Toute entreprise, organisation, quel que soit son domaine d'activité, peut utiliser avec succès les sondages pour accroître l'implication et la motivation de ses employés, les fidéliser et réduire le roulement du personnel.
Alors, comment rendre les sondages auprès des employés efficaces, réalisables et apporter des résultats concrets ? Et en général, ces enquêtes sont-elles nécessaires ?
Tout d'abord, répondons à la question du besoin d'enquêtes auprès du personnel : POURQUOI ?
Pourquoi mener des sondages auprès des employés
Eh bien, vous poserez des questions sur leur satisfaction, et puis quoi ? Qu'est-ce que ça va te donner ? Lorsque vous découvrez que vos employés sont satisfaits ou mécontents ou à moitié satisfaits, que pouvez-vous faire de ces données ? Et on ne sait pas à quel point leurs réponses sont vraies, s'il est possible de fonder leurs conclusions sur elles. Et le temps passe, les gens s'impliquent.
Pour répondre à ces questions, posez-vous la question principale : Êtes-vous intéressé par l'avis de vos employés ? Si ce n'est pas le cas, il n'y a pas de problème. Vous n'avez simplement rien à leur demander. Laissez-les travailler pour eux-mêmes, et s'ils n'aiment pas quelque chose, laissez-les partir, personne ne retient personne de force. Alors?
Si telle est votre réponse, je m'empresse de vous informer que votre entreprise ne durera pas longtemps. Les meilleures personnes vous quitteront toujours, et les moyennes aussi. Peu importe combien vous les payez. Une seule motivation matérielle ne suffit plus aujourd'hui. Surtout la nouvelle génération. Les gens veulent faire partie de leur activité professionnelle, ils veulent savoir pourquoi ils travaillent, quelle sera leur résultat global. Ils veulent participer au développement de l'entreprise, l'améliorer, proposer des idées et les mettre en œuvre, résoudre des problèmes internes. Sans pour autant retour d'information de leur organisation, ils n'ont pas le sentiment d'en faire partie.
Si vous êtes intéressé par l'opinion de vos employés, alors vous êtes déjà sur la bonne voie et la meilleure solution est les sondages auprès des employés.
Alors, pourquoi vaut-il la peine de faire des sondages?
Le fait est qu'en menant des sondages, vous commencez à prendre le pouls de votre organisation, vous avez la possibilité de remarquer les problèmes et les raisons qui les sous-tendent. Vos gens vous disent ce qui ne va pas. Vous avez juste besoin de les entendre et de prendre les mesures appropriées. Vous commencez également à impliquer tous les salariés dans la vie de l'entreprise, ce qui accroît leur implication. Les employés partagent des idées, font des suggestions, discutent des moments importants de leur journée de travail. Ils comprennent que leur opinion est importante, ils sont importants pour leur entreprise. Bien sûr, toutes les enquêtes ne donneront pas de bons résultats. Il faut utiliser le plus moyens efficaces enquêtes auprès du personnel.
Il est temps de passer à la seconde question : COMMENT ?
Comment mener des sondages auprès des employés?
Le système d'enquête le plus courant dans les entreprises est l'enquête trimestrielle ou pire annuelle. En 3 mois et plus encore en un an, tellement de choses changent que l'enquête n'est plus d'actualité. Vous perdrez déjà vos meilleurs collaborateurs au moment où vous vous apprêtez à leur demander leur avis ou à découvrir à quel point ils sont satisfaits de leur travail.
Un autre problème avec les sondages peu fréquents est que vous devez poser des dizaines de questions à la fois. Y répondre est extrêmement inintéressant. Demandez à vos employés. Beaucoup admettent que déjà à la cinquième question, ils commencent à répondre avec moins d'attention, puis juste pour le plaisir de cocher, afin de traiter rapidement cela. Ainsi, les données avec lesquelles vous vous retrouvez n'ont rien à voir avec la réalité. Et qui a besoin de telles données. Est-ce aussi juste pour le spectacle.
Mais même si nous imaginons que toutes les données sont correctes, il faudra beaucoup de temps pour traiter une telle quantité de données et en faire plus ou moins conclusions utiles. Autrement dit, avec de rares sondages, vous perdez plus de temps, obligez vos employés à répondre à contrecœur à un grand nombre de questions et recevez des données peu véridiques.
Par conséquent, vous devez demander plus souvent, beaucoup plus souvent.
A quelle fréquence réaliser des sondages ?
Toutes les semaines. Une semaine de travail est optimale. Demander tous les jours, c'est trop. Premièrement, le pourcentage de participation chutera de façon spectaculaire. Deuxièmement, peu de changements en une journée, donc les réponses seront souvent similaires les unes aux autres. Demander une fois par mois ne suffit pas. La pertinence est perdue, vous devrez poser plus de questions à la fois, ce qui fera encore baisser le pourcentage de participation.
Il est préférable de demander en milieu de semaine, ou plutôt le mercredi. C'est juste le milieu de la semaine de travail. Les gens sont déjà habitués au régime de travail, ils sont entrés dans le courant dominant du travail, mais ils ne pensent toujours pas aux plans pour le week-end. Il est préférable de faire l'enquête le matin, pour ainsi dire, avec une tête fraîche.
Quelles questions poser lors d'un entretien avec des salariés ?
Pulse Poll recommande des questions spécifiques qui ont fait leurs preuves sur la base d'un grand nombre d'études (Gallup, Kadrovik.ru et autres), qui sont déjà préparées pour vous pour l'année à venir.
Vous pouvez également remplacer nos questions préparées par les vôtres, les plus pertinentes sur ce moment. Demandez ce qui vous inquiète vraiment. Avec vos questions, essayez d'impliquer vos employés les plus engagés en posant des questions précises et questions d'actualité nécessitant leurs commentaires, conseils et opinions. Et si vous ne savez pas quoi demander, ne vous inquiétez pas, notre système fera tout pour vous.
Une question est posée régulièrement :
Êtes-vous satisfait de votre travail dans notre entreprise ?
Cette question la plus importante mesure le "niveau heureux" des employés, et le fait régulièrement, ce qui vous donne un graphique clair, appelé le "pouls" de l'entreprise. Vous pouvez suivre la santé de votre entreprise pendant toute la durée de votre participation aux sondages Pulse.
Chaque enquête contient un formulaire de proposition facultatif. Cette forme est généralement très populaire, car. permet aux gens d'exprimer leurs idées et suggestions. Les employés proposent souvent de bonnes choses, alors pourquoi ne pas systématiser ce processus ? A chaque proposition, nous leur recommandons de proposer également des solutions, non seulement pour exprimer quelque chose, mais alors « pas mon affaire », mais aussi, après s'être fait accompagner, pour réellement concrétiser leur idée.
Nous interrogeons également le personnel sur leurs réalisations au cours des 7 derniers jours. C'est important tant pour l'employé que pour le gestionnaire. La réponse à cette question n'est pas anonyme. Au début, les gens ignorent cette question, mais avec le temps, ils commencent à comprendre son utilité et remplissent ce champ avec leurs dernières réalisations, si elles ont bien sûr eu lieu. Au fil du temps, ces réalisations hebdomadaires deviennent de plus en plus nombreuses.
Pourquoi cela arrive-t-il? Premièrement, il y a un effet domino. Tout le monde voit comment quelqu'un l'a fait et pense à ses réalisations. Ensuite, ils décident qu'il semble qu'ils n'aient rien fait de spécial par rapport à ceux qui ont déjà partagé leurs réalisations, et commencent également à partager. Et puis ils voient déjà l'intérêt de cela, car plus de réalisations personnelles et professionnelles s'accumuleront au fil du temps que vous ne pourrez pas seulement être fier et exhiber, en regardant votre histoire, mais aussi l'utiliser pour développement de carrière, ainsi que pour vous protéger en tant que précieux spécialiste de votre entreprise. Ceci est utile pour le chef de l'organisation et les managers directs car leurs employés commencent à travailler de manière plus productive et leurs résultats sont visibles et tangibles. L'efficacité de l'entreprise augmente.
