ორგანიზაციის საქმიანობის შეფასების თანამედროვე მიდგომები. მენეჯმენტის ეფექტურობის შეფასების ძირითადი მიდგომები და კრიტერიუმები (ინდიკატორები) მენეჯმენტის ეფექტიანობის შეფასების ძირითადი მიდგომები

ორგანიზაციის ეფექტურობის უზრუნველყოფა მენეჯერების მთავარი ამოცანა და კომპეტენციაა. უმაღლესი მენეჯმენტის სტრატეგიული მიზნებიდან გამომდინარე, იგი ფასდება სხვადასხვა მეთოდით და სხვადასხვა კრიტერიუმებით. ორგანიზაციის მაღალი ეფექტურობა მიიღწევა ეფექტური მართვის სისტემის მეშვეობით, რომელიც მიზნად ისახავს ყველა ორგანიზაციული რესურსის რაციონალურ გამოყენებას და მათ მუდმივ გაუმჯობესებას შესაბამისი ორგანიზაციული რესურსებით. მენეჯმენტის, როგორც ორგანიზაციის მართვის სისტემის, ერთ-ერთი მთავარი ამოცანაა მისი საქმიანობის ეფექტურობის უზრუნველყოფა. დროებითი P. ეფექტური მართვა. -მ.: Alpina Business Books, 2009 წ.

ორგანიზაციული ეფექტურობა (ლათ. effectivus - შესრულება, მოქმედება) (ორგანიზაციული ეფექტურობა) - ორგანიზაციის უნარი იარსებოს და მიაღწიოს გარკვეულ მიზნებს შედეგების ხელსაყრელი თანაფარდობით. ვასკინი ა.ა. მენეჯერის შეფასება. საგანმანათლებლო და პრაქტიკული სახელმძღვანელო.- M .: კომპანია Sputnik +, 2010 წ.

მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის განვითარება ყოველთვის მიზნად ისახავდა ორგანიზაციების ეფექტურობის გაუმჯობესების გზების ძიებას. კერძოდ, მენეჯმენტის კლასიკური სკოლა XX საუკუნის დასაწყისიდან ორიენტირებული იყო სამეცნიერო რესურსების მართვის თეორიის ჩამოყალიბებაზე. ეფექტურობა ფასდებოდა ეკონომიკური ორგანიზაციის შესაძლებლობით, აწარმოოს პროდუქტები ყველაზე დაბალ ფასად. ამიტომ ეფექტური მართვის პრინციპებს შორის დომინირებდა შრომის რაციონალური განაწილება, იერარქია, ავტოკრატია, ცენტრალიზმი (ფ. ტეილორი, მ. ვებერი, ა. ფაიოლი და სხვ.). სამეცნიერო მენეჯმენტის სკოლა შეიცვალა ჰუმანისტური სკოლით, რომელმაც დაინახა ეფექტურობა კომპანიის თანამშრომლების შესაძლებლობებისა და შესაძლებლობების რეალიზაციის პირობების გაუმჯობესებაში (ადამიანური ურთიერთობების სკოლა, ქცევითი სკოლა, ადამიანური რესურსების თეორია). სოციალურ-ტექნიკური სკოლის ეფექტურობის ხედვა (ჯ. ვუდვორდი) პირდაპირ კავშირშია ეფექტურობასა და ფირმის მიერ გამოყენებული ტექნოლოგიის ტიპს შორის. A. Chandler, I. Ansoff, R. Miles-ის მიერ ორგანიზაციული განვითარების სფეროში ჩატარებულმა კვლევებმა აჩვენა, რომ ორგანიზაციის ეფექტურობა დიდწილად დამოკიდებულია მის სტრუქტურაზე. ტუროვეც ო.გ. საწარმოში წარმოებისა და მენეჯმენტის ორგანიზაცია: სახელმძღვანელო. უნივერსიტეტებისთვის / O.G. ტუროვეც - მ.: INFRA-M, 2012. სოციალისტური ეკონომიკური სისტემის კოლაფსი მე-20 საუკუნის ბოლოს. წინა პლანზე წამოიწია ისეთი ეფექტურობის ფაქტორი, როგორიცაა წახალისება და ბოლო წლებში საინფორმაციო ტექნოლოგიები ორგანიზაციის ეფექტურობის გაუმჯობესების ალბათ ყველაზე მნიშვნელოვან ფაქტორად ითვლება. ასე რომ, ორგანიზაციათა ეფექტურობის ამაღლების პრობლემა აქტუალური და რთულია. პოსტსოციალისტურ სივრცეში ართულებს ისიც, რომ მენეჯმენტის მეთოდები და მეთოდები, რომლებსაც შეჩვეულები არიან უფროსი თაობის მენეჯერები, არ შეესაბამება ახალ ეკონომიკურ პირობებს და მენეჯმენტი იდენტიფიცირებულია „მოქცევის“ უნართან. არ იმოქმედოს გარკვეული წესების მიხედვით, რაც უზრუნველყოფს წარმატებულ მუშაობას. ეკონომიკურ ლიტერატურაში ორგანიზაციული ეფექტურობის შესწავლის სამი მიდგომაა – სამიზნე, სისტემა. მესკონ მ.ხ., ალბერტ მ, ჰედური ფ. მენეჯმენტის საფუძვლები: პერ. ინგლისურიდან - მ.: „დელო“, 2009 წ.

მიზნობრივი მიდგომა. იგი ითვალისწინებს ეკონომიკური ორგანიზაციის ეფექტურობის განსაზღვრას წინასწარ დასახული მიზნების მიღწევის შესაძლებლობით. იყენებს ინგლისელი ეკონომისტის ლ.რობინსის მიზნებისა და საშუალებების ლოგიკას. ამ მიდგომის მიხედვით, ორგანიზაციაში ჯგუფები რაციონალურად მოქმედებენ მიზნების მისაღწევად. რაციონალიზმი არის რესურსების გამოყენების ისეთი ვარიანტის არჩევა, რომელიც საშუალებას მისცემს დასახული მიზნების მიღწევას ყველაზე დაბალ ფასად. ეს მიდგომა უნდა იქნას გამოყენებული, როდესაც მიზნები არის განსაზღვრული და პროგრესის ზუსტად დაფიქსირება შესაძლებელია.

ყოველი კომერციული სტრუქტურა იწყებს თავის საქმიანობას გარკვეული ეკონომიკური მაჩვენებლების მიზნებად ჩამოყალიბების მიზნით; მენეჯმენტის ძალისხმევა მიმართულია გარკვეული ეკონომიკური შედეგების მიღწევის უზრუნველსაყოფად. მიზნების მასშტაბის მიხედვით გამოირჩევა კომპანიის მასშტაბით, შიდაკომპანიის და ჯგუფის ეფექტურობა. ფირმის მასშტაბის შესრულება ასახავს ორგანიზაციის საერთო მიზნების დინამიკას (მაგალითად, გაყიდვების ან ბაზრის წილის, მოგების, მომგებიანობის და ა.შ.); შიდაკომპანია - მისი სტრუქტურული განყოფილებების მიზნების დინამიკა (მოგების ან პასუხისმგებლობის ცენტრები) და ჯგუფი - ჯგუფის მიზნების მიღწევის სისრულე (კაპიტალის მფლობელები, მენეჯერები, მუშები). მესკონ მ.ხ., ალბერტ მ, ჰედური ფ. მენეჯმენტის საფუძვლები: პერ. ინგლისურიდან - მ.: „დელო“, 2009 წ.

თუმცა ერთი და იგივე შედეგის მიღწევა შესაძლებელია სხვადასხვა გზით, ნაკლები ან მეტი ძალისხმევით, რაზეც მრავალი ფაქტორი მოქმედებს. მათ შორისაა ეკონომიკური პირობების ინტუიცია (ფორმალური - კანონები, რეგულაციები, დადგენილებები, რომლებიც არეგულირებს ეკონომიკური აგენტების საქმიანობას, შემოაქვს მათ მკაფიოდ განსაზღვრულ სამართლებრივ სფეროში; არაფორმალური - ტრადიციები, დამკვიდრებული პრაქტიკა, მენტალიტეტი და ა.შ. ფორმალური ინსტიტუტების მოქმედებაში ცვლილებები). კერძოდ, თუ კანონების არსებული სისტემა ქმნის ხელსაყრელ პირობებს ერთი ტიპის საქმიანობისთვის (ან ერთი ფირმა, მაგალითად, სარგებლის სისტემის მეშვეობით), მაშინ ის მიაღწევს სასურველ შედეგებს (მაგალითად, მომგებიანობის დონეს ან ბაზრის წილს. ) სხვებზე ნაკლები ძალისხმევით, არიან ყველაზე ცუდ პირობებში (თუმცა მათი მართვა შესაძლებელია მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის ყველა წესისა და რეკომენდაციის მიხედვით). ეს ნიშნავს, რომ მიზნების არჩევისას ტოპ მენეჯმენტმა უნდა გაითვალისწინოს საქმიანობის პირობები. ზოგიერთ შემთხვევაში ეს იწვევს მენეჯერების სურვილს დასახონ „რეალური“ მიზნები, რომელთა მიღწევა შესაძლებელია ფირმების ფუნქციონირების არსებულ პირობებში. ამის შედეგია კომპანიის მიერ ვადაზე ადრე განვითარების შესაძლებლობის დაკარგვა, არა გარემოებებთან ადაპტირება, არამედ მათზე გავლენის მოხდენა. ივანკევიჩ ჯ.მ., ლობანოვი ა.ა. ადამიანური რესურსების მართვა: პერსონალის მართვის საფუძვლები. - მ.: დელო.-2003 წ.

მიზნობრივი მიდგომა შესაბამისია თითოეული დაინტერესებული ჯგუფის ინტერესების დაკმაყოფილების თვალსაზრისით. თუმცა, თუ ორგანიზაციას განვიხილავთ, როგორც ინტეგრალურ სისტემას, რომლის მთავარი მიზანია მისი სასიცოცხლო აქტივობის (არსებობის) უზრუნველყოფა, მაშინ ის უნდა იქნას გამოყენებული. ხშირად ორგანიზაციის ცალკეული წევრების ინტერესები ეწინააღმდეგება სხვათა ინტერესებს, რაც უარყოფითად აისახება სტრატეგიული მიზნების ჩამოყალიბებაზე (მაგალითად, კორპორაციებში). მეორეს მხრივ, მიზნების მიღწევის მოტივაციაში დომინირებს რაციონალიზმი ამისთვის საშუალებების არჩევისას, რაც იწვევს ორგანიზაციის რესურსების გადამეტებულ ხარჯვას. კონტროლის სისტემების კვლევა: პროკ. შემწეობა უნივერსიტეტებისთვის / N.I. არქიპოვა, ვ.ვ. კულბა, ს.ა. კოსიაჩენკო და სხვები; რედ. ნ.ი. არქიპოვა. - მ.: მანამდე, 2004 წ.

მიზნობრივი მიდგომის მიხედვით, ორგანიზაციის ეფექტურობა დამოკიდებულია:

მიზნების დასახვის ხარისხი, ე.ი. დასახული მიზნების შესაბამისობა გარე გარემოს პირობებთან და მოთხოვნებთან, საწარმოს შესაძლებლობებთან და პერსონალის ინტერესებთან;

მოტივაციის სიძლიერე და მიმართულება, რომელიც ხელს უწყობს ორგანიზაციის წევრებს მიზნების მისაღწევად;

არჩეული სტრატეგიების ადეკვატურობა დასახული მიზნებისათვის;

რესურსების მოცულობა და ხარისხი, რომელსაც ორგანიზაცია იყენებს მიზნების მისაღწევად.

პირველი სამი ფაქტორი ახასიათებს ორგანიზაციული ეფექტურობის სტრატეგიულ ასპექტებს, ხოლო ბოლო - ტაქტი.

სისტემური მიდგომა. მისი თქმით, ორგანიზაციის ეფექტურობის კრიტერიუმი მისი ადაპტაციის უნარია. ეს მიდგომა ფოკუსირებულია ორგანიზაციის შიდა მახასიათებლებზე და მიმართავს ორგანიზაციის მონაწილეებს შორის ურთიერთობის შენარჩუნების საშუალებებს, ვიდრე მიზნებს. რესურსების შიდა განაწილება, იერარქიული დამოკიდებულებების განსაზღვრა, მონაწილეთა ურთიერთქმედების წესები დგას ცენტრალურ საკითხზე და ხარჯების შეფასება უკანა პლანზე მიდის. თუმცა, ეს მიდგომა უფრო შესაფერისია საბიუჯეტო ორგანიზაციებისთვის, რომლებიც უზრუნველყოფენ გარკვეულ სოციალურ მომსახურებას ან დასაქმებულნი არიან სახელმწიფოს სიცოცხლის მხარდაჭერის სისტემაში (სამართალდამცავი ორგანოები, სახელმწიფო ორგანოები და ა.შ.). კოროტკოვი ე.მ. რუსული მენეჯმენტის კონცეფცია - M .: LLC Publishing and Consulting Enterprise DeKA, 2008 წ.

ორგანიზაციის გადარჩენაზე ფოკუსირება გარე გარემოში ცვლილებებთან ადაპტირებით იწვევს მის პასიურ მართვას, რომელიც ორიენტირებულია ამ ცვლილებებზე რეაგირებაზე. გარდა ამისა, ცვლილებებთან ადაპტაციის უნარი გულისხმობს, რომ ეფექტურ სისტემას აქვს გამოუყენებელი რესურსების გარკვეული რაოდენობა, რაც საშუალებას აძლევს მას უკეთ გაუძლოს არაპროგნოზირებად ცვლილებებს გარე გარემოში და ეს ეწინააღმდეგება ხარჯების მინიმიზაციის კრიტერიუმს. სისტემატური მიდგომის მინუსი არის ის, რომ ორგანიზაციის შიდა მახასიათებლების შეფასება მოითხოვს გარკვეულ რაოდენობრივ განსაზღვრებას. ორგანიზაციის ყველა ფორმალური და არაფორმალური მახასიათებლის რაოდენობრივად განსაზღვრის მცდელობამ (თანმიმდევრულობის ხარისხი, იერარქიული ურთიერთობების რაციონალურობის ხარისხი) შეიძლება გამოიწვიოს პროცედურების გადაჭარბებული გართულება მასთან დაკავშირებული ხარჯების ეფექტურობისა და ზრდის შეფასების მიზნით, და ეს არ ორგანიზაციის ეფექტური მუშაობის გარანტია. მაკარევიჩ ლ.მ. კომპანიის მუშაობის მენეჯმენტი (ბიზნესის მომგებიანობის სანდო გარანტია). -მ.: ვერშინა, 2007 წ.

შერჩევითი მიდგომა (სტრატეგიული კომპონენტების ინტერესების დაკმაყოფილების თვალსაზრისით). ეფექტურობის შესაფასებლად იყენებს ორგანიზაციის „სტრატეგიული კომპონენტების“ შესაბამის კრიტერიუმებს (რ. მაილსი, გ. მინცბერგი). კამათობს მოსაზრებას, რომ შესრულება შეიძლება შეფასდეს მხოლოდ წინასწარ დადგენილი კრიტერიუმების ან სისტემის მახასიათებლების საფუძველზე. G. Simon-ის დამაკმაყოფილებელი ჰიპოთეზის საფუძველზე, ეს მიდგომა ხაზს უსვამს ორგანიზაციის ყველა კომპონენტის კმაყოფილების მინიმალურ დონეს, რომელთა მოტივები და მიზნები განსხვავებულია. თუ ეს დონე არ იქნა მიღწეული, დაძაბულობა და კონფლიქტები ორგანიზაციას პარალიზებს და არაეფექტურს გახდის. ორგანიზაციის შიდა კომპონენტები - თანამშრომლები, მენეჯერები, კომპანიის აქციონერები; გარე - მთავრობა, ადგილობრივი ხელისუფლება, კომპანიის საქმიანობით დაინტერესებული სხვა დაწესებულებები. მნიშვნელოვანია, რომ ორგანიზაციას შეეძლოს განსაზღვროს რომელი კომპონენტები უნდა ჩაითვალოს სტრატეგიულად.

ასე რომ, თუ მისი განვითარებისთვის კომპანიას სჭირდება დამატებითი სახსრები, რისთვისაც საუკეთესოა აქციების გამოშვება, მაშინ ერთ-ერთი სტრატეგიული კომპონენტი იქნება აქციონერები და, შესაბამისად, ეფექტურობის კრიტერიუმებით, უნდა იყოს ერთ აქციაზე მოგების (დივიდენდების) მაჩვენებელი. შედის. გარდა ამისა, ამ ინდიკატორის ღირებულება მიმზიდველი უნდა იყოს პოტენციური აქციონერებისთვის. თუ კომპანიის მენეჯმენტი არ მიიჩნევს ინვესტიციის ამ წყაროს მნიშვნელოვანად, მაშინ დივიდენდების ოდენობა შეიძლება იყოს მცირე. მეორეს მხრივ, როდესაც ხდება კაპიტალის მოზიდვა, იზრდება მომგებიანობის ინდიკატორის ღირებულება (მომგებიანობის დონე). ბოვიკინი V.I. ახალი მენეჯმენტი. სახელმძღვანელო.- მ.: „ეკონომიკა“, 2011 წ.

