Речевая культура руководителя - одно из приоритетных слагаемых его управленческого успеха, имиджа, положительного восприятия коллективом . Она неотделима от личности руководителя и его профессиональной деятельности . Социолингвисты многих стран установили, что профессиональный и личный статус человека во многом зависят от того, насколько его речь соответствует общепринятым и профессиональным нормам общения в кругу специалистов. В связи с этим очень важной является проблема речевой культуры руководителя библиотеки, который должен владеть ее различными видами (мышлением, устной речью, слушанием, чтением), обладать навыками речевого тестирования, уметь квалифицированно вести беседу, (а не только участвовать в ней), чувствовать себя уверенно в деловой сфере общения. Значение речевой культуры руководителя возрастает в настоящее время, как никогда раньше, ибо расширяются границы профессионального общения благодаря участию библиотекарей во многих встречах, конференциях, семинарах от регионального до международного уровней. Изменилась география и характер профессионального общения, что оказывает влияние на содержание и форму речевой культуры руководителя библиотеки. При этом необходимо учитывать, что в наше динамично развивающееся время очень быстро происходит наращивание словарного запаса, профессиональной терминологической системы и обыденного лексикона. Поэтому с полным основанием можно сказать, что речевая культура, руководителя - "это канал развития интеллекта", а значит и межличностного общения.
Речевая культура руководителя библиотеки представляет сложную систему, в которой каждый вид развивается благодаря другому, а вместе они составляют единое целое.
Невозможно отделить умение мыслить от умения говорить, слушать, как нельзя обойтись без систематического чтения специальной литературы. На практике все эти компоненты (виды) речевой культуры руководителя иногда существуют как бы сами по себе и никак не связаны. Более того, они не вошли в набор профессионально-квалификационных требований и личностных качеств, которыми должен обладать библиотечный специалист, а не только руководитель библиотеки. Какова роль каждого из видов речевой культуры руководителя библиотеки в процессе его общения с коллективом? Исследований подобного рода в отечественном библиотековедении нет. В рамках нашего исследования: "Профессиональная и социально-психологическая компетентность управленческих кадров библиотек Восточной Сибири" мы попытались изучить речевую культуру руководителей и ее соответствие их должностному и личному статусу, влияние ее на процесс управления коллективом.
Не секрет, что многие руководители библиотек не владеют в достаточной мере культурой речи , не знают языка деловых писем, не умеют грамотно сформулировать те или иные профессиональные задачи, очень мало читают специальной литературы. Уровень их общения с коллегами по работе часто обусловлен дежурными фразами и не отличается особой эрудицией и профессионализмом. В то же время, нельзя не отметить, что меняется облик руководителей библиотек, их профессиональный лексикон. Сегодня мы наблюдаем такую картину, а вернее ситуацию, в которой находится корпус руководителей библиотеки разных по опыту, знаниям и личным качествам, по разному понимающих вопросы "каким должен быть руководитель?", "каким должен быть коллектив?" Какой должна быть речевая культура руководителя? - данный вопрос практически в повестке дня не значится. Причина заключается в том, что при назначении специалиста на руководящую должность перед ним никто этой задачи не ставит, более того, не рассматривают уровень речевой культуры в качестве одного из профессиональных требований, критериев оценки личности. Проблема усугубляется еще и тем, что во время учебы в институте лингвистическое образование будущего специалиста библиотечно-информационной сферы практически отсутствует. Будущего специалиста не учат деловому языку, а если и учат, то недостаточно полно из-за малого количества учебных часов, или из-за отсутствия специалистов этого профиля. А между тем, потребность в знаниях по лингвистике во всем мире возрастает, ибо активно развиваются международные коммуникации в различных сферах и областях знаний. Библиотечные специалисты не могут находиться в стороне от этого процесса, поэтому в учебном заведении и после его окончания обучение современному языку, речевой культуре должно осуществляться в соответствии с достижениями в этой области как в отечественной, так и в мировой практике.
Мы хотели привлечь внимание к проблеме всех тех, кого это непосредственно касается и тех, от кого зависит ее решение. Велика сила слова, недаром говорят "словом можно убить", но и "можно вылечить". Руководитель библиотеки, общаясь с коллективом, всегда должен об этом помнить, а если он еще и говорит, мыслит, слушает, читает, тогда ему "цены нет". Поэтому не зря многие специалисты считают, что речь - категория нравственная и, следовательно, речевая культура руководителя библиотеки должна развиваться по законам этики и права, общечеловеческим и профессиональным принципам, нормам общения.
Пока же мы наблюдаем во многих случаях нечто, что не отвечает этим нормам. Руководители одного ранга иногда говорят на разных языках, потому что у них разный уровень образования и речевой культуры, между ними возникает, если можно так сказать, профессиональная "несовместимость". Профессиональная "несовместимость" возникает тогда, когда один руководитель отстает в своем профессиональном росте от другого не только по субъективным, но и по объективным причинам. К субъективным причинам (факторам) мы относим нежелание, неумение руководителя совершенствовать свой профессионально-должностной статус, он самоуспокоен, считает себя самодостаточным и не замечает, что отстал от своих коллег. Тем более, что никто не требует подтверждения его профессионализма. Нет таких оценок. Самоаттестация и аттестация руководителя библиотеки - это как бы его личное дело. Быть взыскательным к самому себе - это роскошь, которую позволяют себе лишь некоторые руководители, в первую очередь низового звена. Именно они хотят соответствовать статусу управленца, стремятся пополнить свои знания, умения, навыки, тем более, что они на виду у коллектива, ибо живут и работают бок о бок с каждым из них (например в районной сельской библиотеке). Однако возможности этих руководителей ограничены. Выезжать на курсы повышения квалификации чаще всего они не могут (в отличие от руководителей среднего, высшего звена), и не только из-за дефицита финансовых средств. Школ для руководителей библиотеки из глубинки нет. Но даже если руководителю удается повысить квалификацию, то вопросы речевой культуры в учебных планах всевозможных курсов, семинаров, конференций не значатся. Учат всему понемногу, а знание новой языковой и речевой культуры пока для многих недосягаемо.
У руководителей с высокой речевой культурой при общении с коллективом меньше психологических "заслонов", нежели у тех, у кого она оставляет желать лучшего. У таких руководителей речевая культура не в ладу с их повседневной деятельностью. Речевой диалог с коллегами постепенно перерастает в монолог, и руководитель теряет чувство реальности, у него формируется авторитаризм . Речевая культура такого руководителя начинает давать "сбой", его речевое пространство замыкается на нем. Любознательный профессионал, прочитав эти строки, может быть оскорблен за управленческий корпус и потребует доказательств, фактов и т. д. За ними далеко ходить не нужно, они рядом, они среди нас, нужно только быть чуть-чуть повнимательнее и вы сами все это увидите. Мы не преследовали цели унизить наших руководителей библиотек, тем более их оскорбить, нами двигало чувство обеспокоенности. Мы прекрасно понимаем, что руководить сегодня чрезвычайно сложно. В основном большинство руководителей - грамотные профессионалы, которые выживают вместе с коллективом. Но время сегодня другое, оно предъявляет к руководителям новые требования. Одним из них является высокая (качественная) речевая культура, без которой немыслим имидж руководителя XXI в.