Pulse Poll a ajouté quelque chose d'autre à ses enquêtes - c'est une forme de gratitude qui aide les entreprises à créer un environnement positif. Le formulaire de remerciement est aussi populaire que les autres parties de l'enquête hebdomadaire rapide, les gens sont heureux de remercier publiquement un collègue pour son aide, de le remercier publiquement, et pas seulement directement. Et cela fait doublement plaisir à celui ou celle qui a été remercié(e). L'effet en est colossal - le reste des employés se remercient également et commencent à s'entraider davantage, l'atmosphère d'entraide devient une bonne forme, l'équipe devient plus unie et amicale et l'entreprise devient plus forte.
L'enquête doit-elle être anonyme ?
Oui. L'anonymat aide à connaître la vérité. Les gens n'ont pas peur d'être licenciés pour leurs suggestions ou leur insatisfaction. Ils participent avec audace à l'enquête et partagent sincèrement ce qui les intéresse vraiment. En préservant la confidentialité des données des répondants, nous ouvrons de nouvelles opportunités aux managers et aux professionnels des RH. Vous vous retrouvez au courant de la situation réelle de votre entreprise. Vous saurez la vérité, même si ce n'est pas très agréable. Vous pouvez faire quelque chose à ce sujet, ce qui est bien mieux que d'être ignorant.
Dans le même temps, l'anonymat des sondages ne signifie pas du tout que vous ne recevrez que des commentaires négatifs. Des études montrent qu'avec la soi-disant "permissivité", le degré de confiance de la part du personnel, en règle générale, au contraire, augmente, ce qui stimule une approche constructive de leur part. Les avis ne prennent pas une connotation négative, mais le général culture d'entreprise Est en cours d'amélioration.
De plus, l'anonymat des enquêtes garantit un pourcentage élevé de participation à celles-ci, et plus il y a de données, plus il sera efficace de travailler avec elles.
Eh bien, le dernier.
Comment travailler avec les rapports de données d'enquête
Le résultat de toute enquête est un rapport avec ses données. Dans le rapport, vous voyez à la fois une vue d'ensemble et des détails spécifiques. Le tableau d'ensemble, ce sont des chiffres exacts, ils montrent clairement quelle est la situation aujourd'hui, à quel point l'entreprise est en bonne santé, tout est en ordre. Et les détails (explications anonymes, réponses, suggestions) fournissent des informations plus complètes sur la situation dans son ensemble. Étudiez attentivement ces détails, les solutions se trouvent en eux. Vous verrez ce qui inquiète exactement vos employés, ce qu'ils offrent exactement, quel est le climat au sein de l'organisation.
Il est très important que vous preniez des mesures pour résoudre les problèmes identifiés. Le simple fait de pouvoir s'exprimer rend déjà les employés plus motivés à travailler pour vous, mais cela ne suffit pas. Si leurs suggestions et commentaires sont ignorés, alors ne vous attendez à rien de bon. Vous n'êtes pas obligé de mettre en œuvre chaque idée de chaque employé. Tout le monde comprend que c'est impossible, et il est tout simplement peu probable que de nombreuses idées en valent la peine. Mais même en mettant en œuvre certaines d'entre elles, vous montrerez à votre personnel que leurs idées sont importantes, que l'entreprise s'en soucie vraiment. Les idées sont discutées et transformées en réalité, les critiques sont prises au sérieux, les problèmes sont résolus. Tout cela est très motivant et employés motivés plus productif.
Gardez le doigt sur le pouls de votre organisation, utilisez le Pulse Survey pour cela - le meilleur outil d'engagement des employés.
Lors de la planification d'une enquête auprès des employés, on parle généralement beaucoup de méthodologie, d'échantillonnage et d'autres termes statistiques. Mais pour mener à bien une enquête, ses organisateurs manquent généralement de l'essentiel - considérer les employés non pas comme des répondants (lire : des rats expérimentaux) mais comme des personnes dont l'opinion est vraiment importante à connaître. Cela affecte directement la qualité de l'échantillon, car le plus souvent la réponse à l'enquête laisse à désirer, et elle est constituée, pour l'essentiel, de réponses de nouveaux arrivants et de « coupables ». Le rapport sur les résultats d'une telle enquête est une information complètement inutile pour l'entreprise, et pris au sérieux, il peut être dangereux.
Source : zooplandia.ru
Les organisateurs de la recherche essaient parfois de résoudre le problème de la faible réponse avec un « levier administratif », mais les réponses « sous pression » ne reflètent généralement pas l'opinion réelle des employés.
Comment obtenir une bonne réponse lors d'un sondage auprès des employés ?
1. Motivations
Donnez des incitations aux employés lorsque vous êtes invité à répondre à un sondage. Vous ne devez pas choisir une heure de congé ou des primes comme incitation, cela ne jouera pas en faveur du sérieux de l'étude. La pratique montre que la rétroaction est une bonne incitation pour les employés. Assurez-vous de cela dans le texte de l'invitation à l'enquête et assurez-vous de tenir la promesse. Lors de l'évaluation des employés, vous pouvez envoyer des rapports personnalisés (lors de l'utilisation d'un service d'enquête en ligne avec traitement automatisé des résultats, cela ne prend que quelques clics). Si vous demandez une évaluation d'une entreprise, à la fin de l'enquête, partagez le rapport et une liste des actions qu'il a été décidé de prendre en fonction des résultats de l'enquête. Chacun valorise son propre temps et veut voir les résultats de ses activités. Prouvez aux employés que participer à un sondage représente 5 minutes utiles de leur vie. Cela augmentera à la fois la réponse et le degré de délibération et de sincérité des réponses.Si l'entreprise n'avait pas auparavant la pratique de la rétroaction obligatoire après avoir participé à une enquête, ne vous attendez pas à des résultats instantanés, la confiance devra être gagnée. Cela aidera à envoyer des rapports aux employés qui n'ont pas répondu à l'enquête. Il faut montrer que la voix des salariés est entendue.
2. Brièveté
Un court sondage semble plus attrayant pour les employés. Souvent, la formulation peut être réduite de moitié, de même que les questions posées sur la base de la logique "alors nous le demanderons aussi" peuvent être supprimées. Les sondages non anonymes peuvent ne pas inclure de questions sur le nom complet, le poste, etc. Vous pouvez ajouter ces informations vous-même.Il vaut également la peine d'indiquer aux employés le nombre de questions et le temps prévu pour y répondre. Si l'enquête dépasse 10-12 questions, vous pouvez la diversifier avec des images, ajouter une note avec des étoiles ou des émoticônes et, si possible, réduire les questions matricielles (tableaux). Il arrive que des employés quittent le sondage sans le remplir jusqu'au bout. Un indicateur d'achèvement peut aider à augmenter le nombre d'enquêtes complétées (lorsqu'un employé voit combien de questions ou % restent à compléter).
3. Anonymat
Souvent, les employés sont assurés de l'anonymat complet de l'enquête, tout en demandant le sexe, l'âge, le poste et même le service. Ces données sont presque toujours suffisantes pour identifier un employé.L'envoi d'un sondage aux employés par e-mail les fait également douter de l'anonymat de l'étude. Et pas en vain. Les enquêtes par e-mail utilisant le service d'enquête en ligne associent une adresse e-mail à la réponse d'un employé.
Un lien anonyme est un moyen fiable de mener une enquête anonyme. Pour augmenter la confiance des employés, dans votre texte d'introduction, listez les mesures que vous avez prises pour assurer l'anonymat de l'étude.
Si l'enquête n'est pas anonyme, expliquez comment les employés sont protégés des représailles de la direction en cas d'évaluations négatives de l'entreprise, par exemple. Il est préférable que les réponses non anonymes soient analysées collectivement et non considérées individuellement. Cela vaut également la peine d'être mentionné dans les informations avant l'enquête.
L'évaluation de la motivation des employés est une partie importante du travail de chaque RH. Étant donné que l'intérêt pour le travail et l'accent mis sur le résultat du personnel affectent directement l'efficacité de l'entreprise et ses bénéfices, ces paramètres doivent être en quelque sorte mesurés et contrôlés.
Chers lecteurs! L'article parle des moyens typiques de résoudre les problèmes juridiques, mais chaque cas est individuel. Si vous voulez savoir comment résoudre exactement votre problème- contacter un conseiller :
LES DEMANDES ET LES APPELS SONT ACCEPTÉS 24h/24 et 7j/7.
