პერსონალის მოტივაციის ევროპული მიდგომები. შრომითი მოტივაციის უცხოური გამოცდილება. ევროპის ქვეყნებში და რუსეთში პერსონალის მართვის პოლიტიკის შედარებითი ანალიზი

მოტივაცია პირდაპირ კავშირშია შესრულებასთან. ახლა კი ის უფრო მნიშვნელოვან როლს თამაშობს ყველა მენეჯერის ცხოვრებაში, ვიდრე ოდესმე. თანამშრომლები უფრო მომთხოვნი არიან თავიანთი დამსაქმებლების მიმართ, ვიდრე ოდესმე. მათ უნდათ იცოდნენ რა ხდება ორგანიზაციაში, მონაწილეობა მიიღონ მის ცხოვრებაში, უნდათ მათთან კონსულტაციები. გარდა ამისა, იმისთვის, რომ ისიამოვნონ სამუშაოთი და, რა თქმა უნდა, კმაყოფილებით, მათ უნდა იგრძნონ, რომ ყველაფერს, რასაც აკეთებენ, რეალური ღირებულება აქვს. როდესაც ხალხი კმაყოფილია სამუშაოთი, ისინი კარგად აკეთებენ მას. თუ თანამშრომლები არ არიან საკმარისად მოტივირებული, ეს შეიძლება გამოვლინდეს სხვადასხვა გზით: იზრდება დაუსწრებლობის რაოდენობა, თანამშრომლები მეტ დროს უთმობენ პირად სატელეფონო ზარებს და პირადი პრობლემების გადაჭრას, ისინი ჩერდებიან შესვენებებზე. ამავე დროს, ბიუროკრატია ხდება ყოველდღიური საქმიანობის ნაწილი. გარდა ამისა, ინტერესისა და ყურადღების ნაკლებობის გამო ქვეითდება სამუშაოს შესრულების ხარისხი, ნელდება მისი ტემპი და თანამშრომლებს არ უჩნდებათ პასუხისმგებლობის აღების სურვილი.

ზოგადად, შეიძლება დავასკვნათ, რომ მუშაობის შედეგები ყველა ასპექტში მჭიდრო კავშირშია მოტივაციასთან. „საკმარისად მოტივირებული მუშები არიან პროდუქტიული ადამიანები, რომლებსაც სურთ და შეუძლიათ გააკეთონ ის, რაც მათგან მოეთხოვებათ და ისე, რომ დავალებები დასრულდეს და მუშაობის შედეგები მუდმივად გაუმჯობესდეს. მოტივაციის პირობების შექმნა ნიშნავს „დარწმუნდე, რომ ადამიანები ყოველ ჯერზე სიამოვნებით ასრულებენ თავიანთ საქმეს“, რათა ნაკლები იყოს უარყოფითი ემოციების გამომწვევი ფაქტორები და მეტი ფაქტორი, რომელიც იწვევს პოზიტიურს.

თანამშრომლის საქმიანობის ეფექტურობისა და საზღვარგარეთ მიღებული ხელფასის ოდენობის შესატყვისობის პრობლემების გადასაჭრელად, ფართოდ გამოიყენება სამუშაოს შესრულებისათვის (PFP) ან „შესრულების საფასურის“ სისტემა. PFP გულისხმობს ანაზღაურების ნებისმიერი მეთოდის გამოყენებას, რომლის დროსაც თანამშრომლის მიერ მიღებული ანაზღაურება დამოკიდებულია ინდივიდუალურ და ჯგუფურ განსხვავებებზე საქმიანობის შესრულებაში. ეს კონკრეტულად გამოიხატება მოქნილი ხელფასების სისტემაში, ცვლადი ხელფასის სისტემაში, „მსუქანი კატის“ სისტემაში.