Н. И. К олкова
ПРОЕКТ ДИСТАНЦИОННОГО НЕПРЕРЫВНОГО БИБЛИОТЕЧНОГО ОБРАЗОВАНИЯ: РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ
В реализации проблем информатизации современного общества и его преобразовании из индустриального в информационное одна из важнейших ролей, безусловно, принадлежит библиотекам. Это обстоятельство диктует особые требования к качеству подготовки библиотечных кадров, способных находить эффективные решения задач удовлетворения информационных потребностей различных групп населения с использованием новых информационных технологий . При этом высокий динамизм информационных технологий в последние десятилетия обусловливает особую необходимость постоянной актуализации базовой профессиональной подготовки сотрудников библиотек.
В связи с этим особое значение приобретает организация непрерывного библиотечного образования. Однако, используя лишь традиционные образовательные технологии, решить эту задачу в условиях современной экономической ситуации весьма проблематично. Получение высшего образования и последующее систематическое повышение квалификации представляет особые трудности для лиц, территориально удаленных от образовательных центров. Отсутствие при этом необходимого финансирования еще более затрудняет организацию систематического повышения квалификации и переподготовки кадров, что препятствует активной модернизации библиотек и влечет за собой:
Низкую эффективность формирования и эксплуатации информационных ресурсов;
Архаичность форм и методов информационно-библиотечного обслуживания;
Снижение социального статуса библиотек;
Снижение темпов экономического и социально-культурного развития региона.
Новые перспективы развития непрерывного библиотечного образования открывает метод дистанционного обучения, активно завоевывающий мировое образовательное пространство, и который принято рассматривать в качестве доминантного в образовании будущего. Дистанционное обучение определяется его теоретиками как личностно - ориентированное обучение, реализованное с помощью виртуальной образовательной среды, независимо от места нахождения обучаемого и без нарушения привычного уклада его жизни. Именно дистанционное обучение способно обеспечить динамизм, демократизм, гибкость и целенаправленность непрерывного образования.
В полной мере осознавая необходимость внедрения метода дистанционного обучения в подготовку и переподготовку библиотечных кадров, факультетом информационных технологий (ФИТ) Кемеровской государственной академии культуры и искусств (КемГАКИ) в последние годы была намечена программа развития системы дистанционного обучения студентов на базе телекоммуникационных технологий. Важным вкладом в реализации этой программы явилось заключение договора о совместной деятельности в этом направлении между ФИТ КемГАКИ и Кемеровской областной универсальной научной библиотекой им. (КОУНБ), научно-методическим центром библиотек региона. В соответствии с этим договором предусмотрено создание совместными усилиями центра непрерывного дистанционного обучения библиотечных кадров (ЦНДО), содержание деятельности которого определяется Положением о центре непрерывного дистанционного обучения библиотечных кадров и Программой деятельности ФИТ КемГАКИ и КОУНБ им. как его подразделений. Важнейшими направлениями этой программы являются:
Разработка модели дистанционного обучения;
Формирование пакета инструктивно-методической документации по организации дистанционного обучения;
Подготовка комплекса учебно-методической документации в электронной форме;
Формирование банка обучающих и контролирующих программных средств;
Создание автоматизированных рабочих мест преподавателей;
Организация доступа к Интернет;
Создание учебного сайта;
В РМБИЦ были разработаны конкретные учебные планы для библиотек, которые могут быть применены:
Для работников с высшим библиотечным образованием, имеющих стаж от 1 до 5 лет;
Для работников с высшим библиотечным образованием, имеющих стаж от 5 лет и более;
В связи с тем, что в библиотеках все более широкое применение находят компьютеры, средства автоматизации, освобождающие библиотечных специалистов от рутинных операций, возникла необходимость обучения работе с этой техникой библиотечных специалистов. В РМБИЦ разработан курс по программным и аппаратным средствам, методам их использования в библиотеке. Курс включает обучение основам компьютерной грамотности, обеспечивает навыки использования текстовых редакторов Lexicon и Winword, электронных таблиц Microsoft Excel, автоматизированных библиотечно-информационных систем и баз данных на компакт-дисках.
В 1995 г. в РМБИЦ состоялась первая международная выставка литературы, подготовленная совместно с издательством Springer. Она вызвала большой отклик у медицинских работников Казани, подтвердила правильность предпринимаемых шагов по изучению и удовлетворению читательского спроса на медицинскую литературу. Центр получил в лице издательства Springer надежного делового партнера и поставщика не только необходимой печатной, но и электронной продукции, потребность в которой растет с каждым днем. Выставки теперь проводятся регулярно - один раз в год. При проведении выставок организуются учебные семинары и "круглые столы" для библиотечных работников. На мероприятия приглашаются директора медицинских библиотек Поволжья, Волго-Вятского региона и Предуралья, медицинские работники Казани, преподаватели Казанской государственной академии культуры и искусств, студенты, медицинская общественность.
В 1995 г. был проведен семинар на тему: "Актуальные проблемы деятельности научно-медицинских библиотек". В 1996 г. в рамках выставки состоялись два семинара. Первый - "Проблемы информатизации библиотек. Опыт и перспективы использования компьютерной сети Интернет" - провела (Всероссийская государственная библиотека иностранной литературы им. , Москва), второй -"Комплектование медицинских библиотек иностранной литературой" с демонстрацией автоматизированных баз данных, распространяемых издательством Springer, - директор издательства Springer П. Хельферих. Также был организован "круглый стол" - "Внедрение компьютерной сети Интернет" с участием директоров медицинских библиотек Поволжского региона. В 1997 г. на семинар "Зарубежные клинические и библиографические автоматизированные базы данных по медицине и их использование в библиотеках" кроме библиотекарей были приглашены медицинские работники. Врачи смогли познакомиться с базами данных, обучающими системами на CD-ROM, представленными издательством Springer. Состоялся "круглый стол" на тему: "Обмен опытом и перспективы развития медицинских библиотек".
В 1998 г. в РМБИЦ прошла уже четвертая международная выставка. Ее принципиальное отличие от предыдущих состояло в том, что акцент делался на электронные средства информации, на свободный доступ каждого врача к полнотекстовым электронным журналам издательства Springer, полнотекстовым и библиографическим БД. Как всегда, во время выставки были проведены семинары - "Электронные журналы: возможности и преимущества" (руководитель - П. Хельферих) и "Перспективы международного информационного, библиотечного и аналитического центра" (руководитель - , Государственная публичная научно-техническая библиотека России, Москва).