C'est rapide et EST LIBRE!
Une façon d'y parvenir est de mener des recherches à l'aide d'un questionnaire pour évaluer la motivation du personnel. De quel type de questionnaire il s'agit, comment le composer et l'utiliser, nous examinerons dans cet article.
Ce que c'est?
Le questionnaire d'évaluation de la motivation du personnel est un questionnaire avec des tâches / tests / questions ouvertes, rempli par les employés / le personnel de l'organisation, après analyse duquel le responsable peut tirer une conclusion sur la motivation de chaque employé individuellement ou personnel régulier entièrement.
Dans quel but est-il utilisé ?
Le questionnaire de motivation du personnel peut être utilisé à différentes fins, mais les principales sont une meilleure compréhension des motivations, envies et besoins de leurs collaborateurs par les RH, et le diagnostic du personnel.
Pour travail efficace les managers doivent savoir ce qui attire vraiment les subordonnés dans leur travail - par exemple, le niveau, la possibilité de réalisation de soi et d'évolution de carrière, horaire libre ou autre chose.
Un questionnaire bien conçu vous permet d'obtenir des réponses à ces questions :
- Qu'est-ce qui attire les employés dans leur poste/emploi ?
- Qu'est-ce qui est important pour eux dans leur travail ?
- Les subordonnés sont-ils satisfaits des relations au sein de l'équipe et de la haute direction ?
- À quel point les employés s'estiment-ils en tant que spécialistes ?
- Comment les employés évaluent-ils leur contribution au travail de l'entreprise ?
- Les employés voient-ils des opportunités de carrière au sein de l'organisation ?
- Quelle est l'importance de leur position pour eux?
Et ce ne sont que quelques exemples. En fait, en menant une enquête, vous pouvez obtenir des réponses à toutes les questions d'intérêt pour les RH - de la satisfaction à l'égard du niveau les salaires et les conditions de travail pour s'intéresser à l'évolution de carrière et à la conformité des objectifs de l'employé avec les objectifs de l'organisation.
Bien sûr, le plus intéressant à l'aide d'un tel questionnaire est de révéler des choses non évidentes.
Par exemple, avec des questions bien conçues, vous pouvez :
- comprendre les motivations cachées des employés ;
- découvrir un potentiel non réalisé ou des objectifs égoïstes.
Toutes ces informations sont extrêmement importantes dans le travail des RH, car, sur cette base, vous pouvez établir des relations plus constructives avec les subordonnés, leur donner des instructions qui correspondent le mieux à leurs désirs, compétences et capacités, et stimuler plus efficacement le travail du personnel de l'organisation. .
Comment rédiger un questionnaire de motivation du personnel ?
Compiler un questionnaire pour évaluer la motivation activité de travail n'est pas toujours aussi facile qu'il n'y paraît.
Ce processus peut être divisé en 2 étapes :
- Première étape- définition des objectifs. Autrement dit, vous devez répondre vous-même à la question de savoir exactement ce que vous voulez savoir et faire une liste de ces questions. Dans ce cas, utilisons la liste de 7 questions ci-dessus comme exemple.
- Une fois la première étape terminée, vous pouvez passer à la seconde - la préparation directe du questionnaire. Ici, vous devez vous concentrer sur la liste que vous avez créée à l'étape précédente. Après cela, choisissez la forme de la question avec laquelle vous recevrez la réponse. Il peut s'agir d'une échelle d'évaluation, d'un tableau, d'une question ouverte.
Considérons plus en détail.
Par exemple, l'item "Qu'est-ce qui attire les employés dans leur poste/travail ?".
Tu peux le laisser comme ça formulaire ouvert, alors l'employé écrira dans le champ correspondant ce qui, à son avis, est important pour lui. Mais les subordonnés ne peuvent pas toujours être honnêtes. Par conséquent, si vous voulez voir des motifs cachés, il est recommandé de choisir des formes de questions plus voilées.
Vous pouvez proposer des réponses toutes faites : « salaire », « évolution de carrière », « travailler dans jeune équipe», « horaire libre » et demandez à les prioriser. Ou vous pouvez aller dans l'autre sens et poser cette question : « Disons que vous êtes invité à être muté dans un autre département pour un poste similaire. Sous quelles conditions accepteriez-vous cette offre ? Et donnez des réponses toutes faites ou laissez la question ouverte.
Vous pouvez également créer un tableau avec options possibles réponses et demandez à chacun d'eux de noter de 1 à 5.
Voici à quoi cela ressemblera :
| Nom | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Niveau de salaire | |||||
| Possibilité d'évolution de carrière | |||||
| Les relations dans l'équipe | |||||
| Possibilité de réalisation de soi | |||||
| Horaire de travail libre |
Un autre point important est l'anonymat du questionnaire.
Le fait est que, très probablement, les employés seront plus honnêtes dans leurs réponses s'ils sont sûrs de leur anonymat. Cependant, cette option ne convient que si vous souhaitez avoir une vue d'ensemble ou collecter des statistiques pour l'ensemble du département/de l'entreprise.
Afin d'évaluer la motivation de chaque employé individuellement, des questionnaires « nominaux » sont nécessaires.
Vous trouverez ci-dessous la liste principale des domaines, en évaluant lesquels, vous pouvez obtenir l'image la plus complète :
- Auto-évaluation du personnel. Cela vous permettra de voir quels objectifs une personne se fixe, comment se rapporter à son travail et à ses réalisations.
- Compétences professionnelles des travailleurs. Cette information est mieux obtenue à partir des questionnaires des personnes qui sont sous postes de direction. Pour ce faire, ajoutez des questions spécifiques de la série "comment évaluez-vous les compétences professionnelles de vos subordonnés / d'un subordonné en particulier.
- L'efficacité des managers. Semblable au paragraphe précédent, ce n'est que maintenant que l'évaluation est donnée par des subordonnés.
- Ambitieux et axé sur l'évolution de carrière. Il vous permettra d'identifier les dirigeants et les employés qui sont prêts à travailler et à évoluer dans le domaine qui vous intéresse.
- Préparation des employés à la croissance de carrière / responsabilité accrue. Il est également recommandé de déterminer à travers des questionnaires des managers.
En un mot, l'élaboration d'un questionnaire est un processus créatif qui doit être pris au sérieux. Dans certains cas, il peut être nécessaire de consulter des spécialistes qualifiés, tels que des psychologues.
Comment interpréter ?
Plus le questionnaire est volumineux et plus il contient de questions détaillées, plus il permet de tirer de conclusions.
Après avoir analysé les réponses, vous pourrez mieux comprendre l'ambiance dans l'équipe de travail. Soit dit en passant, des questionnaires souvent détaillés vous permettent d'identifier les problèmes qui existent dans l'organisation, mais qui sont invisibles à première vue.
Ça peut être:
- mécontentement à l'égard des salaires;
- problèmes de relations dans l'équipe;
- un sentiment de non-reconnaissance de ses capacités et de sa contribution au développement de l'organisation;
- traitement et épuisement professionnel.
En voyant ces problèmes, vous recevrez des conseils sur des actions spécifiques qui contribueront à améliorer les conditions de travail dans l'entreprise et les problèmes individuels des travailleurs.
En étudiant les questionnaires individuels des employés, on peut tirer des conclusions sur leur motivation et leur intérêt, leur potentiel de travail et leur préparation aux promotions. Les données obtenues vous permettront de déterminer le poste et les tâches les plus appropriés pour une unité de dotation particulière.
conclusion
Après avoir collecté et analysé les données, il est nécessaire de donner un «retour», de tirer une sorte de conclusion, de résumer et de déterminer les résultats du travail effectué. Il peut s'agir d'instructions spécifiques, de conversations tenues avec des employés ou d'un plan d'action visant à résoudre des problèmes spécifiques.
Chaque manager aimerait voir son entreprise à travers les yeux de ses propres employés. En effet, beaucoup dépend de la façon dont les employés évaluent leurs conditions de travail et les réalisations de l'organisation. C'est dans ce but qu'il existe une étude de la satisfaction du personnel, nécessaire non seulement pour satisfaire la curiosité du manager. En fait, une telle recherche résout les problèmes les plus importants.
