თანამედროვე ტენდენციები ისეთია, რომ კომპანიის თანამშრომლების წახალისების აქცენტი მიმდინარე შესრულებაზე ფოკუსირებიდან გრძელვადიან ეფექტურობაზე გადადის.

ძირითადი ხელფასის ფარგლებში წახალისების მექანიზმისთვის (რომელმაც შეიძინა ბონუსების წახალისების ფუნქციები, როგორც ცვლადი ღირებულება), უნდა იყოს გათვალისწინებული ორი მნიშვნელოვანი ელემენტი:

• - ხელფასების დიფერენცირება შრომის ხარისხობრივი განსხვავებების გათვალისწინებით;
• - ინდივიდუალური ანაზღაურების დიფერენცირება კატეგორიის ან თანამდებობის ფარგლებში შრომითი მიღწევების, პიროვნული და საქმიანი თვისებების მიხედვით პერიოდული სერტიფიცირების საფუძველზე.

საწარმოს თანამშრომლების მუშაობის სტიმულირებისთვის საკმარისი არ არის ანაზღაურების გამჭვირვალე და გასაგები სატარიფო სისტემის არსებობა, საჭიროა დამატებითი გადახდების და დანამატების სისტემის შემუშავება (ხელფასის პირობითად მუდმივი ნაწილი). დამატებითი ანაზღაურებისა და დანამატების დადგენის მთავარი მიზანი უნდა იყოს დამსაქმებლის პრობლემების გადაჭრა შრომითი საქმიანობის პროცესში კონკრეტული მიღწევებისა და სუპერ ძალისხმევისთვის დასაქმებულთა ანაზღაურების საკითხში.

სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, დანამატები და დანამატები არის ეფექტური და ეფექტური ინსტრუმენტი თანამშრომლებისთვის პერსონალიზებული პრეცედენტული წახალისებისთვის.

მატერიალური ინტერესის გარდა, კომპანია "MEGIS"-ის თანამშრომლები გამოთქვამენ სურვილებს შრომითი საქმიანობის სტიმულირების ასეთ ტიპებში: კვალიფიკაციის ამაღლების შესაძლებლობა, დამატებითი სოციალური გარანტიების ხელმისაწვდომობა, პროფესიული წარმატების ქება და აღიარება, პრემიის არსებობა. მუშაობის შედეგების სისტემა.

ზემოაღნიშნულიდან გამომდინარე, შპს "MEGIS"-ის თანამშრომელთა მუშაობის სტიმულირების სისტემის გაუმჯობესების მიზნით შემოთავაზებულია შემდეგი აქტივობების განხორციელება.

ცხრილი 15. შემოთავაზებული ღონისძიებების შემაჯამებელი ცხრილი კომპანიის პერსონალის მუშაობის სტიმულირების გასაუმჯობესებლად

მოვლენების სახელწოდება
1. შრომის ანაზღაურების სისტემის დახვეწა დასაქმებულთა შრომითი საქმიანობის კოეფიციენტების გათვალისწინებით.	სამშენებლო ობიექტებზე მუშებისთვის უტარიფო ხელფასების შემოღება; ძირითადი მუდმივი KU-ს გაანგარიშება - კვალიფიკაციის დონის კოეფიციენტი; KTU-ს გაანგარიშება - შრომითი შენატანის კოეფიციენტი ბრიგადის ყოველთვიური შემოსავლის განაწილებისთვის.
2. ახალი ობიექტების ექსპლუატაციაში გაშვების პერსონალისთვის ბონუსების სისტემის გაუმჯობესება	პრემიაზე გამოქვითვის ოდენობის დადგენა; პრემიების გადახდის პროცედურის დაწესება.
3. მასტიმულირებელი ხასიათის დამატებითი გადახდების და პრემიების სისტემის დახვეწა	დამატებითი გადასახადები მავნე სამუშაო პირობებისთვის; სამუშაო გამოცდილების შემწეობა; ბონუსი უნარებისთვის.
4. პერსონალის არამატერიალური მოტივაციის გაუმჯობესება	დებულების შემუშავება არამატერიალური მოტივაციის შესახებ; არამატერიალური მოტივაციის ინსტრუმენტების შეთავაზება.
5. გუნდის სოციალური განვითარების გაუმჯობესება	მუშათა სიცოცხლის დაზღვევა; ჯანმრთელობის ნებაყოფლობით დაზღვევა.
6. შრომის სტიმულირება საქმიანი თვისებებისა და პროფესიული კომპეტენციების შეფასების გზით.	შრომის სტიმულირების შესაძლო მეთოდების შემუშავება და პერსონალის რაციონალური გამოყენების გზების განსაზღვრა;

დასაქმებულთა შრომითი საქმიანობის სტიმულირების პოლიტიკის განხორციელებისას პირველ რიგში მოდის ეკონომიკური წახალისების მეთოდი, რომელიც შედგება, ერთი მხრივ, სპეციალისტების ღირსეული და, რაც მთავარია, დროული ანაზღაურების ორგანიზებაში, ხოლო მეორე მხრივ, უფასო მიწოდებაში. დრო, რომელიც საშუალებას აძლევს თანამშრომელს გააცნობიეროს მათი საჭიროებები და ინტერესები.

შრომის მოტივაციის სისტემის მოდელის სასურველი სტრუქტურის შესახებ დასაქმებულთა აზრის შესწავლა და ანალიზი აისახება მეორე თავში.

მატერიალური მოტივაციის გაუმჯობესების ფარგლებში შემოთავაზებულია მხოლოდ ხელფასის ფიქსირებული ნაწილის შემოღება, რაც ხელს უწყობს თანამშრომლებს შორის უსაფრთხოების განცდას.

რის საფუძველზეც შესასწავლი ორგანიზაციისთვის შემოთავაზებულია შემდეგი შრომითი წახალისების სისტემა (ნახ. 7).

ბრინჯი. 7. შპს „მეგისის“ თანამშრომლების წახალისების შემოთავაზებული სისტემა, ყველა ფორმის გამოყენებით (მატერიალური ანაზღაურება, კომპენსაცია, არამატერიალური წახალისება, შერეული წახალისება)

მოდით უფრო ახლოს მივხედოთ შემოთავაზებულ აქტივობებს.

შრომის ანაზღაურების სისტემის დახვეწა დასაქმებულთა შრომითი საქმიანობის კოეფიციენტების გათვალისწინებით. შპს "მეგისი" ახორციელებს სამშენებლო-სამონტაჟო სამუშაოებს სხვადასხვა ობიექტზე. სამუშაოებს ახორციელებენ სხვადასხვა სპეციალობის და კვალიფიკაციის მშენებლები, რომლებიც მუშაობენ 5-7 კაციან გუნდში, ოსტატის ან საიტის მენეჯერის ხელმძღვანელობით.

ხელფასები არის სამუშაო ან დროზე დაფუძნებული, რომელიც ერიცხება მუშაკებს ტარიფების მიხედვით შესრულებული კონკრეტული სამუშაოსთვის და რეალურად მუშაობის დროს. იმისათვის, რომ გაიზარდოს მთელი გუნდის ინტერესი შრომის საბოლოო შედეგებისადმი და წაახალისოს თითოეული თანამშრომელი შეასრულოს სამუშაოს მოცულობა და რაოდენობა, შემოთავაზებულია უტარიფო სახელფასო სისტემის დანერგვა.

ხელფასის ორგანიზაციის უტარიფო ვარიანტი თანამშრომლის შემოსავალს მთლიანად დამოკიდებულს ხდის შრომითი კოლექტივის მუშაობის საბოლოო შედეგებზე. ეს სისტემა რეკომენდირებულია გამოსაყენებლად, სადაც:

• - შესაძლებელია ამ საბოლოო შედეგების ზუსტად გაანგარიშება;
• - არსებობს პირობები საერთო ინტერესისა და პასუხისმგებლობისათვის შრომითი კოლექტივის (გუნდის) მუშაობის საბოლოო შედეგებზე;
• - შრომითი კოლექტივის წევრები კარგად იცნობენ ერთმანეთს და სრულად ენდობიან თავიანთ ლიდერებს;
• - შედარებით მცირე გუნდი მუშათა სტაბილური შემადგენლობით.

ყველა ამ პირობის გათვალისწინებით, ეს უტარიფო სისტემა მცირე გუნდებისთვის, რომლებიც მუშაობენ დაბალსართულიანი შენობების მშენებლობაზე, ბინების დასრულებასა და შეკეთებაზე კონტრაქტით, სადაც მკაფიოდ არის განსაზღვრული სამუშაოს ყველა ეტაპის ღირებულება და შესაძლებელია ზუსტად იქნას მიღებული. გავითვალისწინოთ შესრულებული სამუშაოს მოცულობა.

უტარიფო სისტემის შემოთავაზებულ ვერსიას აქვს შემდეგი მახასიათებლები:

• - დასაქმებულის ანაზღაურების დონე მთლიანად დამოკიდებულია შრომის კოლექტიური შედეგების საფუძველზე დარიცხულ სახელფასო ფონდზე;
• - თითოეულ თანამშრომელს ენიჭება მუდმივი (შედარებით მუდმივი) კოეფიციენტი, რომელიც სრულყოფილად ახასიათებს მის კვალიფიკაციის დონეს და განსაზღვრავს ძირითადად დასაქმებულის შრომით წვლილს შრომის საერთო შედეგებში. ეს ითვალისწინებს მონაცემებს თანამშრომლის ან დასაქმებულთა ჯგუფის წინა შრომითი საქმიანობის შესახებ, რომელიც მიეკუთვნება ამ კვალიფიკაციის დონეს;
• - თითოეულ თანამშრომელს ენიჭება შრომის მონაწილეობის კოეფიციენტი საქმიანობის მიმდინარე შედეგებში, რომელიც ავსებს მისი კვალიფიკაციის დონის შეფასებას.

ანაზღაურების ეს სისტემა აკავშირებს ანაზღაურების ოდენობას დასაქმებულის საბოლოო შესრულებასთან. ამრიგად, იქმნება რეალური საფუძველი, რათა გათვალისწინებულ იქნას დასაქმებულის კვალიფიკაციის დონე, მისი პოტენციალი და, რაც მთავარია, რეალური შრომითი წვლილი და მთელი გუნდის შესრულება სამუშაოს მიხედვით განაწილების ორგანიზებისას.

ანაზღაურების უტარიფო სისტემის დანერგვა კომპანია შპს „მეგისში“ მოიცავს შემდეგ საქმიანობას:

• 1. ბრძანების გაცემა საწარმოსთვის მოემზადოს ხელფასების ახალ მოდელზე გადასასვლელად, რომელშიც ჩამოყალიბებულია ხელფასის კომპანიებად გადაქცევის აუცილებლობის ძირითადი მიზეზები, შრომითი საქმიანობის სტიმულირების ახლად არჩეული სისტემის არსი და უპირატესობა, ძირითადი ღონისძიებები, რომლებიც უნდა განხორციელდეს, მათზე პასუხისმგებლობისა და დროის მითითებით; მტკიცდება მოსამზადებელი სამუშაოების კომისიის შემადგენლობა და ა.შ.
• 2. თითოეული თანამშრომლისთვის კვალიფიკაციის დონის კოეფიციენტის გაანგარიშება.

ხელფასების ორგანიზების უტარიფო მოდელით, კვალიფიკაციის დონე განიხილება უფრო ფართოდ, ვიდრე ზოგადად მიღებული გაგება მუშაკთა კვალიფიკაციის კატეგორიის ან პოზიციის კატეგორიის სპეციალისტებისთვის, მენეჯერებისთვის და თანამშრომლებისთვის.

მიზანშეწონილია განისაზღვროს კვალიფიკაციის დონის კოეფიციენტი ხელფასების კოეფიციენტების მიხედვით, რომლებიც რეალურად განვითარდა უტარიფო სახელფასო სისტემის წინა პერიოდში.

ამ მიდგომის მეთოდოლოგიურ საფუძველს წარმოადგენს ის დებულება, რომ თანამშრომლის რეალური კვალიფიკაციის დონე ყველაზე სრულად ასახავს არა მისთვის მინიჭებულ კატეგორიას, არამედ მის მიერ მიღებულ ხელფასს.

ამავდროულად, რეკომენდებულია შემთხვევითი და არასისტემური გადახდების გამორიცხვა საშუალო ხელფასის გაანგარიშებიდან და გავითვალისწინოთ შემდეგი ძირითადი:

• - პრემიები მუშაობის ძირითადი შედეგებისთვის, რომლებიც გადახდილია თანამშრომლებისთვის არსებული ბონუსების სისტემებით;
• - შეღავათები მრავალ ცვლაში მუშაობისთვის (თუ თანამშრომლები სისტემატურად მუშაობენ ცვლაში);
• - დამატებითი გადასახადები პროფესიების გაერთიანებისთვის, მომსახურების სფეროების გაფართოებისთვის და მსგავსი გადახდები;
• - დამატებითი გადასახადები გაზრდილი შრომის ინტენსივობისთვის;
• - ბრიგადის მენეჯმენტის დანამატები;
• - დამატებითი გადასახადები სამუშაო პირობებისთვის (იმ შემთხვევაში, როდესაც ისინი არ შედის ტარიფებსა და ფასებში და აღირიცხება ცალკე);
• - გადაიხადეთ მომსახურებისა და სამუშაო გამოცდილებისთვის.

სამშენებლო კომპანიების - შიდა ლიდერების გამოცდილება ობიექტების მშენებლობაში აჩვენა, რომ სამშენებლო ორგანიზაციების განვითარების საფუძველია კოლექტიური ეკონომიკური მიზნები, ხელფასის ფორმირების ეკონომიკური მაჩვენებლების ღირებულება: შემოსავლისა და მოგების დინამიკა, ხარჯების შემცირება და ზრდა. შრომის პროდუქტიულობა, შრომის ახალი მეთოდების დაუფლება და მასთან დაკავშირებული პროფესიების დაუფლება, მოხმარების ენერგორესურსების წილის შემცირება.

ხელფასების განაწილების შემოღება, რომელიც დამოკიდებულია კოეფიციენტების შემცირებაზე, შეამცირებს სამუშაო დროის დაკარგვას დაუსწრებლობის გამო, ხოლო დამატებით არდადეგებს ადმინისტრაციის ნებართვით, დასვენების დროს, საშუალოდ, დაახლოებით 7 დღით თითო მუშაკზე.

ახალი ობიექტების ექსპლუატაციაში გაშვებისთვის პერსონალისთვის პრემიების სისტემის დახვეწა. შპს "მეგისი" თავის საქმიანობას ახორციელებს ხელშეკრულებით. ყოველწლიურად იდება 26-დან 45-მდე კონტრაქტი სხვადასხვა სამშენებლო და სარემონტო სამუშაოებზე. სამუშაო კონტრაქტების სავარაუდო ღირებულება 1,5-დან 12 მილიონ რუბლამდე. სამუშაოს ტიპის მიხედვით.

კომპანიის თანამშრომლების გამოკითხვამ აჩვენა, რომ დასაქმებულთა ნახევარზე მეტმა ხშირად არ იცის, კონკრეტულად რისთვის იღებენ კვარტალურ ბონუსს. შესაძლებელია კვარტალური ბონუსის შეცვლა ექსპლუატაციის ბონუსით.

სამშენებლო ორგანიზაციების თანამშრომლებისთვის ობიექტების ექსპლუატაციაში გაშვებისთვის პრემიების დაწესება რეგულირდება „მშენებლობისა და სამშენებლო მასალების მრეწველობის დარგობრივი სატარიფო ხელშეკრულებით“, რომელიც ადასტურებს, რომ ობიექტების ექსპლუატაციაში გაშვებისთვის თანამშრომლებისთვის პრემიების თანხის ოდენობა იქნება. შედის ხელშეკრულების ფასებში.

შესაძლებელია დაწესდეს ბონუს-გადასახადები ობიექტის დროულად ექსპლუატაციაში გაშვებაზე მშენებლობის სათანადო ხარისხით სამშენებლო-სამონტაჟო სამუშაოების ღირებულების 6%-დან 8%-მდე.

ხელშეკრულების შესაბამისად, პრემიის განსაზღვრული თანხა გადანაწილდება შემდეგნაირად:

• - 5% - მენეჯერებს;
• - 10% - სპეციალისტებს;
• - 85% - ძირითადი მუშები.

ობიექტის ექსპლუატაციაში გაშვების ბონუსი ეხება სახელფასო ფონდს. მაღალხარისხიანი სამშენებლო და სამონტაჟო სამუშაოებისთვის თანამშრომლები დაჯილდოვდებიან დროულად.

ბონუსი გადახდილია სახელფასო ფონდიდან, ბონუსებისთვის თანხის ოდენობა გამოითვლება ბონუსის ზომით და მაქსიმალური ზომით, შეზღუდული არ არის.

მენეჯერები, სპეციალისტები, თანამშრომლები, ძირითადი მუშები დაჯილდოვდებიან თავიანთი მოვალეობების სანიმუშო შესრულებისთვის. თანამშრომლებისთვის ბონუსები ხდება ობიექტის ექსპლუატაციაში გაშვების შემდეგ, თუ ამ მიზნებისთვის სახსრები არსებობს.

ბონუსი ერიცხება სატარიფო განაკვეთის ოფიციალურ ხელფასს განსაკუთრებით მნიშვნელოვანი სამუშაოს შესრულებისთვის გადახდილი პირადი შემწეობის, მაღალი კვალიფიკაციის, თანამდებობების ერთობლიობის, შესრულებული სამუშაოს მოცულობის გაზრდის, დროებითი მოვალეობის შესრულების გათვალისწინებით. არმყოფი ადამიანი.

ბონუსის გამოთვლის საფუძველს წარმოადგენს ბუღალტრული აღრიცხვისა და სტატისტიკური ანგარიშგების, ოპერატიული აღრიცხვის მონაცემები.

ბონუსები ეფუძნება რეალურ სამუშაო საათებს.

ბონუსები მცირდება ან სრულად არ არის გადახდილი შპს „მეგისის“ დირექტორის მიერ დამტკიცებული საწარმოო ხარვეზების ჩამონათვალის შესაბამისად, ხოლო ბრძანებაში მითითებული უნდა იყოს მიზეზი, რის გამოც დასაქმებულს პრემია მთლიანად ან ნაწილობრივ ჩამოერთმევა.

ბონუსის სრული ან ნაწილობრივი ჩამორთმევა ხდება იმ ბილინგის პერიოდისთვის, როდესაც დაფიქსირდა დარღვევები, სამსახურში უმოქმედობა ან მიიღეს შეტყობინება მათ შესახებ.

პრემიის მიღების უფლება აქვთ მათ, ვინც მუშაობდა დაწესებულებაში მთელი პერიოდის განმავლობაში და წავიდა პრემიის გადახდამდე.

თანამშრომლები, რომლებიც არ მუშაობდნენ დაწესებულებაში სრული დროით რუსეთის ფედერაციის შეიარაღებულ ძალებში გაწვევის, სხვა სამუშაოზე გადაყვანის, საგანმანათლებლო დაწესებულებებში მიღების, პენსიაზე გასვლის, პერსონალის შემცირების გამო სამსახურიდან გათავისუფლების და სხვა საფუძვლიანი მიზეზების გამო. მოქმედი კანონმდებლობით, ბონუსი იხდის შესაბამის პერიოდში ფაქტობრივად გატარებულ საათებს.

გამოსაცდელი ვადით დაქირავებულ თანამშრომლებს, რომლებსაც არ გააჩნიათ პროფესიული უნარები, არ ეძლევათ პრემიები გამოსაცდელი პერიოდის განმავლობაში.

პრემიის გადახდის შედეგად წარმოშობილი დავები წყდება კანონით დადგენილი წესით.

ობიექტების ექსპლუატაციაში გაშვების ბონუსი გაზრდის თანამშრომლების ინტერესს კარგი ხარისხის სამშენებლო პროექტების დროულად მიწოდებისთვის.

მასტიმულირებელი ხასიათის დამატებითი გადახდების და პრემიების სისტემის გაუმჯობესება. ნაშრომის ანალიტიკურ ნაწილში გამოვლინდა პერსონალის მნიშვნელოვანი ბრუნვა და გამოიკვეთა, რომ შპს „მეგისში“ ერთ წელზე ნაკლები ხნის განმავლობაში მომუშავე მუშები ძირითადად დათხოვნილები არიან და მათი 30% უკმაყოფილოა შრომითი წახალისების სისტემით.

შპს "MEGIS"-ს არ გააჩნია მასტიმულირებელი ხასიათის დამატებითი გადახდების და პრემიების სისტემა უწყვეტი სამუშაო გამოცდილებისთვის, გარე სამუშაოებისთვის, პროფესიული უნარებისთვის.

• - პირობებით გამოწვეული დამატებითი შრომითი ხარჯების კომპენსაციის საფასური - ეს არის ზამთრის პირობებში სამუშაოდ ღია ცის ქვეშ;
• - შემწეობები, რომლებიც ასტიმულირებს პროფესიულ უნარებს და სამუშაო გამოცდილებას.

აუცილებელია დაწესდეს დამატებითი გადასახადი ზამთრის პირობებში ღია ცის ქვეშ სამშენებლო, სამონტაჟო-სარემონტო და სამშენებლო სამუშაოებზე მომუშავე მუშაკებზე.

• ჯგუფი 1 - მუშაობა შენობაში.
• ჯგუფი 2 - გარე სამუშაო.
• ჯგუფი 3 - გარე სამუშაო სიმაღლეზე.

გადასახადები დაწესებულია ოქტომბრიდან აპრილის ჩათვლით. დანამატების ოდენობა ხდება შემდეგი კოეფიციენტების გამოყენებით.

ცხრილი 16. დანამატები

ჩვენ გამოვთვლით სამუშაო პირობების დამატებითი გადასახადის დადგენის ხარჯებს ღია ცის ქვეშ ძირითადი მუშაკებისთვის - 106 ადამიანი,

რთულ სამუშაო პირობებში მუშაობა 5 თვე, საშუალო კოეფიციენტი იქნება 1.2.

საშუალო თვიური ხელფასი 23 ათასი რუბლია. ხარჯების ოდენობა იქნება: 106 x 23, x 0.2 x 5 = 2,438.7 ათასი რუბლი. გადახდა განხორციელდება სახელფასო სიიდან.

ეკონომიკური და სოციოლოგიური ხასიათის კვლევების მიხედვით, დასაქმებულის გამოცვლის გამო შრომის პროდუქტიულობა მცირდება 10-15%-ით. პერსონალის ბრუნვის შემცირება, სტაბილურობის გაზრდა და MEGIS-ის თანამშრომლების შეკავება მიიღწევა სტაჟისთვის ყოველთვიური პრემიების გამოყენებით.

კომპანიაში მუშაობის ხანგრძლივი გამოცდილება ხელს უწყობს პროფესიული უნარების, სამუშაო გამოცდილების და პროდუქტიულობის ზრდას.

მშენებლობაში გამოცდილების მქონე მუშაკთა ყველაზე კვალიფიციური ნაწილის შესანარჩუნებლად, უნდა შემოწმდეს უწყვეტი სამუშაო გამოცდილების შემწეობა, რომელიც ყოველთვიური შემწეობის სახით იხდის ოფიციალურ ხელფასს და სამუშაო გამოცდილების სატარიფო განაკვეთებს შემდეგი ოდენობით.

ცხრილი 17. ბონუსები ხანდაზმულობისთვის

მომსახურების ხანგრძლივობა, რომელიც იძლევა ყოველთვიური დანამატის მიღების უფლებას, მოიცავს:

• 1. შპს „მეგისში“ უწყვეტი მუშაობის დრო.
• 2. სტაჟი არ წყდება, მაგრამ არ მოიცავს შეიარაღებულ ძალებში მსახურობის პერიოდს, ინვალიდობის გამო ავადმყოფობას, შეუმცირებელ სამუშაოს, გათავისუფლებულ არჩევით თანამდებობებზე მუშაობას.

სტაჟის თვიური შემწეობა გამოითვლება ტარიფის საფუძველზე, ხელფასი სამუშაო საათებისთვის, დამატებითი გადასახადებისა და დანამატების გამოკლებით, იხდის ხელფასთან ერთად წარმოების, სამუშაოს ღირებულების ხარჯზე.

სტაჟის თვიური შემწეობა გათვალისწინებულია საშუალო შემოსავლის გამოთვლის ყველა შემთხვევაში. იმ შემთხვევებში, როდესაც თანხის მინიჭების ან შეცვლის უფლება, სამუშაო სტაჟის დამატებითი გადახდა არ წარმოიქმნება თვის დასაწყისიდან, მაშინ გადახდა, ან მისი შეცვლა ხდება მომდევნო თვის დასაწყისიდან. სტაჟის ყოველთვიური დანამატის თავდაპირველი დანიშვნა ხდება უფროსის ბრძანების საფუძველზე სტაჟის დადგენის კომისიის წარდგინებით.

უწყვეტი სამუშაო გამოცდილების გარკვევა და გადახედვა დამატებით ანაზღაურების ამ ოდენობასთან დაკავშირებით ახორციელებს პერსონალის განყოფილებას, შრომის ორგანიზაციას და ფორმდება ბუღალტრული აღრიცხვის განყოფილებაში გაგზავნილი ცნობით. როდესაც თანამშრომელი სხვა კომპანიაში გადარიცხვით და მისივე მოთხოვნით იხსნება საწარმოდან, ამ თვეში სტაჟის დამატებითი ანაზღაურება არ ხდება. თანამშრომლებს, რომლებსაც აქვთ დისციპლინური სახდელი, დისციპლინური სახდელის მოქმედების ვადით კარგავენ სტაჟის დამატებით ანაზღაურებას.

უწყვეტ სამუშაო გამოცდილებას ადგენს სტაჟის დადგენის კომისია. კომისიის შემადგენლობა მტკიცდება დირექტორის ბრძანებით.

უწყვეტი სტაჟის განსაზღვრის ძირითადი დოკუმენტი, რომელიც იძლევა სტაჟის პრემიის მიღების უფლებას, არის სამუშაო წიგნი. სტაჟი განისაზღვრება კანონით დადგენილი წესით. ტარიფზე დამატებითი გადასახადის თანხის დროულად გადახედვაზე პასუხისმგებლობა ეკისრება პერსონალის განყოფილებას.

ეს ღონისძიება შეამცირებს ბრუნვას და გაზრდის პერსონალის სტაბილურობის კოეფიციენტს.

პროფესიული სრულყოფილების სტიმულირებისთვის, მუშებს მოუწოდებენ დააწესონ პრემიები მაღალი პროფესიული უნარებისთვის.

დანამატები ირიცხება ფაქტობრივი სამუშაო საათებისთვის ცალი განაკვეთის ან დროის მიხედვით. გადასახადები დგინდება 5%, 10%. თხუთმეტი%.

ასე რომ, 4 ციფრისთვის 5% ოდენობით არის ინდიკატორები:

• - გამოცდილება ამ პროფესიაში, დამოუკიდებელი გადაწყვეტილებების მიღების უნარი;
• - სამუშაოს კარგი და რაციონალური ორგანიზება, თანამშრომლებზე დადებითი გავლენა სამუშაო დროის რაციონალურ გამოყენებასთან დაკავშირებით, ყველა ინსტრუქციის შესრულება;
• - დასახული ამოცანების შესრულება საშუალო დონის არანაკლებ გამომუშავებით სამუშაოს მაღალი ხარისხის შესრულებით.

მე-5 კატეგორიისთვის 10%-ის ოდენობით არის ინდიკატორები:

• - დიდი გამოცდილება, რომელიც საშუალებას გაძლევთ ზუსტად და დროულად შეასრულოთ ყველა ინსტრუქცია;
• - დასახული ამოცანების შესრულება საშუალოზე მაღალი გამომუშავებით სამუშაოს მაღალი ხარისხის შესრულებით;
• - მზადყოფნა მოულოდნელი გადაწყვეტილებებისა და ახალი დამოკიდებულებებისთვის, ახალი საკითხებისა და მეთოდების სწრაფი განვითარება, სხვა თანამშრომლებთან აქტიური თანამშრომლობა და მენტორობა სამუშაო ძალაში;
• - ამ პროფესიის სატარიფო კვალიფიკაციის სახელმძღვანელოთი არა გათვალისწინებული რამდენიმე ოპერაციის უწყვეტი შესრულება.

მე-6 კატეგორიისთვის 15%-ის ოდენობით არის მაჩვენებლები:

• - მრავალფეროვანი გამოცდილების ფლობა, განსაკუთრებული საკითხების ძალიან კარგი ცოდნა მხოლოდ მათ მუშაობაში, მაგრამ არა დაკავშირებულ სფეროებში, ყველა საჭირო შემთხვევაში ინფორმირებული გადაწყვეტილების სწრაფად და დამოუკიდებლად მიღების უნარი, მუშაობის მკაფიო წესრიგის შექმნა;
• - უმოქმედობის პრევენცია არა მხოლოდ მათ მუშაობაში, არამედ აქტიურობის გამოვლინება გუნდში, განყოფილებაში, სახელოსნოში შრომითი პროცესის ორგანიზების გასაუმჯობესებლად, დასახული ამოცანების შესრულება უმაღლესი შედეგით მუშაობის შესანიშნავი ხარისხით;
• - პასუხისმგებლობის მაღალი გრძნობის ფლობა, აქტიური მონაწილეობა შრომისა და წარმოების ორგანიზების ახალი პროგრესული გადაწყვეტილებების ძიებასა და განხორციელებაში, ტექნოლოგიური პროცესების გაუმჯობესება;
• - იყავით ემოციური თავშეკავებისა და კორექტულობის მაგალითი, მენტორობა, გუნდში სრული ურთიერთშემცვლელობის შექმნა.

შრომისა და წარმოების დისციპლინის დარღვევისთვის ან შესრულების გაუარესებასთან დაკავშირებით, ასევე სხვა სამუშაოზე გადასვლისას უქმდება ბონუსი მაღალი პროფესიული უნარებისთვის.

მაღალი პროფესიული უნარების შემწეობა დგინდება სამუშაო ბრძანებით შპს „მეგის“-სთვის სტრუქტურული ერთეულის ხელმძღვანელის მემორანდუმის საფუძველზე.

კვალიფიციური მუშაკები უფრო ხშირად იცვლიან სამუშაოებს, რადგან ისინი მოთხოვნადია შრომის ბაზარზე და ადვილად ეძებენ ახალ კომპანიას, სადაც ხელფასი უფრო მაღალია.

მუშების სტიმულირების ეს ღონისძიება გაზრდის ხელფასს ერთ თანამშრომელზე საშუალოდ 9,1%-ით, საშუალო თვიური ხელფასი იქნება 25,4 ათასი რუბლი.

ბონუსები მასტიმულირებელია. შემოთავაზებული ღონისძიება მიზნად ისახავს თანამშრომელთა ბრუნვის შემცირებას, დაგეგმილია მისი შემცირება ერთ წელზე ნაკლები ასაკის მუშაკების გათავისუფლების შემცირებით, რადგან მათ ეცოდინებათ, რომ მათი ხელფასი პროცენტულად გაიზრდება, მაშინაც კი, თუ ისინი მუშაობენ სამუშაო ადგილზე გარეშე. კარიერული წინსვლა.

ამ ღონისძიების შემოღება წაახალისებს ღია ცის ქვეშ რთულ პირობებში მომუშავე სამშენებლო მუშაკებს, იმუშაონ ობიექტებში და არ დატოვონ ზამთარში.

კვალიფიკაციის პრემიები სტიმულს აძლევს კვალიფიციურ მუშაკებს და ასევე ამცირებს ამ კატეგორიის მუშაკთა ბრუნვას.

პერსონალის არამატერიალური მოტივაციის გაუმჯობესება. ამ ნაშრომის მეორე თავში წარმოდგენილი მონაცემების ანალიზი თანამშრომლების მოტივაციური პრეფერენციების შესახებ აჩვენებს, რომ თანამშრომლების უმრავლესობა კმაყოფილია მატერიალური ჯილდოს სისტემით და, შესაბამისად, საწარმოში მოტივაციის სისტემის გაუმჯობესების პროექტში განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა. უნდა გადაუხადოს შპს „მეგისის“ ხელმძღვანელობას, რადგან მატერიალური ანაზღაურების საფუძველზე, თანამშრომელთა მუშაობის სტიმულირების ამჟამად არსებული სისტემა სასურველ შედეგს არ იძლევა.

ეს ღონისძიება მოიცავს შპს "MEGIS"-ში არამატერიალური მოტივაციის შესახებ დებულების შემუშავებას და არამატერიალური მოტივაციის ინსტრუმენტების კაფეტერიის დანერგვას. კომპენსაციის მოქნილი სისტემა (რუსული ტერმინოლოგიით - კაფეტერიის სისტემა) საშუალებას მისცემს შპს "MEGIS"-ის თითოეულ თანამშრომელს თავად აირჩიოს, თუ რომელ დამატებით მასტიმულირებელ სარგებელს მისცემს მას კომპანია.

