Caractéristiques de la formation et de la mise en œuvre de la stratégie du personnel de l'entreprise. Élaboration de la stratégie du personnel de l'entreprise. Le concept de stratégie du personnel d'une organisation

Seulement planification à long terme Les actions de l'organisation, axées sur la réalisation des objectifs stratégiques, peuvent assurer le succès durable et le développement futur de l'entreprise. L'un des éléments clés pour assurer le bien-être garanti de toute entreprise est la stratégie du personnel. Il s'agit d'une gestion définitive de l'entreprise, d'une direction d'action prioritaire nécessaire pour résoudre le problème à long terme de création d'une équipe hautement professionnelle, responsable et soudée.

Principales caractéristiques

La présence d'un caractère prononcé à long terme

La politique du personnel de l'entreprise présente certains indicateurs caractéristiques.

Il ne fait aucun doute que la formation et la mise en œuvre système efficace une motivation efficace, la création d'attitudes psychologiques stables et la modernisation du système de gestion du personnel ne peuvent être mises en œuvre en peu de temps et nécessitent beaucoup de temps.

Lien direct avec la stratégie organisationnelle

Tout changement apporté à la stratégie de l'organisation nécessite des ajustements à la politique du personnel. Le nombre et la structure du personnel devraient être adaptés aux changements de stratégie, la disponibilité des qualifications et des compétences professionnelles nécessaires devrait être assurée et le style et les méthodes de gestion dans leur ensemble devraient être revus.

Créer une stratégie RH

Création et ajustement Stratégie RH est effectué en permanence. La relation affecte non seulement les plans et objectifs à court terme de l'organisation, mais également la solution des tâches stratégiques à long terme. Une spécification efficace des questions de stratégie RH est le plan stratégique de l'organisation. Les documents de ce type contiennent une liste de tâches et de méthodes de résolution, exprimées en activités spécifiques, indiquant les personnes responsables de l'exécution de chaque tâche et limitant le délai d'exécution. S'il est nécessaire d'attirer des ressources supplémentaires (informationnelles, financières), le plan stratégique indique le montant nécessaire pour réussir à résoudre le problème.

La stratégie RH est conçue pour contribuer aux facteurs suivants :

accroître les capacités de l’organisation à affronter avec succès ses concurrents grâce à une utilisation efficace des ressources humaines ;
renforcer les avantages de l'organisation par rapport aux concurrents grâce à des changements positifs dans les conditions d'utilisation et au développement dynamique du personnel, ainsi qu'à la formation d'une équipe de travailleurs responsable, compétente et hautement qualifiée ;
identifier et utiliser les opportunités d’expression créative et de développement des employés, contribuant ainsi à la réalisation des objectifs de l’entreprise et de ceux de l’employé lui-même.

L’élaboration de la stratégie du personnel d’une organisation nécessite la prise en compte obligatoire des facteurs importants suivants :

économique;
politique;
légal;
sociale;
facteur d’impact environnemental.

Le plan stratégique de l'organisation, étant le résultat de la spécification de la stratégie du personnel, doit refléter une analyse des cinq facteurs et de leur impact possible sur la stratégie de l'organisation dans son ensemble. Une analyse approfondie de l'influence des facteurs externes et internes devrait, compte tenu des tâches assignées, constituer la base du concept de développement de l'organisation.

L'un des principaux problèmes liés à l'élaboration d'une stratégie de gestion du personnel compétente consiste à identifier les forces et les faiblesses de la gestion du personnel de l'entreprise. Ces questions sont les conditions déterminantes pour le succès futur de l'organisation, il est donc nécessaire d'identifier les forces et les faiblesses de l'analyse. environnement interne les méthodes suivantes sont utilisées gestion stratégique, comme SWOT, créant un profil environnemental ou une matrice des menaces.

L'analyse des facteurs environnementaux à l'aide de la méthode SWOT identifie les atouts existants et faiblesses organisations dans le domaine de la gestion du personnel. A part ça, ces informations est une auto-évaluation d'une entreprise, qui vous permet de comparer objectivement votre entreprise avec vos concurrents et de tirer des conclusions. De plus, à la suite de l'analyse, cette méthode identifie les opportunités et les menaces qui existent dans l'organisation.

Une évaluation informative de la fonction de gestion du personnel et d'un certain nombre d'autres indicateurs peuvent être obtenues grâce à l'utilisation d'un profil concurrentiel de l'entreprise. DANS cette méthode l'évaluation du succès de la gestion du personnel est réalisée à l'aide de méthodes expertes. D'autres indicateurs sont évalués selon la méthode de l'analyse comparative.

L'un des les facteurs les plus importants, dont la prise en compte est nécessaire lors de l'élaboration d'une stratégie de gestion du personnel, est le niveau déjà existant de problèmes fondamentaux :

structures de gestion différentielle de l'équipe ;
optimisation quantitative du personnel, en tenant compte de la dynamique actuelle ;
efficacité des coûts de personnel, en tenant compte salaires, différents types rémunération, frais de formation et autres ;
dynamique et orientations du développement du personnel, y compris l'adaptation, l'avancement de carrière et toutes sortes de formations ;
les mesures sociales et le bien-être, y compris la protection, l'assurance et les garanties ;
systèmes de gestion des ressources humaines;
la présence et le développement de traditions et de normes de comportement associées à l'organisation.

Il est généralement admis que la stratégie du personnel fait partie de la stratégie économique de l'organisation et l'un des résultats de la planification des activités dans son ensemble. Dans la pratique, il existe différentes options d'interaction, parmi lesquelles on peut souligner les concepts de base de la stratégie du personnel :

La politique et la stratégie RH dépendent de la stratégie globale de l’organisation ;
la stratégie de l'organisation dépend de la stratégie du personnel ;
l’interdépendance des stratégies générales et du personnel de l’organisation ;
intégration mutuelle des stratégies.

Mais quelle que soit l'interaction des stratégies, la tâche principale de la fonction de gestion du personnel est la transition des méthodes d'urgence vers un système holistique indépendant qui contribue à la mise en œuvre des objectifs établis à long terme de l'entreprise.

Un système holistique de gestion du personnel est une combinaison harmonieuse d'éléments tels que la politique du personnel, la stratégie et la planification.

La politique du personnel d'une entreprise vous permet de déterminer le type d'équipe dont l'organisation a besoin et comment le travail du personnel doit être organisé afin de mettre en œuvre avec succès les plans et objectifs stratégiques fixés.
La stratégie du personnel prévoit méthodes efficaces, grâce auquel l'organisation pourra rassembler et retenir le personnel dont elle a besoin.
La planification du personnel est le processus de développement et de mise en œuvre d'une série d'activités à travers lesquelles la politique et la stratégie du personnel de l'organisation peuvent être mises en œuvre. Concernant la période, planification du personnel peut être divisé en stratégique (long terme), tactique (moyen terme) et opérationnel (court terme).

En d'autres termes, la politique du personnel, la stratégie et la planification sont une extrapolation de la politique de l'entreprise dans son ensemble sur le plan du facteur humain.

Le système de gestion du personnel d'une organisation dépend de l'élaboration de ses éléments constitutifs et de leurs interrelations.

Principes de construction de la politique du personnel

Orientation stratégique – prise en compte de l'impact des effets à court terme sur le développement ultérieur de l'entreprise.
Mesures globales – développer des stratégies d’entreprise de manière à ce qu’elles se complètent et s’entraident dans le processus des activités de l’organisation.
Approche systématique – changements méthodiques et systématiques dans la question de la gestion du personnel, excluant le recours à des mesures « patchwork ».
Logicalité et cohérence des méthodes - les méthodes utilisées dans la stratégie du personnel ne peuvent être contradictoires. Leur application stricte dans la pratique doit être mise en œuvre dans un ordre prédéterminé pour obtenir le résultat souhaité.
Efficacité économique - un processus efficace est impossible sans un équilibre entre la qualité du travail et son coût : des ressources humaines de qualité optimale, correspondant au niveau de la tâche, doivent être utilisées pour résoudre les tâches assignées.

Bien qu'importante, mais ce n'est encore qu'un des facteurs, la stratégie du personnel de toute organisation dépend de la stratégie de l'entreprise dans son ensemble.

Stratégies de base de l'organisation

Minimiser les coûts - la stratégie est applicable à une production de masse qui ne nécessite pas de travailleurs hautement qualifiés et qui met l'accent sur la quantité.

Principes de stratégie du personnel :

les principales sont des incitations matérielles externes ;
l'efficacité des employés est évaluée à à court terme;
recours à des sources de main-d'œuvre externes ;
un manque notoire d’opportunités d’évolution de carrière ;
manque de sécurité d'emploi;
une hiérarchie indûment resserrée ;
minimiser les investissements en personnel.

Amélioration de la qualité - utilisée par les entreprises axées sur des produits spécifiques ou uniques, ainsi que sur la fourniture de services de haut niveau.

Principes :

Focalisation – une entreprise opère dans une niche de marché spécifique. Dans ce cas, il n'y a pratiquement aucune exigence significative en matière de personnel et de travail avec lui.
Innovant – mise à jour constante des services ou des produits.

Principes :

recyclage constant du personnel;
identification et développement de principes de motivation;
programmes d'adaptation et développement de la flexibilité de la pensée ;
système de matériaux et encouragement moral pour réaliser le potentiel des employés.

Les principales orientations de la stratégie commerciale de l’entreprise et l’accent mis sur la stratégie du personnel

Outre les stratégies de l'organisation, il existe une certaine dépendance de la stratégie du personnel à l'égard de la stratégie de développement commercial dans son ensemble. Selon le type de stratégie de développement commercial, des changements se produisent dans le travail avec le personnel, reflétant les exigences des employés et les caractéristiques de gestion et de développement.

Stratégie d'entreprise entrepreneuriale

L’objectif principal est de prendre pied sur le marché. La stratégie est efficace au stade initial de la création d’une entreprise. Il n'y a toujours pas de répartition claire des fonctions ni de définition des responsabilités - les employés effectuent une grande variété de travaux de nécessité immédiate.

Particularités :

création d'une base de données du personnel et des candidats;
les salaires sont clairement différenciés ;
créer et maintenir un climat psychologique confortable dans l'équipe pour améliorer les processus créatifs ;
vérifier régulièrement l'efficacité des actions ;
développer les capacités des employés grâce au mentorat et au recours à des changements de personnel qui tiennent compte des capacités et des intérêts des employés.

Croissance dynamique

Il s'agit le plus souvent de jeunes entreprises utilisant des développements innovants. La caractéristique est une augmentation constante des volumes de production afin de constituer la base des activités futures.

Politique et stratégie RH pour une croissance dynamique :

l'accent est mis sur l'attraction de travailleurs qualifiés visant à développer davantage leurs connaissances professionnelles ;
créer une évaluation compétente du potentiel d’un employé comme base pour l’évolution de carrière.

Stratégie cyclique

L'approche de crise est utilisée pour survivre et stabiliser la situation avec la transition vers le développement. Associé à la réduction des activités à faible profit afin de minimiser les dépenses improductives.

élaborer une stratégie pour réduire les coûts en réduisant la structure du personnel ;
optimisation du personnel par licenciement partiel, passage au travail à temps partiel, reconversion et rétention des salariés les plus précieux.

Pour résoudre des problèmes de contrôle ressources humaines Une entreprise doit non seulement utiliser une politique du personnel et une planification stratégique bien développées, mais une stratégie du personnel adaptée aux conditions externes et internes existantes est vitale.

"Responsable RH. Gestion du personnel", 2008, N 4

Une stratégie de personnel compétente chez JSC PC Paradigma est la base de changements positifs dans l'efficacité du travail dans l'entreprise, augmentant la satisfaction et développement professionnel ses employés.

