Задачи и функции службы управления персоналом Служба управления персоналом является функциональным подразделением непосредственно не участвуя в основной деятельности обеспечивает нормальное функционирование организации. Служба управления персоналом совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Суть кадровой работы в этом направлении состоит в определении того что конкретно...

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Тема 6 "Служба управления персоналом организации"

«Служба управления персоналом организации»

1. Задачи и функции службы управления персоналом

Служба управления персоналом является функциональным подразделением, непосредственно не участвуя в основной деятельности, обеспечивает нормальное функционирование организации.

Служба управления персоналом - совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках тактического направления осуществляется текущая кадровая работа по формированию трудовых ресурсов. Суть кадровой работы в этом направлении состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах.

Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

Функции управления персоналом

Функции управления персоналом - это конкретные виды управленческих работ, которые образуют циклический процесс управления персоналом. Функции службы управления персоналом определяют ее организационную структуру.

Имеет место несколько подходов к классификации функций управления персоналом.

По направленности работы с персоналом:

1. Социальная функция . Отражается в обеспечении занятости, безопасных условий труда, охраны труда.

2. Нормативная или регулятивная . Выражается в установлении условий труда, соблюдении трудового законодательства, правил охраны труда, разрешении трудовых споров. Эта функция вытекает из положения службы персонала как системы урегулирования конфликта между интересами организации и интересами работников и иных субъектов управления персоналом.

3. Воспитательная . Отражается в способах мотивации работников.

4. Информационно-аналитическая . Заключается в информационном обеспечении деятельности организации.

5. Контрольная. Позволяет службе персонала отслеживать складывающуюся ситуацию как внутри организации, так и на рынке труда.

По характеру выполняемой работы:

Функция делопроизводства (подготовка приказов по личному составу, ведение табельного учета и иные функции).

Административная деятельность (принятие основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, заключение коллективных договоров).

Трудоустройство (прием на работу, ознакомление с рабочим местом, перевод).

Функции развития персонала (подготовка, оценка кадров, управление карьерой сотрудников).

Функции поддержания и стабилизации персонала (материальное вознаграждение, социальные вопросы).

Группа разнородных функций - управление дисциплиной, условия труда и ТБ, контроль за трудовыми отношениями.

Обычно называют следующие основные функции кадровой службы среднего и крупного предприятия:

Обеспечение кадрами; подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;

Оформление трудовых правоотношений; организацию оплаты труда; выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее;

Развитие отношений с органами рабочего самоуправления; координацию работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности; обеспечение каждого подразделения организации квалифицированными кадрами.

В таблице приведены основные типичные функции и задачи службы управления персоналом.

Функции
Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале.
Обеспечение персоналом	Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка.
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения.
Использование персонала	Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация к трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала.
Мотивация результатов труда и поведение персонала	Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего места.
Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом	Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики.

Современные службы персонала ориентированы на реализацию инновационных функций, к числу которых относятся:

Определение потребности в персонале, как на текущий период, так и на перспективу;

Разработка раздела «Персонал» бизнес-плана организации;

Аттестации рабочих мест и разработки профессиограмм;

Разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантной должности;

Планирование кадрового резерва и карьеры работников;

Исследования по выявлению мотивации работников к труду;

Развитию инновационного поведения и творческого уровня работников;

Исследования в целях создания эффективных рабочих команд;

Анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов и др.

2. Кадровая служба в системе управления персоналом

Организационная структура службы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения — носители функций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры:

1) внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

2) технология работ и тип совместной деятельности;

3) особенности персонала и корпоративной культуры;

4) прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

Исходными данными для построения организационной структуры управления являются:

Расчет числа у ровней управления;

Расчет численности персонала;

Типовые структуры управления.

При построении организационной структуры необходимо соблюдать следующие принципы :

Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.

Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников
отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.

Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.

Нормоуправляемость. Эго соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено - 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) - 8-10 чел, нижнее звено (мастера, бригады) - 20-40 чел.

Единство прав и ответственности . Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находится в диалектическом единстве.

Разграничение полномочий . Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.

Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на
построение и содержание организационной структуры управления.

Под организационной формой можно понимать сочетание двух важных понятий:

Организационно-правовая форма;

Параметры организационной структуры (тип структуры, мощность отдельных подразделений, особенности конфигурации структуры и т.п.).

Способность системы к реакции на окружение, определяемая как ее адаптация, должна учитываться при проектировании организационной структуры и осуществлении производственной, управленческой и иной деятельности.

Структура управления — это принятая форма разделения труда в системе управления персоналом, закрепляющая соответствующие управленческие функции за отдельными службами и работниками. Совокупность всех функций и органов управления определяет организационную структуру системы управления персоналом и производством.

Всякая организационная структура,

во-первых , включает количество и виды звеньев управления на каждом его уровне,

во-вторых , устанавливает взаимное расположение, связи и подчиненность этих звеньев,

в-третьих , определяет цели, задачи, права и обязанности каждого звена, перечень и объем выполняемых общих и специальных функций,

в-четвертых , характеризует численность и профессионально-квалификационный состав персонала.

В составе каждой системы или подсистемы можно выделить следующие взаимодействующие между собой факторы или элементы:

= люди, работники, принимающие участие в осуществлении основных задач организации;

= средства, предметы труда, имеющиеся в распоряжении данного предприятия;

= информация, коммуникации, устанавливающие связи между людьми и предметами их деятельности.

Основные связи и отношения между элементами структуры управления между персоналом и руководителями служб могут быть двух типов: вертикальные — связи подчинения и руководства, горизонтальные — связи отношений и кооперации равноправных элементов. Вертикальные связи, в свою очередь, могут быть линейными и функциональными. Линейные связи предусматривают обязательное подчинение по всем вопросам управления, например директор — начальник цеха — мастер — рабочий, функциональные предполагают подчинение по определенной группе кадровых проблем, например подбор, обучение, расстановка, оценка, мотивация и др.

Важной характеристикой основных связей является масштаб управляемости, диапазон и сфера руководства, определяемые количеством подчиненных работников или звеньев одному руководителю. Для установления масштаба горизонтальных связей используется показатель общего количества работников или звеньев, с которыми происходят необходимые контакты в процессе управления.

Последовательность проведения мероприятий по созданию службы персонала

В целях оптимизации финансовых и временных затрат при формировании службы персонала возможна следующая последовательность работы.

1. Провести общую диагностику эффективности функционального взаимодействия между структурными подразделениями организации и выборочный анализ делового потенциала определенных категорий работников, выявить «болевые точки», требующие первоочередного «лечения» с помощью вновь создаваемой службы управления персоналом.

2. На основе полученной информации сделать сопоставительный анализ реального состояния организационной культуры с имеющимся у руководства представлением о ее уровне, выработать план первоочередных и перспективных мероприятий по приведению в соответствие организационной культуры со стратегическими целями предприятия.

3. Осуществить корректировку предложенной организационно-штатной структуры службы персонала и детализацию объема финансовых затрат на ее создание и обеспечение эффективного функционирования.

4. Подобрать дополнительный персонал для службы и обучить специально выделенных сотрудников (при необходимости) современным технологиям изучения делового потенциала персонала и его «нацеливания» на достижение целей организации.

Формирование оргструктуры СУП включает следующие этапы:

= структуризация целей системы управления персоналом;

= определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;

= формирование состава подсистем оргструктуры;

= установление связей между подсистемами оргструктуры;

= определение прав и ответственности подсистем;

= расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

= построение конфигурации оргструктуры.

После определения функциональной структуры службы персонала, составляющих ее подразделений (отделов, бюро) решается вопрос о задачах каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должностной структуре работников, их должностных обязанностях, а также о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках службы персонала и с другими подразделениями предприятия и др.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. Учитываются такие факторы: общая численность работников организации; сфера деятельности организации, ее масштаб; социальная характеристика организации, структурный состав ее работников; техническое обеспечение управленческого труда. Квалификационным справочником установлены категории должностей и их названия.

Численность персонала кадровых служб можно определить на основе нормативов времени . Существуют разнообразные методы расчета численности специалистов кадровой службы : экономико-математические методы; методы сравнений; методы прямого расчета. Наиболее распространенным и доступным методом расчета численности работников кадровой службы является ее определение через трудоемкость.

Нормативная численность работников (Ч), необходимых для выполнения всех работ по комплектованию и учету кадров, определяется по формуле:

Ч = Ti х Ki : Фn

где Ti - суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал);

Ki - численность персонала;

Фn - фонд оплаты труда.

Вне зависимости от особенностей организации, состав функций отдела остается постоянным, меняется только трудоемкость их выполнения.

Оптимальным является соотношение, при котором на 70-100 сотрудников предприятия приходится один специалист по работе с персоналом.

Типы оргструктуры системы управления персоналом

Управление персоналом и производством осуществляют специальные управленческие органы, построенные по известным типам организационных структур: линейной, функциональной, линейно-штабной, комбинированной и др.

Линейная структура управления персоналом имеет наиболее простые формы связи между субъектом и объектами управления; во главе каждого подразделения стоит один руководитель, выполняющий все управленческие функции. Каждый сотрудник отдела и организации в целом непосредственно подчиняется только указанному руководителю, и выполняют только его распоряжения.

Преимущества: получение заданий и распоряжений работником от своего непосредственного руководителя, полная ответственность каждого руководителя за результаты работы своих подчиненных, обеспечение сверху донизу единства руководства персоналом. Недостатки: руководитель должен обладать многосторонними знаниями о всех управляемых объектах, что в условиях динамичного развития рынка производства трудноосуществимо.

Функциональная структура управления персоналом способствует повышению эффективности управления персоналом за счет привлечения более квалифицированных специа-листов-управленцев в конкретной сфере своей деятельности. Органы управления создаются по отдельным функциям: маркетинг, планирование, проектирование, менеджмент, финансирование.

Преимущества: гибкость в условиях рынка, легко реагирует на изменение требований по расширению производства конкурентоспособной продукции путем создания новых подразделений и служб. Недостатки : часто приводит к нарушению единства распорядительства и снижению ответственности исполнителей за качество и сроки выполнения работы, поскольку отдельный исполнитель может получать различные задания от функциональных служб.

Линейно-функциональная или комбинированная (штабная) структура управления представляет собой сочетание двух рассмотренных нами систем. При линейно-функциональном управлении у линейного руководителя появляется так называемый штаб, состоящий из различных функциональных органов, звеньев, отделов, групп или отдельных специалистов, соответствующих конкретной функции управления.

Недостатки: увеличение численности управленческого персонала и расходов на его содержание, оторванность аппарата управления от производства.

В чистом виде линейное управление сохраняется в руководстве производственными участками, особенно при бесцеховой структуре управления и при руководстве бригадами.

При этой структуре управления руководитель цеха избавлен от многочисленных обязанностей по оперативному планированию и учету выполняемых работ, которые осуществляются функциональными службами предприятия. Руководитель цеха и два его заместителя по сменам, а не по функциям, начальники участков и мастера обеспечивают стабильный ритм поточного производства, рациональное использование рабочего времени, эффективную занятость персонала. Для поточно-массового регламентированного производства бесцеховая структура управления персоналом считается наиболее эффективной и экономичной.

В системе управления персоналом на отечественных предприятиях, кроме традиционных, могут быть использованы и другие известные структуры управления: матричная, продуктовая, процессная, корпоративные, неформальные и др. При неформальном подходе к построению структур управления определяющее значение имеют не организационные формы разделения труда, а учет социально-психологических факторов, личности работников, их способностей и взаимоотношений между собой в процессе работы. Неформальные структуры управления персоналом повышают интерес работников к результатам своего труда, создают дополнительные условия для достижения более полной удовлетворенности в труде и тем самым обеспечивают более высокую эффективность функционирования как самой системы управления персоналом, так и всей системы организации производства продукции и выполнения рыночных услуг.

Распространенной формой организационной структуры является матричная структура . При такой структуре происходит наложение проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией. При этом под проектной структурой подразумевается временная структура, создаваемая в целях реализации конкретного проекта, для чего происходит объединение персонала в проектные группы. Члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных подразделений, где работают постоянно. Руководители проектов устанавливают содержание и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их выполнение.

Структурное местоположение кадровой службы в общей системе управления

Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации. Выделяются несколько таких вариантов.

Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации. Преимуществом является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией (рис.). Этот вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

В практике западных фирм выделяется функциональная сфера управления, получившая название «Контроллинг». Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления. На некоторых фирмах кадровая служба попадает в сферу деятельности «Контроллинга».

3. Профессиональный состав службы управления персоналом

Требования к составу службы управления персоналом

В Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих эта специальность разделяйся на должности: «инспектор по кадрам» и «специалист по кадрам». Если первой должности согласно этому справочнику отведена в основном работа с кадровыми документами, то должности «специалиста по кадрам» вменены в обязанность следующие виды работ : подбор и расстановка персонала; изучение и анализ штатной структуры предприятия; аттестация сотрудников; создание кадрового резерва предприятия; изучение рынка труда; планирование карьеры сотрудников предприятия; обучение и адаптация персонала; поддержание трудовой дисциплины предприятия; оформление документов о приеме-увольнении сотрудников; составление методических рекомендаций по деятельности должностных лиц предприятия; оформление документов по периодической отчетности.

Согласно этому же справочнику специалист по кадрам должен знать : законодательные и нормативные правовые акты; трудовое законодательство; методические рекомендации по выполняемой работе; структуру и штат предприятия; порядок проведения аттестаций и методы анализа структуры кадров, формирования банка данных работников предприятия; порядок и источники пополнения кадров; порядок составления отчетности по выполняемой работе; основы психологии и социологии труда, экономики, менеджмента; информационные технологии (средства ПК), средства коммуникации (факс, электронная почта, Интернет); правила и нормы охраны труда; порядок оформления, ведения и хранения кадровой документации.

Базовое образование, согласно тому же справочнику, для этой должности указывается как высшее профессиональное, причем без предъявления требований к стажу. На этом информация oб этой должности в справочнике исчерпывается.

Среди множества личных и профессиональных качеств , которыми должны обладать сотрудники службы по управлению персоналом, можно выделить следующие четыре.