არსებობს მრავალი სახის მოქნილი ანაზღაურების სქემა. Ესენი მოიცავს:

1. კომისია. ეს არის უმარტივესი და ამავე დროს უძველესი PFP სქემა. მისი არსი იმაში მდგომარეობს, რომ თანამშრომელი (პირველ რიგში ეს ეხება გაყიდვების აგენტებს) იღებს იმ თანხების გარკვეულ პროცენტს, რომელსაც მომხმარებლები უხდიან მას მისგან საქონლის შეძენისას. საკომისიო შეიძლება გამოყენებულ იქნეს საბაზისო ხელფასთან ერთად, ან მისგან დამოუკიდებლად, რაც შეადგენს დასაქმებულის მთელ ანაზღაურებას. მიუხედავად იმისა, რომ საკომისიო არის ყველაზე „პირდაპირი“ PFP სქემა, მათი პოპულარობის პიკი, რა თქმა უნდა, წარსულშია (მაგალითად, შეერთებული შტატების მთავარ სარეკლამო კომპანიებს შორის მათ მხოლოდ Walt Disney Co. იყენებს).
2. ნაღდი ანგარიშსწორება დასახული მიზნების შესრულებისთვის. ეს არის PFP გეგმების ყველაზე გავრცელებული ტიპი (ზოგიერთი მოხსენების თანახმად, კომპანიების 61%, რომლებიც იყენებენ PFP-ს, იყენებს ამ ტიპის ჯილდოებს). ასეთი გადახდები (მიზანშეწონილი იქნება მათ პრემიები ვუწოდოთ) ზოგადად ხდება იმ შემთხვევაში, თუ თანამშრომელი აკმაყოფილებს გარკვეულ წინასწარ განსაზღვრულ კრიტერიუმებს. მათ შორის შეიძლება იყოს ეკონომიკური მაჩვენებლები, ხარისხის მაჩვენებლები, დასაქმებულის შეფასება სხვა პირების მიერ. თითოეული კომპანია ადგენს საკუთარ მიზნებს ამ ტიპის და ზოგჯერ ისინი საკმაოდ უჩვეულოა. ასე, მაგალითად, სრულიად მოულოდნელად, ინოვაცია იქნა გამოყენებული United Airlines Inc. 2000 წლიდან დაწყებული, კომპანიის მენეჯერების მიერ მიღებული ანაზღაურების ოდენობა ნაწილობრივ დამოკიდებული იქნება UAI-ს რანგის თანამშრომელთა სამუშაო კმაყოფილებაზე. ეს კმაყოფილება შეფასდება დამოუკიდებელი აუდიტორული ფირმის მიერ. ამჟამად, საუბარიც კი არის, რომ მასწავლებელთათვის ანაზღაურების PFP სქემების შემოღება, მათი სტუდენტების მუშაობის მიხედვით.
3. სპეციალური ინდივიდუალური ჯილდოები, როგორც დასაქმებულის ღირებულების აღიარება. უპირველეს ყოვლისა, ეს შეიძლება იყოს სპეციალური ბონუსები, რომლებიც გადაეცემა თანამშრომლებს იმ უნარების დაუფლებისთვის, რომლებიც კომპანიას ამ მომენტში სასწრაფოდ სჭირდება (ე.წ. ცხელი უნარები). მეორეც, ეს შეიძლება იყოს ბონუსები კომპანიისადმი ლოიალობისთვის, რომლებსაც იღებენ თანამშრომლები, რომლებიც მუშაობდნენ ორგანიზაციაში გარკვეული დროის განმავლობაში. ასეთი პრემიების გადახდა შესაძლებელია სპეციალისტებისთვისაც, რომელთა წასვლა კომპანიისთვის ძალიან არასასურველია. მესამე, ეს შეიძლება იყოს ჯილდოები კომპანიის "ვარსკვლავებისთვის".
4. მოგების გაზიარების პროგრამები. ამ სქემის მიხედვით, თანამშრომლები იღებენ კომპანიის მოგების გარკვეულ პროცენტს. ასეთი სქემები შეიძლება გამოყენებულ იქნას ორი გზით. ერთის მხრივ, ეს პროგრამები შეიძლება გამოყენებულ იქნას როგორც ინდივიდუალური ჯილდო, ამ შემთხვევაში, თუ თანამშრომელი კარგად ასრულებს თავის საქმეს, ის იღებს მოგების წინასწარ განსაზღვრულ პროცენტს. მეორეს მხრივ, კომპანიას შეუძლია შექმნას მოგების განაწილების სქემა ყველა თანამშრომლისთვის (ან ერთი ერთეულისთვის): ამ შემთხვევაში, ეს არ არის შესანიშნავი სამუშაოს დაჯილდოების გზა, არამედ კომპანიის თანამშრომლების ფსიქოლოგიურად გაერთიანების გზა.
5. აქციები და მათი შესყიდვის ოფციები. ამ სქემით თანამშრომელი ფორმალურად არ იღებს ანაზღაურებას „ცოცხალი“ ფულის სახით. ამის ნაცვლად, კომპანიის დირექტორთა საბჭო გადაწყვეტს დასაქმებულს გადასცეს გარკვეული რაოდენობის აქციები საკუთრებაში, ან უბრალოდ მიანიჭოს მას უფლება, შეიძინოს გარკვეული ზომის აქციების ბლოკი.