Dictionnaire de la gestion du personnel. La stratégie RH est un ensemble de principes, règles et objectifs de base pour travailler avec le personnel, prenant en compte la stratégie d'entreprise, la structure organisationnelle, les ressources humaines, politique du personnel.

La stratégie du personnel, ou stratégie de gestion du personnel, est basée sur la politique du personnel et la stratégie de développement de l'organisation et est de nature à long terme. L'élaboration d'une stratégie de gestion du personnel consiste à déterminer les principales orientations d'action, les ressources, les paramètres temporels et un ensemble de mesures pour mettre en œuvre la ligne d'action choisie.

Stratégie générale de développement de l'entreprise

L'activité dominante de CJSC "Printing Company "Paradigma" est la production d'emballages individuels en couleur à partir de carton par impression offset. Le marché national de l'emballage sur lequel l'entreprise opère est l'un des plus jeunes et des plus dynamiques. Actuellement, l'industrie de l'emballage peut être caractérisé comme suit : la majorité des imprimeries sont des petites et moyennes entreprises, la part des entreprises de plus de mille salariés est insignifiante. La plupart des entreprises adhèrent à une stratégie de développement active : plus de la moitié des entreprises ont attiré. capital supplémentaire au cours des 5 dernières années, le volume des investissements a considérablement augmenté dans 68 % des entreprises. Le marché des services d'impression oudmourte a commencé à se développer depuis les années 90 du 20e siècle, changeant actuellement à la fois quantitativement et qualitativement. , l'industrie de la république démontre une dynamique positive rapide, ce qui laisse présager une augmentation constante de la demande de produits d'emballage. Tout cela reflète la position concurrentielle favorable de l’entreprise dans le segment analysé et ses perspectives de croissance future.

Tout au long de son existence, l'entreprise a accordé une grande attention à l'amélioration des capacités techniques et a activement élargi sa base de production. Elle dispose actuellement du seul parc complet de matériels de la région pour l’impression offset sur carton. CJSC "PC "Paradigma" est une entreprise en développement stable ; depuis 2001, son chiffre d'affaires a augmenté chaque année de 20 %.

Stratégie générale et dynamique de développement des entreprises indicateurs économiques ses activités reflètent clairement l’accent mis par l’entreprise sur le développement innovant, la mise en œuvre gestion de projet dans l'entreprise, en proposant diverses idées de projets, leur sélection et leur mise en œuvre. Cela forme les lignes directrices suivantes dans le travail avec le personnel :

Une option innovante pour le développement d'une entreprise présuppose la nécessité d'intensifier les activités de l'entreprise dans le domaine du développement du personnel (amélioration des qualifications des salariés, introduction de nouvelles technologies, formation des travailleurs à de nouvelles opérations) ;

L'introduction de la gestion de projet nécessite une certaine transformation de la structure organisationnelle, qui doit s'accompagner d'une optimisation des canaux de communication dans l'entreprise, en soi activités du projet nécessite une réduction des liens dans les canaux de communication, une réduction des chaînes de commandement ;

L'optimisation de la position d'une entreprise sur le marché nécessite un soutien approprié de dotation en personnel, à savoir : développer le service commercial et améliorer les qualifications de ses salariés, en intensifiant leur interaction avec les autres services de l'entreprise.

Le principe de la nouvelle interaction divisions structurelles Dans le processus de création d'un produit innovant, l'entreprise a choisi un schéma de clients internes. La restructuration des modèles standard existants d'interaction entre les employés nécessite un travail connexe dans le domaine de la constitution de nouvelles équipes dans l'entreprise, de l'amélioration du climat socio-psychologique lors des procédures douloureuses de modification des processus commerciaux internes, de constitution d'équipes et de fidélisation des employés.

Les processus en cours nécessitent de nouvelles approches de travail avec le personnel, établissant des relations entre l'employeur et les employés sur les principes de planification, de cohérence et de science.

Analyse de l'environnement interne et externe de l'entreprise

L'élaboration de la stratégie du personnel de l'entreprise a commencé par une analyse de l'environnement interne de l'entreprise, déterminant les besoins en personnel en tenant compte des perspectives de croissance de l'entreprise et en étudiant la situation du marché du travail régional.

L'analyse a montré que, tout d'abord, les situations sur le marché du travail des cadres et des principaux travailleurs de l'imprimerie sont radicalement différentes. Métiers de gestion et de services activités commerciales se caractérisent par une offre normale, et s'il y a une pénurie dans l'entreprise dans cette catégorie de travailleurs, le nombre de candidats à ces postes vacants peut être assez important, à l'exception des dirigeants de grandes ventes industrielles. Une situation difficile s'est développée sur le marché du travail pour les ouvriers de l'imprimerie. Elle se caractérise par le vieillissement personnel qualifié, niveau décroissant formation professionnelle les jeunes spécialistes, le manque de candidats pour les métiers recherchés sur le marché du travail. Actuellement, l'entreprise est déjà confrontée à une pénurie d'imprimeurs, de contremaîtres de chantier et d'assistants technologues. Il est extrêmement urgent de trouver des moyens de résoudre ce problème.

L'analyse des ressources humaines au sein de l'entreprise a permis d'identifier la première étape du vieillissement des cadres et personnel de production et la nécessité d'accepter mesures préventives pour empêcher le développement de ce processus.

Le niveau d'éducation dans l'entreprise est élevé : 43,24 % de tous les salariés ont enseignement supérieur, 74% des travailleurs ont un enseignement professionnel secondaire ou supérieur. Cet indicateur est particulièrement élevé compte tenu de la spécialisation productive de l'entreprise. Dans le même temps, il existe une tendance clairement exprimée : plus le niveau d'éducation des travailleurs est élevé, plus il est probable que cette formation dans son profil ne coïncide pas avec la spécialité. de cet employéà l'entreprise. Si parmi les travailleurs ayant une formation professionnelle primaire, la coïncidence est de 73,91 %, parmi les spécialistes ayant une formation professionnelle secondaire, 51,06 % travaillent dans leur spécialité, et parmi les diplômés universitaires, ce chiffre est déjà de 48,44 %.

Les qualifications les plus élevées sont possédées par les travailleurs dont l'âge varie de 40 à 49 ans, puis de 35 à 39 ans. Cela indique qu'un outil efficace pour améliorer les compétences des travailleurs (et principalement des travailleurs clés) serait l'introduction d'un système de mentorat, d'échange d'expérience entre les employés et la rotation du personnel. Ce système est optimal avec point économique Le taux de rotation du personnel le plus élevé est observé parmi le personnel peu qualifié. Le système de mentorat est rentable et contribue à fidéliser les employés, à réduire leur turnover et, par conséquent, les coûts d'adaptation des nouveaux employés.

Au cours de la recherche, nous avons identifié un schéma assez intéressant : plus les qualifications des travailleurs sont faibles, plus leur désir d'améliorer leurs qualifications est faible, et vice versa, plus le rang d'un employé est élevé, plus son désir est grand. effectuer un travail plus complexe et être prêt à apprendre pour acquérir les connaissances et les compétences nécessaires.

En général, parmi le personnel de l'entreprise, 65,59 % des travailleurs se sont déclarés prêts à suivre une formation avancée, ce qui est un indicateur élevé et caractérise positivement les perspectives d'augmentation du potentiel de main-d'œuvre. De plus, parmi personnel de direction Le besoin de formation avancée sur un certain nombre de questions liées aux activités de l'entreprise et au développement des relations économiques est reconnu par 85,3% des salariés, la plus grande préparation est exprimée par les travailleurs des catégories 4-5 - 88,9%, parmi les spécialistes de 3- 4 catégories ils sont prêts à réaliser des travaux plus complexes 63,7%. Les travailleurs les moins qualifiés sont prêts à poursuivre leurs études croissance professionnelle seulement de 27,3%.

Notons que la compréhension des objectifs d'une entreprise sur le marché et une compréhension claire de son rôle dans le processus de ses activités par les salariés confèrent un avantage concurrentiel supplémentaire à toute organisation et servent de clé pour une utilisation plus complète de son potentiel de main-d'œuvre. . Pour cette raison, lors du processus d'évaluation du potentiel de main-d'œuvre du PC "Paradigma", ses employés ont été interrogés pour évaluer leurs compétences en matière d'économie d'entreprise. Compte tenu des tâches à venir de la stratégie du personnel, cette enquête a mis l'accent sur la familiarisation avec les nouveaux systèmes d'incitation au travail et leur relation avec les indicateurs de performance finaux de l'entreprise.

Plus d'un tiers des employés de l'entreprise ont une compréhension globale des objectifs et des méthodes d'exercice des activités commerciales, de leurs risques et des facteurs de compétitivité de l'entreprise sur le marché. Beaucoup moins d'employés comprennent les questions de rémunération ; pas plus de 14 % des employés sont familiers avec les systèmes modernes d'incitation au travail. Près de 80 % des salariés de l’entreprise sont dans une certaine mesure satisfaits du système salarial de l’entreprise, même si plus de la moitié des salariés notent que, malgré cela, des incitations supplémentaires pourraient être incluses dans le système. La répartition des réponses reflète la grande volonté des salariés de mettre en œuvre des systèmes d'incitation visant à accroître l'efficacité de l'entreprise.

Le dernier problème dans l'étude du potentiel de travail était l'auto-examen des travailleurs pour déterminer l'efficacité de son utilisation. Selon les résultats de l'auto-évaluation des travailleurs, 57,7% d'entre eux estiment que leur potentiel de main-d'œuvre est suffisamment impliqué dans le processus de gestion de l'entreprise (tandis que 4,6% des travailleurs estiment que le travail effectué nécessite des qualifications et une formation plus élevées) et, ainsi, 37,7% des travailleurs déclarent disposer de réserves importantes. Les principales raisons du niveau actuel d'efficacité dans l'utilisation du potentiel de main-d'œuvre sont la faible motivation au travail, la faible discipline du travail, les erreurs des collègues dans leur travail et le faible niveau de coordination de leur travail.

Stratégie du personnel de JSC "PC "Paradigma"

Après avoir résumé les données que nous avons obtenues lors de l'étude du potentiel de main-d'œuvre de l'entreprise et de son analyse SWOT, une stratégie du personnel pour PC Paradigma CJSC a été élaborée.

Les objectifs de la stratégie du personnel de JSC « PC « Paradigma » sont :

Fournir à CJSC PC Paradigma un potentiel de main-d'œuvre suffisant pour mettre en œuvre sa stratégie de développement ;

Prendre soin des salariés de l’entreprise : assurer la croissance de leur bien-être, leur épanouissement et leur développement professionnel, un emploi stable ;

Assurer la compétitivité de JSC « PC « Paradigma » par la mise en œuvre des capacités professionnelles et créatives de ses salariés, de leurs activités innovantes ;

Assurer la position stable de l'entreprise et de ses salariés à l'avenir.

Afin de mettre en œuvre la stratégie du personnel dans l'entreprise, les documents suivants ont été élaborés : une politique du personnel, un programme d'évaluation du potentiel de main-d'œuvre, un programme d'organisation d'un système de planification du personnel et de son mouvement, un programme de développement du personnel, un règlement sur la réserve du personnel, la réglementation sur le système d'incitation, structure organisationnelle entreprises, réglementations sur les divisions structurelles, tableau des effectifs et les descriptions de poste.

La mise en œuvre des activités prévues dans les documents de stratégie RH est réalisée par le responsable et les spécialistes du service RH, ainsi que les salariés de l'entreprise, dont la participation est prévue dans les programmes de stratégie RH.