Являясь методическим центром для медицинских библиотек Поволжья, Волго-Вятского региона и Предуралья, РМБИЦ активно привлекает эти библиотеки к участию в своих книжных выставках и семинарах. Руководители медицинских библиотек могут познакомиться с экспозицией, каталогами Springer и других издательств, заключить выгодный контракт и получить в дальнейшем литературу (со скидкой). На мероприятия приглашаются также представители других библиотек Казани (Национальной библиотеки Республики Татарстан , Научной библиотеки Казанского государственного университета и т. д.), которые тоже могут заказать для себя книги и компакт-диски. РМБИЦ берет на себя обязанности посредника между библиотеками указанных выше регионов и зарубежными издательствами. На семинарах, где обязательно присутствуют преподаватели библиотечного факультета Казанской государственной академии культуры и искусств, представители медицинских библиотек имеют возможность освоить новые библиотечные и информационные технологии, перенять опыт РМБИЦ в изучении спроса на медицинскую литературу, организации книжных выставок и международного сотрудничества. Участники выставок и семинаров получают пакет документов, подготовленный ведущими специалистами РМБИЦ, который они в дальнейшем могут использовать в свой работе.
В заключение следует отметить, что независимо от характера повышения квалификации (практического или теоретического) разработка его методов должна основываться на ряде обязательных принципов:
Обучаемый должен быть заинтересован в результатах переподготовки;
Изучение нового должно подкрепляться практическим опытом;
Переподготовка должна подкрепляться практическим опытом и повторением, так как любое повышение квалификации требует времени для усвоения нового и обобщения накопленного материала;
Накопленный материал должен быть осмыслен; этому призваны помочь соответствующие вопросы для обсуждения, задания, тесты;
Методы обучения должны быть как можно более разнообразны;
Материал должен быть приближен к конкретной деятельности работника.
Непрерывное образование - непременное условие обеспечения конкурентоспособности любых специалистов, в том числе библиотечных. Только оно способно создать предпосылки для соответствия уровня деятельности библиотечно-информационных учреждений требованиям времени. Именно на это направлена работа центра повышения квалификации и переподготовки кадров РМБИЦ Минздрава Республики Татарстан.
ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ СПЕЦИАЛИСТОВ
АКАДЕМИЧЕСКИХ БИБЛИОТЕК КАК НАПРАВЛЕНИЕ
НАУЧНО-МЕТОДИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГПНТБ СО РАН
УТВЕРЖДАЮ:
[Наименование должности]
_______________________________
_______________________________
[Наименование организации]
_______________________________
_______________________/[Ф.И.О.]/
«______» _______________ 20___ г.
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
Директора библиотеки
1. Общие положения
1.1. Настоящая должностная инструкция определяет и регламентирует полномочия, функциональные и должностные обязанности, права и ответственность директора библиотеки [Наименование организации в родительном падеже] (далее - Организация).
1.2. Директор библиотеки относится к категории руководителей, назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом руководителя Организации.
1.3. Директор библиотеки подчиняется непосредственно [наименование должности непосредственного руководителя в дательном падеже] Организации.
1.4. На должность директора библиотеки назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (библиотечное, экономическое, культуры и искусства, педагогическое) и стаж работы на руководящих должностях в органах культуры, библиотеках не менее 5 лет.
1.5. Директор библиотеки должен знать:
- законы и иные нормативные правовые акты Российской Федерации, регламентирующие научно-производственную, хозяйственную и финансово-экономическую деятельность библиотек;
- основы управления экономикой и финансами;
- методические и нормативные документы, касающиеся деятельности библиотек;
- профиль, специализацию и особенности структуры библиотеки;
- перспективы технического, экономического и социального развития отрасли культуры и библиотеки;
- виды современных информационных технологий;
- порядок разработки и заключения отраслевых тарифных соглашений, коллективных договоров и регулирования социально-трудовых отношений;
- теорию и практику менеджмента;
- психологию управления;
- устав библиотеки;
- порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров;
- основы трудового законодательства;
- правила внутреннего трудового распорядка;
- правила по охране труда и пожарной безопасности.
1.6. В период временного отсутствия директора библиотеки его обязанности возлагаются на [наименование должности заместителя].
2. Должностные обязанности
Директор библиотеки исполняет следующие обязанности:
2.1. Руководит научно-производственной, хозяйственной и финансово-экономической деятельностью библиотеки.
2.2. Организует взаимодействие структурных подразделений библиотеки, направляет их деятельность на развитие и совершенствование работы библиотеки с учетом социально-культурных приоритетов и современного уровня развития библиотечного дела.
2.3. Обеспечивает выполнение библиотекой обязательств перед федеральным (региональным, муниципальным) бюджетом, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками, а также партнерами по договорам.
2.4. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности библиотеки, использование правовых средств для финансового управления, укрепления договорной и финансовой дисциплины, повышение инвестиционной привлекательности библиотеки в целях ее развития, регулирование трудовых отношений.
2.5. Защищает имущественные интересы библиотеки в органах государственной власти и управления.
2.6. Обеспечивает сочетание единоначалия и коллегиальности в управлении библиотекой.
2.7. Принимает меры по обеспечению библиотеки квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию благоприятных условий труда, соблюдению требований трудового законодательства.
2.8. Обеспечивает на основе принципов социального партнерства выполнение коллективного договора, заключенного с трудовым коллективом библиотеки.
В случае служебной необходимости директор библиотеки может привлекаться к выполнению своих должностных обязанностей сверхурочно, в порядке, предусмотренном законодательством.
3. Права
Директор библиотеки имеет право:
3.1. Осуществлять руководство подчиненными.
3.2. На предоставление ему работы, обусловленной трудовым договором.
3.3. На рабочее место, соответствующее государственным нормативным требованиям охраны труда и условиям, предусмотренным коллективным договором.
3.4. Получать полную достоверную информацию об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте.
3.5. Осуществлять профессиональную подготовку, переподготовку и повышение своей квалификации в порядке, установленном Трудовым кодексом РФ, иными федеральными законами.
3.6. Получать материалов и документов, относящихся к вопросам своей деятельности.
3.7. Осуществлять взаимодействие со всеми подразделениями Организации для решения оперативных вопросов своей профессиональной деятельности.
4. Ответственность и оценка деятельности
4.1. Директор библиотеки несет административную, дисциплинарную и материальную (а в отдельных случаях, предусмотренных законодательством РФ, - и уголовную) ответственность за:
4.1.1. Невыполнение или ненадлежащее выполнение служебных указаний непосредственного руководителя.
4.1.2. Невыполнение или ненадлежащее выполнение своих трудовых функций и порученных ему задач.
4.1.3. Неправомерное использование предоставленных служебных полномочий, а также использование их в личных целях.
4.1.4. Недостоверную информацию о состоянии выполнения порученной ему работы.
4.1.5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности предприятия и его работникам.
4.1.6. Не обеспечение соблюдения трудовой дисциплины.