დებულება აღწერს არამატერიალური ანაზღაურების განაწილების პრინციპებსა და წესებს და საკომპენსაციო პაკეტის ფორმირების წესს შპს „მეგისის“ სხვადასხვა კატეგორიის თანამშრომელთა არამატერიალური წახალისებისგან შემდგარ ნაწილში.

მოტივაციის პროცესი მიზნად ისახავს თანამშრომელთა წახალისების შექმნას, ლოიალობის სტიმულირებას, პროდუქტიულობის გაზრდას და თანამშრომლების ყველა ჯგუფის სამუშაო კმაყოფილების გაზრდას.

გარკვეული კორპორატიული პირობების შექმნით, რაც წაახალისებს კომპანიის პერსონალს კორპორატიული ღირებულებებისადმი ერთგულებისკენ და კომპანიის საერთო ღირებულებების გაზიარებისკენ, შპს MEGIS ააშენებს საიმედო საფუძველს დაქირავებულ პერსონალთან გრძელვადიანი თანამშრომლობისთვის.

არამატერიალური წახალისების სისტემის შექმნა ასევე მიზნად ისახავს მთლიანად პერსონალის მოტივაციის სისტემის განვითარებას და შენარჩუნებას. ეს დებულება მიზნად ისახავს შპს „მეგისის“ თანამშრომელთა არამატერიალური მოტივაციის ძირითადი პრინციპების, პოლიტიკის, რეგულაციების, წესების და სხვა ფორმალიზებული დოკუმენტების ჩამოყალიბებას.

ამ დებულების საფუძველზე შეიქმნება არამატერიალური წახალისების სამოქმედო გეგმა, რომელიც გულისხმობს კომპანიის ყველა ჯგუფის თანამშრომელთა ჩართვასა და მონაწილეობას.

შპს „მეგისის“ მენეჯმენტი ფინანსური წლის შედეგების მიხედვით მატერიალური ყოველთვიური და წლიური გადასახდელების გარდა არამატერიალური სარგებლის განაწილებისას იხელმძღვანელებს ამ დებულებით. შპს "MEGIS"-ის არამატერიალური მოტივაციის დებულების სრული ვერსია წარმოდგენილია ნაშრომის დანართ 3-ში.

არამატერიალური მოტივაციის სისტემის შექმნის მიზნები. არამატერიალური მოტივაციის სისტემა, რომლის პრინციპები დაფიქსირებულია შპს „მეგისის“ არამატერიალური მოტივაციის დებულებაში, შემუშავებულია შემდეგი მიზნების მისაღწევად:

• 1) შპს "MEGIS"-ის ბიზნესის სტრატეგიული მიზნების მიღწევა თანამშრომელთა საქმიანობის წახალისებით თანამშრომლებისთვის სხვადასხვა მიმზიდველი სტიმულის დახმარებით;
• 2) კომპანიის მოგების გაზრდა კომპანიის თანამშრომლების ეფექტური მუშაობის სტიმულირებით, მათი საჭიროებების შესაბამისად შეღავათებისა და წახალისების სისტემის გამოყენებით;
• 3) კომპანიის საქმიანობის სტაბილურობის უზრუნველყოფა თანამშრომლებისთვის სოციალური გარანტიებით, რომლებიც მიზნად ისახავს კომპანიის მიმართ გუნდის ლოიალობის დონის ამაღლებას, გრძელვადიან პერსპექტივაში სტაბილური შრომითი შედეგების მიღწევას;
• 4) მიმზიდველი დამსაქმებლის ბრენდის ფორმირება არამატერიალური სარგებლის სამართლიანი პროპორციული განაწილების გზით, როგორც დასაქმებულთა ძირითადი მოგების დამატება;
• 5) შრომის პროდუქტიულობის გაზრდა არამატერიალური სარგებლის მაქსიმალური ნაკრების გამოყენებით, რაც მოაქვს თანამშრომლების სამუშაო კმაყოფილებას და ხელს უწყობს დადგენილი სამუშაო მოვალეობების მაღალი ხარისხის შესრულებას.

არამატერიალური მოტივაციის სისტემა გულისხმობს კაფეტერიის სისტემის დანერგვას, რომელიც გავლენას ახდენს დამატებით არამატერიალურ ასპექტებზე.

არამატერიალური წახალისების კაფეტერია შეიცავს კომპანიის მიერ შემუშავებულ არამატერიალური წახალისების ჩამონათვალს თანამშრომლებისთვის არამატერიალური წახალისების სისტემის დივერსიფიკაციისთვის და ყველა კატეგორიის თანამშრომლების ინდივიდუალური საჭიროებების დასაკმაყოფილებლად, თუ ეს შესაძლებელია.

კაფეტერიის წესები.

• 1. არაფინანსური წახალისების დამტკიცებულ ნუსხას მიმართავენ დეპარტამენტების ხელმძღვანელები და ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი ძირითადი საკომპენსაციო პაკეტის გარდა.
• 2. ზემოაღნიშნული ნუსხიდან დამატებითი არამატერიალური შეღავათების მინიჭებით განყოფილებების უფროსები და პერსონალის მართვის დეპარტამენტის თანამშრომლები ირჩევენ ერთიდან რამდენიმემდე წახალისებას, ყოველი კატეგორიის თანამდებობაზე დადგენილ ლიმიტის გადაჭარბების გარეშე.
• 3. წახალისების ხასიათს, გამოყენების ვადას და სხვა პირობებს ხელმძღვანელი ნიშნავს დამოუკიდებლად, თითოეული კატეგორიის თანამშრომელთათვის გამოყოფილი ქულების ფარგლებში.

ცხრილი 18

შპს MEGIS-ში განსახორციელებლად შემოთავაზებული არამატერიალური მოტივაციის ინსტრუმენტების სია წარმოდგენილია ცხრილში. ცხრამეტი.

ცხრილი 19. არამატერიალური მოტივაციის ინსტრუმენტების ჩამონათვალი შპს „მეგისში“

მოტივაციის ხელსაწყოს დასახელება
ყოველკვირეული მიღწევების გამოწვევის თასი
პროფესიონალი ფოტოგრაფის ფოტოსესია სტუდიაში
კინოს, თეატრის, კონცერტის ბილეთები
იშვიათი პროფესიული წიგნები
კომპანიის მანქანა ყოველდღიური გამოყენებისთვის
კომპანიის მანქანა მძღოლით
ბილეთი სანატორიუმში
პირადი საოფისე სკამი და ავეჯი შეკვეთით
თანამშრომლის შესახებ სტატიის გამოქვეყნება კორპორატიულ გამოცემაში
კუპონები ძვირფასი ნივთების შესაძენად
Ოცნება ახდა
განსაკუთრებული დაბადების დღე

შემოთავაზებული კაფეტერიის სისტემა შპს „მეგისის“ თანამშრომლების მოტივაციას გაზრდის.

შპს „მეგის“-ს ესაჭიროება მე-20 ცხრილში ასახული არამატერიალური მოტივაციის პაკეტის ჩამოყალიბება შემდეგი სახის არამატერიალური წახალისებისგან.

ცხრილი 20. შპს "MEGIS"-ის არამატერიალური მოტივაციის შემოთავაზებული პაკეტი

სტიმულის ტიპი	აღწერა
წახალისებები	გამოიხატება თანამშრომელთა მუშაობის შედეგების საჯარო აღიარებით მადლიერების სახით, მიენიჭა ტიტული "წლის საუკეთესო პროფესიონალი"
Ჯილდო	გამოხატულია საპატიო დაფაზე სტატუსის ნიშნების, სერთიფიკატების, დიპლომების, ფოტოების გაცემაში.
ღირებული საჩუქრები	სუვენირები, კუპონები ძვირფასი ნივთების შესაძენად
Განათლება	გამოხატულია სტაჟირებაში, სემინარებში, თანამშრომლისთვის მიწოდებულ ტრენინგებში
თანამშრომლის სტატუსის შეცვლა	იგი გამოიხატება დაწინაურებით, როტაციით ან თანამდებობისა თუ საქმიანობით სასურველი სხვაგვარი ცვლილებით
	გამოხატულია თანამშრომლისთვის გაცემული არასახელმწიფო საპენსიო ფონდების პროგრამებში, საკრედიტო შეღავათებში, სიცოცხლის დაზღვევაში და ა.შ., მათ შორის დასაქმებულთა ნათესავებისა და ოჯახის წევრებისთვის.
ფარული სარგებელი	გამოიხატება დამატებითი სამედიცინო დაზღვევის პოლისის შესრულებაში. ჯანმრთელობის გამაუმჯობესებელი დაწესებულებების მომსახურებით სარგებლობის უფლება კოსმეტოლოგიისა და ფიზიკური კულტურის სფეროში
კორპორატიული დასვენების ორგანიზება	იგი გამოხატულია საველე და სხვა ღონისძიებებში, კონკურსებში უახლოესი ნათესავების მონაწილეობით, გამოფენებსა და კონკურსებში თანამშრომლების შვილებისთვის.
სამუშაო ადგილის ორგანიზაცია	ეს გამოიხატება უფრო თანამედროვე ტექნოლოგიების მიწოდებაში, დამატებითი მობილური ტელეფონის, უფრო დიდი დესკტოპის გაცემაში.

ზემოთ ჩამოთვლილი თანამშრომელთა არამატერიალური მოტივაციისა და შრომითი სტიმულირების ძირითადი საშუალებები შემოთავაზებულია დაფიქსირდეს შპს „მეგისის“ თანამშრომელთა არამატერიალური მოტივაციის შესახებ დებულებაში.

ცენტრალური ადგილი უკავია თანამშრომელთა ანაზღაურების სისტემის განვითარებას, რომლის ძირითადი ეტაპებია:

• 1. შრომის მოტივაციის სისტემის მოდელის სასურველი სტრუქტურის შესახებ თანამშრომლების მოსაზრებების კვლევა და ანალიზი.
• 2. მოტივაციის სისტემის ძირითადი მოდელის შემუშავება.
• 3. მოტივაციის სისტემის ტექნიკური (სამუშაო) პროექტის შემუშავება.
• 4. გამოცდილი განხორციელება.
• 5. მოტივაციის სისტემის დანერგვის ხელშეწყობა, პროცედურების კორექტირება.

ცხრილში 21 მოცემულია ჯილდოს სისტემის განვითარების ზემოაღნიშნული ეტაპების ხანგრძლივობა, ასევე პასუხისმგებელი პირები.

ცხრილი 21. თანამშრომელთა ანაზღაურების სისტემის განვითარების ეტაპები

	სცენის ხანგრძლივობა	Პასუხისმგებელი პირი
შრომის მოტივაციის სისტემის მოდელის სასურველი სტრუქტურის შესახებ თანამშრომელთა მოსაზრებების კვლევა და ანალიზი
მოტივაციის სისტემის ძირითადი მოდელის შემუშავება		HR დეპარტამენტი, აღმასრულებელი დირექტორი
მოტივაციის სისტემის ტექნიკური (სამუშაო) პროექტის შემუშავება		ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი
საპილოტე განხორციელება		ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი
მოტივაციის სისტემის დანერგვის თანმხლები, პროცედურების კორექტირება.		HR დეპარტამენტი, დეპარტამენტების ხელმძღვანელები

ამრიგად, საწარმოში წარმოიქმნება შრომის ორგანიზაციის ახალი ტიპები, რაც შესაძლებელს გახდის, კარგად გატარებული თანამშრომლების წახალისების პოლიტიკით, უზრუნველყოს შრომის მაღალი ეფექტურობა, მათ შორის შრომის პროდუქტიულობა, სამუშაო კმაყოფილება და სამუშაო ცხოვრების ხარისხი.

არამატერიალური წახალისების ღონისძიებების პრაქტიკული განხორციელების მეთოდოლოგია მოცემულია ცხრილში 22.

ცხრილი 22. გამაძლიერებელი აქტივობები

საჭიროება	აქტივობების მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების შესაძლებლობა
1. საინფორმაციო	1) წაახალისეთ თანამშრომლების განვითარება და მათი სურვილი გააუმჯობესონ საგანმანათლებლო დონე, მათი გაგზავნით კვალიფიკაციის ასამაღლებელ კურსებზე, ტრენინგებზე, სემინარებზე, საქმიანობის სახეობიდან და ფინანსური შესაძლებლობებიდან გამომდინარე.
2) არ შეუშალოთ ხელი თანამშრომელთა სურვილს მიიღონ უმაღლესი და დიპლომისშემდგომი განათლება, განათლების შესახებ მოქმედი კანონის დაცვა, სესიებისთვის შვებულების გამოყოფა და ა.შ.
3) თანამშრომლების მიწოდება პროფესიული ლიტერატურით, ინფორმაციის მოძიება ინტერნეტში და ა.შ.
4) წაახალისეთ თანამშრომლები, რომლებიც აუმჯობესებენ საგანმანათლებლო და ინტელექტუალურ დონეს, გაუზიარონ თავიანთი ცოდნა კოლეგებს, მიმდინარე კორპორატიული ღონისძიებების ფარგლებში.
2. სიმდიდრე	1) ორგანიზაციის შიგნით დამატებითი შემოსავლის შესაძლებლობა პროფესიების შიდა კომბინაციით ან კომბინაციით, აგრეთვე სხვა ფორმებით, რომლებიც არ ეწინააღმდეგება მოქმედ კანონმდებლობას (ზეგანაკვეთური სამუშაო და ა.შ.).
2) თითოეული თანამშრომლის მიმართ ინდივიდუალური მიდგომის დანერგვა, მისი ოჯახური მდგომარეობიდან გამომდინარე და მიმდინარე სოციალური პოლიტიკის ფარგლებში აირჩიე არაფულადი მატერიალური წახალისების სახეები, რომლებიც ყველაზე მეტად არის საჭირო ამ ინდივიდისთვის.
3) არ ჩაერიოთ სხვა ორგანიზაციებში არასრულ განაკვეთზე დასაქმებულის შრომით საქმიანობაში, თუ ასეთი საქმიანობა უარყოფითად არ იმოქმედებს სამუშაოს ძირითად ადგილზე შრომის შედეგებზე.
3. სოციალური სტატუსის მიღწევა	1) ორგანიზაციის შიდა PR შესაძლებლობების გამოყენება თანამშრომელთა შემოქმედებითი და კომუნიკაციური უნარების გასავითარებლად (ორგანიზაციის ვებგვერდი, ბეჭდური ორგანო, ინტერნეტ ფორუმი და ა.შ.).
2) ორგანიზაციის შიგნით ასეთი თანამშრომლების საქმიანობის სოციალური მნიშვნელობის გაზრდა კორპორატიული კულტურის ინსტრუმენტების გამოყენებით (გამოცდილების გავრცელება, ინდივიდების მუშაობის ეფექტური შედეგების განდიდება).
3) წარმოადგენენ ცალკეულ თანამშრომლებს სახელმწიფო ჯილდოების, ინდუსტრიის ნიშნების ან საპატიო სამკერდე ნიშნების მინიჭებისთვის სამუშაოში მიღწეული მიღწევებისთვის, აგრეთვე ცხოვრების საზეიმო ღონისძიებებთან დაკავშირებით (იუბილეები).
4. ოჯახური მდგომარეობა	1) ქორწინებაში შესული თანამშრომლებისთვის თავისუფალი დროის სტიმულირება, ასევე ბავშვების გარეგნობასთან დაკავშირებით.
2) მოძებნეთ შესაძლებლობები ოჯახის მუშაკებისთვის საცხოვრებლით უზრუნველყოფის ან მისი ფართობის გაზრდისთვის (მომსახურების საცხოვრებელი, უწყებრივი ბინები, საცხოვრებლის ქირაობის სუბსიდიები და ა.შ.)
3) საწარმოს სოციალური ინფრასტრუქტურის დაწესებულებებში (საბავშვო ბაღები, საზაფხულო არდადეგების სამკურნალო ბანაკები) დასაქმებულთა შვილებისთვის ადგილების გამოყოფა, აგრეთვე სოციალური დაზღვევის სისტემის ფარგლებში უწყებრივი სამედიცინო დაწესებულებების მიმაგრება.
5. ვერტიკალური ან ჰორიზონტალური ზრდა	1) თანამშრომლების გაგზავნა შიდა და გარე ტრენინგების სხვადასხვა ფორმებზე, სტაჟირებაზე ორგანიზაციის საჭიროებებისა და თანამშრომლების პირადი ინტერესების შესაბამისად. 2) თანამშრომლის საქმიანი კარიერის დაგეგმვის სისტემის აგება დასაქმების შერჩევის შედეგებისა და მიმდინარე ბიზნესის შეფასების, გამოვლენილი შესაძლებლობების და ა.შ.
3) თანამშრომელთა ინტერესების და ორგანიზაციის საჭიროებების დამთხვევის შემთხვევაში თანამშრომელთა პროფესიული როტაციის განხორციელება.
6. თვითგადარჩენა	1) დაამყარეთ თანამშრომლების გონებაში კორპორატიული ღირებულებები ორგანიზაციული კულტურის ფარგლებში, რაც ხელს უწყობს ორგანიზაციის სიმტკიცესა და მდგრადობის რწმენას მიმდინარე ბაზრის სეგმენტში.
2) თანამშრომელთა შემცირების შემთხვევაში, დანერგეთ სანაცვლო ტექნოლოგიები (რბილი სამსახურიდან გათავისუფლება), რათა თანამშრომლებს შორის შეიქმნას ნდობა მენეჯმენტის ქვეშევრდომებზე ზრუნვაში.
3) თანამშრომლებისთვის იურიდიული კონსულტაციების გაწევა პროფესიულ საქმიანობასთან შეუთავსებელ საკითხებზე, აგრეთვე დაცვის სამსახურთან დაკავშირება თანამშრომლის ან მისი ოჯახის წევრების მიმართ ფიზიკური მუქარის შემთხვევაში.
4) თანხების გამოყოფა თანამშრომელთა სამედიცინო დაზღვევის, პროფილაქტიკური გამოკვლევების, მკურნალობის სუბსიდიებისთვის.
5) თანამშრომლები, რომლებსაც სურთ თავიანთი პროფესიული გამოცდილება გაუზიარონ ორგანიზაციის ფარგლებში ახალგაზრდა თანამშრომლებს, ინიშნებიან მენტორებად, დამრიგებლებად და ა.შ.

გუნდის სოციალური განვითარების გაუმჯობესება. შპს „მეგის“ კომპანია სოციალური გარემოს განვითარება პერსონალის მართვის განუყოფელი ნაწილია. სოციალური განვითარების მენეჯმენტი თავისი მიზნიდან გამომდინარე ორიენტირებულია ექსკლუზიურად ადამიანებზე, კომპანიის თანამშრომლებისთვის სათანადო სამუშაო პირობებისა და უსაფრთხოების ზომების შექმნაზე. სოციალური გარემოს განვითარების ძირითადი მიზნებია: პერსონალის სოციალური სტრუქტურის გაუმჯობესება, მისი საგანმანათლებლო და კულტურული და ტექნიკური დონის ამაღლება, ფსიქოფიზიოლოგიური, სანიტარული და ჰიგიენური, ესთეტიკური სამუშაო პირობების გაუმჯობესება, შრომის დაცვა და მუშაკთა უსაფრთხოება; დასაქმებულთა სოციალური დაზღვევის უზრუნველყოფა.

შპს „მეგისის“ თანამშრომლების კითხვარულმა გამოკითხვამ აჩვენა, რომ სამუშაოზე უსაფრთხოებისა და სოციალური კომფორტის საჭიროება ძალზე მნიშვნელოვანია დასაქმებულთა 50%-ზე მეტისთვის (58.7). ისინი სრულად არ არიან კმაყოფილი მათი სამუშაო პირობებით: დასაქმებულთა 36% სამუშაო პირობებს არადამაკმაყოფილებლად აფასებს, ხოლო მუშათა 22% შრომის პირობებს არადამაკმაყოფილებლად თვლის.

სამუშაო დროის ფონდის ანალიზმა აჩვენა, რომ ასევე ხშირია მუშაკთა ავადმყოფობის და სამუშაო დროის დაკარგვის შემთხვევები მუშაკთა პროფესიული დაზიანებებისა და ავადმყოფობის გამო.

ისეთი ამოცანები, როგორიცაა სამუშაოს უსაფრთხო და უვნებელი შესრულება სასტუმროს სამუშაო ადგილებზე და სამშენებლო მოედანზე, სანიტარული და ჰიგიენური მომსახურება სამშენებლო მოედანზე მუშაკებისთვის, უსაფრთხო სამუშაო ზამთრის პირობებში, უნდა გადაწყდეს და მიზნად ისახავდეს სამუშაოს ფიზიკური დატვირთვის შემცირებას, რომელიც ეფუძნება შენარჩუნებას. შრომისუნარიანობა და გავლენა მოახდინოს შრომის შედეგების ხარისხობრივ მახასიათებლებზე.

ცხრილი 23-ში წარმოდგენილია შპს „მეგის“ დაზიანებების შემცირების სამოქმედო გეგმა.

2013 წელს ავადმყოფობის რიცხვი გაიზარდა 5 დღიდან ერთ ადამიანზე 14 დღემდე, აქედან ნახევარზე მეტი სამუშაოსთან დაკავშირებული დაზიანებები იყო.

შპს მეგისის სამშენებლო ობიექტებზე დაზიანებების ყველაზე გავრცელებული შემთხვევებია:

• 1. ხელების კანის დაზიანება, ცემენტის ხსნარით სამუშაოს ჩატარება ხელთათმანების გარეშე;
• 2. თვალის დაზიანება, შეღებვის მასალებთან მუშაობისას უსაფრთხოების წესების დარღვევის შედეგად;
• 3. კიდურების მოტეხილობა, სამონტაჟო სამუშაოების დროს მუშების დაცემის შედეგად.

ცხრილი 23. ტრავმის შემცირების სამოქმედო გეგმა

დასაქმებულთა მუშაობის სტიმულირებისა და შპს „მეგის“-სთვის შრომის ბაზარზე კონკურენტული უპირატესობის შექმნის მიზნით, შემოთავაზებულია ყველა თანამშრომლის დაზღვევა უბედური შემთხვევისგან.

უბედური შემთხვევის დაზღვევის პროგრამები ხელს შეუწყობს ქირურგიული ჩარევის, მკურნალობის, ხანგრძლივი გამოჯანმრთელების პერიოდთან დაკავშირებული ხარჯების ანაზღაურებას და გარდაცვლილი თანამშრომლის ოჯახის ფინანსურ მხარდაჭერას.

უბედური შემთხვევის დაზღვევის საშუალებით კომპანია შეძლებს შეასრულოს მორალური ვალდებულება დასაქმებულის და მისი ოჯახის წინაშე, თავიდან აიცილოს მოულოდნელი და დიდი ხარჯები. უბედური შემთხვევის დაზღვევის პროგრამები უზრუნველყოფს სარგებელს როგორც სამსახურში, ასევე სახლში მიყენებული დაზიანებებისთვის.

წლიური პოლისის საშუალო ღირებულება თითო თანამშრომელს შეადგენს 700 რუბლს.

Oi - საქმიანობის ეფექტურობის საბოლოო შეფასება i-ე თანამშრომლის პერიოდისთვის;

რი - i-ე მუშაკის მუშაობის შეფასება;

Ki- i-ე თანამშრომლის სიმძიმის, პროფესიულად მნიშვნელოვანი თვისებების შეფასება;

სკ - თანამშრომლის მიერ შესრულებული ფუნქციების სირთულის გავლენის გათვალისწინებით (შრომის სირთულის კოეფიციენტი).

შემდეგი ნაბიჯი არის მიღებული შედეგების შეფასება. კომპანია შპს "მეგისი" საკმაოდ მსხვილი კომპანიაა და დასაქმებულთა საერთო რაოდენობა 200 ადამიანს აღემატება, ამიტომ ბიზნესის შეფასების შედეგების ტრადიციული გაგებით შეფასებას ძალიან დიდი დრო დასჭირდება. თანამედროვე ტექნიკური საშუალებები შესაძლებელს ხდის როგორც შეფასების შედეგების ანალიზის, ასევე თავად პერსონალის შეფასების ავტომატიზირებას. ამრიგად, საჭიროა პერსონალის შეფასების პროგრამული ბლოკის შემუშავება. პროგრამის ბლოკის სტრუქტურა უნდა დაუშვას:

• 1. შეაფასეთ მისი საქმიანი თვისებები და პროფესიული კომპეტენციები,
• 2. შექმენით სამუშაო პროფილები,
• 3. პერსონალის შეფასება კომპეტენციების კუთხით,
• 4. დაგეგმეთ და შეაფასეთ პერსონალის მუშაობა,
• 5. პოზიციების მოთხოვნების შეფასება, წოდება და ჩაწერა,
• 6. შეფასების პროცესის ადმინისტრირება (მონიტორინგი),
• 7. შეფასების პროცედურის შედეგების საფუძველზე ანალიზის ჩატარება.

პროგრამის ბლოკის ფუნქციონირება მოცემულია მე-6 დანართში.

პროგრამული უზრუნველყოფის შესაქმნელად, თქვენ უნდა დაუკავშირდეთ IT კომპანიას.

ამ მოდულის გამოყენების სარგებელი აშკარაა:

• 1. შეფასების პროცესის სირთულის მნიშვნელოვანი შემცირება;
• 2. თანამშრომელთა დიდი რაოდენობის სწრაფად შეფასების უნარი, განურჩევლად მათი მდებარეობისა;
• 3. პერსონალის ეფექტური მოტივაციის ფორმირება (მათ შორის მატერიალური);
• 4. შეფასების სხვადასხვა პროცედურების გამოყენების და, საჭიროების შემთხვევაში, შეფასების პროცედურების კომბინაციის გაკეთების შესაძლებლობა;
• 5. თანამშრომელთა შრომით კმაყოფილების იდენტიფიცირება;
• 6. სხვადასხვა სახის ანალიტიკური ანგარიშების გენერირების უნარი.

შეფასების ცენტრის შედეგებზე დაყრდნობით, თითოეულ მონაწილეს ეძლევა განმავითარებელი უკუკავშირი, რომელიც საშუალებას აძლევს მათ გაზარდონ პირადი ეფექტურობა.

ანგარიშების საფუძველზე მენეჯერი აკეთებს დასკვნას დასაქმებულის მუშაობის ეფექტურობისა და ეფექტურობის დონის შესახებ გარკვეული პერიოდის განმავლობაში (ექვსი თვე, წელი) და ამის შესაბამისად იღებს გადაწყვეტილებას დადებით ან უარყოფით შრომით წახალისებაზე და. თანამშრომლის შემდგომი დაწინაურება.

პერსონალის ბიზნესის შეფასების შემოთავაზებული მოდელი განხორციელდა კომპანია შპს „მეგისში“. ბიზნესის შეფასების სისტემის დანერგვის მოსალოდნელი შედეგები მოცემულია ცხრილში 24.

ცხრილი 24. პერსონალის ბიზნესის შეფასების სისტემის დანერგვის შედეგები

შეფასების პროცედურები	შეფასების სისტემა შემოთავაზებული მეთოდოლოგიის მიხედვით ეფუძნება შესრულების რეალურ ინდიკატორებს და მიბმულია მატერიალური წახალისების სისტემასთან.
შეფასების ობიექტი	ყოველი თანამშრომელი ყოველწლიურად ფასდება
	შესრულების ინდიკატორების ნაკრები განისაზღვრება შესრულებული ფუნქციების მიხედვით
შრომის შედეგების შეფასება	სისტემა მაქსიმალურად არის ორიენტირებული თანამშრომლის საქმიანობის რეალური შედეგების შეფასებაზე, მის წვლილს კომპანიის განვითარებაში, თანამშრომლების თავდადებისა და განვითარების სტიმულირებაზე.
მიღებული შედეგების სანდოობის დონე
გავლენა საწარმოს კონკურენტუნარიანობაზე ბაზარზე	ხელს უწყობს კონკურენტუნარიანობის გაზრდას

თანამშრომლის საქმიანობისა და პროფესიული კომპეტენციების პერსონალური შეფასების მეთოდოლოგია ხორციელდება შემდეგი აქტივობებით:

• 1. მომზადება შეფასების საუბრისთვის.
• 2. ოფიციალური და ბიოგრაფიული მონაცემების შევსება.
• 3. დასაქმებულის ძირითადი სამუშაო მოვალეობების განსაზღვრა.
• 4. პროფესიული ცოდნის (კვალიფიკაციის) იდენტიფიცირება.
• 5. პროფესიული კომპეტენციების შეფასება.
• 6. საქმიანობის შემდეგი პერიოდის მიზნების განსაზღვრა.
• 7. სამუშაოთი კმაყოფილების დონის განსაზღვრა.
• 8. კომპანიის მიმართ თანამშრომელთა ლოიალობის შეფასება.
• 9. მენეჯერის დასკვნა პროფესიული კომპეტენციების დონისა და დასაქმებულის საქმიანობის შედეგების შესაბამისობის შესახებ.

ყველა შემოთავაზებული ღონისძიება არის ყოვლისმომცველი წახალისების სისტემის შემუშავების კომპონენტი, რომელიც მიზნად ისახავს თანამშრომლების სასურველი შრომითი ქცევის ჩამოყალიბებას სტრუქტურული ერთეულებისა და თანამშრომლების მუშაობის შეფასების გაზომვადი ინდიკატორების სისტემის ფორმირების გზით.

ამრიგად, შპს "MEGIS"-ის თანამშრომლების შეფასება კომპეტენციის მოდელის მიხედვით ხელს შეუწყობს პერსონალის მართვის სისტემის ყველა ელემენტის კოორდინაციას, უზრუნველყოფს მასალების შემუშავებას კომპანიის პერსონალის ტრენინგისა და განვითარების ინტეგრირებული სისტემის, სისტემის შრომის მოტივაცია და სტიმულირება და საშუალებას მისცემს მათი ეფექტურობის ობიექტურ შეფასებას. ასეთი შეფასების შედეგები დაეხმარება შპს „MEGIS“-ის ხელმძღვანელობას, გამოავლინოს კომპანიაში საუკეთესო თანამშრომლები და შეიმუშაოს ეფექტური ზომები მათ შესანარჩუნებლად.

შესავალი

ეფექტური მუშაობის მოტივაციის თეორიული საფუძვლები

1 მოტივები და მათი ტიპები

2 „მიზნები-საშუალების“ დამოკიდებულების გავლენა ადამიანზე

3 მოტივაციის სისტემა

4 მოტივაციის თეორია და მართვის სტილები

5 ეფექტური საწარმოო საქმიანობის მოტივაცია

6 საწარმოს თანამშრომლის შემოსავლის სტრუქტურა

7 ხელფასის ფორმები და სისტემები

8 დასკვნა თავის

შპს ნევსკაია კლასიკას მახასიათებლები და მისი საქმიანობის ანალიზი

1 კომპანიის ისტორია

გაწეული 2 სერვისი

3 კომპანიის კონკურენტუნარიანობა

მენეჯმენტის პროცესების მექანიზაციისა და ავტომატიზაციის 4 ხარისხი

5 საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურა

6 მენეჯმენტის სტრუქტურის ეფექტურობა და ეკონომიურობა

7 საწარმოს პერსონალი

8 პერსონალის რაოდენობა, სამუშაო განრიგი

9 ორგანიზაციის პერსონალის მართვის სისტემა

10 ორგანიზაციაში გამოყენებული ანაზღაურების ფორმები და სისტემები

11 კომპანიის ბრუნვა

პერსონალის მოტივაციის სისტემის გაუმჯობესების ღონისძიებების შემუშავება

1 პროექტის შემუშავების მიზანი

2 ანაზღაურების ახალი ფორმების დანერგვა

3 პროექტის მომგებიანობის დონის სიტუაციური რეგულირება

4 ფულადი ჯარიმების შემოღება

5 დასკვნა თავის

დასკვნა

ბიბლიოგრაფია

შესავალი

თანამედროვე მენეჯმენტში მოტივაციური ასპექტები სულ უფრო მნიშვნელოვანი ხდება. პერსონალის მოტივაცია არის რესურსების ოპტიმალური გამოყენების უზრუნველსაყოფად, არსებული ადამიანური რესურსების მობილიზების უმთავრესი საშუალება. მოტივაციის პროცესის მთავარი მიზანია მიიღოთ მაქსიმალური ანაზღაურება ხელმისაწვდომი შრომითი რესურსების გამოყენებით, რაც საშუალებას გაძლევთ გაზარდოთ საწარმოს მთლიანი შესრულება და მომგებიანობა.

პერსონალის მენეჯმენტის თავისებურება ბაზარზე გადასვლაში არის თანამშრომლის პიროვნების მზარდი როლი. შესაბამისად იცვლება მოტივებისა და მოთხოვნილებების თანაფარდობა, რაზეც შეიძლება დაეყრდნოს მოტივაციის სისტემას. თანამშრომლების მოტივაციისთვის კომპანიები დღეს იყენებენ ანაზღაურების როგორც ფინანსურ, ასევე არაფინანსურ მეთოდებს. იმავდროულად, არც მენეჯმენტის თეორია და არც პერსონალის მენეჯმენტის პრაქტიკა არ იძლევა გარკვეულ სურათს დღევანდელი თანამშრომლების მოტივაციური სფეროს ცალკეულ ასპექტებსა და მათი მართვის ყველაზე ეფექტურ მეთოდებს შორის ურთიერთობის შესახებ.