La mise en œuvre de ces dispositions passe par l’adhésion universelle aux principes suivants :

L'interaction entre les salariés et les dirigeants de l'entreprise se construit sur la base de la confiance mutuelle, du respect et de l'attention aux problèmes des salariés ;

Le développement de l'entreprise est assuré à travers le développement professionnel, créatif et personnel de ses collaborateurs. L'entreprise réalise le développement des salariés (leur formation, stages, échange d'expériences, participation à des conférences, etc.) à ses frais et avec l'accord volontaire des salariés ;

L'entreprise considère les employés hautement qualifiés comme l'élite du personnel. Elle se soucie des conditions de travail optimales, du développement professionnel et évolution de carrière. Les spécialistes qualifiés ont un droit prioritaire pour occuper les postes de direction ;

L'entreprise accueille de jeunes spécialistes - ils sont son avenir ;

L'entreprise se considère comme une équipe soudée, une communauté de personnes proactives, bienveillantes, prêtes à l'entraide et au travail d'équipe ;

L'entreprise essaie d'organiser le plus efficacement possible la coopération des salariés, le bon fonctionnement des équipes et la coordination de leurs efforts ;

La réussite d’une entreprise est la réussite de ses salariés, le résultat du travail est le résultat global du travail, la contribution de chacun à la cause commune. Chacun est responsable de la qualité de son travail envers ses collègues ;

L'entreprise est ouverte à ses salariés. Chaque collaborateur est ouvert au dialogue constructif. Les résultats du travail de l'entreprise, ses réussites et ses erreurs, ses plans et ses objectifs sont connus de chaque employé ;

Chaque employé s'efforce de faire preuve d'autodiscipline et d'évolution professionnelle. Chaque spécialiste connaît exactement ses responsabilités, ses tâches et son rôle dans la réalisation résultat global. Il porte la responsabilité personnelle de sa contribution à la cause commune ;

Chaque collaborateur s’efforce d’améliorer les performances de l’entreprise, de proposer de nouvelles solutions, de participer à la discussion des enjeux généraux et de mettre en œuvre les décisions collectives ;

Chaque salarié reçoit une rémunération équitable pour son travail. Il peut discuter de sa rémunération avec son supérieur. Le système de rémunération est compréhensible et contrôlable par chaque salarié ;

L'entreprise offre des conditions de travail normales et confortables à chaque employé et équipe ;

L'entreprise se soucie de la santé des salariés et de la condition physique de chaque salarié et de sa famille ;

La société porte responsabilité sociale pour vos collaborateurs. Leur activité de travail est correctement exécuté ;

L'employé sait que le succès et le développement de l'entreprise dépendent du succès et du développement de ses clients, il respecte les intérêts des clients et s'efforce de créer un produit qui répond au mieux aux exigences et aux besoins du client.

Sous-programmes cibles de la stratégie du personnel de l'entreprise

L'élaboration détaillée et la mise en œuvre de la stratégie du personnel de l'entreprise sont réalisées au niveau de ses sous-programmes cibles, à savoir :

Programmes d’analyse de la valeur actuelle du potentiel de main-d’œuvre de l’entreprise ;

Programmes de planification et de gestion du personnel ;

Programmes pour réaliser le potentiel de main-d'œuvre de l'entreprise ;

Programmes de développement du personnel.

Le but de la mise en œuvre d'un programme d'analyse de la taille du potentiel de main-d'œuvre est de déterminer la taille du potentiel de main-d'œuvre existant de l'entreprise et de ses composantes, de déterminer la suffisance de ce potentiel et de planifier le nombre d'employés pour la période à venir des activités de l'entreprise.

Les objectifs du programme d'analyse du potentiel de main-d'œuvre sont :

Évaluation du niveau de formation professionnelle des salariés ;

Évaluation des qualifications actuelles et des compétences professionnelles des employés ;

Analyse de la réalisation du potentiel créatif des salariés ;

Analyse de l'efficacité de l'interaction entre les employés dans le processus de travail ;

Évaluation de la valeur optimale requise du potentiel de main-d'œuvre ;

Détermination du nombre optimal d'effectifs de l'entreprise.

L'objectif du programme de gestion du personnel est d'assurer une dotation en temps opportun et de haute qualité du Paradigma PC, par le biais de recherches internes et externes, conformément aux besoins et aux objectifs stratégiques de l'entreprise.

La mise en œuvre de ce programme est régie par les dispositions de la stratégie du personnel et de la politique du personnel de l'entreprise.

Le programme de réalisation des capacités professionnelles et créatives des employés de l’entreprise comprend le bloc de questions suivant :

Gestion de la motivation au travail ;

Système de rémunération ;

Système d’incitation immatériel.

Ce programme est basé sur les principes d'entreprise suivants en matière d'incitations au travail :

Respect de la législation de la Fédération de Russie ;

Rémunération équitable des salariés pour les résultats de leur travail ;

Se concentrer sur l'amélioration de la performance de l'entreprise ;

Veiller au bien-être des salariés et des membres de leur famille ;

Approche individuelle de la rémunération pour diverses spécialités ;

Des chances égales pour tous les salariés de l’entreprise d’accroître leur bien-être ;

Facilité de calcul des salaires, indemnités, compléments et primes, ainsi que d'autres types de rémunération du travail ;

Disponibilité d'informations sur les règles de détermination du montant de la rémunération des salariés de l'entreprise.

Le programme de développement du personnel de l'entreprise vise à résoudre des problèmes tels que :

Organisation de la formation technique et économique du personnel ;

Améliorer les qualifications des salariés des entreprises ;

Constitution d'une réserve de personnel (évaluation des candidats à postes vacants et constitution d'une base de données de candidats potentiels );

Planification carrière en affaires salariés de l'entreprise.

Le but de ce programme est d'assurer le développement continu du personnel conformément aux objectifs stratégiques l'entreprise et les besoins des employés en matière d'évolution professionnelle.

Le programme de développement du personnel prend en compte les conditions de fonctionnement de l'entreprise, sa stratégie de développement et le niveau actuel du potentiel de main-d'œuvre. L'entreprise s'efforce d'organiser un système interne de développement du personnel - mentorat, rotation du personnel, transfert d'expérience des salariés les plus qualifiés vers les jeunes réserve de personnel, sécuriser le personnel dans l'entreprise, accroître sa fidélité à l'entreprise, introduire de nouvelles technologies de production, introduire des formes de gestion de projet, développer des activités innovantes.

Formes de développement prioritaires : formes de formation externes et internes, perfectionnement des salariés dans les domaines problématiques de l'entreprise, amélioration des canaux de communication ; cercles de qualité, réunions sur la stratégie de développement et les objectifs des divisions structurelles, stages hors poste dans des entreprises d'activités connexes, séminaires sur questions d'actualité activités de l'entreprise, formation d'un programme de mentorat dans l'entreprise.

Le progiciel présenté vous permet de résoudre les problèmes de stratégie du personnel de l'entreprise.

Mise en place de la stratégie RH

L'analyse de la mise en œuvre de la stratégie du personnel dans l'entreprise a donné des résultats positifs. Depuis le début du programme, c'est-à-dire depuis 2005, on a constaté une augmentation des indicateurs de productivité du travail et de la rentabilité marginale des coûts de personnel. La productivité du travail a augmenté de 10,62 points de pourcentage par personne en 2005. Cela caractérise positivement la gestion du personnel dans l'entreprise, car cela signifie une augmentation de l'efficacité des travailleurs, une augmentation du volume de produits fabriqués par employé. Simultanément à l'augmentation de la productivité du travail dans l'entreprise, il a été possible d'obtenir une augmentation du bien-être des travailleurs : le montant mensuel moyen des paiements par salarié a augmenté de 9,18 %. Il convient de noter que la croissance de la productivité du travail dépasse la croissance du coût du travail.

Il convient également de noter que l'entreprise a intensifié ses activités dans le domaine de la gestion du personnel. L'orientation la plus clairement positive des processus initiés dans le domaine de la gestion du personnel est confirmée par les changements suivants : une augmentation de l'utilisation du potentiel de main-d'œuvre chez 3,51 % des salariés, une augmentation de la satisfaction à l'égard du climat psychologique de l'entreprise de 11,1 % , une augmentation du nombre de salariés ayant amélioré leurs qualifications de 63,64% et réussi 200% de formation.

Le deuxième point important dans l'analyse des résultats obtenus lors de la mise en œuvre de la stratégie du personnel a été l'identification d'une augmentation de l'activité du personnel lui-même : ils ont participé à des concours internes pour les postes vacants, ont répondu à l'initiative administrative en organisant du mentorat et le processus d'adaptation des nouveaux employés et la formation réussie. Tout cela indique leur acceptation nouveau formulaire travailler avec le personnel, son approbation, sa volonté de coopérer. Ainsi, il est confirmé que la mise en œuvre des programmes correspond à la réalisation des objectifs de la stratégie du personnel et entraîne des changements positifs dans l'efficacité du travail dans l'entreprise, la satisfaction et le développement professionnel de ses salariés.

La dernière étape de l'évaluation consiste à analyser l'efficacité du service RH sur la base d'indicateurs socio-économiques indirects. Comme nous l'avons déjà noté, 2005 a été la première année du service RH chez PC Paradigma. Durant cette période, ses collaborateurs ont réussi à :

Élaborer une stratégie du personnel et des programmes pour sa mise en œuvre ;

Effectuer une analyse statistique complète du personnel de l'entreprise ;

Développer toute la documentation nécessaire pour assurer le travail du personnel dans l'entreprise ;

Créer des packages de documents personnels pour 76 % des salariés ;

Mettre en œuvre 24 activités prévues par les programmes de stratégie RH. Les indicateurs indirects de l'efficacité du service RH sont en baisse par rapport à 2004 :

Absentéisme - de 18 % ;

Licenciements - de 11 % ;

Licenciements inattendus pour l'administration - de 64 % ;

Réduire la période d'adaptation pour les nouveaux salariés - de 4,5 à 2 mois.

Des spécialistes dans le domaine de la gestion du personnel ont réussi à créer un service du personnel à part entière dans l'entreprise, à lui fournir toute la documentation nécessaire pour organiser le travail du personnel sur la base d'une approche stratégique et à lancer efficacement des programmes de mise en œuvre de la stratégie du personnel développée. De plus, l'analyse des changements processus de travail dans l'entreprise reflétait leur tendance positive dès la phase initiale du service RH. Compte tenu de la perception positive de l'initiative administrative dans le domaine de la gestion du personnel par les salariés, on peut dire que la première étape de mise en œuvre de la stratégie du personnel a été réussie.

L'approche proposée pour organiser le travail du personnel dans le cadre d'une stratégie unifiée, la formation de la base méthodologique complète nécessaire à la construction et à la mise en œuvre d'une stratégie du personnel, son développement pratique permettra à l'entreprise d'augmenter considérablement l'efficacité de ses activités et sa compétitivité, de réaliser les objectifs de développement stratégique global et les collaborateurs pour atteindre un bien-être et une satisfaction professionnelle accrus.

N. Koscheeva

directeur

Institut d'économie,

gestion et droit

État de Moscou

Université de la Culture et des Arts

A. Kocheeva

Commercial

Entreprise Kraft Foods

Signé pour le sceau

Politique du personnel et stratégies RH

Mots clés :

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Fondements de la politique du personnel et de la planification du personnel

1. Politique du personnel : concept, types, formes de mise en œuvre.Politique du personnel l'organisation est un système de points de vue, d'exigences, de normes, de principes, de restrictions qui déterminent les principales orientations, formes et méthodes de travail avec personnel . Ses objectifs sont de préserver, de renforcer et de développer ressources humaines , créant une équipe hautement productive, garantissant des conditions économiques, sociales et psychologiques favorables à ses activités. Toute organisation doit avoir un concept de politique du personnel, développé par les propriétaires, haute direction , Prestations RH sur la base d'une analyse de la structure du personnel, des prévisions d'évolution de la production et de l'état du marché du travail. Les activités visant à mettre en œuvre la politique du personnel sont appelées travail du personnel ¾ est un ensemble unique et interconnecté d'activités menées par les services des ressources humaines et comprenant des actions visant à assurer la conformité du personnel avec la stratégie et les tâches en cours résolues par l'organisation.