1. Знание сферы производства . Сотрудники службы по управлению персоналом должны иметь четкое представление о видах выпускаемой продукции и выполняемых услугах, технологии и организации их производства, потребностях основных клиентов предприятия, составе и структуре рабочей силы, экономике и финансах предприятия, стратегии и тактике развитии фирмы и отрасли, управлении трудом, производством и персоналам, методах экономической оценки затрат и результатов, организации заработной платы и т.д.

2. Профессиональные знания в управлении персоналом . Сотрудники службы по управлению персоналом должны иметь глубокие теоретические знания и практические умения по таким научным проблемам, как взаимодействие наук о труде и персонале, потребности и потенциал человека, эффективность труда и уровень жизни людей, организация и нормирование труда, мотивация и стимулирование персонала, планирование карьеры, оценка работников, психология и физиология труда и т.п.

3. Лидерство и управление переменами . Сотрудники службы по управлению персоналом должны уметь определять основные направления развития организации, формулировать стратегические цели, вырабатывать методы реализации целей, совершенствовать работу по управлению персоналом, выбирать оптимальные решения в сфере управления человеческим фактором и др.

4. Способность к обучению и развитию . В современном производстве происходит непрерывное совершенствование техники и технологии, форм и методов управления, обновляется выпускаемая продукция. Способность к повышению профессиональных знаний и развитию творческого потенциала является важнейшим требованием к менеджерам по управлению человеческими ресурсами.

Менеджер по персоналу, или HR-менеджер (human resources, в переводе с английского означает «человеческие ресурсы»), должен соответствовать следующим требованиям:

» иметь высшее образование (требование по наличию психологического образования встречается реже, приветствуется наличие двух высших, например: психологическое и юридическое);

» опыт работы в аналогичной должности от двух-трех лет;

» хорошее знание Трудового кодекса;

» владение методиками поиска и найма специалистов, хорошее знание рынка труда и рынка кадрового консалтинга;

» навыки разработки должностных инструкций, систем мотивации, проведение аттестации сотрудников, формирование кадрового резерва, ротация кадров;

» участие в принятии стратегических решений по развитию компании.

На сегодняшний день существуют следующие должности в подразделениях по управлению человеческими ресурсами.

1. Руководитель службы персонала (HR-отдел).

Помогает устанавливать и поддерживать отношения между работодателем и служащими. В настоящее время руководитель HR-отдела является одной из ключевых фигур в руководстве компании и наряду с другими высшими должностными лицами принимает решения в области исследования рынка, финансов, текущей деятельности компании, продаж и маркетинга.

2. HR-менеджер общего профиля.

Небольшие компании, как правило, прибегают к услугам менеджеров по персоналу общего профиля, которые занимаются всеми вопросами управления персоналом и предоставления социальных льгот.

3. Руководитель HR-отдела.

Это директор по персоналу, профессиональный HR-менеджер, который отвечает за разработку и выполнение решений по персоналу всей компании. Руководитель HR-отдела работает вместе с менеджерами по приему служащих на работу и менеджерами по размещению кандидатов по должностям, которые курируют отделы компании или занимаются такими специальными вопросами, как вопросы компенсаций, социальных льгот или заключения субдоговоров на выполнение каких-то работ.

4. Менеджер по компенсации.

Устанавливает ставки заработной платы в соответствии с трудовым участием служащих, следит за тем, чтобы оплата труда происходила в строгом соответствии с изменяющимися законами и постановлениями. Должен разбираться в вопросах финансового планирования и прогнозирования.

5. Менеджер по социальным льготам.

От него требуется разработать и осуществить такие пакеты льгот, которые будут выгодны как служащему, так и компании. В стандартный пакет социальных льгот входят медицинское страхование, включая услуги стоматолога, страхование жизни и страхование нетрудоспособности. В пенсионный пакет могут включаться следующие льготы: участие в прибыли компании, выделение некоторого числа акций и накопительные вклады на выгодных условиях.

6. Рекрутер.

Рекрутеры могут входить в штат компании или привлекаться со стороны. Они определяют потребности компании в области персонала. От них требуется уметь связаться с кандидатами на вакантные должности и разъяснить им политику компании в области персонала, дать ответы на вопросы о зарплате, пакетах социальных льгот, условиях труда и возможностях продвижения по службе. Они отбирают кандидатов, проводят с ними собеседования, тесты и проверяют рекомендации поручителей. Многие штатные рекрутеры специализируются в какой-то одной области, к примеру, проводят собеседования в компании.

7. Специалист по тренингам.

В круг обязанностей этих специалистов входит: ознакомление с процессом работы новых сотрудников, проведение тренингов, повышение профессиональной квалификации служащих и подготовка персонала, занимающего более низкие должности, к работе на административных должностях.

8. Специалист по трудоустройству уволенного персонала.

Специалисты по трудоустройству уволенного персонала работают с теми служащими, которые больше не работают в компании. Специалист по трудоустройству помогает определить направление дальнейшей работы, найти вакансию и подготовить резюме.

4. Проблемы реформирования российских кадровых служб

Особенности кадровых служб на российских предприятиях.

Структура российских кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах. Численность работников кадровых служб не всегда зависит от численности работающих на предприятиях и в организациях. В целом наименьшее число работников, занимающихся подбором и расстановкой кадров, в расчете на одно предприятие оказалось в системе бытового обслуживания населения и в агропромышленном комплексе — по одному человеку. Рассмотрение образовательного уровня работников кадровых служб показало, что в промышленности и строительстве лишь 26% имеют высшее образование, а 28% - не имеют ни высшего, ни среднего специального образования. Подавляющее большинство работников - практики, которые не обучаются ни в высших, ни в средних специальных учебных заведениях, среди руководителей кадровых служб и их заместителей этот показатель составляет 88%.

Постоянные перемены в политической, экономической и социальной жизни общества вынуждают отделы персонала постоянно изменять и свою работу.

Если специалисты в организации не справляются со своими проблемами, то причинами можно считать:

Ø неправильный подбор кадров;

Ø невыполнение обязанностей работником;

Ø неправильное распределение обязанностей;

Ø неточное или даже ошибочное определение целей организации на данном этапе развития.

Организация решает такие проблемы заменой кадров, повышением их квалификации, более эффективными методами управления дисциплиной, включая усиление мотивации труда, перестановкой кадров.

Зарубежный опыт развития службы персонала

Специальные подразделения, занимающиеся проблемами персонала, в зарубежных корпорациях возникли в 20-30-е годы прошлого столетия. Они выполняли работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы. Таким образом, их функции были вспомогательными, а все основные решения по кадрам принимались высшим руководством.

Специалисты, занимавшиеся кадровыми вопросами, в Англии назывались секретарями по благополучию, в США и Франции - общественными секретарями. Их основными функциями были устройство школ и больниц, контроль за условиями труда, противостояние попыткам создания профсоюзов, посредничество между администрацией и рабочими.

Сегодня же в силу возросшей важности и многопрофильности работы прежние кадровые службы преобразовываются в западных фирмах в службы персонала или человеческих ресурсов (последний термин больше принят в США), обладающие широкими полномочиями; им выделяют лучшие помещения, ведь они - это «визитная карточка» организации.

Новые функции выводят службу персонала в один ряд с другими ведущими подразделениями предприятия.

В довольно крупных компаниях, занимающих лидирующие места на рынке, со штатом от 500 до нескольких тысяч человек руководитель службы персонала имеет статус топ-менеджера , система оплаты труда такого специалиста строится по индивидуальной схеме, а заработная плата высока.

В компаниях с развитой структурой по управлению персоналом уровень оплаты специалистов кадровых служб различен и зависит от вида выполняемой работы.

Менеджер по развитию, разработка системы мотивации персонала, подготовка и проведение аттестации, разработка должностных инструкций и прочих нормативных документов, организация обучения, формирование кадрового резерва, ротация и карьерный рост сотрудников, в среднем получает (400-700 $). Требования: высшее образование; опыт работы не менее двух-трех лет в сфере управления персоналом.

Тренинг-менеджер , организация обучения, разработка и проведение тренингов (400-600 $).

Требования: высшее психологическое образование; опыт работы не менее двух лет в области обучения персонала коммерческих организаций.

менеджер по подбору персонала осуществляет поиск, оценку, отбор кандидатов, организует их собеседования с руководством, (300-500 $).

Требования: высшее образование; опыт работы по подбору персонала от года; знание рынка труда и владение методиками поиска и подбора кандидатов.

Инспектор-делопроизводитель , ведет кадровое делопроизводство (200-350 $). Требования: высшее образование; знание Трудового кодекса и кадрового делопроизводства; опыт работы от года.

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
2324.		Система управления персоналом. Субъект и объект управления. Функции управления персоналом (человеческими ресурсами)	659.54 KB
	Система управления персоналом. Субъект и объект управления. Функции управления персоналом человеческими ресурсами Управление персоналом человеческими ресурсами –целенаправленная деятельность руководящего состава организации руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом которая предполагает определение основных направлений работы с персоналом а также средств форм и методов управления им. Система управления персоналом –это совокупность подсистем отражающих отдельные стороны работы с персоналом и...
18723.		Процесс управления персоналом в организации	60.54 KB
	Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом имеет отличительные характеристики и показатели деятельности специальные процедуры и методы – аттестация эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала. Анализ рынка труда и управление занятостью. Обеспечение рациональных условий труда в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы. ...
2447.		Система управления персоналом организации	21.89 KB
	Понятие системы управления персоналом и методы ее построения Понятие и элементы системы управления персоналом Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов методов технологий процедур работы с кадрами. Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом. В систему управления персоналом включаются следующие элементы кадровой работы: кадровое планирование определение потребности в найме набор отбор найм адаптация обучение карьера оценка мотивация нормирование труда.
13448.		Разработка стратегии управления персоналом организации	158.34 KB
	Нынешние жёсткие условия рынка предъявляют требования не только к квалификации и качествам работников, но и поведению организаций в отношении к человеческим ресурсам – чёткое трудовое законодательство, составление трудовых договоров, социальные ценности и трудовая этика
2446.		Методологические основы управления персоналом организации	28.44 KB
	Философия управления персоналом Философия управления персоналом это уяснение смысла назначения и содержания управления персоналом его возникновения идей и целей лежащих в его основе связи с другими науками об управлении. Философия управления персоналом рассматривает процесс управления персоналом с нескольких сторон: логической психологической социологической экономической организационной и этической. Сущность философии управления персоналом организации заключается в том что: = работники имеют возможность...
11125.		Система управления персоналом и организации и проблемы его эффективности	131.37 KB
	Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его результатам, продвижения работников, системе трудовой мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т.д.
3272.		Экономико-правовой аспект управления персоналом в организации (на примере ООО Данис)	277.55 KB
	Предметом исследования являются совокупность теоретических и практических аспектов системы управления персоналом в организации, для выявления проблем ее развития и путей их решения.
11702.		СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ	240.15 KB
	Изучить взгляды различных авторов на теорию управления персоналом и жизненных циклов организации; Подробно проанализировать специфику управленческой деятельности на каждом из этапов; Проанализировать управление кадрами на современном этапе ЗАО «ОБД»; Предложить пути совершенствования системы управления персоналом в ЗАО «ОБД».
5339.		Определение места и роли высвобождения работников в системе управления персоналом организации	989.71 KB
	Сущность и виды высвобождения персонала. Управление высвобождением персонала. Анализ процесса управления высвобождением персонала в филиале ОАО Сетевая компания Нефтекамские электрические сети.
19915.		Анализ управления организационной культурой в системе управления персоналом в ТОО »GLOBAL TRANS LOGISTICS»	105.63 KB
	Сущность и механизм формирования организационной культуры в организации. Система взаимодействия и взаимосвязи управления и организационной культуры организации. Зарубежный опыт влияния организационной культуры на деятельность организации Методика совершенствования организационной культуры организации...

С момента осознания ограниченности человеческих возможностей и способности одного организовывать совместную деятельность и управлять другими для достижения общих целей, пройден большой путь, в ходе которого развивались и методы организации и структурная организация деятельности и методы управления.

Возможно, что в основе развития организационных способностей лежит противоречие между знанием как сделать и невозможностью это осуществить лично. Опыт личного, многократного, эффективного осуществления деятельности при ограничении физических возможностей стал трансформироваться в деятельность других членов группы посредством передачи эффективных для данной деятельности приемов и способов ее осуществления.

Результат успешной охоты - это основа жизнедеятельности не только охотников, но и всей социальной группы, делегирующей охотников на промысел.

Приемы и способы эффективного осуществления деятельности стали изучаться, анализироваться, развиваться и формироваться у молодых членов группы, наиболее подходящих по личностным особенностям и средствам к ее эффективному осуществлению.

Помимо приемов и способов осуществления деятельности, на ее результат влияют и орудия, технологизм которых, как способность воздействия на объекты деятельности существенно расширяет ее эффективность. Таким образом, вопросы эффективного обеспечения групповой жизнедеятельности привели к групповой организации и деятельностной специализации, разделившейся на профессиональную подготовку, обеспечение деятельности посредством производства и усовершенствования орудий труда и собственно производственную деятельность.

Обеспечение жизнедеятельности посредством развития видов деятельности и их специализации, тоесть организационного усложнения и структуризации, привело к задачам координирования и управления. Между состоянием потенциально уметь и желанием эффективно осуществлять стали формироваться социальные и статусные личностные мотивы, формирующие возможности осуществления функций управления.

Иерархическое место в группе, как возможность использования результатов чужого труда - хороших орудий, одежды, жилья и расширение социальных возможностей, стали своеобразным двигателем развития эффективной и результативной деятельности.

Управление, как способ реализации целей жизнеобеспечения включило в себя специализацию в деятельности, как способ повышения эффективности и результативности, общественную иерархию и социальные роли, как механизм управляемости.

Управление как средство и управляемость как свойство возникло и получило возможность развиваться благодаря одной основе - индивидуально-типологическим личностным особенностям.

В процессе развития специализации, процессы функциональной предрасположенности или склонности к эффективной деятельности и комплексные, стабильные модели поведения стали формировать основы профессионального отбора. Задачи максимального и эффективного использования ограниченного производственного потенциала сформировали вопросы изучения индивидуальных способностей и их соответствия видам деятельности. К ним добавились вопросы координации и управления и, как следствие, вопросы подготовки самих управляющих, осуществляющих сложно организованную и скоординированную деятельность.