ინტერესთა კონფლიქტის მაგალითი, რომელიც გარე ხასიათს ატარებს, არის კონფლიქტი ფირმების მფლობელებსა და სახელმწიფოს შორის გადასახადების სრულად თავის არიდებასთან დაკავშირებით. ასეთი საგადასახადო სისტემით და მისი განხორციელების მექანიზმით, როდესაც გადასახადების გადაუხდელობა შეიძლება დაიმალოს თანამდებობის პირისგან ინდულგენციის „შესყიდვით“, ბევრი საწარმო თავის საქმიანობას „ჩრდილში“ გადასცემს. სახელმწიფო, თავის მხრივ, ხვდება, რომ უწყვეტი „დაჩრდილვა“ არ დაუშვებს ბიუჯეტის ფორმირებას, რომლის მოცულობაც საუკეთესო შემთხვევაში საკმარისი იქნება ქვეყნის სიცოცხლის უზრუნველსაყოფად, აძლიერებს კონტროლს სამეწარმეო საქმიანობაზე, რაც იწვევს მის გართულებას. (და, შესაბამისად, ეფექტურობის დაქვეითება) -დან - საკონტროლო შემოწმებების რაოდენობის გაზრდისთვის. ამ სიტუაციიდან გამომდინარე, არც ერთი ადგილობრივი კომპანია არ ცდილობს მოგების მაქსიმიზაციას, არამედ ისე აჩვენოს, რომ შემოსავლის დამალვაში ეჭვი არ გააჩინოს და ყურადღება არ მიიპყროს. მაქსიმცევი მ.მ., იგნატიევა ა.ვ. მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის. M.: UNITI, 2008 წ

ამრიგად, ორგანიზაციის ეფექტურობის შეფასების მიდგომა მისი სტრატეგიული კომპონენტების ინტერესების დაკმაყოფილების თვალსაზრისით მოითხოვს ამ ინტერესების მკაფიო პოზიციონირებას და მათ შესაბამისი კრიტერიუმების არჩევანს და ჩამოყალიბებას (მაგალითად, მოგების ოდენობა, თანხა დივიდენდების დონე, მომგებიანობის დონე - მფლობელებისთვის ან აქციონერებისთვის; ინვესტირებულ კაპიტალზე დაბრუნება, ლიკვიდურობისა და ფინანსური სტაბილურობის ინდიკატორები - საკრედიტო ინსტიტუტებისთვის, მოგების ოდენობა, ხელფასის ოდენობა - კომპანიის პერსონალისთვის და ა.შ.). ასეთი კრიტერიუმები უნდა იყოს დაბალანსებული და მიმართული არა მხოლოდ სტრატეგიული კომპონენტების ინტერესების დაკმაყოფილებაზე. Gorfinkelya V.Ya Enterprise Economics: სახელმძღვანელო.- M.: Banks and Exchange.- UNITI.-2002.

შერჩევითი მიდგომის გამოყენების სირთულე მდგომარეობს სტრატეგიული კომპონენტების იდენტიფიცირებაში (რომელზეც ყველაზე მეტად არის დამოკიდებული ორგანიზაციის საქმიანობა) და იმის უნარში, თუ როგორ არის დამოკიდებული ორგანიზაცია მათზე. გარდა ამისა, გარკვეულ პირობებში ინტერესების დაბალანსების კომპრომისი შეიძლება დაირღვეს, თუ ეს პირობები და, შესაბამისად, ორგანიზაციული გარემო შეიცვლება. გარდამავალ პერიოდში ბიზნესის პირობების ცვლილებაზე ძლიერი ზეგავლენა არის ინსტიტუციური (ეკონომიკური კანონები, სამართლებრივი სფერო, ბიზნეს პრაქტიკა, პოლიტიკური პრეფერენციები და ა.შ.), რადგან სწორედ მათი ცვლილება ხშირად არღვევს ბალანსს და ცვლის ეკონომიკურს. ბალანსი სხვა დაინტერესებული ჯგუფების სასარგებლოდ.მოდული. თითოეულ მიდგომას აქვს გარკვეული დადებითი და უარყოფითი მხარეები, რომლებიც მეტ-ნაკლებად ვლინდება სხვადასხვა პირობებში. კარგი შედეგების მიღება შესაძლებელია ყველა მიდგომის დაბალანსებული და დაბალანსებული კომბინაციით, რომელშიც ერთის ნაკლოვანებები შეიძლება კომპენსირდება უპირატესობებით. ორგანიზაციის მენეჯმენტი. / რედ. ა.გ. პორშნევა, ზ.პ. რუმიანცევა, ნ.ა. სალომატინა. -მ.: INFRA-M, 2009 წ.

თანამედროვე მენეჯმენტში გამოიყოფა ეფექტურობის რამდენიმე ტიპი: შიდა, გარე, ზოგადი, საბაზრო, სტრატეგიული (მიზნობრივი), ხარჯვითი, ოპერატიული, ინოვაციური პროექტის ეფექტურობა.

· შიდა ეფექტურობა - ეფექტურობა ორგანიზაციის შიდა შესაძლებლობების გამოყენების თვალსაზრისით (მისი შიდა რესურსების მართვა).

· გარე ეფექტურობა - ეფექტურობა ორგანიზაციის გარე შესაძლებლობების გამოყენების თვალსაზრისით. ეს კომპონენტი დიდწილად განპირობებულია ორგანიზაციული გარემოს მდგომარეობით, განსაკუთრებით მისი ინსტიტუციური კომპონენტებით და ორგანიზაციის უნარით მოერგოს მის ცვლილებებს, ამიტომ მას ასევე უწოდებენ ადაპტაციურ ეფექტურობას.

· საერთო ეფექტურობა - შიდა და გარე ეფექტურობის ერთობლიობა. მაღალი საერთო ეფექტურობის მიღწევა შესაძლებელია ორგანიზაციის მართვის მოქნილი სისტემის საშუალებით, რომელიც საშუალებას გაძლევთ სწრაფად გადაანაწილოთ მისი რესურსები გარე გარემოში ცვლილებების შესაბამისად.

ამრიგად, მთლიანი ეფექტურობა მიიღწევა მისი ორი კომპონენტის კომბინაციით. აშკარაა, რომ Ex კომპონენტის მაღალი დონე უზრუნველყოფს E 3-ის ეფექტურობის ზრდას მთლიანობაში. თუმცა, E 2 შიდა ეფექტურობის მაღალი დონის შემთხვევაშიც კი, ორგანიზაციას არ ექნება საერთო ეფექტურობის მაღალი დონე E 3, თუ მისი ეფექტურობა არ არის უზრუნველყოფილი ბაზრის შესაძლებლობების (Eh) გამოყენების თვალსაზრისით. აქედან გამომდინარეობს დასკვნა: იმისათვის, რომ ორგანიზაციამ მიიღოს მაქსიმალური შედეგები, საჭიროა, ერთის მხრივ, მაქსიმალურად გააცნობიეროს თავისი საბაზრო შესაძლებლობები და, მეორე მხრივ, უზრუნველყოს მისი შიდა შესაძლებლობის უმაღლესი დონე. ეფექტურობა. ამრიგად, საქონლის წარმოება, რომელიც ბაზარზე არ არის მოთხოვნადი, აზრს კარგავს მენეჯმენტის მცდელობებს გაზარდოს ამ წარმოების ეფექტურობა. მეორე მხრივ, მოთხოვნადი საქონლის წარმოება, მისი ეფექტურობის დაბალი დონით (მაღალი წარმოების ხარჯებით), გამოიწვევს მასზე მოთხოვნის შემცირებას და ბაზრის შევიწროებას. ორივე შემთხვევაში, საერთო ეფექტურობის დონე მაქსიმალურად დაბალია. Mylnik V.V., Titarenko B.P. კონტროლის სისტემები. სახელმძღვანელო.- მ.: „ეკონომიკა და ფინანსები“, 2011 წ.

მენეჯერების ძალისხმევა, ისარგებლონ საბაზრო ხელსაყრელი სიტუაციით, არ მოიტანს მაქსიმალურ მოგებას, თუ ორგანიზაციას არ აქვს მაღალი შიდა ეფექტურობა.

ხარისხის კონტროლი ჯანდაცვის სფეროში

სლაიდი 2

ზოგადად მიღებულია, რომ ხარისხი არის პროდუქტის ან მომსახურების საკუთრება, რომელიც აკმაყოფილებს მომხმარებელთა მოთხოვნას.ამჟამად არსებობს სხვადასხვა მეთოდოლოგიური მიდგომა სამედიცინო მომსახურების ხარისხის შესაფასებლად. თუმცა, თითოეული ამ მეთოდის საფუძველია სამედიცინო მომსახურების ხარისხის ობიექტის განსაზღვრა, ე.ი. უნდა დაისვას კითხვა: რა უნდა შეფასდეს?

ხარისხის უზრუნველყოფის აქტივობების განსაზღვრასა და შინაარსში ოთხი კომპონენტია:

პროფესიული ფუნქციების შესრულება (ტექნიკური ხარისხი),

რესურსების გამოყენება (ეფექტურობა),

რისკის კონტროლი (დაზიანების ან ავადმყოფობის საფრთხე სამედიცინო ჩარევის შედეგად),

პაციენტის კმაყოფილება სამედიცინო მომსახურებით.

ძალზე მნიშვნელოვანია, რომ დაწესებულებების ან ტერიტორიების პროგრამებში ოთხივე კომპონენტი თანაბარი იყოს დანარჩენებს შორის რესურსების განაწილების ან ჯანდაცვის სამომავლო მიმართულებების არჩევისას.

სლაიდი 3

ამავდროულად, მენეჯმენტის საქმიანობაში ხარისხის უზრუნველყოფის ცნება არსებითად არის ზემოაღნიშნულ კომპონენტებთან დაკავშირებული გარკვეული პრობლემების გამოვლენისა და გადაჭრის პროცესი.

საშინაო და უცხოური გამოცდილება საშუალებას გვაძლევს განვასხვავოთ ჯანდაცვის სფეროში ხარისხის კონტროლის სამი მიდგომა: სტრუქტურული, პროცედურული და საბოლოო შედეგი.

სტრუქტურული მიდგომა გულისხმობს ჯანდაცვის დაწესებულებების რესურს ბაზის ლიცენზირებას და აკრედიტაციას, სპეციალისტთა ატესტაციას და სერტიფიცირებას. რესურსების ბაზა საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ სამედიცინო დაწესებულების არსებული რესურსების პოტენციალი სამედიცინო დახმარების გაწევის მიზნების შესასრულებლად. აქედან გამომდინარეობს, რომ რაც უფრო სრულყოფილია რესურსების სტრუქტურა, მით მეტია კარგი შედეგების მიღების ალბათობა.

სლაიდი 5

ლიცენზირების მიზანი - სამედიცინო დაწესებულების განსაზღვრა სამედიცინო და პრევენციული მოვლისა და მომსახურების უზრუნველსაყოფად, სამედიცინო პრაქტიკაში ჩართვის უფლებით სამედიცინო პერსონალის მომზადების დონის, მატერიალურ-ტექნიკური ბაზისა და აღჭურვილობის ადექვატური ფუნქციებით. დაწესებულება.

სამედიცინო დაწესებულებების აკრედიტაცია - ეს არის სამედიცინო დაწესებულებების საქმიანობის საბოლოო შედეგების დადგენილ სამედიცინო და ეკონომიკურ სტანდარტებთან შესაბამისობის დადგენა.

ატესტაციის მნიშვნელობაიზრდება თითოეული სამედიცინო მუშაკის თანამდებობრივი სარგოს ზომის განსაზღვრისას.

სლაიდი 6

პროცესის მიდგომა ავსებს ხარისხის კონტროლის სტრუქტურულ მიდგომას და ეფუძნება გარკვეულ ტექნოლოგიურ სტანდარტებს. პროცედურული მიდგომა შექმნილია იმისთვის, რომ უპასუხოს კითხვას: როგორ არის დაცული დიაგნოსტიკური და სამკურნალო პროცესის ტექნოლოგია?

პროცედურული მიდგომის ფარგლებში ძირითად მეთოდს წარმოადგენს პირველადი დოკუმენტაციის საფუძველზე სამედიცინო მომსახურების ექსპერტიზის შეფასების მეთოდი, რომელიც მოითხოვს ექსპერტების მონაწილეობას. იცის ინფორმაციის ისეთი წყაროს ყველა ნაკლოვანება, როგორიცაა სამედიცინო ისტორია (ამბულატორიული ან სტაციონარული ბარათი), თუმცა, სამედიცინო მომსახურების ხარისხის შეფასების სხვა, უფრო ეფექტურ მეთოდს ჯერ ვერავინ შემოგთავაზებთ.

სლაიდი 7

საექსპერტო მეთოდის ამოცანები მოიცავს სამედიცინო დაწესებულებების, განყოფილებების, ოფისების ან ცალკეული ექიმების მუშაობაში დეფექტების იდენტიფიცირებას. საექსპერტო შეფასების მეთოდის გამოყენება შეიძლება ფართოდ იქნას გამოყენებული გამოკვლევის სისრულისა და დროის ანალიზში, მკურნალობის პროცესის ხარისხის, დიაგნოზის სისწორისა და დროის, პაციენტის საავადმყოფოში ყოფნის ხანგრძლივობის ადეკვატურობისას. ხოლო კლინიკაში ავადმყოფობის დროს, ჰოსპიტალიზაციის მოქმედების ვადა, საავადმყოფოში და სახლში გარდაცვლილთა ანალიზი, სამედიცინო დაწესებულებების მუშაობის უწყვეტობა და ა.შ.

სლაიდი 8

თუმცა ამ მეთოდის ფართოდ გავრცელებას ხელს უშლის მაღალკვალიფიციური სპეციალისტების მოზიდვის აუცილებლობა, შრომის ინტენსივობა, ეკონომიკური და დროის ხარჯები. საექსპერტო კომისიის მუშაობაში, როგორც წესი, გამოიყენება საექსპერტო შეფასებების მზა რუკები, რომლებიც შეესაბამება ექსპერტიზის დავალებას. ამის მაგალითია „სტაციონარული მომსახურების ხარისხის ექსპერტიზის შეფასების რუკა“.

საექსპერტო შეფასება არის ოპერატიული მეთოდი და შეიძლება ფართოდ გამოიყენოს ჯანდაცვის ორგანოებმა და დაწესებულებებმა, სადაზღვევო კომპანიებმა, რათა გადაჭრას სხვადასხვა საკითხები სამედიცინო მომსახურების ორგანიზაციაში ყველა დონეზე.

საექსპერტო შეფასებების შედეგების ანალიზი საფუძვლად უდევს სამუშაოებში გამოვლენილი ხარვეზების აღმოსაფხვრელად ღონისძიებების შემუშავებას.

სლაიდი 9

საბოლოო შედეგით ხარისხის კონტროლს უფრო ზუსტად ეწოდა ეფექტურობის კონტროლი, როგორც ხარისხის ელემენტი. მიმართულება პროგრესულია, მაგრამ პრაქტიკაში ძალიან რთული განსახორციელებელი. ეს სირთულე მდგომარეობს იმაში, თუ რა არის ჯანდაცვის დაწესებულებებისა და ცალკეული სპეციალისტების საქმიანობის მიზანი და საბოლოო შედეგი. გაცილებით ადვილია საავადმყოფოების საქმიანობის საბოლოო შედეგების დადგენა, ანუ ეს არის გაწეული მკურნალობა და საავადმყოფოდან გასვლა. დასახული მიზნიდან გამომდინარე, საბოლოო შედეგები შეიძლება გამოიხატოს ინდიკატორებით, რომლებიც ახასიათებენ სხვადასხვა დაავადების მკურნალობის შედეგს ან პაციენტების კლინიკურ დიაგნოსტიკურ ჯგუფებს: საავადმყოფოში სიკვდილიანობა, გართულებების მაჩვენებელი, გამოჯანმრთელების მაჩვენებელი და ა.შ. ამასთან, საავადმყოფოების საქმიანობა ფასდება დაწესებულებების რესურსების გამოყენების ეფექტურობის ინდიკატორებით: ნოზოლოგიების საშუალო დღე-ღამე, საწოლის ბრუნვა, წლიური საწოლების მუშაობის დღეების რაოდენობა და ა.შ. საბოლოო შედეგების დაგეგმვა. საქმიანობის რეალური შეფასება და მასზე მოქმედი ფაქტორები (ფაქტორები, რომლებზეც არ შეიძლება გავლენა იქონიოს ჯანდაცვის მუშაკებმა).

სლაიდი 10

სამედიცინო მომსახურების ხარისხისა და ეფექტურობის შეფასება ეფუძნება რეალურად განხორციელებული ქმედებებისა და მიღწეული შედეგების შედარების შესახებ დადგენილ „სტანდარტებთან“ ან „ბენჩმარკებთან“. შესაბამისად, სამედიცინო მომსახურების ხარისხი არის მიზნის მისაღწევად არჩეული ტექნოლოგიების ადეკვატურობის ხარისხი და მიღებულ სამედიცინო და ეკონომიკურ (პროფესიულ) სტანდარტებთან შესაბამისობა.

სლაიდი 11

სტანდარტები უნდა გავიგოთ, როგორც კონკრეტულ ტექნოლოგიაში შემავალი კონკრეტული აქტივობების განხორციელების წესები.

სამედიცინო-ეკონომიკური სტანდარტები პირდაპირ კავშირშია სტრუქტურულ და პროცედურულ მიდგომასთან და საბოლოო შედეგით სამედიცინო მომსახურების ხარისხის კონტროლთან. სამედიცინო და ეკონომიკური სტანდარტი შედგება სამი ძირითადი ნაწილისაგან: სამედიცინო ტექნოლოგია, მისი განხორციელების შედეგები და განხორციელების ღირებულება. სამედიცინო დაწესებულებების სამედიცინო-ეკონომიკური სტანდარტები შემუშავებულია დაწესებულებების მიერ და წარმოადგენს მათ საკუთრებას.