Un concept tel que la satisfaction des employés se retrouve dans les disciplines économiques. Mais il s'agit plutôt d'une catégorie psychologique, car elle reflète sphère émotionnelle la personne. Autrement dit, la satisfaction peut être comprise comme une réaction émotionnelle positive à la situation actuelle. Il s'avère que si une personne aime travailler dans cette entreprise et que tout lui convient, sa satisfaction sera extrêmement élevée.
De nombreuses études ont montré que plus la satisfaction des employés de l'entreprise est élevée, plus la note de l'entreprise elle-même est élevée. Une telle relation pour un leader compétent devrait être évidente.
Méthodologie d'évaluation
Il existe une technique d'évaluation spéciale qui vous permet de savoir exactement quel est le niveau de satisfaction du personnel existant dans l'entreprise. Vous devez d'abord collecter personnellement toutes les informations nécessaires auprès des employés. Mais après tout, dans une conversation personnelle avec la direction, les gens peuvent ne pas tout dire, et c'est tout à fait naturel. C'est donc la méthode du questionnement ou de l'enquête qui est le plus souvent utilisée ici.
Séquençage :
- Choix du public cible. La direction peut évaluer la satisfaction non pas de toute l'équipe, mais de certains de ses groupes individuels. Par exemple, cela se produit lorsqu'un service subit des changements et que vous devez déterminer comment les employés y ont réagi. S'il est nécessaire de déterminer le niveau de satisfaction de toute l'équipe, dans ce cas, il n'est pas nécessaire d'interroger tout le monde à la suite. Il suffira de faire un échantillon qui peut donner des données très précises. L'essentiel est que des représentants de tous les départements de l'entreprise soient inclus dans un tel échantillon, alors seulement le résultat sera fiable.
- Sélection des formats. L'enquête peut être réalisée aussi bien sous forme de questionnaire papier que sous forme électronique. Vue électronique plus moderne et pratique - il permet de gagner du temps sur le traitement des résultats.
- Formation des ouvriers. Les employés doivent être informés à l'avance qu'une enquête sera menée. Il est également important de faire comprendre aux gens l'importance d'une telle recherche afin que chacun la prenne au sérieux.
- Confidentialité. Assurer l'anonymat est très important afin d'obtenir des réponses véridiques des employés, et non celles qui peuvent plaire aux supérieurs.
- Préparation des questions. Les questions doivent être assez simples, de préférence sous forme de phrases courtes.
- Mener une enquête.
- Résultats. C'est là qu'intervient le facteur satisfaction.
Exemples de questions d'enquête
Comprendre si les employés sont satisfaits de leur travail dans l'organisation ne peut se faire qu'en leur posant les bonnes questions. Par conséquent, le questionnaire doit être correctement rédigé, il est préférable qu'un spécialiste soit impliqué dans cette question. Ci-dessous nous vous présentons exemples de questions, que le chef peut demander à ses subordonnés :
- Vous aimez passer les week-ends avec vos collègues ?
- Pensez-vous que votre salaire pourrait augmenter dans un avenir proche ?
- Pensez-vous qu'il est possible de vivre dignement avec votre salaire ?
- Croyez-vous que vous pouvez trouver un autre emploi qui paie mieux?
- Votre salaire correspond-il aux forces que vous donnez au travail ?
- Avez-vous un salaire équitable par rapport à d'autres collègues ?
- Aimeriez-vous travailler moins et gagner moins en même temps ?
- Pouvez-vous dire que vous travaillez dans une entreprise moderne et en développement dynamique avec un grand potentiel ?
Voici d'autres exemples de telles enquêtes.
Vous pouvez également découvrir comment les employés interagissent les uns avec les autres, c'est-à-dire déterminer s'ils sont satisfaits de leur travail en équipe, des personnes travaillant à proximité. Par exemple, chacun doit choisir des collègues avec qui il est confortable de travailler. Le coefficient de satisfaction est ici déterminé par la formule suivante : le nombre de choix mutuels est divisé par le nombre de choix effectués par chaque participant à l'enquête. Autrement dit, plus il y a de sympathie mutuelle dans l'équipe, plus le coefficient est élevé et plus la situation est prospère. Vous pouvez en savoir plus à ce sujet sur les forums spécialisés de spécialistes RH.
Vous pouvez découvrir comment les employés interagissent les uns avec les autres, c'est-à-dire déterminer s'ils sont satisfaits de leur travail en équipe.
L'évaluation de la satisfaction vous aidera à comprendre dans quelle direction vous devez travailler avec l'équipe. L'analyse des résultats de l'évaluation est très importante, c'est pourquoi de nombreuses entreprises modernes mènent régulièrement de telles enquêtes. Si la satisfaction de ses employés est importante pour le manager, il peut facilement augmenter ses bénéfices, car il n'oublie jamais que sans les hommes il ne pourra pas atteindre un réel succès. Compétent politique du personnel- une garantie de notes élevées pour toute entreprise !
Le questionnement est une enquête auprès des salariés à l'aide d'un questionnaire spécifique, sur lequel des questions sont formulées pour identifier leurs intérêts et leurs besoins (annexes 1, 2, 3.4).
[ 144 ] Motivation efficace du personnel
Elle peut être continue (tous les salariés de l'entreprise sont interrogés) ou sélective (une division ou une certaine catégorie de salariés est interrogée).
L'interrogation peut être nominative, lorsque chaque répondant inscrit son nom dans le questionnaire, et anonyme, lorsque le salarié répond aux questions posées, mais n'indique pas son nom.
La portée du questionnaire est grande importance pour les travailleurs et, bien sûr, les personnes occupées. S'il y a peu de questions dans le questionnaire, vous pouvez obtenir du matériel fragmenté. Mais ne vous laissez pas emporter par des questionnaires volumineux. S'il y a trop de questions dans le questionnaire, les personnes auront du mal à répondre par manque de temps et par nécessité de se dépêcher. Le format optimal du questionnaire est de 5-7 à 10-12 questions.
Le questionnaire se compose généralement de plusieurs sections. Le premier contient un appel à un employé (répondant), une explication du questionnaire et brève description comment répondre aux questions. La deuxième section se compose de questions, la troisième contient des remerciements pour les réponses. Le questionnaire Ecavi est nominatif, puis à la fin de celui-ci se trouve une colonne dans laquelle l'employé enregistre des informations sur lui-même ("passeport>>). Un exemple de questionnaire est fourni ci-dessous.
QUESTIONNAIRE i "m>|""1i": "enfer : ^1^D^* ; °ауГl"4nJ)>Cft.anniinWTitoMtiMM>rA JHL- ;^aaB.lnn>m:i"lJ:^ -i" »-»
Chers collègues!
La direction de l'entreprise et le service RH réalisent une enquête auprès des collaborateurs afin d'identifier leurs principaux besoins. Après analyse des résultats de l'enquête, des mesures spécifiques seront développées pour développer un système de motivation dans l'entreprise (pour optimiser le système de motivation dans l'entreprise).
Le questionnaire contient huit questions et plusieurs options de réponse. Soulignez les réponses qui correspondent à votre opinion.
Question:...
Question:...
NOM ET PRÉNOM _____________________________
Rue Voera ____________________________________
Éducation________________________________
Chapitre 5. Méthodes d'identification des besoins en personnel [ 145 ]
Expérience de travail dans l'entreprise _______________________
Poste, subdivision _____________________
Merci d'avoir participé à l'enquête. Direction de l'entreprise, service RH.
Un bon Questionnaire aura généralement différents types de questions, fermées ou ouvertes.
Je donnerai l'exemple d'une question fermée, dans laquelle plusieurs altérations !N1 et la réponse à l'op. L'employé peut choisir celui qui correspond à son opinion
Quelles sont les conditions de travail les plus importantes pour vous ?
Indépendance au travail.
Travail stable sans menace de licenciement.
Possibilité d'améliorer l'expérience professionnelle.
Juste appréciation du travail.
L'occasion de voir les résultats de votre travail.
Opportunité d'évolution de carrière et possibilité de devenir un leader.
Informations suffisantes sur ce qui se passe dans l'entreprise, participation à la décision problèmes réels entreprises.