Formation de la politique du personnel

Il existe plusieurs approches pour l'élaboration de la politique du personnel :

 du point de vue des instructions, des réglementations techniques, etc. (dans les grandes entreprises) ;

 à partir du poste collectif de travail ;

 depuis la position de la première personne (efficace dès les premières étapes du développement de l’organisation) ;

 depuis la position de compromis entre tous les participants.

Considérons la principale classification des espèces politique du personnel :

1. Par se concentrer(à l'extérieur ou à l'intérieur de l'organisation).

2. Par objets(activités organisationnelles, personnel, gestionnaires, normes et réglementations du travail, etc.).

3. Par la nature de la mise en œuvre :

 passif. La direction n'a aucun contrôle sur la situation du personnel ; il n'existe pas de prévision des besoins en personnel, de méthodes d'évaluation du personnel ou de programmes d'action spécifiques ; les activités du service du personnel sont réduites au travail courant pour éliminer le négatif ;

 réactif. Les services du personnel disposent des moyens de surveiller et d'analyser la situation du personnel, ce qui leur permet de trouver des moyens de résoudre les problèmes émergents et de prévenir les dangers ;

 préventif. Il existe une prévision de la situation du personnel, mais il n'existe pas de programmes ciblés prometteurs pour son développement. Les services de gestion du personnel disposent d'outils de diagnostic et de prévision du personnel et font des prévisions à long terme et à court terme ;

 actif (rationnel). La direction a les moyens de diagnostiquer le personnel et de prévoir sa condition et ses besoins à moyen et long terme, et a les moyens d'influencer les ressources humaines ;

 aventureux. Il n'existe pas de prévision qualitative de la situation du personnel et des tendances de son évolution, mais il existe une volonté de l'influencer. Les services de gestion des ressources humaines ne disposent pas d’outils de diagnostic et de prévision, agissant en l’absence d’analyse de situation et de plans.

4. Par degré d’ouverture :

 ouvrir. Implique l’embauche de tous ceux qui possèdent les compétences nécessaires qualifications (plus souvent utilisé dans les nouvelles organisations agressives) ;

 fermé. Permet l'admission de nouveaux arrivants uniquement à des postes de niveau inférieur et l'attribution de postes de direction par leur propre personnel.

2.Stratégies de gestion des ressources humaines. Types de stratégies RH.

Le mot « stratégie » est venu à l'esprit gestion des affaires militaires. Traduit du grec, cela signifie « l’art d’un commandant ». La stratégie de gestion est comprise comme le concept général de la manière dont les principaux objectifs d'une organisation sont atteints, les problèmes auxquels elle est confrontée sont résolus et les ressources limitées nécessaires à cet effet sont distribuées.

En pratique, la stratégie est un système de décisions de gestion et d'organisation visant à mettre en œuvre missions , buts et objectifs de l'entreprise.

Toute stratégie doit être :

 réel, intérieurement holistique ;

 compatible avec l'environnement ;

 équilibré en termes de ressources ;

 modérément risqué ;

 combiner organiquement les objectifs à long terme et à court terme.

Il comprend plusieurs éléments.

Tout d’abord, ils comprennent système d'objectifs, qui comprend la mission, les objectifs organisationnels et spécifiques.

Un autre élément de la stratégie  priorités(principes directeurs) allocation des ressources. Ils peuvent, par exemple, viser principalement à résoudre les problèmes les plus importants et les plus urgents pour l'organisation ; peuvent être alloués proportionnellement aux besoins, et idéalement  en pleine conformité avec ceux-ci ; peuvent être fournis de manière égale à tous les départements s’ils sont de taille similaire et s’engagent dans des types d’activités similaires.

Enfin, l'élément stratégique est règles mise en œuvre d'actions de gestion, y compris le travail avec le personnel.

Lorsqu’on élabore une stratégie, on ne peut pas tout prévoir. À tout moment, de nouvelles circonstances peuvent survenir au sein et à l’extérieur de l’organisation et ne correspondent pas au concept stratégique.

Afin de ne pas modifier la stratégie en tant que telle à cet égard, gestion ensembles et instruments objectifs stratégiques, si nécessaire, le compléter et l'améliorer. Habituellement, une organisation n’a pas une, mais plusieurs stratégies pour toutes les occasions. Le principal  stratégie générale, reflétant la mise en œuvre de la mission de l’organisation. Développé pour des cas particuliers stratégies spéciales ( par exemple, la stratégie faillite ). Cependant, les principales stratégies de travail sont ce qu'on appelle fonctionnel, qui reflètent la réalisation des objectifs spécifiques de l'organisation auxquels sont confrontées ses divisions et services.

La stratégie de gestion des ressources humaines (stratégie du personnel, stratégie du personnel) appartient à la catégorie des fonctionnelles, subordonnées à la stratégie générale, en découle, la développe et la détaille.

Les domaines stratégiques de travail avec le personnel, selon le professeur d'anglais S. Lees, comprennent :

 réduction densité spécifique les salaires dans le prix de revient, pour lequel il est censé diviser le personnel en deux groupes : un noyau hautement qualifié avec des salaires élevés et une périphérie peu qualifiée avec des salaires bas ;

 réalisation maximale des capacités des employés en tant que ressource ;

 relier la stratégie de gestion du personnel au type d'entreprise ;

 développement de la culture ;

 minimiser le nombre de niveaux de direction, introduire une forme flexible d'organisation du travail.

La stratégie RH est influencée par un certain nombre de facteurs qui peuvent être divisés en internes et externes.

À externe s'applique :

 la législation nationale du travail ;

 relations avec l'industrie syndicat ;

 l'état de la situation économique ;

 perspectives d'évolution du marché du travail.

Facteurs internes sont:

 structure et objectifs de l'organisation ;

 sa situation territoriale ;

 les technologies utilisées ;

 culture dominante ;

 les relations existantes et climat moral et psychologique en équipe.

Les étapes de l'élaboration d'une stratégie de gestion du personnel sont :

 analyse de l'environnement interne et externe de l'organisation ;

 définir les tâches dans le domaine de la gestion du personnel en fonction de la mission et des objectifs organisationnels ;

 développement d'alternatives stratégiques ;

 création système moderne services de gestion du personnel;

 élaboration de critères d'efficacité de leurs activités et du système de gestion des ressources humaines dans son ensemble.

Types de stratégies RH

Selon un chercheur américain M. Porter , trois variantes de stratégies peuvent être distinguées : le leadership en basse frais , différenciation et concentration.

Stratégie leadership à faible coût est la plus courante aujourd'hui. Il ordonne à l'entreprise de recevoir des bénéfices grâce à des économies sur frais fixes. Ces économies résultent de la maximisation des volumes de ventes de biens de consommation standards, ce qui permet de réduire les prix et de conquérir de nouveaux marchés sur cette base. La stratégie du personnel qui lui correspond  attirer et retenir les travailleurs dans les métiers de masse de taille moyenne qualifications . Dans ce cas, il n’est généralement pas nécessaire de faire appel à des travailleurs hautement qualifiés dotés d’un potentiel créatif. Quant à personnel de direction, ici, apparemment, les gestionnaires d'entrepôt administratifs sont préférables.

L'essence de la stratégie différenciation consiste pour l'entreprise à concentrer ses efforts sur plusieurs domaines prioritaires où elle tente d'atteindre la supériorité sur les autres. Étant donné que ces orientations peuvent être diverses, il existe dans la pratique un nombre infini d’options pour une telle stratégie. Une stratégie appropriée en matière de personnel doit, contrairement au cas précédent, se concentrer sur personnel spécialisation étroite et qualifications les plus élevées possibles, y compris travailleurs scientifiques, chercheurs, développeurs. Ici, les managers doivent avoir des compétences en leadership et un esprit d’entreprise.

Marché stratégie de concentration implique que l'entreprise en choisisse un segment de marché et la mise en œuvre de l'une des stratégies précédentes à ce sujet. La stratégie fonctionnelle du personnel correspondante sera l’une de celles décrites ci-dessus.

Stratégies développement en tant qu'objet, ils ont avant tout un potentiel et avantages concurrentiels entreprises. Actuellement, il est d'usage de parler de quatre types : croissance, croissance modérée, réduction et stratégies combinées. Stratégie croissance est inhérent en premier lieu aux jeunes entreprises, quel que soit leur domaine d'activité, cherchant à dès que possible prendre une position de leader, ou ceux qui sont à l'avant-garde NTP . Ils se caractérisent par des taux d'augmentation constants et élevés de l'échelle d'activité. Cette stratégie permet d'augmenter avantages concurrentiels entreprises, pénétration active de nouveaux marchés, diversification production, innovation constante.

Les objectifs les plus importants d’une telle stratégie devraient être :

 création d'un système approprié de rémunération et d'incitations pour les salariés ;

 formation d'un climat moral et psychologique favorable, propice à la créativité ;

 un développement professionnel constant ;

 offrir des opportunités de carrière et de croissance scientifique.

Stratégie croissance modérée est inhérent aux organisations qui ont les pieds sur terre et opèrent dans des domaines traditionnels, comme l’industrie automobile. Ici aussi, des progrès ont été réalisés dans la plupart des domaines, mais à un rythme plus lent – quelques pour cent par an. Dans ce cas, une croissance rapide n’est plus nécessaire ni même dangereuse, car en cas de situations difficiles inattendues, une inertie importante peut rendre difficile la sortie de crise.

Pour ce type d’entreprise, les éléments suivants deviennent relativement plus importants :

 mouvements internes des travailleurs ;

 leur reconversion ;

 gagner garanties sociales;

 organisation des retraites (puisqu'ils emploient déjà un nombre important de personnes âgées).

Stratégie réductionséchelle l'activité implique réorganisation restauration de la viabilité de l'entreprise) entreprises, en se débarrassant de tout ce qui est obsolète. Les principales orientations de la stratégie du personnel dans ce cas seront :

 en organisant des licenciements massifs et une aide à la recherche d'emploi ;

 stimuler les retraites anticipées tout en conservant la partie la plus précieuse du personnel répondant aux futures conditions de travail ;

 reconversion des travailleurs.

Les questions de recrutement du personnel, d'amélioration de ses qualifications, etc. ne sont pratiquement pas abordées ici.

En pratique, cela se produit le plus souvent combiné , ou sélectif , une stratégie qui inclut, d’une manière ou d’une autre, des éléments des précédentes. Dans son cadre, certaines divisions ou segments de marché de l'entreprise se développent rapidement, d'autres modérément, d'autres se stabilisent et d'autres encore réduisent leurs activités.

Par personnage mise en œuvre Trois types de stratégies peuvent être distingués : offensive, offensive-défensive (stratégie de stabilisation) et défensive (stratégie de survie).

En règle générale, les stratégies de croissance et de croissance modérée sont de nature offensive, l'offensive-défensive est une stratégie combinée ; stratégie purement défensive  de réduction d’activité.

3 . Planification du personnel : concept, principes, méthodes de planification du travail avec le personnel.

Planification du personnel(ressources humaines), et d'une autre manière  la planification du personnel, est l'élément le plus important (bien que dans la plupart des cas  secondaire, dérivé) système commun planification organisations.