სამედიცინო და ეკონომიკური სტანდარტების სისტემა, რომელიც გაიზარდა დიაგნოსტიკურად დაკავშირებული ჯგუფების (კლინიკური და სტატისტიკური ჯგუფების) საფუძველზე, გამოიყენება არა მხოლოდ ხარისხის კონტროლში, არამედ ფასებშიც. ამ შემთხვევაში დიდ მნიშვნელობას იძენს სხვადასხვა ობიექტების შეფასების კრიტერიუმების არჩევა. ეს კრიტერიუმები შეიძლება იყოს:

პაციენტის მდგომარეობის დინამიკა მკურნალობისა და დიაგნოსტიკური პროცესის დროს,

დისპანსერული ზედამხედველობის ქვეშ მყოფი პირების გადაყვანა DN-ის ერთი ჯგუფიდან მეორეში,

კონკრეტული ტექნოლოგიის არჩევის ადეკვატურობა და ა.შ.

სამედიცინო მომსახურების ეფექტურობის შეფასების სისტემა უნდა მოიცავდეს უნივერსალური ინდიკატორების ერთობლიობას, რომელსაც აქვს რაოდენობრივი გამოხატულება მიღებული მონაცემების შემდგომი მათემატიკური დამუშავებისთვის. სამედიცინო მომსახურების ეფექტურობის შეფასება აუცილებლად უნდა მოიცავდეს მისგან მომხმარებელთა კმაყოფილების შესწავლას და იმ პირობების დონეებს, რომლებშიც ის იყო უზრუნველყოფილი. ეს არის მთელი ჯანდაცვის სისტემის ერთ-ერთი მთავარი ამოცანა.

სამედიცინო მომსახურების ხარისხისა და ეფექტურობის შეფასების შემუშავებული სისტემებისთვის შემოთავაზებულია შემდეგი ძირითადი ინდიკატორები:

სამედიცინო ეფექტურობის კოეფიციენტი არის მიღწეული სამედიცინო ეფექტის მქონე შემთხვევების რაოდენობის თანაფარდობა სამედიცინო მომსახურების შეფასებული შემთხვევების საერთო რაოდენობასთან.

სოციალური კმაყოფილების კოეფიციენტი არის მომხმარებელთა კმაყოფილების შემთხვევების რაოდენობის თანაფარდობა შეფასებული შემთხვევების საერთო რაოდენობასთან,

ხარჯების თანაფარდობა - სტანდარტული ხარჯების თანაფარდობა რეალურად გაწეულ სამედიცინო მომსახურების ყველა შეფასებული შემთხვევისთვის,

სლაიდი 13

ხარისხის კოეფიციენტი - ადეკვატური ტექნოლოგიების სრული შესაბამისობის შემთხვევების რაოდენობის თანაფარდობა სამედიცინო მომსახურების შეფასებული შემთხვევების საერთო რაოდენობასთან.

ინტეგრალური ეფექტურობის კოეფიციენტი არის განზოგადებული მაჩვენებელი, რომელიც წარმოადგენს სამედიცინო ეფექტურობის, სოციალური კმაყოფილების და ხარჯების კოეფიციენტების წარმოებულს.

უნივერსალური ინდიკატორების გამოყენება შესაძლებელს ხდის სამედიცინო მომსახურების ხარისხისა და ეფექტურობის შეფასების სისტემის გამოყენებას როგორც ცალკეული სამედიცინო დაწესებულებების, მათი სტრუქტურული განყოფილებების და სხვადასხვა კატეგორიის სამედიცინო მუშაკების დონეზე, ასევე ტერიტორიულ დონეზე. ჯანმრთელობის დაზღვევაში სამედიცინო მომსახურების ხარისხისა და ეფექტურობის შეფასების ასეთი სისტემა ხელს უწყობს სამედიცინო დაწესებულებების ლიცენზირებისა და აკრედიტაციის, ჯანმრთელობის დაზღვევის ხელშეკრულებების შედგენის, სამედიცინო მომსახურების ფასების განსაზღვრას და ჯანდაცვის დაზღვევის სისტემაში მხარეთა პასუხისმგებლობის განვითარებას.

ამავდროულად, სამედიცინო დაწესებულების აკრედიტაცია ითვალისწინებს, რომ ნებისმიერ პაციენტს, რომელმაც გაიარა გარანტირებული სისტემა, გარანტირებული და მაღალი ხარისხის მკურნალობა, პერსონალის კვალიფიკაციის დონე და შესაბამისი არასამედიცინო მომსახურების საკმარისი დონე. ასეთი ფორმულირებით სამედიცინო დაწესებულება ღრმად იქნება დაინტერესებული სამედიცინო მომსახურების ხარისხისა და პერსონალის კვალიფიკაციის მაღალი დონის მიღწევით და შენარჩუნებით, რაც უზრუნველყოფს მათ კონკურენტუნარიანობას სამედიცინო მომსახურების ბაზარზე.

ᲛᲐᲓᲚᲝᲑᲐ ᲧᲣᲠᲐᲓᲦᲔᲑᲘᲡᲗᲕᲘᲡ

შესავალი

თავი 1. მართვის პროცესის ეფექტურობა (კონცეფცია, სხვადასხვა მიდგომა და ეფექტიანობის სახეები)

1 "მენეჯმენტის ეფექტურობის" კონცეფციის არსი

2 მენეჯმენტის ეფექტურობის კრიტერიუმი

თავი 2

1 შეფასების აქტივობის ეტაპები

2 მენეჯმენტის ეფექტურობის შეფასების ძირითადი მიდგომები

3 შესრულების შეფასების სახეების კლასიფიკაცია. Მონიტორინგი

თავი 3. საჯარო მმართველობის ეფექტურობა

1 საჯარო ადმინისტრაციის საქმიანობისა და ეფექტიანობის შეფასება

2 საჯარო პოლიტიკისა და პროგრამების ეფექტურობის შეფასება

დასკვნა

ბიბლიოგრაფია

შესავალი

დღეს ჩვენს ქვეყანაში არის რუსულ რეალობასთან ადაპტირებული შესწავლილი დისციპლინის შესახებ რამდენიმე ნაშრომი, რომელიც ადეკვატურად დააკმაყოფილებს ტრანსფორმირებადი ეკონომიკის საჭიროებებს.

ამ კურსის მუშაობის თემის აქტუალობა განისაზღვრება რუსეთის საზოგადოებრივი ცხოვრების ყველა სფეროში ფუნდამენტური გარდაქმნებით და თანამედროვე საზოგადოების ყველა დონეზე მართვის სტრუქტურების როლის რადიკალური გადახედვის აუცილებლობით.

პროდუქტიულობისა და მენეჯმენტის ეფექტიანობის გაზრდის პრობლემის გაანალიზება, ადეკვატური შეფასების მიცემა რთული ამოცანაა. ამას აკეთებს მრავალი მეცნიერი, სხვადასხვა ტერმინოლოგიისა და მეთოდოლოგიის გამოყენებით, რაც ართულებს სხვადასხვა სამეცნიერო სფეროს შორის ურთიერთქმედებას და ერთიანი მიდგომის შექმნას.

მენეჯმენტის ეფექტურობის ანალიზი და შეფასება ეფუძნება სუბიექტურ ურთიერთობებს და ცოდნას ისეთი საგნების შესახებ, როგორიცაა: მართვის თეორია, სახელმწიფო და მუნიციპალური მართვის სისტემა, სტრატეგიული მენეჯმენტი, პერსონალის მართვა, წესების შედგენის საფუძვლები, რეგიონალური ეკონომიკა და მენეჯმენტი, ფორმირება. ეფექტური ორგანიზაციული სტრუქტურა და ა.შ.

პრობლემის მეცნიერული განვითარების ხარისხი უკიდურესად დაბალია. ამ კურსში განხილული მენეჯმენტის ეფექტურობის სფეროში მუშაობის ასპექტები, მენეჯმენტის ეფექტიანობის შეფასების თავისებურებები და ასეთი შეფასების სახეები ასახულია ადგილობრივი და უცხოელი ექსპერტების ნაშრომებში. აღსანიშნავია R. Akof, F. Emery, A. D. Ursula, A. I. Dronov, F. Worten, J. Sanders, O.V. Simagina.

ამ კურსის მუშაობის შესწავლის ობიექტია მენეჯმენტის ეფექტურობა.

ამ კურსის მუშაობის საგანია მენეჯმენტის ეფექტურობის შეფასება.

კვლევის მიზანია მენეჯმენტის ეფექტიანობის შეფასების პროცედურის ანალიზი.

ამ მიზნის მისაღწევად გადაწყდა შემდეგი ამოცანები:

.„მართვის ეფექტურობის“ კონცეფციის შესწავლა.

.გამოავლინოს თანამედროვე პირობებში მენეჯმენტის ეფექტიანობის შეფასების მნიშვნელობა.

.განვიხილოთ მენეჯმენტის ეფექტურობის შეფასების ძირითადი მიდგომები.

.მენეჯმენტის ეფექტიანობის შეფასების ძირითადი კრიტერიუმების იდენტიფიცირება.

.განვიხილოთ შესრულების შეფასების ძირითადი ტიპები.

.აღწერეთ მართვის სისტემის ეფექტურობის დამახასიათებელი ძირითადი ინდიკატორები.

.გაეცანით საჯარო მმართველობის ეფექტურობის შეფასებას.

თავი 1. მართვის პროცესის ეფექტურობა (კონცეფცია, სხვადასხვა მიდგომა და ეფექტიანობის სახეები)

.1 „მენეჯმენტის ეფექტურობის“ კონცეფციის არსი

ადამიანის საქმიანობის ნებისმიერ სფეროში, იქნება ეს მატერიალური თუ სულიერი წარმოება, მთავარი ფაქტორი, რომელიც ამართლებს ან უარყოფს ამ საქმიანობის სპეციფიკურ ფორმებსა და მეთოდებს, არის მისი ეფექტურობა. ტერმინი „ეფექტურობა“ მომდინარეობს ლათინური effectivus-დან - გარკვეული ეფექტის, სასურველი შედეგის, ეფექტური ზომების მიღწევა.

თანამედროვე მეცნიერებასა და პრაქტიკაში ორგანიზაციის ეფექტურობის განსაზღვრის მრავალი მიდგომა არსებობს. მაგრამ, ჯერჯერობით, არ არსებობს ერთიანი მეთოდოლოგიური მიდგომა. ეს განპირობებულია განხილული კატეგორიის მრავალგანზომილებიანობით.

ეფექტურობა არის ორგანიზაციის საქმიანობის განუყოფელი და სტრუქტურირებული მახასიათებელი, რომელიც სრულყოფილად ასახავს ამ აქტივობის წარმატებას, მის შესაბამისობას ორგანიზაციის მისიასთან, მიზნებთან და ამოცანებთან.

საკმაოდ რთულია ორგანიზაციის ეფექტურობის რომელიმე ერთი კრიტერიუმის დადგენა, რომელიც შესაფერისია ყველა სტრუქტურისთვის და ნებისმიერ ვითარებაში. მაგრამ ზოგადად, ამ საკითხთან დაკავშირებით ოთხი მიდგომა არსებობს: მიზნების მიღწევა, რესურსების გამოყენება, შიდა პროცესებისა და კომუნიკაციების ოპტიმიზაცია და პერსონალის კმაყოფილება.

ჩვეულებრივ განსაზღვრავს ეფექტურობის რამდენიმე კომპონენტს, რომლებიც შეიძლება რაოდენობრივად და ხარისხობრივად შეფასდეს:

) ეფექტურობა (დასახული მიზნების მიღწევის დონე);

) ეკონომია (ხარჯებისა და დანახარჯების შემცირება);

) ეკონომიკური ეფექტურობა (შედეგებისა და ხარჯების თანაფარდობა);

) ზემოქმედების ხარისხი (მოქმედების პირდაპირი და არაპირდაპირი შედეგები).

ორგანიზაციის ეფექტურობის არსის დადგენის ყველა მიდგომა შეიძლება დაიყოს სამ ჯგუფად, რომლებიც შეესაბამება ეფექტურობის გარკვეულ ტიპებს:

ორგანიზაციის კერძო ეკონომიკური ეფექტურობა.

სოციალურ-ეკონომიკური ეფექტურობა.

მენეჯმენტის ეფექტურობა.

ეს უკანასკნელი განისაზღვრება მენეჯმენტის შედეგებისა და მართვის პროცესზე დახარჯული რესურსების შედარებით. მე-19 საუკუნიდან მოყოლებული, პროდუქტიულობა გახდა ყველაზე მიღებული საზომი ორგანიზაციის ეფექტურობის აღწერისთვის. არსებობს ამ ორი ცნების ტენდენცია და იდენტიფიცირება. მე-20 საუკუნის დასაწყისიდან ამერიკელმა ერმა ტეილორიზმით დაავადდა , ბევრ ქალაქს ჰქონდა ეფექტურობის კომიტეტები. დრო დასჭირდა, რომ ტეილორიზმი კანონი გამხდარიყო. 1928 წელს შეერთებულმა შტატებმა შეიმუშავა მეთოდები საჯარო სერვისების ეფექტურობის შესაფასებლად. 1980-იან წლებში, არაკონსერვატიული ტალღის პერიოდში, დასავლეთის ინდუსტრიულ ქვეყნებში გაჩნდა რწმენა საჯარო სექტორში ხარჯების შემცირების აუცილებლობის შესახებ.

მენეჯმენტის ეფექტურობა შეიძლება შეფასდეს მიღებული მოგებისა და მენეჯმენტის ხარჯების შედარებით. ეფექტურობა აღიქმება როგორც თავად ორგანიზაციის მართვის შინაარსი: „მთელი მეცნიერება და მენეჯმენტის მთელი ხელოვნება არის სწორედ რესურსების ეფექტური გამოყენება ადმინისტრაციული ორგანიზაციების მიერ“.

განვითარების ამჟამინდელ ეტაპზე მენეჯმენტის ეფექტურობის შეფასება მნიშვნელოვანი პრობლემაა. არ არსებობს პრობლემის გადაჭრის გზა ყველა შემოთავაზებით და ეფექტურობის გარკვეული დაკარგვის გარეშე. ხშირად საჭიროა პირდაპირი და ირიბი, მატერიალური და არამატერიალური, რეალური და ფულადი სარგებელი და ხარჯების გათვალისწინება. Გასათვალისწინებელია გარე ფაქტორები . აუცილებელია საზოგადოების მკაცრი კონტროლი სახელმწიფო ორგანოებზე.

არსებობს ეფექტურობის სამი განზომილება საჯარო ადმინისტრაციასა და ხელისუფლებაში:

) სტრატეგიული მიზნების შესრულება (სამინისტროების და დეპარტამენტების დონე);

)პროგრამების/პროექტების განხორციელება (საშუალო და ტოპ მენეჯერების დონე).

მენეჯმენტის ეფექტურობის კრიტერიუმები მოიცავს რამდენიმე ინდიკატორს:

მართვის სისტემის ეფექტურობის დახასიათება, გამოხატული ორგანიზაციის საქმიანობის საბოლოო შედეგებით და მართვის ხარჯებით.

ახასიათებს მართვის პროცესის ორგანიზაციის შინაარსი, მართვის აპარატის მოვლა-პატრონობის მიმდინარე ხარჯები, ტექნიკური საშუალებების ექსპლუატაცია, შენობებისა და შენობების მოვლა, ტრენინგი და მართვის პროცესი, მართვის აპარატის მოვლა-პატრონობის მიმდინარე ხარჯები. , ტექნიკური საშუალებების ექსპლუატაცია, შენობებისა და შენობების მოვლა-პატრონობა, მმართველი პერსონალის მომზადება და გადამზადება. კონტროლის აპარატის ნორმატიულ მახასიათებლებს შეიძლება მივაკუთვნოთ შემდეგი: პროდუქტიულობა, ეფექტურობა, ადაპტირება, მოქნილობა, ეფექტურობა, საიმედოობა.

ორგანიზაციული სტრუქტურის რაციონალურობის და მისი ტექნიკური და ორგანიზაციული დონის დახასიათება. სტრუქტურები მოიცავს მენეჯმენტის სისტემის კავშირს, მართვის ფუნქციების ცენტრალიზაციის დონეს, მართვადობის მიღებულ სტანდარტებს, უფლება-მოვალეობების განაწილების ბალანსს. მენეჯმენტის ეფექტურობის შეფასებისას მნიშვნელოვანია განისაზღვროს კორესპონდენცია მენეჯმენტის სისტემასა და მართვის ობიექტის მის ორგანიზაციულ სტრუქტურას შორის.

1.2 მენეჯმენტის ეფექტურობის კრიტერიუმები

ეფექტური მენეჯმენტი შეფასებითი ორგანიზაციული

ასეთი კრიტერიუმები შექმნილია კონტროლის ქვესისტემების ორგანიზაციული სტრუქტურის რაციონალურობის ასახვაზე. კრიტერიუმები:

მართვის სუბიექტების ორგანიზაციისა და ფუნქციონირების მიზნობრივი მოქმედება.

მენეჯმენტის საკითხებზე დახარჯული დრო.

მენეჯმენტის სუბიექტების ფუნქციონირების სტილი.

მართვის საგნების ორგანიზაციის სირთულე, მათი ქვესისტემები და ბმულები.

ზოგადი (კუმულაციური) ეკონომიკური, სოციალური, ტექნიკური, საკადრო და სხვა ხარჯები შესაბამისი მმართველი ორგანოების, მათი ქვესისტემებისა და რგოლების შენარჩუნებისა და ფუნქციონირების უზრუნველყოფის მიზნით.