Résoudre des tâches ambitieuses et la possibilité de montrer vos avantages concurrentiels
Les questions fermées peuvent contenir non seulement des options de réponse, mais également une liste estimations différentes concernant la question posée. Afin d'identifier la prédominance de certains facteurs de motivation lors du traitement des résultats de l'enquête, il est souhaitable que le nombre d'options pour les réponses proposées soit impair,
La direction de l'entreprise a décidé d'organiser des vacances d'entreprise uniquement pour les employés, sans inviter les membres de leur famille. Exprimez votre opinion sur cette question (souligné)
Tout à fait d'accord.
Je suis d'accord.
D'accord, mais pas tout à fait.
Être en désaccord.
Complètement en désaccord.
[ 146 J Motivation efficace du personnel
Lorsqu'une question est fermée, il peut y avoir d'autres réponses.
4. Êtes-vous d'accord que le système de motivation qui existe dans notre entreprise est efficace ? Souligne la bonne réponse.
Plutôt, oui.
Je ne sais pas.
Probablement pas.
Le questionnaire peut également contenir des questions ouvertes qui n'ont pas de réponses préparées à l'avance, auxquelles l'employé peut répondre sous une forme libre. Dans ce cas, après la question, plusieurs lignes libres sont données pour que le répondant puisse saisir sa réponse.
7. Écrivez quelles autres conditions de travail sont importantes pour vous :
Les questions du questionnaire peuvent être semi-fermées ou combinées.
Insistez sur les conditions de travail les plus importantes pour vous ?
Salaire.
Mode de fonctionnement.
Attitude de gestion.
Durée et commodité de la route pour se rendre au travail.
Opportunité de croissance et de développement de carrière.
Acquérir une expérience professionnelle.
Organisation de la formation professionnelle.
Si des conditions importantes pour vous ne sont pas nommées ici, écrivez.
Chapitre 5. Méthodes d'identification des besoins en personnel [ 147 ]
Outre, et questionnaire peut être des questions directes.
10. Saviez-vous que dans le service des ressources humaines, vous pouvez obtenir une
des informations sur le système de motivation existant dans notre entreprise ?
11. Que pensez-vous du départ prévu à l'internat par tout le département le week-end prochain ?
12. Quelle est votre opinion sur les vacances d'entreprise qui ont eu lieu la semaine dernière ?
13. Êtes-vous satisfait de votre travail au service des ventes ?
14. Pensez-vous que certains des facteurs de motivation adoptés dans notre entreprise doivent être modifiés ou améliorés ?
Dans certains cas, lorsque des questions difficiles et délicates sont posées, elles peuvent être formulées sous une forme prudente, approfondie ou indirecte.
w > ,<-. u-a.«* iu,iu» ->"L|("i".11i™*-1^1-"."Ch1"ir* i-fc".b-.ii "i n ■ ..... h ■ 11 ■■■ i r iHHHi l i ii -i et dans
15. Certaines personnes pensent que le système de motivation adopté dans notre entreprise doit être amélioré. Qu'est-ce que tu penses toi?
16. Parfois, les employés expriment leur insatisfaction vis-à-vis de l'organisation actuelle du travail dans notre entreprise. Que penses-tu de cela?
Comment mener une enquête ? Il semblerait qu'il n'y ait rien de plus simple : distribuer des questionnaires aux salariés, puis les récupérer. Mais ce n'est pas. Lors de la réalisation d'une enquête, il existe des règles obligatoires que vous devez connaître.
Premièrement, la manifestation d'ouverture et de confiance des employés lors de l'enquête dépend de la façon dont l'enquêteur a présenté les objectifs de l'enquête. Tout comme dans le cas d'un entretien, il est faux de parler d'objectifs qui sont importants directement pour le service RH.
Par exemple, il est faux de formuler ainsi les objectifs de l'enquête : « Bonjour ! Aujourd'hui, je vais vous donner des questionnaires. Vous devez les remplir et me les donner. Il s'agit d'une enquête régulière, qui, comme vous le savez, est régulièrement menée dans notre entreprise. Cette formulation de l'objectif de l'enquête contient deux erreurs : il n'y a pas de conditions pour motiver les employés à répondre ouvertement aux questions du questionnaire et il n'y a aucune indication sur les améliorations positives attendues dans leur travail après analyse des résultats de l'enquête.
Motivation efficace du personnel
Il faut bien formuler les objectifs de l'enquête : « Bonjour ! Nous effectuons des enquêtes dans toutes les principales divisions de notre entreprise. L'analyse des résultats de l'enquête servira de base pour optimiser (améliorer) le système de motivation dans notre entreprise. Lors de la réunion, le chef d'entreprise fera certainement un rapport sur les résultats de l'enquête et ses propositions. De plus, vous pouvez obtenir des informations sur l'analyse des résultats de l'enquête sur notre site Web d'entreprise (à propos du journal d'entreprise).
Deuxièmement, il n'est pas souhaitable de donner des questionnaires aux employés pour qu'ils les remplissent à la maison. Afin d'obtenir le maximum de questionnaires retournés, il est souhaitable de les récupérer 15 à 30 minutes après la distribution, puis une collecte complète et rapide de tous les questionnaires émis sera assurée. Si des questionnaires sont remis aux employés à domicile, leur retour peut être très faible, dans certains cas, seuls 10 à 15 % du nombre total de questionnaires émis sont retournés.
Vous recommandez également que chaque employé remplisse le questionnaire en présence du questionnaire. Si le questionnaire délivré dans l'unité (département, atelier) questionnaires afin de les ramasser. en une demi-heure ou une heure, il peut recevoir des réponses non pas individuelles, mais générales que les gens s'accordent à formuler après une discussion de groupe. On note également que si les questionnaires sont délivrés à domicile, soit ils sont remplis par toute la famille du salarié, soit il charge son conjoint ou son enfant de remplir le questionnaire. Naturellement, dans ces deux cas, les résultats de l'analyse de l'enquête seront peu informatifs.
L'analyse des résultats de l'enquête est généralement effectuée en termes de pourcentage.
.ne ■ -- | -Je et je ■ ■ w - tl - ■- - -; - 1 A. | ■ | et g mi I in I I ■ 1 * 11 m i m i ill "i ni and ■ ■ i-11 i n i in" i in i i
Une analyse des résultats de l'enquête a montré que 40% des répondants pensent que .... 15% ont exprimé l'opinion que ...
Ainsi, l'avantage du questionnement par rapport à la méthode de l'entretien réside dans la collecte rapide d'un grand nombre d'informations permettant d'identifier les opinions et positions de tous les salariés ou d'un certain groupe vis-à-vis du système de motivation existant ou développé.
Comme inconvénient de l'enquête, on peut souligner le fait qu'en utilisant cette méthode, il est possible de ne collecter que des informations superficielles sur le système de motivation existant ou souhaité.
Chapitre 5. Méthodes d'identification des besoins en personnel [ 149 ]
personnel. Par conséquent, si l'entreprise dispose également d'un service du personnel et que ses employés ont le temps et l'énergie nécessaires pour obtenir des informations vraiment fiables sur les opinions des employés, il est recommandé d'utiliser des questionnaires ainsi que des méthodes telles que des entretiens et des tests.
Tests pour identifier les psychotypes par tempérament et styles de pensée
Les besoins de l'employé, en plus de facteurs tels que l'éducation, l'âge, le sexe, l'éducation et Le chemin de la vie, sont également déterminés par son caractère (psychotype). Dans le chapitre 4 de ce livre, nous avons discuté des typologies de fond qui peuvent être appliquées dans Travaux pratiques avec le personnel - en termes de tempérament et de styles d'activité mentale. Puisque le chapitre 4 présente descriptions détaillées psychotypes sélectionnés, ils peuvent être identifiés et évalués par l'observation. Cependant, pour obtenir une évaluation plus fiable, en particulier dans le cas du développement de motivations individuelles pour les employés précieux de l'entreprise et les cadres supérieurs, il est recommandé d'utiliser des tests appropriés (annexe 5.6).