4.2. Оценка работы директора библиотеки осуществляется:
4.2.1. Непосредственным руководителем - регулярно, в процессе повседневного осуществления работником своих трудовых функций.
4.2.2. Аттестационной комиссией предприятия - периодически, но не реже 1 раза в два года на основании документированных итогов работы за оценочный период.
4.3. Основным критерием оценки работы директора библиотеки является качество, полнота и своевременность выполнения им задач, предусмотренных настоящей инструкцией.
5. Условия работы
5.1. Режим работы директора библиотеки определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в организации.
5.2. В связи с производственной необходимостью директор библиотеки обязан выезжать в служебные командировки (в том числе местного значения).
С инструкцией ознакомлен ___________/____________/ «____» _______ 20__ г.
3.5. Этика руководителя библиотеки
Нерешенность этических проблем особенно сильно сказывается на важнейшем участке работы библиотеки - обслуживании читателей. В наших библиотеках, безусловно, работают энтузиасты, преданные библиотечной профессии люди. Их компетентность, опыт, чувство долга бесспорны. Но наряду с этим мы часто сталкиваемся с фактами, когда читателей обслуживают профессионально несостоятельные, малоквалифицированные работники. Например, вчерашние выпускницы школ, пришедшие в библиотеку с единственной целью - подготовить себя к поступлению в вуз. Эти факты говорят о неэтичном отношении администрации библиотек к читателям и сотрудникам.
Работа администрации библиотеки тесно связана со многими этическими проблемами. Управленческая этика во многом тождественна педагогической этике. Она строится на уважении к каждом) человеку, требовательности к себе, на умении разговаривать с подчиненными без заносчивости, на основе взаимопонимания. Это искусство постигать этические глубины профессии. Сегодня как никогда неприемлемы авторитарные методы работы с людьми, субъективные оценки и безапелляционные утверждения. Там, где существует подобная практика, создается гнетущая обстановка в коллективе. Именно по причине неэтичности и авторитарности руководства библиотеку подчас покидают лучшие работники.
Этика руководителя библиотеки проявляется в знании личностных особенностей сотрудников: их темповых характеристик, темперамента, амбиций, профессионального уровня, обусловленного образованием, местом в коллективе, индивидуальными особенностями. Современный руководитель должен не гасить в коллективе разнообразие точек зрения, а, напротив, поощрять их, поскольку организации, позволяющие, даже поощряющие разногласия в коллективе, лучше адаптируются к переменам, которые происходят сейчас в библиотеках.
Библиотечное дело сегодня переживает период реорганизации, связанный прежде всего с технологическими преобразованиями. По этой причине появляется много сложных ситуаций и конфликтов в коллективе. Здесь как никогда важна роль руководителя. Его методы, стиль руководства давно стали предметом детального изучения.
Из многочисленных исследований библиотековедов можно выделить в основном три стиля руководства библиотекой.
- «Пассивный» стиль свойственен тем руководителям, которые терпимо относятся к неприемлемому поведению подчиненных и всячески избегают выяснения отношений. Неодобрение они высказывают в иносказательной форме или адресуют коллективу в целом. При этом обходят проблемы, игнорируя их, поручают задание кому-то другому или сами выполняют его, предпочитая избегать конфронтации. Такой стиль саморазрушителен для личности руководителя, он приводит к стрессам, снижению самооценки, разрушению авторитета. Он губителен и для библиотеки, проблемы которой только множатся.
- «Агрессивный» стиль руководства характерен для энергичной личности, способной твердо отстаивать свои позиции. Этот стиль присущ тем, кто ведет себя воинственно по отношению к окружающим. Хотя агрессивность может быть скрытой (сарказм, намеки и т. п.), она, как правило, означает неуважение к альтернативным точкам зрения и является, по сути, самозащитой, а не способом решения проблемы.
В отличие от пассивных руководителей агрессивные склонны к поспешным умозаключениям, огульным обвинениям, выражению неудовольствия, не заботясь о форме и эмоциональной окраске высказываний, к шумной реакции на проблемы, к упорному отстаиванию собственного мнения, отказу от выяснения точек зрения окружающих и пренебрежению к чужим приоритетам, антипатии к переговорам и компромиссам.
Преобладающее эмоциональное состояние агрессивных руководителей на рабочем месте - гнев, чаще всего выраженный в резкой атаке на присутствующих. Агрессивное поведение лишено логики и меры: высказывания изобилуют словами «всегда», «никогда» и выражены в форме требования, а не просьбы.
Агрессивный стиль руководства столь же порочен для личности и опасен для коллектива, как и пассивный. Сотрудники библиотеки в этой ситуации думают только о том, как бы не попасться под горячую руку руководителя и работать ровно столько, чтобы избежать наказания. В худшем случае возникает атмосфера недоверия, деморализации, враждебности и антагонизма. Обладая способностью к энергичному решению краткосрочных проблем, агрессивные руководители создают долгосрочные проблемы.
- «Позитивный» стиль руководства свойственен руководителям, принимающим на себя ответственность за все, что входит в должностные обязанности. Он берет за правило четко определять и распределять обязанности между всеми специалистами и членами коллектива. В отличие от «агрессивного» он решает вопросы, избегая выпадов в адрес мнений и прав окружающих, не наживая врагов, не деморализуя коллектив, не вредя творческим настроениям, не принимая ничьей стороны.
Это не всегда легко, поэтому руководителям целесообразно усвоить определенные приемы:
1. Руководитель прежде всего должен уметь слушать, чтобы уяснить истинную природу проблемы. Исследования показали, что из четырех способов коммуникации - слушания, речи, чтения и письма - слушание руководителем используется значительно чаще. Средний человек приблизительно 70% своего времени проводит, общаясь, и примерно 45% этого времени он слушает, 30% - разговаривает, 16% - читает и 9% - пишет.
По тем же исследованиям, от 55% до 80% содержание речи передается невербально - слушанием, организованным так, чтобы получить как можно больше информации, не смущая собеседника и не оказывая на него давления .
Вопросы руководителя, особенно открытые, - также эффективный метод поощрения собеседника. Синтаксис ответов часто формируется по образцу синтаксиса вопроса, поэтому формулировать вопрос важно так, чтобы не влиять на результаты разговора. Хорошим приемом руководителя всегда будет вопрос: «Что руководитель должен сделать в данной ситуации?» Опытный руководитель будет также время от времени резюмировать услышанное, намечая план дальнейших действий. Доказано, что пересказ - испытанный прием. Поощряющий активное слушание всех участников разговора.
2. Руководитель всегда четко формулирует задание.
Метод руководства «по наитию», фраза «сами могли бы догадаться» - негативны. Руководитель часто заблуждается, полагая, что как только проблема названа, подчиненный сразу понимает, что надо делать. Опытный руководитель при работе с коллективом учитывает, что индивидуальные способности восприятия на слух у всех людей разные, поэтому эффективность указаний руководителя зависит от резюме, суммирующих замечаний: выводов, выделения специфических проблем, требующих первоочередного решения, определения роли каждого участника совещания в решении проблем.