ვინაიდან მენეჯმენტის ამოცანა არის მიზანმიმართული ზემოქმედება მართულ ობიექტზე დასახული მიზნების მიღწევის უზრუნველსაყოფად, მენეჯმენტის ეფექტურობა შეიძლება შეფასდეს ამ მიზნების მიღწევის ხარისხით: საწარმოო საქმიანობის საბოლოო შედეგებით, ხარისხით. დაგეგმვა, ინვესტიციების ეფექტიანობით, კაპიტალის ბრუნვის მაჩვენებლის გაზრდით და ა.შ. უმარტივესი მაგალითია მენეჯმენტის ეფექტურობის შეფასება მოგების დონის მიხედვით, ამ მაჩვენებლის გაზრდის ან შემცირების ტენდენციის მიხედვით.

ეფექტურობის კიდევ ერთი ეკონომიკური კრიტერიუმი, რომელიც ექვემდებარება მომგებიანობის კრიტერიუმს, არის პროდუქტიულობა, რომელიც ხასიათდება ინდივიდუალური და ჯგუფური შრომის პროდუქტიულობის, გამოშვების მოცულობის, პროდუქტის ხარისხის მაჩვენებლებით. ეს ასევე მოიცავს მატერიალური რესურსების გამოყენების, ადამიანური რესურსების, ინოვაციების დანერგვის მაჩვენებლებს.

მენეჯმენტის ეფექტურობა სულ უფრო და უფრო იდენტიფიცირდება ეფექტურობასთან: სასარგებლო შედეგი შედარებულია საქმიანობის ხარჯებთან და ამ უკანასკნელთა შორის არის ხარჯები, რომლებიც ნამდვილად მოქმედებს სასარგებლო შედეგის მიღებაზე, ასევე გარდაუვალი და გაუმართლებელი ზარალი.

მენეჯმენტის თანამედროვე თეორია დგება, პირველ რიგში, მენეჯმენტის შესრულების ინდიკატორების კომპანიის ეფექტურობისა და პროდუქტიულობის ინდიკატორებთან ჰარმონიზაციის აუცილებლობამდე; მეორეც, ფირმაზე მენეჯმენტის მრავალმხრივი გავლენის გათვალისწინების აუცილებლობაზე დამატებითი კრიტერიუმების გამოყენებით.

ამრიგად, ორგანიზაციის „გამომუშავების“ თანამედროვე ყოვლისმომცველი ანალიზი, მისი ეფექტურობის თვალსაზრისით, მოიცავს საწარმოო საქმიანობის სოციალური და გარემოსდაცვითი შედეგების მრავალმხრივ განხილვას, პროდუქციის ან მომსახურების ზემოქმედებას მომხმარებელზე.

თავი 2

.1 შეფასების საქმიანობის ეტაპები

ორგანიზაციაში მენეჯმენტის ეფექტურობის შეფასება გვეხმარება გავიგოთ ძლიერი და სუსტი მხარეები, თავდაპირველ გეგმასთან შესაბამისობა, მივყავართ თუ არა აქტივობა დაგეგმილი შედეგების მიღწევას და რა ცვლილებებია საჭირო ორგანიზაციის ფუნქციონირების პროცესში. უფრო ეფექტურია.

ორგანიზაციის მენეჯმენტის შესაფასებლად აუცილებელია მისი მიზნებისა და ამოცანების განსაზღვრა; ინფორმაციის შეგროვებისა და ანალიზის სისტემატური მიდგომის გამოყენება; ნათლად იცოდეს რა გადაწყვეტილებები უნდა მიიღონ მენეჯერებმა შეფასების შედეგების საფუძველზე. შეფასებები რთული და ძვირია.

შეფასების აქტივობების დაგეგმვა:

შეფასების მიზნის განსაზღვრა.

ორგანიზაციაში უკვე არსებული ინფორმაციის იდენტიფიცირება და ინფორმაციული ხარვეზების იდენტიფიცირება.

შეფასების დროს პასუხის გასაცემად კითხვების შემუშავება.

შეფასების სტრუქტურის (მოდელის) შესაძლო მიდგომების იდენტიფიცირება, მონაცემთა შეგროვება და ანალიზი, ინფორმაციის ახალი წყაროები.

გადაწყვეტილება იქნება ეს შიდა თუ გარე შეფასება; იმ უნარებისა და შესაძლებლობების განსაზღვრა, რაც ინდივიდუალურ ექსპერტს ან გუნდს სჭირდება შეფასების ჩასატარებლად.

სამუშაოების უხეში განრიგის შედგენა და ხარჯთაღრიცხვა.

შეფასებისას მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული სარგებლობის, მიზანშეწონილობის, ეთიკისა და კანონიერების პრინციპებთან შესაბამისობის, ინფორმაციის სიზუსტისა და სანდოობის პრინციპები.

აქტივობების (და საქმიანობის მართვის) ეფექტურობის შეფასების მეთოდოლოგიის ზოგადი სქემა ასეთია:

ED \u003d R / C x ZO / ZP,

სადაც C არის აქტივობის მიზანი; P - საქმიანობის შედეგი; ZO - ოპტიმალური ხარჯები; ZP - წარმოების ხარჯები; ED - შესრულების მაჩვენებელი.

აკოფის და ფ. ემერის მეთოდოლოგიის გამოყენებით, ადგილობრივმა მეცნიერებმა A. D. Ursul და A. I. დრონოვმა ჯერ კიდევ 80-იანი წლების შუა ხანებში შემოგვთავაზეს საქმიანობის ეფექტურობის ფორმულა, რომელიც დაფუძნებულია საქმიანობის ოთხ მთავარ პარამეტრზე: ეფექტურობა, მიზნის შესრულება, მიზანი. მნიშვნელობა და ეფექტურობა.

ED \u003d C / P x R / C x TO / TD x (RP / Z - RN / ZK),

სადაც ED - აქტივობის ეფექტურობის კოეფიციენტი; გ - საქმიანობის მიზანი; P - საჭიროება, რომ დააკმაყოფილოს საქმიანობა მიმართული; P - საქმიანობის შედეგი; TO - მიზნობრივი პროექტის განხორციელების ოპტიმალური დრო; TD - ნამდვილად გაატარა დრო; Z - ჯამური ხარჯები; RP - მთლიანი დადებითი ხარჯები; РН - ზოგადი უარყოფითი შედეგები; ZK - მნიშვნელობა, რომელიც ასახავს უარყოფითი შედეგების ხარისხს და მოიცავს დახარჯულ ძალისხმევასა და რესურსებს. ეს ფორმულა შეიძლება გახდეს ნებისმიერი აქტივობის ეფექტურობის შეფასების მეთოდოლოგიის მომზადების საფუძველი.

2.2 მენეჯმენტის ეფექტურობის შეფასების ძირითადი მიდგომები

ეფექტურობის შესაფასებლად შეიძლება გამოყენებულ იქნას ნებისმიერი ქვემოთ ჩამოთვლილი მიდგომა, რაც დამოკიდებულია გარემოებებზე.

მიზნობრივი მიდგომა. ეფექტურობის შეფასების მთავარი კრიტერიუმი მიზნის მიღწევაა. მიზნობრივი მიდგომის გამოყენება დაკავშირებულია უამრავ პრობლემასთან:

ა) მიზნის მიღწევა ადვილი არ არის გაზომვადი, თუ ორგანიზაციები არ აწარმოებენ ხელშესახებ შედეგებს.

ბ) დასაშვებია რამდენიმე მიზნის მიღწევის მცდელობა, რომელთაგან ერთის მიღწევა ართულებს სხვა ამოცანების შესრულებას.

გ) სადავოა „ოფიციალური“ მიზნების საერთო ნაკრების არსებობა, რომლისკენაც მიმართულია ყველა წევრის ძალისხმევა.

სისტემური მიდგომა. იგი ითვალისწინებს განსახილველ სისტემაში ძირითადი ელემენტების „შეყვანა – პროცესი – გამომავალი“ განაწილებას და მისი ადაპტაციის აუცილებლობას უფრო მაღალი დონის სისტემის პირობებთან, რომლის ნაწილიც ის არის. ყველა ორგანიზაცია არის ინდუსტრიის, საზოგადოების და, სულ უფრო და უფრო, გლობალური ეკონომიკის ნაწილი. ყველა ეს სისტემა აყენებს მოთხოვნებს მათ ნაწილებზე. ორგანიზაციები ასევე ვალდებულნი არიან დააკმაყოფილონ გარემოს სისუფთავის, შიდა სტაბილურობის უზრუნველყოფის მოთხოვნები. ორგანიზაციას არ შეუძლია უბრალოდ შემოიფარგლოს იმ პროდუქტებისა და სერვისების წარმოებით, რომლებიც დააკმაყოფილებს მის მომხმარებლებს. მან უნდა იმოქმედოს ისე, რომ უფრო დიდი სისტემების სხვა მნიშვნელოვანი ელემენტები დაკმაყოფილდეს.

მულტიპარამეტრული მიდგომა. იგი გულისხმობს ყველა იმ თანამშრომლისა და მათი ჯგუფის კმაყოფილებას, რომლებიც მონაწილეობენ ორგანიზაციის საქმიანობაში. ის ხაზს უსვამს ორგანიზაციაში განსხვავებული ჯგუფური და ინდივიდუალური ინტერესების მნიშვნელობას.

კონკურენტული შეფასების მოდელი გულისხმობს, რომ მენეჯერებმა უნდა აირჩიონ შეფასებები, რომლებიც ხაზს უსვამენ შემდეგს: 1) მჭიდრო კონტროლს ან მოქნილობას და 2) შიდა ან გარე ფაქტორებს. ამ ვარიანტების ოთხი კომბინაცია შეიძლება განისაზღვროს:

ლიდერი, რომელიც აფასებს მჭიდრო კონტროლს და ორიენტირებულია ორგანიზაციის შიდა გარემოზე, ისწრაფვის ორგანიზაციის სტაბილურობისა და მთლიანობისკენ;

მენეჯერი, რომელიც აფასებს კონტროლს და ფოკუსირებულია გარე გარემოზე, შეეცდება უზრუნველყოს პროდუქტიულობა და რესურსების ეფექტურობა;

მენეჯერი, რომელიც უპირატესობას ანიჭებს მოქნილობას და ორიენტირებულია ორგანიზაციის შიდა გარემოზე, ისწრაფვის თანამშრომლების კმაყოფილებისა და განვითარებისკენ;

მენეჯერი, რომელიც აფასებს მოქნილობას და ორიენტირებულია გარე გარემოზე, ისწრაფვის განვითარებისა და კონკურენტუნარიანობისკენ.

კონკურენტული შეფასების მოდელის მიხედვით, პარადოქსია ის, რომ მენეჯერებმა უნდა გააკეთონ არჩევანი ერთმანეთისგან გამომრიცხავი შეფასებებიდან. ორგანიზაციები ასახავს ამ საბაზისო შეფასებების დასაშვებობას.

.3 შესრულების შეფასების ტიპების კლასიფიკაცია. Მონიტორინგი

შეფასება, მონიტორინგისგან განსხვავებით, საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ ორგანიზაციის ფართო გრძელვადიანი გავლენა და გეხმარებათ საქმიანობებსა და შედეგებს შორის მიზეზობრივი კავშირის იდენტიფიცირებაში. მონიტორინგი საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ, მიიღწევა თუ არა ორგანიზაციული მიზნები და მიიღწევა თუ არა დაგეგმილი შესრულების შედეგები. შეფასება და მონიტორინგი არის კონტროლის ინსტრუმენტები. ორგანიზაციის მდგომარეობის ანალიზის დროს აუცილებელია განისაზღვროს, თუ რამდენად განსხვავდება შეფასება მონიტორინგისგან.

თითოეული შეიძლება იყოს სასარგებლო სიტუაციიდან გამომდინარე. შეფასება ძალიან მრავალფეროვანია და შეიძლება განხორციელდეს პროგრამის ან პროექტის სხვადასხვა ეტაპზე, ამიტომ შეფასების მიდგომა შეიძლება დაიყოს კლასიფიკაციის სხვადასხვა ტიპად, კონკრეტული სიტუაციიდან გამომდინარე.

F. Worten, J. Sanders გთავაზობთ შემდეგ კლასიფიკაციას, რომელიც ითვალისწინებს წინა მკვლევართა მუშაობას.

ამოცანაზე ორიენტირებული მიდგომა. შეფასება, რომელიც მიზნად ისახავს პროგრამის ან პროექტის მკაფიო მიზნებისა და ამოცანების გარკვევას და იმის დადგენას, მიღწეულია თუ არა ეს მიზნები და ამოცანები.

მენეჯმენტზე ორიენტირებული მიდგომა. შეფასება ფოკუსირებული იყო მენეჯერების მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებაზე გადაწყვეტილების მიღებისთვის საჭირო ინფორმაციისთვის.

ბენეფიციარზე ორიენტირებული მიდგომა. ბენეფიციარზე ორიენტირებული შეფასება, რომლის მთავარი ამოცანაა შეაგროვოს ინფორმაცია სხვადასხვა „პროდუქტის“ შესახებ, რომელიც აუცილებელია ბენეფიციარებისთვის არჩევანის გაკეთებაში სხვადასხვა პროდუქტს, მომსახურებას შორის.

ექსპერტთა აზრზე ორიენტირებული მიდგომა. შეფასება, რომელიც პირდაპირ არის დამოკიდებული კონკრეტულ სფეროში პროფესიონალური ექსპერტიზის გამოყენებაზე პროგრამის ან სერვისის ხარისხის დასადგენად.

ბენჩმარკინგის მიდგომა. შეფასება, რომელიც დაფუძნებულია სხვადასხვა ექსპერტის საპირისპირო აზრების შედარებაზე.

მონაწილეობითი მიდგომა. შეფასება, რომელიც აერთიანებს შეფასების საგნით დაინტერესებულ ყველა მხარეს ამ შეფასების საჭიროებებისა და კრიტერიუმების, ასევე შესაგროვებელი ინფორმაციის განსაზღვრის პროცესში.

შეფასებას, რომლის ამოცანაა პროგრამის შედეგებისა და ეფექტურობის გამოკვლევა, ზოგად ტერმინს „შემაჯამებელი შეფასება“ ეწოდება. განმავითარებელი შეფასება შექმნილია იმისთვის, რომ დაეხმაროს ორგანიზაციის ლიდერებს გადაწყვიტონ, რა ცვლილებებია საჭირო ორგანიზაციის საქმიანობაში მისი ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად.

შეფასების ტიპების კლასიფიკაცია:

განმავითარებელი შეფასება: ა) საჭიროებების შეფასება განსაზღვრავს შეუსაბამობას სასურველ და ფაქტობრივ მდგომარეობას შორის ნებისმიერ სიტუაციასთან მიმართებაში, განსაზღვრავს არსებულ საჭიროებებს და აწესრიგებს მათ პრიორიტეტის მიხედვით; ბ) პროცესის შეფასების მიზანია აღწეროს, თუ როგორ ფუნქციონირებს ორგანიზაცია რეალურად, როგორ იწვევს მის საქმიანობას გარკვეული შედეგების მიღწევა და რა არის ორგანიზაციის ძლიერი და სუსტი მხარეები; გ) მიზნებისა და ამოცანების შეფასება გვეხმარება იმის დადგენაში, აღწევს თუ არა ორგანიზაცია დაგეგმილ მიზნებსა და ამოცანებს.

შემაჯამებელი შეფასება: ა) შედეგების შეფასება გვეხმარება იმის დადგენაში, თუ ორგანიზაციის რომელ აქტივობებს მივყავართ რეალურად მომსახურების მიმღებთა მიერ მოთხოვნილი შედეგების მიღწევამდე და თავიდან აიცილებს აქტივობებს, რომლებიც მნიშვნელოვანია მუშაობის გარკვეულ ეტაპზე, მაგრამ არ მოაქვს სასურველ შედეგს; ბ) ზემოქმედების შეფასება საშუალებას იძლევა განისაზღვროს ადამიანების / კლიენტების / ბენეფიციარების კეთილდღეობაში ცვლილებები, რომლებიც შეიძლება მიეკუთვნებოდეს ორგანიზაციის საქმიანობას; გ) ეკონომიკური ეფექტურობის შეფასება იყენებს ეკონომიკურ მეთოდებს, რათა შეაფასოს ორგანიზაციის საქმიანობის ხარჯებისა და შედეგების თანაფარდობა, გამოხატული ფულადი თვალსაზრისით, და ხარჯებისა და შედეგების თანაფარდობა, გამოხატული დანახარჯებით მიღებული შედეგის ერთეულზე.

აუცილებელია აირჩიოთ შეფასების ტიპი, რომელიც შეესაბამებოდა მის მიზნებს. ზემოაღნიშნული მეთოდების გარდა, თანამედროვე საწარმოებში ფართოდ გავრცელდა მონიტორინგის მეთოდი.

მონიტორინგის არსი, პირველ რიგში, მდგომარეობს იმაში, რომ თვალყური ადევნოს შესაბამისობის იდენტიფიცირებას აქტივობების დაგეგმილ და ფაქტობრივ შედეგებთან, შუალედურ შედეგებთან და პრობლემებთან; მეორეც, კონტროლის განხორციელება არასასურველი შედეგების თავიდან ასაცილებლად და პოლიტიკის დროული კორექტირების მიზნით. ჩვენ აღვნიშნავთ ეფექტური მონიტორინგის ერთ მნიშვნელოვან წინაპირობას - ორგანიზაციის მიზნების, ამოცანების, პრინციპებისა და პოლიტიკის სიცხადეს.

მონიტორინგი არის ინფორმაციის რეგულარული შეგროვებისა და ანალიზის პროცესი სოციალური ფენომენის ან პროცესის განვითარების მონიტორინგისა და კონტროლის მიზნით. ეს არის სპეციალური მართვის სისტემა, რომელიც დაკავშირებულია ინფორმაციის მიღებასა და ანალიზთან. ეს არის ერთგვარი პოლიტიკა და ამავდროულად უსაფრთხოების სისტემა ორგანიზაციაში.