Les tests proposés consistent en une liste Questions spécifiques, dans l'évaluation desquelles certaines échelles de valeurs sont utilisées pour garantir l'objectivité des informations reçues sur l'employé. Les questions sont regroupées en sections. Par exemple, le test de tempérament comporte dix sections numérotées, tandis que le test de style de pensée comporte dix-huit sections alphabétiques.
Chaque test est accompagné d'un protocole dans lequel l'employé consigne ses réponses, ainsi que les clés selon lesquelles les résultats du test doivent être traités et les notes doivent être formulées (annexes 5, 6).
Le côté positif des premier et deuxième tests est qu'ils vous permettent d'obtenir une évaluation des psychotypes mixtes. Le test d'évaluation du tempérament donne une évaluation en pourcentage de la présence de différentes qualités de tempérament dans le caractère d'un employé, et le test d'évaluation du style de pensée consiste à obtenir une évaluation mixte, exprimée en cinq coefficients.
[ 150 ] Motivation efficace du personnel
Lors des tests, l'employé reçoit des formulaires de questions et des protocoles de test. Les tests sont effectués avec la présence obligatoire travailleur du personnel afin que les questions qui ne sont pas claires pour l'employé soient immédiatement clarifiées.
Le test à l'aide de ces deux tests prend 20 à 30 minutes (5 à 10 minutes pour le test de tempérament, 15 à 20 minutes pour le test de style de pensée). Il est souhaitable que le salarié réponde sans hâte, mais aussi sans réflexion trop longue et interminable.
Les avantages des tests par rapport à des méthodes d'identification et d'évaluation des intérêts et des besoins des employés telles que les entretiens et les questions sont que cette méthode vous permet de collecter rapidement, en peu de temps, des informations objectives sur l'employé.
Il convient de garder à l'esprit que les tests doivent être effectués par le responsable du personnel ou l'employé du service du personnel qui a une formation psychologique de base ou de deuxième cycle supérieur. Dans les cas extrêmes, on peut supposer que les tests seront effectués par un employé, qualifié lors de séminaires de conseil spécialisés ou sous forme de master class par un psychologue-diagnosticien expérimenté.
De plus, les résultats des tests sont une sorte de "photographie psychologique" instantanée des caractéristiques caractérologiques et mentales de l'employé. On peut supposer avec une certaine probabilité qu'après un certain temps, une personne montrera des résultats légèrement différents sur les mêmes tests.
Cependant, selon le "geste visant à évaluer les qualités de tempérament, on peut s'attendre à des résultats assez stables. Cela est dû au fait que le tempérament est un facteur génétique qui change peu tout au long de la vie d'une personne". Les résultats d'un test visant à évaluer le style de l'activité mentale d'un salarié peut évoluer au cours de sa vie en fonction de l'évolution de son niveau d'instruction, ainsi que de l'accumulation d'expériences de vie et professionnelles.
À la suite de tests, le tempérament dominant ou mixte, ainsi que le style de pensée de l'employé, sont révélés. Sur la base des informations reçues, des conclusions préliminaires sont formulées concernant les besoins dominants de l'employé. Puis un entretien est mené avec le salarié pour préciser et concrétiser les constats.
Chapitre 5. Méthodes d'identification des besoins en personnel [ 151 ]
Lors des tests, les supérieurs hiérarchiques ont reçu les résultats suivants.
Selon le test visant à évaluer le tempérament : tempérament colérique flic- 4 points, sanguin - 3 points, flegmatique - 2 points, mélancolique - 1 point.
Selon le test visant à évaluer le style de pensée: pensée critique - 41 points, idéaliste - 52 points, pragmatique - 67 points, analytique - 47 points, réaliste - 53 points.
Par conséquent, l'employé a un tempérament colérique de premier plan et manifeste actuellement un style de pensée principalement pragmatique.
On peut supposer que pour l'employé N, des facteurs de motivation tels que le désir d'une carrière verticale, des objectifs élevés et ambitieux, la liberté et l'indépendance dans la prise de décision, un travail intéressant et créatif seront pertinents.
Attire le travail dans des conditions de risque et de percées. Il est capable de travailler avec succès dans une équipe consolidée pour le développement et la mise en œuvre d'un nouveau projet, peut-être quelque peu risqué.
Dans de nombreux cas, il sera motivé par la concurrence avec des collègues de son niveau professionnel et professionnel. Un bon facteur de motivation pour l'employé N est la hâte, les contraintes de temps, quand le travail doit être fait en urgence, comme on dit, "hier".
Les facteurs démotivants pour cet employé sont la routine et la monotonie dans le travail, la pression et le contrôle excessifs du top manager, le manque d'innovation, la "stagnation" dans l'entreprise. Peut s'épuiser et réduire l'efficacité face à la prise de décision chronophage et aux retards.
Construire un système de motivation immatérielle dans l'entreprise
Ce n'est qu'en mettant la productivité et la qualité en tête de la production, et non la rentabilité, que nous organisons une véritable entreprise dont la rentabilité ne sera pas mise en doute.
Henri Ford, entrepreneur
Quand la tâche de motiver le personnel devient-elle une priorité ?
On sait que l'entreprise passe par certaines étapes de développement, de l'enfance à la maturité. Il y a deux étapes principales de développement Affaires russes: tactique ("parti") et stratégique.
Au stade tactique du développement de l'entreprise, la priorité est l'accumulation intensive capital financier et le développement de l'entreprise. Après l'élaboration de l'idée et la création de l'entreprise, des investissements sont réalisés dans la location de locaux, l'achat de matériel et de biens, ainsi que le recrutement des premiers salariés.
La grande majorité Entreprises russes Première étape le travail lui-même est motivant. C'est l'étape d'un "paradis corporatif" construit sur les principes de justice et de démocratie. Il y a de l'excitation au travail, les gens ressentent un sentiment de communauté,
Chapitre 6. Construire un système de motivation immatérielle dans l'entreprise [ 153 ]
tout le monde aime travailler ensemble et ensemble, les employés actifs donnent le meilleur d'eux-mêmes, tout le monde se réjouit des premiers succès. Ils travaillent ensemble, ils se reposent ensemble. L'entreprise a une bonne ambiance, des affaires démocratiques et des relations amicales.L'entraide et l'entraide fleurissent, il n'y a pas de formalisme et de bureaucratie.
Toutes les entreprises au stade des affaires tactiques ne construisent pas délibérément un système complet et efficace de motivation du personnel. Bien sûr, si l'entreprise se construit avec compétence, "sérieusement et pour longtemps", alors le système de motivation doit être "posé" au moment de la naissance d'une nouvelle entreprise. Mais en réalité, cela se produit rarement dans la pratique des affaires, car les motivations des employés à ce stade sont les sentiments associés au début, au développement, à l'obtention de résultats tangibles de leurs efforts, au travail d'équipe, aux relations démocratiques, à l'entraide et au soutien mutuel dans l'équipe.
Les salariés comparent ce qui était et ce qui est devenu 1 « Il y a trois mois, nous avons tout vendu…, mais aujourd'hui déjà… ! Ou : "Il y a un an, nous étions assis au sous-sol, et maintenant tout le premier étage est à nous !" Ou comme ceci : « Il y a un an et demi, nous n'avions que deux clients sérieux, et maintenant nous travaillons avec presque tous les grands fabricants russes ! Peut-être : « Quand nous avons commencé à travailler, nous n'avions que cinq employés. Et maintenant, l'entreprise compte environ trois cents spécialistes !
En grandissant et en affirmant sa position sur le marché, une entreprise qui réussit passe naturellement du stade des affaires tactiques au stade stratégique. Les affaires deviennent stables et ont besoin du travail compétent de spécialistes compétents.
L'argent est investi dans le personnel - paiement de l'assurance médicale, des primes, de la formation, etc. Cela devient non rentable si les gens travaillent "de manière négligente". Par conséquent, sur étape stratégique développement dans l'entreprise, un département de formation et un service du personnel apparaissent, dont les employés traitent les problèmes de développement et de motivation du personnel.
Analyse du turnover du personnel pour le développement d'un système de motivation
Le terme "rotation du personnel" est utilisé dans deux cas. Premièrement: c'est le nom du changement dans la composition des employés, au cours duquel certains d'entre eux partent, et leurs postes peuvent être pourvus
[ 154 ] Motivation efficace du personnel
(ou non occupé) par de nouveaux spécialistes. Deuxièmement: dans la pratique réelle de la gestion du personnel, c'est le nom du processus de licenciement des employés, comme dans propre volonté, et de force, par décision de l'administration de la société.