უკრაინულ საწარმოებში ასეთი მეთოდების ეფექტური გამოყენებისთვის, პირველ რიგში, აუცილებელია ბაზარზე არსებული სიტუაციის ანალიზი. გარდა სპეციალისტების საშუალო საბაზრო ხელფასის სავალდებულო ცოდნისა, კომპანიამ ცალკე უნდა წაახალისოს იმ უნარ-ჩვევების მქონე თანამშრომლები, რომლებიც ამ დროისთვის სასწრაფოდ არის საჭირო. მეორეც, მნიშვნელოვან როლს ასრულებს ქმედებების ეფექტურობა, რაც გულისხმობს როგორც გადახდების შეფერხების არარსებობას, ასევე არსებული PFP გეგმების რეგულარულ აუდიტს და, საჭიროების შემთხვევაში, მათ გადახედვას. მესამე, აუცილებელია განხორციელებული პროგრამების გრძელვადიანი ხასიათის უზრუნველყოფა. თანამშრომლებმა უნდა იგრძნონ, რომ PFP არ არის მოტივაციის ამაღლების ერთჯერადი გზა, არამედ გრძელვადიანი ინვესტიცია ადამიანურ რესურსებში. მეოთხე, მენეჯერები უნდა იყვნენ უფლებამოსილი. ზოგიერთ კომპანიაში (როგორიცაა, მაგალითად, MCI), მართვის სისტემა უაღრესად დეცენტრალიზებულია და მენეჯერები იღებენ მათ ხელთ არსებული ფულის აუზს, რომელსაც შემდეგ ისინი დამოუკიდებლად ანაწილებენ თანამშრომლებს შორის. და ბოლოს, ექსპერიმენტი. PFP სისტემის დანერგვის კრეატიული მიდგომის მთავარი მაგალითია Xerox-ის IT თანამშრომლების მიერ გამოყენებული ანაზღაურების რისკის სქემა. სამუშაოსთვის პრემიის მისაღებად ისინი უარს ამბობენ ხელფასის გარკვეულ პროცენტზე, მაგრამ თუ ისინი ეფექტურად მუშაობენ, იღებენ მინიმუმ ორჯერ მეტ თანხას, ვიდრე დათმობენ.