მონიტორინგი უზრუნველყოფს ძირითადი მონაცემების (ინდიკატორების) რეგულარული შეგროვებისა და ანალიზის პროცესს, რათა დადგინდეს, რა ძვრები ან პროგრესი იქნა მიღწეული შესწავლილ ფენომენსა თუ პროცესში. მონიტორინგის მთავარი მიზანია მენეჯმენტის ეფექტურობის ამაღლება და აქტივობების გაუმჯობესება გადახრების გამოვლენის, პრობლემების გამოსწორებისა და გადაჭრის მიზნით.

თავი 3. საჯარო მმართველობის ეფექტურობა

.1 საჯარო ადმინისტრაციის საქმიანობისა და ეფექტიანობის შეფასება

სახელმწიფო, როგორც ძალაუფლების მთავარი სუბიექტი, მჭიდროდ არის დაკავშირებული საზოგადოებრივი ცხოვრების ყველა სფეროსთან და არის მთელი საზოგადოების ინტერესების რეალიზაციის მთავარი ინსტრუმენტი. აქ განმსაზღვრელ როლს ასრულებს სახელმწიფოს, როგორც მმართველი სისტემის ფუნქციები. საჯარო ადმინისტრაცია, ისევე როგორც კერძო საწარმოს მენეჯმენტი, უნდა იბრძოლოს მაქსიმალური პროდუქტიულობისა და ეფექტურობისკენ.

საჯარო მმართველობის ეფექტურობის კრიტერიუმები:

მენეჯმენტის სტრუქტურებისა და თანამშრომელთა საქმიანობის შინაარსისა და შედეგების უმაღლესი ხელმძღვანელობის მიერ განსაზღვრულ პარამეტრებთან შესაბამისობის ხარისხი;

დადგენილ სტანდარტებთან შესაბამისობა;

მართვის ობიექტების განვითარებაზე მენეჯმენტის საქმიანობის გავლენის ხარისხი;

საკონტროლო ობიექტის ცვლილების ხარისხი დადებითი ან უარყოფითი მიმართულებით;

როგორ აუმჯობესებს მენეჯმენტის საქმიანობა ხალხის საქმიანობას;

მენეჯმენტის საქმიანობის ხარჯების მოცულობა მენეჯმენტში ჩადებული რესურსების ანაზღაურების თვალსაზრისით;

მენეჯერული მუშაობის ეფექტურობა ფასდება მიღებულ შედეგებსა და დახარჯულ რესურსებს შორის თანაფარდობის განსაზღვრით. რაც შეეხება საჯარო სერვისებს, ბევრი მკვლევარი თვლის, რომ მომსახურების ეფექტურობა და ხარისხი, ამ უკანასკნელის შესაძლებლობა, დააკმაყოფილოს მომხმარებლები, ასევე უნდა იყოს გათვალისწინებული.

პროექტის წარმატებით განხორციელების მტკიცებულება წარმოდგენილია რაოდენობრივი მონაცემების დინამიკაში ხარჯების დაზოგვის, დამატებითი სერვისების მიწოდების, გაწეული მომსახურების ხარისხისა და მომხმარებლის კმაყოფილების დამოუკიდებელი შეფასებების შესახებ.

საზოგადოებაში რადიკალური ცვლილებების განსახორციელებლად, გადამწყვეტი ეკონომიკური გარდაქმნებისთვის საჭიროა მართვის ადეკვატური სისტემა, რომელიც შეძლებს საბაზრო ურთიერთობების, სახელმწიფო რეგულირებისა და ახალი მორალური და ეთიკური პოზიციების საფუძველზე, უზრუნველყოს წარმოების ეფექტურობა და დააკმაყოფილოს მოსახლეობის მოთხოვნილებები.

აღმასრულებელი ხელისუფლების ორგანიზაციის მინუსი ხშირად უწესრიგობაა. არსებობს შეუსაბამობები მსგავსი ორგანიზაციული სტრუქტურების თანამშრომელთა სტატუსსა და ანაზღაურების დონეზე, ორგანიზაციული ერთეულების დაქვემდებარებაში დადგენილი რეგულაციის არარსებობა.

ნეგატიური ტენდენციების დასაძლევად აუცილებელია მოსახლეობის სოციალური დაცვის პრიორიტეტული და თანმიმდევრული უზრუნველყოფა, შესაბამისი სპეციალური სტრუქტურების გაძლიერება და სოციალური კრიტერიუმების სტატუსის ამაღლება ხელისუფლების ორგანოების საქმიანობაში აღმასრულებელი ხელისუფლების ორგანიზაციაში. . უნდა დამყარდეს მუდმივი და ეფექტური ორგანიზაციული ურთიერთქმედება ფედერალურ, რეგიონულ და ადგილობრივ ხელისუფლებას შორის, მიღებული გადაწყვეტილებების მკაცრი შესრულება. უნდა გამარტივდეს კოლეგიური, საკონსულტაციო, საექსპერტო და სხვა ორგანოების შემადგენლობა და ორგანიზაციულ-სამართლებრივი სტატუსი.

როგორც მსოფლიო გამოცდილება აჩვენებს, ძალაუფლებისა და კონტროლის ეფექტური და კარგად ორგანიზებული ინსტიტუტების მქონე ქვეყნებს ახასიათებთ მოსახლეობის მაღალი შემოსავლები და დიდი ეროვნული სიმდიდრე. ხელისუფლების პროფესიონალიზმი ემსახურება საზოგადოებაში მიმდინარე პროცესებზე აღმასრულებელი ხელისუფლების უპირობო გავლენის საფუძველს. მიდგომა, რომლის მიხედვითაც საჯარო მმართველობის სხვადასხვა სფეროში რეფორმები ერთმანეთს ავსებენ, სულ უფრო და უფრო უახლოვდება გზას.

საჯარო მმართველობის ფუნქციების შესრულების ეფექტიანობის შეფასება ხორციელდება გაზომვადი ინდიკატორების სისტემის მიხედვით. თითოეული ფედერალური აღმასრულებელი ორგანოსთვის, რომელიც პასუხისმგებელია სახელმწიფო ადმინისტრაციის კონკრეტულ ფუნქციებზე, დადგენილია შესრულების გარკვეული ინდიკატორები.

მენეჯმენტისა და მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესების ამოცანა მოითხოვს იმ უმნიშვნელოვანესი ფაქტორების იდენტიფიცირებას, რომლებიც გავლენას ახდენენ მთავრობისა და ადმინისტრაციის მუშაობაზე, რაც შესაძლებელს ხდის მომავალში ამ პროცესის მიზანმიმართულად მართვას და რეგულირებას. ასეთ ფაქტორებს შორის, რომლებზეც დამოკიდებულია სახელმწიფო სტრუქტურების მუშაობის ხარისხი, არის:

საკანონმდებლო და მარეგულირებელი ბაზის ხარისხი მმართველობის სფეროში.

ცენტრალურ ხელისუფლებაში სახელმწიფო გადაწყვეტილებების დაგეგმვისა და მიღების სისტემა.

ხელისუფლების პასუხისმგებლობისა და ანგარიშვალდებულების მექანიზმი.

საბიუჯეტო და ფინანსური პოლიტიკის ღიაობა და გამჭვირვალობა.

სახელმწიფო ორგანოების ხელმძღვანელთა და თანამშრომელთა პროფესიონალიზმი.

თანამედროვე ტექნოლოგიების გამოყენება საკუთარ და უცხოურ გამოცდილებაზე დაყრდნობით.

ცვლილებების მართვის სისტემა (რეფორმები და ინოვაციები) სახელმწიფო პოლიტიკის, პროგრამებისა და პროექტების დონეზე.

ბევრ ქვეყანას, მათ შორის რუსეთს, უკვე აქვს ინსტრუმენტებისა და მეთოდების გამოყენების გამოცდილება სახელმწიფო და ადგილობრივი ხელისუფლების მუშაობის ხარისხის გასაუმჯობესებლად. ეს არის ტოტალური ხარისხის მართვის სისტემა, Q-Mark, ISO-9000 საერთაშორისო სტანდარტების სისტემის გამოყენება და ა.შ. ხშირ შემთხვევაში, სამუშაოს ხარისხის ამაღლების საკითხი პრიორიტეტულია სახელმწიფო ორგანოებისთვის, რადგან ეს გვაძლევს რამდენიმე პრობლემის გადაჭრის საშუალებას:

ხარჯების შემცირება;

გააუმჯობესოს საზოგადოების კმაყოფილება;

სამუშაო პროცესების გამარტივება.

საჯარო სექტორში ხარისხის ძირითადი წყაროებია:

მძიმე ფაქტორები: სტრუქტურები და მატერიალური საშუალებები;

რბილი ფაქტორები: პროცესები და პროცედურები;

ადამიანური ფაქტორი: ორგანიზაციის პერსონალი.

.2 სამთავრობო პოლიტიკისა და პროგრამების ეფექტურობის შეფასება

საშინაო და საერთაშორისო პოლიტიკურ ცხოვრებაში მუდმივი და დინამიური ცვლილებები, ისევე როგორც მოსახლეობაში ახალი საჭიროებების გაჩენა, მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს საჯარო პოლიტიკაზე და მიჰყავს მას მოდერნიზაციამდე, რომელსაც აქვს რადიკალური ან ევოლუციური ხასიათი. საუბარია ცვლილებების მენეჯმენტის ხელოვნების დაუფლებასა და ინოვაციების საჯარო ორგანიზაციების საქმიანობაში გამოყენების აუცილებლობაზე, რაც ყველაზე პირდაპირ უკავშირდება სახელმწიფოს ინოვაციური პოტენციალის გაზრდას.

ნებისმიერ სამთავრობო ორგანიზაციას უნდა ჰქონდეს მექანიზმი, რომელსაც ჩვეულებრივ უწოდებენ "ინოვაციის მულტიპლიკატორს" (innovation multiplier), რომელიც წარმოადგენს ინოვაციების შექმნისა და გავრცელების ინსტრუმენტებისა და პირობების სისტემას.

შესაძლებელია გამოვყოთ ძირითადი ფაქტორები, რომლებიც განსაზღვრავენ საჯარო პოლიტიკაში ცვლილებების არსს და ბუნებას, რომლებიც მოიცავს:

სახელმწიფო ინსტიტუტებისა და კულტურის თავისებურებები;

სახელმწიფო პოლიტიკის სტრატეგია და პრიორიტეტები;

საჯარო სერვისების მართვის სისტემა;

ხელისუფლებათა კომუნიკაციის მექანიზმი.

საჯარო პოლიტიკის შედეგების შეფასება არის მექანიზმებისა და მეთოდების ერთობლიობა საჯარო პოლიტიკის ან პროგრამების ფაქტობრივი შედეგების შესწავლისა და გაზომვის მიზნით, რომლებიც დასრულებულია ან ხორციელდება მათი გაუმჯობესების მიზნით.

შეფასების მთავარი მიზანია მონაცემების შეგროვება და ინფორმაციის ანალიზი საბოლოო ან შუალედური შედეგების შესახებ.

საჯარო პოლიტიკისა და პროგრამების განხორციელების გასაუმჯობესებლად შეიძლება გამოიკვეთოს რამდენიმე პრინციპი:

მენეჯმენტის დონეების შემცირება და ორგანიზაციული სტრუქტურების გამარტივება;

პოლიტიკის განხორციელებაში მონაწილეებს შორის ეფექტური კოორდინაციის მექანიზმის შექმნა და მჭიდრო თანამშრომლობა;

შემსრულებლებისთვის გარკვეული დამოუკიდებლობისა და ავტონომიის მინიჭება;

მუშაობის შედეგების სისტემატური შეფასება და ანგარიშვალდებულების მექანიზმის გაუმჯობესება;

თანამედროვე მართვის ტექნოლოგიებისა და საინფორმაციო და ანალიტიკური სისტემების გამოყენება.

საჯარო პოლიტიკას აქვს რამდენიმე სახის შეფასება:

) განხორციელების პროცესის შეფასება;

) შედეგების შეფასება;

) შედეგების შეფასება;

) ეკონომიკური ეფექტიანობის შეფასება.

პროგრამულ შეფასებას აქვს რამდენიმე განმარტება:

პროგრამის აქტივობების, მახასიათებლებისა და შედეგების შესახებ ინფორმაციის სისტემატური შეგროვება მისი ეფექტურობის შესახებ ინფორმირებული გადაწყვეტილებების მიღების მიზნით.

პროგრამის ან პროგრამის კონკრეტული ასპექტების შესახებ ინფორმაციის გულდასმით შეგროვების პროცესი აუცილებელი პოლიტიკის გადაწყვეტილებების მისაღებად.

სისტემური გზა პროგრამის ან პროექტის გასაუმჯობესებლად და მისი შედეგების ფართო საზოგადოებისთვის მიწოდებისთვის, რაც გულისხმობს პროცედურების გამოყენებას, რომლებიც შეესაბამება სასარგებლო სტანდარტებს.

პოლიტიკის შედეგების შეფასება გულისხმობს იმის შესწავლას, თუ რამდენად მიღწეული იქნა ამოცანები და მიზნები, შესაძლებელი იყო თუ არა დაგეგმილი აქტივობების სრულად განხორციელება და შესაბამისი მაჩვენებლების მიღწევა. პროგრამის ზემოქმედების შეფასება შეფასების ყველაზე რთული ტიპია, თუმცა ის სულ უფრო ხშირად გამოიყენება, განსაკუთრებით ეკონომიკური რეგულირების გავლენის შესწავლისას. ეკონომიკური ეფექტურობის შეფასება ხორციელდება ორი მეთოდის საფუძველზე: ხარჯები - სარგებელი; ხარჯები - ეფექტურობა.

მას შემდეგ, რაც განხორციელდება შეფასება და შედეგები წარედგინება მენეჯერს, შეიძლება სხვადასხვა გადაწყვეტილებების მიღება, რომლებიც გავლენას მოახდენს პროგრამის ან პოლიტიკის ბედზე. როგორც წესი, არსებობს რამდენიმე ვარიანტი: პროგრამის გაგრძელება, პროგრამის წარმატებით დასრულება, პროგრამის მოდიფიკაცია, პროგრამის შეწყვეტა თუ ის ვერ მოხერხდა.

ამჟამად, ბევრ ქვეყანაში, ყურადღება გამახვილებულია საჯარო პოლიტიკის შეფასების რამდენიმე მნიშვნელოვან ასპექტზე:

შეფასების ურთიერთობა აუდიტის ჩატარებასთან და საზოგადოებრივი ორგანიზაციების ბიუჯეტის შემუშავებასთან;

შეფასების გავლენა ორგანიზაციის პერსონალის თვითსწავლების პროცესზე;

შეფასების გავლენა უწყებათაშორისი პროგრამებისა და პროექტების შემუშავებასა და მართვაზე;

საჯარო პოლიტიკაში გამოყენებული მექანიზმების, მეთოდებისა და საშუალებების შეფასების გავლენა მათ არჩევანზე მომავალში;

შეფასების ურთიერთობა საჯარო სექტორში პროგრამის განხორციელების ეფექტურობასა და შედეგებთან;

შეფასების გავლენა ახალი მენეჯმენტის ტექნოლოგიების დანერგვაზე.

საუკეთესო მაგალითებიდან და ნიმუშებიდან სწავლის ერთ-ერთი ეფექტური საშუალებაა ბენჩმარკინგის მეთოდი, რომელიც აქტიურად გამოიყენება და პრაქტიკაში გამოიყენება კერძო და საჯარო სტრუქტურებში. არსებობს საყოველთაოდ მიღებული განმარტება: ბენჩმარკინგი არის პროდუქტების, სერვისებისა და პრაქტიკის გაზომვისა და შედარების პროცესი საუკეთესო კონკურენტ ან თანატოლ ორგანიზაციებთან, ფირმებთან, რომლებიც საყოველთაოდ აღიარებული მსოფლიო ლიდერები არიან.

ახლა განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა მოსახლეობისთვის მომსახურების მიმწოდებელი სახელმწიფო ორგანოების მუშაობის ხარისხისა და ეფექტურობის გაუმჯობესების პრობლემებს. ეს დაკავშირებულია სხვადასხვა სერვისებზე მოთხოვნის ზრდასთან, მათი მოცულობისა და ღირებულების მატებასთან, რაც საჭიროებს დამატებით ფინანსურ ხარჯებს, ძირითადად მოსახლეობის გადასახადებით დაფარულს. ჩვენ უნდა ვიმუშაოთ შეზღუდული საჯარო რესურსების და სახელმწიფო ბიუჯეტის მუდმივი დეფიციტის პირობებში, რის გამოც ძალიან მნიშვნელოვანია საჯარო ადმინისტრაციის ინოვაციური პოტენციალის გაზრდა, მათ შორის, სხვადასხვა ფედერალური, რეგიონული და მუნიციპალური პროგრამების საშუალებით.

მსოფლიომ დაგროვდა პოზიტიური გამოცდილება საჯარო პოლიტიკის ეფექტიანობის გაუმჯობესების კუთხით სოციალურად ორიენტირებულ რიგ სფეროებში.

გარემოს დაცვა. მაქსიმალური ეფექტის მისაღებად სახელმწიფო შერჩევით უნდა ჩაერიოს. დამახინჯებული სუბსიდიების მოხსნას სამი სარგებელი მოაქვს: შემცირებული გარემოს დეგრადაცია, მეტი თანასწორობა და დაზოგვა სახელმწიფო ხარჯებში. ეფექტური მწვანე გადასახადები ხელს უწყობს მეტის გამოყენებას წმინდა ენერგიის მატარებლები. საშემოსავლო გადასახადებიდან მოხმარების გადასახადებზე გადასვლა შეიძლება კარგი იყოს გარემოსთვის და ზრდისთვის. მოხმარების პროგრესული გადასახადები უზრუნველყოფს თანასწორობას და, დაზოგვის წახალისებით, ხელს უწყობს ეკონომიკურ ზრდას. მსოფლიო პრაქტიკაში სამთავრობო გადაწყვეტილებების მიღებისას ხშირია სპეციალიზებული გარემოსდაცვითი შეფასების (ექსპერტიზის) გამოყენება.