À l'aide de la planification du personnel, il est déterminé :

 combien de travailleurs, de quel genre qualifications quand et où cela est nécessaire ;

 quelles sont les exigences pour certaines catégories de personnel (à cet effet, des modèles de qualification professionnelle des postes sont utilisés) ;

 comment attirer le personnel nécessaire et réduire celui qui est inutile ;

 comment utiliser le personnel en fonction de son potentiel ;

 comment assurer le développement de ce potentiel et améliorer les qualifications ;

 comment organiser des salaires équitables, motivation personnel et résoudre leurs problèmes sociaux;

 quels coûts nécessiteront les activités.

La planification du personnel, comme la planification en général, repose sur un certain nombre de principes, c'est-à-dire les règles de sa mise en œuvre :

1. Participation le nombre maximum d'employés de l'organisation travaillant sur le plan dès les premiers stades de sa préparation (principe de base). Lorsqu'il s'agit d'événements sociaux, ce principe est inconditionnel ; dans d'autres cas, son application est souhaitable.

2. Continuité en raison du besoin emploi permanent Avec personnel , accompagnant leur mouvement, leur développement, etc. Par conséquent, la planification du personnel n'est pas considérée comme un acte unique, mais comme un processus qui se répète régulièrement.

3. Continuité exige que tous les plans actuels soient élaborés en tenant compte du fait qu'ils serviront de base à l'élaboration des futurs, et en même temps s'appuieront sur les résultats des précédents.

4. Flexibilité suppose la capacité de modifier les décisions prises en matière de personnel en fonction de l'évolution des circonstances. À cette fin, les plans incluent des « coussins » qui, si nécessaire, offrent une liberté de manœuvre dans certaines limites.

5. Coordination plans grâce à leur coordination et leur intégration, causées par l’unité et l’interconnexion des différentes parties de l’organisation. Coordination effectué de manière horizontale, c'est-à-dire entre services de même niveau, et intégration verticalement (entre le haut et le bas). Ils sont nécessaires car souvent le même travail peut être effectué par différents départements, et donc des postes y apparaissent qui se dupliquent.

6. Conformité législation du travail . Par exemple, les besoins en travailleurs ne peuvent être déterminés avec précision sans tenir compte du fait que certaines catégories d'entre eux ont droit à un salaire réduit. heures de travail, fournissant des informations supplémentaires et vacances d'études etc.

7. Prise en compte de la psychologie individuelle et collective des travailleurs. Sans cela, il est difficile de planifier carrière , formations avancées, mouvements internes de personnes, etc.

8. Créer les conditions nécessaires à la mise en œuvre du plan. Par exemple, un projet de formation avancée restera sur papier s'il n'est pas soutenu par l'organisation d'un centre de formation, l'élaboration de programmes et l'établissement de contacts avec des établissements d'enseignement.

9. Développement maximal des capacités des employés.

10. Prise en compte des impacts économiques et sociaux décisions de personnel prises dans l'entreprise.

Méthodes de planification du travail avec le personnel

La méthode de planification la plus simple est budget.

Le budget est un tableau unilatéral reflétant soit la réception, soit la distribution de certains ressources .

La planification du personnel utilise principalement les budgets de temps de travail, les budgets de source et de distribution ressources humaines .

Une autre méthode de planification courante est équilibre.Équilibre La méthode est basée sur la mise en relation mutuelle des ressources dont l'organisation disposera au cours de la période de planification et de leurs besoins.

Si les ressources sont insuffisantes par rapport aux besoins, alors une recherche de sources supplémentaires (en puisant de l'épargne extérieure ou interne) est effectuée pour couvrir le déficit. La méthode du bilan est mise en œuvre à travers l'élaboration d'un système soldes le matériel, le coût et la main-d'œuvre, qui, selon l'horizon temporel, peuvent être des rapports, des prévisions, des prévisions et, selon leur objectif, des analyses et des travaux. L'équilibre est bidirectionnel. tableau budgétaire, dont le côté gauche reflète les sources des ressources, et le côté droit leur répartition.

Normatif La méthode de planification est basée sur le calcul des tâches pour certaine période(et, par conséquent, la base des bilans) sont placés normes de coûts diverses ressources (dans notre cas  temps de travail, fonds salarial, etc.) par unité de production. Par exemple, le nombre prévu d'effectifs peut être obtenu en comparant le volume de production prévu et l'intensité de travail d'une unité de production. À les normes du travail, Les normes utilisées dans la planification du personnel comprennent les normes de production, de temps, de service et de nombre. Heure normale il s'agit du montant de ses coûts pour l'exécution d'une unité de travail par une ou un groupe de personnes possédant certaines qualifications dans des conditions organisationnelles et techniques données. Il est défini en minutes-homme, en heures-homme ou en jours-homme.

Taux de production c'est la quantité de travail en unités naturelles (pièces, mesures, etc.) qui doit être accompli par unité de temps  équipe, mois, etc. par un ou un groupe de travailleurs d'une certaine qualification.

Norme de service c'est la quantité de travail pour entretenir un certain nombre d'objets sur une période de temps donnée dans des conditions organisationnelles et techniques données.

Nombre de personnes il s'agit du nombre d'employés possédant les qualifications professionnelles appropriées nécessaires pour effectuer un certain volume de travail de production et de gestion.

Modèles de gestion du personnel : le concept de gestion du personnel, le modèle « équipe sportive », le modèle « capital humain », le modèle de partenariat (européen de l'Ouest), le modèle « académie ».

Contrôle personnel est la gestion d'une personne dans une organisation (et non en cours d'activité !), visant à fournir les conditions d'une utilisation efficace et complète de ses capacités intellectuelles et physiques, à améliorer la qualité de vie, à renforcer les relations de travail, à changer motivation et tirer le meilleur parti des employés. De nos jours, la gestion des RH est devenue un facteur déterminant compétitivité entreprise, ce qui se réalise en grande partie grâce à :

 conduite active politique du personnel ;

 acquisitions par les services du personnel rôle stratégique et la transition de l'exercice de fonctions fragmentées vers des activités systémiques ;

 intégration de la planification des ressources humaines dans la planification d'entreprise;

 accent mis sur la gestion du changement et investissements en capital humain.

Le concept de gestion du personnel (ressources humaines) est un système de vues théoriques sur l'essence, le contenu, les buts, les objectifs, les critères, les principes, les méthodes des activités pertinentes et les approches organisationnelles et pratiques pour la formation d'un mécanisme pour sa mise en œuvre.

Les principes de formation d'un système de gestion du personnel sont :

 le respect des objectifs de l'organisation et des tâches de sa gestion ; simplicité et rentabilité (réduction de la part des coûts de gestion du personnel dans le coût des produits et services) ; progressivité (construction sur une base scientifique) ; perspectives (possibilité de développement ultérieur) ; complexité (l'interconnexion de tous les éléments autonomes) ;

1. Le modèle « équipe sportive » (« marché du travail ») se caractérise par :

 embauche de courte durée en dehors de l'organisation ; sélection du personnel selon des critères professionnels ; relations conflictuelles entre l'employé et l'administration; formation et promotion minimales qualifications personnel; ignorer les besoins sociaux et la prédominance d'une orientation purement économique des travailleurs (le principal facteur de motivation est la récompense monétaire pour les résultats individuels) ; dévouement des employés métiers , pas les organisations.

Ce modèle est typique des entreprises américaines ayant une stratégie agressive.

2. Le modèle du « capital humain » (« forteresse »), caractéristique du Japon, suppose :

 l'emploi variable, dans lequel le personnel est divisé en travailleurs temporaires et permanents (de base), pour lesquels un emploi à long terme (à vie) est pratiqué ; investissements en formation, solution problèmes sociaux;la formation continue et la formation avancée en milieu de travail; participation des salariés à gestion ; rotation constante du personnel ; principes de groupe de promotion, de rémunération ; conditionnalité des niveaux de salaires par âge et expérience .

3. Le modèle de partenariat (Europe occidentale) repose sur :

 sur partenariat social Et convention collective ; fournir postes de direction tout d’abord à ses salariés ; réduire ou éliminer l'écart de statut entre la direction et les subordonnés ; créer des conditions de travail favorables; encourageant ouvert communication d'entreprise; aide à la recherche d'un emploi lors d'un licenciement; bénéfices ; développement professionnel continu.

4. Le modèle russe se caractérise par :

 paternalisme ; un système de relations dans lequel les autorités subviennent aux besoins des citoyens, qui en échange leur permettent de dicter des modèles de comportement, tant publics que privés, la concentration de la plupart des managers sur la résolution des problèmes de l'organisation, et non du personnel ; la vulnérabilité des travailleurs qualifiés de tout rang face à l'arbitraire des propriétaires et de l'administration ; manque de professionnalisme des travailleurs dans le domaine de la gestion des ressources humaines (la gestion des services du personnel est effectuée par des mandataires du propriétaire, et non par des spécialistes) ; productivité du travail ; faible pression sur l'organisation des spécialistes extérieurs ; la difficulté de licencier les travailleurs (il faut donc compter non pas sur les attirer de l'extérieur, mais sur le développement du potentiel de main-d'œuvre existant).

5.Le modèle « académie » suppose :

 le recours à notre propre personnel et le renouvellement du personnel uniquement par le biais de jeunes spécialistes et de leur promotion interne ; résultats et récompenses du travail collectif ; nourrir la loyauté et le dévouement envers l'organisation, la volonté d'accepter les normes ; stimuler la formation et le développement du personnel ; orientation vers l'éducation, l'intelligence.

Le modèle est typique pour organisations gouvernementales. Elle se caractérise par un faible roulement du personnel , satisfaction de sa position.

La stratégie du personnel est un ensemble spécifique de principes de base, de règles et d'objectifs pour travailler avec le personnel, spécifiés en tenant compte des types de stratégie organisationnelle, du potentiel organisationnel et personnel (ressources humaines), ainsi que du type de politique du personnel de l'organisation.

Le processus d'élaboration et de mise en œuvre d'une stratégie est continu, ce qui se reflète dans une relation étroite avec les solutions aux tâches stratégiques à la fois à long terme et à moyen et court terme, c'est-à-dire leurs décisions prises dans les conditions de gestion stratégique, tactique et opérationnelle. La stratégie du personnel et son adaptation aux objectifs stratégiques et aux actions individuelles sont incarnées dans un plan stratégique - un document contenant des tâches et des mesures spécifiques pour mettre en œuvre la stratégie, le calendrier de leur mise en œuvre et les exécutants responsables pour chaque tâche, le montant des ressources nécessaires (financières , matériel, informations, etc.) .

La stratégie du personnel doit contribuer à : renforcer les capacités de l'organisation (dans le domaine du personnel), à résister aux concurrents sur le marché du travail, en utilisant efficacement ses forces et ses faiblesses dans l'environnement extérieur ; accroître les avantages concurrentiels de l'organisation en créant les conditions nécessaires au développement et à l'utilisation efficace du potentiel de main-d'œuvre ; formation de personnel qualifié et compétent; divulgation complète des capacités du personnel à se développer de manière créative et innovante pour atteindre à la fois les objectifs de l’organisation et les objectifs personnels des employés.

Cinq facteurs influencent la formation de la stratégie du personnel d'une organisation : les facteurs sociaux, politiques, juridiques, économiques et environnementaux. Quelle que soit la forme de travail avec le personnel choisie par l'organisation, chacun de ces facteurs doit être soigneusement analysé et reflété. L'élaboration de la stratégie du personnel d'une entreprise est également réalisée sur la base d'une analyse systématique approfondie des facteurs environnementaux internes et externes, à la suite de laquelle un concept holistique pour le développement du personnel et de l'organisation dans son ensemble peut être présenté. conformément à sa stratégie.