Задачи обеспечения жизнедеятельности трансформировались в сложно организованные виды деятельности на основе психологических механизмов, используемых на заре развития цивилизации и мало отличных от современных.

Организация, структуризация, регламентации деятельности, специализация ее видов, профессиональный отбор специалистов на основе личностных способностей к осуществлению деятельности, средства и методы эффективного управления, как тогда, так и сейчас основываются на личностных способностях управлять и управляться.

Способность формировать единые для группы цели и принимать их каждым членом, осуществляющим организованную деятельность, остается неизменяемой и базовой организационной способностью и при изменении условий и при изменении целей деятельности.

Если раньше, неэффективная организованная деятельность, или точнее сказать, организованная деятельность, не обеспечивающая решения всех основных проблем жизнедеятельности приводила к гибели ее участников, то сейчас, по крайней мере в производстве, неэффективная организация приводит к банкротству. Чтобы этого избежать и эффективно и оптимально обеспечивать достижение целей, необходимо вопросы управления и управляемости организовывать в такой устойчивый комплекс взаимодействий, который будет стабилизировать себя сам и успешно противостоять внешним негативным воздействиям.

В этом процессе основным является человеческий фактор, и уровень его организации в общей организационной деятельности был и остается ведущим в формировании организационной устойчивости.

Работа с персоналом, как любой другой вид структурно зависимой, специализированной деятельности нуждается в организации. Исходя из целей и задач, подразделение по работе с персоналом, или служба персонала , в процессе обеспечения основной деятельности организации, выполняет специализированные функции и на основе этих функций определенным образом располагается в общей структуре организационной деятельности

Основными функциями службы персонала являются :

Привлечение из внешней среды специалистов в количестве, качестве и специализации, достаточной для организации оптимальной и эффективной работы организации;

Обучение, развитие и ротация специалистов для повышения эффективности функционирования и развития организации;

Оптимизация организационной структуры, эффективная регламентация и координация деятельности подразделений организации при динамике функционирования и развития под воздействием постоянно изменяемых факторов внешней среды;

Организация и усовершенствование условий труда с целью общей оптимизации деятельности и развития ее эффективности;

Организация и развитие видов деятельности, оказывающих влияние на факторы внешней среды;

Организация, разработка и внедрение мероприятий по оптимизации психологических аспектов взаимодействия и более полной реализации мотивационно-потребностных комплексов работников.

Перечень основных функций службы персонала можно выразить как привлечение из внешней среды специалистов и создание им эффективных условий профессиональной деятельности.

Реализация функций службы персонала зависит от организации ее деятельности и, в большей степени, от понимания их важности в процессах организационного развития. Если руководство организации считает, что основным инструментом привлечения специалистов является заработная плата, а технической организацией и осуществлением этого процесса должны заниматься инспекторы отдела кадров, то и процесс привлечения и качество специалистов будут соответствующего уровня.

Функции службы персонала, ее методы и средства деятельности значительно шире традиционной деятельности отделов кадров, ограничивающейся регистрацией и учетом нормированных законами взаимоотношений организации и специалиста. В силу этого, отдел кадров рассматривается как структурное подразделение службы персонала и выполняет свои функции регистрации и учета, имеющие весьма ограниченное представительство в общем объеме функций всей службы.

Вообще, попытки совместить кадровую регистрационную работу с функциями кадрового обеспечения деятельности организации и создания оптимальных условий деятельности специалистов, редко приводят к значительным практическим результатам. Слишком велика разница функциональных задач и уровня и качества профессиональной подготовки специалистов, решающих эти задачи.

Довольно часто службу персонала пытаются расположить в структурной вертикали служб заместителя управляющего по общим вопросам обеспечения деятельности организации. Такое структурное расположение службы персонала далеко от оптимального. Помимо исскуственного промежуточного коммуникационного звена между службой персонала и руководителем организации, образуются препятствия и для осуществления управленческих функций. Принятие решений по внедрению важных, долгосрочных и организационно образующих мероприятий кадровой политики и мер оптимизации и организации эффективной деятельности, является прерогативой руководителя организации и нуждается в подготовке и обосновании при прямом взаимодействии. Такое же взаимодействие необходимо для контроля, оценки эффекта внедрения и разработки и внесения корректив в реализуемые программы и мероприятия.

Существенные и не обязательные проблемы могут возникать и при проведении информационно-аналитических программ.

Вопросы оценки эффективности и особенностей деятельности руководителя даже его первыми заместителями, не говоря об управляющих более низкого звена, уже сопрягаются с вопросами этики в системе профессиональных взаимоотношений. В тоже время, профессиональная оценка эффективности деятельности руководителя, его особенностей осуществления функций управления и определение используемых при этом личностных средств, является базовой основой профессиональной деятельности службы персонала.

Строить или оптимизировать систему профессионального взаимодействия между руководителем организации и его заместителями и далее, по цепочке управления, не зная поведенческих, характерологических и, главное, типологических особенностей участников управления, это, по крайней мере, идти по пути метода проб и ошибок.

Одной этой функции уже достаточно для того, чтобы разместить службу персонала в общей структуре деятельности как изолированное и независимое подразделение.

Основа эффективности деятельности службы персонала во внутренней среде организации базируется на возможности сбора и анализа информации о деятельности всех служб и подразделений. Такие мероприятия проводятся с целью определения эффективности и оптимизации деятельности как всей организации в целом, так и ее отдельных подразделений при взаимодействии между собой и своем функционировании.

Все подразделения организации становятся объектами деятельности службы персонала , своеобразными поставщиками информации о собственной деятельности и практически, без обратной связи. Полученная и обработанная информация в силу своей специфики и конфедициальности личностных сведений редко возвращается к предоставившим ее источникам, тщательно охраняется от утечек и используется в виде тенденций, отражающих положение дел. Такой вид осуществления функций также не способствует близкому структурному соседству и оптимально может контролироваться лишь руководителем организации.

Для эффективного осуществления функций, служба персонала особо четко структурируется и регламентируется. Она должна обладать широкими возможностями внутреннего перераспределения функций, что, в основном, достигается широким профессионализмом и качеством подготовки ее сотрудников. Это вызвано тем, что так называемые внутренние и внешние функции деятельности службы персонала жестко детерминированы между собой и с условиями деятельности. Изменение факторов внешней среды или условий деятельности должно оперативно обеспечиваться изменениями в системах общей внутренней организации деятельности, что нередко сопровождается значительной интенсификацией функций и их перераспределением между сотрудниками службы персонала.

Зачастую, результаты и их последствия от недостаточного осуществления одной функции вносят существенные коррекции в осуществление других и процесс этот практически непрерывен, так как непрерывен процесс изменения внешних факторов и, чаще всего, с мало предсказуемыми последствиями для процессов деятельности организации.

Такое положение формирует особые профессиональные требования к руководителю службы персонала. Эффективное обеспечение организационных и аналитических функций, собственно функций управления подразделением, в обязательном порядке формируется и подкрепляется высоким профессионализмом по всем направлениям и видам деятельности службы персонала. Только обладая значительным набором профессионально обязательных знаний и умений, аналитических и организационных возможностей, эффективных навыков управления, руководитель службы персонала сможет организовать службу и решить основные задачи, сформированные типовой должностной инструкцией:

Руководитель службы персонала создает и обеспечивает эффективную деятельность службы персонала и несет ответственность за результаты ее деятельности;

Привлекает в службу персонала специалистов в количестве, качестве и специализации, достаточной для оптимальной организации эффективного осуществления деятельности;

Принимает участие в перспективном планировании развития организации, оптимизации и повышения эффективности ее деятельности;

Создает оптимальные условия для эффективного осуществления деятельности сотрудниками службы персонала;

Обеспечивает организацию мероприятий по сбору и анализу информации по всем направлениям деятельности службы персонала;

Обеспечивает разработку, организацию и проведение мероприятий и действий, направленных на оптимизацию и повышение эффективности всех аспектов деятельности организации за счет использования механизмов и средств психологического обеспечения деятельности.

Различия функциональных задач, средств, методов и способов их решения, формируют в рамках службы персонала специализации по видам деятельности:

Работа по привлечению персонала в организацию;

Работа с персоналом организации;

Разработка и внедрение психологических средств и методов, влияющих на внешние факторы деятельности

Работа по привлечению персонала:

Данный вид деятельности традиционно начинается с рынка труда , но им не ограничивается.

Даже емкий и хорошо обеспеченный информационной коммуникацией рынок труда в состоянии обеспечить достаточные возможности для привлечения квалифицированных и эффективных в деятельности специалистов лишь в периоды существенной нестабильности ряда внешних факторов, переживающих государственно-экономические этапы реорганизации.

В относительно стабильном состоянии внешних факторов, на рынок труда опытные эффективные специалисты попадают редко и их поиск, и определение обычно занимает много времени и сил. Особенно это касается специалистов управления и реализации продукции, эффективная деятельность которых существенно формирует общую результативность деятельности организации.

Согласно опыта работы на емком и информационно организованном рынке труда ведущих кадровых агентств г. Москвы, для закрытия заявки на вакансию должности руководителя производственного подразделения при типовых исходных условиях наличия профильного образования, стажа работы по специальности и должности, средних условий заработной платы, оптимального возраст и т.п., рекрутерами агентства просматриваются, посредством личного собеседования 25-35 кандидатов. От трех до пяти из них, как наиболее подходящих, представляются заказчику, из которых он, зачастую и выбирает себе сотрудника. И это при условии, что перед приглашением на собеседование в кадровое агентство происходит так называемый конкурс резюме и просмотр базы данных соискателей агентства, с предварительным отбором кандидатов, наиболее соответствующих представлениям заказчика.

Представления заказчика редко распространяются на личностные психологические особенности потенциального члена организации и ограничиваются функциональным содержанием его деятельности и обще принятыми нормами поведения и жизнедеятельности. Поэтому, большинство кадровых агентств не практикует методы отбора специалистов с использованием тестовых инструментов, определяющих личностные стратегические особенности поведения, средства и способы осуществления деятельности и условия, являющиеся оптимальными для возможностей наиболее эффективного ее осуществления. По существу, кадровые агентства редко занимаются вопросами психологического обеспечения деятельности, выполняя лишь часть от общего комплекса мероприятий, обеспечивающих поиск и отбор наиболее подходящих для организации специалистов.

Однако и такой вид отбора может являться своеобразным финансовым и энергетическим критерием оценки труда и, по существу, единственным для организаций, по тем или иным причинам не имеющих собственных служб персонала .

Результат рекрутера кадрового агентства в 4-6 закрытых вакансий в месяц считается хорошим по результативности, что при стоимости услуг кадровых агентств в размере 10-40% от годового оклада подобранного специалиста, отражает и цену такой деятельности.

Видно, что при развитом рынке труда на комплектацию организации 10-12 сотрудниками управления и профессионально состоявшимися специалистами высших организационных звеньев в среднем потребуется 2-3 месяца, при неразвитом - сколь угодно долго. Понятно, что средние показатели сроков комплектации могут значительно изменяться внешними условиями, интенсификацией деятельности подбора, уровнем информационного обеспечения этого процесса, условиями деятельности, привлекательными для потенциальных сотрудников и т.п. Однако, сам технический процесс отбора, применение в нем методов обязательных, трудоемких и длительных по времени, при любой оптимизации такой деятельности существенно процесс не ускорит.

Долгосрочные и хорошо проработанные программы кадровой стратегии развития и усовершенствования деятельности организации редко ограничиваются прямым привлечением необходимых специалистов посредством использования потенциала рынка труда. Хотя такой вид отбора и привлечения специалистов отличается преимуществом получения профессионально полностью готового к деятельности сотрудника, сами сложности его поиска и привлечения и возможные проблемы его вхождения в коллектив, особенно на высокие руководящие должности, формируют иной вид обеспечения организации специалистами.

Организации, разрабатывающие и применяющие долгосрочные стратегии развития, предпочитают вопросы кадрового обеспечения деятельности решать посредством организации устойчивых каналов притока молодых специалистов, с последующей их адаптацией к условиям деятельности, обучением и развитием.

Такая кадровая политика существенно не меняет методы отбора, перенося их акценты на вопросы профессиональной ориентации и процессы отбора молодых специалистов, обладающих значительным потенциалом личностного развития.

Наибольшие возможности такой кадровой политики, помимо организации собственных моделей профессионального обучения, сосредоточены в механизмах привлечения студентов старших курсов профильных учебных заведений. Такие механизмы могут включать в себя вариации предварительных контрактов на будущую деятельность в организации при успешном окончании обучения.

«Ранняя» профессиональная ориентация выгодна и организации и специалисту. Организация имеет возможность выбрать потенциально лучших специалистов, из числа имеющихся и конкретно регулировать процессы формирования кадрового потенциала с учетом специализаций деятельности организации и планов ее развития.

Будущий специалист, за оставшееся время обучения имеет возможность более качественно сформировать профессиональную направленность и целенаправленно готовиться к конкретной будущей специальности в конкретной организации. Производственная практика позволяет мягко адаптироваться к будущей деятельности и в ее период сформировать готового для деятельности в организации специалиста с хорошим потенциалом личностного развития.

Профориентационная работа вообще формирует значительные возможности для развития кадрового потенциала организации и нуждается в весьма ограниченных затратах на осуществление.

Известно, что успешность осуществления деятельности формируется на основе способностей. Универсальность психологических свойств и качеств личности, обеспечивающих успех деятельности позволяет носителю этих свойств и качеств выбирать виды деятельности из широкого ассортимента возможных профессий и, зачастую, достаточно случайно. Поэтому, даже при выявлении развитых способностей и предрасположенности к успешной деятельности, может существовать необходимость в формировании к ней интереса с последующим прикреплением его к конкретным условиям деятельности организации.

Кадровое обеспечение организации может осуществляться посредством мероприятий по привлечению специалистов, не обладающих профильным образованием. Личностные способности и средства управления деятельностью, виды работ по взаимодействию с внешними факторами, аналитическая деятельность и процессы стратегического планирования и развития редко значимо зависят от исходной профессиональной специализации. В таких случаях перепрофилирование специалистов обычно не занимает много времени и увеличивает количество претендентов, способных улучшить результативность деятельности организации.