საჯარო პროგრამებისა და პოლიტიკის შეფასების ერთ-ერთი მთავარი დილემა არის ის, რომ დემოკრატიულ სახელმწიფოში ისინი უნდა აკმაყოფილებდეს ორ ძირითად კრიტერიუმს: იყოს ეკონომიური და უზრუნველყოს საჯარო სახსრების თანაბარი განაწილება, რაც ხშირად იწვევს კონფლიქტურ სიტუაციას, განსაკუთრებით პრიორიტეტების დროს. არჩეულია სხვადასხვა ღირებულებებისა და ინტერესებიდან გამომდინარე. შედეგად წარმოიქმნება სირთულეები, როგორც პოლიტიკური, ასევე ტექნიკური, რაც მნიშვნელოვნად ართულებს შეფასების კვლევების პროცედურას და ხშირად მათ ჩატარებაზე უარს.

პოლიტიკის შეფასება ეფექტურია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ის ეფუძნება სწორად ჩატარებულ შეფასების კვლევებს, რომლებიც წარმოადგენს ინფორმაციის შეგროვებისა და სისტემატიზაციის სამეცნიერო მეთოდების კომპლექსს, ასევე მის ანალიზს.

ძირითადი ინსტრუმენტები და ინსტრუმენტები, რომლებიც გამოიყენება შეფასების კვლევების ჩატარებისას, შეიძლება დაიყოს ორ ძირითად ჯგუფად.

მეცნიერული შეფასების მეთოდები.

ანალიზის მეთოდები:

ანალიზის მოდელები "სარგებელი - ხარჯები", "სარგებელი - ეფექტურობა", "სარგებელი - შედეგები";

სოციალური პროცესების სცენარების მოდელირება და შემუშავება (იმიტაცია);

ანალიზი და შეფასება საპილოტე პროექტებისა და ექსპერიმენტების ჩატარებისას;

სოციალური მაჩვენებლებისა და სტატისტიკური მონაცემების ანალიზი;

შედარებითი ანალიზი;

კონკრეტული მაგალითებისა და სიტუაციების (შემთხვევების) შესწავლა.

მონაცემთა შეგროვების მეთოდები:

ღია და ფარული თვალთვალი;

სოციოლოგიური კვლევის ჩატარება;

დაკითხვა;

გასაუბრება;

ფოკუს ჯგუფის დისკუსია;

შინაარსის ანალიზი;

ექსპერტთა კონსულტაცია და შეფასება (დელფის მეთოდი).

შეფასების ტრადიციული (საჯარო) ფორმები:

უწყებათაშორისი შეხვედრები შესაძლო შედეგების შესაფასებლად;

დაინტერესებულ მხარეებთან კონსულტაციები;

საპარლამენტო მოსმენები;

სახელმწიფო ლიდერების მოხსენებები;

საკონტროლო კომისიები და ინსპექტირება;

სახელმწიფო აუდიტი;

ბიუჯეტის შემუშავება და ანალიზი;

შეფასება პროფესიული ასოციაციების, მედიის და ა.შ.

ამჟამად განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა ისეთ ეფექტურ ინსტრუმენტს, როგორიცაა ზემოქმედების ანალიზი, შედარებით ახალი წესი, რომელიც აქტიურად განვითარდა ბოლო დროს და ფართოდ გამოიყენება სახელმწიფო სტრუქტურების, განსაკუთრებით ფედერალური სამინისტროებისა და დეპარტამენტების მუშაობაში, რომლებიც ჩართულნი არიან საჯარო პოლიტიკის შემუშავებაში და მიზნობრივი. პროგრამები. ტერმინი „გავლენა“ გულისხმობს პოლიტიკის/პროგრამის განხორციელების პროცესში სახელმწიფო-ადმინისტრაციული სტრუქტურების მიერ საზოგადოებრივი ცხოვრების სხვადასხვა სფეროზე მიზანმიმართულ გავლენას.

დასკვნა

ამრიგად, მენეჯმენტის ეფექტურობის შეფასება მნიშვნელოვანი ელემენტია დიზაინისა და დაგეგმვის გადაწყვეტილებების შემუშავებაში, რაც შესაძლებელს ხდის განისაზღვროს მიმდინარე სტრუქტურის, დამუშავების პროცესში მყოფი პროექტების ან დაგეგმილი აქტივობების პროგრესულობის დონე და ხორციელდება შერჩევის მიზნით. სტრუქტურის ყველაზე რაციონალური ვარიანტი ან მისი გაუმჯობესების გზა. ორგანიზაციული სტრუქტურის ეფექტურობა უნდა შეფასდეს დიზაინის ეტაპზე, არსებული ორგანიზაციების მართვის სტრუქტურების გაანალიზებისას მენეჯმენტის გაუმჯობესების ღონისძიებების დაგეგმვისა და განხორციელების მიზნით.

ამ საკურსო ნაშრომის წერისას შესწავლილი და გაანალიზებული იქნა მენეჯმენტის ეფექტურობის შეფასების პროცედურა.

ამ თემის შესწავლისას შეგროვებულ მასალებზე დაყრდნობით, ამ საკურსო ნაშრომის მიზნისა და ამოცანების შესაბამისად, შეგვიძლია გამოვიტანოთ შემდეგი დასკვნები:

მენეჯმენტის ეფექტურობა არის მენეჯმენტის კონკრეტული სისტემის შესრულება, რომელიც აისახება როგორც მენეჯმენტის ობიექტის, ასევე თავად მენეჯმენტის აქტივობის სხვადასხვა ინდიკატორებში და ამ ინდიკატორებს აქვთ როგორც რაოდენობრივი, ასევე ხარისხობრივი მახასიათებლები.

ორგანიზაციაში მენეჯმენტის ეფექტურობის შეფასება გვეხმარება გავიგოთ ძლიერი და სუსტი მხარეები, თავდაპირველ გეგმასთან შესაბამისობა, მივყავართ თუ არა აქტივობა დაგეგმილი შედეგების მიღწევას და რა ცვლილებებია საჭირო ორგანიზაციის ფუნქციონირების პროცესში. უფრო ეფექტურია.

შეფასების დროს მიღებული ინფორმაცია საშუალებას გაძლევთ მიიღოთ ინფორმირებული, ინფორმირებული გადაწყვეტილებები ორგანიზაციული განვითარების შესახებ. შეფასება შეიძლება სასარგებლო იყოს ორგანიზაციის ფუნქციონირების სხვადასხვა ეტაპზე.

არსებობს შეფასების 3 მიდგომა, რომელთა არჩევანი დამოკიდებულია გარემოებებზე. ეს არის მიზნობრივი მიდგომა, სისტემური მიდგომა, მრავალვარიანტული მიდგომა და კონკურენტული შეფასების მოდელი.

მართვის სისტემის ეფექტურობის კრიტერიუმების ყოვლისმომცველი ნაკრები იქმნება მისი ფუნქციონირების შეფასების ორი სფეროს გათვალისწინებით:

მიღწეული შედეგების საწარმოო-სამეურნეო ორგანიზაციის დადგენილ მიზნებთან შესაბამისობის ხარისხის მიხედვით;

სისტემის ფუნქციონირების პროცესის ორგანიზაციის შინაარსისა და შედეგების ობიექტურ მოთხოვნებთან შესაბამისობის ხარისხის მიხედვით.

ეფექტურობის კრიტერიუმი ორგანიზაციული სტრუქტურის სხვადასხვა ვარიანტების შედარებისას არის მართვის სისტემის საბოლოო მიზნების ყველაზე სრულყოფილი და მდგრადი მიღწევის შესაძლებლობა მისი მუშაობის შედარებით დაბალი ხარჯებით.

ეს კრიტერიუმები შექმნილია კონტროლის ქვესისტემების ორგანიზაციული სტრუქტურის რაციონალურობის ასახვაზე:

მართვის სუბიექტების ორგანიზაციისა და ფუნქციონირების მიზნობრივი მოქმედება.

მენეჯმენტის საკითხებზე დახარჯული დრო.

მენეჯმენტის სუბიექტების ფუნქციონირების სტილი.

მართვის საგნების ორგანიზაციის სირთულე, მათი ქვესისტემები და ბმულები.

ზოგადი ეკონომიკური, სოციალური, ტექნიკური, საკადრო და სხვა ხარჯები შესაბამისი მმართველი ორგანოების, მათი ქვესისტემებისა და ბმულების მოვლა-პატრონობისა და ექსპლუატაციისათვის.

მენეჯმენტის ეფექტურობის შეფასების ძირითად ტიპებს შორისაა:

მონიტორინგი, რომელიც არის ინფორმაციის რეგულარული შეგროვებისა და ანალიზის პროცესი ნებისმიერი სოციალური ფენომენის ან პროცესის განვითარების მონიტორინგისა და კონტროლის მიზნით, მართვის ეფექტურობის შეფასების ჩათვლით.

შემაჯამებელი შეფასება, მათ შორის შედეგების შეფასება, გავლენის შეფასება, ადმინისტრაციული აპარატის ეკონომიკური საქმიანობის შეფასება.

განმავითარებელი შეფასება, რომელიც შედგება საჭიროებების შეფასებისგან, მართვის პროცესის შეფასებისგან, მიზნებისა და ამოცანების შეფასებისგან.

მენეჯმენტის ეფექტურობის შესაფასებლად მნიშვნელოვანია განისაზღვროს მართვის სისტემის და მისი ორგანიზაციული სტრუქტურის შესაბამისობა მართვის ობიექტთან. ეს გამოიხატება მენეჯმენტის ფუნქციებისა და მიზნების შემადგენლობის ბალანსში, თანამშრომელთა რაოდენობის შესაბამისობაში სამუშაოს მოცულობასა და სირთულესთან, საჭირო ინფორმაციის მიწოდების სისრულეში, ტექნოლოგიური საშუალებების მართვის პროცესების უზრუნველყოფაში. მათი ნომენკლატურის გათვალისწინებით.

სახელმწიფო, როგორც ძალაუფლების მთავარი სუბიექტი, მჭიდროდ არის დაკავშირებული საზოგადოებრივი ცხოვრების ყველა სფეროსთან და არის მთელი საზოგადოების ინტერესების რეალიზაციის მთავარი ინსტრუმენტი. აქ განმსაზღვრელ როლს ასრულებს სახელმწიფოს, როგორც მმართველი სისტემის ფუნქციები. საჯარო ადმინისტრაცია, ისევე როგორც კერძო საწარმოს მენეჯმენტი, უნდა იბრძოლოს მაქსიმალური პროდუქტიულობისა და ეფექტურობისკენ.

საზოგადოებაში რადიკალური ცვლილებების განსახორციელებლად, გადამწყვეტი ეკონომიკური გარდაქმნებისთვის საჭიროა მართვის ადეკვატური სისტემა, რომელიც შეძლებს საბაზრო ურთიერთობების, სახელმწიფო რეგულირებისა და ახალი მორალური და ეთიკური პოზიციების საფუძველზე, უზრუნველყოს წარმოების ეფექტურობა და დააკმაყოფილოს მოსახლეობის მოთხოვნილებები. და შემდგომი მოძრაობის მიმართულების არჩევისა და შესრულებული სამუშაოს შედეგების შეჯამების მიზნით, შეიქმნა, ადეკვატური და კარგად კოორდინირებული მექანიზმი მენეჯმენტის ეფექტურობის შესაფასებლად, ასეთი შეფასების შედეგების შემუშავებისთვის, რეკომენდაციების ჩამოყალიბებისა და დროული გამოყენებისთვის. ეს შედეგები აუცილებელია შემდგომი საქმიანობისთვის.

ბოლო დროს შემუშავდა სამეცნიერო დონეზე საჯარო ადმინისტრაციის და სამთავრობო სტრუქტურების ეფექტურობის კრიტერიუმები და შეფასება. მეცნიერები ცდილობენ მათ ერთიან სისტემაში მოყვანას, ჰარმონიის მიცემას, შაბლონების იდენტიფიცირებას, სახელმწიფო ძალაუფლების მართვის ეფექტურობის თეორიის დასაბუთებას. სამეცნიერო ანალიზი ამ სფეროში არსებობს ცალკეულ ფრაგმენტებად, რომლებიც წარმოდგენილია სხვადასხვა სამეცნიერო დისციპლინაში.

ეს გამოწვეულია შესწავლილი პრობლემის სირთულით, ფართო მასშტაბით და დასკვნების პოლიტიკური სიმწვავით. თუმცა ბოლო დროს ჩვენს ლიტერატურაში დიდი ყურადღება ეთმობა სახელმწიფო ხელისუფლების ეფექტურობის ასპექტს. ძალაუფლების ეფექტურობის შესახებ შეფასებითი და შედარებით-შეფასებითი განსჯა ძალიან ხშირად გამოიხატება, ეყრდნობა, თითქოს, ეფექტურობის გარკვეულ უნივერსალურ საზომებს, რომლებიც თავისთავად აშკარაა. ამასთან დაკავშირებით, მინდა ხაზგასმით აღვნიშნო, რომ მსგავსი ღონისძიებები უნდა იყოს კონკრეტული ისტორიული ხასიათის და ასოცირებული იყოს, პირველ რიგში, სახელმწიფო ხელისუფლების განხორციელების ცივილიზაციურ ჩარჩოსთან და პირობებთან.

ბიბლიოგრაფია

1.ორგანიზაციაში მენეჯმენტის ეფექტურობის ანალიზი და შეფასება: მკითხველი დისტანციური სწავლებისთვის./შედგენილი O.V.Simagina.- Novosibirsk. : SibAGS, 2003 წ.

.Veduta E. N. სახელმწიფოს სტრატეგია და ეკონომიკური პოლიტიკა: - M .: აკადემიური პროექტი, 2004 წ.

.გიბსონ ჯ.ლ. ორგანიზაციები: ქცევა, სტრუქტურა, პროცესები. პერ. ინგლისურიდან/ჯ. L. Gibson, D. M. Ivantsevich, D. H. Donnelly - მე-8 გამოცემა. - მ., 2000 წ.

.სახელმწიფო და მუნიციპალური ადმინისტრაცია: სახელმძღვანელო. - მ.: ოსტატი, 1997 წ.

.საჯარო ადმინისტრირება: თეორიისა და ორგანიზაციის საფუძვლები / რედ. V. A. Kozbanenko.- M.: დებულება, 2000 წ.

.ი.ვ. კოვრიჟნიხი საჯარო მმართველობის ეფექტურობის ანალიზი და შეფასება: თეორიული ასპექტი / წარმოებისა და მენეჯმენტის ორგანიზების მეცნიერება და პრაქტიკა (ორგანიზაცია - 2008): საერთაშორისო სამეცნიერო და პრაქტიკული კონფერენციის სამეცნიერო ანგარიშების კრებული [ნაწილი I] / ალტაის სახელმწიფო ტექნიკური უნივერსიტეტი. ი.ი. პოლზუნოვი. - ბარნაული: AltGTU გამომცემლობა, 2008 წ.

.ივანცევიჩ ჯ.მ., ლობანოვი ა.ა. ადამიანური რესურსების მართვა. - მ.: დელო, 1993 წ.

.კოვრიჟნიხი I.V. ორგანიზაციაში მენეჯმენტის ეფექტიანობის ანალიზი და შეფასება: საგანმანათლებლო და მეთოდოლოგიური სახელმძღვანელო. - ბარნაული: AF SibAGS, 2006 წ.

.Mamut L. S. ღირებულება, როგორც მეცნიერების პრობლემა სახელმწიფოში // სოციალური მეცნიერებები და თანამედროვეობა. - 1997 წ.

.Rumyantseva ZP ორგანიზაციის გენერალური მენეჯმენტი. თეორია და პრაქტიკა: სახელმძღვანელო. - M.: INFRA-M, 2001 წ.

.ორგანიზაციის თეორია და ორგანიზაციული დიზაინი: პროკ. სპეციალური / რედ. ტ.პ.ფომკინა, იუ.ა.კორსაკოვა, ნ.ნ.სლონოვა. - სარატოვი, 1997 წ.

.შემეტოვი P.V. ორგანიზაციის თეორია: ლექციების კურსი. - მ.: INFRA-M; ნოვოსიბირსკი: ციმბირის შეთანხმება, 2004 წ.

რეპეტიტორობა

გჭირდებათ დახმარება თემის შესწავლაში?

ჩვენი ექსპერტები გაგიწევენ კონსულტაციას ან გაგიწევენ სადამრიგებლო მომსახურებას თქვენთვის საინტერესო თემებზე.
განაცხადის გაგზავნათემის მითითება ახლავე, რათა გაიგოთ კონსულტაციის მიღების შესაძლებლობის შესახებ.

რეალურად "ეფექტი" (ლათ. effectus-დან) და ნიშნავს ეფექტურობას, ეფექტურობას, შესრულებას. ეფექტი –სისტემის ნებისმიერი მიზანმიმართული ცვლილების აბსოლუტური მნიშვნელობა.