De plus, les licenciements volontaires peuvent être divisés en deux groupes : roulement de personnel fonctionnel et dysfonctionnel. Le premier groupe comprend les employés qui partent volontairement, mais dont la perte ne dérange pas l'entreprise. Il peut s'agir de personnes en conflit ou d'employés peu qualifiés. Le deuxième groupe comprend les spécialistes démissionnaires volontaires qui occupaient un poste élevé dans l'entreprise (9).
L'évaluation de la rotation du personnel peut être effectuée selon deux groupes d'indicateurs : numériques et qualitatifs. Les indicateurs numériques reflètent le nombre précis de spécialistes qui ont démissionné de leur plein gré. Qualitatif - la structure de ces licenciements : quels spécialistes, de quels services et pour quelles raisons.
Afin de comprendre s'il existe des risques associés au roulement du personnel, il convient d'utiliser des indicateurs qualitatifs de manière plus constructive, car les indicateurs numériques sont relatifs et dépendent de la région, de l'activité spécifique, de la disponibilité de spécialistes gratuits sur le marché, ils sont en demande à le moment. Par exemple, si dans une métropole aussi développée financièrement et industriellement que Moscou, la rotation du personnel est plus élevée que dans une ville de province éloignée, il s'agit d'une situation normale.
À petite entreprise, qui compte une cinquantaine d'employés, le licenciement volontaire d'un seul employé clé peut être risqué pour son succès continu. Dans une grande organisation comptant jusqu'à un millier d'employés ou plus, licencier quelques employés de valeur ne crée pas beaucoup de risques, surtout lorsque des spécialistes expérimentés restent dans l'entreprise qui ont pris en charge l'exécution de fonctions importantes travailleurs licenciés.
L'analyse des indicateurs qualitatifs offre plus d'opportunités de prise de décision sur le développement et l'optimisation du système de motivation du personnel. Ceci est particulièrement important lorsqu'il y a un roulement de personnel dysfonctionnel accru dans l'entreprise ou dans ses divisions individuelles, c'est-à-dire que des employés précieux, professionnels, expérimentés et clés sont volontairement licenciés. Dans ce cas, la direction doit être alertée du fait qu'après un licenciement pour
Chapitre 6. Construire un système de motivation immatérielle dans l'entreprise [ 155 ]
Pour diverses raisons, les postes vacants restent inoccupés pendant plus de six mois.
L'entreprise accumule des informations sur les indicateurs qualitatifs de la rotation du personnel si des entretiens réguliers sont menés avec des employés volontaires (comme discuté au chapitre 2). Si, à la suite de telles observations, des informations sont obtenues sur les «brûlures», les «points douloureux» disponibles dans l'organisation, des mesures visant à neutraliser ou à éliminer les facteurs qui provoquent une fluidité dysfonctionnelle doivent être incluses dans le système de motivation du personnel au travail.
Les entretiens avec les salariés qui partent volontairement, menés dans le but d'accumuler des informations sur les facteurs de licenciement, peuvent inclure de telles questions.
Depuis combien de temps travaillez-vous dans notre entreprise ?
« Quelles conditions vous ont attiré lorsque vous êtes venu travailler pour notre entreprise ?
Comment s'est déroulé votre parcours dans notre entreprise ?
Quels sont les succès les plus significatifs que vous avez obtenus en travaillant dans notre entreprise.
Selon vous, quelles conditions de travail dans l'entreprise ont contribué à l'atteinte de ces succès ?
Aviez-vous de bonnes relations avec vos collègues ?
Y a-t-il des employés dans notre entreprise avec qui vous entretenez encore de bonnes relations ?
À quelle période (quand précisément) avez-vous décidé de changer d'emploi ?
Quels événements qui vous ont décidé à chercher un nouvel emploi se sont produits pendant cette période ?
De quoi êtes-vous spécifiquement insatisfait de votre travail dans notre entreprise ?
Quelles sont les conditions de travail dans notre entreprise que vous évaluez le plus négativement ?
Quelles conditions attractives vous sont offertes dans votre nouvel emploi ?
Quelles nouvelles opportunités de carrière voyez-vous dans l'entreprise vers laquelle vous déménagez ?
Avez-vous rencontré les nouveaux employés avec qui vous allez travailler ?
[ 156 J Motivation efficace du personnel
* Comment évaluez-vous la possibilité de nouer de bonnes relations avec les nouveaux employés ?
Prévention du roulement du personnel
Alors, un autre spécialiste précieux pour l'entreprise a démissionné ! Que faire? La réponse est : des mesures préventives doivent être prises pour stabiliser et motiver les employés hautement professionnels qui travaillent encore dans l'entreprise.
À cette fin, il est nécessaire d'analyser non seulement le chiffre d'affaires réel, mais également le chiffre d'affaires potentiel. Le chiffre d'affaires réel est le licenciement effectif des employés. L'attrition potentielle se produit sous une forme latente, lorsque des personnes travaillent encore dans l'entreprise, mais envisagent de partir et recherchent activement un nouvel emploi. Une telle recherche peut durer de plusieurs mois à un an et demi ou plus, il y a donc suffisamment de temps pour éviter le roulement, stabiliser et motiver des employés potentiellement « fluides ».
Deux facteurs doivent être pris comme base pour construire un système de prévention des dysfonctionnements du personnel : le degré de satisfaction des employés et la présence (ou l'absence) de leur recherche de nouveau travail.
En combinant ces deux facteurs, quatre groupes de travailleurs peuvent être distingués (tableau 2).
Tableau 2
Structure du roulement potentiel du personnel
Le premier groupe, stable, est composé d'employés satisfaits de leur travail dans l'entreprise et qui n'essaient pas de chercher
Chapitre 6. Construire un système de motivation immatérielle dans l'entreprise [ 157 ]
nouveau lieu de travail. Bien sûr, si ce groupe contient des employés précieux et clés et que leur nombre est élevé, on peut supposer que l'entreprise a développé système efficace motivation du personnel. Bien sûr, il peut y avoir des cas où quelqu'un de ce groupe reçoit une offre lucrative, à la suite de quoi il part. Mais c'est plus l'exception que la règle.
Le deuxième groupe est considéré comme instable, malgré le fait que ses membres sont satisfaits du travail dans l'entreprise. Les raisons de leur recherche d'un nouvel emploi ne dépendent pas des conditions de leurs activités dans l'entreprise. Il peut s'agir de facteurs tels qu'un déménagement dans un autre quartier ou une autre ville pour des raisons familiales, l'obtention d'un diplôme et des exigences croissantes sur le contenu du travail et le statut de l'emploi en l'absence de postes vacants dans l'entreprise, un changement de mode de vie, une maladie, etc.
Le troisième groupe, bien que considéré comme stable, n'appartient pas aux précieuses ressources humaines de l'entreprise, il est donc souvent appelé "ballast". Il est composé d'employés insatisfaits qui ne cherchent pas un nouvel emploi pour des raisons telles que la faible qualification et le manque de demande sur le marché, le doute de soi, la présence de "complexes" sur l'âge, la peur du changement, etc.
Ce groupe comprend les employés peu motivés et non motivés qui ne cherchent pas à gagner de l'argent par leurs propres efforts, mais à l'obtenir pour leur présence sur le lieu de travail. Leurs motivations ne sont peut-être pas liées au travail, mais aux valeurs de la vie privée : famille, éducation des enfants, loisirs, hobbies. Dans le pire des cas, ce groupe peut être composé d'employés sous-développés qui ne ressentent pas le besoin de comprendre leurs valeurs et leurs motivations.
Le troisième groupe comprend également souvent les employés qui autorisent l'absentéisme pendant les jours de travail, ce qui peut être dû à leur faible motivation au travail.