ერთ-ერთი მთავარი სირთულე, რომელიც წარმოიქმნება PFP-სთან, არის ის, რომ თანამშრომელთა ანაზღაურება დიდწილად განისაზღვრება მენეჯერის სუბიექტური მოსაზრებით, რომელსაც უჭირს მნიშვნელოვანი განსხვავებების დადგენა და აღწერა დაქვემდებარებულებს შორის, რომლებიც კარგად ასრულებენ თავიანთ სამუშაოს. მის დასაძლევად საწარმომ უნდა გამოიყენოს შეფასების დამოუკიდებელი მეთოდები და არა მხოლოდ პირად მოწონებებსა და ზიზღებზე დაფუძნებული. გარდა ამისა, PFP, ზოგიერთი მკვლევარის აზრით, გამოუსწორებელ დარტყმას აყენებს გუნდურ მუშაობას, წარმოქმნის არასაჭირო კონკურენციას თანამშრომლებს შორის.

არაფინანსური ჯილდოები ხშირად გადამწყვეტია სამუშაოს არჩევისას და მასზე შთაბეჭდილების მოხდენისას. არამატერიალური, უფრო კონკრეტულად, არაფინანსური ჯილდოები ეხება ყველა არაანაზღაურების მეთოდს, რომელსაც კომპანიები იყენებენ თავიანთი თანამშრომლების კარგი მუშაობისთვის და მათი მოტივაციისა და ფირმისადმი ერთგულების გასაუმჯობესებლად.

არსებობს სხვადასხვა არამატერიალური ჯილდოების უზარმაზარი მრავალფეროვნება:

1) სამუშაო გრაფიკთან დაკავშირებული შეღავათები. უპირველეს ყოვლისა, ეს არის ღონისძიებები, რომლებიც დაკავშირებულია თანამშრომლის არასამუშაო დროის გადახდასთან (დღესასწაულები და შვებულებები, დროებითი ინვალიდობის პერიოდი, ლანჩის შესვენება და დასვენება). ამ ტიპის შეღავათების უკიდურესი შემთხვევაა დეკრეტული შვებულების გადახდა. გარდა ამისა, ეს არის თანამშრომლისთვის მოქნილი სამუშაო გრაფიკის უზრუნველყოფა. და ბოლოს, ბოლო პერიოდში ძალიან პოპულარულია სისტემა „არასამუშაო დღეების ბანკი“. დასაქმებულს ეძლევა წელიწადში გარკვეული დღეების რაოდენობა, რომ მან შეიძლება არ იმუშაოს (ჩვეულებრივ, ეს არის შვებულების ტარიფის ჯამი და დასვენების დღეების გონივრული რაოდენობა), და მას აქვს შესაძლებლობა გამოიყენოს არასამუშაო დღეები თავისი შეხედულებისამებრ. .
2) მატერიალური არაფინანსური ჯილდოები. ეს ბლოკი მოიცავს ყველა მატერიალურ წახალისებას, რომელსაც კომპანია იყენებს. უპირველეს ყოვლისა, ეს არის სხვადასხვა სახის საჩუქრები, რომლებსაც კომპანია აკეთებს თავის თანამშრომლებს. ეს შეიძლება იყოს პატარა სუვენირები, უფრო დიდი საჩუქრები, როგორც თანამშრომლის კომპანიისთვის მნიშვნელობის სიმბოლო, საოჯახო საჩუქრები (მაგალითად, ლორი აღდგომისთვის ან ინდაური საშობაოდ ამერიკულ კომპანიებში), დაბადების დღის საჩუქრები, თეატრის ბილეთები, საჩუქრები დღესასწაულზე. ბავშვის დაბადება. გარდა ამისა, ეს ასევე მოიცავს სამედიცინო დაზღვევის გადახდას, ასევე შეღავათიანი პროგრამის ფარგლებში სესხებს და ფასდაკლებებს კომპანიის პროდუქციის შეძენაზე.
3) სხვადასხვა კორპორატიული ღონისძიებები, რომლებიც უშუალოდ არ არის დაკავშირებული სამუშაოსთან. ეს არის შიდაკომპანიის არდადეგები, რომლებიც ეძღვნება მნიშვნელოვან მოვლენებს (კომპანიის იუბილე, ახალი პროდუქტის მოდელის გამოშვება და ა.შ.). გარდა ამისა, სხვადასხვა ღონისძიებები, რომლებზეც თანამშრომლებს უფლება აქვთ მოიწვიონ თავიანთი ოჯახები, კომპანიის მიერ მოწყობილი ექსკურსიები ქალაქგარეთ და ღირსშესანიშნაობებით. ფასიანი ცენტრალიზებული ლანჩები და წვეულებები a la buffet სამუშაო დღის დასრულების შემდეგ, რომელსაც ზოგიერთი ფირმა ახორციელებს, შეიძლება მიეკუთვნებოდეს იმავე კატეგორიას.
4) „დაჯილდოება-დაფასება“. არამატერიალური ჯილდოს ეს კატეგორია, ზოგიერთი ექსპერტის აზრით, ყველაზე მნიშვნელოვანია. უპირველეს ყოვლისა, ეს არის კომპლიმენტები თანამშრომლებისთვის მათი მუშაობისთვის. ბუნებრივია, ბევრი კომპანია (განსაკუთრებით მსხვილი) არ შემოიფარგლება მხოლოდ სიტყვიერი შექებით. გარდა იმისა, რომ მედიაში ახსენებენ და თვალსაჩინო ადგილებში იღებენ ფოტოებს, ისინი ცდილობენ თავიანთი თანამშრომლების შრომის მემორიალიზაციას სხვა გზებითაც. მაგალითად, Walt Disney Co. გამოიყენება შემდეგი პრაქტიკა: დისნეილენდ პარკის მთავარ ქუჩაზე კაფეს ფანჯრები ეძღვნება ყველაზე ძვირფას თანამშრომლებს, ხოლო Southwest Airlines-მა გამოუშვა სპეციალური თვითმფრინავი კომპანიის თანამშრომლების პატივსაცემად (მათი სახელები უკვდავია აირბუსში). შედეგად, Walt Disney Co.-ის წარმატება. ცნობილია, რომ Southwest Airlines-ს აქვს თანამშრომლების ყველაზე დაბალი ბრუნვა მსგავს კომპანიებს შორის.
5) დასაქმებულის სტატუსის ცვლილებასთან დაკავშირებული ანაზღაურება. ეს ბლოკი მოიცავს არა მხოლოდ დაწინაურებას, არამედ თანამშრომლის გადამზადებას კომპანიის ხარჯზე (რასაც ხშირად მოჰყვება დაწინაურება); თანამშრომლის მოწვევა სპიკერად ან ლექტორად (ამ ტიპის ანაზღაურება მიუთითებს მისი პროფესიული თვისებების მაღალ შეფასებაზე და აძლევს მას შესაძლებლობას სცადოს ძალები ახალ შესაძლებლობებში), შეთავაზება მონაწილეობა მიიღოს უფრო საინტერესო ან ფინანსურად მომგებიან პროექტში ( პროექტის ტიპის ორგანიზაციებისთვის), ასევე კომპანიის აღჭურვილობის გამოყენების შესაძლებლობა საკუთარი პროექტების განსახორციელებლად.
6) სამუშაო ადგილის ცვლილებასთან დაკავშირებული ანაზღაურება. ეს ბლოკი მოიცავს ყველა იმ ზომას, რომელიც იწვევს თანამშრომლის სამუშაო ადგილის ტექნიკური აღჭურვილობისა და მისი ერგონომიკის ცვლილებას (სამუშაო ადგილის გადაცემა, ცალკე ოფისის გამოყოფა, მდივნის დაქირავება, დამატებითი საოფისე აღჭურვილობის უზრუნველყოფა), ასევე თანამშრომელი კომპანიის მანქანით.
7) არდადეგები და არდადეგები. მნიშვნელოვანია, რომ ისინი შეესაბამებოდეს თანამშრომლის პირად ცხოვრებას. შვებულების ხანგრძლივობასაც და მის თარიღებსაც შეუძლია მოტივაცია. შვებულების ხანგრძლივობა შეიძლება გაიზარდოს კომპანიაში მუშაობის ხანგრძლივობასთან ერთად. მივლინება შეიძლება გაერთიანდეს შვებულებასთან (ამგვარად, კომპანია იხდის ბილეთებს იმ ადგილას, სადაც თავად თანამშრომელს არ შეეძლო წასვლა).
8) თავად სამუშაოს ხარისხი და პირობები. უადგილო ადამიანის მოტივაციის მცდელობა ყოველთვის რთულია. აუცილებელია თანამშრომლებს მიეცეთ შესაძლებლობა განავითარონ ახალი უნარები და მიიღონ ახალი ცოდნა, ასევე „დეკორაციის შეცვლა“ პროექტებისა თუ სპეციალური დავალებების სამუშაო ჯგუფების ორგანიზებით.
9) აღჭურვილობა. ლეპტოპი, პეიჯერი, მობილური ტელეფონი და ა.შ., რომლებიც ასევე შეიძლება გამოყენებულ იქნას პირადი მიზნებისთვის, ეს ყველაფერი ძალიან ძლიერი მოტივაციის ფაქტორებია.