Особняком в процессах привлечения специалистов располагаются такие методы, как «охота за головами» и переманивание специалистов у конкурентов, с целью ослабления их позиций на товарном, сырьевом и иных рынках.

«Охота за головами», как метод привлечения специалистов, прежде всего предполагает приобретение коммерческой информации, потенциала взаимодействия с внешними факторами и организационной культуры деятельности, присущих привлекаемому специалисту. Переманивание специалистов у конкурентов не только ослабляет их, но и предоставляет организации новые налаженные каналы реализации продукции, контролируемые такими специалистами, новые эффективные методы деятельности, потенциальные возможности организационного развития и т.п.

Такие методы привлечения специалистов не только обостряют конкурентную борьбу и увеличивают негативные составляющие условий деятельности, но и вступают в серьезные противоречия с морально-нравственными категориями, регулирующими процессы осуществления деятельности. Выгоды, полученные от применения таких методов могут обернуться серьезными для организации проблемами в будущем, формируя имидж, значительно препятствующий ее развитию

Работа с персоналом организации:

Работа с персоналом организации состоит из ряда видов деятельности:

• Изучения и анализа организации деятельности;
• Изучения и анализа рабочих мест и условий производственной деятельности;
• Планирования, разработки и внедрения мероприятий эффективной и перспективной кадровой политики;
• Адаптации, обучения и развития специалистов предприятия;
• Организации и проведения мероприятий по оптимизации психологического климата и механизмов организационной групповой деятельности

Изучение и анализ организации деятельности:

Любая деятельность, зарождаясь как личностный модельный объект системы организационного взаимодействия, трансформируется в представление или бизнес-план как структура организационного взаимодействия.

В процессе практической реализации специалистами, организационные взаимодействия коррелируются их личностными особенностями.

Даже собственное идеальное представление о порядке и правилах осуществления относительно простых действий, например езды на велосипеде, на практике сопровождается большим количеством коррекционных действий. В коррекции нуждается сохранение состояния равновесия при изменении ландшафта, силы и направления ветра, скорости движения и т.д. Любое изменение условий формирует коррекционные изменения процесса осуществления действия.

Обычно, модельное представление таких действий ограничивается базисным состоянием самого их осуществления, то есть сохранения равновесия, является формой или видом достижения цели, а коррекция осуществляется в процессе реализации, как проявление навыков, обеспечивающих это базисное состояние.

Определенным критерием результативности таких относительно простых действий как езда на велосипеде, бег, плавание, просто ходьба и т.п., служит само их базисное состояние - езда, бег или плавание. Связь таких действий, как и видов индивидуальной деятельности с результатом или целью, прямая и организационно образующая сами действия.

В любой групповой деятельности организационно образующих связей нет, как нет и организационных коррекционных процессов, обеспечивающих эффективное базисное организационное состояние. Достижение цели и результативность не являются внутренними базисными критериями, организующими групповую деятельность.

Организация не упадет, не утонет и не остановиться от слабой результативности своей деятельности. Организационная групповая деятельность будет осуществляться, и организация будет функционировать, или делать вид, что функционирует, до тех пор, пока не прекратиться внешнее обеспечение ее деятельности.

Такое положение является достаточно парадоксальным. Групповая деятельность, состоящая из объединенной совокупности индивидуальных действий, не функционирует как простая совокупность и индивидуальные действия сами не регулируются организационными целями. Организационные цели не становятся автоматически личностными от механического включения специалиста в групповую деятельность.

В групповой деятельности, связь с целью или результатом организационной деятельности формируется опосредовано, через цели участников, редко выступающие как родственные организационным взаимодействиям. Каждый участник групповой деятельности, реализуя личностные цели, редко воспринимает групповые взаимодействия как обязательное условие их достижения.

С другой стороны, организация совместной деятельности есть изначальное условие достижения ее целей. В реализации этого условия каждому структурному звену отводится определенная специализированная роль, эффективное исполнение которой, как и совокупность исполнения всех остальных ролей и обеспечивает планируемый общий результат. Таким образом, получается, что сложность организационной деятельности обусловливается тем, что даже будучи оптимально структурированной, но функционирующей как изолированная совокупность действий, направленных на достижение личностных целей, слабо связанных с едиными организационными, сама по себе не приводит к их достижению. Отсюда, и коррекционные процессы групповой деятельности направлены не на сохранение организации как системы, а на объединение личностных целей с целями организации и формирование каждым участником деятельности условий, оптимальных для их достижения.

Структурируясь, совместная эффективная организационная деятельность обеспечивается решением двух основных задач - посильностью в осуществлении индивидуальных действий и их эффективностью посредством специализации.

Посильность достигается ограничением фронта работ, эффективность, посредством концентрации на ряде аналогичных и взаимосвязанных задачах деятельности.

И посильность и специализация индивидуальной деятельности, помимо влияния на эффективность, определенным образом воздействуют и на процесс формирования единых организационных, то есть обще групповых целей деятельности.

Оптимальные условия деятельности, не формирующие значительные негативные психологические переживания и состояния, напрямую влияют на процессы формирования личных целей деятельности именно в условиях производственной деятельности, следовательно, и в русле обще организационных целей.

Достаточно часто, параметры посильности именно с позиций специалиста не учитываются в процессах формирования условий деятельности, замещаясь организационными критериями функциональной обеспеченности деятельности. Главным считается выполнение производственных функций, а какой ценой это дается специалисту, в лучшем случае, остается на втором плане и начинает обращать на себя внимание лишь при функциональных сбоях и явном не обеспечении тех же производственных функций. В таких случаях, чаще стараются заменить специалиста и гораздо реже, сами условия деятельности. Замена специалиста, процесс сложный и не всегда обеспечивающий предполагаемый результат, в то время, как незначительные структурные, регламентационные и координационные изменения вполне могут процесс деятельности превратить и в оптимально посильный и весьма эффективный.

Еще лучше, если параметры посильности, именно с позиций личностных особенностей и средств изначально соотносятся с условиями деятельности. В таких случаях, оптимальное соответствие едва ли не автоматически обеспечит и эффективные функции деятельности.

Для достижения организационных целей, оптимальное модельное структурирование деятельности предполагает и обеспечивает оптимальное осуществление индивидуальных специализированных действий в оптимальной координации с другими специализированными действиями участников групповой деятельности.

Весь этот организационный комплекс в состоянии эффективно функционировать и управляться при совмещении личностных целей с целями деятельности организации. Для этого, условия деятельности и механизмы управления должны способствовать формированию таких целей, а участники групповой деятельности обладать способностями их формировать и воспринимать как собственные.

Изучение и анализ организации деятельности службой персонала как раз и направлены на развитие организационных способностей формирования единых целей деятельности и восприятия их каждым участником групповой деятельности как собственных. По существу, служба персонала занимается постоянной коррекцией организационной деятельности, для того, чтобы она, в постоянно изменяющихся внешних условиях, в процессах развития и иных организационных изменениях сохраняла условия эффективного функционирования, обеспечивающиеся эффективным функционированием специализированных подразделений и их специалистов.

Служба персонала психологически обеспечивает единство организационных и личностных целей деятельности в структурном, регламентационном и координационном взаимодействии, совмещая смысл организации с оптимизированными и эффективными процессами достижения ее целей

Изучение и анализ рабочих мест и условий производственной деятельности:

Попадая в систему организованной групповой деятельности, специалист принимает на себя обязательства выполнения ряда производственных функций.

Эффективность осуществления производственных функций и их качество зависят как от личностных возможностей специалиста, так и от условий или уровня обеспеченности его деятельности.

Особенно в управлении и видах деятельности, направленных на воздействие и взаимодействие с внешними факторами, определяющее значение для результативности имеют вопросы информационной обеспеченности и развитости коммуникационных связей, оптимизирующих внутреннее организационное структурное взаимодействие.

Баланс личностных возможностей и условий, обеспечивающих результативность производственных функций, помимо самой результативности, значительно влияет и на состояние специалиста, формируя психологический комплекс из позитивных и негативных состояний. Каких состояний окажется в комплексе больше напрямую зависит от того, насколько условия стимулируют или угнетают личностную активность и способствуют развитию интереса к деятельности.

Может сложиться впечатление, что в данном случае речь идет об однотипных с посильностью и специализацией психологических аспектах обеспечения деятельности. На самом деле, они даже функционально существенно различны. Организационные механизмы обеспечиваются личностными средствами специалиста, которые как данность имеют ту или иную степень развитости. Условия эти средства реализуют в производственных функциях, регулируя уровень личностных усилий в формировании результата и отношения к нему.

Данные психологические аспекты различаются как личностные потенциальные возможности осуществления деятельности и функциональная результативность их практической реализации. Любые оптимальные условия деятельности не позволят специалисту, не обладающему необходимыми личностными средствами, эффективно осуществить функции деятельности. Он просто не сможет их оптимально использовать как инструменты деятельности. С другой стороны, любые развитые личностные средства не смогут эффективно реализоваться в производственных функциях, если условия, как необходимый набор внешних средств не будут этому способствовать.

Организация условий деятельности и само негативное отношение организаторов к необходимости вложения средств в развитие условий, зачастую и не наглядно так влияет на результативность, что любая экономия на средствах деятельности многократно перекрывается прямыми потерями от слабой функциональной результативности.

Психологические состояния, формирующиеся балансом личностных возможностей и средств, обеспечивающих результативность деятельности, хотя и не явно, но гораздо значительней, чем обычно представляется, влияют на общий результат деятельности организации. Сама по себе, экономия на средствах деятельности лишь механически ограничивает функциональные возможности специалиста. Гораздо серьезней такое отношение влияет на аспекты личностной активности.

Руководство явно демонстрирует работнику, что его роль в общем процессе деятельности не является исключительной. Свою результативность он должен обеспечивать сам, за счет активизации собственных личностных средств и способностей. Формировать результат деятельности, обеспечивающий достижение целей организации и взамен получать ограниченную часть прибыли в виде заработной платы.

Помимо понимания того, что он своим трудом обеспечивает достижение чужих целей, формируется и понимание своей роли в общем процессе деятельности. Являясь лишь частью организационной функции, легко заменяемой другим специалистом, он и к деятельности относится как процессу обязательно временному и минимально достаточному для выполнения должностных обязательств. Руководство не думает о состоянии работника, работник не озадачивается целями руководства. В таком обоюдном компромиссном взаимодействии не может идти и речи о понимании работником обще организационных проблем и желании напрягаться и максимально реализовывать личностный потенциал. Результат деятельности и личностные интересы настолько расходятся, что, только прибыв на работу, человек начинает мечтать о том, чтобы скорее закончился рабочий день.

Изменить такие взаимодействия между организатором и членами групповой деятельности или не допустить их изначальное формирование достаточно просто, если они не являются следствием особой стратегии поведения самого организатора. Для этого достаточно «увидеть» в работнике не средство достижения цели, якобы испытывающее удовольствие от самой возможности участия в ее достижении, а соавтора, выполняющего важную часть общей деятельности и личностно в ней реализующегося.

При таком подходе ценовая составляющая условий деятельности уже не будет играть для работника определяющей роли. Он скорее сам обеспечит средства для продуктивного и эффективного результата деятельности, чем будет ожидать оптимальной организации своего рабочего места.

Вектор формирования оптимальных условий деятельности не однозначно имеет направленность от руководства организации к специалистам. Существует значительный набор личностных стратегий поведения почти полностью ограничивающий специалистов от системы интересов и целей общей групповой деятельности.

Для таких поведенческих стратегий само нахождение в группе и вне зависимости от того, для каких целей она организована, уже является главным условием реализации и личных мотивов и ведущих потребностей. Не имея значительных личностных ориентиров на цели групповой деятельности, такие специалисты, чаще всего становятся источниками межличностных конфликтов, подменяя производственные личностные взаимодействия собственными проблемами жизнедеятельности и вовлекая в них всех окружающих.

Исключение таких взаимодействий, не связанных с функциональными задачами деятельности и подменяющими их также относится к вопросам организации условий деятельности и по влиянию на общий результат, является более важным, чем технические вопросы организации рабочих мест.

Между условиями деятельности и отношением к ней специалиста существует определенная психологическая зависимость. Даже наименее расположенные к эффективной групповой деятельности стратегии поведения не позволяют свободно «отбывать номер» на рабочем месте, организация которого продумана и оптимально соответствует должностным функциям.

Удобства осуществления производственных функций, обеспеченных эффективной организацией рабочих мест, графиками и распорядками деятельности, средствами производства и т.п. значительно стимулируют производственную активность и формируют целый ряд позитивных психологических аспектов обеспечения деятельности.

К условиям, влияющим на работоспособность и формирование позитивного психологического настроя на деятельность также относятся и вопросы жизнеобеспечения сотрудников, социально-бытовые условия деятельности, эстетическое оформление производственных пространств, спортивно-оздоровительные и медико-профилактические средства и мероприятия и еще целый ряд других средств и методов, реализация которых в соотношении вложенных средств не идет ни в какое сравнение с получаемым при этом ростом результативности деятельности организации в целом.

В идеале, условия деятельности и психологические составляющие, ими формирующиеся, должны быть организованы таким образом, чтобы и личностные интересы в разумной совокупности мотивов и потребностей и личностная активность каждого специалиста реализовывались во временных, пространственных и целевых рамках организационной деятельности. На этих вопросах и концентрируется служба персонала, изучая и анализируя комплексные психологические состояния работников, формирующиеся условиями деятельности.

© Сергей Крутов , 2008 г.
© Публикуется с любезного разрешения автора

Служба управления персоналом является функциональным подразделением, непосредственно не участвуя в основной деятельности, обеспечивает нормальное функционирование организации.

Служба управления персоналом – совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках тактического направления осуществляется текущая кадровая работа по формированию трудовых ресурсов. Суть кадровой работы в этом направлении состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах.

Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

6.1.1. Функции управления персоналом

Функции управления персоналом – это конкретные виды управленческих работ, которые образуют циклический процесс управления персоналом. Функции службы управления персоналом определяют ее организационную структуру.

Имеет место несколько подходов к классификации функций управления персоналом.

По направленности работы с персоналом:

1. Социальная функция . Отражается в обеспечении занятости, безопасных условий труда, охраны труда.