ეფექტურობა(ლათ. ეფექტურობა) - ორგანიზაციის მიზნების განხორციელების ხარისხი მინიმალური, მაგრამ აუცილებელი ხარჯებით. ეს არის ორგანიზაციის საქმიანობის შედეგის თანაფარდობა მისი ხარისხობრივი მიღწევის ხარჯებთან. ეფექტურობა ფარდობითი მნიშვნელობაა, ე.ი. შედეგი შედარებულია მის მიღწევის ღირებულებასთან. ამავდროულად, შედეგები (R) და ხარჯები (C) შეიძლება შედარებადი იყოს სხვადასხვა კომბინაციებში:

- P/Z - ხარჯების ერთეულზე მიღებული შედეგი;

- C/R - დანახარჯების სპეციფიკური ღირებულება მიღებული შედეგის ერთეულზე;

– (Р-З)/Р – ეფექტის სპეციფიკური მნიშვნელობა მიღებული შედეგების ერთეულზე.

ეს მარტივი კოეფიციენტები ძირითადია შესრულების ინდიკატორების შემუშავებაში.

Კრიტერიუმიასახავს ეფექტურობის არსს და წინასწარ განსაზღვრავს ინდიკატორების ერთობლიობას, რომელიც ახასიათებს მიზნების მიღწევას. ორგანიზაციის საქმიანობის ეფექტურობის შეფასების კრიტერიუმები ყველა დაინტერესებული მხარისთვის (მფლობელები, ხელმძღვანელობა, კრედიტორები, პერსონალი) შეიძლება განსხვავდებოდეს.

ნებისმიერი ორგანიზაციის ეფექტურობა მრავალკრიტერიუმიანი კონცეფციაა. ორგანიზაციის მიზნების ხე არის მიზნების იერარქიული, მრავალგანზომილებიანი მოდელი. მიზნების დასახვის კრიტერიუმებისა და ინდიკატორების არჩევანი განსაზღვრავს ეფექტურობის იერარქიული მრავალგანზომილებიანი მოდელის შინაარსს.

ამერიკელმა ეკონომისტმა ჯ.შუმპეტერმა წარმოადგინა კონცეფცია სტატიკური და დინამიური ეფექტურობა. სტატიკური ეფექტურობა არის ორგანიზაციის ეფექტურობა გარე გარემოში დამატებითი ზრდის გარეშე. იგი ახასიათებს საწარმოს ამჟამინდელ მდგომარეობას, ანუ ტაქტიკის საკითხების გადაწყვეტას. ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობა მოკლევადიან პერსპექტივაში დამოკიდებულია სტატიკურ ეფექტურობაზე. დინამიური ეფექტურობა - საწარმოს განვითარების ეფექტურობა, რომელიც რეალურად უზრუნველყოფს მის კონკურენტუნარიანობას გრძელვადიან პერსპექტივაში.

ორგანიზაციის მიზნების ადრე მოცემული კლასიფიკაცია იძლევა საფუძველს ეფექტურობის კლასიფიკაციისა და ტიპებისთვის:

– მნიშვნელობის მიხედვით ორგანიზაციისთვის ცალკე სტრატეგიული და ტაქტიკური ეფექტურობა;

- ჩართულია ურთიერთობა გარე გარემოსთან - გარე და შიდა ეფექტურობა;

- ჩართულია შინაარსი ხაზგასმულია ტექნოლოგიური, ეკონომიკური, სამრეწველო, სამეცნიერო და ტექნიკური, გარემოსდაცვითი და სოციალური ეფექტურობა;

- ჩართულია მასშტაბი - კომპანიის მასშტაბით, შიდაკომპანიის, ჯგუფური და ინდივიდუალური ეფექტურობა;

ავტორი სისტემური მახასიათებლები - ორგანიზაციული სტრუქტურის ეფექტურობა და მართვის მექანიზმის ეფექტურობა;

ავტორი მართვის ობიექტთან და სუბიექტთან მიმართებაში გამოყოფს წარმოების ეფექტურობას და მენეჯმენტის ეფექტურობას.

მართვის სისტემის ეფექტურობა- ეს არის წარმოების ორგანიზაციისთვის დასახული მიზნების მიღწევის ხარისხი, მინიმალური, მაგრამ აუცილებელი ხარჯებით. ამ შემთხვევაში, შედეგები დაკავშირებულია მთლიანი სისტემის ხარჯებთან (წარმოების ხარჯები + კომერციული ხარჯები + ადმინისტრაციული და მართვის ხარჯები).

პირველი მიდგომა.ყველაზე გავრცელებული თვალსაზრისი არის ის, რომ მართვის სისტემის და მისი ორგანიზაციული სტრუქტურის ეფექტურობა უნდა შეფასდეს ინდიკატორებით, რომლებიც ახასიათებს მართული ობიექტის საქმიანობას.

ეს თვალსაზრისი ემყარება სამ ყველაზე მნიშვნელოვან არგუმენტს:

1. საწარმოო სისტემისა და მართვის სისტემის, ორგანიზაციული და საწარმოო სტრუქტურისა და საწარმოს მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურის ერთიანობაში გადამწყვეტია პირველები. წარმოების პროცესი არის ორგანიზაციული სისტემის საფუძველი, საფუძველი. მართვის პროცესი, რომელიც წარმოების პროცესის საინფორმაციო ჩვენებაა, როგორც ზესტრუქტურის ფაქტორი, მეორეხარისხოვანია საწარმოო პროცესისთვის;

2. მართვის სისტემა უზრუნველყოფს განვითარების ისეთი ვარიანტის ფორმირებას და განხორციელებას, რომელიც წინასწარ განსაზღვრავს საუკეთესო საბოლოო შედეგებს არსებულ ვითარებაში, შესაბამისად, მისი ეფექტურობა უნდა შეფასდეს მთლიანად სისტემის მუშაობის ინდიკატორების მიხედვით;

3. ვინაიდან რესურსების უზრუნველყოფა, მთლიანი ხარჯების ფორმირების პროცესის რეგულირება და მათ დონეზე კონტროლი ხორციელდება მართვის სისტემის მიერ, მისი ეფექტურობა (ეფექტურობის რა განსაზღვრებაც არ უნდა იყოს გამოყენებული) არის ორგანიზაციის ეფექტურობა, რომელსაც მართავს აპარატი. და პირიქით, ორგანიზაციის ეფექტურობა მისი მართვის ეფექტურობაა.

მეორე მიდგომა. ერთი საბოლოო კრიტერიუმის ინდიკატორის ფორმირება, კონკრეტული შესრულების მაჩვენებლების მიხედვით. გამრავლების კრიტერიუმები შეიძლება განისაზღვროს ფორმულით:

A = å q i A i,

სადაც: m i არის კონკრეტული ეფექტის ინდიკატორების რაოდენობა, რომლებიც მიღებულია შესაბამისი განმაზოგადებელი ინდიკატორის შესაფასებლად;

q i არის ინდიკატორის წონითი კოეფიციენტი (ის დგინდება საექსპერტო მეთოდით კომპანიის მუშაობის შედეგებზე მისი გავლენის ხასიათის მიხედვით, ხოლო პირობა å q = 1 უნდა იყოს დაცული);

და მე - ქულა 1-დან "მ"-მდე მასშტაბით.

მესამე მიდგომაითვალისწინებს მართვის სისტემის და ორგანიზაციული სტრუქტურის ეფექტურობის შეფასებას, ძირითადად, ხარისხობრივი კრიტერიუმებით, რომელთა ნაკრები საკმაოდ მრავალფეროვანია. ესენია: სიმარტივე, რომელიც ხასიათდება მენეჯმენტის სტრუქტურის იერარქიული დონეების რაოდენობით, კომუნიკაციების დაზოგვით, განყოფილებებისა და საკომუნიკაციო ხიდების რაოდენობა, თითოეული დეპარტამენტის ამოცანების პროფილი და ჰომოგენურობა, კოორდინაციის მეთოდი და ა.შ. სისტემური აუდიტის დადგომა, ორგანიზაციების ღირებულების შეფასებისას გათვალისწინებულია მენეჯერული ასპექტიც. მართვის სისტემის ეფექტურობის შეფასება ხორციელდება საექსპერტო მეთოდით შემდეგი ჩამონათვალის მიხედვით: ზოგადი და სპეციფიკური მიზნებისა და მართვის ფუნქციების ერთობლიობა, მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა, მართვის პროცესის მახასიათებლები, მენეჯმენტისა და განვითარების მეთოდები. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები, ტექნიკური მართვის ინსტრუმენტების შემადგენლობა და ა.შ.

ორგანიზაციული სტრუქტურის ეფექტურობის შეფასება ყველაზე ხშირად ხდებოდა არაპირდაპირი ხასიათის ადგილობრივი კრიტერიუმების საფუძველზე: სტრუქტურული ერთეულების შემადგენლობა და რაოდენობა, იერარქიის დონეების რაოდენობა, მართვის აპარატის შენარჩუნების ღირებულება და ა.შ.

მეოთხე მიდგომა.ორგანიზაციისა და მისი ორგანიზაციული სტრუქტურის ეფექტურობის შეფასება ეფუძნება რესურს-პოტენციალურ მიდგომას, რომლის მიხედვითაც სისტემის ფუნქციონირების ინტეგრალური ეფექტურობა მთლიანად „E“ არის სისტემის პოტენციალის რეალიზაციის ფუნქცია:

E \u003d f (P in - და in) ® max U p,

სადაც: P in - სისტემის პოტენციალი;

ხოლო in - სისტემის შესაძლებლობების გამოყენების დონე;

U n - მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება.

პოტენციური შესაძლებლობები მოიცავს პერსონალს, ფინანსებს, წარმოების საშუალებებს, საინფორმაციო რესურსებს, ორგანიზაციულ პოტენციალს, ინოვაციურ პოტენციალს და ა.შ., რომლებიც ერთად ქმნიან ორგანიზაციის სტრატეგიულ პოტენციალს.

მეხუთე მიდგომა.მიდგომა ყველა ეკონომიკურად დაინტერესებული მხარის თვალსაზრისით ფოკუსირებულია ნებისმიერ ჯგუფზე, როგორც ორგანიზაციის შიგნით, ასევე მის ფარგლებს გარეთ, რომელიც გარკვეულწილად არის დაკავშირებული ამ ორგანიზაციასთან და დაინტერესებულია მისი ნორმალური ფუნქციონირებით. ესენი არიან კრედიტორები, მომწოდებლები, თანამშრომლები და მფლობელები / მფლობელები - ისინი ყველა დაინტერესებული მხარეა. ამ მიდგომით (ასევე მოიხსენიება როგორც არჩევითი მიდგომა), ორგანიზაციული ეფექტურობის საზომი არის ის, თუ რამდენად დაკმაყოფილებულია ყველა დაინტერესებული მხარის/ადამიანთა ჯგუფის საჭიროებები, ე.ი. ვინც დაინტერესებულია ამ ორგანიზაციით. თითოეულ ასეთ დაინტერესებულ მხარეს ექნება ეფექტურობის საკუთარი (სხვებისგან განსხვავებული) კრიტერიუმი, რომელიც დაფუძნებული იქნება ორგანიზაციის პირად ინტერესზე, რომელიც განასხვავებს ადამიანთა ამ კონკრეტულ ჯგუფს (ან პირს).

საქმიანობის კრიტერიუმები სხვადასხვა დაინტერესებულ მხარეთა ჯგუფებისთვის წარმოდგენილია ცხრილში 15.

ნებისმიერი მენეჯერის მთავარი ამოცანა ეფექტური მენეჯმენტია. შესრულების კრიტერიუმები საშუალებას გაძლევთ დეტალურად შეაფასოთ მენეჯერის მუშაობის ხარისხი, რათა შეიტანოთ შესაბამისი კორექტირება. შეფასებითი სამუშაოები რეგულარულად უნდა ჩატარდეს ძლიერი და სუსტი მხარეების გამოვლენის მიზნით, რასაც მოჰყვება დროული კორექტირება.

კონცეფციის არსი

მენეჯმენტის ეფექტურობა არის ეკონომიკური კატეგორია, რომელიც ასახავს მენეჯერისა და მისი გარემოს წვლილს ორგანიზაციის მთლიან მუშაობაში. ბევრი მკვლევარი ჩადებს სწორედ ასეთ მნიშვნელობას ამ კონცეფციაში. ამ შემთხვევაში მენეჯმენტის ეფექტიანობის კრიტერიუმები წარმოდგენილია როგორც საქმიანობის შედეგები და იმ მიზნებისა და ამოცანების განხორციელების ხარისხი, რომლებიც დასახული იყო მიმდინარე პერიოდისთვის. მოგება მთავარი მაჩვენებელია.

უნდა აღინიშნოს, რომ მენეჯმენტის ეფექტურობა არის ის, რაც ახასიათებს მენეჯმენტს მთლიანად ან მის ცალკეულ ქვესისტემას. ამ მიზნით გამოიყენება სხვადასხვა ინტეგრალური ინდიკატორები, რომლებიც იძლევა შედეგების უფრო ზუსტ ციფრულ განმარტებას.

აღსანიშნავია, რომ მართვის პროცესში ჩართულია შესაბამისი განათლებისა და კვალიფიკაციის მქონე ეკონომიკურად აქტიური მოსახლეობის მნიშვნელოვანი ნაწილი. ვინაიდან დიდი დრო და ფული იხარჯება ასეთი პერსონალის მომზადებაზე, დიდი ყურადღება ეთმობა ისეთი პარამეტრის შეფასებას, როგორიცაა მენეჯმენტის ეფექტურობა. ეფექტურობის კრიტერიუმები საშუალებას იძლევა უფრო ღრმად შეხედოთ ამ საკითხს.

თეორიულ კვლევებში გამოირჩევა შემდეგი ჯიშები:

• ეკონომიკური ეფექტურობა არის წარმოებისა და მართვის ხარჯების თანაფარდობა, ასევე მიღებული შედეგები;
• სოციალური ეფექტურობა არის მომხმარებელთა სხვადასხვა კატეგორიის კმაყოფილება საქონლისა და მომსახურების ასორტიმენტით და ხარისხით.

ასევე უნდა განვასხვავოთ შემდეგი ცნებები:

• შიდა ეფექტურობა არის ორგანიზაციის საკუთარი მიზნების მიღწევა ხარჯების მუდმივ დონეზე;
• გარე ეფექტურობა - საწარმოს შესაბამისობა გარე გარემოს მოთხოვნებთან და მოთხოვნებთან.

შეფასების ალგორითმი ასე გამოიყურება:

• შესრულების შეფასების მიზნის განსაზღვრა;
• კრიტერიუმების შერჩევა და მათი დეტალური დასაბუთება;
• საწყისი მონაცემების შეგროვება, რომელიც გამოყენებული იქნება ანალიზის პროცესში;
• მიღებული ინდიკატორების მოთხოვნების შემუშავება;
• მეთოდოლოგიის შემუშავება ან შერჩევა, რომლის მიხედვითაც მოხდება გამოთვლები;
• გამოთვლების განხორციელება და მიღებული ინდიკატორების შეფასება.

ყველა ორგანიზაციას აქვს კონკრეტული მიზნები. საბოლოო შედეგების შეფასების პროცესში შეიძლება გამოვლინდეს გარკვეული შეუსაბამობები. აუდიტის შედეგებიდან გამომდინარე, შეიძლება მიღებულ იქნეს გადაწყვეტილების მართვის პროცესის კორექტირება ან გეგმებში ცვლილებების შეტანა.

მენეჯმენტის ეფექტიანობის ეკონომიკური კრიტერიუმები

მენეჯმენტის მთავარი მიზანია ორგანიზაციის მუშაობის უწყვეტი გაუმჯობესება. განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია მენეჯმენტი. ეფექტურობის კრიტერიუმები შეიძლება იყოს ზოგადი და კონკრეტული. პირველ შემთხვევაში განიხილება შესრულების შედეგების გლობალური ასპექტი. მნიშვნელოვანია მაქსიმალური შედეგის მიღწევა რესურსების მინიმალური დახარჯვით.

მენეჯმენტის ეფექტურობის განსაკუთრებული ინდიკატორები შემდეგია:

• წარმოების პროცესში დასაქმებული მუშაკების შრომის ხარჯების დონე;
• მატერიალური რესურსების ხარჯვის რაციონალურობა;
• ფინანსური რესურსების მინიმალური ხარჯები;
• ძირითადი საწარმოო საშუალებების გამოყენებისა და ამორტიზაციის დამახასიათებელი ინდიკატორები;
• წარმოების ღირებულების ზომა (უნდა იყოს მინიმუმამდე დაყვანილი);
• წარმოების მომგებიანობის მაჩვენებელი;
• საწარმოო მაღაზიების ტექნიკური აღჭურვილობა (ტექნიკური პროგრესის თანამედროვე მიღწევებთან შესაბამისობა);
• დასაქმებულთა შრომის ინტენსივობა, რომელიც განისაზღვრება სამუშაო პირობებით და ორგანიზაციული სტრუქტურით;
• ღირებულების განაკვეთთან შესაბამისობა ყველა სახელშეკრულებო ვალდებულების სრულად შესრულებისას;
• პერსონალის რაოდენობისა და შემადგენლობის სტაბილურობა;
• გარემოსდაცვითი სტანდარტების დაცვა ხარჯების იმავე დონეზე.

საწარმოს ეფექტურობის შესაფასებლად, პირველ რიგში, გამოიყენება ეკონომიკური მაჩვენებლები. მთავარია მოგების თანაფარდობა საანგარიშო პერიოდში გაწეულ მთლიან ხარჯებთან. თუ გამოვლინდა გადახრები ან არადამაკმაყოფილებელი შედეგები, ტარდება ფაქტორული ანალიზი კონკრეტული მიზეზების დასადგენად.