1. ეფექტური მუშაობის მოტივაციის თეორიული საფუძვლები

.1 მოტივები და მათი ტიპები

მოტივები -ეს არის ის, რაც პირდაპირ უბიძგებს ადამიანებს მოქმედებისკენ. ისინი ყალიბდება საჭიროებებისა და მათი დაკმაყოფილების შესაძლებლობების შეფასების საფუძველზე. მოტივის გაცნობიერება გულისხმობს, რომ ადამიანი არა მხოლოდ რაღაცისკენ მიისწრაფვის, არამედ ხედავს, სულ მცირე, ზოგადი თვალსაზრისით, მიზნების მიღწევის გზებს. მაგალითად, უნივერსიტეტში კარგად მუშაობის მოტივი შეიძლება იყოს მაგისტრატურაში ჩარიცხვა. ამავდროულად, ნორმალურ პირობებში, სტუდენტი ცდილობს დააკმაყოფილოს ცოდნისა და შემოქმედებისადმი მისი მოთხოვნილებები; ამავდროულად, ის ასევე განსაზღვრავს თავისი სამოქმედო პროგრამას ასპირანტურაში აბიტურიენტთა მოთხოვნების შესაბამისად.

მოტივების მაგალითები მოიცავს იმას, რასაც ჯ. მიმდინარე ინვესტიციების... თავის მხრივ, მიმდინარე ინვესტიციის მოცულობა დამოკიდებულია იმაზე, თუ რას დავარქმევთ ინვესტიციის სტიმულს...“.

მოტივაციური სტრუქტურაახასიათებს ადამიანის ქცევის განმსაზღვრელი მოტივების თანაფარდობას. ეს თანაფარდობა ყალიბდება როგორც გენეტიკური ფაქტორების, ისე გარემოს გავლენით, რომელშიც ადამიანი აღიზარდა და მოქმედებდა.

კვლევის მიზნებიდან გამომდინარე, სხვადასხვა ქცევითი მოტივების კლასიფიკაცია.ვინაიდან მოტივები განისაზღვრება ადამიანის მოთხოვნილებებით, მოტივების კლასიფიკაცია ზოგადად საქმეუნდა შეესაბამებოდეს საჭიროებების კლასიფიკაციას. ამიტომ, პირველ რიგში, აუცილებელია ხაზი გავუსვა არსებობის მოტივებიდა ცხოვრებისეული მიზნების მიღწევის მოტივები.

ადამიანებს შორის ურთიერთობის ზოგადი ხასიათის მიხედვით, ადამიანის ქცევის მოტივები შეიძლება დაიყოს ეგოისტურიდა ალტრუისტი.პირველი მიმართულია ინდივიდის კეთილდღეობაზე, მეორე - ოჯახი, გუნდი და მთლიანად საზოგადოება.

ეკონომიკური სისტემების გაანალიზებისას, ჩვეულებრივ, ეგოისტური მოტივებიდან გამომდინარეობს. ეს მიდგომა გამართლებულია უმეტეს პრაქტიკულ სიტუაციებში. ამავდროულად, ალტრუისტული მოტივები ისეთივე ორგანულად არის თანდაყოლილი ადამიანში, როგორც ეგოისტური. ევოლუციის პროცესში შენარჩუნდა და განვითარდა ადამიანთა ის ჯგუფები, რომლებიც უზრუნველყოფდნენ ეფექტურ ზრუნვას ბავშვებს, მოხუცებზე, ავადმყოფებსა და სუსტებზე. როგორც ცნობილმა გენეტიკოსმა ვ. ეფროიმსონმა ხაზგასმით აღნიშნა, საზოგადოებებმა, რომლებიც ზრუნავდნენ მოხუცებზე, განავითარეს ყველაზე მეტი ტრადიცია და შინაგანი სტაბილურობა.

მე-20 საუკუნის ერთ-ერთმა ყველაზე ცნობილმა სოციოლოგმა დიდი ყურადღება დაუთმო ალტრუისტული მოტივების შესწავლას. პ. სოროკინი. სიცოცხლის ბოლო წლებში მან მოაწყო კრეატიული ალტრუიზმის კვლევის ცენტრი ჰარვარდის უნივერსიტეტში. ამ ცენტრს აფინანსებდა ე.ლილი, მსხვილი ამერიკული ფარმაცევტული კომპანიის ხელმძღვანელი. სოროკინის ცენტრმა ჩაატარა არაერთი ფუნდამენტური კვლევა, გამოაქვეყნა რამდენიმე მონოგრაფია და სტატიების კრებული.

გამოიკვეთა ალტრუისტული მოტივების ჩამოყალიბების ფაქტორები და პირობები. სოროკინმა გამოავლინა ალტრუისტების სამი ტიპი:

„...ა) „დაბადებული“ (ალბერტ შვაიცერი, ბენჯამინ ფრანკლინი და მრავალი სხვა...);

ბ) „შოკირებული ან შეძენილი“ (მოგვიანებით გამოვლენილი) ალტრუისტები, რომელთა ცხოვრება ორ პერიოდად იყოფა - პრე-ალტრუისტულ, მათ რეინკარნაციამდე წინ და ალტრუისტულ, პიროვნების სრული რესტრუქტურიზაციის შემდეგ... (ბუდა, წმ. ფრანცისკე ასიზელი. ... წმიდა ავგუსტინე... წმიდა პავლე ... და სხვები ...);

გ) და ბოლოს, შუალედური ტიპი, ახასიათებს როგორც „დაბადებული“ და „შეძენილი“ ალტრუისტების... (განდი, წმ. ტერეზა, შრი რამაკრიშნა და სხვები...)“ .

როგორც სოროკინი წერდა, მისი ინტერესის მთავარი მიზეზი ალტრუიზმის შესწავლით იყო ის, რომ ვერც ერთი კონცეფცია, იდეოლოგია, რელიგია, ორგანიზაცია ვერ აცილებდა ომებს, კონფლიქტებს, დანაშაულებებს და ა.შ. ამიტომ გამოსავალი უნდა ვეძებოთ ახალ სისტემაში. ადამიანებს შორის ურთიერთობები.

ბოლო დრომდე ძალიან მცირე ყურადღება ეთმობოდა ეკონომიკურ საქმიანობაში ეგოისტური და ალტრუისტული მოტივების კორელაციას. გამონაკლისის სახით შეგვიძლია აღვნიშნოთ თავი "თვითინტერესება, ეკონომიკური პრინციპი და საერთო სიკეთე" გერმანიის ეკონომიკური მეცნიერების კლასიკოსის მონოგრაფიაში.

ახლა მივმართოთ ეკონომიკური საქმიანობის ეგოისტური მოტივების ანალიზის უფრო ნაცნობ პრობლემებს. უპირველეს ყოვლისა, ასეთი მოტივების ორი ჯგუფი შეიძლება გამოიყოს: სამუშაო პროცესისა და სამუშაოს შედეგზე ორიენტაციის მიხედვით.

პირველ შემთხვევაში, მოტივები განისაზღვრება სამუშაოს შინაარსით, სამუშაო პირობებით, თანამშრომლებს შორის ურთიერთობის ბუნებით, ადამიანური შესაძლებლობების გამოვლენისა და განვითარების შესაძლებლობით.

მეორე შემთხვევაში შეიძლება იყოს სამი ძირითადი მოტივი: ნაწარმოების მნიშვნელობა; მატერიალური ჯილდო; თავისუფალი დრო.

სამუშაოს მნიშვნელობას აფასებს თანამშრომელი მისი ოჯახის, ნაცნობების, მედიის მოსაზრებების გათვალისწინებით და ა.შ. ბევრი ადამიანისთვის მათი მუშაობის პრესტიჟი საკმაოდ მნიშვნელოვანი მოტივია.

ფინანსური ჯილდო შეიძლება იყოს სხვადასხვა ფორმით. უმეტეს შემთხვევაში, ეს ნაღდი ფულია. მოტივების ამ ჯგუფში ასევე შედის ნდობა სამუშაოს უსაფრთხოების, მწირი საქონლის ხელმისაწვდომობის, სოციალური უზრუნველყოფის და ა.შ.

თავისუფალი დრო აქტიურობის მნიშვნელოვანი მოტივია შემოქმედებითი პიროვნებებისთვის, მათთვის, ვინც აერთიანებს მუშაობას სწავლასთან, მცირეწლოვან ქალებთან და სხვათათვის.

სიმდიდრე იზრდება, თავისუფალი დროის მიმზიდველობა იზრდება. მოკლევადიან პერსპექტივაში ძნელია განვითარებულ ქვეყნებში სავალდებულო სამუშაო დროის მნიშვნელოვანი შემცირების მოლოდინი. ეს ობიექტურად განპირობებულია მსოფლიო ეკონომიკაში არსებული მძიმე ეკონომიკური მდგომარეობით, ბუნებრივი რესურსების ამოწურვით და სხვა ფაქტორებით. გარდა ამისა, დასვენების ორგანიზება საკმაოდ რთული პრობლემაა იმ ადამიანებისთვის, რომლებსაც არ აქვთ შემოქმედებითი ინტერესები და არ არიან მიდრეკილნი სულიერი გაუმჯობესებისკენ. როგორც ა.შოპენჰაუერი აღნიშნავდა ამქვეყნიური სიბრძნის აფორიზმებში, ასეთ ადამიანებს უჭირთ ფიქრებთან მარტო ყოფნა, ისინი ალკოჰოლის, აზარტული თამაშების, პრიმიტიული სანახაობების დახმარებით ცდილობენ დაახრჩონ შფოთვა და მოწყენილობა.

შოპენჰაუერის დროიდან საგრძნობლად გაიზარდა ასეთი გართობის შესაძლებლობები, რაც, უდავოდ, დანაშაულის ზრდის მნიშვნელოვან ფაქტორად იქცა. ამრიგად, შრომის დროის შემცირება ყოველთვის არ არის კურთხევა. როგორც სოციოლოგიური კვლევების შედეგები აჩვენებს, მოტივაციური სტრუქტურა მნიშვნელოვნად არის დამოკიდებული კეთილდღეობის დონეზე, ტრადიციებზე, ასაკზე და სხვა ფაქტორებზე. ამისთვის რუსეთისა და სხვა ქვეყნების მოსახლეობის მოტივაციური სტრუქტურის მახასიათებლები, შეგიძლიათ გამოიყენოთ მსოფლიო ღირებულებების კვლევის შედეგები, რომელიც ჩატარდა 1990-1991 წლებში. (ხელმძღვანელი - პროფესორი რ. ინგლეჰარტი, აშშ) რუსეთის მეცნიერებათა აკადემიის სპეციალისტების მონაწილეობით. ამ ანალიზის ძირითადი დასკვნები შემდეგია. „თითქმის ყველა ქვეყანაში სამუშაო მნიშვნელობით მეორე ადგილზეა მხოლოდ ოჯახს. რუსი მოსახლეობაც პირველ ადგილზე აყენებს ოჯახს და შრომას თვლის ცხოვრების მეორე ყველაზე მნიშვნელოვან სფეროდ, მაგრამ უფრო მნიშვნელოვანია ვიდრე მეგობრები და დასვენება. რუსეთის თავისებურება მდგომარეობს იმაში, რომ უფსკრული ოჯახის სუბიექტურ მნიშვნელობასა და სამუშაოს შორის აქ ძალზედ შესამჩნევია და ერთ-ერთი უდიდესია მსოფლიოში. ეს ძირითადად აიხსნება რუსეთის მოსახლეობისთვის დამახასიათებელი სამუშაოს მნიშვნელობის დაბალი შეფასებით. „დღეს რუსების უმეტესობა შრომას განიხილავს, როგორც საქმიანობას, რომლის მთავარი მიზანი- თანამშრომლისა და მისი ოჯახის სამომხმარებლო საჭიროებების დაკმაყოფილება; მაღალი შემოსავლის, როგორც სამუშაოს ღირებულების, ყველაზე მაღალი გავრცელება გავრცელებულია რუსეთსა და სხვა გამოკითხულ ქვეყნებში» .

1991 წლის შემდეგ ჩატარებულმა კვლევებმა აჩვენა, რომ რუსეთში შრომითი მოტივების სტრუქტურა ძალიან სტაბილური აღმოჩნდა. თუმცა, 1990-იან წლებში „მაღალი შემოსავლის“ მოტივი უფრო მნიშვნელოვანი გახდა, ვიდრე 1970-იან წლებში. ეს გამოწვეულია მოსახლეობის უმრავლესობის ცხოვრების დონის შემცირებით, ასევე მისი ნაწილის პრეტენზიების დონის ზრდით, საზღვარგარეთ ცხოვრების შესახებ ინფორმაციის ხელმისაწვდომობის გამო.

მენეჯმენტის პრაქტიკაში მნიშვნელოვანია გავითვალისწინოთ განსხვავება ადამიანებს შორის მათ მოტივაციურ სტრუქტურაში. თითოეული თანამშრომლის საქმიანობის მოტივების განსაზღვრა, ამ მოტივების საწარმოს მიზნებთან ჰარმონიზაცია პერსონალის მენეჯმენტის ერთ-ერთი მთავარი ამოცანაა.

.2 მიზნების გავლენა - ნიშნავს ადამიანზე დამოკიდებულებას

ადამიანის ქცევა განისაზღვრება იმ მიზნების თანაფარდობით, რომელსაც ის აყენებს საკუთარ თავს და მათი მიღწევის საშუალებებს. როგორც ფ.ჰაჩესონმა განაცხადა, „სიბრძნე ნიშნავს საუკეთესო მიზნების მიღწევას საუკეთესო საშუალებების დახმარებით“.

ზოგადად, ხალხის საქმიანობა მიმართულია შემდეგი ძირითადი მიზნების მისაღწევად:

) მატერიალური საქონელი;

) ძალა და დიდება;

) ცოდნა და კრეატიულობა;

) სულიერი სრულყოფილება.

მიზანზე ორიენტაცია ინდივიდუალურია. ის შეიძლება შეიცვალოს ადამიანის ცხოვრების პერიოდებში და გარე ფაქტორების გავლენის ქვეშ. ბავშვობაში და მოზარდობაში, როგორც წესი, მატერიალური ინტერესებია მთავარი, ზრდასრულ ასაკში ბევრს უჩნდება შემოქმედების სურვილი; ცხოვრების გზის ბოლო ეტაპზე სულიერი სრულყოფის სურვილი ბუნებრივია. არსებობს გამონაკლისები ამ წესიდან (როგორც ნებისმიერი სხვა). ზოგიერთი ადამიანი პატარა ასაკიდან მზად არის დატოვოს ამქვეყნიური აურზაური მონასტერში; სხვები, თუნდაც ყველაზე მოწინავე ასაკში, ცდილობენ „აიღონ ყველაფერი ცხოვრებისგან“. სიცოცხლის აზრისა და ადამიანის საქმიანობის მიზნების შესახებ აზრთა მთელი მრავალფეროვნებით, ყველა გარკვეულწილად ავტორიტეტული ფილოსოფოსი ერთსულოვანია, რომ მატერიალური სიკეთე არ უნდა იყოს მიზანი, არამედ პირობა, წინაპირობა, საშუალება შემოქმედებითი შესაძლებლობებისა და სულიერი განვითარებისთვის. გაუმჯობესება. ოპტიმალური პროგრამირების თვალსაზრისით, ასეთი პოზიცია ნიშნავს, რომ მატერიალური საქონელი მიეკუთვნება შეზღუდვების სისტემას, ხოლო ობიექტური ფუნქცია გამოხატავს კრეატიულობისა და სულიერი გაუმჯობესების სურვილს.

ცნება „მიზნების მიღწევის საშუალებები“ ჩვეულებრივ გამოხატავს ან შესაბამისი მოქმედებებისთვის საჭირო რესურსების რაოდენობას, ან მიზნების მიღწევის გზებს. მეორე ასპექტიდან გამომდინარე, ადამიანის საქმიანობის მიზნების მიღწევის საშუალებები შეიძლება დაიყოს სამ ჯგუფად:

) ნებისმიერი, მათ შორის კრიმინალური;

) მხოლოდ სამართლებრივი (სამართლებრივი ნორმების ფარგლებში);

) რელიგიური ზნეობისა და სულიერი მოძღვრების ნორმების შესაბამისი.

სოციალური პროცესების გამართული მართვისთვის საჭიროა მიზნებისა და საშუალებების უფრო დეტალური კლასიფიკაცია და შესაბამისი სტატისტიკური ინფორმაცია. თითოეული საწარმოსთვის მიზანი-საშუალების მატრიცა იქნება ძალიან სასარგებლო ინსტრუმენტი პერსონალის მართვის სისტემაში.

1.3 წახალისების სისტემები

ეკონომიკური საქმიანობის შედეგი დამოკიდებულია ხელმისაწვდომ რესურსებზე და მათი გამოყენების ეფექტურობაზე, რაც დიდწილად განისაზღვრება ადამიანების მუშაობისადმი დამოკიდებულებით, მოტივაციის ფორმებით და მეთოდებით.

"მოტივაცია"და "სტიმულირება".

Მოტივაცია - ეს არის გავლენა ადამიანის ქცევაზე პირადი, ჯგუფური და სოციალური მიზნების მისაღწევად. მოტივაცია შეიძლება იყოს შიდა და გარე.

მოტივაციის თეორიის ძირითადი ცნებები ლიტერატურაში სხვადასხვაგვარად არის განმარტებული. ცნებების არსის განმარტებებშიც კი არ არის ერთიანობა "მოტივაცია"და " სტიმულაცია".მიგვაჩნია, რომ გონივრული იქნება შემდეგი განმარტებებიდან გამომდინარე.

მოტივაცია არის გავლენა ადამიანის ქცევაზე პირადი, ჯგუფური და სოციალური მიზნების მისაღწევად. მოტივაცია შეიძლება იყოს შინაგანი და გარეგანი.

შინაგანი მოტივაციაგანისაზღვრება ნაწარმოების შინაარსითა და მნიშვნელობით. თუ ის აინტერესებს ადამიანს, საშუალებას აძლევს გააცნობიეროს თავისი ბუნებრივი შესაძლებლობები და მიდრეკილებები, მაშინ ეს თავისთავად არის ყველაზე ძლიერი მოტივი საქმიანობის, კეთილსინდისიერი და პროდუქტიული მუშაობისთვის. შინაარსთან ერთად მნიშვნელოვანი შინაგანი მოტივი შეიძლება იყოს სამუშაოს მნიშვნელობა პიროვნების გარკვეული თვისებების განვითარებისთვის, ამ ტიპის საქმიანობის სარგებლობა ადამიანთა ჯგუფისა და საზოგადოებისთვის, ამ საქმიანობის შესაბამისობა თანამშრომლის რწმენასთან. მისი ეთიკური ორიენტაცია.

გარე მოტივაცია შეიძლება იყოს სამი სახის: ადმინისტრაციული, ეკონომიკური და სტატუსი. გარე მოტივაციას სტიმულირებასაც უწოდებენ. ადმინისტრაციული მოტივაცია ნიშნავს სამუშაოს შესრულებას ბრძანებით, ბრძანებით, ანუ პირდაპირი იძულებით დადგენილი ნორმების დარღვევისთვის შესაბამისი სანქციებით. ეკონომიკური მოტივაცია ხორციელდება ხელფასის, დივიდენდების და ა.შ.

სტატუსის მოტივაცია ეფუძნება ორგანიზაციაში თანამშრომლის პოზიციის (სტატუსის) ცვლილებას. ყველაზე ხშირად ეს გამოწვეულია იერარქიაში არსებული ადგილით. სტატუსის მოტივაცია ასევე შეიძლება გამოიხატოს თანამშრომლის დამსახურების, მისი პროფესიული და მორალური ავტორიტეტის საჯარო აღიარების სხვადასხვა ფორმით. თანამშრომლის სტატუსის ცვლილება საბოლოო ჯამში მისი საქმიანობის შედეგებით არის განპირობებული. მოტივაციის პროცესების სტრუქტურა ნაჩვენებია ნახ. ერთი.

ბრინჯი. 1. -მოტივაციური პროცესების ელემენტებს შორის ურთიერთობა

მოტივაციის ამა თუ იმ ფორმის არჩევას განაპირობებს სამუშაოს შინაარსი, მოცემულ ორგანიზაციაში მენეჯმენტის პრინციპები, ეროვნული ტრადიციები და კორპორატიული კულტურა. ამრიგად, აშშ-ს საწარმოებს ახასიათებთ შესრულებაზე დაფუძნებული მოტივაცია, რომელიც ეფუძნება შრომის მოტივაციისა და ტრადიციების განვითარებულ სისტემას და მორალურ ავტორიტეტს. თანამშრომლის სტატუსის ცვლილება საბოლოო ჯამში მისი საქმიანობის შედეგებით განისაზღვრება.

მოტივაციის ამა თუ იმ ფორმის არჩევას განაპირობებს სამუშაოს შინაარსი, მოცემულ ორგანიზაციაში მენეჯმენტის პრინციპები, ეროვნული ტრადიციები და კორპორატიული კულტურა. მაგალითად, აშშ-ს საწარმოებს ახასიათებთ შესრულებაზე დაფუძნებული მოტივაცია, რომელიც ეფუძნება შრომის დანაწილების განვითარებულ სისტემას და ინდივიდუალიზმის ტრადიციებს. იაპონიაში ჭარბობს რანგის მოტივაცია, რომელიც შეესაბამება კოლექტივიზმისა და ურთიერთდახმარების ტრადიციებს, თანამშრომლებს შორის ჰორიზონტალურ კავშირებს და მათ მიერ შესრულებულ ფუნქციების ფართო სპექტრს.

ზოგიერთი ავტორი სტიმულს მხოლოდ ეკონომიკურ მოტივაციას მოიხსენიებს. ტერმინი „სტიმულაცია“ არ გამოვიყენოთ ფილოლოგიური მიზეზით, ტერმინის ისტორიის გამო, გვირჩევნია. იგი მომდინარეობს ლათინური სიტყვიდან stimulus, რაც ნიშნავს ჯოხს წვეტიანი ბოლოთი (გოდი), რომელიც შექმნილია ვირების საძრონელად. ამ თვალსაზრისით განსაკუთრებით სასაცილოდ ჟღერს ოდესღაც მოდური გამოთქმა „მორალური სტიმული“.

სტატუსის მოტივაციის ხაზგასმის მიზანშეწონილობა ავტორმა დაადგინა მ.აოკის პუბლიკაციებზე დაყრდნობით, ი.ა. ნიკიტინა, რ.ფრენკ. ფრენკი ადამიანის სტატუსს განიხილავს ორ ასპექტში - გლობალურ და ლოკალურ. პირველ შემთხვევაში საუბარია ადამიანის პოზიციაზე საზოგადოებაში. ასე რომ, ბევრი ადამიანისთვის პრესტიჟულ ორგანიზაციაში მუშაობა ან სოციალურად მნიშვნელოვანი ფუნქციების შესრულება შეიძლება უფრო მნიშვნელოვანი იყოს, ვიდრე მაღალი ხელფასი. სახელოსნოები,ჯგუფები.

სამეცნიერო საქმიანობისთვის განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია მოტივაციის თანაფარდობა შედეგებისა და სტატუსის მიხედვით.

სამეცნიერო შედეგებიფასდება პუბლიკაციების (ანგარიშების წიგნების სტატიები) საფუძველზე; ჯილდოები ინდივიდუალური მიღწევებისთვის და სამუშაო ციკლებისთვის; კონკურსის ჯილდოები; სამეცნიერო საზოგადოებების მედლები; კვლევის გრანტები; ცნობები სამეცნიერო ლიტერატურაში; მეცნიერთა მუშაობის ასახვა რუსეთის მეცნიერებათა აკადემიის, სხვა აკადემიების, სამინისტროების და ა.შ. ლიდერების მოხსენებებში.

სამეცნიერო სტატუსიფასდება აკადემიური ხარისხის, წოდების, სამეცნიერო საზოგადოებების წევრობის, დაკავებული თანამდებობის შესაბამისად.

მეცნიერის შეფასებების თანაფარდობა შედეგებისა და სტატუსის მიხედვით დიდი ხანია განხილვის საგანია როგორც შიდა, ისე მსოფლიო ლიტერატურაში. კონკრეტულ შედეგებზე დაფუძნებული შეფასების აშკარა სამართლიანობის მიუხედავად, მხოლოდ ეს ფორმა (მეცნიერული სტატუსის გათვალისწინების გარეშე) არ უზრუნველყოფს ორგანიზაციების ეფექტურ მუშაობას საკმარისად გრძელვადიან პერსპექტივაში და განსაკუთრებით გარე პირობებში მნიშვნელოვანი გაურკვევლობის არსებობისას. სამეცნიერო და პედაგოგიურ საქმიანობაში სტატუსის შეფასება მნიშვნელოვან როლს ასრულებს ყველა განვითარებულ ქვეყანაში და, როგორც ჩანს, ეს მდგომარეობა გაგრძელდება უახლოეს მომავალში.

სამეცნიერო ელიტის იდენტიფიკაციის წოდება (სტატუსები) და შესრულების კრიტერიუმები მჭიდრო კავშირშია.სამეცნიერო სტატუსი შეიძლება ჩაითვალოს სამეცნიერო შედეგების გამო დაგროვილი ადამიანური კაპიტალის სახეობად. დიპლომების, წოდებების, აკადემიებში წევრობის პრემიები არის მეცნიერის სამეცნიერო კაპიტალის პროცენტები.

.4 მოტივაციის თეორიები და მართვის სტილები

ამჟამად, ჩვეულებრივ, განასხვავებენ მოტივაციის თეორიების ორ ჯგუფს: აზრიანიდა პროცედურული.პირველი ეფუძნება ადამიანის საჭიროებების ანალიზს; მეორე - მოტივაციის პროცესში წარმოქმნილი სიტუაციების შეფასებაზე.

მოტივაციის ყველაზე ცნობილი შინაარსიანი თეორიების ავტორები არიან ა. მასლოუ, კ. ალდერფერი, დ. მაკკლელანდი და ფ. ჰერცბერგი. მათი მიდგომები ეფუძნება 3.1 ნაწილში განხილულ საჭიროებების კლასიფიკაციას. თეორიული ასპექტით, ჰერცბერგის ორფაქტორიანი თეორია შეიძლება მივაწეროთ ყველაზე დასაბუთებულს.

ამ თეორიის მიხედვით, ჰიგიენურმა ფაქტორებმა (სამუშაო პირობები, ხელფასი, მენეჯმენტთან ურთიერთობა) შეიძლება გამოიწვიოს თანამშრომლების უკმაყოფილება. თუმცა მათი გაუმჯობესება გარკვეულ ზღვარზე მაღლა არ აღიქმება როგორც მოტივაცია. ჰერცბერგის კვლევამ მოტივაციურ ფაქტორებად მოიყვანა აღიარება, სამუშაო შინაარსი, პასუხისმგებლობა და წინსვლა. ჰერცბერგის დასკვნა, რომ ხელფასები არ არის მოტივაციური ფაქტორი, შეიძლება ჩაითვალოს მხოლოდ იმ საწარმოებისა და თანამშრომლებისთვის, რომლებიც კვლევის საგანი იყო. ეს დასკვნა არ შეესაბამება რუსული საწარმოების უმეტესობის პირობებს და რუსეთის მოქალაქეების ცხოვრების დონეს. თუმცა, ამერიკელი ეკონომისტები და ბიზნესმენეჯერები ასევე მიუთითებენ ხელფასზე ყველაზე ეფექტურ მოტივაციის ფაქტორებზე.

მოტივაციის პროცესის თეორიებიდან ჩვეულებრივ აღინიშნება მოლოდინის თეორია, სამართლიანობის თეორია და პორტერ-ლოულერის მოდელი. სინკის თქმით, ეს თეორიები ცნობილია რამდენიმე ამერიკელი მენეჯერისთვის და დღემდე თითქმის არ გამოიყენება პრაქტიკაში. მიგვაჩნია, რომ პროცედურული თეორიების მეცნიერული მართებულობა (ყოველ შემთხვევაში, იმ ფორმით, რომლითაც ისინი გამოქვეყნებულია რუსულ ენაზე) ძალიან საეჭვოა. მათ ძნელად შეიძლება ვუწოდოთ თეორიები. პირიქით, ისინი ჰიპოთეზები ან რეკომენდაციებია. მაგალითად, პრაქტიკაში ეგრეთ წოდებულ თეორიაში, ჩვენ მიგვაჩნია, რომ პროცესის თეორიების მეცნიერული ვალიდობა (ყოველ შემთხვევაში, იმ ფორმით, რომელშიც ისინი გამოქვეყნებულია რუსულ ენაზე) ძალიან საეჭვოა. მათ ძნელად შეიძლება ვუწოდოთ თეორიები. პირიქით, ისინი ჰიპოთეზები ან რეკომენდაციებია. მაგალითად, ე.წ სამართლიანობის თეორიაში ხაზგასმულია გუნდის წევრების ძალისხმევასა და მიღებულ ჯილდოს შორის ურთიერთობის მნიშვნელობა. თუ ადამიანს სჯერა, რომ მას არ აფასებენ, მაშინ მცირდება მუშაობის მოტივაცია და პროდუქტიულობა. ამ "თეორიის" ერთ-ერთი დასკვნა არის უარყოფითი დამოკიდებულება შემოსავლების "კონვერტებში" გაცემის პრაქტიკის მიმართ, ანუ როდესაც თანამშრომლებმა არ იციან ვინ რამდენი მიიღო. გადახდების ოდენობის საიდუმლოებამ შეიძლება გამოიწვიოს უნდობლობა გუნდის წევრებს შორის. შეიძლება დაეთანხმო ამ აშკარა განცხადებებს, მაგრამ ისინი ნაკლებად სავარაუდოა, რომ "გაიყვანენ" თეორიას.

მოტივაცია დიდწილად ხორციელდება მენეჯმენტის სტილის მეშვეობით. მაკგრეგორი განსაზღვრავს ორ ძირითად მენეჯმენტის მოდელს: X და Y, რომლებიც დაფუძნებულია შემდეგ ნაგებობებზე.

მოდელი X

1. ადამიანს არ უყვარს მუშაობა.
2. ამიტომ დაწესებული მოვალეობების შეუსრულებლობისთვის უნდა აიძულონ, გააკონტროლონ, დაემუქრონ სასჯელი.
3. საშუალო ადამიანს უნდა წარმართონ, ის გაურბის პასუხისმგებლობას და არ იჩენს ინიციატივას.

ამერიკული მენეჯმენტის პუბლიკაციების თარგმანებში მაკგრეგორის მოდელებს საყოველთაოდ მოიხსენიებენ, როგორც თეორიებს. მიგვაჩნია, რომ ამის საკმარისი საფუძველი არ არსებობს. თეორია გვთავაზობს მტკიცებულების ბევრად უფრო დიდ ხარისხს. ამიტომ, ამ შემთხვევაში ტერმინი „თეორიის“ ნაცვლად ვიყენებთ უფრო ადეკვატურ ტერმინს „მოდელს“.

1 ადამიანიუყვარს მუშაობა, დამოუკიდებლობა და პასუხისმგებლობა.

2. კონტროლი უნდა იყოს ძალიან რბილი, შეუმჩნეველი.

3. ბრძანებები და ბრძანებები თავიდან უნდა იქნას აცილებული.

მოდელის პრინციპები Xფართოდ იყენებდნენ განვითარებულ ქვეყნებში მე-20 საუკუნის მეორე ნახევრამდე. ეს ობიექტურად განპირობებული იყო წარმოების ტექნიკური დონით, მუშების დაბალი კვალიფიკაციით და მათი დაბალი კეთილდღეობით. შესრულებული სამუშაოს სირთულესთან, პერსონალის კვალიფიკაციის ამაღლებასთან და ცხოვრების ხარისხის ამაღლებასთან ერთად, უფრო მეტია მუშაკთა ინიციატივისა და შემოქმედებითი შესაძლებლობების გამოვლენის შესაძლებლობა. ამიტომ, ხისტი ადმინისტრაციული ხელმძღვანელობა გახდა არაეფექტური და მოდელის პრინციპები სულ უფრო მეტად გამოიყენება. U.

ავტორიტარული სტილიდან დემოკრატიულზე გადასვლა ობიექტურად ტექნიკური პროგრესით არის განპირობებული. უფრო ზუსტად, ამ შემთხვევაში, უპირველესი მიზანია ეკონომიკური რესურსებიდან ყველაზე ეფექტური - ადამიანების შემოქმედებითი შესაძლებლობების საუკეთესოდ გამოყენების სურვილი. კონკურენცია აიძულებს მეწარმეებს (თუნდაც მათ, ვისაც მეთაურობა უყვარს) შექმნან ხელსაყრელი პირობები მუშებისა და თანამშრომლების შემოქმედებითი შესაძლებლობების გამოვლენისთვის.