2. Нормативная или регулятивная . Выражается в установлении условий труда, соблюдении трудового законодательства, правил охраны труда, разрешении трудовых споров. Эта функция вытекает из положения службы персонала как системы урегулирования конфликта между интересами организации и интересами работников и иных субъектов управления персоналом.

3. Воспитательная . Отражается в способах мотивации работников.

4. Информационно-аналитическая . Заключается в информационном обеспечении деятельности организации.

5. Контрольная. Позволяет службе персонала отслеживать складывающуюся ситуацию как внутри организации, так и на рынке труда.

По характеру выполняемой работы:

Функция делопроизводства (подготовка приказов по личному составу, ведение табельного учета и иные функции).

Административная деятельность (принятие основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, заключение коллективных договоров).

Трудоустройство (прием на работу, ознакомление с рабочим местом, перевод).

Функции развития персонала (подготовка, оценка кадров, управление карьерой сотрудников).

Функции поддержания и стабилизации персонала (материальное вознаграждение, социальные вопросы).

Группа разнородных функций - управление дисциплиной, условия труда и ТБ, контроль за трудовыми отношениями.

Обычно называют следующие основные функции кадровой службы среднего и крупного предприятия:

Обеспечение кадрами; подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;

Оформление трудовых правоотношений; организацию оплаты труда; выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее;

Развитие отношений с органами рабочего самоуправления; координацию работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности; обеспечение каждого подразделения организации квалифицированными кадрами.

Таблица 6

Типичные функции и задачи службы управления персоналом.

Согласно одной из гипотез началом становления служб управления персоналом можно считать 2575–2465 гг. до рождества Христова, географически – Египет, учитывая писания Геродота о 100 тыс. рабочих, собранных и занятых на строительстве пирамиды Хеопса и других расположенных вокруг нее сооружений. Гипотетически должны были существовать подразделения или распорядители, в обязанности которых входили бы распределение работы, рабочего времени, оплата труда, наложение штрафных санкций за различные нарушения на рабочем месте.

Согласно другой версии, изложенной в современных западных учебниках, за точку отсчета истории управления людьми принимается английское средневековье – время образования гильдий ремесленников, способствующих улучшению условий труда, разрешению конфликтов, регулирующих отношения между работниками и работодателями.

Есть предположение и о том, что зарождение служб управления людьми сопоставимо со временем зарождения профсоюзного движения. Также логична гипотеза, что историческая точка появления этого вопроса совпадает с началом управленческой специализации. Г. Круден и А. Шерман утверждают, что: хотя кадровое управление не было сферой специализации вплоть до первой мировой войны, однако развитие этой сферы можно наблюдать, начиная со средних веков до промышленной революции. Заявляя о возникновении новых направлений в управлении, они же оговаривают, что на рубеже 1900-х гг. функции управления кадрами, ограниченные главным образом наймом и учетом использования рабочего времени, возглавлялись самим руководителем и являлись частью его основной работы.

На предприятии Baltimore and Ohio Railroad – появление кадрового отдела (службы) датируется 1880 г., его особенность состояла в очень узком спектре функций: найм и/или благосостояние занятых. Аналогичным было и название подразделения: «отдел найма», «отдел благосостояния». Современный отдел кадров появился, по мнению У. Френча, примерно в 1912 г., по своему назначению он приближался к службам, выполняющим функции по управлению человеческими ресурсами на нынешних предприятиях. Полезность этого отдела и прогнозируемая востребованность выполняемых его работниками функций прослеживалась уже в первой попытке того времени дать им профильное образование. Так, в 1915 г. в Дортмундском колледже впервые был предложен учебный курс, предназначенный для управляющих наймом, а в 1919 г. уже 12 колледжей предлагали программы обучения по управлению кадрами. К началу 1920-х гг. эта сфера управления получила ясный статус в виде отдела кадров в большинстве крупных компаний и правительственных учреждений.

В 30-е гг., особенные для менеджмента, с одной стороны, активизацией профсоюзного движения, а с другой, возросшей степенью вмешательства государства в организационную деятельность, предпринимателями стали востребованы рекомендации профильных (производственных) психологов и социологов, изменился статус и направления работы кадровых служб. Эти подразделения были переориентированы на разбор жалоб, ведение переговоров о заключении трудовых договоров, общий контроль за кадровой деятельностью в организации. Кадровые отделы были переименованы в отделы производственных взаимоотношений.

В 30-40-х гг. значение отделов кадров и их политики усилилось. На них были возложены функции найма и увольнения, установления зарплаты и порядка продвижения по службе; однако центром их деятельности оказались отношения с профсоюзами, проводившими активную политику. Компании, вынужденные пойти на устранение причин недовольства профсоюзов, осуществили ряд мероприятий в области занятости, поручив их проведение отделам кадров.

До 60-х гг. ХХ в. функциональные задачи служб управления персоналом еще не имели предметной определенности. По словам П. Друкера, работа в этой области являлась частично работой архивного клерка, частично – работой по домоводству, частично – работой социального служащего и частично – «работой по борьбе с «огнем», т. е. по успокоению» профсоюзов.

Кадровые службы многих американских корпораций в 70-80-х гг.

преобразовались в службы человеческих ресурсов (ЧР). Управление и планирование ЧР на уровне фирм приобретает долговременный характер и становится одним из ведущих направлений стратегического управления предприятиями.

Рост профессионального сознания специалистов, занимающихся проблемами управления ЧР, нашел выражение в основании Ассоциации кадровиков, занятых в сфере государственной службы (Public Personnel Association, Чикаго, 1906 г.); возникновении в 1937 г. в Вашингтоне Общества кадровой администрации (Society for Personnel Administration) и объединении в 1973 г. этих организаций под новым названием: Ассоциация управления персоналом (Personnel Management Association).

Исследуя работу с персоналом на предприятиях, ученые придерживаются разных взглядов на ее периодизацию. В «трехфазной схеме», опубликованной в 1973 г. председателем Общества руководителей по персоналу Германии Х. Фридрихсом, кадровая деятельность структурировалась следующим образом:

– до 1950 – административный период;

– 1950–1970 – период признания (одобрения);

Спустя десятилетие У. Шпие, частично соглашаясь с трехфазной схемой, разделил историю развития работы с персоналом на четыре временных интервала: до 1960 г. – административный период; 1960–1970 – период легитимности; 1970–1975 – период структуризации; с 1976 г. – период реализации (внедрения).

Дальнейшие изменения в целях, задачах кадровой деятельности и подходах к ее реализации в хозяйствующих субъектах в 80-е гг. ХХ в. обусловили выделение новой фазы – консолидации и рефлексии . Заключительным стал период реструктуризации в работе с персоналом. Такое обозначение было вызвано, во-первых, прослеживающейся на крупных предприятиях децентрализацией кадровой деятельности; во-вторых, «усиливающемся перенесением распоряжений по персоналу на управленческие кадры среднего и низового звеньев, а также экстернализацией (аутсорсинг) в решении кадровых задач».

В XXI в. организационные службы персонала ведущих мировых держав осознали необходимость принятия во внимание трех новых тенденций, наметившихся в работе с людьми и подтвердившихся ходом нового столетия:

– децентрализации;

– экономизации;

– интернационализации.

Наметившаяся в 80-е гг. ХХ в. тенденция децентрализации убедительно доказала, что именно новые комплексные технологии и связанные с ними, зависимые от временных затрат формы организации и производства ведут к тому, что к уже делегированным руководителям задачам по управлению персоналом добавляются новые: кадровое планирование, отбор и развитие. Практика показала, что только на местах можно оперативно и реально определить, какое влияние изменение комплексных технологий оказывает на количественный и качественный состав персонала, каковы новые подходы к достижению профессионализации занятых. Исследуя процесс децентрализации в кадровой деятельности, Б. Кастура указывает на то, что в будущем центральный отдел персонала прежде всего должен заниматься проектированием интеграции стратегии персонала в организационную стратегию и концепции использования персонал-политического инструментария. Центральным для отдела персонала вопросом он называет также развитие руководящих кадров и правое обеспечение трудовых процессов. Новыми требованиями к должностной пригодности руководителя по персоналу стали стратегическая компетентность, концептуальное мышление, умение генерализовать в единой стратегии маркетинговую, инвестиционную, финансовую и другие сферы.

Тенденция экономизации , по оценкам Р. Вундерера, является «сопровождением децентрализации в ответственности за работу с персоналом» и проявляется в «малых организационных единицах (образованиях), которые действуют как cost-profit центры».

На вопрос, «быть или не быть» службе персонала в перспективе – ученые и специалисты не дают однозначных ответов.

В книге «Менеджмент персонала в кризисе – кризис менеджмента персонала» австрийские ученые уже в названии определяют диагноз организационной кадровой деятельности. Исследуя причины изменений в работе с персоналом, они, с одной стороны, резюмируют, что кадровая деятельность важна и возможна только в условиях разработанной стратегии и культурной дифференциации. С другой стороны, институционализация одинаковых систем менеджмента персонала во всех организациях не только неэффективна, но может разрушить организационную субкультуру. Новые требования к менеджменту персонала фокусируются в авторском толковании, во-первых, на определении компетентности персонала и его ответственности как составляющих «необходимой самоответственности» – главного атрибута развития организации в перспективе; это означает, что руководители и сотрудники каждого автономного подразделения организации сами ответственны за решение задач по персоналу, особенно в вопросах его развития, коммуникаций, организационного поведения, руководства, обеспечения новыми работниками, основного и дополнительного образования. Служба персонала становится свободной от выполнения традиционно возложенных на нее функций, и, соответственно, ее перспектива остается размытой.

В. Ехслер считает, что отдел персонала должен в дальнейшем так оптимизировать процесс своей работы, чтобы, оставаясь в организации, становиться конкурентоспособным. «В новом тысячелетии работа с персоналом будет так функционально разделена, что отдел персонала должен быть центральным, прежде всего, относительно стратегической концепции и интеграции различных направлений работы предприятия и децентральным относительно того, чтобы содействовать руководящим кадрам в развитии способностей сотрудников». С. Аркс обосновывает позицию, согласно которой действовать в свободном рынке как «прибыльные центры» могут только единичные службы персонала или их части. Для этого необходимы «особые компетенции, которые являются, как, например, в сфере опроса работников или развития персонала рыночно реализуемыми».

Радикальной позиции относительно служб персонала придерживается Р. Бюннер в работе «Отдел персонала в банкротстве». Начиная с определения банкротства, которое «следует предложить, если кто-то неплатежеспособен или налицо задолженность», он в качестве объектов такого состояния «подозревает» отделы персонала. Перечисляя традиционные функции работы с персоналом, Бюннер обосновывает предположение, что «на них тратятся деньги, но польза для предприятия практически не видна». Дискуссионность службы персонала в организации он аргументирует тем, что «некоторые функции из кадровой и социальной работы не имеют особого влияния на конкурентоспособность предприятия». Обосновывая свою позицию, Бюннер пишет, что для «конкурентоспособности организации, например, не имеет значения, делается ли расчет заработной платы «дома» или вне его». В книге показаны преимущества аутсорсинга в привлечении персонала, аутплейсмента, роль других сторонних организаций внешних консультирующих институтов, фондов и т. д.

Аргументируя важность развития персонала, Р.Бюннер ставит под сомнение отнесение решения этой задачи службе персонала. «Развитие должно происходить «к нужному моменту времени соразмерно бизнесу», а это «лучше всего могут оценить руководящие кадры на месте»; поэтому «они должны компетенцию и ответственность за это взять на себя», но «не делают это, потому что эту функцию выполняет служба персонала». Резюмируя видение проблемы, Р. Бюннер цитирует известного политика: «“Война слишком важна, чтобы предоставить ее самим военным”, так и сотрудники слишком важны, чтобы передать их кадровикам». «Банкротство кадровой службы возможно, – заключает он, – если 35 % своих долгов, или данных за последние три года обещаний, она сможет погасить в течение одного».

Американские и западноевропейские организации используют разные подходы при совершенствовании деятельности отделов персонала, выявлении их значимости и результативности в реализации бизнес-стратегий. Во-первых, это «проверка платежеспособности» с помощью организационных мероприятий. Для этого функции службы персонала делятся на три группы: затратные, сервисные и доходные. Другие фирмы применяют бенчмаркинг, сравнивая работу собственной службы персонала с аналогичными службами на других предприятиях. В качестве масштаба сравнения используются численность сотрудников службы персонала и выполняющих отдельные функции кадрового менеджмента, «вид применяемой системы управления персоналом, оплата труда, уровень образования специалистов службы, удовлетворенность кадровой работой функциональных отделов и организационных бизнес-сфер.

Тенденция интернационализации в работе с персоналом стала следствием расширения сферы деятельности организаций за пределы национальных границ и образования, в том числе европейского внутреннего рынка, что потребовало формирования новых функций службы персонала (см. главу 8).

9.2. Внутренняя структура и степень самостоятельности службы персонала в организации

Диапазон кадровой сферы в организациях зависит от различных факторов: число занятых; отрасль, к которой относится хозяйствующий субъект; степень децентрализации его структуры.

Чем выше численность занятых в организации (табл. 9.1), тем масштабнее организован в ней кадровый менеджмент. Величиной предприятия определяются также задачи службы персонала. С ростом численности и степени разнородности работников (по образованию, профессиональной принадлежности, статусу, демографическим и другим характеристикам) изменяются их ожидания от работодателя. Это требует более высоких затрат на «кураторство» со стороны специалистов по персоналу. Широкий диапазон хозяйствования на предприятиях крупного бизнеса позволяет им, в отличие от малых предприятий, вкладывать инвестиции в человеческий капитал и связанный с этим менеджмент персонала.

Таблица 9.1 Интернациональные стандарты разделения предприятий по численности занятых (человек)

Согласно опросу, проведенному в Германии, организации, штат которых превышает 200 человек, считают необходимым иметь, по крайней мере одного специалиста по человеческим ресурсам, около 60 % фирм, на которых занято более 150 человек, нанимают такого специалиста. Некоторые организации, нуждающиеся в профессионале в области отбора или обучения, принимают его на работу, даже если их штат не превышает 100 человек.

Традиционно сложились следующие национальные предпочтения относительно численности занятых в службах персонала на предприятиях: Япония – 2,7 % от численности занятых, США – 1–1,1 %, Франция – 0,75 %, СССР 80-х гг. ХХ в. – 0,3–0,8 %.