Le quatrième groupe, instable, est composé d'employés insatisfaits de leur travail dans l'entreprise et qui s'efforcent activement de trouver un nouvel emploi. Le plus souvent, ce groupe comprend des spécialistes instruits et sûrs d'eux qui sont en demande sur le marché. Bien sûr, tous les employés ne quittent pas ce groupe, mais seulement ceux qui trouvent un emploi qui les satisfait. Néanmoins, le risque potentiel de "perdre" ces salariés est assez important,
[ 158 ] Motivation efficace du personnel
et le système des facteurs de motivation devrait viser principalement à leur stabilisation.
La sélection de ces quatre groupes s'effectue à l'aide d'un questionnaire (Annexe 1). Étant donné que ces enquêtes sont généralement menées de manière anonyme, une analyse en pourcentage des informations reçues est nécessaire.
Par exemple, un rapport à la direction rédigé par le service des ressources humaines, des ressources humaines ou des ressources humaines pourrait dire : « Le groupe d'employés stables et satisfaits est de 44 % de tous les répondants. Satisfait, mais actuellement en recherche d'emploi - 12%. Le groupe d'employés insatisfaits et qui ne cherchent pas de travail est de 18 %. Le groupe des employés mobiles qui sont insatisfaits de leurs activités dans l'entreprise et qui recherchent activement un nouvel emploi représente 26 % des répondants.
En plus de l'analyse en pourcentage de la structure du chiffre d'affaires potentiel, à la suite de l'enquête, les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction des employés interrogés doivent être identifiés. Ce sont ces informations qui peuvent servir de base au développement et à l'optimisation du système de motivation d'entreprise du personnel de l'entreprise.
Fidélisation du personnel
Le roulement du personnel est largement déterminé par sa loyauté (dévotion) envers l'entreprise. La loyauté des employés, quant à elle, est liée à leur motivation et affecte directement l'efficacité de leurs activités. Seuls des employés dévoués travailleront pour le bien de l'entreprise, sacrifiant souvent leur santé, leur temps et leur vie personnelle (42).
Le degré de fidélité des employés de l'entreprise peut être évalué par les caractéristiques suivantes.
L'expérience professionnelle. On pense que plus un employé travaille longtemps dans une entreprise sans essayer de trouver un nouvel emploi, plus il est fidèle. C'est souvent le cas. Cependant, dans de nombreux cas, l'employé ne fait pas ces tentatives, mais n'est pas satisfait et fait partie du troisième groupe, généralement appelé "ballast". Un salarié de ce groupe se caractérise en effet par le fait que son lo-
Chapitre 6
l'arrogance ne correspond pas à la position interne. Par conséquent, lors de l'évaluation de la fidélité du personnel, il ne faut pas se concentrer uniquement sur l'expérience de travail dans l'entreprise.
Absence de charges. Employé fidèle travaille dans l'entreprise avec le cœur, sans efforts particuliers. En règle générale, il respecte avec précision les exigences et les réglementations et n'a donc aucune plainte ni sanction de la part de la direction.
Par conséquent, le fait qu'il n'y ait pas d'infractions administratives de la part des employés peut indiquer leur loyauté. Souvent, les employés qui n'ont pas de pénalités appartiennent aux premier et deuxième groupes.
Une forte baisse de la loyauté des salariés de l'entreprise et la survenance de manquements disciplinaires de leur part sont possibles s'ils appartiennent au quatrième groupe, potentiellement fluide.Ils ont décidé de quitter l'entreprise, rien ne les retient, et le licenciement est une question de temps . Beaucoup dans cette situation commencent à violer la discipline : être en retard au travail, faire des erreurs ou retarder la résolution des problèmes de production. Un tel comportement des employés devrait alerter la direction : leur fidélité a diminué, et on peut supposer qu'ils sont à la recherche d'un nouvel emploi.
La manifestation de l'initiative et de la préoccupation d'un employé pour l'entreprise indique bien sûr sa loyauté envers l'organisation. Si ces employés voient que l'entreprise peut perdre des bénéfices ou subir des pertes, ils prennent leur propre initiative.
Ils expriment ouvertement leur propre opinion, proposent de nouvelles idées et de nouveaux projets. Souvent, ils ont besoin de coopération avec la direction de l'entreprise et disent à juste titre : "notre entreprise", "nous avons décidé", "nos réalisations".
En règle générale, il s'agit d'employés du premier groupe stable. Ils sont satisfaits de leur travail et associent leurs objectifs aux objectifs de l'entreprise.
Participer à vie publique entreprises. Les observations montrent que les employés engagés sont prêts à remplir des fonctions sociales supplémentaires sans s'attendre à une augmentation de salaire. Ainsi, l'un s'occupe des fleurs du bureau, un autre organise une fête d'entreprise, le troisième surveille l'opportunité des félicitations, etc.
Peu à peu, dans le lotissement (entreprise), parallèlement au travail, des événements «d'accompagnement» et, pour ainsi dire, purement de la vie surgissent: communication, vacances, voyages communs dans la nature, voyages culturels
[ 160 ] Motivation efficace du personnel
etc. Très souvent, ces événements deviennent des traditions d'entreprise et se reflètent dans code des sociétés entreprises.
Diagnostic de l'environnement motivationnel de l'entreprise
En plus d'analyser la structure du chiffre d'affaires potentiel et d'évaluer la fidélité du personnel, il est également nécessaire d'évaluer l'environnement motivationnel de l'entreprise.
Dans ce cas, des réponses à ces questions doivent être trouvées.
♦ Existe-t-il une entreprise système opérateur activités de motivation?
Si l'entreprise a développé un système de motivation du personnel, crée-t-il un environnement motivant ?
A lui seul, le système de motivation développé dans l'entreprise ne motive pas encore le personnel. Cela ne stimulera vraiment les employés vers des réalisations élevées que si l'entreprise a un environnement de motivation, qui consiste en l'attitude des employés envers les mesures de motivation.
Cela est particulièrement vrai de l'environnement motivationnel qui découle de la motivation non matérielle du personnel. Un environnement de motivation basé sur la motivation matérielle du personnel a un effet stabilisateur, aidant à retenir les employés les plus précieux dans l'entreprise, et "développé" sur la base de la motivation non matérielle stimule vraiment les gens à travailler activement avec un dévouement total.
En effet, si l'émission des salaires et des diverses primes au personnel est effectuée avec une certaine régularité et injustifiée, mais que des interruptions de paiement constantes peuvent entraîner des licenciements massifs, alors l'absence d'un environnement de motivation basé sur des incitations non matérielles ne forcera pas tout le monde quitter.
Les employés les plus actifs, les plus compétents et les plus demandés du marché partiront. Les employés passifs continueront à travailler dans l'entreprise, mais avec des yeux ternes et un ton réduit. Le matin, ils sortiront du lit avec la lourde pensée qu'ils doivent aller travailler. Pendant la journée - faire les choses paresseusement et d'une manière ou d'une autre. Les femmes boiront sans cesse du thé ou du café et discuteront de leurs maris et de leurs enfants,
Chapitre 6. Construire un système de motivation immatérielle dans l'entreprise [ 161 ]
Hommes - pour critiquer la politique de la direction de l'entreprise, la politique du pays ou l'équipe de football qui a perdu le tournoi. Tous commenceront à échapper à l'achèvement des tâches en temps opportun, à éviter les réunions avec le chef h couloir ou dans les escaliers, trouver lentement des excuses pour les retards et les manquements à la discipline. À la fin de la journée de travail, ils regarderont leur montre avec impatience et courront rapidement chez eux dès que les heures de travail seront terminées.
Puisqu'il y aura de moins en moins d'employés actifs dans l'entreprise, la température de l'environnement motivationnel commencera à baisser de plus en plus. Les salariés passifs, qui constituaient auparavant une partie neutre du personnel, qui étaient poussés et « traînés » par les actifs, vont commencer à se transformer en un lourd « lest » de l'entreprise. En conséquence, les indicateurs de production et financiers commenceront à baisser, il y aura des réclamations, des insatisfactions et des départs de gros clients, des licenciements de chefs de départements dirigeants, des querelles entre les fondateurs, leurs reproches mutuels entre eux ou à la direction de l'entreprise. Image triste !
L'environnement motivationnel d'une entreprise est un ensemble de conditions qui affectent les efforts déployés par les employés pour atteindre les objectifs de l'entreprise et, par conséquent, l'efficacité de leurs activités professionnelles (26).