3. Руководитель фокусирует внимание на реальной проблеме.
Известный теоретик управленческой культуры Д. Мак-Грегор отмечает, что люди в определенных условиях способны к самоуправлению и творчеству. Задача руководителя - разбудить творческий потенциал в каждом. Руководители библиотек имеют дело с коллективом профессионалов, творческих, разносторонних личностей. Поэтому у них есть все возможности направлять усилия коллектива на достижение поставленных целей. Привычка решать проблемы, не откладывая, экономит нервную энергию коллектива. Замечено: как только неэффективная работа войдет в привычку, ее трудно исправить.
Успешный стиль руководства можно выразить в схеме: поднять проблему - информировать о ней коллектив - дать конкретные задания - назвать конечные результаты.
4. Руководитель объясняет особенности сложившейся ситуации.
В крупных библиотеках распространен коллективный метод руководства, руководитель библиотеки всегда точно определяет соотношение коллегиальности и авторитарности. Ничто не снимает с руководителя ответственности за происходящее.
Коллективное руководство будет успешным только тогда, когда все члены коллектива понимают реальную степень своей ответственности.
5. Руководитель библиотеки идет на переговоры и компромиссы, когда это требуется в интересах дела.
Работая с людьми, руководитель библиотеки неизбежно встречается с противодействием отдельных членов коллектива, когда их убеждения не совпадают с действиями администрации. Директор в этих случаях прорабатывает альтернативные предложения, чтобы найти компромиссное решение, не задевающее ничьих интересов и идущее на пользу дела. Сама просьба предложить альтернативу поможет сгладить конфликт, погасить противодействие. Этичный руководитель всегда понимает, что в любом коллективе существует множество точек зрения, готов к тому, чтобы пересмотреть свою собственную, когда появляется новая, меняющая обстоятельства информация. «Чтобы конфликт был погашен, кто-то должен принять на себя ответственность за движение по направлению к более конструктивным решениям».
Важными качествами руководителя являются настойчивость и терпеливость. Работа библиотеки не всегда дает немедленные и сразу заметные результаты. Не все сразу принимают перемены, некоторых членов коллектива они пугают, вызывают их подсознательное сопротивление. Здесь важно умение руководителя проявить понимание и в то же время настойчивость, смягчить обстановку. Например, когда библиотека переходит от ручных операций к автоматизированным, необходимо объяснять преимущества, привносимые переменами, поощрять труд тех, кто оперативно включился в работу.
Авторы исследований по эффективному руководству библиотекой утверждают, что очень важен в руководстве «результат» (похвала, критика). В библиотеках не всегда есть возможность материально стимулировать хороший труд, но не менее эффективны бывают такие меры руководителя, как спросить совета, повысить в должности, похвалить и доложить в вышестоящие инстанции об успехах работника. Поощрение всегда должно быть индивидуальным, поскольку конкретность похвалы влияет на «Я - концепцию», способствует повышению самооценки человека.
Если руководитель своевременно отмечает, что люди хорошо справляются с работой, и благодарит их, он способствует сохранению морального климата в библиотеке.
Как и любому руководителю, руководителю библиотеки в интересах дела всегда приходится преодолевать так называемые «барьеры» на пути руководителя: стремление нравиться, слышать комплименты в свой адрес, искать подтверждения правоты своих поступков. В то же время он обязан заботиться о подчиненных, относиться ко всем с симпатией, быть в курсе личных дел членов коллектива. Ничьи права не должны ущемляться, а забота руководителя должна распространяться как на благо личности, так и на благо организации в целом.
Вот характерные примеры последствия действий руководителя в свете отзывов рядовых сотрудников библиотеки. «В нашей библиотеке, - рассказывает на семинаре студентка-заочница университета культуры, - многие библиотекари, особенно молодые, приходят на работу, полные новых планов и идей. Они хотят улучшить работу своей библиотеки, заинтересовать читателей, раскрыть свои профессиональные и творческие возможности. Что же мешает этому в нашей библиотеке? Среди причин прежде всего можно назвать разобщенность работников библиотеки. Каждый занят только своим делом: за выставки отвечает один, за обслуживание - другой. Давать какие-то советы, особенно если ты рядовой сотрудник, почему-то считается неудобным. Во многом нашими действиями правит обычный страх. Страх, что тебя не поймут, страх испортить отношения с коллегами, страх показаться «слишком умным». Ведь в нашей библиотеке до сих пор знания и ум значат так мало. Мы часто задаем себе вопрос, а как посмотрит на твое поведение непосредственный начальник. И не всегда можем ответить на этот самый вопрос положительно. Вот и сидим каждый по своим углам. А в это время наши читателя уходят из библиотеки».
А вот другое высказывание библиотекаря: «В нашей библиотеке часто проводятся семинары, где значительное место отводится дискуссиям по профессиональной этике библиотекаря. Заведующая отделом Степочкина И. В. выступает с лекциями по этой проблеме. И не только в библиотеке, но и на республиканских семинарах. Наша библиотека работает по эксперименту «Психолого-педагогические основы работы с читателями». Большое внимание уделяется работе с молодежью. На рабочих семинарах решаем вместе профессиональные задачи, проводим деловые игры. Мы все охвачены чувством коллективного творчества, каждый из нас чувствует свою причастность к общему делу. На работу каждый из нас идет как на праздник».
Это примеры двух разных подходов руководителей к соблюдению этики взаимоотношений в коллективе. В первом случае авторитарные методы руководства порождают в коллективе нездоровую атмосферу, страх и неверие в свои силы. Здесь ни о каком самоутверждении личности не может идти и речи. Люди пассивны, не решаются брать на себя ответственность за свои же решения. Во втором - администрация строит свою работу в духе коллективного творчества, уважения к каждой личности и признания ее значительности. Коллектив выполняет одно общее дело и каждый удовлетворен своей работой.
Анализ примеров
Пример №1
Юлия около трех лет работала в научной библиотеке. Начала она работать в читальном зале для научных работников, но была настолько невнимательна и некомпетентна в подборе литературы, что ее вскоре перевели на абонемент. Но и здесь молодая сотрудница не показывала прилежания в работе: не нашла общего языка с коллегами, раздражалась по поводу любого замечания, была обидчива и мнительна. При этом откровенно грубила читателям. Директор знал о плохой работе сотрудницы, неоднократно беседовал с ней, пытался выяснить причины ее постоянного неудовольствия окружающей обстановкой, конфликтов с коллегами и читателями.
Юлия признавала свои ошибки, обещала их исправить и хорошо работать. Но все повторялось сначала, и директор понял, что Юлии не место в библиотеке и ее нужно уволить. Тем более, что в последнее время она стала часто отпрашиваться с работы, а то и уходить раньше времени. Твердо уверившись в своем решении, директор пригласил Юлию в кабинет, чтобы высказать свое решение.