Исследования взаимосвязей между принадлежностью к отрасли и емкостью кадровой сферы показывают, что в производственной сфере (индустрии) диапазон службы персонала несколько меньше, чем в торговле и сфере услуг.

Крупные предприятия, как и организации торговой сферы, чаще децентрализованы , имеют наряду с центральным еще несколько мест расположения, в которых работа с персоналом осуществляется «на местах». Поэтому в крупном бизнесе и торговле менеджмент персонала традиционно осуществляется более интенсивно.

При формировании службы персонала значение имеет, во-первых, выбор модели ее структурирования, а во-вторых, связанный с этим вариант ее интеграции в иерархию предприятия.

Для внутренней структуры службы персонала диапазон выбора может быть представлен тремя основными моделями :

– структурирование по функциям работы с персоналом;

– референтная модель.

Если служба структурирована по категориям персонала (рис. 9.1), это означает, что за ее отдельными сотрудниками закрепляются для кураторства специфические группы работников: рабочие, служащие, руководители, специалисты, практиканты или стажеры. Допустимо также разделение кураторства по месту расположения предприятий – головного и филиалов. Сотрудники службы персонала принимают на себя все профильные (типичные) обязанности, связанные с курированием, расчетами (отчислениями), развитием прикрепленной к ним группы сотрудников.

Рис. 9.1. Пример структурирования службы персонала по группам (категориям) сотрудников

Такая модель структурирования целесообразна в том случае, если для профильного курирования определенной группы сотрудников необходимы специальные знания, в том числе в области специфики трудового законодательства. В прошлом законодательство о труде и тарифные договоры были в большей степени, чем в настоящее время, дифференцированы между рабочими и служащими; исходя из этого значительно разнились правовые основы. Тенденция сокращения различий, по наблюдениям западных специалистов, сказалась на снижении популярности «групповой» модели, они считают, что разделение кадровых функций по группам сотрудников на этой основе тоже дало обратный ход.

Преимущества и недостатки модели приведены в табл. 9.2.

Таблица 9.2 Преимущества и недостатки структурирования службы персонала по группам сотрудников

По-другому выглядит функциональное разделение службы персонала (рис. 9.2). Специфика этой модели – ориентация на определенные задачи, на которых специализируются сотрудники службы: обеспечение персоналом, развитие персонала, заработная плата и др. В ходе решения этих задач профильный сотрудник службы персонала несет ответственность за всех работников предприятия, независимо от того, к какой группе (категории) они принадлежат.

Рис. 9.2. Пример структурирования службы персонала по кадровым функциям

Функциональное разделение делает возможной сильную профильную специализацию службы персонала, однако оно имеет и недостатки: неясные компетенции, множество партнеров по переговорам для одного сотрудника, эффект потери «широкой информации» о курируемом работнике и др. (табл. 9.3).

Таблица 9.3 Преимущества и недостатки структурирования службы персонала по кадровым функциям

Референтная модель (рис. 9.3) представляет собой смешение функционального и категориально обусловленного структурирования. С одной стороны, она характеризуется широким полем решаемых задач, которые принимает на себя часть сотрудников службы персонала: руководство персоналом или общие вопросы. С другой стороны, имеются так называемые персонал-референты, которые принимают на себя решение задач в определенных сферах, охватывающих курирование работника от его найма до увольнения. Структурные подразделения предприятия «поделены» между специализированными бюро службы персонала, каждое из которых имеет руководителя и группу подчиненных ему сотрудников.

Рис. 9.3. Пример структурирования службы персонала согласно референтной модели

Наряду с классическими структурами используются различные их комбинации и варианты. Оптимальность их формы на предприятии зависит от таких факторов, как внутренняя его ориентация на клиентов, гибкость, загруженность персонала работой, необходимость специальных знаний и др.

На исполнение кадровых задач влияет не только внутренняя структура службы персонала, но и ее включение в иерархию управления предприятием . Выбор может быть из следующих моделей: 1) соединение кадровых и руководящих функций предприятия (рис. 9.4); 2) штабной отдел, подчиненный руководству предприятия (рис. 9.5); 3) самостоятельный отдел первого уровня управления предприятия (рис. 9.6); 4) отдел, подчиненный одной из сфер первого уровня управления предприятием (рис. 9.7).

Рис. 9.4. Вариант соединения кадровых и руководящих функций предприятия

Рис. 9.5. Пример службы персонала как штабного отдела руководства

Рис. 9.6. Пример службы персонала на первом уровне управления предприятием

Рис. 9.7. Пример сферы персонала как отдела второго уровня управления предприятием

Варианты такого включения службы персонала в иерархию, приведенные на рис. 9.3–9.7, определяют, во-первых, значение, которое придается работе с персоналом; во-вторых, возможность кадровой сферы соучаствовать в формировании политики предприятия; в-третьих, сказываются на возможности сотрудников службы персонала формировать и получать релевантную (необходимую для решения данной задачи) информацию, а также принимать и воплощать в жизнь решения, связанные с кадрово-хозяйственной деятельностью.

Из истории

Помещение для кадровой службы

Объективная необходимость признания специалистов по работе с персоналом самостоятельными звеньями в системе профильного высшего образования и организационной структуре хозяйствующих субъектов привели к продуманной организации соответствующего отдела на предприятиях.

Впервые изданный словарь по работе с персоналом содержал обстоятельный раздел, посвященный размещению работников службы персонала. Кадровое дело, говорилось в нем, подразумевает, прежде всего, работу с «посетителями особого рода»: кандидатами на найм и сотрудниками, что означает важным ее проведение в «спокойной атмосфере», образно – за «круглым столом», подразумевающем близкое размещение собеседников друг к другу.

В зависимости от характера кадровой деятельности (работа с документацией, посетителями и т. д.) предлагались представленные в таблице нормы выделяемых служебных помещений. Показывая значения их усредненных площадей, авторы оговаривали, что организация «современных крупных отделов предприятий Германии подразумевает выделение 8-12 кв. м на рабочее место, в то время как на американских – 4,5–6,5».

Потребность в помещении службы управления персоналом организации, ФРГ (численность сотрудников от 500 до 5000)

Источник: Goossens F. Personalleiterhandbuch / Verlag moderne Industrie, Muenchen, 1974. – S. 228.

Согласно практическому опыту:

– чем выше в иерархии организационной структуры управления размещается служба персонала, тем больше у нее возможностей для акцентирования внимания на человеческих ресурсах, привнесения связанных с ними аспектов в организационные процессы планирования и принятия решений, участия на равноправных основах с другими функциональными подразделениями участия в формировании политики предприятия;

– чем выше на верхних уровнях позиционируется кадровая служба (кадровая сфера деятельности), тем обширнее и быстрее ее информация, необходимая для формирования кадровой политики;

– чем ниже уровень сферы персонала в управленческой структуре, тем более она направлена на выполнение оперативных задач и менее направлена на решение стратегических задач;

– чем более ограниченна иерархическая позиция службы персонала (кадровой сферы), тем ограниченнее реализация решений, связанных с кадровой политикой.

9.3. Основные задачи и функции службы управления персоналом

Задачи службы управления персоналом формулируются согласно основной цели ее деятельности и, как правило, закрепляются в Положении об этом подразделении (отделе). Цель службы: обеспечение организации работниками, способными реализовать организационную стратегию в настоящее время и с учетом ее изменения в перспективе. В укрупненном варианте задачи службы сводятся к следующему:

– разработка и реализация кадровой политики организации в соответствии с современными концепциями управления человеческими ресурсами, правовыми и этическими нормами и с учетом внутрифирменных стандартов;

– формирование и обновление информационно-аналитической базы для принятия организационных решений по вопросам управления персоналом;

– обеспечение безопасных условий достойного труда, адаптации в организации, мотивации и развития персонала организации.

Функции службы управления персоналом определяются поставленными перед ней задачами:

– участие в разработке и реализации целей и политики организации в сфере управления персоналом;

– осуществление прогнозных и плановых расчетов потребности в персонале. Разработка планов и программ обеспечения организации персоналом, его движения, развития и высвобождения;

– участие в проектировании рабочих мест, осуществление маркетинговых мероприятий по поиску и привлечению кандидатов на найм, осуществление (первичной или окончательной) оценки их профессиональной и личностной пригодности;

– разработка и реализация программы адаптации новых работников в организации;

– участие в подготовке и реализации компетентного подхода к управлению персоналом (разработка пакета индивидуальных компетенций работников, диагностики их наличия, приобретения и оценивания);

– организация развития работников посредством обучения (отбор персонала для обучения, выбор преподавательского состава, форм и методов обучения и контроля его результативности, определение затрат);

– участие в разработке планов профессионального и должностного продвижения сотрудников, организация их реализации в организации;

– формирование кадрового резерва на замещение руководящих должностей и организация работы по развитию входящих в его состав работников;

– организация процедуры оценки деятельности работников в организации в соответствии с разработанными в организации стандартами и категорией аттестуемого персонала;

– участие в разработке и совершенствовании организации оплаты труда и стимулирования персонала организации (разработка/выбор форм и систем оплаты труда, компенсационного пакета);

– организация процедуры по выявлению состояния удовлетворенности персонала работой в организации (разработка анкет, выбор форм опроса, обработка информации, определение динамики), участие в решении задач, обеспечивающих уменьшение расхождений между реалиями и ожиданиями сотрудников;

– мониторинг и обеспечение социального равновесия в подразделениях организации: разработка и реализация мер по формированию психологического климата, предотвращению случаев моббинга и боссинга в организации. Обеспечение соблюдения норм трудового законодательства в работе с персоналом;

– организация защиты жизни и здоровья сотрудников. Участие в мониторинге условий труда, организации профилактических медицинских обследований и диспансеризации сотрудников, разработке действенных мероприятий по выявлению и лечению алкогольной и наркотической зависимости;

– реализация социальных функций в работе с персоналом (участие в организации питания, работе библиотеки, медпункта, спортивно-оздоровительных подразделений и др.);

– проведение постоянного мониторинга рынков труда, делового и профессионального образования, основных конкурентов и системных партнеров организации;

– повышение эффективности работы персонала на основе рационализации модели, структуры и штата службы персонала, управления дисциплиной;

– постоянное совершенствование форм и методов управления персоналом на основе использования новых технологий осуществления документооборота, унификации документации по кадровому делопроизводству, оперативности в профильной (кадровой) осведомленности работников и кандидатов на вакансии;

– реализация представительских функций во внешних организациях, связях с общественностью, средствах массовой информации по вопросам, являющимся профильными для подразделения.

9.4. Права службы управления персоналом

Право – это совокупность устанавливаемых и охраняемых государственной властью норм и правил, регулирующих отношения людей в обществе и дающих возможность действовать, поступать определенным образом, в том числе предъявлять требования и осуществлять контроль. Определение прав службы персонала означает, что существует обозначенное функциональное поле внутри предприятия и за его пределами, действовать в котором служба может согласно узаконенным предписаниям, обязательным для соблюдения ее работниками, а также персоналом других подразделений.

Права службы управления персоналом:

1) право вносить руководству предложения по совершенствованию деятельности организации, других структурных подразделений: о поощрении или применении в установленном порядке предусмотренных законом дисциплинарных мер к сотрудникам организации, виновным в нарушении законодательства; решений органов управления организации, приказов и распоряжений высшего руководства и иных нормативных актов организации;

2) право участвовать в подготовке стратегии, политики, перспективных планов развития организации, формировании ее бюджетов;

3) право привлекать к работе в пределах утвержденного бюджета консультантов, физических и юридических лиц с заключением договоров подряда;

4) право запрашивать необходимую информацию в пределах, необходимых для решения задач кадрового подразделения; необходимые документы в пределах установленного регламента и утвержденных форм;

5) право контролировать подбор, расстановку и рациональное использование работников, состояние трудовой дисциплины в подразделениях организации.

9.5. Взаимодействие службы персонала с другими подразделениями организации

Эффективность деятельности службы персонала в значительной степени зависит от успешности ее контактирования с другими отделами и подразделениями хозяйствующего субъекта. Характер и периодичность взаимодействия могут быть разными в различных организациях. Сценарий взаимодействия должен быть определен, в соответствующем порядке согласован и утвержден (табл. 9.4).

Таблица 9.4 Вариант взаимодействия службы персонала с другими подразделениями организации

С подразделениями организации служба персонала может иметь постоянные взаимодействия или осуществлять их по мере необходимости. Например, с руководителями подразделений менеджер по персоналу может взаимодействовать ежегодно в определенное время по вопросу разработки кадровой политики. Появление в одном (или нескольких) из этих подразделений потребности в новом работнике определяет меру необходимости контактирования по этому вопросу со специалистами кадровой службы.

В этом случае задачей подразделения-заявителя является определение профиля требований (компетенций) к будущему сотруднику. Служба персонала на основе этих данных работает в определенном сегменте рынка труда, анализирует документы кандидатов, проводит собеседование и другие оценочные процедуры, по окончании которых представляет руководителю отдела, где имеется вакансия кандидатуры наиболее подходящих соискателей.

9.6. Профессиональный портрет менеджера по персоналу

Функционирование и модернизацию систем по работе с человеческими ресурсами обеспечивают сотрудники службы персонала.

Согласно Общероссийскому классификатору профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (1995 г.) наименования должностей работников кадровых служб могут быть следующими:

– менеджер управления кадрами и трудовыми отношениями, код 24063;

– начальник отдела (управления кадрами и трудовыми отношениями), код 24696;

– инспектор по кадрам, код 22956;

– табельщик, код 26904;

– техник по труду, код 27072;

– специалист по кадрам, код 26583.

При разных требованиях к базовому образованию менеджера по персоналу (практика показывает, что в этой должности одинаково успешно трудятся дипломированные юристы, психологи, экономисты, специалисты по социальной педагогике и др.), его должностная пригодность определяется качеством – призвание . Если для инженера, конструктора, слесаря оно желательно, то для занятых непосредственной работой с людьми – учителей, воспитателей, врачей и работающих с персоналом в организациях – обязательно. По теории М. Вебера, призвание – это «такой строй мышления, при котором труд становится абсолютной самоцелью… Такое отношение к труду не является, однако, свойством человеческой природы. Не может оно возникнуть и как непосредственный результат высокой или низкой оплаты труда; подобная направленность может сложиться лишь в результате длительного процесса воспитания». По-своему толкует призвание Мартин Лютер, по свидетельству историков, первым применивший это слово в светском значении. «Каждый должен быть послушен тем трудом, которым покарал его Господь». Однако призвание – это не только смирение со своей участью, но прежде всего добросовестный труд и ответственность за отношение к труду. С этой точки зрения нет принципиальной разницы между трудом капиталиста, наемного работника, администратора, управляющего и т. д.