ბოლო ათწლეულების განმავლობაში, თითქმის ყველა კომპანიამ მიიღო უფლებამოსილების დელეგირება („უფლებამოსილება“). ეს გაგებულია, როგორც პროცესი, რომლის დროსაც მოვალეობების, პასუხისმგებლობების და გადაწყვეტილების მიღების უფლებამოსილების ნაწილი გადადის ორგანიზაციული სტრუქტურის ქვედა დონეზე. პრაქტიკაში ეს ნიშნავს, რომ უფრო მაღალი დონის წარმომადგენელი პრობლემის გადაჭრის პასუხისმგებლობას და მისი გადაჭრის უფლებამოსილებას გადასცემს ქვედა დონის რომელიმე თანამშრომელს (ან თანამშრომელთა ჯგუფს). უფლებამოსილების დელეგირებასთან დაკავშირებით გამოიყენება მისი მოცულობის (საკითხთა დიაპაზონი, რომლებთან დაკავშირებითაც ხორციელდება დელეგირება) და სისრულე (გარკვეული ფუნქციების შესრულების უფლების შემსრულებელს გადაცემის ხარისხი).

უფლებამოსილების დელეგირების უმარტივესი მაგალითია, როდესაც მენეჯერი ანაწილებს განყოფილებისთვის დაკისრებულ სამუშაოს განყოფილების თანამშრომლებს შორის. გარდა ამისა, შეიძლება შეიქმნას სიტუაცია, როდესაც თანამშრომლები მიიღებენ უფლებას გარკვეულ სიტუაციებში იმოქმედონ და მიიღონ გადაწყვეტილებები (მათ შორის ფინანსური) უფროსებთან კონსულტაციის გარეშე. წარმოებაშიც კი, სადაც, როგორც ჩანს, თითოეული თანამშრომლის საქმიანობა მკაცრად რეგულირდება, დელეგირება შეიძლება გამოყენებულ იქნას: ახლახან გავრცელებული "ხარისხის წრეები", რომლებშიც თანამშრომლებს ენიჭებათ მენეჯერების ფუნქციები, რათა გააუმჯობესონ წარმოების სისტემა, ხარისხის გასაუმჯობესებლად. პროდუქტები.