Прежде всего он спросил, почему Юлия так часто покидает свое рабочее место без ведома руководства. На что она, расплакавшись, сказала директору, что работа в научной библиотеке ее не устраивает, не соответствует ее увлечениям и характеру. Она любит искусство и отпрашивалась с работы для того, чтобы найти библиотеку, которая работает с произведениями художественной литературы и искусства. Теперь, когда она такую работу нашла, ей нужна рекомендация, и она просит директора дать ее.
Директор был в явном смятении. С одной стороны, сотрудница откровенно рассказала о своих проблемах и мотивах поведения. С другой - он не мог в силу своих моральных установок рекомендовать сотрудника, о котором был невысокого мнения. У него не было уверенности, что Юлия на новом месте изменить свой неуживчивый характер. Однако директор понимал и то, что решает судьбу человека, который имеет шанс получить любимую работу и найти свое место в жизни.
Вопросы для анализа
1. Как должен поступить директор в данной ситуации?
2. Одобряете ли Вы тайные методы поиска работы, которые использовала Юлия? Были ли у нее на это причины?
3. Верите ли Вы, что на новом месте Юлия будет работать лучше?
5. Как бы Вы поступили на месте директора?
Пример №2
Преподаватель одного из московских вузов был приглашен на стажировку в американскую библиотечную школу. Посещая лекции профессоров, он с грустью отметил, что часто в них звучит такое сравнение: «Чем отличаются библиотеки, допустим, Бостона и Санкт-Петербурга? Прежде всего тем, что в любой библиотеке Америки можно сделать в считанные минуты дешевую и качественную ксерокопию любого документа. В библиотеках же России это весьма проблематично и очень дорого. Это неудобство порождает массу проблем: теряется дорогое время, создаются предпосылки к порче книг и их расхищению».
При прощании американские коллеги подарили преподавателю небольшой ксерокс, и он, по возвращении на родину, решил облегчить работу своих коллег, установив подаренный ксерокс в библиотеке института. С такой просьбой он и обратился к директору института, в котором работал. Свою просьбу преподаватель аргументировал тем, что услуги по ксерокопированию читателям библиотеки будут значительно дешевле, да и библиотека, обслуживая ксерокс, будет иметь свою выгоду.
Директор в принципе идею одобрил, отметил энтузиазм преподавателя, но не дал разрешения установить ксерокс в библиотеке, поскольку прибыль от работы, по его мнению, получила бы только библиотека, а дирекция и институт в целом - ничего.
Вопросы для анализ
1. Не упустил ли директор возможность руководить институтом, в котором была одна из лучших библиотек города?
2. Какие аргументы могли бы убедить директора удовлетворить просьбу преподавателя?
3. Как поступит преподаватель в этой ситуации?
4. Какую позицию в этом вопросе должен был занять директор библиотеки?
Из книги В поисках морального абсолюта: сравнительный анализ этических систем автора Латцер Ирвин У Из книги Этика: конспект лекций автора Аникин Даниил Александрович3. Этика Аристотеля Творчество Аристотеля (384-322 гг. до н. э.) считают вы–сшим развитием античной этики. Это вряд ли стало возмож–ным, если бы ученик Платона не превзошел своего учителя, сделав выбор в пользу истины.Всем нам известно высказывание философа: «Хотя Платон и
Из книги Величие Древнего Египта автора Мюррей МаргаретЭтика Много писалось об этических нормах древних египтян. Мы знаем, что с древнейших времен жители этой страны отличались высокими моральными принципами. Первым было моральное обязательство по отношению к богу, но, поскольку царь и бог были едины, значит, моральное
Из книги История русской культуры. XIX век автора Яковкина Наталья Ивановнаавтора Мильчина Вера Аркадьевна
Andante - Синтаксис библиотеки В том, что есть общее правило, благодаря которому музыкант может извлекать из партитуры симфонию, благодаря которому можно воспроизвести симфонию из линий на граммофонной пластинке и - по первому правилу - снова воспроизвести
Из книги От Бовы к Бальмонту и другие работы по исторической социологии русской литературы автора Рейтблат Абрам ИльичLargo - Границы библиотеки Две вещи стали для меня абсолютно очевидны. Во-первых, тот, кто претендует быть на Миссисипи лоцманом, должен узнать больше, чем любой самый дотошный человек, который посчитал бы, что знает уже вполне достаточно. Во-вторых, он обязан узнавать всё
Из книги Барабанщики и шпионы. Марсельеза Аркадия Гайдара автора Глущенко Ирина Викторовна Из книги Исследования в консервации культурного наследия. Выпуск 3 автора Коллектив авторовГлава III БИБЛИОТЕКИ ДЛЯ ЧТЕНИЯ И ИХ ЧИТАТЕЛЬ Существует точка зрения, что в России в XIX в. ощущалась острая нехватка книг и библиотек. Но при этом странным образом почти игнорируется существование так называемых «библиотек для чтения». В исследовательской и
Из книги Библиотечный коллектив: гендерный ракурс автора Коленко Лариса ВалентиновнаГлава Х ЗЕМСКИЕ СЕЛЬСКИЕ «НАРОДНЫЕ БИБЛИОТЕКИ» И ИХ АУДИТОРИЯ Одним из основных средств приобщения крестьянства к чтению книг явились организованные земством «народные библиотеки». К началу 1890-х гг. библиотека на селе была редким явлением, основными каналами
Из книги автораКнига из библиотеки Но была еще одна книга о французском барабанщике, и у нас есть все основания предполагать, что герой Гайдара взял в библиотеке именно ее. Это книга Евгения Хазина «Барабанщик революции», вышедшая в 1930 году. На обложке изображен юный санкюлот во
Из книги автораА. А. Кащеев, Э. Б. Ефимова, Н. В. Мантуровская. Использование метода седиментации и прибора ПУ-1Б при исследовании микробиологического состояния воздуха книгохранилищ библиотеки Специалисты научно-исследовательского центра консервации документов Российской
Из книги автора2-я глава. Территория за пределами столиц: библиотеки провинции и их роль в стандартизации культурных процессов 2.1. Библиотеки Астраханского региона как фактор формирования провинциальной культурной среды2008-й год для Астраханской областной научной библиотеки был
В литературе по библиотечному менеджменту называются различные предпочтительные качества личности, которыми должен обладать руководитель библиотеки. Обычно они основываются на результатах опроса сотрудников библиотек.