Традиционно обязанностью менеджера по персоналу является исполнение трех основных функций – линейной, координационной и кадровой (сервисной).

Являясь основной в деятельности менеджера по персоналу, линейная функция заключается в реализации линейных полномочий внутри управляемого им подразделения: определение, направление действий персонала кадровой службы и контроль достигаемых результатов. В случае выполнения службой социальных задач линейные функции менеджера по персоналу распространяются на работников организационного общепита, медсанчасти, библиотеки, спортивных сооружений и др. Согласно своему должностному статусу менеджер по персоналу обязан осуществлять коммуникации с высшим руководством организации по всем вопросам, связанным с занятыми в ней работниками. Это означает, что задействование в отборе кандидатов новых «непопулярных» методов, опрос сотрудников на предмет удовлетворенности трудом, проведение тренингов и другие мероприятия согласовываются с топ-менеджментом и осуществляются с его согласия. Такое положение дел способствует продвижению действий, по поводу которых могут возникать конфликты с руководителями функциональных подразделений и служб, сотрудниками.

Под координационной функцией подразумевается достижение целесообразных соотношений между действиями, осуществляемыми по поводу персонала, согласованности между ними, приведение их в соответствие с ожидаемым результатом. Координирование деятельности работников может быть определено так же, как функциональный контроль.

Кадровые (сервисные) функции – это обслуживание менеджеров структурных подразделений предприятия: оказание им помощи в поиске и оценке кандидатов на освободившуюся или новую вакансию, эффективное использование занятого персонала: развитие, оценка успешности, вознаграждение, построение карьеры, увольнение, осуществление процедур, связанных с жалобами и трудовыми отношениями.

Сфера ответственности менеджера по персоналу включает следующие направления: реализация компетентного подхода в привлечении и использовании сотрудников в организации, обучение сотрудников новой для них работе, улучшение качества выполняемых ими рабочих заданий, развитие способностей и выявление потенциала, осуществление подхода «нужный работник на нужном рабочем месте», забота о физическом и моральном здоровье работников, формирование обстановки творческого сотрудничества и развитие добрых взаимоотношений между ними, контроль трудовых затрат, поддержание здорового морального климата в подразделениях и службах, профессионально грамотное интерпретирование персоналу политики и последовательности действий руководства компании, определение готовности персонала к организационным изменениям, формирование имиджа компании на рынке труда.

Профиль должностной пригодности менеджера по персоналу для выполнения этой работы предусматривает наличие у него следующих компетенций:

– профессиональных (знание и способность к дальнейшему совершенствованию своей профессиональной сферы, готовность выступать советником (консультантом) по вопросам, относящимся к должности, осуществлять презентацию, в том числе на иностранном языке, области деятельности, акцентируя наиболее важные и «выигрышные» ее аспекты и результаты; знание актуальной ситуации предприятия на рынке и специфики окружающей среды, ее значения для дальнейшего развития, знание общих и специфических концепций, методов и инструментов выполнения задач в своей профессиональной сфере и др.);

– процессных (планирование и управление трудового процесса, оценка ситуации и принятие решения, создание инноваций, ориентация на клиента и качество, принятие во внимание связей предприятия и др.);

– руководящих (делегирование заданий и контрольных функций сотрудникам, реализация реалистичных стратегии и целей; действия, ориентированные на затраты и результат, и др.);

– методических (аналитическое мышление, использование информационных и коммуникационных технологий, способность к модерации и др.);

личностно-социальных (способность следованию цели, в том числе при возникающих помехах и сложностях, способность к работе с перегрузками, высокая фрустрационная толерантность, самокритичность, терпимость к ошибкам, интеркультурная ориентация, способность к командной работе, коммуникациям, инициативность и др.).

Портрет менеджера по персоналу может быть разработан в форме, представленной на рис. 9.8 (версия одного из российских предприятий).

Рис. 9.8. Требования к руководителю службы управления персоналом

9.7. Оценка деятельности службы управления персоналом

Необходимость оценки деятельности службы персонала обоснована, во-первых, тем, что разработанная и реализуемая измерительная система позволяет выявить наиболее важные аспекты, на которых необходимо сфокусировать внимание в дальнейшем. Во-вторых, результаты оценки способствуют повышению эффективности деятельности службы и часто являются доказательством ее важности в организации в ответ на усиливающиеся в настоящее время тенденции признания службы персонала исключительно «сервисным подразделением», необходимость в котором в ряде случаев подвергается сомнению.

Работа этого подразделения должна оцениваться по степени достижения ее целей. Согласно опыту большинства зарубежных и ряда отечественных предприятий, подходов к оценке может быть достаточно много. В любом случае специалисты советуют принимать во внимание некоторые принципы. Так, действуя как группа, служба персонала должна оцениваться по совместной работе ее членов, что нацеливает ее на достижение общей задачи и снижает риск непродуктивной конкуренции и разобщенности занятых в ней работников. Измерение может осуществляться посредством количественных и качественных показателей, учитывающих денежные и временные затраты:

1) эффективность службы персонала по отдельным функциям , например, поиску новых сотрудников, можно рассчитать по следующей формуле:

К н = (Р к + П р + О р) / Ч,

где К н – качество набранных работников, %; Р к – усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками; П р – процент (удельный вес) новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; О р – процент (удельный вес) новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.

Например, Р к рассчитан по 18 показателям и составляет в среднем 4 балла по 5-балльной шкале, т. е. равен 18 ? 4 = 72, удельный вес продвинувшихся работников П р = 40 %, удельный вес оставшихся работать по прошествии одного года О р = 85 %. Тогда:

К н = (72 + 40 + 85) / 3 = 65,6 %.

Оптимальность показателя качества набранных работников анализируется работниками, ответственными за найм, руководителем службы управления персоналом и представителем топ-менеджмента предприятия;

2) формирование системы показателей оценки результативности службы персонала :

а) определение объективных и субъективных критериев оценки (рис. 9.9);

Рис. 9.9. Критерии оценки службы управления персоналом

б) определение прямых и косвенных показателей результативности службы персонала:

Собственно экономическая эффективность :

– показатели эффективности (отношение стоимости рабочей силы к получаемому результату);

– стоимость оцениваемой программы на одного работника.

Степень удовлетворенности работников :

– удовлетворенность работников деятельностью службы (обучением, профессиональным и должностным продвижением, системой вознаграждения и мотивации и т. д.);

– удовлетворенность работника своей работой.

Косвенные показатели эффективности работы службы персонала :

– текучесть кадров;

– абсентеизм – количество самовольных невыходов на работу;

– брак (например, по причине низкого качества материалов);

– частота заявок о переводе на другие работы;

– количество жалоб;

– безопасность труда и частота несчастных случаев и рабочего травматизма.

Показатели эффективности службы персонала по методике Дайва Ульриха :

– показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу заработной платы;

– расходы и иные результаты при проведении специальных программ и инициатив;

– навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе;

– скорость бизнес-процессов до и после нововведений.

Показатели эффективности службы персонала по методике Дж. Филипса :

– оценка инвестиций в HR-подразделения = расходы службы персонала/ операционные расходы;

– оценка инвестиций в HR-подразделения = расходы службы персонала/ количество работников;

– показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы + количество сотрудников, уволившихся неожиданно;

– показатель удовлетворенности = число сотрудников, удовлетворенных своей работой, выраженное в процентах;

– критерий, определяющий единство и согласие в организации.

Показатель «отдача инвестиций» . Рассчитывается по формуле:

ROI = (доход – затраты) / затраты? 100 %.

Метод бенчмаркинга . Показатели деятельности HR-служб сравниваются с аналогичными показателями служб других организаций, например работающих в том же сегменте рынка;

3) определение результативности службы персонала посредством экспертных оценок . Основывающиеся на мнении специалистов экспертные оценки могут быть количественными или порядковыми. Вполне объективными их считать нельзя, поскольку на специалиста-эксперта могут воздействовать различные побочные факторы. Позитивность метода в том, что оценка проводится без привлечения сторонних консультантов, что экономически более выгодно и результаты остаются внутренней информацией. Проводится оценка посредством опроса линейных менеджеров (руководителей подразделений и отделов), которые высказывают свое мнение о работе службы;

4) оценка деятельности службы персонала на основании результатов обследований (обзор мнений) . Мнение персонала относительно результативности сферы управления человеческими ресурсами формируется на основании обработки результатов заполненных работниками анкет. Обследование может быть сплошным и выборочным. Субъекты оценки – сторонние эксперты, приглашаемые из соответствующих служб и сохраняющие конфиденциальность информации, или профильные специалисты (например социологи) предприятия.

Обследование может проводиться в виде компьютерного опроса, а также в виде анкет, присылаемых работнику в конверте. Анкета может быть составлена на основании структурированной информации (табл. 9.5). В сопроводительной записке, которая может быть частью (преамбулой) анкеты, приводятся цель опроса (например улучшение условий труда), гарантии соблюдения анонимности и безопасности ответов для респондента;

Таблица 9.5 Информация для разработки анкеты (разделы)

5) статистический подход к оценке . Особенность оценки состоит в расчете показателей и анализе их динамики (сравнение с прошлыми или базисными периодами).

Важным аспектом такой оценки является профессиональная интерпретация полученных данных и выявление причин установленных взаимосвязей.

В систему оценки могут включаться следующие показатели: 1) средние издержки на «новичка» (затраты на отбор / количество отобранных), абсентеизм (количество невыходов на работу, дн. / количество фактических рабочих дней); усредненные затраты на здоровье (общая стоимость выплат по поддержанию здоровья, лечению / списочное число работников).

Вопросы и задания для самопроверки

1. Каковы основные версии формирования служб персонала на предприятиях? Чем обусловлена их необходимость?

2. Что означают тенденции экономизации, децентрализации и интернационализации относительно деятельности служб персонала?

3. Охарактеризуйте основные модели внутреннего структурирования служб персонала. Определите преимущества и недостатки каждой и них.

4. Назовите варианты включения служб персонала в организационную структуру предприятия.

5. Каковы основные задачи службы персонала в организации?

6. Выполнение каких функций возложено на службу персонала в организации?

7. Какими правами наделена служба управления персоналом?

8. Назовите основные компетенции менеджера по персоналу.

9. Охарактеризуйте основные способы оценки деятельности службы персонала.

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО

Всероссийский заочный финансово-экономический институт

Кафедра экономики и социологии труда

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление персоналом»

на тему: «Организация служб управления персоналом».

Владимир-2009

Введение

Практическая часть

Заключение

Введение

В настоящее время развитие бизнеса требует от организаций различных размеров и форм собственности поиска все новых и новых способов, решений и технологий, позволяющих им более полно использовать имеющийся потенциал в целях приобретения и развития конкурентных преимуществ. Раньше на первом плане (в разное время) были технология производства, способы продвижения товаров и услуг на рынке, а также информация, сегодня – это персонал.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к условиям работы, учесть личностные факторы в построении системы управления персоналом организации, что в итоге способствует более эффективной работе всей организации в целом.

Таким образом, целью данной работы является показать все возрастающую роль служб по управлению персоналом в организациях.

1. Задачи и назначение службы управления персоналом

Управление персоналом – деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей.

В зависимости от размеров организации состав служб управления персоналом меняется, но обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этой целью формируются системы управления персоналом организации.

Службы по персоналу эффективно работающих компаний и соответственно их менеджеры решают следующие задачи (рис. 10.1.1):

Подбор персонала разного уровня, учет изменений, происходящих с работниками (семейное положение, служебные перемещения с изменением функций и т.п.);

Обучение, повышение квалификации или переквалификация персонала (стажировка за рубежом, обеспечение специальной литературой по профилю деятельности и иными каналами профзнаний и профнавыков);

Создание оптимальных условий для эффективной деятельности работников (психологический климат, комфортное рабочее место, питание и др., т.е. выработка адекватных рекомендаций руководству по улучшению деятельности предприятия связанных с рабочим бытом персонала и отношениями между работниками, по множеству возникающих конкретных ситуаций);

Социальные вопросы, т.е. забота об отдыхе, здоровье, жилищных условиях работников, программы поощрения и внимания (дни рождения, подарки к праздникам льготы разного типа - от автомобиля до путевки на престижные курорты);

Юридические и дисциплинарные аспекты взаимосуществования работника и организации - от разного типа контрактов до рассмотрения жалоб, конфликтных ситуаций, разъяснения полномочий;

Контакты с внешними организациями (инспекцией по труду, юридическими органами и адвокатурой, вышестоящими организациями, отраслевыми профсоюзами учебными заведениями, местными органами власти и т. д.).

Даже простое перечисление задач службы управления персоналом показывает их сложность, причем выполнение каждой из них связано с необходимостью личностных оценок персонала.

Структура кадровой службы в конкретной организации должна определяться ее функциями и задачами, а не наоборот. Другими словами, количественный состав службы управления персоналом в организации зависит от фронта выполняемого ею работ, от направлений деятельности службы управления персоналом.

2. Важнейшие направления деятельности служб управления персоналом

В современных условиях наиболее приоритетными направлениями работы служб управления персоналом, является решение следующих задач:

обеспечение соответствия уровня квалификации требованиям современной экономики, где базовые навыки и знания требуют непрерывного обновления;

контролирование роста издержек на рабочую силу;

определение политики многонациональных корпораций в области сочетания найма дешевой рабочей силы зарубежных стран и населения собственных стран;

расширение норм, регулирующих трудовые и организационные отношения, от соблюдения трудового законодательства до морально-этических норм (например, в области вопросов дискриминации, здорового образа жизни и т.д.);

разработка методов поддержки работников, работающих на виртуальной основе при помощи телекоммуникационных средств связи дома и не посещающих офис.