L'environnement externe comprend le macro-environnement et l'environnement immédiat de l'organisation, qui ont un impact direct et des contacts avec le SGRH (système de gestion du personnel). À la suite de l'analyse de l'environnement externe et interne, les forces et les faiblesses de l'organisation dans le domaine de la gestion du personnel sont identifiées, ainsi que les opportunités dont elle dispose et les menaces qui doivent être évitées. L'identification des forces et des faiblesses reflète l'auto-évaluation de l'organisation et lui permet de se comparer à ses principaux concurrents sur le marché du travail. L'évaluation peut être réalisée sur des indicateurs individuels et des fonctions de gestion du personnel en utilisant le profil concurrentiel de l'entreprise. L'évaluation des indicateurs individuels est réalisée selon la méthode analyse comparative

, et fonctions de gestion – en utilisant la méthode experte.

Les forces et les faiblesses d'une organisation dans le domaine de la gestion du personnel, ainsi que les menaces et les opportunités, déterminent les conditions de l'existence réussie de l'organisation. Par conséquent, dans le cadre de la gestion stratégique du personnel, lors de l'analyse de l'environnement interne, il est important d'identifier les forces et les faiblesses des différents domaines de la gestion du personnel et du système de gestion du personnel dans son ensemble. Pour résoudre ce problème, des méthodes et techniques connues en gestion stratégique sont utilisées, comme la méthode SWOT, les matrices d'opportunités, de menaces, le profilage environnemental, etc.

Dans le même temps, la tâche d'élaboration de la stratégie de gestion du personnel nécessaire peut être si difficile en raison du manque de ressources financières, matérielles, intellectuelles et du niveau de professionnalisme des gestionnaires et des spécialistes qu'il sera nécessaire de fixer des priorités pour la sélection. les domaines et composants nécessaires des stratégies de gestion du personnel. Par conséquent, les critères de choix d'une stratégie peuvent être le volume de ressources allouées à sa mise en œuvre, les restrictions de temps, la disponibilité d'un niveau suffisant de personnel professionnellement qualifié, etc. En général, le choix de la stratégie repose sur les points forts et le développement d'activités qui renforcent les capacités de l'organisation en matière de environnement concurrentiel en raison d'avantages dans le domaine du personnel.

Même la stratégie la mieux élaborée n’a aucune valeur s’il n’existe aucun moyen de la mettre en pratique. Par conséquent, il est important non seulement d'élaborer une stratégie avec compétence, mais également de pouvoir l'appliquer dans des actions pratiques. La mise en œuvre d'une stratégie RH est une étape importante du processus de gestion stratégique. Pour sa mise en œuvre réussie, la gestion de l'organisation doit suivre les règles suivantes : les objectifs, les stratégies et les tâches de gestion du personnel doivent être soigneusement et en temps opportun communiqués à tous les employés de l'organisation ; La direction générale de l'organisation et les chefs du service de gestion du personnel doivent assurer la réception en temps opportun de toutes les ressources nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie et disposer d'un plan de mise en œuvre de la stratégie.

L'objectif du processus de mise en œuvre de la stratégie est d'assurer le développement et la mise en œuvre coordonnés des plans stratégiques pour les divisions structurelles de l'organisation dans son ensemble et du système de gestion du personnel.

Au cours de la mise en œuvre de la stratégie, trois tâches sont résolues : 1. La priorité est établie entre les tâches administratives (tâches de gestion générale), de sorte que leur importance relative corresponde à la stratégie de gestion du personnel que l'organisation et le système stratégique de gestion du personnel mettront en œuvre. Tout d'abord, cela concerne des tâches telles que la répartition des ressources, l'établissement de connexions et de relations organisationnelles, la création de sous-systèmes informationnels, juridiques et autres ;

2. Une correspondance est établie entre la stratégie du personnel sélectionnée et les processus intra-organisationnels, processus au sein du système de gestion du personnel, afin que les activités de l'organisation soient concentrées sur la mise en œuvre de la stratégie choisie. Ce respect doit s'effectuer en fonction des caractéristiques suivantes de l'organisation : sa structure, son système de motivation et d'incitation, ses normes et règles de comportement, ses croyances et valeurs, les qualifications des employés et des managers, etc. ;

3. Sélection du style de gestion de l'organisation dans son ensemble et des divisions individuelles qui est nécessaire et approprié à la stratégie du personnel.

Les outils de mise en œuvre de la stratégie de gestion du personnel sont la planification du personnel, les plans de développement du personnel, y compris leur formation et leur évolution de carrière, la résolution des problèmes sociaux, la motivation et la rémunération. La planification du personnel consiste à déterminer quand, où, combien, quelle qualité (qualifications) et à quel prix les travailleurs seront nécessaires. Parallèlement, la planification occupe une place clé dans l'ensemble des outils de stratégie RH, puisque la planification permet de formuler clairement les tâches de la période en cours, de sélectionner les méthodes les plus efficaces pour les résoudre, d'évaluer et d'analyser les résultats des activités, de trouver et éliminer les erreurs dans les activités. Une mauvaise planification des ressources humaines coûte cher aux organisations et peut entraîner la perte de ressources précieuses. La tâche principale de la planification du personnel est d'assurer la mise en œuvre des plans de l'organisation du point de vue du facteur humain de l'entreprise - les employés - leur nombre, leurs qualifications, leur productivité, leurs coûts de recrutement.

La mise en œuvre de la stratégie du personnel comprend deux étapes : la mise en œuvre de la stratégie et le contrôle stratégique de sa mise en œuvre et la coordination de toutes les actions en fonction des résultats du contrôle.

L'étape de mise en œuvre de la stratégie comprend : l'élaboration d'un plan de mise en œuvre de la stratégie du personnel ; élaboration de plans stratégiques pour les départements du système de gestion du personnel dans son ensemble ; intensification des activités de démarrage pour la mise en œuvre de la stratégie. La mise en œuvre d'une stratégie de gestion du personnel, y compris la répartition des ressources nécessaires, la détermination des moyens pour sa mise en œuvre, les délais et les exécuteurs responsables, doit être réalisée conformément au plan élaboré.

Mais il ne suffit pas de créer une stratégie du personnel et de l'appliquer dans l'entreprise, il faut aussi prochaine étape– le contrôle stratégique.

L'objectif du contrôle stratégique au stade de la mise en œuvre est de déterminer la conformité ou la différence de la stratégie du personnel mise en œuvre avec l'état de l'environnement externe et interne ; définir les orientations du changement dans planification stratégique, en choisissant des stratégies alternatives.

Il existe plusieurs options pour classer les types de stratégie. La classification qui répond le mieux aux questions examinées comprend :

Stratégie entrepreneuriale ;

Stratégie de croissance dynamique ;

Stratégie de profit (rationalité) ;

Stratégie de liquidation (réduction des investissements dans certains domaines) ;

Une stratégie pour un changement radical de cap.

Le choix du type de stratégie est la dernière étape de la phase d’élaboration de la stratégie. Il s'agit d'une procédure assez formalisée.

Aujourd'hui, une nouvelle période s'ouvre dans le travail avec le personnel, caractérisée par une attention croissante à la personnalité du salarié, à la recherche de nouvelles incitations, ce qui pose le problème de la création d'un système de gestion du personnel basé principalement sur des incitations économiques et des garanties sociales.

La stratégie de gestion des ressources humaines est l’un des domaines de la gestion moderne, visant au développement et à l’utilisation efficace du potentiel du personnel de l’organisation. Les niveaux suivants peuvent être distingués dans le système de gestion du personnel : niveau de gestion opérationnelle ; niveau tactique de gestion; niveau stratégique de gestion.

Ainsi, une stratégie de gestion du personnel peut couvrir différents aspects de la gestion du personnel d'une organisation : améliorer la structure du personnel (par âge, catégories, profession, qualifications, etc.) ; optimisation des effectifs en tenant compte de sa dynamique ; accroître l'efficacité des coûts de personnel, y compris les salaires, les avantages sociaux, les coûts de formation et autres dépenses en espèces ; développement du personnel (adaptation, formation, évolution de carrière) ; mesures de protection sociale, garanties, sécurité sociale (pension, assurance maladie, assurance sociale, compensation sociale, accompagnement socioculturel et social, etc.) ; développement de la culture organisationnelle (normes, traditions, règles de comportement en équipe, etc.) ; amélioration du système de gestion du personnel de l’organisation (composition et contenu des fonctions, structure organisationnelle, personnel, support informationnel, etc.), etc.

Lors de l'élaboration d'une stratégie de gestion du personnel, le niveau actuel atteint dans tous ces domaines doit être pris en compte et, en tenant compte de l'analyse de l'environnement externe et interne de l'organisation et des facteurs influençant leur changement, ainsi qu'en tenant compte la stratégie de l'organisation dans son ensemble, dont le niveau dont la réalisation permettra la mise en œuvre de la stratégie, doit être déterminée par l'organisation.

Questions de test pour le sujet 4

1. Quelle est la politique du personnel de l'État et de l'organisation ? Types de politique du personnel.

2. Nommez les composants du mécanisme d'élaboration de la politique du personnel de l'État.

3. Décrire les principales orientations de la politique du personnel de l’organisation.

4. Révéler l'essence des concepts de stratégie de politique du personnel.

5. Nommez les principes de base de la gestion stratégique.

6. Expliquer les étapes du processus de gestion stratégique.

7. Par quels paramètres l'analyse de l'environnement externe et interne de l'organisation est-elle effectuée ?

8. Quelles sont les principales caractéristiques de la stratégie RH ?

9. Nommer les composantes d'une stratégie de gestion du personnel.

10. Que doit montrer l'analyse des facteurs environnementaux externes et internes nécessaires à l'élaboration d'une stratégie de gestion du personnel ?

11. Quels sont les critères de choix d'une stratégie de gestion du personnel ?

12. Quels buts et objectifs doivent être atteints lors de la mise en œuvre de la stratégie de gestion du personnel ?

13. Quelle est l'essence du contrôle stratégique et de la coordination de la mise en œuvre de la stratégie ?

Une stratégie du personnel est une direction d'action prioritaire, de haute qualité et spécifique développée par la direction de l'organisation qui est nécessaire pour atteindre les objectifs à long terme de création d'une équipe hautement professionnelle, responsable et cohésive et prenant en compte les objectifs stratégiques de l'organisation et ses capacités en ressources.

Toute entreprise axée sur une existence et un développement réussis planifie son travail non seulement pour un avenir proche, mais aussi pour le long terme. Rôle important La politique du personnel et la stratégie du personnel jouent un rôle dans ces plans.

Les principales caractéristiques de la stratégie du personnel sont :

Sa nature à long terme (la formation d'attitudes psychologiques, de systèmes de motivation, de structure du personnel, de systèmes de gestion du personnel nécessite une longue période de temps) ;

Lien avec la stratégie de l'organisation dans son ensemble (les changements dans la stratégie de l'organisation nécessitent des ajustements de la stratégie du personnel : changements dans la structure et le nombre du personnel, leurs compétences et qualifications, le style et les méthodes de gestion) ; .

La plupart des dirigeants affirment que la stratégie du personnel fait partie intégrante de la stratégie économique globale des entreprises et est une conséquence de la planification à long terme de leurs activités économiques. Cependant, dans la pratique, il existe différentes options pour leur interaction. Il existe quatre concepts pour planifier le travail avec le personnel d'une entreprise :

La stratégie RH dépend de la stratégie de l’organisation dans son ensemble ;

La stratégie d'une organisation dépend de sa stratégie en matière de ressources humaines ;

La stratégie du personnel et la stratégie de l'organisation dans son ensemble sont interdépendantes ;

La stratégie RH et la stratégie organisationnelle sont déterminées de manière interactive.