მენეჯმენტის იაპონური სტილი (მოდელი Z Ouchi) არის ადამიანში შემოქმედებითი პრინციპის გააქტიურების ერთ-ერთი ფორმა, ეროვნული ტრადიციებისა და იაპონიის ეკონომიკური მდგომარეობის თავისებურებების გათვალისწინებით.

მენეჯმენტის სტილის ბევრი სახელმძღვანელო მითითებები, მათ შორის Fiedler, Mitchell and House, Hersey და Blanchard Vroom-Yetton მოდელები, ადეკვატურად არ ითვალისწინებს კრეატიულობის წილს შესრულებული სამუშაოს მთლიან მოცულობაში. თანამედროვე წარმოებაში სწორედ ეს ფაქტორი ობიექტურად განსაზღვრავს მენეჯერის სტრატეგიულ მოქმედებებს, რომლებიც დაკავშირებულია პერსონალის დაქირავებასთან, მისი კვალიფიკაციის ამაღლებასთან, მოტივაციის მეთოდების არჩევასთან და მართვის სტილებთან.

ბოლო წლებში აღმოსავლეთის იდეოლოგიური ცნებები, მათ შორის ლაო ძის, კონფუცის და ძველი ჩინეთის სხვა ბრძენთა იდეები, სულ უფრო პოპულარული გახდა შეერთებულ შტატებსა და დასავლეთ ევროპაში. ისინი ხაზს უსვამდნენ ტოლერანტობის, უბრალოების, მოკრძალების მნიშვნელობას ადამიანებს შორის ურთიერთობაში. ეს არის ზუსტად ის, რაც აკლია ბევრ თანამედროვე ლიდერს, მათ შორის რუსს. მოტივაციის იაპონურ გამოცდილებაში, რომლის გამოყენებასაც მრავალი ქვეყანა ცდილობს, ძველი ჩინური ფილოსოფიის ცნებები დიდწილად არის დანერგილი. რუსეთისთვის იაპონიის გამოცდილება მნიშვნელოვანია, პირველ რიგში, როგორც მენეჯმენტის ეფექტურობის პრაქტიკული დადასტურება, რომელიც დაფუძნებულია თანამშრომლების პიროვნების პატივისცემასა და მათი შემოქმედებითი შესაძლებლობების განვითარებაზე. იაპონიაში მოტივაციის საფუძველია წოდების იერარქიარომელიც გამოიყენება როგორც საწარმოებში, ასევე სახელმწიფო ორგანოებში. წოდება დამოკიდებულია არა მხოლოდ კვალიფიკაციაზე, არამედ კომპანიაში მუშაობის ხანგრძლივობაზე, კოლეგების დახმარებაზე, ახალი ფუნქციების შესასრულებლად მზადყოფნაზე და ა.შ.

შრომის ფიქსირებულ დანაწილებაზე დაფუძნებული მართვის სტილისგან განსხვავებით (რაც დამახასიათებელია დასავლეთის ქვეყნებისთვის, ისევე როგორც რუსეთისთვის), იაპონელი მუშები და თანამშრომლები წახალისებულნი არიან ცოდნისა და უნარების ფართო სპექტრის დაუფლებისთვის; შემოქმედებითი საქმიანობა; გუნდში მუშაობის უნარი; იპოვონ კომპრომისული გადაწყვეტილებები კომპანიის ინტერესებში. იაპონური ფირმის ან სამთავრობო უწყების თანამშრომლის წოდება განსაზღვრავს არა მხოლოდ მის ხელფასს, არამედ პრემიების ოდენობას, სამუშაო უსაფრთხოებას და პენსიაზე გასვლისას გადახდის ოდენობას. იაპონურ ფირმებში მენეჯმენტი ეფუძნება ჰორიზონტალური კავშირებითანამშრომლებსა და განყოფილებებს შორის. ეს მნიშვნელოვნად ამცირებს ადმინისტრაციული გუნდების რაოდენობას (ვერტიკალური იერარქიის მიხედვით), ხელს უწყობს პარტნიორული ატმოსფეროს შექმნას, განსაკუთრებით შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის კუთხით. ამ მეთოდის საფუძველზე, ხარისხის წრეები და პროდუქტიულობის გუნდები მოქმედებენ იაპონიასა და შეერთებულ შტატებში ბევრ საწარმოში.

ამრიგად, თანამედროვე მოტივაციის სისტემები ორიენტირებულია თანამშრომლების შემოქმედებითი შესაძლებლობებისა და ინიციატივების განვითარებაზე, შრომის ჰუმანიზაციაზე, გუნდში პარტნიორობაზე, ორგანიზაციის, განყოფილებების და პერსონალის ყველა ჯგუფის ინტერესების კოორდინაციაზე. მენეჯმენტის სტილები, რომლებიც განვითარდა რუსულ საწარმოებში 1990 წლიდან, ყოველთვის არ უწყობს ხელს ეფექტური მუშაობის მოტივაციას. ცენტრალური ეკონომიკისა და მათემატიკის ინსტიტუტის (CEMI RAS) თანამშრომლების მიერ ჩატარებული ანალიზის შედეგად დადგინდა რუსული საწარმოების შემდეგი განაწილება მენეჯმენტის გამოყენებითი სტილის მიხედვით:

დემოკრატიული - 67 საწარმო (5%);

ოლიგარქიული - 69 საწარმო (5%)“.

დანარჩენ გამოკითხულ საწარმოებში დომინირებს სტილი, რომელსაც, ჩვენი აზრით, სიტუაციური შეიძლება ვუწოდოთ.

მენეჯმენტის სტილები, რომლებიც განვითარდა რუსულ საწარმოებში 1990 წლიდან, ყოველთვის არ უწყობს ხელს ეფექტური მუშაობის მოტივაციას. ცენტრალური ეკონომიკისა და მათემატიკის ინსტიტუტის (CEMI RAS) თანამშრომლების მიერ ჩატარებული ანალიზის შედეგად დადგინდა რუსული საწარმოების შემდეგი განაწილება მენეჯმენტის გამოყენებითი სტილის მიხედვით:

„ამგვარად, გამოკითხული საწარმოების ნახევარზე მეტი აღმოჩნდა, რომავტორიტარული მართვის სტილის საკმაოდ გამოხატული თვისებები.

ანალიზმა აჩვენა, რომ რუსული საწარმოების დირექტორების ინტერესები ყოველთვის არ შეესაბამება გუნდებისა და სახელმწიფოს ინტერესებს: ”ჰიპოთეზა ასევე დადასტურებულია საწარმოს პირველი პირის იზოლაციის შესახებ არა მხოლოდ გუნდისგან, არამედ მენეჯმენტისგან. . მენეჯმენტის მოლოდინები (აქ გაგებულია, როგორც საწარმოს ხაზის და ფუნქციონალური მენეჯერების ნაკრები და ქარხნის მენეჯმენტის თანამშრომლები) ლიდერის სასურველ თვისებებთან და მათ ფლობის ხარისხთან დაკავშირებით მნიშვნელოვნად განსხვავდება. ყველაზე გამომჟღავნებელი ამ მხრივ არის ის იმ 17 თვისებას შორის, რომელიც დირექტორს უნდა გააჩნდეს, მენეჯმენტი პირველ ადგილზე აყენებს „გუნდის შერჩევის, „გუნდის“ შექმნის უნარს (რესპოდენტთა 80,8%), ხოლო დირექტორებში ამ ხარისხის არსებობის თვალსაზრისით, ეს ფაქტორი. ბოლო ადგილზეა (8.3%).ანალოგიურად, კონსოლიდაციისთვის მნიშვნელოვანი ისეთი თვისებების მენეჯერებში ყოფნამ, როგორიცაა "მათი ცოდნისა და უნარების გადაცემის სურვილი" (ასევე 8.3%), "დაქვემდებარებულების მუშაობის ობიექტურად შეფასების უნარი" (8.7%) მიიღო ძალიან დაბალი შეფასება.

1.5 ეფექტური საწარმოო საქმიანობის მოტივაცია

საწარმოების ინტერესი წარმოების ეფექტურობის გაზრდის მიმართ გამომდინარეობს ეკონომიკური სისტემების სტრუქტურიდან. თითოეულ მათგანს აქვს ორი ნაწილი: მენეჯერიდა მოახერხა.საკონტროლო ქვესისტემის ფუნქციები შეიძლება შეასრულოს საკონტროლო ორგანომ და (ან) საკონტროლო გარემომ. მმართველ ორგანოს აქვს გარკვეული ადმინისტრაციული ფუნქციები, მისი ინსტრუქციები სავალდებულოა შესაბამისი საწარმოო უჯრედებისთვის. ის, რასაც ჩვენ მმართველ გარემოს ვუწოდებთ, არ გააჩნია ადმინისტრაციული ფუნქციები და, კერძოდ, არის პროდუქტისა და შრომის (შრომის) ბაზრებით ჩამოყალიბებული ურთიერთობების ერთობლიობა. მმართველი გარემოს კონცეფცია, არსებითად, გამომდინარეობს ადამ სმიტის იდეებიდან „უხილავი ხელის“ შესახებ, რომელიც საბაზრო ეკონომიკასა და თავისუფალ კონკურენციაში კოორდინაციას უწევს ადამიანების საქმიანობას ისე, რომ თითოეული მათგანი ცდილობს მაქსიმალურად გაზარდოს თავისი საკუთარი სარგებელი, საბოლოო ჯამში მოქმედებს საზოგადოების ინტერესებიდან.

საწარმოს პირობებში ეფექტური სამუშაოს ორგანიზება ხორციელდება იერარქიული სტრუქტურის საფუძველზე, რომელშიც ინფორმაცია ეფექტურობის საჭირო დონის შესახებ გადაეცემა საკონტროლო ქვესისტემებიდან მართულებს. შედეგების და ხარჯების მიღწეული მახასიათებლების შესახებ ინფორმაცია გადაიცემა უკუკავშირის არხებით. შესრულების აუცილებელ და რეალურ მახასიათებლებს შორის თანაფარდობიდან გამომდინარე, დადგენილია წახალისება და სანქციები.

ეკონომიკური სისტემების განხილული სტრუქტურიდან და ხარჯებისა და შედეგების შეფარდების პრინციპიდან გამომდინარეობს, რომ საწარმოსა და ცალკეული თანამშრომლის ნებისმიერი განყოფილების ეფექტური ფუნქციონირებისთვის უნდა განისაზღვროს შემდეგი:

) ეკონომიკური დამოუკიდებლობის საზღვრები (თავისუფლების ხარისხი) პროდუქციის ასორტიმენტთან, მისი დამზადების მეთოდებთან, ხელფასის ორგანიზებასთან და ა.შ.

) საქმიანობის საჭირო შედეგები (პროდუქტის მახასიათებლები, წარმოების მოცულობა და ვადები, გარემოსდაცვითი პარამეტრები და ა.შ.);

) შრომითი და მატერიალური რესურსების აუცილებელ დანახარჯებს, რომლებიც განისაზღვრება პროდუქციის ერთეულზე რესურსის დანახარჯების ნორმებიდან და მისი გამომუშავების მოცულობით;

) ეფექტიანობის ზრდის მოტივაციის ფორმები და პირობები კერძოდ, ეკონომიკური დამოუკიდებლობის საზღვრებიდან გამომდინარე, განისაზღვრება ხარისხის გაუმჯობესების, რესურსების დაზოგვის, წარმოების მოცულობის გაზრდის მოტივები;

5)ნაკისრი ვალდებულებების შესრულებაზე ურთიერთპასუხისმგებლობის სისტემა.

საჭირო ხარჯების ოდენობა და მათი დაზოგვის მოტივები უნდა იცოდეს მართულ ობიექტს მუშაობის დაწყებამდე და დარჩეს სტაბილური იმავე პირობებში მისი განხორციელებისთვის. ამ პირობებისა და დაგეგმილი შედეგების თითოეულ ცვლილებას თან უნდა ახლდეს საჭირო ხარჯების ცვლილება. ეკონომიკის წარმოების სექტორებში ტექნოლოგიური პროგრესი გამოიხატება შრომითი რესურსების, მასალების, ენერგიის ღირებულების შემცირებით სასარგებლო ეფექტის ერთეულზე. რეალურად ეს პროცესი რესურსების ხარჯების ნორმების შემცირების შედეგად ხდება. წარმოება იმართება ისე, რომ ეფექტურობის მატება პრაქტიკულად ხელშესახები არ იქნება შრომის, მასალებისა და ენერგიის შეტანის ნორმების შეცვლის გარეშე. კერძოდ, თუ ახალი აღჭურვილობისა და ტექნოლოგიების განვითარების შემდეგ ნორმები არ შეცვლილა, მაშინ საწარმო რეალური ეფექტის მნიშვნელოვან ნაწილს ვერ მიიღებს.

1.6 საწარმოს თანამშრომლის შემოსავლის სტრუქტურა

საწარმოს დაქირავებული პერსონალის შემოსავლის ძირითად ნაწილს შეადგენს ხელფასი, რომელიც მოიცავს:

1. სატარიფო ნაწილი - სატარიფო მანქანებისა და ხელფასების გადახდა;
2. დანამატები და კომპენსაციები;
3. შემწეობები;

4) პრემიები.

სატარიფო განაკვეთები და ხელფასები განსაზღვრავს ანაზღაურების ოდენობას მისი სირთულისა და პასუხისმგებლობის შესაბამისად.

დამატებითი ანაზღაურების მიზანია შრომის დამატებითი ხარჯების ანაზღაურება სამუშაო პირობებისა და სიმძიმის ობიექტური განსხვავებების გამო. კომპენსაცია ითვალისწინებს საწარმოს კონტროლს მიღმა ფაქტორებს, მათ შორის ფასების ზრდას.

დაწესებულია დანამატები და პრემიები სამუშაოსადმი კეთილსინდისიერი დამოკიდებულების სტიმულირებისთვის, პროდუქციის ხარისხისა და წარმოების ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად. დანამატებსა და პრემიებს შორის განსხვავება იმაში მდგომარეობს, რომ დანამატები ყოველთვიურად ერთნაირი ოდენობით იხდის განსაზღვრულ პერიოდში, ხოლო პრემიები შეიძლება იყოს არარეგულარული და მათი ოდენობა მნიშვნელოვნად განსხვავდება მიღწეული შედეგების მიხედვით. ამრიგად, დამატებითი გადასახადები და კომპენსაციები ასახავს შრომის იმ საწარმოო და სოციალურ მახასიათებლებს, რომლებიც ობიექტურად არ არის დამოკიდებული დასაქმებულზე. დანამატები და პრემიები ასახავს საკუთარი მიღწევების შედეგებს. საწარმოს თანამშრომლის ტიპიური შემოსავლის სტრუქტურა შეიძლება წარმოდგენილი იყოს შემდეგნაირად.

1. გადახდა ტარიფებითა და ხელფასებით.

დამატებითი გადასახადები სამუშაო პირობებისთვის:

1. საწარმოო გარემოს მახასიათებლები.

2.2. Shift (ოპერაციის რეჟიმი).

3. ცვლაში დასაქმების ხარისხი.

3. დანამატები:

3.1. ნორმაზე მაღალი პროდუქტიულობისთვის (ნამუშევრის შემოსავალი ნორმაზე ნაკლები სამუშაოსთვის).|

3.2. ეფექტურობის გაუმჯობესებაში პირადი წვლილისთვის, გამოგონებებისა და რაციონალიზაციის წინადადებების ჩათვლით.

3. პროდუქციის მაღალი ხარისხისთვის, გადაუდებელი და საპასუხისმგებლო ამოცანების შესრულება.

4. პრიზები;

4.1. კონტრაქტების და სამუშაო ეტაპების ხარისხიანად და დროულად შესასრულებლად.

4.2. წლის მუშაობის ბოლოს.

3. ერთეულის უფროსის ფონდიდან.

5. ჯილდოები ახალი ტექნიკური და ორგანიზაციული წინადადებების შემუშავებაში აქტიური მონაწილეობისთვის.

კომპანიის მომსახურება თანამშრომლებისთვის (სოციალური შეღავათები).

დივიდენდები კომპანიის აქციებზე.

განვიხილოთ შემოსავლის თითოეული სტატია (ტიპიური მოდული).

მუხლი 1 (სატარიფო განაკვეთები და ხელფასები).

სატარიფო განაკვეთები და ხელფასები დგინდება სატარიფო ხელშეკრულებების საფუძველზე სამუშაოს სირთულის, მისი პასუხისმგებლობის, სამომხმარებლო საქონლის ფასების დონის, შრომის ბაზარზე არსებული მდგომარეობის და სხვა ფაქტორების შესაბამისად. მსოფლიო გამოცდილება აჩვენებს 17-22 კატეგორიის ერთიანი სატარიფო მასშტაბების მიზანშეწონილობას მუშაკებისთვის, სპეციალისტებისთვის და მენეჯერებისთვის, რაც უზრუნველყოფს ხილვადობას დასაქმებულთა სხვადასხვა ჯგუფის სატარიფო განაკვეთებში და ხელს უწყობს სატარიფო სისტემის ცვლილებას (საწარმოები, მისი კოორდინაცია პროფკავშირების.

სატარიფო მასშტაბის დიაპაზონის არჩევისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ განსხვავებები სამუშაოს სირთულეში, საწარმოს ეკონომიკურ ვითარებაში, ასევე სოციალურ-ფსიქოლოგიურ ფაქტორებს, როგორც საწარმოში, ასევე მის ფარგლებს გარეთ. რაც უფრო დაბალია ქვეყანაში ცხოვრების დონე და რაც უფრო უარესია ქარხნის ეკონომიკური მდგომარეობა, მით უფრო მცირე უნდა იყოს ხელფასების განსხვავება. პრაქტიკაში, რუსეთში ხშირად პირიქით ხდება.

სატარიფო სკალის ფორმირების საფუძვლად ამჟამად განიხილება სამუშაოს შეფასების ანალიტიკური მეთოდი. დასავლეთში ისინი ჩვეულებრივ გამომდინარეობენ ე.წ. ჟენევის სქემიდან, რომელიც მიღებულ იქნა ჟენევის საერთაშორისო კონგრესზე 1950 წელს. ეს სქემა მოიცავს სამუშაოების ანალიზს შემდეგ ყველაზე მნიშვნელოვან მახასიათებლამდე.

1. სპეციალური ცოდნა და უნარ-ჩვევები (კვალიფიკაციის მოთხოვნები) - პროფესიული განათლება, სამუშაო გამოცდილება, გონებრივი შესაძლებლობების მოთხოვნები.
2. დატვირთვა - სამუშაოს გავლენა ადამიანის სხეულზე,
3. პასუხისმგებლობა - მატერიალური პასუხისმგებლობა, პასუხისმგებლობა პერსონალის წარმოების პროცესში, პასუხისმგებლობა წარმოების საიდუმლოების უსაფრთხოებაზე.
4. სამუშაო პირობები - გარემოს ზემოქმედება წარმოების პროცესში, სამუშაო ადგილის უსაფრთხოების ჩათვლით.

რეალური განსხვავებები შემოსავლებში შეიძლება გადააჭარბოს სატარიფო მასშტაბის დიაპაზონს დამატებითი გადასახადების, დანამატებისა და ბონუსების გამო.

მუხლი 2 (დამატებითი გადასახადი სამუშაო პირობებისთვის).

1. არახელსაყრელი სამუშაო პირობები, თუ მათი გაუმჯობესება პრაქტიკულად შეუძლებელია, დასაქმებულს უნდა აუნაზღაურდეს უპირველეს ყოვლისა დასვენების დროის გაზრდით, სამსახურში დამატებითი უფასო საკვებით, პროფილაქტიკური და თერაპიული ღონისძიებებით. თუ ეს საკმარისი არ არის, ტარიფების ტარიფებზე დამატებითი გადახდები დაინერგება სამუშაო ადგილების და შრომითი პროცესების სერტიფიცირების საფუძველზე არსებული მეთოდების მიხედვით. არახელსაყრელი სანიტარული და ჰიგიენური სამუშაო პირობებისთვის კომპენსაციისა და დამატებითი გადახდების დონე უნდა იყოს ისეთი მნიშვნელობა, რომელიც გამორიცხავს წარმოების სტანდარტების დამახინჯების აუცილებლობას ხელფასების გაზრდის მიზნით.

2.2. ცვლის დროს დასაქმების დონის გადასახადები დაწესებულია ძირითადად მრავალმანქანის ოპერატორებისთვის, რეგულირებისთვის და სარემონტო პერსონალისთვის. ეს ტიპი საშუალებას გაძლევთ გაითვალისწინოთ განსხვავებები შრომის ხარჯებში, მუშათა დროის ცვლის ფონდის გამოყენების ხარისხის გამო.

მიზანშეწონილია კოლექტიურ ხელშეკრულებაში ან ხელშეკრულებაში მიეთითოს, რომ ადმინისტრაციას უფლება აქვს გამოიყენოს დასაქმებულის მორიგე დრო სტანდარტულ დროში.

ვინაიდან ნორმატიული დასაქმების კოეფიციენტის გადაჭარბებამ შეიძლება ზიანი მიაყენოს დასაქმებულის ჯანმრთელობას, სატარიფო განაკვეთზე დამატებითი გადახდების მაქსიმალური ოდენობა უნდა შეესაბამებოდეს K-ს მნიშვნელობას. რომელიც შეესაბამება რეალურად შესრულებულ ფუნქციებს და აღჭურვილობის მომსახურე ერთეულების რაოდენობას. სამუშაოს მოცემული ტიპის დასაქმების საპროექტო კოეფიციენტი უნდა განისაზღვროს მუშაკთა შესაბამისი ჯგუფის შრომის რაციონირების მეთოდის მიხედვით.

მუხლი 3 (დამატებითი გადასახადი).

შემოსავლის ეს ელემენტი ყველაზე მეტად უნდა იყოს დამოკიდებული დასაქმებულის პროდუქტიულობის დონეზე.

3.1. ნორმაზე მაღალი პროდუქტიულობის საფასური, ბოლო დრომდე, ყველაზე ხშირად იღებდა სამუშაოს ან ნორმაზე დაბალი რაოდენობის თანამშრომელთან მუშაობისთვის ანაზღაურებას.) ასეთი გადასახადები, როგორც წესი, არ განიხილება, როგორც გადასახადები ტარიფზე, რადგან გადასახადები ითვლება. ადმინისტრაციის მიერ დადგენილი. მაგრამ დანამატების, როგორც შემოსავლის შედარებით მუდმივი ნაწილის ზემოაღნიშნული განმარტებიდან, რომელიც ასახავს დასაქმებულის პირად მიღწევებს, გამომდინარეობს, რომ სამუშაო შემოსავლები არის შემწეობის ტიპი.

ნორმების გადაჭარბებული შესრულების შემდეგი მიზეზები შეიძლება გამოვლინდეს:

1. თანამშრომლის შესაძლებლობები ამ სამუშაოსთვის, რომელიც აღემატება საშუალო დონეს;
2. გაუმჯობესებების გამოყენება, რომლებიც არ არის ფორმალიზებული, როგორც ტექნიკური ან ორგანიზაციული ხასიათის რაციონალიზაციის წინადადებები;
3. ტექნოლოგიებისა და უსაფრთხოების დარღვევები;
4. გადაჭარბებული შრომის ინტენსივობა;
5. ნორმის სიცრუე.

მხოლოდ პირველი მიზეზი შეიძლება ჩაითვალოს ობიექტურ საფუძვლად სამუშაო შემოსავლისა და მსგავსი გადახდების მისაღებად. 3-5 მიზეზი ნორმალურად ორგანიზებულ წარმოებაში არ უნდა მოხდეს. რაც შეეხება მეორე მიზეზს, აუცილებელია ისეთი ეკონომიკური და ორგანიზაციული პირობების შექმნა, რომელიც უზრუნველყოფს თანამშრომლის ინტერესს რაციონალიზაციის წინადადებების შედგენისა და დამტკიცებულ ტექნოლოგიურ პროცესში ჩართვაში. ამისათვის შემოღებულია შეღავათები, რომლებიც მითითებულია ხელოვნებაში. 3.2.

2. ეფექტურობის ამაღლებაში პირადი წვლილისთვის დგინდება ბონუსები:

1. შრომის, წარმოებისა და მართვის ორგანიზაციის გაუმჯობესების წინადადებების ავტორები;
2. ტექნიკური და ორგანიზაციული სიახლეების განხორციელებაში უშუალოდ ჩართული მუშები, სპეციალისტები და მენეჯერები.

შემწეობები დგინდება ახალი აღჭურვილობის, ხელსაწყოების, შრომის ორგანიზაციის ფორმების ფაქტობრივი გამოყენების პერიოდისთვის და ა.შ.

ეფექტურობის ზრდისთვის დამატებითი გადასახადის წყაროა ინოვაციების გამოყენების შედეგად მიღებული სამუშაო და მატერიალური რესურსების რეალური დანაზოგი. რეალური ეფექტის თანხის 90%-მდე შეიძლება მიმართული იყოს ანაზღაურებაზე დანამატებისა და პრემიების სახით. ანაზღაურების განაწილება ხდება საწარმოს მახასიათებლების გათვალისწინებით. მაგალითად, შესაძლებელია შემდეგი განაწილების ვარიანტი: 40% - შემწეობისთვის ავტორებისთვის და მათთვის, ვინც უშუალოდ დაეხმარა მათი წინადადებების განხორციელებას (მუხლი 3.2); 40% - პრემიებზე (მუხ. 4.4, 4.5); 20% - საიტისა და მაღაზიის მენეჯერების ფონდში - პრემიუმ შეღავათებისთვის ხელოვნების მიხედვით. 3.3 და 4.3.

ეფექტურობის ზრდის პრემიები იძლევა რეალურ ეკონომიკურ წინაპირობებს ნორმებთან შესაბამისობის კოეფიციენტის სტაბილიზაციისა და ნორმალიზებული ამოცანებით დროის ანაზღაურების ფარგლების გაფართოებაზე გადასვლაზე. გამოცდილება გვიჩვენებს, რომ აუცილებელია რაციონალიზაციის წინადადების კონცეფციის გაფართოება არა მხოლოდ ტექნიკური, არამედ ორგანიზაციული და ეკონომიკური სიახლეების ჩათვლით. ბონუსები უნდა გადაიხადოთ ამ შეთავაზების ხანგრძლივობისთვის. რაციონალიზაციის წინადადებად უნდა ჩაითვალოს მუშაკთა ინიციატივით ნორმების გადახედვა. რაციონალიზაციისა და ეფექტურობის მიღწევების სწორად გამოყენებამ შეიძლება ფუნდამენტურად შეცვალოს სიტუაცია ნორმების გადაჭარბებულად შესრულებასთან ერთად. ხშირად არის სიტუაციები, როდესაც მუშაკისთვის წამგებიანია რაციონალიზაციის წინადადების შედგენა, თუმცა ის შოულობს მხოლოდ იმით, რომ მას ახორციელებს მხოლოდ ერთ სამუშაო ადგილზე. თუმცა, თუ ჩვენ შემოგთავაზებთ გადახდის პრემიებს იმ ეფექტზე დაფუძნებული იმ ეფექტზე, რომელიც განხორციელდება ყველა სამუშაო ადგილზე, სადაც ეს წინადადება განხორციელდება, მაშინ ინოვატორის შემოსავლის ოდენობა აშკარად მეტი იქნება, ვიდრე "სამუშაო საიდუმლოს" გამოყენებით. "ერთ სამუშაო ადგილზე. ამრიგად, შეღავათები ხელოვნების მიხედვით. 3.2 გახდა შემცვლელი სამუშაოს შემოსავლისა და ბონუსებთან ერთად ხელოვნების მიხედვით. 4.4 (ეფექტურობის ზრდისთვის) დანერგოს ანაზღაურების საფასურის პრინციპი.

3. მაღალი ხარისხის პროდუქციის შემწეობა, გადაუდებელი და საპასუხისმგებლო დავალებების შესრულება იხდიან დანაყოფის უფროსის (ოსტატი, მაღაზიის უფროსი, განყოფილება) ფონდიდან. ამ შემწეობის ოდენობას და დადგენის ვადას ადგენენ შესაბამისი მენეჯერები.

მუხლი 4 (პრემიები)

პრემიების ეკონომიკური არსიდან გამომდინარეობს, რომ ისინი შეიძლება იყოს ორი ძირითადი ტიპის:

1. სამუშაოს ხარისხიანად და დროულად შესრულებისთვის;
2. თანამშრომლის პირადი შემოქმედებითი წვლილისთვის სახელოსნოსა და საწარმოს საერთო შედეგებში.

პირველი ტიპი მოიცავს პრემიებს ხელოვნების მიხედვით. 4.1, 4.2, 4.3.

პრიზები პირადი შემოქმედებითი მიღწევებისთვის მოიცავს გადახდებს ხელოვნების მიხედვით. 4.4 და 4.5.

მუხლი 5 (სოციალური შეღავათები - კომპანიის მომსახურება პერსონალისთვის).

განვითარებულ ქვეყნებში კომპანიის მომსახურება მოიცავს ხარჯების სრულ ან ნაწილობრივ გადახდას შემდეგ პუნქტებზე:

ტრანსპორტი;

სამედიცინო დახმარება და მედიკამენტები;

არდადეგები და დასვენების დღეები;

კვება მუშაობის დროს;

კომპანიის თანამშრომლების პროფესიული განვითარება;

კომპანიის თანამშრომლებისა და მათი ოჯახების სიცოცხლის დაზღვევა;

კლუბების წევრობა (სპორტული, პროფესიული და ა.შ.);

ექსკურსიები და პიკნიკები;

იურიდიულ, ფინანსურ და სხვა საკითხებზე კონსულტაციის გაწევა;

შემნახველი სახსრები;

სხვა ხარჯები.

ეფექტური ამერიკული კომპანიები უხდიან თანამშრომლებს თერაპევტებთან და სტომატოლოგებთან მკურნალობის ღირებულების 90%-მდე, ანაზღაურებენ კოლეჯისა და უნივერსიტეტის სწავლის ხარჯებს (თუ ისინი ჩააბარებენ გამოცდებს), უხდიან ხანდაზმულთა პენსიის მნიშვნელოვან ნაწილს, ქმნიან სარგებელს შესყიდვისთვის. საქონლის.

სოციალური გადასახადები ხშირად ორგანიზებულია „მენიუ“ პრინციპით. ეს ნიშნავს, რომ გარკვეული თანხის ფარგლებში თითოეულ თანამშრომელს შეუძლია აირჩიოს მისთვის ყველაზე მიმზიდველი ანაზღაურების სახეები. სოციალური გადასახადები ასევე მოიცავს გამოქვითვებს საწარმოდან საპენსიო ფონდებში.

მუხლი 6 (დივიდენდები და ოფციები).

დივიდენდები და აქციების ფასის ზრდა კორპორატიული აღმასრულებლების მთლიანი შემოსავლის მნიშვნელოვან ნაწილს შეადგენს. ბევრ ფირმაში მენეჯერების საქმიანობისთვის ანაზღაურება ოფციონის საშუალებით ძალიან მნიშვნელოვანია.

როგორც მსოფლიო გამოცდილება აჩვენებს, დასაქმებულის ეფექტურობა და მისი შემოსავალი კარგად არის დაკავშირებული იერარქიის ყველა დონეზე, გარდა უმაღლესისა. კორპორატიული აღმასრულებლების ხელფასები და სხვა შემოსავალი (დივიდენდები, ოფციები და ა.შ.) ხშირად არ არის დაკავშირებული მოგების მარჟასთან, აქციების ფასებთან და სხვა სასარგებლო შედეგებთან. ამის მაგალითია მრავალი ამერიკული კომპანიის აღმასრულებელი შემოსავალი, რომლის შესახებ ინფორმაცია მოცემულია ჟურნალში "Business Week" * (1996. No. 4. გვ. 44-45) * კერძოდ, ATT კომპანიამ 1995 წელს გამოაცხადა, რომ ეს იყო. გაათავისუფლეს 40 ათასი სამუშაო ადგილი, მაგრამ მის გენერალურ დირექტორს ხელფასი არ შეუმცირებია (5,85 მილიონი დოლარი) და გარდა ამისა, მან მიიღო 11 მილიონი დოლარის ოფცია.

.7 ხელფასის ფორმები და სისტემები

საწარმოს თანამშრომლის შემოსავლის განხილული სტრუქტურიდან გამომდინარე, შეიძლება შეირჩეს კონკრეტული ეკონომიკური ობიექტის პირობების შესაბამისი ხელფასის ფორმები და სისტემები. ხელფასის ფორმაახასიათებს ურთიერთობას სამუშაო დროის ღირებულებას, მუშაკთა პროდუქტიულობასა და მათი შემოსავლის ოდენობას შორის. არსებობს ხელფასის ორი ძირითადი ფორმა: საათობრივი და სამუშაო სამუშაო. დროზე დაფუძნებული არის გადახდის ფორმა, რომლის დროსაც შემოსავლის ოდენობა პროპორციულია რეალურ სამუშაო საათებთან. ნაჭრით; მუშის ხელფასი პროპორციულია მის მიერ წარმოებული პროდუქციის რაოდენობისა.