В современных организациях функции службы управления персоналом условно можно подразделить на два вида:

Управление трудовыми отношениями;

Документальное оформление трудовых отношений.

Управление трудовыми отношениями включает следующие функции:

Планирование персонала;

Обеспечение организации персоналом;

Оценка персонала;

Профессиональное обучение и развитие персонала;

Организация системы вознаграждения и социального развития;

Координация работы по управлению качеством условий труда и соблюдению техники безопасности.

В общей сложности данные функции соответствуют функциям системы управления персоналом, описанным выше.

Оформление трудовых отношений включает следующие функции:

Подготовка кадровых приказов;

Ведение форм обязательной первичной учетной документации по учету труда и его оплаты;

Оформление и учет трудовых книжек;

Ведение личных дел;

Консультирование сотрудников;

Составление и корректировка графиков отпусков;

Оформление документов, связанных с различными выплатами, пособиями и льготами;

И некоторые другие функции.

Решение данных задач осуществляется через выполнение работниками службы управления персоналом их функциональных обязанностей.

3. Функциональные обязанности и технология работы служб управления персоналом

Можно следующим образом определить функциональные обязанности кадровых служб:

Советы и консультации менеджерам по выявлению и решению проблем, связанных с персоналом.

Советы и консультации менеджерам в области трудовых отношений.

Обеспечение последовательных и взвешенных взаимоотношений со всеми работниками предприятия.

Осуществление контроля за рассмотрением жалоб.

Формирование кадрового резерва и работа с ним.

Координация процедур, связанных с набором персонала.

Обеспечение соответствия с законодательством по вопросам найма.

Организация планомерной оценки (аттестации и пр.) кадров представительными комиссиями.

Доведение до менеджеров программ оплаты труда и вознаграждения менеджеров относительно правового смысла практики зарплаты.

Регистрация и доведение до служащих программ вознаграждений.

Назначение пособий, компенсаций, пенсий и т.д.

Помощь и консультации руководству в решении проблем оплаты.

Ведение, хранение и систематизация кадровой документации.

Разъяснение основных направлений и целей кадровых программ и кадровой политики организации.

Обсуждение с руководством практических вопросов осуществления этих программ.

Работа службы управления персоналом связана с внедрением кадровой технологии. Понятие кадровой технологии включает в себя описание последовательности действий по управлению поведением людей (персонала организации) в целях достижения заданного результата, а именно: искомого состояния организации, составляющих ее групп и отдельных личностей.

Разработка технологии работы с персоналом позволяет, во-первых, упростить традиционные функции, связанные с решением текущих, повседневных задач, благодаря формулированию их в терминах частных кадровых технологий (отбора, оценки, аттестации, ведение личных дел и т.д.), требует меньших затрат сил и средств, а главное - минимизирует возможные ошибки и случайные сбои. Во-вторых, новые направления деятельности кадровых служб (прогнозирование потребности в кадрах, переориентация на развитие персонала и т.д.) благодаря технологической проработке значительно проще встроить в общий план работы (в виде последовательности определенных действий с заранее заданным результатом и во взаимосвязи с другими направлениями деятельности).

4. Структура службы по персоналу в различных предприятиях (организациях)

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, ее традициями, особенностями выпускаемой продукции и другими факторами.

Небольшие организации обычно не имеют служб персонала, поэтому руководители выполняют многочисленные обязанности по управлению персоналом, например составляют графики, набирают и отбирают кадры, устанавливают вознаграждения. В мелких фирмах семейного типа кадровик, как правило, отсутствует вовсе, его функции осуществляет или владелец фирмы, или линейный руководитель. При расширении дела нанимают работника для выполнения учетно-канцелярской работы, а затем и специалиста. Малые фирмы могут обращаться в специализированные фирмы, которые предоставляют им необходимые услуги по работе с персоналом, или к услугам отдельных специалистов. В средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В настоящее время в крупных организациях служба управления персоналом состоит из следующих специалистов:

Руководитель службы по управлению персоналом , который отвечает за решение всех кадровых вопросов организации.

Менеджер по персоналу(hr -менеджер) : решает все вопросы управления персоналом от кадрового делопроизводства до социальных льгот.

Однако, на практике выделяют следующие должность «менеджер по персоналу» может подразумевать выполнение различных функций. Выделяют следующие специализации hr-менеджеров:

Менеджер по компенсации . К обязанностям этого специалиста относится расчет ставок заработной платы в зависимости от трудового вклада для каждого сотрудника, а также анализ уровня заработной платы по отрасли в целом и участие в финансовом планировании организации.

Менеджер по социальным льготам . Повышать уровень заинтересованности и мотивированности персонала позволяет такой эффективный инструмент, как пакет социальных льгот. В обязанности менеджера по социальным льготам входит разработка оптимального пакета в соответствии с потребностями и возможностями организации, а также ее сотрудников, и эффективное управление им.

Рекрутер (специалист по найму) . Одной из ключевых функций кадрового менеджмента является подбор подходящих специалистов на вакантные должности. Рекрутеры отвечают за обеспечение привлечения кандидатов на вакантные должности и отбор наиболее подходящей кандидатуры.

Специалист по обучению . В круг его обязанностей входит: адаптация новых сотрудников на рабочем месте (ознакомление с организацией и непосредственно с работой), а также разработка и проведение учебных мероприятий по обучению сотрудников.

Специалист по трудоустройству уволенного персонала . Такие специалисты работают с теми служащими, которых увольняют из организации. Такая должность скорее характерна для зарубежной компании, где часто заботятся о трудоустройстве своих бывших сотрудников. Специалист по трудоустройству помогает определить направление поисков новой работы, найти вакансию и подготовить резюме.

Специалист по кадровому делопроизводству . К обязанностям таких сотрудников полностью относится функция оформления трудовых отношений (ведение трудовых книжек сотрудников, подготовка кадровых приказов, ведение первичной отчетной документации, оформление больничных листов и т.д.) В связи с регулярным изменением современной российской законодательной базы специалист в области кадрового делопроизводства должен периодически повышать свою квалификацию в этой области.

5. Особенности профессионального мастерства менеджера по управлению персоналом

Активно и хорошо работающий менеджер по управлению персоналом является человеком, который способен поставить диагноз при помощи рассмотрения разнообразных аспектов обстановки на предприятии. Он учитывает размер, структуру, цели, стиль предприятия, природу служащих, задачи, характеристики рабочих групп, лидеров. Он осознает, что политика управления персоналом должна соответствовать всем этим факторам, а также и другим, если она вносит свой вклад в эффективность работы предприятия.

Необходимыми навыками и природными особенностями для менеджера по управлению персоналом являются (по мере убывания степени важности):

этичность – уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость;

коммуникабельность – умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства для воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;

умение слушать – способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации;

контактность – умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами;

командная ориентация – понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;

добросовестность – высокие требования к результатам своей работы;

рассудительность – способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения;

результативность – ориентация на конечный результат;

настойчивость – способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией;

уверенность в себе – готовность и умение решать неординарные задачи;

преданность организации и деловая ориентация – готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.

Случайно ли то, что именно этичность оказалась приоритетной областью компетенции менеджера по персоналу? Репутация профессионала, накопленный им социальный и моральный капитал во многом предопределяют успешность его деятельности в профессиональных сетях.

Поскольку сетевые формы организации подразумевают переход на контрактные (как правило, срочные) формы привлечения персонала, то работу с ним менеджер по персоналу обязан построить на основе не только формальных и неформальных методов контракции, но и используя приемы психологического контракта. Установление атмосферы взаимного доверия является ключом к эффективной деятельности всей системы кадрового менеджмента, обязательно включающей в себя не только штатных сотрудников кадровых служб, но и практически весь менеджерский корпус организации, а также внешних консультантов. Более того, каждый работник кадровой службы должен исполнять еще одну обязательную роль – своеобразного «камертона» морально-психологического климата в рабочих группах и коллективах.

6. Оценка эффективности деятельности службы управления персоналом

Оценка эффективности деятельности службы управления персоналом организации основывается на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению поставленных перед ней задач. Результаты оценки выявляют основные проблемы взаимоотношений с персоналом, связанные с качеством выполняемой работы, удовлетворенностью работников, дисциплиной и текучестью персонала.

Осуществление оценки эффективности управления персоналом необходимо основывать на использовании таких принципов, как:

вовлечение в процесс оценки эффективности всех заинтересованных лиц;

согласование экономических и социальных показателей оценки принимаемых кадровых решений;

сопоставление полученных результатов от реализации кадровых решений с оценкой затрат, обусловивших их достижение;

проведение оценки окупаемости затрат, связанных с реализацией кадровых решений как в ближайшее время, так и в будущем.

В систему оценки эффективности персонала включают следующие группы показателей:

Показатели экономической эффективности. Первая группа показателей характеризует экономическую эффективность деятельности служб управления персоналом. Оценка экономической эффективности предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать не только общие затраты организации на персонал, но и издержки по содержанию самой службы персонала при реализации функций управления.

Показатели социальной эффективности. Определить социальную эффективность системы управления персоналом можно с помощью показателей структуры персонала по профессиональному, квалификационному составу, по возрасту и стажу работы; образовательного уровня и уровня организации повышения квалификации и переподготовки; показателей гуманизации труда (обогащение содержания труда, снижение монотонности и пр.); показателей улучшения охраны труда, техники безопасности и санитарно-гигиенических требований; обеспечение соответствия кадровых решений требованиям трудового законодательства; повышения обоснованности кадровых решений. Следует отметить, что среди показателей социальной эффективности есть те, которые поддаются стоимостной оценке и могут быть включены в состав экономических результатов при расчете эффективности управления персоналом.

Косвенные показатели эффективности включают следующие: текучесть персонала (количество увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период)), сокращение числа конфликтов; уровень абсентеизма (количество самовольных невыходов работников на работу); показатели качества выпускаемой продукции; показатели удовлетворенности трудам, коллективом, руководством, системой вознаграждения.

Необходимо отметить, что все группы показателей тесно взаимосвязаны, и это объясняется тем, что, с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

Практическая часть

Задача №1

Условие: Численность предприятия на начало года составила 1600 человек. В течение года принято 98 человек, уволилось по собственному желанию 46 человек, за нарушения трудовой дисциплины – 10 человек, по другим причинам – 42 человека. Рассчитать среднесписочную численность и коэффициенты оборота кадров по приему и увольнению, а также коэффициент текучести и стабильности кадров.

Решение:

1. Находим численность персонала на конец года:

Ч к.г. = 1600 +98 – 46 -10 -42 = 1600 (человек)

2. Находим среднесписочную численность:

Ч срсп = (1600 + 1600) / 2 = 1600 (человек)

3. Рассчитаем коэффициент текучести:

К тек = (46+10) / 1600 * 100% = 3,5 %

4. Рассчитаем коэффициент стабильности:

К ст = (1600 – 98 – 98) / 1600 *100% = 87,8%

5. Рассчитаем коэффициент оборота кадров по приему и увольнению:

К об. пр = 98 / 1600 *100% = 6,13%

К об. ув = (46+10+42) / 1600 *100% = 6,13%

Ответ: Ч срсп = 1600 чел, К об. пр = 6,13%, К об. ув = 6,13%, К ст = 87,8%, К тек = 3,5%

Задача №2

Условие: Объем выпуска продукции возрос на 8%, численность работников – на 4%, фонд заработной платы – на 5%. Определить изменение производительности труда и средней заработной платы.

Решение:

1. Коэффициент изменения объема выпуска продукции составит

К ов = 108/100 = 1,08

2. Коэффициент изменения численности работников составит

К ч = 104/100 = 1,04

3. Коэффициент изменения заработной платы составит

К зп = 105/100 = 1,05

4. Находим изменение производительности труда

Δ пт = 1,08 / 1,04 * 100%= 103,8%

Это свидетельствует о том, что производительность труда выросла на 103,8 – 100 = 3,8%

5. Находим изменение средней заработной платы

Δ зп = 1,05/1,04 *100% = 101%

Это свидетельствует о том, что средняя заработная плата увеличилась на 101 – 100 = 1%.

Ответ: Производительность труда увеличилась на 3,8%, средняя заработная плата увеличилась на 1%.

Заключение

В данной работе была обоснована все возрастающая роль персонала в управлении организацией и в ее развитии.

После выполнения работы хотелось бы отметить следующее.

Во-первых, персонал в настоящее время – первая ценность организации. Сейчас предприятие, желающее прогрессивного развития и расширения все силы направляет на формирование профессионального «костяка», а даже не на приобретение новейших технологий, поскольку без человека, воплотившего технологию в жизнь – она ничто.

Во-вторых, в связи с возрастанием ценности персонала возросла и роль службы управления им. Потому как правильно организованно работающая кадровая служба способствует четкой работе всего предприятия.

И в связи с этим, в-третьих, важность приобретают люди, работающие в службе управления персоналом. Следствие любых изменений – в общественных ценностях и в сфере технологий, возрастных и мотивационных, касающихся переноса акцента на качество продукции и т.д., - хорошо осознаны практиками управления персоналом. Они прекрасно понимают, что отдельный план или программа (отбора, тренинга, оценки исполнения) не могут быть пригодны в любое время, для различных работников и во всех организациях. Кроме того, они понимают, что руководители требуют планы и программы, которые годятся для работы не только сегодня, но и в будущем. Традиционные методы оплаты труда рабочих, отбора работников, компенсаций, поддержания дисциплины, улучшения состояния безопасности и здоровья рабочих сменяются все более совершенными подходами. Эти и другие изменения требуют эффективных программ, которые трудно начинать, поддерживать и оценивать без помощи специалистов службы управления персоналом. Тем не менее, сердце управления персоналом – люди. Менеджер по управлению персоналом в будущем будет играть даже большую роль, чем та, которую он сегодня играет в нашем динамичном, все убыстряющем темпы развития мире.

Список использованной литературы

Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие.- М.: ИНФРА-М, 2005. – 301 с. – (Высшее образование).

Макаров В.В. Управление персоналом: Учебно-методическое пособие. – М., Издательство МФЮА, 2001.- 80 с.

Мехдиев Ш.З. Управление персоналом: Учебное пособие. – Владимир: ВГГУ, 2008. – 228 с.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 560 с.

Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 446 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.