ეფექტურობის კომპონენტები

ორგანიზაციის მენეჯმენტის ეფექტურობის შეფასებისას შეიძლება გამოყენებულ იქნას შემდეგი ინდიკატორები:

• შესრულება, რაც გამოიხატება იმ მიზნების მიღწევის ხარისხში, რომლებიც დასახული იყო მენეჯმენტის მიერ;
• მატერიალური და ფინანსური რესურსების ეკონომიურად დახარჯვის შესაძლებლობა, ორგანიზაციის ყველა სტრუქტურისა და განყოფილების საჭიროებების სრულად დაკმაყოფილება;
• მიღებული ეკონომიკური შედეგების ოპტიმალური თანაფარდობის მიღწევა დანახარჯებთან, რომლებიც განხორციელდა წარმოების პროცესში;
• პირდაპირი ან ირიბი ფაქტორების ზემოქმედების ხარისხი საბოლოო შედეგზე.

კრიტერიუმების ჯგუფები

მენეჯმენტის ეფექტურობის შეფასების კრიტერიუმები არის კონკრეტული ინდიკატორები, რომლებიც საშუალებას გაძლევთ შეაფასოთ გარკვეული აქტივობების განხორციელების მიზანშეწონილობა და ეფექტურობა. თანამედროვე ეკონომიკური მეცნიერება მათ ორ ჯგუფად ყოფს:

• კერძო (ლოკალური) კრიტერიუმები:
• საქონლის ან მომსახურების უშუალო წარმოებაში ჩართული მუშაკების შრომის ხარჯები;
• მატერიალური რესურსების მართვის და სხვა მიზნებისთვის ხარჯვა;
• ფინანსური რესურსების ხარჯვა;
• ინდიკატორები, რომლებიც ახასიათებს ძირითადი საშუალებების გამოყენებას (დანიშნულება, ცვეთა, ეფექტურობა და ა.შ.);
• სახსრების ბრუნვის სიჩქარე;
• ინვესტიციების ანაზღაურებადი პერიოდი (მისი შემცირება ან გაზრდა).
• ხარისხის კრიტერიუმები:
• უმაღლეს კატეგორიას მიეკუთვნება პროდუქციის გამოშვების ზრდა;
• ორგანიზაციის ეკოლოგიური პასუხისმგებლობა, ასევე თანამედროვე ენერგოდამზოგავი ტექნოლოგიების დანერგვა;
• პროდუქციის შესაბამისობა საზოგადოების გადაუდებელ საჭიროებებთან;
• დასაქმებულთა სამუშაო პირობების, ასევე მათი სოციალური დონის მუდმივი გაუმჯობესება;
• რესურსების დაზოგვა.

აღსანიშნავია, რომ მენეჯმენტის ყველა ეფექტურობას თან უნდა ახლდეს გამომუშავების (ან მოწოდებული სერვისების რაოდენობის) მაქსიმიზაცია. ასევე უნდა გაიზარდოს მოგების დონე.

მენეჯმენტის ეფექტიანობის კრიტერიუმები და ინდიკატორები

მენეჯმენტის საქმიანობის ან გადაწყვეტილების მიღების ეკონომიკური შედეგების შესაფასებლად გამოიყენება შესაბამისი მეთოდები. ამრიგად, მენეჯმენტის ეფექტურობის კრიტერიუმები და ინდიკატორები შემდეგია:

• მენეჯმენტის ეფექტურობის ზოგადი მაჩვენებელი (საანგარიშო პერიოდის მოგების თანაფარდობა მენეჯმენტისთვის მიკუთვნებულ ხარჯებთან);
• მენეჯერული პერსონალის კოეფიციენტი (ტოპ მენეჯერების რაოდენობის და საწარმოში დასაქმებულთა საერთო რაოდენობის თანაფარდობა);
• მენეჯმენტის ხარჯების კოეფიციენტი (ორგანიზაციის მთლიანი ხარჯების თანაფარდობა მენეჯმენტის საქმიანობის ხარჯებთან);
• მენეჯმენტის ხარჯების შეფარდება პროდუქციის მოცულობასთან (ფიზიკური ან რაოდენობრივი თვალსაზრისით);
• მენეჯმენტის გაუმჯობესების ეფექტურობა (წლის ეკონომიკური ეფექტი იყოფა მენეჯმენტის საქმიანობაზე დახარჯული თანხის ოდენობაზე);
• წლიური ეკონომიკური ეფექტი (განსხვავება განხორციელებული მენეჯმენტის ღონისძიებების შედეგად მთლიან დანაზოგსა და დარგის კოეფიციენტზე გამრავლებულ ხარჯებს შორის).

ორგანიზაციის მენეჯმენტის ეფექტურობა

ეკონომისტები განასხვავებენ ორგანიზაციის მართვის ეფექტურობის შემდეგ კრიტერიუმებს:

• მმართველი სუბიექტების ორგანიზება, აგრეთვე მათი საქმიანობის სრული მართებულობა;
• თანხა, რომელიც იხარჯება გარკვეული საკითხების გადაწყვეტაზე, რომლებიც ტოპ მენეჯმენტის იურისდიქციაშია;
• მენეჯმენტის საქმიანობის სტილი;
• მმართველი ორგანოების სტრუქტურა, აგრეთვე მათ სხვადასხვა რგოლებს შორის ურთიერთობის სიგლუვე;
• ჯამური ხარჯები, რომლებიც მოდის ადმინისტრაციული აპარატის მოვლაზე.

ნებისმიერი ორგანიზაცია ცდილობს მიიღოს მაქსიმალური სარგებელი. აღსანიშნავია, რომ მოგების ზრდა ერთ-ერთი მთავარი პარამეტრია, რომლის მიხედვითაც განისაზღვრება მენეჯმენტის ეფექტურობა. ორგანიზაციის ეფექტურობის კრიტერიუმები ამ კონტექსტში გულისხმობს მთელი საწარმოს მუშაობის საბოლოო შედეგს. ეს გამოწვეულია იმით, რომ გეგმების განხორციელება დიდწილად დამოკიდებულია მენეჯერების ხარისხობრივ მუშაობაზე.

შესრულების შეფასების ძირითადი მიდგომები

ნებისმიერი ორგანიზაციის ფუნქციონირების ყველაზე მნიშვნელოვანი მაჩვენებელი მენეჯმენტის ეფექტურობაა. შესრულების კრიტერიუმები შეიძლება განისაზღვროს და გამოყენებულ იქნას რამდენიმე ძირითადი მიდგომის მიხედვით:

• მიზნობრივი მიდგომა, როგორც სახელი გულისხმობს, დაკავშირებულია დაგეგმილი შედეგის მიღწევის ხარისხის შეფასებასთან. ამავდროულად, მოქმედება გაცილებით რთულდება, თუ საწარმო არ აწარმოებს რაიმე ხელშესახებ პროდუქტს, მაგრამ ეწევა, მაგალითად, სხვადასხვა სახის სერვისების მიწოდებას. ეს ასევე შეიძლება ეხებოდეს მიზნების გადაფარვას. ასევე, ორგანიზაციის მართვის ეფექტურობის შეფასების კრიტერიუმები საკმაოდ ხშირად წარმოადგენს ფორმალური მიზნების ერთობლიობას, რომელიც არ ასახავს საქმის რეალურ მდგომარეობას.
• სისტემური მიდგომა მოიცავს მართვის პროცესის განხილვას, როგორც შეყვანის, პირდაპირი ოპერაციისა და გამომავალი ერთობლიობის. ამავდროულად, მენეჯმენტი შეიძლება განიხილებოდეს როგორც უმაღლეს, ასევე საშუალო დონეზე. ყველაზე ხშირად, სისტემა განიხილება შიდა და გარე პირობებთან მისი ადაპტაციის კონტექსტში, რომლებიც მუდმივად იცვლება. ვერც ერთი ორგანიზაცია ვერ შემოიფარგლება მხოლოდ პროდუქციის წარმოებით და მომსახურების მიწოდებით, რადგან ის უნდა იმოქმედოს ბაზრის პირობების შესაბამისად.
• მრავალგანზომილებიანი მიდგომა მიზნად ისახავს დაფაროს ორგანიზაციაში ჩამოყალიბებული ყველა ჯგუფის ინტერესები.
• კონკურენტული შეფასებების მიდგომა შესაძლებელს ხდის ასეთი კრიტერიუმების გამოყენებას საწარმოს მენეჯმენტის ეფექტურობისთვის, როგორც კონტროლის სისტემის, ასევე შიდა და გარე გავლენებისთვის. ამავდროულად, ლიდერი საკმაოდ ხშირად აწყდება ურთიერთგამომრიცხავი არჩევანის წინაშე.

პერსონალის მართვის ეფექტურობის შეფასება

პერსონალის მართვის ეფექტურობის კრიტერიუმები მოიცავს გარკვეული სამუშაოს შესრულების ხარისხს, დროულობას და სისრულეს და მიზნების მიღწევას. საერთო რიცხვითი ინდიკატორი, რომლის მიხედვითაც შესაძლებელია დასაქმებულთა საქმიანობის შეფასება, არის მიღწეული მაჩვენებლების თანაფარდობა შრომის ხარჯებთან გარკვეული პერიოდის განმავლობაში.

პერსონალის მენეჯმენტის ეფექტურობის შეფასება, როგორც წესი, ტარდება სამოტივაციო მექანიზმების დანერგვისა თუ საკადრო ცვლილებების მიზანშეწონილობისა და მართებულობის შესაფასებლად. ამასთან, გასათვალისწინებელია, რომ პერსონალის ხარჯები შეიძლება იყოს პირველადი (ხელფასი) და მეორადი (სოციალური მომსახურება და საკანონმდებლო დონეზე გათვალისწინებული სხვა ხარჯები).

თანამშრომლების მუშაობამ უნდა უზრუნველყოს მიზნის მიღწევა. პერსონალის მენეჯმენტის ეფექტურობის კრიტერიუმები, უმეტესწილად, არის კონკრეტული ინდიკატორები, რომლებიც გამოითვლება წარმოების სიმძლავრის ან გამომუშავების ერთეულზე.

მართვის სისტემის ეფექტურობის შეფასება

არსებობს შემდეგი კრიტერიუმები მართვის სისტემის ეფექტურობის შესაფასებლად:

• ორგანიზაციული სტრუქტურის სირთულე და მისი თითოეული რგოლის ფუნქციონირების მიზანშეწონილობის დასაბუთება;
• ახლად წარმოქმნილ სიტუაციებზე რეაგირების სიჩქარე და მენეჯმენტის შესაბამისი გადაწყვეტილებების მიღება;
• სტრატეგია, რომლის მიხედვითაც ხორციელდება მთლიანად ორგანიზაციისა და მისი თითოეული ცალკეული ქვესისტემის მართვა;
• ხარჯები, რომლებიც ეკისრება ადმინისტრაციული აპარატის მოვლა-პატრონობას, აგრეთვე მათ ურთიერთობას მიღებულ შედეგებთან;
• უმაღლესი მენეჯმენტის საქმიანობის უწყვეტი მონიტორინგის შედეგები;
• საწარმოს საბოლოო შედეგზე მართვის აპარატის გავლენის შეფასება;
• მენეჯმენტის რიცხვითი და ხარისხობრივი შემადგენლობა, ასევე თანაფარდობა დასაქმებულთა საერთო რაოდენობასთან.

უნდა აღინიშნოს, რომ ორგანიზაციის საქმიანობის შედეგები დამოკიდებულია არა მხოლოდ წარმოების პერსონალის ეფექტურობაზე, არამედ იმაზე, თუ რამდენად კომპეტენტურად არის აგებული ორგანიზაციული სტრუქტურა. ამისათვის ტარდება პერიოდული შემოწმება შეუსაბამობების გამოვლენის, ასევე პარამეტრების თანამედროვე მოთხოვნებთან და სტანდარტებთან მიყვანის მიზნით (გამოიყენება მართვის სისტემების ეფექტურობის კრიტერიუმები).

მენეჯმენტის ეფექტურობის შეფასების მეთოდების კლასიფიკაცია

მენეჯმენტის ეფექტურობის შეფასების კრიტერიუმები და ინდიკატორები შეიძლება გამოყენებულ იქნას შემდეგი მიდგომების შესაბამისად:

• თავდაპირველად დასახული ამოცანების განსაზღვრაზე ორიენტაცია მათი განხორციელების ხარისხის დასადგენად;
• ადმინისტრაციული აპარატის ეფექტურობის, აგრეთვე მენეჯერების ინფორმაციისა და სხვა რესურსებით უზრუნველყოფის ხარისხის შეფასება;
• წარმოებული პროდუქციის ან მომსახურების შეფასება საბოლოო მომხმარებლის კმაყოფილების დასადგენად;
• პროფესიონალი ექსპერტების ჩართვა ორგანიზაციის ფუნქციონირებაში სუსტი და ძლიერი მხარეების გამოსავლენად;
• მენეჯერების თუ მართვის სისტემების სხვადასხვა თვალსაზრისის შედარებითი ანალიზი;
• მენეჯმენტისა და წარმოების პროცესში ყველა მხარის და მონაწილის ჩართვა ეფექტურობის ხარისხის დასადგენად.

შეფასების აქტივობა შეიძლება შეესაბამებოდეს ერთ-ერთ შემდეგ ტიპს:

• ფორმირება:
  • სასურველ და ფაქტობრივ მდგომარეობას შორის შეუსაბამობის დადგენა;
  • წარმოების პროცესის შეფასება ძლიერი და სუსტი მხარეების დასადგენად;
  • დასახული მიზნების მიღწევის ხარისხის შეფასებას.
• შეჯამება:
  • ირაციონალური მიმართულებების აღმოსაფხვრელად პროდუქციისა და სერვისის სახეობების განსაზღვრა, რომელსაც მოაქვს რეალური ეკონომიკური სარგებელი;
  • ორგანიზაციის საქმიანობის შედეგად თანამშრომლებისა და მომხმარებლების კეთილდღეობაში ცვლილებების შესწავლა;
  • ხარჯების თანაფარდობის შეფასება რეალურად მიღწეულ ეკონომიკურ შედეგებთან.

დასკვნები

მენეჯმენტის ეფექტურობა არის ეკონომიკური კატეგორია, რომელიც ასახავს მენეჯერის წვლილს ორგანიზაციის მუშაობის ინდიკატორში. განმსაზღვრელი მაჩვენებელი აქ არის მოგება (კერძოდ, მიღწეული ინდიკატორისა და შესაბამისი პერიოდის გეგმაში აღნიშნულის შედარება).

მენეჯმენტის ეფექტურობა გადამწყვეტია რამდენიმე მიზეზის გამო. პირველი მათგანი არის ის, რომ ამ ტიპის კადრების მომზადებას დიდი დრო ეთმობა და მათი რაოდენობა საკმაოდ დიდია. გარდა ამისა, ტოპ მენეჯმენტს ახასიათებს საწარმოში ანაზღაურების უმაღლესი ხარისხი, რაც ეკონომიკურად უნდა იყოს გამართლებული.

მენეჯმენტის ეფექტურობა შეიძლება იყოს როგორც ეკონომიკური (წარმოებაში ჩადებული ხარჯების ანაზღაურება) და სოციალური (მოსახლეობის კმაყოფილების ხარისხი ხარისხით, რაოდენობით, ასევე პროდუქციისა და მომსახურების ასორტიმენტით). ასევე ღირს ცალკე გამოვყოთ შიდა და გარე შესრულება.

ერთი ან რამდენიმე მიდგომის გამოყენება შესაძლებელია ორგანიზაციის მენეჯმენტის ეფექტურობის შესაფასებლად. ამრიგად, სამიზნე გულისხმობს მიღებული შედეგის შეფასებას და მის შედარებას იმ პერიოდისთვის დაგეგმილთან. თუ ვსაუბრობთ სისტემურ მიდგომაზე, მაშინ ვსაუბრობთ ორგანიზაციის მუშაობის, როგორც ჰოლისტიკური პროცესის აღქმაზე. მულტივარიანტული შეფასება გავლენას ახდენს ყველა ჯგუფზე, რომელიც ერთგვარად არის დაკავშირებული საწარმოს საქმიანობასთან ან დაინტერესებულია მისი შედეგებით. ასევე ღირს ყურადღება მიაქციოთ კონკურენტული შეფასებების მიდგომას, რომელიც ითვალისწინებს საპირისპირო მიმართულების ფაქტორებს.

მენეჯმენტის ეფექტურობის შეფასებისას გამოიყენება მთელი რიგი კრიტერიუმები, რომელთა გამოყენება შესაძლებელია ცალკე ან კომბინაციაში. ასე რომ, მთავარი მაჩვენებელია ხარჯებისა და მოგების თანაფარდობა. ასევე მნიშვნელოვან როლს ასრულებს წარმოების მუშაკების ოპტიმალური თანაფარდობა და რეგულარული მენეჯმენტის პერსონალის რაოდენობა, ისევე როგორც ხარჯები, რომლებიც რეგულარულად ენიჭება მენეჯმენტს. ბოლო მაჩვენებელი მნიშვნელოვანია კორელაციაში არა მხოლოდ მოგების დონესთან, არამედ წარმოების რეალურ მოცულობასთან (ფიზიკური ან რაოდენობრივი თვალსაზრისით). ასევე, ეკონომიკური ეფექტურობის გაანგარიშებისას მნიშვნელოვანია დარგის კოეფიციენტის მნიშვნელობების ინდიკატორების კორექტირება.

მნიშვნელოვანია გვესმოდეს, რომ საწარმოს წარმატების მიღწევაში მთავარ როლს ასრულებს არა მხოლოდ წარმოების პერსონალის შემადგენლობა, არამედ არანაკლებ მნიშვნელოვანია მენეჯმენტის ხარისხის ეფექტურობის კრიტერიუმები. უნდა შეირჩეს სწორი ორგანიზაციული სტრუქტურა, რომელიც უზრუნველყოფს საწარმოს ყველა დეპარტამენტს შორის ოპტიმალურ ურთიერთქმედებას, ასევე დროისა და კომუნიკაციის შემცირებას.