უფლებამოსილების დელეგირების აუცილებლობის საკითხი დასავლურ კომპანიებში დიდი ხანია მოგვარებულია. ჯერ ერთი, ეს არის ძლიერი სტიმული თანამშრომლების მოტივაციის ასამაღლებლად: ერთის მხრივ, ისინი გრძნობენ, რომ კომპანია ყურადღებიანია მათ მიმართ და ენდობა მათ კომპეტენციას, ხოლო მეორე მხრივ, ისინი აკმაყოფილებენ მოთხოვნილებებს თავიანთი უფლებამოსილების ფარგლების გაფართოებით. წინა ოფიციალური სტატუსის შენარჩუნებისას. მეორეც, ეს არის თანამშრომლების პოტენციალის გაზრდის ეფექტური გზა მათი შესაძლებლობების რეალიზებით არა მხოლოდ მათ ძირითად საქმიანობაში. მესამე, უფლებამოსილების დელეგირება აუცილებელია დღევანდელ დინამიურ გარემოში ორგანიზაციული სტრუქტურის ეფექტური ფუნქციონირებისთვის. მენეჯერს ფიზიკურად არ შეუძლია გააკონტროლოს განყოფილებისთვის დაკისრებული ყველა მოვალეობის შესრულება და ამიტომ გადამწყვეტი როლი ენიჭება მის ქვეშევრდომებს, რომლებიც უნდა დაეუფლონ დამოუკიდებელი მოქმედების უნარებს. მენეჯერი ასეთ სიტუაციაში მოქმედებს როგორც მის დაქვემდებარებულ განყოფილებაში მიმდინარე პროცესების კოორდინატორი.

თუმცა, არსებობს სხვადასხვა ბარიერი უფლებამოსილების დელეგირების ეფექტური გამოყენებისთვის. მათ შორისაა ორგანიზაციის ტრადიციები, მენეჯერის უნდობლობა შემსრულებლების თვისებების მიმართ, თავად მენეჯერის დაბალი დატვირთვა და მენეჯერების მხრიდან მკაფიო სამოქმედო გეგმის არარსებობა. ამავდროულად, ბაზრის მერყეობა აუცილებელს ხდის ამ ბარიერების გადალახვას.

ზოგადად, ჯილდოს სისტემა სამართლიანი უნდა იყოს როგორც თანამშრომლისთვის, ასევე კორპორაციის მიმართ, მაგრამ როგორ ხდება ფულის გადახდა, ძალიან განსხვავებულ შედეგებს იძლევა თანამშრომელთა კმაყოფილებისა და დამოკიდებულების თვალსაზრისით. თანამშრომლებისთვის შრომის მოტივაციის ყოვლისმომცველი სისტემის გამოყენების თვალსაჩინო მაგალითია IBM-ის გამოცდილება. IBM კომპენსაციის პოლიტიკა მიზნად ისახავს:

1. მან უნდა უზრუნველყოს მუშაკთა უსაფრთხოების განცდა. IBM-ს სურს, რომ მათი ყურადღება იყოს ორიენტირებული იმ მიზნებზე, რომლებსაც ისინი ახორციელებენ, როგორც კორპორაციის წარმომადგენლები. მათ არ უწევთ ფიქრი პირველადი მოთხოვნილებების შესახებ - ის მინიმალური თანხა, რომელიც საჭიროა საკვების, ტანსაცმლის, სახლისა და ოჯახის მოვლისთვის. ყველა ეს საზრუნავი მოიხსნება ხელფასით, იმ პირობით, რომ ისინი წარმატებით გაართმევენ თავს სამუშაოს. მე სულაც არ ვამტკიცებ, რომ ყველა თანამშრომელს ეუბნებიან: „მომეცით თქვენი ბიუჯეტი და ჩვენ მოგცემთ შესაბამის ხელფასს“. თუმცა, მან იცის, რა შემოსავალი აქვს გარანტირებულად და შეუძლია მას თავისი ბიუჯეტი დააკავშიროს. ზოგიერთი კომპანია ინარჩუნებს თავის გამყიდველებს მინიმუმზე. IBM უცხოა ამ მიდგომისთვის.