Например: проведен опрос заведующих отделами, секторами и главных библиотекарей в ГПНТБ СО РАН , что позволило установить наиболее предпочтительные качества личности, которыми должен обладать руководитель библиотеки. Перечислим эти качества:
Организаторские качества:
Умение заинтересовать подчиненных результатами работы;
Способность организовать труд подчиненных;
Способность быстро и самостоятельно принимать решения;
2) Профессиональные качества:
Способность анализировать свои действия и предвидеть последствия;
Умение применять современные методы научного управления;
Умение быстро и эффективно решать практические дела;
3) Творческие качества:
- «чувство новаторства» - способность улавливать новое и в науке, и в практике;
Аналитический склад ума;
Инициативность;
4) Педагогические качества:
Способность поддержать контакты;
Умение прислушиваться к мнению подчиненных;
Требовательность и пунктуальность;
5) Морально – этические качества:
Честность;
Чуткость;
Объективность;
Высокий уровень культуры;
6) Общественно-политические качества:
Личный пример в труде;
Социальная ответственность;
Умение завоевать доверие.
Существуют различные группировки требований к руководителям. Так, Е. Ю. Гениева дает следующую характеристику хорошего руководителя:
Он вполне осознает ответственность за собственное саморазвитие. Другими словами - руководитель должен всегда совершенствоваться, учиться и развиваться в своей профессиональной деятельности;
Его поступки мотивированы, то есть руководитель не может действовать без цели, и поступки его должны быть оправданы.
Он инициативен – всегда предлагает новые проекты, нестандартные пути решения проблем, вносит свежие решения в работу;
Умеет формировать ясные реалистические цели, то есть путь к цели, решение проблем, которые, возможно, будут мешать реализации, четко сформулирован и построен. Цели же в свою очередь должны быть не заоблачными, а реально выполнимыми и соответствовать статусу библиотеки;
Полон жизненной энергии и заражает ей окружающих. Это в свою очередь повышает продуктивность коллектива и настроение не только сотрудников, но и читателей библиотеки. Любому человеку будет приятно, когда его встречает оптимистичный и жизнерадостный сотрудник;
Не ленится и ищет сам способы повышения собственной профессиональной квалификации. Это связано с тем, что наш мир не стоит на месте. Он постоянно прогрессирует и развивается. Вместе с ним это делает и библиотека. И чтобы она не переставала совершенствоваться, руководителям всегда стоит развиваться и повышать свою квалификацию;
Знает свои слабые стороны и просит совета и помощи у тех, кто сильнее его в тех или иных обстоятельствах;
Умеет находить общий язык и с теми, кто ниже его, и с теми, кто выше. Это способствует хорошей атмосфере в коллективе и повысит плодотворность работы во всей библиотеке;
Хороший руководитель никогда никому не говорит «нет». Некоторые проекты нужно изучать и анализировать, не упуская мелочей и качественных идей. Не стоит их сразу списывать со счетов. Есть даже и поговорка такая: «Поспешишь – людей насмешишь». Помимо этого в библиотеке есть и такие сотрудники, которые, услышав «нет», замыкаются в себе и больше не проявляют инициативу. А их идеи могут быть жизненно необходимы библиотеке.
Е. Ю. Ганиева отмечает, что руководителем все-таки надо родиться, то есть существуют определенные качества, которые даются человеку от природы. Их, безусловно, будет очень трудно развивать в процессе учебы. Но на свете нет ничего возможного! Ведь никто не отрицает, что научиться можно практически всему. Просто «руководителю от природы» будет требоваться намного меньше труда и времени на выполнение его служебных обязанностей, чем тому, у кого не было предрасположенности к управленческой деятельности.
Н. В. Жако считает, что руководитель должен обладать уникальной информационной культурой, основным компонентом которой является владение аналитическим чтением. Для руководителя библиотеки абсолютно любая книга, текст и в принципе любой документ могут стать источником информации или даже ресурсом профессиональной деятельности. Поэтому умение быстро ориентироваться в тексте, понимать прочитанное становится важным компонентом информационной культуры.
Кроме того, руководитель библиотеки должен уметь и создавать тексты самостоятельно, также должен всегда быть готов и к выступлению перед многочисленной аудиторией в официальной обстановке с речью или докладом. Искусство выступать становится обязательным компонентом информационной культуры руководителя библиотеки, поскольку в условиях информатизации и формирования информационного рынка требуется постоянное освоение новых контактных аудиторий, привлечение к сотрудничеству потенциальных спонсоров и читателей.
Очевидно, что круг этих личностных качеств руководителя относится к руководящим кадрам всех библиотек независимо от их типов и видов. Более детально эти профессионально значимые качества были выявлены при разработке профессиограммы руководящего состава ЦБС, осуществленной на основе опроса 300 руководителей ЦБС. В результате были выведены следующие группы личностных качеств руководителя:
Качества, характеризующие взаимоотношения с разными людьми:
коллективизм,
честность,
справедливость,
терпимость,
гибкость,
искренность,
коммуникативность;
Качества, характеризующие стиль деятельности руководителя:
инициатива,
деловитость,
требовательность,
внимательность (самозащита от технических ошибок),
ответственность;
Качества, характеризующие общий стиль поведения:
самообладание,
самоконтроль,
уравновешенность,
уверенность;
Качества ума:
аналитичность.
Также такие психологические и физиологические качества, как любознательность, настойчивость, воля, интуиция, здоровье, творческий склад личности тоже необходимы хорошему руководителю.
Среди нежелательных качеств респондентами были названы:
Импульсивность, так как необдуманные решения не всегда правильны и часто приводят к негативным последствиям;
- «службистский» характер – тоже отрицательное качество. Очень часто многие руководители толи по своей неопытности, толи в силу своего характера начинают выслуживать своему руководству. При этом менеджеры теряют свою индивидуальность, начинают проявлять излишнюю инициативу, которая не приносит пользы. Из-за этого менеджер вызывает крайне негативное отношение, как у своих подчиненных, так и у коллег.
Мнительность: если руководитель будет видеть во всём опасность, видеть в решения, в проектах своих подчиненных что-либо неблагоприятное, то он потеряет их доверие. А библиотека, руководитель которой имеет болезненную подозрительность, недоверчивость, не сможет долго существовать.
Конформизм, то есть отсутствие своей позиции, пассивность. Хороший руководитель должен всегда иметь свою точку зрения на любую ситуацию и уметь её отстоять, даже если она не будет совпадать с точкой зрения вышестоящего руководства.
Ещё одна группа качеств отражает те из них, которые необходимы для принятия управленческих решений. По мнению И. М. Сусловой , руководитель, обладающий ими:
Способность применять конкретные знания;
Умения работать с широким кругом людей;
Определяет проблемные зоны;
Ищет альтернативное решение той или иной проблемы.
Рассмотрим навыки, которые необходимы хорошему руководителю:
Способность управлять собой в любой ситуации;
Наличие различных личностных ценностей;
Хороший менеджер должен иметь четкие цели, уметь их ставить;
Высокая способность к саморазвитию;
Умение решать проблемы любой сложности;
Творческие способности;
Умение влиять на окружающих;
Умение понимать стиль и практику менеджмента;
Обучение подчиненных.