სახელფასო სისტემაახასიათებს ხელფასის ელემენტების ურთიერთობას: სატარიფო ნაწილი, დანამატები, პრემიები. არსებობს ათობით სახელფასო სისტემა: დროის ბონუსი, სამუშაო ბონუსი, დროზე დაფუძნებული სტანდარტიზებული ამოცანებით, სამუშაო და ა.შ. ტენდენცია გაფართოვდეს დროზე დაფუძნებულ ანაზღაურებაზე დაფუძნებული სისტემების ნორმალიზებული დავალებით და საკმაოდ დიდი რაოდენობით. პრემიების წილი (50%-მდე) კონტრიბუციის თანამშრომლისთვის კომპანიის შემოსავლის გაზრდის მიზნით.

თანამედროვე სახელფასო სისტემებში განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა თითოეული თანამშრომლის ინტერესის გაძლიერებას საწარმოო რესურსების ეფექტურობის გაუმჯობესების მიმართ. ხელფასის ზრდა დამოკიდებული უნდა იყოს შრომითი და მატერიალური ხარჯების შემცირებაზე, პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესებაზე (და მისი ფასის შესაბამის ზრდაზე) და გაყიდვების ზრდაზე.

ხაზგასმით უნდა აღინიშნოს, რომ დროზე დაფუძნებული გადახდის ფორმით, შემოსავლის მიღების პირობა რეალურად დამუშავებული დროისთვის უნდა იყოს გარკვეული სამუშაოს შესრულება, რაც დადგენილია ნორმალიზებული დავალების მიხედვით. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, მხოლოდ სამუშაო ადგილზე ყოფნის ფაქტი ჯერ არ შეიძლება ჩაითვალოს ხელფასის გამოთვლის საფუძვლად. ეს გარემოება აჩვენებს დროის განაწილების ფარდობითობას და ანაზღაურების სამუშაო ფორმებს. როდესაც წარმოების ნორმები (ნორმალიზებული ამოცანები) შესრულდება 100%-ით, დროისა და სამუშაოს მოგება თანაბარი იქნება.

მიზანშეწონილია გამოიყენოთ ცალი განაკვეთის ფორმა იმ შემთხვევებში, როდესაც წარმოებული პროდუქციის მოცულობა შეიძლება მნიშვნელოვნად განსხვავდებოდეს მუშაკთა ინდივიდუალური განსხვავებების მიხედვით. ოპერაციების შრომის ინტენსიურობის ნორმები ან გამომავალი ნორმები.

სპეციალისტებისა და თანამშრომლების ხელფასები დგინდება სერტიფიცირების საფუძველზე, რომელიც შეიძლება განხორციელდეს 1-3 წლის ინტერვალით, დამსაქმებლებისა და დასაქმებულების წარმომადგენლებს შორის სატარიფო შეთანხმების მიხედვით. სპეციალისტების საქმიანობის შეფასებისას ძირითადი ყურადღება ეთმობა მათ შემოქმედებით საქმიანობას, რაც გამოიხატება გამოგონებებში, რაციონალიზაციის წინადადებებში, კომერციულ იდეებში და ა.შ. თანამშრომლების შეფასება ხდება მათი დონის მიხედვით; კვალიფიკაცია, კეთილსინდისიერება, სამუშაო აღწერილობების შესრულების სიზუსტე, პასუხისმგებლობა.

სპეციალისტებისა და თანამშრომლების ხელფასების დიფერენცირება ერთი სახელფასო სკალის ფარგლებში, როგორც წესი, შედარებით მცირეა, 1: 3 დიაპაზონში. თუმცა, განსხვავებები მთლიან შემოსავლებში შეიძლება; იყოს მნიშვნელოვნად დიდი - 5, 10 ან მეტჯერ. ეს დიფერენციაცია განისაზღვრება ინდივიდუალური შრომის ეფექტურობის განსხვავებებით, რაც საბოლოო ჯამში ფასდება სპეციალისტის საქმიანობის ზემოქმედებით მოგების ზრდაზე.

ინჟინერიის სპეციალისტებისთვის (დიზაინერები, ტექნოლოგები) ყველაზე მნიშვნელოვანია შემწეობები და პრემიები საგამომგონებლო და რაციონალიზაციის საქმიანობისთვის. ამავდროულად, დანამატები არის ჰონორარის სახით, ანუ ყოველთვიური გადასახადები ამ გამოგონების გამოყენებისა და საწარმოში რაციონალიზაციის წინადადების მთელი პერიოდისთვის. ეფექტურობის ზრდის ბონუსები დაწესებულია როგორც ერთჯერადი გადასახადი, ანუ ერთჯერადი გადახდა, რაც დამოკიდებულია გამოგონების ან რაციონალიზაციის წინადადების მოსალოდნელ ეფექტზე.

ეფექტურობის ზრდისთვის დანამატები და პრემიები შეიძლება დაწესდეს ყველა კატეგორიის სპეციალისტებისთვის. კერძოდ, მათთვის, ვინც დასაქმებულია დაგეგმვის, მიწოდების, გაყიდვების განყოფილებებში, დანამატები და პრემიები დადგენილია მასალების მარაგების შესამცირებლად და მიმდინარე სამუშაოებისთვის, ნედლეულის ყველაზე ეფექტური მიმწოდებლების არჩევისთვის, გაყიდვების გაფართოებისთვის და ა.შ.

თანამშრომლებისთვის ბონუსები დგინდება, უპირველეს ყოვლისა, მოვალეობების კეთილსინდისიერი შესრულებისთვის, გადაუდებელი სამუშაოს შესრულებისთვის, ფუნქციების ერთობლიობისთვის, მუშაობის ახალი მეთოდების შემუშავებისთვის, ახალი საინფორმაციო და კომპიუტერული ტექნოლოგიებისთვის.

მენეჯერებისა და სპეციალისტებისთვის სულ უფრო ხშირად გამოიყენება ანაზღაურების კონტრაქტის სისტემა. კონტრაქტის ხანგრძლივობა ჩვეულებრივ 3-5 წელია. მისი ძირითადი განყოფილებებია:

1. ხელშეკრულების ზოგადი მახასიათებლები;
2. სამუშაო პირობები;
3. ხელფასი;

4) სოციალური უზრუნველყოფა;

1. ხელშეკრულების შეწყვეტის პროცედურა;
2. დავების გადაწყვეტა;
3. განსაკუთრებული პირობები. საწარმოს ხელმძღვანელების, მათი მოადგილეების, აგრეთვე შედარებით დამოუკიდებელი ქვედანაყოფების ხელმძღვანელების შრომის ანაზღაურება შეიძლება განხორციელდეს საწარმოს მოგების პროცენტულად. ამასთან, მენეჯერებისთვის უფრო ხშირად გამოიყენება გადახდის კომბინირებული ვარიანტი: ხელფასი პლუს დანამატები და პრემიები, დამოკიდებულია მოგებაზე ან მის კომპონენტებზე, რომლებიც პირდაპირ არის დამოკიდებული შესაბამისი მენეჯერის საქმიანობაზე.

საწარმოო ერთეულების მენეჯერებისა და სპეციალისტებისთვის, ეფექტურობის გაზრდის პრემიების გარდა, ჩვეულებრივ ადგენენ პრემიებს საწარმოო ამოცანების შესასრულებლად და სამუშაოს ეტაპებზე. ამ პრემიების ღირებულება გამოითვლება წარმოების რიტმიდან გამომდინარე, პროდუქციის ხარისხის გათვალისწინებით, შეფასებული პრეტენზიებით, განმეორებითი შემოწმებებით, მომხმარებლების ზარალით.

სპეციალისტთან ხელშეკრულების გაფორმებისას, მიზანშეწონილია შესთავაზოთ მას გადახდის რამდენიმე ვარიანტის არჩევანი ("კონტრაქტის მენიუ"). მაგალითად, ერთ განსახიერებაში შეიძლება იყოს ხელფასის დიდი წილი პრემიისა და ჰონორარი უფრო მცირე წილით; სხვა ვარიანტში პირიქითაა: შემოსავლის დიდი წილი, რომელიც დამოკიდებულია მუშაობის შედეგებზე. ასეთ შემთხვევებში, სპეციალისტები, რომლებიც დარწმუნებულნი არიან თავიანთ შემოქმედებით შესაძლებლობებში, აირჩევენ ვარიანტებს პრემიებისა და მოსაკრებლების უფრო მაღალი წილით. ეს არჩევანი კომპანიისთვის მომგებიანია.

.8 თავის დასკვნები

ზოგად შემთხვევაში, მოტივაცია არის გავლენა ადამიანის ქცევაზე პირადი, ჯგუფური და სოციალური მიზნების მისაღწევად.

ყველა სახის მოტივაცია ეფუძნება ადამიანის საჭიროებების ანალიზს. (ნახ. 2)

ბრინჯი. 2. - ადამიანის მოთხოვნილებების სტრუქტურა

ადამიანის ქცევა შეიძლება შეიცვალოს როგორც საკუთარი (შინაგანი) მოტივების გავლენით, ასევე გარეგანი გავლენის შედეგად.ადამიანის შინაგანი მოტივები განისაზღვრება მისი მიზნებით, ღირებულებებით, საჭიროებებით და პოტენციალით. გარე გავლენა ადამიანის ქცევაზე საბოლოოდ განისაზღვრება ოჯახის, გუნდის, ორგანიზაციის, საზოგადოების მიზნებითა და ღირებულებებით.

პიროვნების ბრძანებაში ცვლილებების მითითებული მიზეზების მიხედვით, ჩვეულებრივ უნდა განვასხვავოთ მოტივაციის ორი ძირითადი ტიპი: შიდა და გარე. ეს კლასიფიკაცია ახასიათებს ადამიანის ქცევის ცვლილებების წყაროებს.

ამ მახასიათებელთან ერთად მნიშვნელოვანი მნიშვნელობა აქვს მოტივაციის ტიპების კლასიფიკაციას მათი შინაარსის მიხედვით, რაც განისაზღვრება ადამიანის საჭიროებების სტრუქტურით. შინაარსის მიხედვით შეიძლება გამოიყოს მოტივაციის შემდეგი ძირითადი ტიპები: ტეტიკური; სულიერი და ეთიკური; სოციალური; როლის შესრულება; ესთეტიური; შემეცნებითი; შემოქმედებითი; სტატუსი; ეკონომიკური, ადმინისტრაციული.

ფიზიოლოგიური მოტივაცია განპირობებულია ფიზიოლოგიურით! ადამიანის მოთხოვნილებები.

სულიერი და ესთეტიკური მოტივაცია მიზნად ისახავს სულიერი გაუმჯობესების მოთხოვნილების დაკმაყოფილებას, ქველმოქმედებას ახლობლების, მეგობრების, თანამშრომლების მიმართ.

სოციალური მოტივაცია ასახავს მეგობრობის, სიყვარულის, გუნდის კუთვნილების საჭიროებას.

როლური მოტივაცია განპირობებულია სამუშაოს მნიშვნელობით, მათი სარგებლიანობით ორგანიზაციისთვის და საზოგადოებისთვის.

ესთეტიკური მოტივაცია შეესაბამება სილამაზისა და ჰარმონიის საჭიროებებს. კოგნიტური მოტივაცია (ლათ. შემეცნება- ცოდნა) ასახავს ცოდნის საჭიროებას, კვალიფიკაციის ამაღლებას.

შემოქმედებითი მოტივაცია აკმაყოფილებს პერსონალის საჭიროებებს! შემოქმედებაში, ახლის შექმნა საქმიანობის ყველა სფეროში.

სტატუსის მოტივაცია ასახავს კარიერის ზრდის, ლიდერობის საჭიროებას, ასევე კოლეგების აღიარებას მეცნიერების, გამოგონებისა და სხვა სფეროებში მიღწევებისთვის. ეს მიღწევები განსაზღვრავს ორგანიზაციაში თანამშრომლის სტატუსში ცვლილებებს.

ეკონომიკური მოტივაცია გულისხმობს შრომის ანაზღაურებას მისი ხარჯებისა და შედეგების შესაბამისად, აგრეთვე ქონებრივი ურთიერთობებისა და კონკრეტული სოციალური ჯგუფის კუთვნილების შესაბამისად.

ადმინისტრაციული მოტივაცია ნიშნავს მუშაობას ბრძანებებზე, ბრძანებებზე, ანუ პირდაპირი იძულებით.

კლასიფიკაციის ორი მითითებული ნიშნის ურთიერთდამოკიდებულების გაანალიზებისას (ადამიანების ქცევის შეცვლაზე გავლენის წყაროებით და შინაარსით), მხოლოდ ფიზიოლოგიური მოტივაცია შეიძლება მივაკუთვნოთ წმინდად შინაგანს, ხოლო მხოლოდ ადმინისტრაციულ მოტივაციას წმინდა გარედან. ყველა სხვა სახის შინაარსის მოტივაცია შეიძლება განხორციელდეს როგორც შიდა, ასევე გარე.

უნდა აღინიშნოს, რომ გარე მოტივაციას ხშირად მოიხსენიებენ როგორც სტიმულაციას ტერმინის ისტორიის გამო. ის ლათინური სიტყვიდან მოდის სტიმული, რომელიც აღნიშნავს ჯოხს წვეტიანი ბოლოთი (გოდი), რომელიც გამიზნულია ვირების დასაძვრელად. ამ მიზეზით, ვერიდები ტერმინის „სტიმულის“ გამოყენებას. განსაკუთრებით სასაცილოდ ჟღერს ოდესღაც მოდური გამოთქმა „მორალური სტიმული“. ტერმინი „სტიმული“ ყველაზე მეტად ეხება ადმინისტრაციულ მოტივაციას.

აქტიური მცდელობები მიმდინარეობს თანამედროვე მენეჯმენტში მოტივაციის კლასიკური თეორიების გადახედვის მიზნით, რათა მათ მოერგოს საჭიროებების უფრო ფართო თანამედროვე სტრუქტურას. პერსონალის მოტივაციის სისტემა შეიძლება დაფუძნდეს მრავალფეროვან მეთოდებზე, რომელთა არჩევანი დამოკიდებულია საწარმოში წახალისების სისტემის განვითარებაზე, ზოგადი მართვის სისტემაზე და თავად საწარმოს მახასიათებლებზე.

თანამედროვე პირობებში ბიზნეს სუბიექტების პერსონალის მოტივაციის სისტემების განვითარების ძირითადი ტენდენციებია: ფოკუსირება სტრატეგიულ მიდგომებზე, შრომითი საქმიანობის შიდა მოტივებზე ყურადღების მიქცევა, სამოტივაციო პროცესის მონაწილეობითი მიდგომის განხორციელება, ეკონომიკური განვითარების აქტიური განვითარება. და სტიმულირების, განვითარების სოციალურ-ფსიქოლოგიური მეთოდები და ა.შ.

მოტივაციური პროცესის გაუმჯობესებისა და დემოტივაციის თავიდან აცილების ძირითადი რეკომენდაციები: შერჩევის პროცესში მაქსიმალური რეალისტური ინფორმაციის მიწოდება, რეალისტური მოლოდინების დასახვა, პერსონალის მართვა მიზნების მიხედვით, რეალისტური მიზნების დასახვა, კომპლექსური მიზნების მოკლევადიან ეტაპებად დაყოფა, თანამშრომლების დამატებითი უნარების აქტიური გამოყენება. თანამშრომლების იდეებისა და წინადადებების ყურადღების მიქცევა, ორგანიზაციული კულტურის ჩამოყალიბება, თანამშრომლებში ორგანიზაციისადმი მიკუთვნებულობის განცდის განვითარება, თანამშრომლების მიღწევების წახალისება და შეფასება, კარიერის მართვის სისტემის განვითარება.

2. შპს ნევსკაია კლასიკას მახასიათებლები და მისი ანალიზი

საქმიანობის

.1 კომპანიის ისტორია

2000-იანი წლების დასაწყისიდან სანქტ-პეტერბურგში შიდა წყლის ტურიზმის სფეროში მოქმედი გადამზიდავი კომპანია „ნევსკაია კლასიკა“. 2001 წელს კომპანია სპეციალიზირებულია საავტომობილო გემების დაქირავებაში ტურისტულ კომპანიებზე, რომლებიც იღებენ უცხოელ ტურისტებს, რომლებთანაც მუშაობს დღემდე. 2003 წელს, მომსახურების სექტორის განვითარების მიზნით, კომპანიის დამფუძნებლებმა შეიძინეს ორი რესტორანი, რომლებიც სპეციალიზირებულია კვების და ტურისტულ მომსახურებაში. 2004 წელს კომპანიის დამფუძნებლებმა გადაწყვიტეს სერვისის სექტორის გაფართოება და გარდა ამისა, დაიწყეს ფოკუსირება კორპორატიულ კლიენტებზე. კომპანია "ნევსკაია კლასიკას" თანამშრომლები არიან კვალიფიციური სპეციალისტები, რომლებსაც შეუძლიათ რჩევების მიცემა კომპანიის საქმიანობის ნებისმიერ საკითხზე.

კომპანიის საქმიანობის მთავარი მიზანია მაღალპროფესიონალური ტურისტული და საექსკურსიო მომსახურების ორგანიზება სანკტ-პეტერბურგის მდინარეებისა და არხების გასწვრივ საავტომობილო გემების მარშრუტებზე, წყალსა და ხმელეთზე ახალი საექსკურსიო პროგრამების შემუშავება, სხვადასხვა კლასის გემების კომერციული ექსპლუატაცია. (მცირე და საკრუიზო ფლოტი).

2.2 გაწეული მომსახურება

შპს "ნევსკაია კლასიკა" გთავაზობთ მომსახურების სრულ სპექტრს, რომელიც დაკავშირებულია მოტორიანი გემებზე დასვენების ორგანიზებასთან. კომპანიის ძირითადი საქმიანობაა:

· პეტერბურგის მდინარეებსა და არხებზე მოტორიანი გემებზე სხვადასხვა საექსკურსიო პროგრამების განხორციელება, მათ შორის სპეციალური მარშრუტი „თეთრი ღამეები“ (ხიდების გაყვანისას) პროფესიონალი გიდების - გიდების თანხლებით;

· გასეირნება მეტეორის კლასის ჩქაროსნული კატარღებით პეტერბურგის ისტორიულ გარეუბნებში: პეტროდვორეც, სტრელნა, კრონშტადტი, შლისელბურგი (ორეშეკის ციხე);

· ბანკეტების, მიღებების, საზეიმო და სადღესასწაულო ღონისძიებების ორგანიზება და გამართვა გემებზე ორგანიზაციებისა და ფიზიკური პირების ინდივიდუალური დაკვეთით;

· ტრადიციული მდინარის კრუიზები დაახლოებით. ვალამ, ოჰ კიჟი, პეტროზავოდსკი, სოფელი მანდროგი, მოსკოვამდე, მდ. ვოლგა;

2.3 კომპანიის კონკურენტუნარიანობა

ამ დროისთვის კომპანიას ადგილი უჭირავს სანკტ-პეტერბურგში მდინარის ტურიზმში ჩართულ პირველ სამ კომპანიაში. ეს პოზიცია განპირობებულია შემდეგი ფაქტორებით:

· კომპანიის კატარღების ფლოტი ყველაზე დიდია პეტერბურგში

· შპს "ნევსკაია კლასიკამ" დადო ხელშეკრულებები ქალაქის წამყვან ტურისტულ კომპანიებთან, რაც საშუალებას გაძლევთ მიიღოთ მომხმარებელთა დამატებითი ნაკადი პირდაპირი გაყიდვების გარეშე.

· მოქნილი ფასების პოლიტიკა. კომპანია საშუალებას გაძლევთ გადაიხადოთ მისი მომსახურება, როგორც ნაღდი ანგარიშსწორებით, ასევე საბანკო გადარიცხვით. ზოგიერთ შემთხვევაში გათვალისწინებულია სესხი ან გადავადებული გადახდა.

2.4 მართვის პროცესების მექანიზაციისა და ავტომატიზაციის ხარისხი

ამ დროისთვის კომპანია იყენებს სააღრიცხვო სისტემას 1C "Accounting" ბუღალტრული აღრიცხვისა და საგადასახადო აღრიცხვის ავტომატიზაციისთვის, სავალდებულო (რეგულირებადი) ანგარიშგების მომზადების ჩათვლით. ეს პროგრამა იძლევა გადაწყვეტას საწარმოს საბუღალტრო სამსახურის წინაშე მდგარი ყველა ამოცანის, კერძოდ, მაგალითად, პირველადი დოკუმენტების გაცემისა და გაყიდვების აღრიცხვისთვის.

ზაფხულის პერიოდში, როდესაც მომხმარებელთა ნაკადი იმდენად იზრდება, რომ კომპანიის თანამშრომლები ვერ უპასუხებენ ყველა სატელეფონო ზარს და აძლევენ რჩევებს მომხმარებლებს, კომპანია მიმართავს ქოლ ცენტრის მომსახურებით სარგებლობას. ეს ხელს უწყობს როგორც კომპანიის თანამშრომლების დიდ ნაწილს სატელეფონო ზარებთან მუშაობისგან არ გადაიტანოს ყურადღება და ასევე მიაწოდოს სრული და სანდო ინფორმაცია მომსახურების შესახებ ყველა პოტენციურ მომხმარებელს.

საქმიანობის ავტომატიზაციის ამ მეთოდების უპირატესობებია ინფორმაციის დაჩქარებული გაცვლა, რუტინული ოპერაციების შემცირება, შეცდომების რაოდენობის შემცირება, ინფორმაციის ხელმისაწვდომობის ხელშეწყობა, ჩნდება დამატებითი ინსტრუმენტები დიდი რაოდენობით მონაცემების სწრაფი ანალიზისთვის.

სამომავლოდ იგეგმება ქოლ-ცენტრთან მუდმივი კონტრაქტის გაფორმება მისი ფუნქციების გაფართოებით რეგულარული მომხმარებლების მარტივი კონსულტაციებიდან გემების წინასწარ დაჯავშნამდე და შემდგომი დეტალური მოხსენებით. შედეგი უნდა იყოს შემდეგი ძირითადი ამოცანების გადაწყვეტა:

· საწარმოს საქმიანობის დაგეგმვის ერთიანი სისტემის შექმნა.

· საწარმოს შიდა ბუღალტრული პოლიტიკის ოპტიმიზაცია დეტალებით, რომლებიც უზრუნველყოფენ მენეჯმენტის აღრიცხვას და ფინანსურ-ეკონომიკური საქმიანობის შედეგების ობიექტურ ანალიზს.

· ინფორმაციის შეგროვებისა და დამუშავების პროცესების გაუმჯობესების საფუძველზე მენეჯმენტის ყველა დონეზე გადაწყვეტილების მიღების მხარდაჭერა.

2.5 საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურა

საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურა ნაჩვენებია დიაგრამა 1-ში.

სქემა 1. - საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურა შპს „ნევსკაია

კლასიკური"

2.6 მართვის სტრუქტურის ეფექტურობა და ეკონომიურობა

შპს Nevskaya Klassika-ს მენეჯმენტის სტრუქტურა ნაჩვენებია სქემა 2-ში. ის არის ხაზოვანი და ყველაზე შესაფერისი ამ მცირე საწარმოსთვის. Ის უზრუნველყოფს:

· ფუნქციებისა და განყოფილებების ურთიერთდამოკიდებულების მკაფიო სისტემა;

· სარდლობის ერთიანობის მკაფიო სისტემა - ერთი ლიდერი;

· კონცენტრირება მათ ხელში მთელი რიგი პროცესების მართვა, რომლებსაც აქვთ საერთო მიზანი;

· მკაფიო პასუხისმგებლობა;

· აღმასრულებელი დეპარტამენტების სწრაფი რეაქცია უმაღლესი დონის ინსტრუქციებზე;

· შემსრულებელთა მოქმედებების კოორდინაცია;

· ეფექტურობა გადაწყვეტილების მიღებისას;

· ორგანიზაციული ფორმების სიმარტივე და ურთიერთობების სიცხადე.

სქემა 2. - საწარმოს მართვის სტრუქტურა OOO „ნევსკაია

კლასიკური"

.7 საწარმოს პერსონალი

საწარმოს ოპერატიულ მართვას ახორციელებს გენერალური დირექტორი, რომელიც არის საწარმოს დამფუძნებელი.

გენერალური დირექტორის მოვალეობები:

· კომპანიის მთელი მუშაობის ორგანიზება, პასუხისმგებლობა მის მდგომარეობასა და საქმიანობაზე;

· კომპანიის წარმომადგენლობა ყველა დაწესებულებასა და ორგანიზაციაში;

· კომპანიის ქონებისა და სახსრების განკარგვა, საბანკო ანგარიშების გახსნა;

· კომპანიის თანამშრომლების დაქირავება და გათავისუფლება, კომპანიის თანამშრომლებისთვის წახალისებისა და ჯარიმების გამოყენება;

· კომპანიის ყველა ადმინისტრაციული და ეკონომიკური საქმიანობის მართვა;

· დაქვემდებარებული საწარმოების ანგარიშებისა და ბალანსების დამტკიცება.

შპს ნევსკაია კლასიკა მოიცავს შემდეგ განყოფილებებს: გაყიდვები, ბუღალტერია.

კომპანიის ძირითადი პოზიციების პასუხისმგებლობა:

დირექტორის მოადგილე ფინანსურ საკითხებში:

· კომპანიის საქმიანობის ყოვლისმომცველი ეკონომიკური ანალიზის ორგანიზების უზრუნველყოფა.

· მომსახურების გაწევის ეკონომიკური დაგეგმარების სახელმძღვანელოს განხორციელება, მთლიანი შემოსავალი, ხარჯები.

· ბუღალტრული აღრიცხვის მართვა.

Მთავარი ბუღალტერი:

· ბუღალტრული აღრიცხვის დოკუმენტების კონტროლი და მოვლა კომპანიის მასშტაბით.

· ბალანსის შედგენა.

კრუიზების ვიცე დირექტორი:

· ტურისტული ბაზრის, საფრთხეების, შესაძლებლობების ანალიზი.

· კომპანიის ახალი შეკვეთების მიწოდება.

· განხორციელების განყოფილების მართვა.

2.8 პერსონალის რაოდენობა, სამუშაო განრიგი

კომპანიის პერსონალი 2009 წლის მარტის მდგომარეობით არის 17 ადამიანი, რომლებიც განაწილებულია გაყიდვების განყოფილებას, ბუღალტრულ განყოფილებასა და გემების ფლოტს შორის. გაყიდვებისა და აღრიცხვის განყოფილების სამუშაო გრაფიკი მუდმივია: კვირაში ხუთი დღე ცხრა საათის განმავლობაში. საქმიანობის სპეციფიკიდან გამომდინარე გემების ფლოტში პერსონალის სამუშაო განრიგი არ არის მუდმივი. ეს დამოკიდებულია სეზონზე და შეკვეთების რაოდენობაზე. მერყეობს 5-დღიანი სამუშაო კვირადან ცხრა საათიანი სამუშაო დღით ექვს-შვიდდღიან სამუშაო კვირამდე ათ საათიანი სამუშაო დღე. რეგულარული დამუშავება. დასვენების დღეები მცურავია და ინიშნება დეპარტამენტის უფროსთან შეთანხმებით.

ქალი და მამაკაცი თანამშრომლების რაოდენობა დაახლოებით ერთნაირია. საოფისე პერსონალის ძირითადი მოთხოვნებია კომპიუტერის ცოდნა მომხმარებლის დონეზე და კომპეტენტური მეტყველება. მოთხოვნები ფლოტში მომუშავე პერსონალისთვის - საშუალო ტექნიკური სპეციალიზებული განათლება.

საწარმოში პერსონალის ბრუნვა განსაკუთრებით დაბალია მისი სტაბილურობის, კარგი ხელფასისა და საქმიანობის სპეციფიკის გამო. კარიერული ზრდა ასევე პრაქტიკულად გამორიცხულია დასაქმებულთა სიმცირის გამო.

2.9 ორგანიზაციის პერსონალის მართვის სისტემა

შპს ნევსკაია კლასიკას პერსონალის მართვის სისტემა ეფუძნება შემდეგ ძირითად დოკუმენტებს საწარმოს პერსონალის სტრატეგიული მართვის შესახებ:

1.საწარმოს მისია;

2.საწარმოს განვითარების კონცეფცია;

.საწარმოს სოციალური კოდი;

.საწარმოს პოლიტიკა პერსონალის მართვის სფეროში.

ეს დოკუმენტები შემუშავებულია შესაბამისი დებულებების გათვალისწინებით:

1.რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსი (2001 წლის 30 ნოემბრის ფედერალური კანონი No197-FZ);

2.ფედერალური კანონი „სააქციო საზოგადოებათა შესახებ“ 1995 წლის 26 დეკემბრის No208-FZ;

.მართვის დოკუმენტაციის მხარდაჭერის სახელმწიფო სისტემა (GSDM);

.2000 წლის 27 ნოემბრის №33 ოფისის მუშაობის მოდელის ინსტრუქციები ფედერალურ აღმასრულებელ ხელისუფლებაში;

.რუსეთის ფედერაციის სახელმწიფო სტანდარტი GOST R6.30-2003 "ერთიანი დოკუმენტაციის სისტემები (UDS). ორგანიზაციული და ადმინისტრაციული დოკუმენტაციის ერთიანი სისტემა (USORD). მოთხოვნები საბუთებთან დაკავშირებით“ (მიღებული და ამოქმედდა 01.07.03).

საწარმოში პერსონალის მართვის სისტემა საკმაოდ მარტივია, რადგან პერსონალის რაოდენობა მცირეა. ყოველ 17 ადამიანზე არის ერთი ადამიანი, რომელიც ასრულებს პერსონალის სპეციალისტის ფუნქციებს.

პერსონალის მართვის სისტემის ფუნქციონირება ეფუძნება მისი შემადგენელი ქვესისტემების მკაფიო ურთიერთქმედებას:

· პერსონალის ძებნა, შერჩევა და დაქირავება;

· პერსონალის ადაპტაცია;

· პერსონალის მოტივაცია;

· კადრების მომზადება;

· შესრულების შედეგების აღრიცხვა და შეფასება;

სახელფასო ანაზღაურებას ახორციელებს უშუალოდ ბუღალტერია.

დეპარტამენტების სისტემაში შიდა პერსონალისთვის ცალკე საკადრო განყოფილება არ არსებობს. მის ფუნქციებს ახორციელებს გენერალური დირექტორი.

კომპანიას აქვს პერსონალის სამსახურის ყველა ძირითადი მარეგულირებელი დოკუმენტი.

ყველა პერსონალის დოკუმენტაცია, მისი მოვლისა და სისტემატიზაციის მეთოდები შეესაბამება რუსეთის ფედერაციის კანონიერად დადგენილ მოთხოვნებსა და სახელმწიფო სტანდარტებს.

2.10 ორგანიზაციაში გამოყენებული ანაზღაურების ფორმები და სისტემები

სამოტივაციო ხელფასის ბონუსი

საწარმოში ანაზღაურების სისტემა დაფუძნებულია თანამდებობრივ ხელფასებზე. საშტატო ნუსხაში ​​თითოეულ თანამდებობაზე მითითებულია შესაბამისი ხელფასი, რომელსაც თანამშრომელი ეცნობა შრომითი ხელშეკრულების გაფორმებისას.

ცვლის სამუშაო პირობები გათვალისწინებულია შესაბამისი კატეგორიის თანამშრომელთა თანამდებობრივ ხელფასებშიც.

გარდა ხელფასისა, გაყიდვების განყოფილება ითვალისწინებს ბონუს სისტემას, რომელიც ეფუძნება თვეში დადებული ხელშეკრულებების მთლიანი ოდენობის პროცენტს.

შვებულებისა და ავადმყოფობის შვებულების გადახდა ხორციელდება რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსის შესაბამისად.

საწარმოში სავალდებულო სოციალური და სამედიცინო დაზღვევა ხორციელდება რუსეთის მოქმედი კანონმდებლობის შესაბამისად.

ანაზღაურების სისტემის ფორმირების საფუძველია ბუღალტრული აღრიცხვის დეპარტამენტის მიერ განხორციელებული ანალიზი, რის შედეგადაც საწარმოს ხელმძღვანელს აქვს ყოველი თვის მუშაობის შედეგები, სადაც ურთიერთობაა შემცირებას შორის. მომსახურების ღირებულება და ხელფასების ზრდა, გაყიდვების მოცულობის ზრდა (ეს მონაცემები მოწოდებულია გაყიდვების განყოფილების მიერ) და ხელფასები ნათლად არის დახატული.ანაზღაურება თითოეული მუშაკისთვის.

