaient dépasser et dépassaient souvent les efforts du leader. Parfois, les salariés réagissaient beaucoup plus fortement aux pressions des collègues du groupe qu'aux désirs de la direction et aux incitations matérielles. Des recherches ultérieures menées par Abraham Maslow et d'autres psychologues ont permis de comprendre les raisons de ce phénomène. Les motivations des actions des gens, suggère A. Maslow, sont principalement des forces non économiques, comme le croyaient les partisans et les adeptes de l'école de gestion scientifique, mais divers besoins qui ne peuvent être satisfaits que partiellement et indirectement avec l'aide de l'argent.

Sur la base de ces résultats, les chercheurs en psychologie ont estimé que si la direction se souciait davantage de ses employés, le niveau de satisfaction des employés devrait augmenter, ce qui entraînerait une augmentation de la productivité. Ils ont recommandé le recours à des techniques de gestion des relations humaines, notamment des superviseurs plus efficaces, la consultation des employés et leur offrir de plus grandes possibilités de communication au travail.

À l’heure actuelle, l’Occident a essentiellement pris forme École de gestion des ressources humaines. La construction des modèles de management de cette école s'appuie sur approche systématique. Des tentatives sont faites pour synthétiser les nouvelles exigences modernes en matière de gestion des ressources humaines et mettre en évidence les principales orientations stratégiques pour son amélioration ultérieure.

Les travaux de ses représentants (J. Douglas, S. Klein, D. Hunt, etc.) reconnaissent les changements qui s'opèrent dans les ressources humaines sous l'influence de la révolution scientifique et technologique et des conditions extérieures à l'activité de travail. Pour parvenir à l'efficacité organisationnelle, il convient de mettre au premier plan l'exigence d'une gestion globale et l'accent mis sur l'utilisation maximale des ressources humaines et le bon fonctionnement du système de gestion de ces ressources. Dans le même temps, il convient de prêter attention aux facteurs situationnels de gestion, externes (pression de l'État et des syndicats, conditions du marché) et internes (philosophie de gestion, points de vue et attentes des salariés, technologie).

Le concept de « ressources humaines » était un reflet théorique de la situation dans laquelle le facteur décisif de compétitivité dans de nombreuses industries saturées technologiquement était la fourniture de personnel qualifié, son niveau de motivation, ses formes d'organisation et d'autres facteurs qui déterminent l'efficacité du personnel. utiliser. À cet égard, dans de nombreuses organisations, l’approche de collaboration avec les RH basée sur la « minimisation des coûts » s’est révélée intenable. L'un des représentants faisant autorité de l'École de gestion des ressources humaines (E. Shane) a souligné les fonctions suivantes de la « gestion systématique des ressources humaines » :

1. Effectuer une analyse des problèmes de travail, de l'organisation du travail et évaluer les capacités potentielles des travailleurs ; mise en œuvre de la sélection, du recrutement du personnel et de la création d'équipes compétentes.

2. Gestion directe des processus de travail : évaluation de l'achèvement des tâches, incitations financières, promotion et relocalisation du personnel, planification de carrière, offre de possibilités de formation avancée.

3. Améliorer l'organisation et la gestion des processus de travail, en développant des options alternatives pour effectuer un travail avec une rémunération appropriée.

4. Prévoir les changements dans le domaine du travail, mettre en œuvre des programmes de recyclage du personnel si nécessaire, mettre en œuvre des changements qualitatifs dans le système de gestion du travail.

« Pour que la gestion soit efficace, il est nécessaire de relier ces éléments en un seul système intégré », a noté Shane. Ainsi, la complexité est considérée comme la condition la plus importante pour l'efficacité du système de gestion du travail.

D'autres représentants de l'École de gestion des ressources humaines (J. Douglas, S. Klein, D. Hunt, etc.) ont également souligné plus tard le caractère intégrateur des décisions sur les questions de gestion des ressources humaines, la relation à la fois avec la stratégie de l'organisation et ses diverses composants fonctionnels.

Essence fondamentale notion moderne les ressources humaines sont la reconnaissance de la faisabilité économique d'investir dans l'attraction du personnel, le maintien de sa capacité de travail, la formation et le perfectionnement, créant les conditions d'une identification plus complète des capacités et des aptitudes inhérentes à l'individu. Considération des travailleurs salariés comme une ressource de production clé et rejet des idées sur force de travail, comme pour la richesse gratuite, dont le développement ne nécessite pas Argent et les efforts organisationnels de la part de l'employeur constituent la principale prémisse théorique du concept. Les ressources humaines sont capables de créer des revenus pour l'employeur dont le montant dépend de la productivité du travail, de sa durée et de son efficacité.

La « valeur » d'un travailleur pour une entreprise est déterminée par le revenu que son travail rapporte à l'entreprise. Cette approche pour déterminer le coût « d'inventaire » du personnel est plus conforme aux exigences de la pratique que celle utilisée par la théorie de la notion de « capital humain ». La caractéristique de ces derniers est une inclination excessive, au détriment du travail réel, vers la méthodologie comptable.

Caractéristiques situationnelles sous lesquelles la théorie des « ressources humaines » prouve sa validité :

l'utilisation de critères économiques pour déterminer l'approche de chacun dans la production et la gestion ;

donner aux employés les moyens d’influencer les résultats activité économique par la croissance de leurs pouvoirs individuels ;

augmenter le niveau de responsabilité;

prise de conscience des sources limitées de certaines catégories de personnel (spécialistes hautement qualifiés, managers, ouvriers) ; la concurrence pour la possession des ressources humaines, qui les fait passer de la catégorie de ressource « gratuite » à un objet d'investissement à long terme ;

croissance constante des besoins en ressources humaines, entraînant une augmentation des investissements en formation, formation professionnelle, un développement professionnel systématique et une reconversion en temps opportun.