Хороший руководитель всегда анализирует свою роль по отношению к коллективу, в котором он работает, к руководству и к обществу в целом. Он распределяет рациональные задания для своих сотрудников. Также хороший руководитель самостоятельно ставит цель, анализируя и адаптируя её под сложившуюся обстановку. Ведь цель определенной работы всегда должна соответствовать статусу библиотеки.
Руководитель старается делегировать полномочия, причем так, чтобы любой сотрудник мог с ними своевременно справиться. А чтобы качество работы заметно выросло, следует создать творческую обстановку в коллективе. Сотрудникам так будет намного интереснее выполнять поставленные перед ними задачи, к тому же у него будет все выше и выше расти творческий потенциал. Такая форма работы поможет сотруднику самореализоваться и самоутвердиться, что тоже очень важно для любого человека.
Хорошему руководителю стоит стимулировать качественную работу подчиненных. Любое поощрение будет приятно сотруднику, даже если это будет простая похвала. Безусловно, намного приятнее будет денежная премия или вознаграждение. Хороший руководитель знает это и, несомненно, будет использовать различные методы стимуляции в своей работе.
Любому начальнику необходимо устанавливать «обратную связь» с подчиненными. Нужно слушать и слышать своих работников, создавать условия для их развития. Нельзя подавлять инициативу подчиненных. Ведь иногда их смелые идеи и решения помогут внести новые преобразования в библиотеку.
Хорошему руководителю следует справляться с «трудными людьми». Эти люди нарушают рабочую обстановку в коллективе.
Качества хорошего менеджера библиотеки:
Управлять собой в любой ситуации,
Энергичность, оптимизм, не смотря ни на что;
Умение справляться со стрессовыми ситуациями;
Способность формировать коллектив, то есть подбирать подчиненных, которые смогу «ладить между собой», создавая плодотворную творческую обстановку;
Умение оказывать влияние на других людей. Ведь некоторые подчиненные могу навязывать свою точку зрения, которая является крайне неправильной. А есть и такие люди, которые без «особого предложения» и палец о палец не ударят. На них просто необходимо влиять! Это позволит библиотеке более качественно выполнять свою миссию.
Рассмотрим характеристику стилей руководства:
|
Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными |
Стили руководства |
||
|
Демократичный |
Либеральный |
||
|
Параметры принятия решения |
Единолично |
Советуется с подчиненными |
Ждет указания от руководства |
|
Способ достижения решений |
Приказывает, распоряжается, командует. |
Предлагает, |
упрашивает |
|
Распределение ответственности |
На себя или на подчиненных |
Ответственность в соответствии с полномочиями |
ответственность |
|
Отношение к инициативе |
Подавляет |
Поощряет |
Отдает в руки подчиненных |
|
Отношение к недостаткам собственности |
Все знает, все умеет |
Повышает свою квалификацию |
Пополняет свои знания и знания подчиненных |
|
Отношение к подбору кадров |
Боится квалифицированных работников |
Подбирает деловых, грамотных сотрудников |
Подбором не занимается |
|
Стиль общения |
Дистанция, не общителен |
Дружелюбен, любит общение |
Боится общения, общается по инициативе работника |
|
Характер отношений с подчиненными |
Диктуется настроением |
Постоянный самоконтроль |
Мягок, покладист |
|
Отношение к дисциплине |
дисциплина |
Разумная дисциплина, дифференцированный подход |
Требует формальной дисциплины |
|
Отношение к моральному воздействию на подчиненных |
Наказание Основным Стимулирование - поощряет избранных по праздникам |
Различные виды стимула постоянно |
Действует таким же образом |
Таблица 1
В этой таблице отражена зависимость деятельности руководителя от его характера и стиля управления. Так что перед тем как ставить человека на руководящую должность, стоит определить стиль его руководства и заранее оценить его дальнейшую деятельность. После, необходимо сделать выводы: а нужен ли этот руководитель в библиотеку вообще? а если нужен, то в какой отдел его лучше поставить?
Необходимо важная черта для менеджера – самоменеджмент. Самоменеджмент – это последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать своё время. Самоменеджмент является средством саморазвития индивида менеджера.
Главное составляющее в самоменеджменте – целеполагание, то есть изначально нужно определить направление своей деятельности. После целеполагания идет конкретное формулирование цели. Другими словами нужно ответить на вопрос: что мне нужно? чего я хочу? Следующий этап – планирование. На этом этапе осуществляется планирование времени, сил, затрат на осуществление цели. Это можно выразить схематично:
Целеполагание.
Конкретное формулирование цели.
Планирование.
Попытку представить модель современного библиотечного труда руководителя – библиоменеджера предприняла и. Джерилевская И. К, выделив следующие основные элементы этой модели:
Главные факторы, определяющие поведение руководителя в условиях рынка:
изменение отношения к самому себе,
изменение отношения к подчиненным,
осознанность собственного поведения;
Мировоззренческий уровень управленческой деятельности, характеризуемый терминальными ценностями, составляющими сущность и смысл деятельности;
Поведенческий уровень деятельности, обусловленный инструментальными ценностями, характеризующими отношение руководителя к самому себе и своим подчиненным как основу инструменту деятельности;
Иерархию терминальных инструментальных ценностей, составляющую идеологию управленческой деятельности;
Индивидуальный процесс отбора инструментальных ценностей и их подчинение терминальным ценностям, придающие управленческой деятельности личностный смысл и осознанный характер;
Навыки извлечения информации, её интерпретации и использования в процессе формирования собственной поведенческой стратегии, характеризующие управленческую культуру.
Требования к набору качеств руководителя зависят и от уровня занимаемой должности. Если руководитель высшего звена решает стратегические задачи, для него важны широта мышления, стремление к самостоятельным действиям, то руководитель среднего звена управления сосредоточен на решении задач по организации деятельности библиотеки, удовлетворении социальных потребностей подчиненных, и поэтому ему необходимы такие черты лидера, как коммуникабельность, умение наладить работу.
Ещё в большей степени качества лидера важны для руководителей низового звена, непосредственно связанных с коллективом. Они должны проявлять способность к организации работы подчиненных, уметь реализовать идеи, быть добрыми и отзывчивыми к потребностям подчиненных, но проявлять волю и строгость в том, что качается непосредственно работы.
Такое разделение требований в зависимости от принадлежности руководителя к тому или иному уровню управления возможно лишь в крупных библиотеках, в небольших уже руководитель зачастую заменяет собой весь аппарат управления.
В работе руководителя библиотеки есть и другие моменты, на первый взгляд кажущиеся не такими важными, но которые также отражаются на эффективности его работы – это то, что называются на эффективности его работы – это то, что называется научной организацией труда или культурой организации труда руководителя.
В первую очередь это относится к рациональному использованию его рабочего времени, состоянию рабочего места и документации. Важна для руководителя и культура внешнего облика, включающая и культуру управления собой, и культуру внешнего вида, деловой одежды и т. п., ведь зачастую по внешнему виду и поведению руководителей судят о библиотеке в целом.