.11 კომპანიის ბრუნვა

ვინაიდან შპს "ნევსკაია კლასიკას" ბიზნესი სეზონურია, ბრუნვა მნიშვნელოვნად განსხვავდება "პიკის" თვეებში და სიმშვიდის თვეებში.

3. სისტემის გაუმჯობესების ღონისძიებების შემუშავება

პერსონალის მოტივაცია

.1 დიზაინის დიზაინის მიზანი

საწარმოში ჩატარდა უამრავი ანალიტიკური სამუშაო (თანამშრომლების კითხვარები, სტრუქტურირებული ინტერვიუები მენეჯერებთან), რის შედეგადაც შესთავაზეს გადახდის მეთოდიდან „სტანდარტის მიხედვით“ ბონუს სისტემაზე გადასვლა. ის სრულყოფილად აკმაყოფილებს საწარმოში სამუშაო პროცესის თავისებურებებს და მენეჯმენტის ისეთ პრიორიტეტულ ამოცანებს, როგორიცაა მუშაკების მოტივაცია უფრო პროდუქტიულად იმუშაონ და პერსონალის ხარჯების ოპტიმიზაცია: ჩვენ ვსაუბრობთ სახელფასო ფონდის ისეთ გადანაწილებაზე, როდესაც მაღალი ხელფასი შეესაბამება უფრო მაღალ შედეგს. და უნარების დონე.

ამ სისტემის მთავარი პრინციპია, რომ თანამშრომლის ანაზღაურების ოდენობა (როგორც ბონუსი, ასევე მისი ზომა) პირდაპირ დამოკიდებულია იმაზე, თუ რა შედეგს მიაღწია დასაქმებულმა.

ამ დროისთვის კომპანიაში გაყიდვების მენეჯერების ანაზღაურების სისტემა არის ხელფასი. ამავდროულად, სისტემა „ხელფასი + გაყიდვების პროცენტი“, ანუ გაყიდვების პროცენტი ხელფასის გარეშე, დიდი ხანია გამოიყენება მთელ მსოფლიოში.

გაყიდვების პროცენტი გამყიდველების დაჯილდოების ერთ-ერთი უძველესი გზაა, რომელიც დღემდე შემორჩენილია, რაც ადასტურებს მის სარგებლობასა და საიმედოობას. მეთოდი მარტივია, ერთი გაფრთხილებით - პროცენტის სამართლიანობას განსაზღვრავს არა მხოლოდ ხელმძღვანელი, არამედ მენეჯერებიც. მისი ზომა გონივრულად უნდა იყოს მითითებული ხელმძღვანელის მიერ. უფრო მეტიც, საფუძველი უნდა გაიგონ გაყიდვების მენეჯერებმა და მიიღონ მათ, როგორც სამართლიანად. სანამ მენეჯერი არ მიაღწევს ასეთ აღიარებას, გაყიდვების დაწყებაც კი საშიშია. მაშინვე გამოჩნდება ბიზნესში გამყიდველების ცალკეული ბიზნესი. მენეჯერს მოუწევს გააძლიეროს კონტროლი, დახარჯოს დრო და ნერვები დაშლაზე დაქვემდებარებულებთან. შედეგად, დაძაბული სიტუაცია, უნდობლობა, ჭორები და შეთქმულებები და რაც მთავარია, გაყიდვების ვარდნა. და, როგორც გამოცდილება გვიჩვენებს, მცირე ბიზნესთან მიმართებაში - დროისა და ნერვების ღირებულება დიდი იქნება.

”გაყიდვების მენეჯერებისთვის ამ ტიპის მოტივაცია, როგორც გაყიდვების პროცენტი, არის მოქნილი ინსტრუმენტი და, შესაბამისად, ის ყოველთვის შეიძლება შეიცვალოს, ისევ გონივრულად და ყოველთვის ვცდილობთ მივაღწიოთ მენეჯერების მიერ მის სამართლიანად აღიარებას. სამართლიანი ანაზღაურების არსი მდგომარეობს იმაში, რომ თანამშრომლის მოტივაცია, რომელიც დარწმუნებულია, რომ მას უსამართლოდ აჯილდოებენ, მცირდება, ხშირად საკმაოდ მკვეთრად, და იზრდება თანამშრომლის, რომელიც დარწმუნებულია, რომ ანაზღაურდება სამართლიანად ან იმაზე მეტს, ვიდრე იმსახურებს (და. მკაცრად თუ ფიქრობს, რომ მეტს იხდიან).

3.2 ანაზღაურების ახალი ფორმების დანერგვა

სახელფასო და პრემიების ანაზღაურების სისტემის დანერგვა.

თანამშრომლებისთვის ბონუსის განაკვეთის დაწესება შეკვეთის მომგებიანობის 10%-ის ოდენობით.

შპს „ნევსკაია კლასიკაში“ პერსონალის ეკონომიკური წახალისების მეთოდების გაუმჯობესება უნდა ეფუძნებოდეს ხელფასებსა და საწარმოს შემოსავლის დონეს, ისევე როგორც თავად მუშაკის ეფექტურობას შორის ურთიერთობის დამყარებას. საწარმოში არსებული ბონუსების სისტემა არ ხდის ანაზღაურების ოდენობას დამოკიდებული პერსონალის უშუალო შესრულებაზე. პერსონალზე მოტივების უფრო ეფექტური ზემოქმედებისთვის აუცილებელია მომსახურების გაყიდვაში ჩართული მუშაკების ძირითად სახელფასო ფონდში პრემიების უფრო დიფერენცირებული სისტემის დანერგვა.

თანამედროვე მენეჯმენტში არსებობს ხელფასის ორი ძირითადი ფორმა - სამუშაო და დრო. პირველ შემთხვევაში ფულადი ანაზღაურების ოდენობა განისაზღვრება შესრულებული სამუშაოს მოცულობის პროპორციულად. მეორეში, გადახდის დონე დაკავშირებულია სამუშაოზე დახარჯული დროის ხანგრძლივობასთან. ამ ფორმების საფუძველზე აგებულია ანაზღაურების სხვადასხვა ვარიანტები და კომბინაციები.

თანამედროვე სახელფასო სისტემები ეფუძნება ხელფასის გარკვეული ფორმების არჩევას და ანაზღაურების სხვადასხვა კომპონენტებს შორის ურთიერთობის დამყარებას.

არსებობს ათობით სხვადასხვა სახელფასო სისტემა: დროზე დაფუძნებული ბონუსი, ბონუსი ცალი განაკვეთის მიხედვით, დროზე დაფუძნებული ნორმალიზებული დავალება, სამუშაო და ა.შ.

ნებისმიერი თანამედროვე სახელფასო სისტემის მთავარი ამოცანაა ხელფასების მოტივაციური პოტენციალის უზრუნველყოფა - კავშირი შრომის ეფექტურობასა და მის ანაზღაურებას შორის. „განვითარებულ ქვეყნებში კორპორაციებში ხშირად გამოიყენება ანაზღაურების რამდენიმე სისტემა ერთდროულად, რომლებიც ასახავს მის სპეციფიკას სხვადასხვა დეპარტამენტში და მათ როლს მიღებული შედეგების მიღწევაში“.

დღემდე, შპს ნევსკაია კლასიკას გაყიდვების მენეჯერის ხელფასი 20,000 რუბლია. ორი მენეჯერიდან თითოეულს მოაქვს კომპანიის შეკვეთები თვეში 800,000 რუბლის ოდენობით. მომსახურების ფასები ყალიბდება 25%-იანი მომგებიანობის საფუძველზე.

25% \u003d 800,000 რუბლი.

640000 = 160000 რუბლი

რუბლს შეადგენს. არის წმინდა შემოსავალი.

ვაუჩერის მოგების ათი პროცენტის ხელფასზე დამატებისას, როგორც პრაქტიკა გვიჩვენებს, სავსებით შესაძლებელია 1,190,000 რუბლის ოდენობის მიღწევა, ყველა სხვა თანაბარი.

ამ სერვისების ღირებულების გათვალისწინებით:

25% \u003d 1,190,000 რუბლი.

ამ ფულიდან წმინდა მოგება, გამყიდველის პროცენტის გამოკლებით, იქნება:

952000 = 238000 რუბლი

მენეჯერის წილი იქნება ამ თანხის 10%.

* 10% = 23800 რუბლი.

შესაბამისად, საწარმოს მოგება რჩება:

23800 = 214200 რუბლი

ეკონომიკური ეფექტიგაყიდვების ორი მენეჯერისთვის ხელფასების ახალი სქემის შემოღებიდან იქნება:

(214200 - 160000) * 2 = 108400 რუბლი.

რაც უდრის წმინდა შემოსავლის 33,875%-იან ზრდას.

* 2 = 320,000 რუბლი. მოგება სისტემის დანერგვამდე

* 2 = 428400 რუბლი. მოგება დანერგვის შემდეგ.

(428400 / 320000) * 100%= 133,875%

3.3 პროექტის მომგებიანობის დონის სიტუაციური რეგულირება

მენეჯერებს აძლევს შესაძლებლობას დაადგინონ პროექტის მომგებიანობის დონე.

საკმაოდ ხშირად არის შემთხვევები, როდესაც კომპანიის პოტენციური კლიენტი არის იურიდიული პირი. თითქმის ყოველთვის, თანამშრომელი, რომელიც შეუკვეთავს ტურს, მიეკუთვნება ერთ-ერთ ორ კატეგორიას:

1.ფინანსურად დაინტერესებულია დაბალი ფასით. ურეკავს რამდენიმე კომპანიას - სერვისის პროვაიდერებს, ირჩევს ყველაზე დაბალ ღირებულებას.

2.სურს მიიღოს პირადი ინტერესი დადებული გარიგებიდან, ე.ი. ქრთამი ამ მიმწოდებელი კომპანიის მისი კომპანიის რჩევისთვის.

საკმაოდ იშვიათია, მაგრამ მაინც არის მესამე ტიპის მომხმარებლები:

ფინანსურად უინტერესო ხალხი. ვინც ხარჯავს თავისი კომპანიის ფულს ისე, რომ არ აინტერესებს თანხა.

პირველ ორ შემთხვევაში შესაძლებელია კლიენტის მოზიდვა და დარწმუნება, რომ თავად შეუკვეთოს მომსახურება სქემის შემოღებით, რომელიც მენეჯერებს საშუალებას აძლევს მანიპულირონ საწარმოს დაგეგმილი მოგებით და თავად დაადგინონ მომგებიანობა, სიტუაციიდან გამომდინარე. და მესამეში, მისი დახმარებით, სავსებით მიზანშეწონილი იქნებოდა ფასის მიზანმიმართულად გაზრდა კლიენტის დაკარგვის შიშის გარეშე. გამომდინარე იქიდან, რომ მომსახურების ფასი მოიცავს 25%-იან შემოსავალს, რაც, როგორც ტურისტული სააგენტოების მფლობელთა გამოკითხვით აჩვენა, არის საშუალო სანქტ-პეტერბურგისთვის, მაშინ მომსახურების ღირებულების 15%-ის ინსტრუმენტი იქნება. საკმაოდ მძიმე არგუმენტი გადახდის სისტემის მოქნილობის სასარგებლოდ. ეს ხელს შეუწყობს რეგულარული მომხმარებლების მოზიდვას, კერძოდ, შეკვეთების რაოდენობის მიხედვით ფასდაკლების სისტემის ჩამოყალიბებით.

პირველი პროექტის წინადადების გათვალისწინებით, თვეში ერთი მენეჯერის მიერ გაყიდული მომსახურების მოცულობა იქნება 1,190,000 რუბლი. ფულადი თვალსაზრისით. კომპანიის მენეჯერების გამოკითხვამ აჩვენა, რომ საშუალოდ, თვეში ერთხელ, დიდი შეკვეთების განხილვისას, მათ უწევთ ფასის ფაქტორზე კონკურენტებთან ბრძოლის შეუძლებლობის წინაშე ასეთი უფლებამოსილების არარსებობის გამო. და დაახლოებით ათი შეკვეთა 3000 რუბლამდე.

მარკირების ცვლილება 15%-ით 5000 რუბლამდე ღირებულების შეკვეთებისთვის. არა მხოლოდ მნიშვნელოვნად ვერ იმოქმედებს კლიენტის მიერ გადაწყვეტილების მიღებაზე, არამედ ართულებს ბუღალტერიის და თავად მენეჯერების მუშაობას მუდმივი გადაანგარიშებისა და სიტუაციიდან გამომდინარე ცვლილებების გამო. ფასების პოლიტიკასთან მუშაობის ეფექტურობის მიღწევა შესაძლებელია 20000 რუბლის ან მეტი ღირებულების კონტრაქტების განხილვისას.

პირობებიდან გამომდინარე: ერთი ხელმოუწერელი კონტრაქტი თვეში ფასის გამო, ხელშეკრულების საშუალო ღირებულება შეადგენს 25000 რუბლს. და მაქსიმალური ფასდაკლება 15%, შეგიძლიათ გამოთვალოთ საწარმოს დამატებითი მოგება:

სტანდარტული ხელშეკრულების ღირებულება = 22,000 რუბლი.

სტანდარტული მარკაპით 25% და მენეჯერის ფასდაკლებით 15%, საბოლოო მარკირება იქნება:

ამრიგად, ეს ხელშეკრულება მომხმარებელს დაუჯდება:

რუბლს შეადგენს. + 10% = 24200 რუბლი.

22000 რუბლის ღირებულებით, კომპანიის მოგება იქნება:

22000 = 2200 რუბლი

თვეში ორი მენეჯერი შეძლებს კომპანიის მოგების გაზრდას:

რუბლს შეადგენს. * 2 = 4400 რუბლი.

იმის გათვალისწინებით, რომ შემსრულებელმა კომპანიამ დამატებითი ხარჯები არ გაწეულა.

.4 ფულადი ჯარიმების შემოღება

საკმაოდ დიდი ხანია, კომპანიის ადმინისტრატორი, რომელიც გემებს შორის მგზავრების განაწილებით არის დაკავებული, თავის მოვალეობას არადამაკმაყოფილებლად ასრულებს.

ეს გამოიხატება სამსახურში დაგვიანებით, კლიენტების მიმართ არაკეთილსინდისიერი მოპყრობით, მათი მოვალეობის უგულებელყოფით. ამ პრობლემის ეფექტური გადაწყვეტა სამსახურებრივი მოვალეობის შეუსრულებლობისთვის ჯარიმების დაწესება იქნება. კერძოდ, იმ წერტილებიდან, რომელთა უშუალო კონტროლიც შესაძლებელია, ემატება ჯარიმა გემზე ტურისტების ჩასხდომის გამოტოვებისთვის (1000 მანეთი) და ჯარიმა გემის საჩივრების წიგნში ჩანაწერისთვის, რომელიც უშუალოდ ეხება ადმინისტრატორის ოფიციალურ მოვალეობებს ( 400 რუბლი).

იმ ინფორმაციის გამოყენებით, რომ ერთი უკმაყოფილო კლიენტი წლის განმავლობაში აცილებს ორ მეგობარს კომპანიის მომსახურებით, ხოლო კმაყოფილი ერთს მოაქვს, ვიღებთ სტატისტიკას:

გემების ფლოტის საშუალო დატვირთვით დღეში, ოთხი გემი ახორციელებს 5 მოგზაურობას თითო 20 მგზავრით. მომხმარებელთა გამოხმაურება აჩვენებს, რომ დღეში საშუალოდ ერთი უკმაყოფილო მგზავრია.

დღეები * 1 ადამიანი = მომსახურებით 30 უკმაყოფილო თვეში.

ბილეთის ღირებულება ერთდღიანი მოგზაურობისთვის არის 3000 რუბლი.

უკმაყოფილო კლიენტი ერთი წლის განმავლობაში არ სარგებლობს კომპანიის მომსახურებით და აშორებს მეგობარს. კომპანიის ზარალი იქნება:

ადამიანი/თვე * 2 * 3000 რუბლი. = 180,000 რუბლი. თვეში

გარდა ამისა, უკმაყოფილო მგზავრი მეგობარს არ გაუწევს რეკომენდაციას კომპანიის სერვისებს. პოტენციური ღირებულება იქნება:

ადამიანი/თვე * 3000 რუბლი. = 90,000 რუბლი. თვეში

ამრიგად, დაკარგული თანხის მთლიანი რაოდენობა თვეში იქნება:

90000 = 270000 რუბლი თვეში

ჯარიმების სისტემის დანერგვის შემდეგ, რომლის შემოსავალიც უკმაყოფილო მომხმარებლებისთვის სუვენირების შესაძენად დაიხარჯება, იგეგმება გემების ჩატვირთვის ადმინისტრატორის შეფერხებებისა და არყოფნის სრული აღმოფხვრა და საჩივრების რაოდენობის შემცირება საჩივრების წიგნში. კვირაში 2.

ამ შემთხვევაში, დაკარგული მოგება შემცირდება ოდენობამდე:

ხალხი * 4 კვირა * 2 * 3000 რუბლი. + 2 პირი. * 4 კვირა * 3000 რუბლი. = 72000 რუბლი.

პროექტის ეკონომიკური სარგებელი იქნება:

რუბლი / თვეში - 72000 რუბლი თვეში = 198,000 რუბლი / თვეში

3.5 თავის დასკვნები

განვითარებული სახელფასო სისტემის დანერგვის ეკონომიკური ეფექტურობის შეფასებამ აჩვენა, რომ მატერიალური მოტივაციის პროგნოზირებული სისტემის ძირითადი ხარჯები იქნება საწარმოს შემოსავლის ზრდის ოდენობის პროცენტის გამოკლება ცვლადი ნაწილის ფორმირებისთვის. ხელფასები საწარმოს მოგებაში დასაქმებულთა მონაწილეობის სისტემის მიხედვით.

გამოქვითვების დაგეგმილი პროცენტი, საწარმოს სააღრიცხვო მონაცემებზე დაყრდნობით, არის გაწეული მომსახურების მოცულობის ზრდის 10%, რაც საწარმოო საქმიანობის მომგებიანობის სტანდარტულ დონეზე იქნება მოგების ზრდის 25%. საწარმოს. შესაბამისად, კომპანიის შემოსავლის მიღწეული ზრდის 65% იქნება ეკონომიკური სარგებელი შპს Nevskaya Klassika-სთვის ანაზღაურების ახალი სისტემის დანერგვით, ანუ ეს უზრუნველყოფს კომპანიის წმინდა მოგების ზრდას.

შემოთავაზებული პროგრამის განხორციელება, გაყიდვების 2008 წლის საშუალო თვიური მოგების 48,75%-ით გაზრდის შემდეგ, შპს ნევსკაია კლასიკას მენეჯერების სახელფასო ფონდს გაზრდის 2-ჯერ, ხოლო მთლიანი მოგების ოდენობის ზრდას მიიღებს. 108,400 რუბლი. (2008 წლის დონის 48,75%).

ზოგადად, შეიძლება დავასკვნათ, რომ შემოთავაზებული ღონისძიებების განხორციელება, მართვის სხვა მეთოდების გაუმჯობესებასთან ერთად, გაზრდის თანამშრომლების ინტერესს მათი მუშაობის შედეგებისა და მთელი საწარმოს მართვის სისტემის ეფექტურობის მიმართ.

ძირითად წახალისებაში, ანუ ხელფასისა და პრემიების ოდენობის განსაზღვრისას ყურადღება არ ეთმობა პერსონალის მიერ სამუშაო დამატებით საათებს, რაც მნიშვნელოვნად ამცირებს ინტერესს და პროდუქტიულობას.

ზოგიერთ შემთხვევაში გამოიყენება დროის ხელფასები, მიუხედავად იმისა, რომ საბოლოო ჯამში რაოდენობრივი შედეგი მნიშვნელოვანია. ეს ასევე იწვევს შრომის პროდუქტიულობის მნიშვნელოვან შემცირებას.

დასკვნა

კვლევის შედეგებიდან გამომდინარე, შესაძლებელია შემდეგი დასკვნების გამოტანა:

პერსონალის მენეჯმენტში მოტივაცია გაგებულია, როგორც თანამშრომლების მოტივების გააქტიურების პროცესი (შიდა მოტივაცია) და სტიმულის შექმნა (გარე მოტივაცია), რათა წაახალისოს ისინი ეფექტურად იმუშაონ. მოტივაციის მიზანი არის პირობების ერთობლიობის ჩამოყალიბება, რომელიც ხელს უწყობს ადამიანს განახორციელოს ქმედებები, რომლებიც მიმართულია მიზნის მისაღწევად მაქსიმალური ეფექტით. მოტივაციის პროცესი შეიძლება გამარტივდეს შემდეგ ეტაპებად: მოთხოვნილებების იდენტიფიცირება, მოტივების ჩამოყალიბება და განვითარება, მათი მართვა მიზნების მისაღწევად აუცილებელი ადამიანების ქცევის შესაცვლელად, მოტივაციური პროცესის კორექტირება, მიზნების მიღწევის ხარისხის მიხედვით. შედეგები.

მოტივაციის თეორიული საფუძვლები ჩაეყარა მოტივაციის შინაარსობრივ და პროცესურ თეორიებს. თანამედროვე მენეჯმენტში აქტიური მცდელობებია მოტივაციის კლასიკური თეორიების გადახედვა, რათა მოერგო თანამედროვე სტრუქტურას.

პერსონალის მოტივაციის სისტემა შეიძლება დაფუძნდეს მრავალფეროვან მეთოდებზე, რომელთა არჩევანი დამოკიდებულია საწარმოში მის შემუშავებაზე, ზოგადი მართვის სისტემაზე და თავად საწარმოს მახასიათებლებზე. მოტივაციის მეთოდების კლასიფიკაცია, გარკვეულ საჭიროებებზე ზემოქმედების ორიენტაციის მიხედვით, შეიძლება განხორციელდეს ორგანიზაციულ და ადმინისტრაციულ (ორგანიზაციულ-ადმინისტრაციულ), ეკონომიკურ და სოციალურ-ფსიქოლოგიურ საკითხებზე. ასევე, მოტივაციის მეთოდები შეიძლება დაიყოს შემდეგ ოთხ ტიპად: ეკონომიკური მოტივები, მართვა მიზნების მიხედვით, შრომის გამდიდრება, მონაწილეობის სისტემა.

თანამედროვე პირობებში პერსონალის მოტივაციის სისტემების განვითარების ძირითადი ტენდენციებია: ფოკუსირება სტრატეგიულ მიდგომებზე, შრომითი საქმიანობის შიდა მოტივებზე ყურადღების მიქცევა, მოტივაციის პროცესის მონაწილეობითი მიდგომის განხორციელება, ეკონომიკური და სოციალურ-ფსიქოლოგიური მეთოდების აქტიური განვითარება. მოტივაციის, განვითარების და ა.შ.

სოციოლოგიური კვლევები აჩვენებს, რომ მოტივაციის ფორმებს შორის ყველაზე დიდი წონა აქვს ხელფასს და ინდივიდუალურ შემწეობას, შემდეგ კი მოჰყვება სხვადასხვა სახის პრემიები, სხვების ფონზე გამოირჩევა ჯანმრთელობის დაზღვევა, სესხის აღების შესაძლებლობა და მატერიალური დახმარება. ასევე მნიშვნელოვანია შემდეგი მოტივაციური ფორმები: კარგი მორალური კლიმატი გუნდში, კარიერა, კარგი სამუშაო პირობები, ვაუჩერების გადახდა, სოციალური არდადეგები.

დემოტივაციის ყველაზე შესაძლო ფაქტორებს შორისაა:

იმპლიციტური ხელშეკრულების დარღვევა;

ნებისმიერი თანამშრომლის უნარების გამოუყენებლობა, რომელსაც თავად აფასებს;

იდეებისა და ინიციატივების იგნორირება;

კომპანიისადმი კუთვნილების გრძნობის ნაკლებობა;

მიღწევის გრძნობის ნაკლებობა, თვალსაჩინო შედეგი, პიროვნული და პროფესიული ზრდა;

მენეჯმენტისა და კოლეგების მხრიდან მიღწევებისა და შედეგების არ აღიარება;

არ იცვლება თანამშრომლის სტატუსი.

მაქსიმალური რეალისტური ინფორმაციის მიწოდება შერჩევის პროცესში,

რეალისტური მოლოდინების დასახვა,

პერსონალის მართვა მიზნების მიხედვით,

რეალისტური მიზნების დასახვა

რთული მიზნების დაყოფა მოკლევადიან ეტაპებად,

თანამშრომლების დამატებითი უნარების აქტიური გამოყენება,

ყურადღება მიაქციეთ თანამშრომლების იდეებსა და წინადადებებს,

ორგანიზაციული კულტურის ჩამოყალიბება,

თანამშრომლებს შორის ორგანიზაციისადმი მიკუთვნებულობის გრძნობის განვითარება,

თანამშრომლების მიღწევების დაჯილდოება და შეფასება,

კარიერის მართვის სისტემის განვითარება.

შპს „ნევსკაია კლასიკას“ მუშაობაში ჩატარებულმა ანალიზმა აჩვენა, რომ კომპანია სანქტ-პეტერბურგის ტურისტული ინდუსტრიის ერთ-ერთი უმსხვილესი საწარმოა. OOO Nevskaya Klassika წარმატებით ვითარდება და აქვს მაღალი პოტენციალი.

მომსახურება მაღალ დონეზეა.

კომპანიას უკავია ტურისტული სერვისების ბაზრის საკმაოდ დიდი წილი, რაც საშუალებას აძლევს პროდუქტებს თავისუფლად და მარტივად გაუწიონ კონკურენცია სხვა კომპანიების შეთავაზებებს.

2008 წელს შპს Nevskaya Klassika-მ განიცადა გაყიდვების მოცულობის ზრდა 5%-ით წინა წლის დონესთან შედარებით. საბალანსო მოგების ზრდამ შეადგინა 229 ათასი რუბლი, მომგებიანობის დონემ მნიშვნელოვანი ცვლილებები არ განიცადა. კომპანიის წმინდა მოგება გაორმაგდა წინა წელთან შედარებით და შეადგინა 36,267 ათასი რუბლი.

საწარმოში შრომის მოტივაციის სისტემის ანალიზმა აჩვენა, რომ საწარმოს პერსონალის მართვა ხორციელდება მართვის ადმინისტრაციული, ეკონომიკური და სოციალურ-ფსიქოლოგიური მეთოდების კომბინაციით. პერსონალის წახალისების სისტემის საფუძველი ეყრება ორგანიზაციული და ტექნიკური მეთოდების გამოყენებით, რომლებიც ოპტიმიზაციას უკეთებენ შრომის ეფექტურობის მართვის სისტემის მშენებლობას. შპს Nevskaya Klassika-ს მიერ გამოყენებული სოციალურ-ფსიქოლოგიური მეთოდები ეფექტურად უზრუნველყოფს სულიერ სტიმულაციას, ქმნის ხელსაყრელ ფსიქოლოგიურ კლიმატს გუნდში და ორგანიზაციისადმი მიკუთვნებულობის გრძნობას. საწარმოში დადგენილი პერსონალის ანაზღაურების სტაბილური ოდენობა ხელს უშლის პერსონალის ბრუნვის ზრდას და ამცირებს ახალი შრომითი რესურსების მოძიებას.

შპს ნევსკაია კლასიკას თანამშრომლებისთვის შრომითი წახალისების არსებული სისტემის ძირითადი სუსტი მხარეებია შემდეგი ასპექტები:

შიდასაწარმოო ურთიერთობების დაბალი ეფექტურობა, იმის გამო, რომ თანამშრომელთა ინიციატივა და ინიციატივა არ არის წახალისებული და ხშირად, პირიქით, ჩახშობილია; ეკონომიკური წახალისების ფონდი არ ყალიბდება დეპარტამენტებში, არამედ გამოიყოფა ცენტრალიზებული წყაროებიდან; დეპარტამენტები არ ეკისრებათ ეკონომიკურ პასუხისმგებლობას მომსახურების ეფექტურობასა და ხარისხზე და შრომითი და მატერიალური რესურსების ეფექტურად გამოყენებაზე.

გაყიდვების განყოფილების ოპერატიულ მენეჯმენტს ახორციელებენ ადამიანები, რომლებსაც არ აქვთ სპეციალური განათლება ამ ტიპის საქმიანობისთვის.

თანამშრომელთა შესაძლებლობების დაბალი გამოყენება, დაწინაურებისა და კარიერული განვითარების კარგად განვითარებული სისტემის არარსებობა. საწარმოს პერსონალის მოტივაციის სისტემის ნაკლოვანებები ყველაზე მკაფიოდ ვლინდება საწარმოს მომსახურებაზე მაქსიმალური მოთხოვნის პერიოდებში. შპს „ნევსკაია კლასიკას“ პერსონალის წახალისების სისტემის განვითარების ძირითადი მიმართულებები დღევანდელ პირობებში შეიძლება იყოს:

ბიზნეს კარიერის მართვის სისტემის განვითარება;

ანაზღაურების ახალი მასტიმულირებელი ფორმების გამოყენება;

პერსონალის მოტივაციაში სოციალურ-ფსიქოლოგიური ფაქტორების გამოყენების გაფართოება, გუნდში ხელსაყრელი სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატის ჩამოყალიბება.

საწარმოში კარიერის მართვის სისტემის ჩამოსაყალიბებლად აუცილებელია შემდეგი აქტივობების განხორციელება:

) თანამშრომლებისთვის კარიერული განვითარების სისტემის ფუნქციონირების საფუძვლების შექმნა მიზნების მიხედვით მენეჯმენტის დანერგვის, ადაპტაციისა და პროფესიული ორიენტაციის ტრენინგისა და მენეჯმენტის, დაწინაურების რეზერვთან მუშაობის, ინდივიდუალური ფსიქოლოგიური კონსულტაციის კარიერულ საკითხებზე, ფორმირების საფუძველზე. კარგი საკომუნიკაციო სისტემა საწარმოებისთვის, საჯარო სისტემატური ინფორმაცია ფირმაში ვაკანსიების შესახებ.

) თანამშრომელთა საჭიროებებისა და ინტერესების შესწავლის საფუძველზე საწარმოს კარიერული სისტემის და გამოყენებული მოტივაციის მეთოდების შემდგომი განვითარება. რეგულარულად უნდა იყოს შემოთავაზებული კარტერის განვითარების პროგრამები სისტემატური მოტივაციის უზრუნველსაყოფად; ღია იყოს ყველა თანამშრომლისთვის; შეიცვალოს, თუ მათი შეფასება მიუთითებს, რომ საჭიროა ცვლილებები. ზოგადად, კარგად განსაზღვრულ ძალისხმევას საწარმოს კარიერის მართვის სისტემის შემუშავების მიზნით შეუძლია დაეხმაროს თანამშრომლებს საკუთარი სარეკლამო საჭიროებების იდენტიფიცირებაში, მიაწოდონ ინფორმაცია საწარმოში შესაფერისი კარიერული შესაძლებლობების შესახებ და დააკავშირონ თანამშრომლის საჭიროებები და მიზნები ორგანიზაციის მიზნებთან. ასეთი სისტემის ჩამოყალიბებამ შეიძლება შეამციროს ადამიანური რესურსების მოძველება, რაც ასე ძვირი უჯდება საწარმოს. გარდა ამისა, კარიერული კონსულტაციის სისტემას შეუძლია მნიშვნელოვანი დახმარება გაუწიოს საწარმოს მენეჯმენტს მისი თანამშრომლების მოტივაციის სისტემის გაგებისა და გამოყენებული მეთოდებისა და მოტივაციის სისტემების რეგულირების თვალსაზრისით.

შპს ნევსკაია კლასიკაში დღეს არსებული ეკონომიკური მოტივაციის გასაზრდელად, ანაზღაურების სისტემას უნდა დაემატოს ორგანიზაციის მოგებაში თანამშრომელთა მონაწილეობის სისტემა და პერსონალის მენეჯმენტის მშენებლობა მიზნების მიხედვით, რომლის მიღწევის საფუძველზე. შეფასდება თითოეული თანამშრომლის შრომის ეფექტურობა. საწარმოს მოგებაში თანამშრომელთა მონაწილეობის სისტემის დანერგვის მიზნით, შესაძლებელია შემოგვთავაზოს ფონდში გამოქვითვების სტანდარტი საწარმოს შემოსავლის პროცენტის ოდენობით დასაქმებულთა მოგებაში მონაწილეობისთვის. შექმნილი ბონუს ფონდის დაყოფა უნდა განხორციელდეს თანამშრომლების მონაწილეობით შემუშავებული სტანდარტების მიხედვით, რათა მათთვის გასაგები იყოს. ასევე, შეიძლება გაუმჯობესდეს სოციალური გადასახადების ამჟამინდელი სია.

დამატებითი სოციალურ-ეკონომიკური გადასახადები და გარანტიები ამ დროისთვის შპს ნევსკაია კლასიკასთვის შეიძლება იყოს:

ფასიანი არდადეგები;

ლანჩის ფასიანი დრო;

სამედიცინო დაზღვევა საწარმოში;

დამატებითი საპენსიო დაზღვევა საწარმოში;

უბედური შემთხვევის დაზღვევა; მანქანებისთვის უფასო პარკირების უზრუნველყოფა;

დახმარება განათლების, პროფესიული გადამზადებისა და გადამზადების გაუმჯობესებაში; თანამშრომლების მიერ აქციების შეძენა.