Premier type : la stratégie du personnel dépend de la stratégie de l'organisation dans son ensemble. Avec cette approche, une stratégie du personnel est identifiée comme un moyen d'atteindre les objectifs commerciaux de l'entreprise, en tenant compte des besoins de chaque département séparément et de l'entreprise dans son ensemble. Cela s'explique par le fait que les exigences des différents départements envers les employés peuvent varier considérablement. Dans une telle situation, les employés chargés de la gestion du personnel doivent s'adapter aux actions des dirigeants de l'organisation, en se soumettant aux intérêts de la stratégie globale.

Le concept de dépendance du personnel à l'égard de la stratégie globale présente certains inconvénients. Tout d’abord, cela suppose la nécessité d’adapter rapidement les pratiques RH aux évolutions des entreprises. Cependant, ce sont précisément les ressources humaines qui nécessitent une surveillance à long terme. Souvent, vous devez non seulement gérer différemment les ressources existantes, mais également vous tourner vers de nouvelles opportunités. Si le potentiel nécessaire ne peut pas être trouvé au sein de l'entreprise elle-même, alors ses sources externes sont utilisées, c'est-à-dire le marché du travail, ce qui nécessite toujours du temps et de l'argent supplémentaires. Par conséquent, les experts estiment que cette méthode est souvent l’une des raisons de l’échec des stratégies audacieuses. Un autre côté négatif d'une telle organisation des processus est la forte probabilité que les employés s'opposent au nouveau cours de gestion.

Deuxième type : la stratégie de l'organisation dépend de la stratégie du personnel. Le recours à cette stratégie s'explique par le fait que l'employeur n'a pas toujours la possibilité de trouver sur le marché du travail du personnel motivé et possédant les qualifications requises, et que leur évolution au sein de l'organisation prend du temps. Par conséquent, les nouveaux domaines d’activité sont limités par le potentiel des employés actuels. Cette limitation est particulièrement importante dans les cas où la direction considère la somme des connaissances des employés comme la principale ressource. Le point positif ici est que les plans stratégiques fondés sur les ressources humaines réellement disponibles sont plus réalisables que ceux impliquant la participation de sources externes. Le principal inconvénient de cette stratégie est que les plans d'affaires de l'entreprise sont limités et liés à la gestion du personnel de l'entreprise.

Troisième type : la stratégie du personnel et la stratégie de l'organisation dans son ensemble sont interdépendantes. Actuellement, trois théories décrivant ce type de stratégie du personnel sont reconnues. Ce sont les « meilleures pratiques » de Pfeffer et la « stratégie RH intégrée » de von Eckardstein. Le concept de « bonnes pratiques » de Pfeffer suggère sept méthodes qui assurent la relation entre RH et stratégie d’entreprise :

Garantie d'emploi à long terme des salariés ;

Sélection rigoureuse du personnel ;

Utiliser une méthode de travail en équipe ;

Dépendance de la rémunération sur ses résultats ;

Système de formation développé ;

Différences de statut mineures ;

Intensité de fournir des informations à l'équipe.

La théorie de Von Eckardstein repose sur le fait qu'il existe une certaine vision unifiée des questions de personnel dans une organisation, exprimée par le « responsable du personnel ». Une telle stratégie se construit sur une longue période et nécessite une cohérence à plusieurs niveaux : stratégie du personnel et de l'entreprise, divers outils de gestion des ressources humaines, intérêts des décideurs et du personnel. Dans ce cadre, une personne est considérée comme une ressource qui doit non seulement être correctement utilisée, mais aussi développée. La théorie de Von Eckardstein présuppose une sélection stricte des salariés, l'encouragement de leur initiative, une motivation immatérielle, un travail d'équipe et un système de formation performant.

Ainsi, cette approche implique l'implication de spécialistes RH dans la résolution de problèmes stratégiques au niveau de l'entreprise. Ceci est facilité par leur haute compétence et, par conséquent, leur capacité à résoudre de manière indépendante les problèmes liés au personnel, du point de vue de la perspective de développement de l'ensemble de l'organisation.

Quatrième type : définition interactive de la stratégie du personnel. De nombreux auteurs envisagent la possibilité d'intégrer la stratégie d'entreprise et le travail de planification avec les employés. Ainsi, Henry Mintzberg a introduit le concept de « stratégie globale ». Selon lui, une stratégie entrepreneuriale, comme un « parapluie », limite le domaine d’activité des salariés de l’organisation. Il élabore également une stratégie du personnel. Dans le même temps, la politique de gestion du personnel influence également la conduite des affaires, sans se limiter à la fonction de fourniture des ressources humaines nécessaires. L'American School of Personnel Management suggère de fonder la planification stratégique sur les facteurs suivants :

Forces et faiblesses de l'entreprise ;

Chances et risques du marché.

Cette approche évite d'être limité uniquement par les facteurs du marché ou les ressources de l'entreprise. Cette approche interactive présente les avantages suivants :

Les projets de l'entreprise sont en temps opportun corrélés aux activités dans le domaine de la politique du personnel (formation, recrutement, etc.) ;

Toutes les personnes impliquées dans des activités spécifiques sont informées à l'avance des événements stratégiques concernant le personnel ;

Toutes les divisions de l'entreprise peuvent proposer de nouvelles stratégies ;

Le personnel et ses qualités ne sont pas considérés comme un moyen de résoudre des problèmes, mais comme le potentiel de l’entreprise.

Un tel système suppose une flexibilité dans la politique du personnel, une identification des salariés à l'entreprise et une large participation du personnel à l'élaboration de sa stratégie.

En plus de la classification présentée des stratégies du personnel, d'autres auteurs distinguent les types suivants.

Il s'agit d'abord de stratégies organisationnelles dont le produit principal est le personnel lui-même, par exemple, établissements d'enseignement ou des sociétés de location de personnel. Les stratégies du personnel ont ici une signification indépendante et sont générales. Le développement de telles stratégies devrait être soumis à des règles générales, aujourd’hui suffisamment établies.

Deuxièmement, nous parlons d'organisations, qui sont majoritaires, où le personnel est, bien que dirigeant, mais seulement l'un des facteurs de leur activité. Ici, la stratégie du personnel appartient à la catégorie des stratégies fonctionnelles, subordonnées à la tâche de mise en œuvre de la stratégie principale. Il part donc de ce dernier, le développe et le détaille.

Considérons les principales formes de stratégies du personnel qui agissent comme des stratégies fonctionnelles dans une organisation, c'est-à-dire développement général

Classiquement, ces dernières peuvent être divisées en deux groupes : les stratégies de fonctionnement et les stratégies de développement.

Les stratégies opérationnelles sont entièrement liées au comportement de l'organisation sur le marché. Selon le chercheur américain M. Porter, trois options peuvent être distinguées :

Leadership à faible coût ;

Différenciation;

Mise au point

La stratégie du personnel pour un leadership à faible coût devrait se concentrer principalement sur l'attraction et la rétention de travailleurs dans des professions de masse avec des qualifications moyennes. Pour le mettre en œuvre, il n'est généralement pas nécessaire d'attirer du personnel scientifique doté d'un haut niveau de potentiel créatif. Quant aux gestionnaires, ici, apparemment, les responsables administratifs des entrepôts sont préférables.

L'essence de la stratégie de différenciation est de concentrer les efforts de l'organisation dans plusieurs domaines prioritaires où elle tente d'atteindre la supériorité sur les autres. La stratégie du personnel correspondante, contrairement au cas précédent, devrait se concentrer sur le personnel de spécialisation étroite et des qualifications les plus élevées possibles - scientifiques, chercheurs, développeurs. Ici, les managers doivent avoir des compétences en leadership et un esprit d’entreprise.

La stratégie de concentration sur le marché implique que l'entreprise choisisse l'un ou l'autre segment de marché et y mette en œuvre l'une des deux stratégies précédentes. La stratégie fonctionnelle du personnel correspondante doit également correspondre à l'une de celles décrites ci-dessus, en tenant compte du fait que des employés d'une spécialisation plus étroite seront nécessaires, surtout si une stratégie de différenciation est suivie.

Si la stratégie opérationnelle est principalement liée aux activités de l’organisation sur le marché, alors la stratégie de développement en tant qu’objet a son potentiel et ses avantages concurrentiels. Actuellement les stratégies classiques sont de ce type :

Croissance modérée

Abréviations

Combinaisons

La politique du personnel de la stratégie de croissance doit viser avant tout à attirer du personnel particulièrement hautement qualifié, doté de penchants créatifs et entrepreneurs. Les questions de rétention du personnel ne sont pas toujours au premier plan, car dans de nombreux cas, le personnel est encore en cours de formation. Les points les plus importants devraient être la création de systèmes de rémunération et d'incitations appropriés ; la formation d'un climat moral et psychologique favorable qui favorise la créativité ; développement professionnel continu; offrir des opportunités de carrière et de croissance scientifique. Les problèmes de reconversion professionnelle, de garanties sociales et de retraite sont ici secondaires.

La stratégie de croissance modérée est inhérente aux organisations qui ont les pieds sur terre et opèrent dans des domaines traditionnels. L'orientation des stratégies du personnel dans ce cas devrait être quelque peu différente par rapport au cas précédent : attirer et retenir le personnel, stabiliser le personnel. La structure des besoins en personnel est ici quelque peu différente : il faut relativement moins de personnes hautement qualifiées et de travailleurs scientifiques. Pour ce type d'organisation, les processus de déplacement interne du personnel et, par conséquent, leur reconversion, le renforcement des garanties sociales et l'organisation de la retraite commencent à acquérir une importance relativement plus grande.

La nécessité de suivre une stratégie de réduction de l’échelle d’activité ou de désinvestissement se pose lors des périodes de restructuration des activités de l’organisation, lorsqu’il faut la « réhabiliter », se débarrasser de tout ce qui est dépassé. L'une des raisons de la stratégie de réduction peut être une crise dans le développement ou l'existence de l'organisation.

Les principaux points de la stratégie du personnel dans ce cas seront l'organisation de licenciements massifs et l'aide à la recherche d'emploi, la stimulation de la retraite, la rétention de la partie la plus précieuse du personnel répondant aux orientations futures de l'entreprise et la reconversion des travailleurs. Les questions de recrutement de nouvelles personnes et d'amélioration de leurs qualifications ne sont pratiquement pas prises en compte.

En pratique, il existe une stratégie combinée (stratégie combinée), qui reprend des éléments des précédentes dans un ratio ou un autre.

Il a déjà été indiqué que la stratégie du personnel peut être soit subordonnée, soit combinée par rapport à la stratégie de l'organisation dans son ensemble. Mais dans les deux cas, la stratégie du personnel est axée sur un type spécifique d'entreprise ou d'entreprise (stratégie commerciale). T.Yu. Bazarov identifie les types de stratégie organisationnelle suivants : entrepreneuriale, croissance dynamique, rentabilité, liquidation, circulation. . La stratégie de l'organisation et la stratégie du personnel sont interconnectées (Annexe 1).

Attribuer une entreprise à un type spécifique sur la base de la mise en œuvre d'une stratégie de personnel particulière est un problème difficile, car dans la pratique réelle, il existe de nombreux types mixtes. Il convient de garder à l'esprit que l'influence la plus significative sur la formation de la politique du personnel est exercée par la structure de la répartition de la propriété de l'entreprise et la nature des innovations.