საწარმოს სოციალური გადასახადების ზოგადი ჩამონათვალი უნდა განიხილებოდეს თანამშრომლების მონაწილეობით (კითხვები, გუნდის შეხვედრები). ცალკეულ სტრუქტურულ ერთეულებზე შესაძლებელია სხვადასხვა სახის სოციალური გადასახადების მინიჭება.

მატერიალური ანაზღაურების დასადგენად გამოყენებული უნდა იყოს მატერიალური მოტივაციის შემოთავაზებული ფორმები, მაშინ როცა პერსონალის ხარჯები მკვეთრად არ გაიზრდება. ასეთის დანერგვა ეტაპობრივად უნდა განხორციელდეს, ხოლო ერთი ფორმა შეიძლება იყოს წყარო მეორესთვის (მაგალითად, შემნახველი ფონდები - სესხების წყაროები).

შპს ნევსკაია კლასიკას პერსონალის მოტივაციის სოციალურ-ფსიქოლოგიური მეთოდების გაუმჯობესების ძირითადი მიმართულებები შეიძლება იყოს:

გუნდში ხელსაყრელი ფსიქოლოგიური კლიმატის შენარჩუნება კონფლიქტის მართვის სისტემის შემუშავების საფუძველზე,

ორგანიზაციული კულტურის ფორმირება და განვითარება.

საწარმოში კონფლიქტების პრევენციის სისტემის შექმნა,

მათი დადებითი შედეგების წახალისება უზრუნველყოფს საწარმოში მართვის სისტემის ფუნქციონირების მაღალ ეფექტურობას, ხელსაყრელი ფსიქოლოგიური კლიმატის შენარჩუნებას სამუშაო ძალაში.

ბიბლიოგრაფია

1.რუსეთის ფედერაციის შრომის კოდექსი (ფედერალური კანონი No197-FZ 2001 წლის 30 დეკემბერი) ., 30 ივნისი, 2006 წლის 18, 30 დეკემბერი, 20 აპრილი, 21 ივლისი, 1 ოქტომბერი, 18 ოქტომბერი, 2007 წლის 1 დეკემბერი, თებერვალი. 28, 2008) - M .: ELITE Publishing House, 2008. - 208 გვ.

2.Grachev M. Superframes. - მ.: დელო, 1993 წ.

.კეინსი ჯ. დასაქმების, პროცენტისა და ფულის ზოგადი თეორია // ეკონომიკური კლასიკის ანთოლოგია. - M., 1994. T. 2.

.Kleiner G. საწარმოებში სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მიღების მექანიზმები // ეკონომიკის კითხვები. - 1998. - No8.

.კუზნეცოვი იუ.ვ. მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის პრობლემები - პეტერბურგი, 1994 წ.

.მაგუნ V. რუსეთის მოსახლეობის შრომითი ღირებულებები // ეკონომიკის კითხვები. - 1995. - No1.

.Meskon M.X., Albert M., Hedouri F. მენეჯმენტის საფუძვლები. - მ.: დელო, 1992 წ.

.Oyken V. ეკონომიკური პოლიტიკის ძირითადი პრინციპები. - მ.: პროგრესი, 1995 წ.

.Oyken V. ეროვნული ეკონომიკის საფუძვლები. - მ.: ეკონომიკა, 1996 წ.

10.ნიჟარა D.S. შესრულების მენეჯმენტი. - მ.: პროგრესი, 1989 წ.

11.სოკოლოვი E.M., სტატია "გაყიდვების მენეჯერის მოტივაცია" // ჟურნალი "ბიზნეს იდეები".

.სოროკინი P.A. შიმშილი და საზოგადოების იდეოლოგია: კვინტესენცია / კომპ. და. მუდრაგეი, ვ.ი. უსანოვი. - მ., 1990 წ.

.Sorokin P. გრძელი გზა. - სიქტივკარი, 1991 წ.

.Hutcheson F., Hume D., Smith A. ესთეტიკა. - მ.: ხელოვნება, 1973 წ.

.Ehrenberg R.D., Smith R.S. თანამედროვე შრომის ეკონომიკა. - მ.: მოსკოვის სახელმწიფო უნივერსიტეტის გამომცემლობა, 1996 წ.

.ეფროიმსონი ვ.პ. ეთიკისა და ესთეტიკის გენეტიკა. - სანკტ-პეტერბურგი: ტალიმენი, 1993 წ.

.ცვეტაევი ვ.მ. პერსონალის მენეჯმენტი. - პეტერბურგი: პეტრე, 2002 წ.

.გენკინი ბ.მ. შრომის ეკონომიკა და სოციოლოგია. - მ.: ნორმა, 2007 წ.

ტეგები: შპს ნევსკაია კლასიკაში პერსონალის მოტივაციის სისტემის გაუმჯობესების ღონისძიებების შემუშავებადიპლომის მენეჯმენტი

ჩვენს საწარმოში შრომის მოტივაციისა და სტიმულირების სისტემის აგების დადებითი გამოცდილების მიუხედავად, უნდა აღინიშნოს, რომ თანამშრომლების მოტივაციური სტრუქტურის შესწავლა პრაქტიკულად არ არსებობს.

ჩვენი აზრით, დღეს შრომის მოტივაციის მონიტორინგის იგნორირება მიუღებელია, ადრე თუ გვიან ასეთი სისტემა შეიძლება დაიშალოს. ამიტომ მიზანშეწონილად მივიჩნევთ შპს ITK საწარმოს შევთავაზოთ რამდენიმე მოტივაციური ფაქტორი, როგორიცაა:

1. ტრენინგი, კვალიფიკაციის ამაღლება;

2. დაკითხვა;

თანამშრომელთა ერთ-ერთი მოტივაციის ფაქტორი და პერსონალის განვითარების მთავარი ელემენტია ტრენინგი, თანამშრომლების კვალიფიკაციის ამაღლება, რომელიც ხორციელდება ორგანიზაციის ხარჯზე. თანამშრომლები ხედავენ, რომ კომპანია დაინტერესებულია მათით და ინვესტირებას ახდენენ მათ პროფესიულ ზრდაში.

ტრენინგი მოიცავს ახალი უნარების შეძენას სამუშაოს წარმატებით შესრულებისთვის.

ტრენინგი მოიცავს შემდეგ მასალებს:

წინასწარი შეფასება;

სასწავლო მიზნების დასახვა;

წინასწარი შეფასების მიზანია ტრენინგის საჭიროებების გამოვლენა. ეს პროცედურა სამი ეტაპისგან შედგება: ჯერ დგება კითხვარი, შემდეგ ტარდება პერსონალის გამოკითხვა და მიღებული მონაცემების ანალიზი. მიღებული მონაცემების ანალიზი საშუალებას გვაძლევს გამოვიტანოთ დასკვნები სამუშაო პირობებით გუნდის კმაყოფილების შესახებ.

ტრენინგის მიზნების დასახვა მოიცავს იმ მოსალოდნელი შედეგების სიდიდის გარკვევას, რომელსაც თანამშრომელმა მიაღწია ტრენინგის ბოლოს. ტრენინგის მთავარი მიზანია მიაღწიოს პროდუქტიულობისა და მუშაობის ხარისხის უფრო მაღალ დონეს, შეამციროს პერსონალის ბრუნვა, დანაკარგები და ხარჯები სტუდენტების პროფესიული საქმიანობის პროცესში, ასევე პერსონალის შრომითი მოტივაციის დონის ამაღლება.

ამიტომ, ახლავე თანამშრომლების ტრენინგში ინვესტიციით, ორგანიზაცია ზოგავს მომავალ ხარჯებს, რადგან ორგანიზაციას უკვე ეყოლება საჭირო კვალიფიკაციის მქონე თანამშრომლები და მენეჯმენტს არ მოუწევს ფულის დახარჯვა ახალი თანამშრომლების დაქირავებაზე და ადაპტირებაზე ცოდნისა და უნარების საჭირო ნუსხით.

შემდეგი მნიშვნელოვანი ფაქტორი ორგანიზაციისთვის არის დაკითხვა. ამასთან დაკავშირებით კომპანია ITK LLC-ს შევთავაზეთ თანამშრომელთა მოტივაციური საქმიანობის სტრუქტურის გამოვლენის ისეთი ფორმა, როგორც კითხვარი, რომელიც შემოთავაზებულია (დანართი 1). გამოკითხვისას მიღებული შედეგების გაანგარიშებით შესაძლებელია საწარმოში სტიმულირებისა და მოტივაციის სისტემის სტრუქტურის კორექტირება, უფრო სიცოცხლისუნარიანი და პერსონალის მოტივაციური მოლოდინების ადეკვატური გახდომა.

შპს ITK-ის პერსონალის მოტივაციის სისტემის გაანალიზების შემდეგ შეიძლება რამდენიმე რეკომენდაციის გაცემა.

ორგანიზაცია ასევე არასაკმარისად იყენებს იმ სერვისებს, რომლებსაც აქვთ წვდომა დაინტერესებული პერსონალის ფართო სპექტრზე. შესაძლებელია მენეჯმენტს გარე წყაროებიდან პერსონალის დაქირავებისას შესთავაზოს დასაქმების სერვისების, კერძო დაქირავების აგენტების მომსახურებით სარგებლობა, რადგან ეს დაზოგავს დროს იმ კანდიდატებთან, რომლებიც არ აკმაყოფილებენ მოთხოვნებს, ხოლო კანდიდატების შერჩევა უფრო მიზნობრივია.

ასევე, ორგანიზაციაში საკმარისად არ გამოიყენება შიდა რეზერვი, ამიტომ მე ვთავაზობ ყურადღება მიაქციოს საწარმოში უკვე მომუშავე პერსონალის კვალიფიკაციის დონის ამაღლებას.

შემოთავაზებულია გამოიყენოს შიდა კონკურსი თანამშრომლების შესარჩევად, რომლებსაც აქვთ დადებითი შედეგების შესრულება. ინფორმაცია ასეთი ვაკანსიების შესახებ განთავსდება განცხადების სახით ორგანიზაციის საინფორმაციო დაფაზე, რომელიც ხელმისაწვდომია თითოეული თანამშრომლისთვის ან გამოცხადებულია გუნდის საერთო კრებაზე. ამ განცხადებაში, ნაშრომის შინაარსის გარდა, ასახულია კანდიდატის საკვალიფიკაციო მოთხოვნებიც. ამის შემდეგ ხდება კონკურსის შედეგების შეჯამება და შედეგის გამოცხადება.

ჩვენ განვიხილეთ პერსონალის დაქირავების, აყვანისა და შერჩევის მიმდინარე მდგომარეობა, გამოვავლინეთ სამუშაოებში არსებული ხარვეზები და შემოგვთავაზეს რეკომენდაციები პერსონალის შერჩევისა და შერჩევის პროცესების გასაუმჯობესებლად.

გარდა ამისა, ორგანიზაცია ახორციელებს არაფინანსურ წახალისებას, რომელიც მიმართული უნდა იყოს ორგანიზაციისადმი თანამშრომელთა ლოიალობის გაზრდაზე, თანამშრომელთა კომპენსაციის ხარჯების შემცირებასთან ერთად. მთავარი ეფექტი, რომელიც შეიძლება მიღწეული იყოს ფინანსური სტიმულის დახმარებით, არის ორგანიზაციისადმი თანამშრომლების ლოიალობისა და ინტერესის გაზრდა.

ჩვენ ვთავაზობთ არამატერიალური წახალისების ფარგლებში საწარმო შპს „ITK“-ში განხორციელდეს შემდეგი აქტივობები, როგორიცაა:

1. დახმარება:

სანატორიუმებში, პანსიონატებში თანამშრომელთა და მათი ოჯახის წევრების განსაზღვრა (სპონსორობა, პანსიონატებისთვის პროდუქციაზე ფასდაკლების უზრუნველყოფა, ვაუჩერების ნაწილობრივი გადახდა, მატერიალური დახმარება);

2. საპატიო საბჭო;

3. საჩუქრები:

ახალი წელი;

იუბილეები;

მნიშვნელოვანი თარიღები

დიპლომები საუკეთესო განყოფილებაში;

4. კორპორატიული ღონისძიებების ორგანიზება (შეჯიბრები, კონცერტები და ა.შ.);

სტაჟირება;

ფინანსური წახალისება მიზნად ისახავს შრომის პროდუქტიულობის გაზრდას და წარმოებული პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესებას. ეს გამოწვეულია სახელფასო სისტემის განვითარებით. ძირითადად უნდა ითვალისწინებდეს საქმიანობის სფეროს სპეციფიკას. როგორც ასეთი წახალისება საწარმოებში, შეგიძლიათ გამოიყენოთ ბონუს სისტემა. იგი მოიცავს პრემიების გადახდას პროდუქციის ხარისხის გასაუმჯობესებლად ან წინადადებების შემუშავებაში, რათა შემცირდეს წარმოების ღირებულება ხარისხის დარღვევის გარეშე და ა.შ.

ფინანსური წახალისება ხორციელდება სხვადასხვა ფორმით. მაგრამ ყოველთვის არ არის ფინანსური წახალისება სასურველ ეფექტს. მატერიალური წახალისებით, მენეჯერმა ასევე უნდა განახორციელოს საწარმოს შესაძლებლობები, მოაწყოს ანაზღაურების ამა თუ იმ სისტემის ორგანიზება.

შპს ITK-ში ჩვენ შევთავაზეთ მატერიალური წახალისების შემდეგი ზომები.

ზოგიერთი თანამშრომლისთვის ინოვაციური ტექნოლოგიების გასაუმჯობესებლად გაკეთებული წინადადებებისთვის ბონუსების გადახდების ზომის გაზრდა. საწარმოში ხანდახან ინტერნეტ ტექნოლოგიების გაუმჯობესების ზოგიერთი იდეა და წინადადება იგნორირებულია თანამშრომლების მიერ, რაც იწვევს თანამშრომლების ინიციატივის დაკარგვას. შედეგად, იდეები, რომლებსაც შეეძლოთ მოგება მიეღოთ, რჩება დაუფასებელი.

ამრიგად, წახალისების სისტემის შექმნისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ საკითხების მთელი სპექტრი, რომელიც დაეხმარება კომპანიას მუშაობის გაუმჯობესებაში და მოგების მაქსიმიზაციაში.

ეკონომიკური ეფექტურობა არის უმაღლესი შედეგის მიღწევა ყველაზე დაბალი მატერიალური, შრომითი, ფინანსური და სხვა დანახარჯებით. შეუძლებელია წარმოების ეფექტურობაზე, კერძოდ შრომის პროდუქტიულობაზე და პერსონალის ბრუნვაზე, არამატერიალური წახალისების ზეგავლენის დადგენა ერთნიშნა რიცხვით იმის გამო, რომ, ერთი მხრივ, არამატერიალური მოტივაციის მდგომარეობა არის შედეგი. ინდიკატორი, ხოლო მეორე მხრივ, ის გავლენას ახდენს ცვლადებზე, რომლებმაც არ აჩვენეს ეკონომიკური ეფექტურობა, პირდაპირ, მაგრამ ირიბად.

ჩვენ შევიმუშავეთ ხარჯების ცხრილი, რომელიც აუცილებელია ჩვენი შემოთავაზებული აქტივობების განსახორციელებლად:

ცხრილი 4 - შპს "ITK"-ში შრომის მოტივაციის სისტემის გაუმჯობესების ღონისძიებების ხარჯები

ღონისძიების სათაური	დაგეგმილი ხარჯები, რუბლს შეადგენს.
1. დახმარება: სკოლამდელ საგანმანათლებლო დაწესებულებებში, სკოლებში, სპორტულ კლუბებში, განვითარების ცენტრებში დასაქმებულთა შვილების განსაზღვრა; სანატორიუმები, პანსიონატები - (სპონსორობა, ფასდაკლება პროდუქტებზე, ვაუჩერების ნაწილობრივი გადახდა, მატერიალური დახმარება);
2. საპატიო საბჭო;
3. საჩუქრები: ახალი წელი; იუბილეები; მნიშვნელოვანი თარიღები დიპლომები საუკეთესო განყოფილებაში;
4. კორპორატიული ღონისძიებები, კონკურსები;
5. პერსონალის განვითარებისკენ მიმართული პროგრამები: პერსონალის მომზადების პროგრამები; პერსონალის განვითარების პროგრამები; სტაჟირება საკუთარ უცხოურ კომპანიაში;
6. ბონუსების გადახდის სისტემა

ამრიგად, საქმიანობისთვის გამოყოფილი ხარჯების მთლიანი ოდენობაა 1,765,000 რუბლი.

იმის გამო, რომ კომპანიას პრაქტიკულად არ აქვს შემუშავებული ბონუს სისტემა, ჩვენ ვთავაზობთ თანამშრომლის სამუშაო აღწერილობის აღწერილობას და ბონუსების ინდიკატორების და ბონუსის ზომის აღწერას, ამ შემთხვევაში განვიხილავთ გაყიდვებისა და მარკეტინგის განყოფილებას, განყოფილების ხელმძღვანელს. გაყიდვებისა და მარკეტინგის განყოფილება.

ცხრილი 5. ბონუს ინდიკატორები "გაყიდვებისა და მარკეტინგის ხელმძღვანელისთვის"

თუ გაყიდვებისა და მარკეტინგის განყოფილების ხელმძღვანელი ასრულებს დავალებებს, რომლებსაც ორგანიზაცია უყენებს მას, მაშინ შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ბონუსების ინდიკატორები, რომლებიც 50% -იანია, წარმატებული იქნება, მაშინ ორგანიზაციას არ ექნება კითხვები, თუ რაში უნდა გადაიხადოს ბონუსები და ბონუსების რაოდენობა ორივე მხარეს მოერგება.

ამიტომ, ჩვენ ვთავაზობთ, რომ ორგანიზაციებმა განახორციელონ ბონუსების ეს გაანგარიშება მთელ ორგანიზაციაში და თითოეულ თანამშრომელზე. თითოეული თანამშრომელი ნათლად დაინახავს რისთვის და რატომ უხდება მას ამხელა პრემია. შემდეგ ჯერზე ის უკვე იმუშავებს უფრო ეფექტურად და გამოასწორებს თავის შეცდომებს, ასე რომ, ეს არის გამარჯობა ორგანიზაციისთვის შრომის პროდუქტიულობის გაზრდისთვის და მაღალი ბონუსი თანამშრომლისთვის.

შრომითი საქმიანობის მოტივაციისა და სტიმულირების სისტემის გაუმჯობესების ღონისძიებების განხორციელების შედეგები, ჩვენი აზრით, გამოიწვევს შრომის პროდუქტიულობის 10%-ით ზრდას და პერსონალის ბრუნვის შემცირებას. იმის გათვალისწინებით, რომ ამჟამად 2013 წლის მოგების ოდენობა არის 3,744,230.00 რუბლი.

ღონისძიებების განხორციელების ეკონომიკური ეფექტი შეიძლება გამოითვალოს შემდეგნაირად:

ცხრილი 6 - ეკონომიკური ეფექტის გაანგარიშება

ღონისძიების სათაური	განხორციელებამდე	განხორციელების შემდეგ	ეკონომიკური ეფექტი
შრომის პროდუქტიულობა (რუბლი/ადამიანი)	26744,50/ 24 = 1114,35	1114.35 x 1.1 (10%) = 1225.79
შემოსავალი (ათასი რუბლი)
ღირებულება დამატებითი ხარჯების გამოკლებით, ათასი რუბლი
ღონისძიებების განხორციელების ხარჯები ღირებულების ხარჯზე (ბონუსები, ტრენინგი), ათასი რუბლი.
მთლიანი მოგება, ათასი რუბლი	26744,40-23000,27 = 3744,13	29418,95 - 23000,27 - 1230 =5188,68
მოგების ხარჯზე ღონისძიებების განხორციელების ხარჯები, ათასი რუბლი.
წმინდა მოგება, ათასი რუბლი

ამრიგად, შემოთავაზებული ღონისძიებების ეკონომიკური ეფექტი იქნება 909,55 ათასი რუბლი.

ასე რომ, შპს ITK-ის შრომის მოტივაციის სისტემის ანალიზის შედეგად გამოვლინდა მისი მთელი რიგი ნაკლოვანებები, რამაც შესაძლებელი გახადა ამ საწარმოში მოტივაციის მართვის გასაუმჯობესებლად ზომების შემუშავება.

ჩვენ შევიმუშავეთ და დანერგეთ მოტივაციის სისტემა:

1. მატერიალური მოტივაციის სისტემის ჩამოყალიბება;

2. არამატერიალური მოტივაციის სისტემის ფორმირება;

პროექტების განხორციელებიდან სოციალურ-ეკონომიკური ეფექტის გაანგარიშებამ აჩვენა სოციალური და ეკონომიკური მაჩვენებლების ზრდა საწარმოს პერსონალის მოტივაციის მართვის გაუმჯობესების ღონისძიებების განხორციელებიდან.

ნაშრომში შემოთავაზებული აქტივობების პრაქტიკული მნიშვნელობა მდგომარეობს თეორიული, მეთოდოლოგიური და პრაქტიკული საფუძვლების შემუშავებაში, კვლევისა და მართვის მოტივაციისა და შრომითი საქმიანობის სტიმულირებისთვის და არის შემდეგი:

პერსონალი მიმართულია მიზნების მისაღწევად და იცის, რა ინდიკატორებისკენ უნდა ისწრაფვოდეს სამსახურში;

მატერიალური წახალისებიდან გამომდინარე, იზრდება თითოეული თანამშრომლის მუშაობის ეფექტურობა;

იხვეწება კორპორატიული კულტურა, იხვეწება გუნდური მუშაობის ნორმები და პრინციპები;

უმჯობესდება თანამშრომელთა კმაყოფილების დონე, მცირდება პერსონალის ბრუნვა;

ამრიგად, მიღებული თეორიული, მეთოდოლოგიური და პრაქტიკული დასკვნების მთლიანობა საშუალებას მოგცემთ გადაჭრას მნიშვნელოვანი პრობლემები საწარმოში შპს "ITK", რომელიც დაკავშირებულია ცალკეული თანამშრომლების და მთლიანად ორგანიზაციის ინტერესების კოორდინაციის უზრუნველსაყოფად, წარმატებული განვითარებისთვის. საწარმო შრომითი საქმიანობის მოტივაციისა და სტიმულირების სისტემის მეშვეობით.

თემა: საწარმოში პერსონალის შეფასების და მოტივაციის გაუმჯობესების ღონისძიებების შემუშავება

შესავალი

1. თეორიული ნაწილი.

1.1. საწარმოებში პერსონალის შეფასების მიზნები და ამოცანები

1.2. პერსონალის შეფასების მეთოდები და მათი ფოკუსირება

საწარმოს პერსონალის შეფასების ხარისხობრივი, კომბინირებული, რაოდენობრივი მეთოდები.

მატრიცა, სტანდარტული მეთოდი, თვითნებური მახასიათებლების სისტემა, შესრულების შეფასების მეთოდი, ჯგუფური განხილვის მეთოდი.

ტესტირება, თანამშრომლის ინტელექტუალური ფაქტორის დადგენა, შეჯამების შეფასების მეთოდი, თანამშრომელთა მოცემული დაჯგუფების სისტემა.

შეკვეთის საკვალიფიკაციო სისტემა, ან რანგის შეკვეთის მეთოდი, წინასწარ განსაზღვრული ქულების მეთოდი, უფასო ქულების მეთოდი, გრაფიკული პროფილის სისტემა, შეფასების ცენტრების მეთოდი

1.4. პერსონალის წახალისების მეთოდები

2. ანალიტიკური ნაწილი

2.1. საწარმოს ზოგადი მახასიათებლები

2.2. საწარმოს ძირითადი ეკონომიკური მაჩვენებლების ანალიზი.

2.3. საწარმოს მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურის ანალიზი.

2.4. პერსონალის ხარისხობრივი და რაოდენობრივი შემადგენლობის ანალიზი.

2.5. პერსონალის მოძრაობის ანალიზი

2.6. პერსონალის შეფასების ანალიზი

2.7. პერსონალის ანაზღაურების ანალიზი

2.8. შრომის მოტივაციისა და სტიმულირების არსებული სისტემის ანალიზი

2.9. საწარმოს შრომითი რესურსებით უზრუნველყოფის ანალიზი

2.10. სამუშაო დროის დაკარგვის ანალიზი

დასკვნები ანალიტიკურ ნაწილზე.

3. პრაქტიკული ნაწილი

პერსონალის წახალისების შეფასების და მოტივაციის გაუმჯობესების ღონისძიებების შემუშავება

დასკვნა

ბიბლიოგრაფია

აპლიკაციები.

1.1 პერსონალის შეფასების მიზნები და ამოცანები

ნებისმიერ ორგანიზაციას აქვს გარკვეული ფინანსური, საინფორმაციო, ტექნოლოგიური რესურსები. ბიზნეს ტექნოლოგიების განვითარების ამჟამინდელ ეტაპზე მენეჯერების უმეტესობამ მიაღწია იმის გაგებას, რომ ადამიანური რესურსი არის მთავარი. კომპანიები კონკურენციას უწევენ თავიანთი თანამშრომლების პროფესიული განვითარების დონეზე - მათ ცოდნას, უნარებსა და შესაძლებლობებს. ამ ტიპის კაპიტალის გონივრული გამოყენებისთვის აუცილებელია სწორად განისაზღვროს რა არის ეს. პერსონალის შეფასება საშუალებას გაძლევთ გამოავლინოთ და გახსნათ თითოეული თანამშრომლის პოტენციალი და მიმართოთ ამ პოტენციალს კომპანიის სტრატეგიული მიზნების განხორციელებაზე.

შეფასება ამა თუ იმ გზით ხორციელდება პერსონალთან მუშაობის თითოეულ ეტაპზე. დაუგეგმავი შეფასება ტარდება მაშინ, როდესაც მენეჯმენტი იძულებულია მიმართოს ამ პროცედურას, მაგალითად, ახალი თანამშრომლის დაქირავებისას, ახალი თანამშრომლის პრობაციის დროს, თუ რაიმე პრობლემა გამოვლინდა განყოფილებებს შორის ურთიერთქმედებაში ან კომპანიის რეორგანიზაციაში, თანამშრომლის მოთხოვნა ხელფასის შესახებ. გაზრდა ან ახალ თანამდებობაზე გადასვლა და ა.შ. ამ შემთხვევაში ინიციატივა მოდის თანამშრომლის უშუალო ხელმძღვანელისგან. დაგეგმილი პერსონალის შეფასება ჩვეულებრივ ხორციელდება აღმასრულებელი დირექტორის ინიციატივით, რადგან ის საშუალებას გაძლევთ გაანალიზოთ კომპანიის შიგნით არსებული მდგომარეობა და გეხმარებათ შემდგომი განვითარების სტრატეგიის შექმნაში.

შესაბამისად, პერსონალის შეფასების მიზნები განსხვავებული იქნება. დაგეგმილი შეფასების შემთხვევაში, ეს შეიძლება იყოს ინდივიდუალური კარიერული გეგმების მომზადება, ტრენინგის და კვალიფიკაციის ამაღლების სისტემის შექმნა, პერსონალის რეზერვის შექმნა, წახალისების სისტემის გადახედვა, სამოქმედო გეგმის შემუშავება. შიდა პიარი და HR ბრენდის განვითარება, დასაქმების ტექნიკის დადასტურება, საწარმოს ორგანიზაციულ სტრუქტურაში ცვლილებები და ახალი პოზიციების დანერგვა საშტატო ნუსხაში. იძულებითი შეფასება ტარდება კონკრეტულ საკითხზე გადაწყვეტილების მისაღებად და მისი შედეგები უფრო ოპერატიულია, ვიდრე სტრატეგიული.

პერსონალის შეფასების მიზნებიდან გამომდინარე, შემუშავებულია შეფასების პროცედურა. არსებობს რამდენიმე სახის შეფასების პროცედურა. პირველ რიგში, ეს არის პერსონალის პირდაპირი შეფასება, რომელიც გამოიყენება თანამშრომლის, მისი ინდივიდუალური თვისებების და პროფესიული ცოდნის, უნარებისა და შესაძლებლობების შესაფასებლად. მეორე ტიპი არის საქმიანობის ეფექტურობის შეფასება, რომელიც არსებითად არის თანამშრომლის მუშაობის გარკვეული პერიოდის შეჯამება. და ბოლოს, მესამე ტიპის შეფასების პროცედურა – სამუშაოს შეფასება გულისხმობს კომპანიისთვის გარკვეული პოზიციის მნიშვნელობის შეფასებას, რასაც მოჰყვება მისი ღირებულების შეფასება.

პერსონალის შეფასება არის პერსონალის თვისებრივი მახასიათებლების (შესაძლებლობების, მოტივაციისა და თვისებების) შესაბამისობის დადგენის მიზანმიმართული პროცესი თანამდებობის ან სამუშაო ადგილის მოთხოვნებთან.

შესაბამისობის ხარისხის მიხედვით წყდება შემდეგი ამოცანები:

თანამშრომელთა შეფასების ფუნქციური როლის დადგენა;

თანამშრომლის საქმიანი თუ პიროვნული თვისებების გაუმჯობესების შესაძლო გზების შემუშავება;

ანაზღაურების მითითებულ კრიტერიუმებთან შესაბამისობის ხარისხის დადგენა და მისი ღირებულების დადგენა;

თანამშრომელთან უკუკავშირის ჩამოყალიბება პროფესიის, ორგანიზაციისა და სხვა საკითხებზე;

თანამშრომლის საჭიროებების დაკმაყოფილება საკუთარი სამუშაოს და ხარისხის მახასიათებლების შეფასებისას.

1.2 პერსონალის შეფასების მეთოდები და მათი ფოკუსირება

ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი მეთოდოლოგიური პრობლემა - ჯანმო უნდა შეაფასოს მუშაკი. ამერიკულ ფირმების უმეტესობის პრაქტიკაში ამას მენეჯერი - მენეჯერი აკეთებს. მის გარდა, ზოგიერთ შემთხვევაში ისინი ამას აკეთებენ:

რამდენიმე მაკონტროლებელი კომიტეტი. ამ მიდგომას აქვს ის უპირატესობა, რომ ის გამორიცხავს მიკერძოებას, რომელიც შეიძლება მოხდეს, როდესაც შეფასება ხორციელდება ერთი ხელმძღვანელის მიერ;

შეფასებული კოლეგები. იმისათვის, რომ ამ სისტემამ ნაყოფი გამოიღოს, აუცილებელია, რომ მათ იცოდნენ მისი მუშაობის პროდუქტიულობის დონე, ენდონ ერთმანეთს და არ ესწრაფოდნენ ერთმანეთის ხელფასების ამაღლების და დაწინაურების შესაძლებლობის მოპოვებას;

შეფასებულის ქვეშევრდომები;

ადამიანი, რომელიც უშუალოდ არ არის დაკავშირებული სამუშაო სიტუაციასთან. ეს ვარიანტი უფრო ძვირია, ვიდრე სხვები და ძირითადად გამოიყენება თანამშრომლის შესაფასებლად ზოგიერთ ძალიან მნიშვნელოვან პოზიციაზე. ასევე შესაძლებელია ამ ვარიანტის გამოყენება იმ შემთხვევებში, როდესაც აუცილებელია მიკერძოებულობისა და ცრურწმენის ბრალდებებთან ბრძოლა. გასათვალისწინებელია, რომ ამ მიდგომის გამოყენებისას შეფასების შემსრულებელს არ ექნება ისეთი მოცულობის ინფორმაცია, როგორც წინა ოთხი ვარიანტი;

თვითშეფასება. ამ შემთხვევაში თანამშრომელი აფასებს საკუთარ თავს სხვა შემფასებლების მიერ გამოყენებული მეთოდების გამოყენებით. ეს მიდგომა გამოიყენება თანამშრომლებში ინტროსპექციის უნარების გასავითარებლად, ვიდრე შესრულების შესაფასებლად;

შეფასების ზემოაღნიშნული ფორმების კომბინაციის გამოყენება: მაკონტროლებლის შეფასება შეიძლება დადასტურდეს თვითშეფასებით, ხოლო უფროსის შეფასების შედეგები შეიძლება შევადაროთ ქვეშევრდომების ან კოლეგების შეფასებას. შეფასების შედეგების ორმხრივი (შეფასების მიერ შეფასებული) განხილვა კარგ წინადადებებს იძლევა უფროსი მენეჯმენტისთვის.

ყველა განხილული მიდგომიდან მთავარია ქვეშევრდომების შეფასება მათი ლიდერის მიერ, მაგრამ შეფასების ყველაზე მნიშვნელოვანი მიზანია თანამშრომლის პიროვნული განვითარების შესაძლებლობების იდენტიფიცირება და შემდეგ უმჯობესია გამოიყენოს მისი ქვეშევრდომების უფროსის შეფასება. სხვა მეთოდებთან ერთად.

გარდა ხარისხობრივი კრიტერიუმების დადგენისა, რაც შესაძლებელს გახდის მენეჯერის თანამშრომლების საქმიანობის ობიექტური და საკმაოდ სრული აღწერას, ძალზე მნიშვნელოვანია მათი რაოდენობრივი დადგენა. . თანამდებობის კანდიდატის კოლექტიური განხილვის მეთოდს შეიძლება მივაკუთვნოთ ყველაზე ეფექტური, საკმაოდ გავრცელებული და პერსპექტიული. ეს საექსპერტო მეთოდი სრულად შეესაბამება თანამედროვე რეკომენდაციებს, თუმცა პრაქტიკაში ფართოდ გამოიყენება მე-20 საუკუნის დასაწყისიდან.

კოეფიციენტების მეთოდი, ქულების მეთოდი და სხვა დღეს საკმაოდ გავრცელებულია საკადრო მუშაობაში. მენეჯერული თანამშრომლისა და მენეჯერის მიმდინარე (ოპერატიული) შეფასებებისთვის გამოიყენება კოეფიციენტის მეთოდი, ასევე ნიმუშის მეთოდი, როდესაც თანამდებობის კანდიდატი ერთგვარ სტანდარტად აღებულ რეალურ თანამშრომელს ადარებენ.

მიზნობრივ და დაგეგმილ შეფასებებში (კადრების რეზერვის ფორმირება დაწინაურების მიზნით, ადმინისტრაციული აპარატის თანამშრომელთა სერტიფიცირება და ა. ხარისხობრივი, რაოდენობრივი და კომბინირებული.

ჯგუფს ხარისხობრივი მეთოდებიჩვეულებრივ მოიცავს ბიოგრაფიული აღწერის მეთოდებს, ბიზნეს მახასიათებლებს, სპეციალურ ზეპირ გამოხმაურებას, სტანდარტს, ასევე დისკუსიაზე (დისკუსია) შეფასების მეთოდებს. მაგალითად, თუ სწორად აწყობთ შეფასების პროცედურას და გაითვალისწინებთ, რომ მახასიათებელი არის თანამშრომლის შეფასებების ნაკრები არა მხოლოდ ადმინისტრაციის, არამედ სხვადასხვა საჯარო ორგანიზაციის მიერ, მაშინ ბიზნესის დამახასიათებელი მეთოდი შეიძლება საკმაოდ ობიექტური შედეგების მომტანი იყოს. ეს რეიტინგები შეესაბამება თვისებების კონკრეტულ კომპლექტს.

აღინიშნა, რომ ეკონომიკურ პრაქტიკაში ბიოგრაფიული აღწერის, ზეპირი გამოხმაურების და მახასიათებლების მეთოდები ყველაზე ხშირად გამოიყენება თანამშრომლების დაქირავებისა და გადაადგილებისას და სტანდარტის მეთოდები (დასაქმებულის რეალური თვისებების შეფასება მოდელთან შედარებით) და დისკუსიები ძირითადად გამოიყენება მენეჯერების დანიშვნისას.

რომ რაოდენობრივი მეთოდებიმოიცავს ყველა მეთოდს თანამშრომლის თვისებების დონის რიცხვითი შეფასებით. მათ შორის ყველაზე მარტივი და ეფექტურია კოეფიციენტების მეთოდი და წერტილის მეთოდი.

კომპიუტერების და სხვა კომპიუტერული ტექნოლოგიების გამოყენება საშუალებას გაძლევთ სწრაფად გააკეთოთ გამოთვლები და, შედეგად, მიიღოთ საკმაოდ ობიექტური შეფასებები მუშაკის მუშაობის შესახებ. ეს მეთოდები არა მხოლოდ საკმაოდ მარტივია, არამედ ღია ხასიათისაა, რადგან მათ საშუალებას აძლევს ყველას დამოუკიდებლად გამოთვალოს "მათი კოეფიციენტები" ან "ქულები" საკმაოდ მკაცრი მეთოდოლოგიის მიხედვით, შეაფასოს მათი მუშაობის ეფექტურობა.

ჯგუფს კომბინირებული მეთოდებიმოიცავს გარკვეული თვისებების გამოვლენის სიხშირის საექსპერტო შეფასების ფართო და მრავალფეროვან მეთოდებს, სპეციალურ ტესტებს და ხარისხობრივი და რაოდენობრივი მეთოდების ზოგიერთ სხვა კომბინაციას. ყველა მათგანი ეფუძნება გარკვეული მახასიათებლების წინასწარ აღწერას და შეფასებას, რომლებთანაც შედარებულია შეფასებული თანამშრომლის რეალური თვისებები.

რაოდენობრივი შეფასების მეთოდები: საექსპერტო შეფასებები

რაოდენობრივი შეფასებები, როგორიცაა თანამშრომლის საქმიანი და ორგანიზაციული თვისებები, ჩვეულებრივ კეთდება ექსპერტთა შეფასებების დახმარებით. ამასთან, თანამდებობის კანდიდატის დასახასიათებლად ჯერ დგინდება 6-7 კრიტერიუმი (წარმოების სპეციფიკისა და სამუშაო პირობების გათვალისწინებით). Მაგალითად.

ზომები CJSC Kuibyshevskoye-ს გაყიდვების განყოფილების თანამშრომლებისთვის მოტივაციის სისტემის გასაუმჯობესებლად

IC-ის თანამშრომელთა მოტივაციის შესწავლის შედეგად ირკვევა, რომ სპეციალისტების უფრო ეფექტური ფუნქციონირებისთვის აუცილებელია მთელი რიგი ღონისძიებების განხორციელება, რომლებიც მიმართულია მოტივაციის არსებული სისტემის გაუმჯობესებაზე.

მოტივაციის არსებული სისტემის გასაუმჯობესებლად აუცილებელია მოტივაციური პროგრამის შექმნა. ანალიზის ეტაპზე შეჯამდა მიღებული ინფორმაცია მოტივაციის არსებული სისტემის შესახებ, გამოიკვეთა ფილიალის თანამშრომლების უკმაყოფილების გამომწვევი ძირითადი შრომითი ფაქტორები, ასევე ფილიალის თანამშრომლების გაბატონებული შრომითი ღირებულებები.

არსებული მოტივაციის სისტემის უფრო ეფექტური გაუმჯობესებისთვის აუცილებელია ორგანიზაციაში არსებული პოზიტიური მომენტების მაქსიმალურად გამოყენება და სცადეთ სწრაფად აღმოფხვრას ის ფაქტორები, რომლებიც ყველაზე დიდ უკმაყოფილებას იწვევს გაყიდვების განყოფილების თანამშრომლებში.

მოტივაციის სისტემის გაუმჯობესების პროგრამის შემუშავება განხორციელდება შემდეგი პრინციპების საფუძველზე:

• - ზემოთ ჩამოთვლილი პრობლემების აღმოფხვრა;
• - თანამშრომლების მატერიალური ინტერესებისა და კომპანიის საკომპენსაციო პოლიტიკის პრინციპების ოპტიმალური შერწყმა;
• - ეკონომიკური ეფექტურობა;
• - ხელი შეუწყოს თანამშრომელთა ისეთი თვისებების განვითარებას, როგორიცაა შემოქმედებითი მიდგომა და დამატებითი ბიზნეს შესაძლებლობების აქტიური ძიება;
• - კონკურენტუნარიანობა, ადამიანური რესურსების მოზიდვის უნარი, რომელიც აუცილებელია ორგანიზაციის ბიზნეს მიზნების მისაღწევად.

სამოტივაციო პროგრამის განხორციელების ეტაპზე აუცილებელია:

• 1. კონკრეტული სამოქმედო გეგმის შედგენა;
• 2. განსაზღვრავს გეგმის განხორციელების ეტაპებს და აკისრებს პასუხისმგებლობას თითოეულ ეტაპზე;
• 3. იყავით თანმიმდევრული:
  • · გარკვეული მომენტიდან უნდა ამოქმედდეს წახალისებისა და დასჯის ახალი მეთოდები, რომლებიც წინასწარ უნდა გამოცხადდეს და ხელახლა დადასტურდეს მათი მოქმედების დროს. იგივე უნდა ეხებოდეს მათ გაუქმებას;
  • · წახალისებისა და დასჯის ახალი მეთოდები უნდა გავრცელდეს მხოლოდ თანამშრომლების ქმედებებზე, რომლებიც განხორციელდა ახალი სამოტივაციო პროგრამის დაწყების ოფიციალური გამოცხადების შემდეგ.
• 4. განახორციელოს კონტროლი თავად განხორციელებაზე.

სამოტივაციო პროგრამის განხორციელების პროცესში შეიძლება წარმოიშვას შემდეგი სირთულეები:

• § რეალისტურად მისაღწევი მიზნების ნაკლებობა;
• § თანამშრომლებისთვის საჭირო ინსტრუმენტების ნაკლებობა ამოცანების გადასაჭრელად;
• § მენეჯმენტის არასწორი ქმედებები;
• § ორმაგი ძალაუფლება (ლიდერების მოთხოვნების განსხვავება);
• § ორგანიზაციის დაბალი აქტივობა ისეთი ინსტრუმენტების გამოყენებაში, როგორიცაა მარკეტინგი, აქციები, სარეკლამო აქტივობა;
• § ბაზარზე საქონელზე ან მომსახურებაზე მოთხოვნის ნაკლებობა;
• § კომპანიის უარყოფითი იმიჯი;
• § არახელსაყრელი ფსიქოლოგიური კლიმატი;
• § ხელმძღვანელობის უფლებამოსილების ნაკლებობა.

სამოტივაციო მოქმედება უნდა ჩამოყალიბდეს შემდეგნაირად:

• 1. აუცილებელია სასურველი შედეგის და მისი შეფასების კრიტერიუმების მითითება.
• 2. აუცილებელია მიეთითოს „სამოტივაციო პაკეტი“ და მისი მიღების პირობები (მთლიანად ან გაძლიერებული ცალკეული ელემენტებით).
• 3. თუ მოტივაციის პაკეტში არის შეთავაზებები, რომლებიც თანამშრომელს საშუალებას აძლევს დააკმაყოფილოს თავისი მოთხოვნილებები (ანუ მისთვის რაიმე მიმზიდველი), თანამშრომელი შეეცდება ძალისხმევას მიმართოს მათ მოსაპოვებლად. ანუ მას ექნება მოტივები (მიზეზები), რომ იმოქმედოს მითითებული მიმართულებით. შესაბამისად, წინადადებებს ექნება მოტივაციური ძალა.
• 4. რაც უფრო ძლიერი იქნება მოტივაციური ეფექტი, მით უფრო ზუსტად აღმოჩნდება თანამშრომლის ყველაზე მნიშვნელოვანი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების შესაძლებლობა და მით უფრო რეალისტურად ხედავს ის მათ მიღწევის (მოპოვების) შესაძლებლობას.
• 5. თანამშრომელი მიღებულ სამოტივაციო კომპენსაციას ადარებს მოლოდინს.
• 6. თუ შედარების შედეგი დადებითი აღმოჩნდა, ანუ თანამშრომელი კმაყოფილი დარჩა, მაშინ ფიქსირდება მოტივაციის ეფექტი.

ყველა ზემოაღნიშნული დებულების გათვალისწინებით, რაც შეეხება სამოტივაციო პაკეტის გამოყენებას კომპანიაში მოტივაციის პროგრამის განხორციელების პროცესში, შემუშავდა შემდეგი რეკომენდაციები სპეციალისტების მოტივაციის ანალიზის შედეგად გამოვლენილი პრობლემების გადასაჭრელად. CJSC Kuibyshevskoye-ს გაყიდვების განყოფილება თანამშრომლების მოტივაციის გაუმჯობესებისა და მათი მუშაობის ეფექტურობის გაზრდის მიზნით (ცხრილი .3.1).

მაგიდა. 3.1 - ზომები სს კუიბიშევსკოეს გაყიდვების განყოფილების სპეციალისტების მოტივაციის გასაუმჯობესებლად

პრობლემები	Ივენთი
1. ხელფასების დიფერენცირების მკაფიო კრიტერიუმების არარსებობა	შეიმუშავეთ სახელფასო პოლიტიკა
2. შესრულებული სამუშაოს მნიშვნელობის არ აღიარება	მნიშვნელოვნების შეფასების სისტემის კრიტერიუმების შექმნა
3. თანამშრომელთა წახალისებისა და პრემიების დადგენილი სისტემის არარსებობა	შეიმუშავეთ ჯილდოს პოლიტიკა
4. საქმისადმი ინტერესის ნაკლებობა	ეს პრობლემა ყველა დანარჩენის შედეგია. მის გადასაჭრელად, თქვენ უნდა გაუმკლავდეთ მათ.
5. კომპანიის თანამშრომლებისთვის სამუშაო სოციალური მხარდაჭერის პროგრამის არარსებობა	სოციალური პროგრამების შემუშავება
6. შედეგების შეფასების გაურკვეველი, არ ჩამოყალიბებული ობიექტური კრიტერიუმები	ეს პრობლემა ხელფასების დიფერენციაციის კრიტერიუმების არარსებობის პრობლემის შედეგია. მის გადასაჭრელად აუცილებელია ხელფასების შესახებ რეგულაციის შემუშავება მკაფიო შეფასების კრიტერიუმებით

ხელფასების შესახებ რეგულაციის შემუშავება ოფიციალურად განსაზღვრავს ხელფასების დადგენის მექანიზმს, ფორმებსა და სისტემებს, ხელფასის ზრდის ოდენობასა და წესს, ასევე დაადგენს მკაფიო კრიტერიუმებს გაყიდვების დეპარტამენტის თანამშრომლების ანაზღაურების დიფერენციაციისთვის.

მაგალითად, ხელფასების შესახებ დებულებაში, ხელფასის გაანგარიშების თანმიმდევრობით შეიძლება გაკეთდეს შემდეგი წინადადებები:

სპეციალისტების ხელფასი ყალიბდება შემდეგი კომპონენტებისგან:

• - დასაქმებულის ფიქსირებული ხელფასი, რომელიც დადგენილია დაკავებული თანამდებობის შესაბამისად და გადახდილი გეგმის განხორციელების მიუხედავად;
• - ანაზღაურების ცვლადი ნაწილი (ბონუსი), უნდა იყოს დამოკიდებული მენეჯერის საკუთარ შესრულებაზე, ე.ი. უკავშირდება თითოეული სპეციალისტის მუშაობას ცალკე.
• - კომპანიაში მუშაობის სტაჟისთვის, გაყიდვების განყოფილების თანამშრომლებს ერიცხებათ შემდეგი დანამატები ძირითადი ხელფასის პროცენტულად:
• - 1 წლამდე - შემწეობის გარეშე;
• - 1-3 წელი - ძირითადი ხელფასის 10%;
• - 3 წელზე მეტი - ძირითადი ხელფასის 25%.

ბონუსი:

ფილიალის წლიური ფინანსური შედეგის 20% ეთმობა მის თანამშრომლებს წლიური პრემიის გადახდას, ხოლო პრემია ერიცხება მთლიანად განყოფილების და არა თითოეული თანამშრომლის ცალ-ცალკე საქმიანობის მიხედვით.

წინამდებარე ნაშრომში შემოთავაზებულია არსებული სისტემის დახვეწა და წლიური პრემიის განაწილება კვარტალურად, პრემიის სახით თითოეულ თანამშრომელზე (PS), დამოკიდებულია სპეციალისტების მუშაობის შედეგების შეფასების ობიექტურ კრიტერიუმებთან შესაბამისობაში. ამ შემთხვევაში ანაზღაურება არ იქნება ისეთი დიდი, არამედ საკმარისი და ხშირი, რათა დააკმაყოფილოს სპეციალისტის მატერიალური საჭიროებები და სტიმული მისცეს სამუშაოს შესრულებას.

PS დარიცხვის სქემა:

საწარმოს შედეგების მიხედვით, კვარტალში მიღებული მოგების 20% გადანაწილდება კომპანიის თითოეულ სპეციალისტზე პრინციპით: ხელფასის რა წილს (SW) იღებს სპეციალისტი ფილიალის გენერალური ფონდიდან. ხელფასი (FZP), ბონუსის იგივე წილი დაერიცხება მას მთლიანი ბონუს ფონდიდან, ანუ: PS \u003d (PF * RFP) / RFP, სადაც

• - PS - თანამშრომლის ბონუსი;
• - PF - ბონუს ფონდი (კომპანიის ფინანსური შედეგის 20% 3 თვის განმავლობაში)
• - ზ.პ - დასაქმებულის თანამდებობრივი სარგო, დადგენილი და გადახდილი გეგმის განხორციელების მიუხედავად;
• - FZP - ფილიალის საერთო სახელფასო ფონდი.

ამასთან, ფილიალის დირექტორის ბონუს ფონდში (PFD) დარჩება PS-ის 20%, რომელსაც თავად დირექტორი ანაწილებს მისი დანიშვნის ობიექტური შეფასების გათვალისწინებით.

თანამშრომლებისთვის ცვლადი ნაწილის გადახდის ზემოაღნიშნული სისტემის გარდა, შეიძლება შემოთავაზებული იყოს ცვლადი ნაწილის დამატება თითოეული განყოფილების თანამშრომლებისთვის პრემიის გადახდაზე, მთლიანად დეპარტამენტის შედეგებიდან გამომდინარე. მაგალითად, თუ მთლიანი განყოფილება აჭარბებდა წლიურ გეგმას 10% -ით, მაშინ დეპარტამენტის თითოეულ თანამშრომელს წლის ბოლო თვეში უნდა გადაუხადოს: ჯამური ანაზღაურება + ჯამური ანაზღაურება * 0.1.

სპეციალისტების ანაზღაურების ასეთი სისტემა ხელს შეუწყობს სპეციალისტებს მიაღწიონ თავიანთ მიზნებს და გაზარდონ სამუშაო პოტენციალი, რადგან ის ითვალისწინებს წვლილს როგორც თითოეული სპეციალისტის, ისე მთლიანად განყოფილების მთლიან ფინანსურ შედეგში.

აუცილებელია გაყიდვების დეპარტამენტის თანამშრომლების მუშაობის შესაფასებლად თვისებრივი და რაოდენობრივი ინდიკატორების ჩამოყალიბება, რათა გამოიყენონ ისინი PS გადახდის სისტემის ობიექტურ შეფასებაში, ხოლო ხარისხობრივი მაჩვენებლები აფასებს ფილიალის დირექტორს და არ შეიძლება იყოს გათვალისწინებული მის მიერ. შეხედულებისამებრ.

რაოდენობრივი მაჩვენებლები - კლიენტების რაოდენობა, მოზიდული სახსრების ოდენობა, კლიენტების მხრიდან დასაბუთებული საჩივრების არარსებობა;

ხარისხობრივი მაჩვენებლები - გაყიდვების ტექნიკის დაუფლება და მომხმარებლებთან კომუნიკაცია,

ამ შემთხვევაში, ეფექტურობა გამოითვლება ფორმულით:

საერთო შესრულება = Res1 Res2 Res3

ანაზღაურება გამოითვლება ფორმულის მიხედვით:

ჯამური ანაზღაურება = ხელფასი + ხელფასი * საერთო შესრულება

ყოველთვიური

ჯამური ანაზღაურება = ხელფასი + ხელფასი * საერთო შესრულება + კვარტალში PS

გეგმა (წარმოების მაჩვენებელი დადგენილი გარკვეული პერიოდისთვის, შესრულების სტანდარტი) - შეიძლება გამოითვალოს მენეჯერების პროდუქტიულობის საშუალო მნიშვნელობებიდან და შეიძლება იყოს მაქსიმალური ღირებულების დაახლოებით 70%.

აუცილებელია დადგინდეს მინიმალური შესრულება, რომლის ქვემოთ მენეჯერები იღებენ მხოლოდ ფიქსირებულ ხელფასს, ხოლო მათი PS შენარჩუნებულია PFD-ში და თუ თანამშრომელი ასრულებს წლიურ გეგმას მომდევნო სამი კვარტლისთვის, მას ანაზღაურებენ შესაბამისად PS + ეს ნაწილი. პსდ-ს, რომელიც გადაეცა პფდ-ს, თუ თანამშრომელი არ ასრულებს წლიურ გეგმას, მისი დარჩენილი ნაწილი შეუქცევად გადაეცემა პფდ-ს.

თუ გეგმა ზედმეტად შესრულებულია და ყველა კრიტერიუმი დაკმაყოფილებულია, ბონუსის ოდენობა იზრდება გაყიდვების მოცულობის ზრდის შესაბამისად:

მოცულობა გადაჭარბებულია 10%-ით => ჯამური ჯილდო * 1.1;

20% -ით => ჯამური ჯილდო * 1.2 და ა.შ.

განყოფილების ხელმძღვანელს ანაზღაურება გადაეცემა მთელი გაყიდვების განყოფილების შედეგების მიხედვით და მოიცავს:

• - ფიქსირებული ხელფასი;
• - პრემია (ხელფასის პროცენტულად) განყოფილების მუშაობისთვის (კვარტალში ერთხელ), დეპარტამენტის მიერ დადგენილი გეგმების განხორციელებისთვის და გადაჭარბებული შესრულებისთვის, ე.ი.

ხელფასი * 1 მენეჯერის საერთო შესრულება

უფროსის ჯილდო

ხელფასი * 2 გაყიდვების მენეჯერის საერთო შესრულება

ხელფასი * საერთო შესრულება 3 მენეჯერი

კვარტალური პრემიისა და წლიური პრემიის მასშტაბი გამოითვლება სპეციალისტების გამოთვლების მსგავსად.

გაყიდვების დეპარტამენტის თანამშრომლების მუშაობის შეფასების სისტემის შექმნა გამოიწვევს დეპარტამენტის თანამშრომლების მუშაობის შეფასების ორი ან სამი ძირითადი ინდიკატორის განსაზღვრას და გამოყენებას, რომლებიც გამოიყენება განყოფილების კონკრეტული თანამშრომლის მუშაობის სპეციფიკიდან გამომდინარე. შედეგად, დეპარტამენტის თანამშრომლები თავიანთ საქმიანობაში შეეცდებიან გააუმჯობესონ ეს ძირითადი ინდიკატორები, რათა მაქსიმალურად შეაფასონ შესრულებული სამუშაო, რაც გამოიწვევს ცალკეული თანამშრომლების ეფექტურობის ზრდას და დეპარტამენტის საჭირო ინდიკატორების ზრდას. მთლიანობაში.

თანამშრომლების წახალისების დამატებითი მეთოდების შემუშავების რეკომენდაციები. დამატებითი წახალისების მეთოდების შესახებ დებულების შემუშავება საშუალებას მისცემს გაყიდვების დეპარტამენტის თანამშრომლების მუშაობისთვის არამატერიალური წახალისების გამოყენებას.

• o გამორჩეული სავაჭრო ნიშნებით დაჯილდოება;
• o მადლობის წერილები და დიპლომები გამორჩეულ თანამშრომლებს;
• o მადლობის დეკლარაცია;
• o კონკრეტული ინტერესებიდან გამომდინარე ღირებული საჩუქრების გაცემა;
• o მიმართვა სემინარზე, კონფერენციაზე, ქალაქგარეთ, სადაც ფილიალი მდებარეობს იმ თემაზე, რომელიც აინტერესებს თავად თანამშრომელს;
• o სასადილო სერთიფიკატები ოჯახის წევრებთან ან მეგობრებთან ერთად ქალაქის საუკეთესო რესტორნებში;
• o თანამშრომლის მიღწევების შესახებ სხვადასხვა ჩანაწერების პირად საქმეში შეტანა;
• o სიტყვიერი მადლიერება;
• o კომპანიის მასშტაბით გავრცელებული სპეციალური მემორანდუმის გაცემა, რომელიც ხელმძღვანელობის სახელით მადლიერებას გამოხატავს თანამშრომლის მიმართ;
• o მოქნილი სამუშაო საათები;
• o ფოტოსურათის განთავსება კორპორატიულ გაზეთში ან საინფორმაციო ფურცელზე;
• o მაისური, პერანგი, ჭიქა და ა.შ. სპეციალური ნიშნით (მაგალითად, "ერთ-ერთი საუკეთესო");
• o მომხმარებლის მადლობის წერილების გამოქვეყნება, რათა ყველამ შეძლოს მათი ნახვა;
• o ძვირადღირებული ჟურნალების გამოწერა, თანამშრომლის მიერ არჩეული კლუბების ან ასოციაციების წევრობის საფასურის გადახდა და ა.შ.;

გაყიდვების პერსონალის მუშაობის მნიშვნელობის გასაგებად, შესაძლებელია შემდეგი აქტივობების რეკომენდაცია:

• o კვირაში ერთხელ ფილიალის კორპორატიული შეხვედრების გამართვა, რომლებზეც ყველა სპეციალისტს შეეძლო კომპანიის პრობლემების განხილვა და მათი გადაჭრის წინადადებების წარდგენა, ფილიალის მუშაობის შედეგების გამოცხადება მთლიანად და ცალკეული თანამშრომლების შესახებ. შესრულებული სამუშაო.
• o საერთო დარბაზში საინფორმაციო სტენდის დამონტაჟება, რომელიც გამოკვეთს დეპარტამენტის მუშაობის შედეგებს, ცალკეული თანამშრომლების განსაკუთრებულ მიღწევებს. ინფორმაცია უნდა განახლდეს ყოველთვიურად ან განსაკუთრებულ შემთხვევებში (დაჯილდოების მიღება).

სოციალური პროგრამის შემუშავება დააკმაყოფილებს დასაქმებულთა უსაფრთხოების მოთხოვნილებებს, ასევე მოაგვარებს დასაქმებულთა ზოგიერთ მატერიალურ პრობლემას. ფილიალის გაყიდვების განყოფილების თანამშრომელთა სოციალური პროგრამა შეიძლება მოიცავდეს ცხრილში 3.2 წარმოდგენილ სოციალურ შეღავათებს.

ცხრილი 3.2 - შესაძლო სოციალური გადასახადები CJSC Kuibyshevskoe-ს გაყიდვების განყოფილების თანამშრომლებისთვის

		ზომა (რუბ.)
	ბავშვის დაბადება
	დამატებითი გადასახადები ავარიის შემთხვევაში
	სანიტარიულ-კურორტზე მკურნალობის ვაუჩერების გადახდა
	სპორტულ და დასასვენებელ კომპლექსებზე ხელმოწერის გადახდა
	სადღესასწაულო საჩუქრების შეძენა:
ახალი წელი (საჩუქრები ბავშვებისთვის)
თანამშრომლების იუბილე
თანამშრომლის დაბადების დღე
Საპენსიო
	სესხი გადაუდებელი საჭიროებისთვის (არა უმეტეს წელიწადში ერთხელ)
	Სამედიცინო დაზღვევა
	მობილური ტელეფონით გადახდა დადგენილ ლიმიტებში

შემოთავაზებული აქტივობები გააუმჯობესებს სს კუიბიშევსკოეს გაყიდვების განყოფილების თანამშრომლების მოტივაციის სისტემას.

შემდეგ ეტაპზე შემოთავაზებულია რეკომენდაციები შემოთავაზებული აქტივობების განსახორციელებლად - ეს არის მათი განხორციელება პასუხისმგებელი პირების დანიშვნით და ვადები. CJSC Kuibyshevskoye-ს გაყიდვების განყოფილების სპეციალისტების მოტივაციის გასაუმჯობესებლად შემოთავაზებული ღონისძიებების განხორციელების გეგმა წარმოდგენილია ცხრილში. 3.3.

ცხრილი 3.3 - შემოთავაზებული ღონისძიებების განხორციელების გეგმა CJSC Kuibyshevskoye-ს გაყიდვების განყოფილების თანამშრომლების მოტივაციის გასაუმჯობესებლად

	Ივენთი	Პასუხისმგებელი პირი
	დიფერენცირებული ხელფასების შესახებ ფორმალური რეგულაციის შექმნა		07/01/2011-მდე
	შესრულების შეფასების კრიტერიუმების სისტემის შემუშავება და დანერგვა		07/01/2011-მდე
	პრემიების შესახებ ფორმალური რეგულაციის შექმნა	ფინანსური საკონსულტაციო დეპარტამენტი	07/01/2011-მდე
	ფილიალის დირექტორისა და გაყიდვების განყოფილების უფროსის გაცნობა პროექტების „რეგლამენტი გაყიდვების დეპარტამენტის სპეციალისტების შრომის ანაზღაურების შესახებ“ და „რეგლამენტი გაყიდვების დეპარტამენტის თანამშრომელთა პრემიების შესახებ“. შეხვედრის გამართვა პროექტების განხილვისა და დებულების საბოლოო ვარიანტის დამტკიცების მიზნით	ფინანსური კონსულტაციის დეპარტამენტის უფროსი	07/01/2011-მდე
	გაყიდვების მენეჯერებისთვის დაგეგმილი შესრულების ინდიკატორების დამტკიცება, მთელი დეპარტამენტის მუშაობის გეგმა	ფინანსური საკონსულტაციო განყოფილება, გაყიდვების დეპარტამენტი	07/01/2011-მდე
	გენერალური დირექტორის ბრძანება შრომის ანაზღაურების, შეფასების, დაწინაურებისა და პრემიების შესახებ ახალი დებულების შემოღების შესახებ 2011 წლის 01 ივლისიდან, გაყიდვების დეპარტამენტის 2011 წლის მეორე ნახევრის დაგეგმილი შესრულების ინდიკატორების შემოღების შესახებ. ფილიალის თანამშრომელთა საერთო კრების გამართვა. დებულების გაცნობა, დებულების ხელმოწერა ფილიალის თანამშრომლების მიერ.	აღმასრულებელი დირექტორი	23.07.2011 წლამდე
	კონსულტაციები, განმარტებები და ფილიალის თანამშრომლების კითხვებზე პასუხები კომპენსაციის ახალ სისტემასთან დაკავშირებით. ამ სისტემის დანერგვის აუცილებლობის ახსნა, მისი ფოკუსირება ყველა თანამშრომლის ეფექტურ და ეფექტურ მუშაობაზე, პროდუქტიულობის წახალისებისთვის.	ფილიალის მენეჯერი, გაყიდვების განყოფილების უფროსი	2011 წლის ივლისის განმავლობაში
	სოციალური პროგრამის შემუშავება და განხორციელება	ფინანსური საკონსულტაციო დეპარტამენტი	01/08/2011 წლამდე
	ზაფხულის პერიოდისთვის კორპორატიული ღონისძიებების მომზადებისა და ჩატარების გეგმის შემუშავება.	ფილიალის მენეჯერი, გაყიდვების განყოფილების უფროსი	15.07.2011-მდე

ამ ღონისძიებების განსახორციელებლად აუცილებელია დაფინანსების წყაროების უზრუნველყოფა. შემოთავაზებული აქტივობების ანალიზი მიუთითებს, რომ შესრულების შეფასების კრიტერიუმების სისტემის შემუშავება და დანერგვა არ საჭიროებს დაფინანსებას, ხოლო სხვა აქტივობები საჭიროებს დაფინანსების დამატებითი წყაროების ჩართვას.

CJSC Kuibyshevskoye-ს გაყიდვების განყოფილების თანამშრომლების მოტივაციის გასაუმჯობესებლად შემოთავაზებული ღონისძიებების განსახორციელებლად, შესაძლებელია დაფინანსების შემდეგი წყაროების გამოყენება:

• o ხელფასების შესახებ რეგულაციის განხორციელებისას და გაყიდვების განყოფილების თანამშრომელთა ხელფასების დიფერენციაციის სისტემის დანერგვისას არ იქნება საჭირო დამატებითი თანხის მნიშვნელოვანი ოდენობის მოზიდვა, ვინაიდან არსებული სახელფასო ფონდი გადანაწილდება დეპარტამენტის თანამშრომლებს შორის. ხელფასების შესახებ დებულებით განსაზღვრული კრიტერიუმების გამოყენებით.
• o კომპანიის მენეჯმენტი მზადაა ფილიალის წმინდა მოგებიდან გამოყოს საჭირო თანხა შემოთავაზებული სოციალური პროგრამის განსახორციელებლად.

ამრიგად, სს კუიბიშევსკოეს გაყიდვების განყოფილების თანამშრომლების მოტივაციის გასაუმჯობესებლად შემოთავაზებული ღონისძიებების განხორციელება მოითხოვს შედარებით მცირე თანხების მოზიდვას კომპანიის საშუალო კლიენტის შეკვეთიდან შემოსულებთან შედარებით, რაც დაახლოებით 500 ათასი რუბლი, ხოლო კომპანია მზად არის გამოყოს მითითებული თანხები.

ამავდროულად, შემოთავაზებული ღონისძიებების განხორციელება გააუმჯობესებს CJSC Kuibyshevskoye-ს გაყიდვების განყოფილების თანამშრომლების მოტივაციას და გაზრდის მათი მუშაობის ეფექტურობას, რაც, თავის მხრივ, გამოიწვევს კომპანიის შემოსავლის მნიშვნელოვან ზრდას.