Ainsi, chaque organisation dispose de plusieurs opportunités de planification stratégique du travail avec le personnel. La discussion sur les avantages de tel ou tel modèle est intéressante, tout d’abord, d’un point de vue théorique. Dans la pratique, on observe souvent que la direction utilise des éléments individuels de plusieurs systèmes pour adapter la stratégie du personnel aux exigences de l'entreprise. En règle générale, l'un de ces systèmes est pris comme base.

2. Élaboration et mise en œuvre de stratégies RH

Le processus d'élaboration et de mise en œuvre d'une stratégie est continu, ce qui se reflète dans la relation étroite entre la résolution de problèmes stratégiques à la fois à long terme et à moyen et court terme, c'est-à-dire leurs solutions dans les conditions de gestion stratégique, tactique et opérationnelle. Une telle spécification de la stratégie du personnel et son adaptation aux tâches stratégiques et aux actions individuelles sont incarnées dans un plan stratégique - un document contenant des tâches et des mesures spécifiques pour mettre en œuvre la stratégie, le calendrier de leur mise en œuvre et les exécutants responsables pour chaque tâche, le montant nécessaire ressources (financières, maternelles, informationnelles, etc.)

La stratégie du personnel doit contribuer à : renforcer les capacités de l'organisation (dans le domaine du personnel) à résister aux concurrents sur le marché concerné, à utiliser efficacement ses forces et ses faiblesses dans l'environnement externe ; accroître les avantages concurrentiels de l'organisation en créant les conditions nécessaires au développement et à l'utilisation efficace du potentiel de main-d'œuvre, à la formation de personnel qualifié et compétent ; divulgation complète des capacités du personnel à se développer de manière créative et innovante pour atteindre à la fois les objectifs de l’organisation et les objectifs personnels des employés.

Cinq facteurs influencent la stratégie du personnel d'une organisation : les facteurs sociaux, politiques, juridiques, économiques et environnementaux. Quelle que soit la forme de travail avec le personnel choisie par l'organisation, chacun de ces éléments doit être soigneusement analysé et reflété [20, 2]. L'élaboration de la stratégie du personnel d'une entreprise est réalisée sur la base d'une analyse systématique approfondie des facteurs environnementaux internes et externes, à la suite de laquelle un concept holistique pour le développement du personnel et de l'organisation dans son ensemble peut être présenté dans conformément à sa stratégie. L'environnement externe comprend le macro-environnement et l'environnement immédiat de l'organisation, qui ont un impact direct et des contacts avec le système de gestion du personnel (Annexe 2).

Suite à l'analyse de l'environnement externe et interne à l'aide de la méthode SWOT, les forces et les faiblesses de l'organisation dans le domaine de la gestion du personnel sont identifiées, ainsi que les opportunités dont elle dispose et les menaces à éviter. L'identification des forces et des faiblesses reflète l'auto-évaluation de l'organisation et lui permet de se comparer à ses principaux concurrents sur le marché du travail et, éventuellement, sur le marché des ventes. L'évaluation peut être réalisée sur des indicateurs individuels et des fonctions de gestion du personnel en utilisant le profil concurrentiel de l'entreprise. L'évaluation des indicateurs individuels est réalisée selon la méthode d'analyse comparative et des fonctions de gestion – selon la méthode experte.

La stratégie du personnel d'une organisation peut couvrir différents aspects de la gestion du personnel : améliorer la structure de gestion du personnel (par âge, catégorie, profession, qualifications, etc.) ; optimisation des effectifs en tenant compte de sa dynamique ; accroître l'efficacité des coûts de personnel, y compris les salaires, les avantages sociaux, les coûts de formation et autres dépenses en espèces ; développement du personnel (adaptation, formation, évolution de carrière) ; mesures de protection sociale, garanties, assurances sociales, compensations sociales, soutien socioculturel et aux ménages, etc.) ; développement de la culture organisationnelle (normes, traditions, règles de comportement en équipe, etc.) ; amélioration du système de gestion du personnel, etc.

Lors de l'élaboration d'une stratégie du personnel, le niveau atteint et existant dans tous ces domaines doit être pris en compte et, en tenant compte de l'analyse de l'environnement externe et interne de l'organisation et des facteurs influençant leur changement, ainsi qu'en tenant compte de la stratégie de l'organisation dans son ensemble, il convient de déterminer ce niveau de réalisation qui permettra de mettre en œuvre la stratégie de l'organisation.

Dans le même temps, la tâche d'élaboration de la stratégie de gestion du personnel nécessaire peut être si difficile en raison du manque de ressources financières, matérielles, intellectuelles et du niveau de professionnalisme des gestionnaires et des spécialistes qu'il sera nécessaire de fixer des priorités pour la sélection. les domaines et composants nécessaires des stratégies de gestion du personnel. Par conséquent, les critères de choix d'une stratégie peuvent être le volume de ressources allouées à la mise en œuvre, les restrictions de temps, la présence d'un niveau de personnel professionnellement qualifié suffisant, etc. En général, le choix de la stratégie repose sur les atouts et le développement d'activités qui améliorent les capacités de l'organisation dans un environnement concurrentiel grâce à des avantages dans le domaine du personnel.

Même la stratégie la mieux élaborée n’a aucune valeur s’il n’existe aucun moyen de la mettre en pratique. Par conséquent, il est important non seulement de développer correctement une stratégie, mais également de pouvoir l'appliquer en entreprise. La mise en œuvre d'une stratégie du personnel est une étape importante du processus de gestion stratégique. Pour sa réussite, la direction de l'organisation doit suivre les règles suivantes :

Les objectifs, les stratégies et les tâches de gestion du personnel doivent être communiqués soigneusement et en temps opportun à tous les employés de l'organisation ;

La direction générale de l'organisation et les chefs du service de gestion du personnel doivent assurer la réception en temps opportun de toutes les ressources nécessaires à la mise en œuvre et disposer d'un plan de mise en œuvre de la stratégie.

L'objectif du processus de mise en œuvre de la stratégie est d'assurer le développement et la mise en œuvre coordonnés des plans stratégiques des divisions structurelles de l'organisation dans son ensemble et du système de gestion du personnel.

Lors de la mise en œuvre de la stratégie, trois tâches sont résolues :

1. - la priorité est établie entre les tâches administratives (tâches de gestion générale), de sorte que leur importance relative corresponde à la stratégie de gestion du personnel que l'organisation et au système stratégique de gestion du personnel mettront en œuvre. Tout d'abord, cela concerne des tâches telles que la répartition des ressources, l'établissement de connexions et de relations organisationnelles, la création de sous-systèmes informationnels, juridiques et autres ;

2. - une correspondance est établie entre la stratégie du personnel sélectionnée et les processus intra-organisationnels, processus au sein du système de gestion du personnel, afin que les activités de l'organisation soient orientées vers la mise en œuvre de la stratégie choisie. Une telle correspondance doit s'effectuer en fonction des caractéristiques suivantes de l'organisation : sa structure, son système de motivation et d'incitations, ses normes et règles de comportement, ses croyances et valeurs, les qualifications des employés et des managers, etc.

3. - c'est le choix du style de gestion de l'organisation dans son ensemble et des divisions individuelles qui est nécessaire et adapté à la stratégie du personnel.

Les outils de mise en œuvre de la stratégie de gestion du personnel sont la planification du personnel, les plans de développement du personnel, y compris leur formation et leur évolution de carrière, la résolution des problèmes sociaux, la motivation et la rémunération. La planification du personnel consiste à déterminer quand, où, combien, quelle qualité (qualifications) et à quel prix les travailleurs seront nécessaires. Dans ce cas, la planification occupe une place clé dans l'ensemble des outils de stratégie de gestion RH - la planification vous permet de formuler clairement les tâches de la période en cours, de sélectionner les méthodes les plus efficaces pour les résoudre, d'évaluer et d'analyser les résultats des activités, de trouver et éliminer les erreurs dans les activités. Une mauvaise planification des ressources humaines coûte cher aux organisations et peut entraîner la perte de ressources précieuses. . La tâche principale de la planification du personnel est d'assurer la mise en œuvre des plans de l'organisation du point de vue du facteur humain de l'entreprise - les employés - leur nombre, leurs qualifications, leur productivité, leurs coûts de recrutement.

L'étape de mise en œuvre de la stratégie comprend : l'élaboration d'un plan de mise en œuvre d'une stratégie du personnel ; élaboration de plans stratégiques pour les départements du système de gestion du personnel dans son ensemble ; intensification des activités de démarrage pour la mise en œuvre de la stratégie. La mise en œuvre d'une stratégie de gestion du personnel, comprenant la répartition des ressources nécessaires, la détermination des moyens de sa mise en œuvre, les délais, les exécuteurs responsables, peut être réalisée conformément à un plan élaboré sous la forme suivante

Plan de mise en œuvre de la stratégie RH.

Objectif de mise en œuvre de la stratégie RH Délai de mise en œuvre de la stratégie Moyens de mise en œuvre de la stratégie Coût des ressources Dirigeants responsables

Augmenter la proportion de travailleurs de moins de 35 ans de 25 à 40% 01/09/2000 Embauche de nouveaux travailleurs, expansion des avantages matériels et des compensations sociales Courant (pour les salaires), fonds de consommation Adjoint. directeur du personnel.

Ch. comptable

La mise en œuvre de la stratégie suppose que les salariés soient informés des grandes orientations de la stratégie adoptée, de son contenu et des principales tâches dont la solution implique la stratégie choisie. Tout cela est mis en œuvre à travers des conférences, des séminaires et des consultations avec les gestionnaires et les employés du système de gestion du personnel et de gestion stratégique du personnel. Le processus de mise en œuvre des stratégies est influencé par les facteurs suivants : la disponibilité de mécanismes (technologies) pour la mise en œuvre des stratégies ; qualité des décisions opérationnelles et tactiques du système de gestion du personnel ; la relation et la nature de la division des pouvoirs stratégiques, opérationnels et tactiques ; la qualité des structures organisationnelles du système de gestion du personnel et de l'organisation dans son ensemble ; la présence et la qualité des retours d'expérience avec l'environnement interne et externe ; qualité et compatibilité avec la culture organisationnelle ; qualité et composition des méthodes appliquées de gestion du personnel.

L'étape de contrôle stratégique a pour objectif de déterminer la conformité ou la différence entre la stratégie du personnel mise en œuvre et l'état de l'environnement externe et interne ; décrire les orientations des changements dans la planification stratégique et la sélection de stratégies alternatives. Le contrôle stratégique s'effectue à travers la sélection de facteurs : leur analyse et leur évaluation ; accumulation des données nécessaires; adressabilité des conclusions.

Les facteurs les plus puissants et les plus importants influençant la formation et la mise en œuvre du processus de contrôle stratégique sont la présence d'un système de gestion stratégique du personnel, de buts et objectifs stratégiques, de critères intermédiaires ; les progrès dans la mise en œuvre du système de gestion stratégique du personnel et la mise en œuvre de la stratégie ; conformité des stratégies mises en œuvre et qualité des systèmes environnementaux ; qualité retour; disponibilité et qualité des mécanismes de coordination.

Pour élaborer et mettre en œuvre une stratégie du personnel, il est recommandé de créer des groupes de travail dans des domaines fonctionnels : fournir du personnel à l'organisation, développer le potentiel de main-d'œuvre, réaliser le potentiel de main-d'œuvre. Les groupes peuvent inclure du personnel non seulement du service RH, mais également d'autres services impliqués dans la résolution de certains problèmes.

Résumé >> Gestion

Des organisations. STRATÉGIE GESTION DES RH ( personnel stratégie)1. Dispositions générales Personnel stratégie l'organisation est... des objectifs déclarés.2. Objet et sujet personnel stratégieObjet personnel stratégies Une organisation, c'est son personnel...