IBM-ის ანაზღაურების პოლიტიკა იძენს დამატებით ღირებულებას მოგზაურობისა და მოგზაურობის ანაზღაურებით, ისევე როგორც გულუხვი გვერდითი სარგებლის სისტემას, რომელსაც ვერც ერთი სხვა კომპანია ვერ შესთავაზებს. თუ თანამშრომელი იღებს შემოსავლის მნიშვნელოვან ნაწილს გარანტირებული შემოსავლის, დაზღვევის, ანაზღაურებადი შვებულების, საპენსიო ფონდში შენატანების და სხვა შეღავათების სახით, კომპანიას უფლება აქვს „მართოს“ ეს თანამშრომელი ისე, რომ შეუძლებელი იქნება, თუ მან მიიღო მხოლოდ საკომისიო ან მოქმედებდა საკუთარი საფრთხისა და რისკის ქვეშ. ასე რომ, რაც შეეხება გარანტიებს, არსებობს დადებითი და უარყოფითი მხარეები როგორც დამსაქმებლისთვის, ასევე დასაქმებულისთვის.

2. თანამშრომლის უსაფრთხოების უზრუნველყოფის გარდა, გადახდის სისტემას უნდა ჰქონდეს ძლიერი სტიმული და იყოს ქცევის მოტივაციის საშუალება. ზოგიერთი ადამიანი საკმაოდ კმაყოფილია საბაზისო ხელფასით, დამატებითი შეღავათებით და ხარჯების გადახდით. IBM თავს არიდებს მათ დაქირავებას და პოულობს გაყიდვებისა და მარკეტინგის ადამიანებს, რომლებსაც სურთ რაღაც მეტი, ვიდრე სტაბილური შემოსავალი და მიმდინარე ხარჯების დაფარვა და მზად არიან დადებითად უპასუხონ გაჩენილ შესაძლებლობებს. ეს მოითხოვს სტიმულს, რომელიც არა მხოლოდ წაახალისებს ბიზნესის სრულყოფილებასა და მაღალ პროდუქტიულობას, არამედ საშუალებას აძლევს, წარმატების შემთხვევაში, უფრო მაღალი შემოსავალი გქონდეს. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, IBM მზადაა დააჯილდოოს შესანიშნავი სამუშაო და მაღალი მიღწევები. წახალისების სისტემა არის ინსტრუმენტი, რომელიც განსაზღვრავს მთელი კორპორატიული წახალისების პროგრამის წარმატებას.
3. ხელფასებისა და საკომისიოს გარდა, IBM სიამოვნებით ატკბობს კორპორაციის ყველაზე დამსახურებულ თანამშრომლებს ჯილდოებითა და ჯილდოებით. ეს ყოველთვის წინასწარ არ არის გამოცხადებული; ჯილდო მიმღებისთვის მოულოდნელია. ეს შეიძლება იყოს ბონუსები, საჩუქრები ან უფასო მოგზაურობა თანამშრომლის მაღალი შრომისუნარიანობის ან რაიმე განსაკუთრებული მიღწევის აღიარებით.

"კვალიფიკაციის ანაზღაურების" სისტემა მოიცავს მაღალკვალიფიციურ მუშაკებს, ასევე საშუალო მენეჯერებს და ხელმძღვანელებს: ყოველი ახალი სპეციალობის განვითარებით შემსრულებელი იღებს ხელფასის ზრდას, ხოლო მიღებული ცოდნა ამა თუ იმ ხარისხით უნდა გამოიყენოს სამუშაოში. . სისტემის მექანიზმი მოიცავს „კვალიფიკაციის ერთეულის“ კონცეფციას, რომელიც ახასიათებს ცოდნის, უნარებისა და შესაძლებლობების ჯამს, რომელიც აუცილებელია ახალი, დამატებითი სამუშაოს შესასრულებლად და სხვა შემწეობის მისაღებად.

სამუშაოს შედეგების დადგენისას მთავარი ყურადღება ეთმობა დასაქმებულის რა თვისებებს ახდენს გავლენას შედეგზე. ამერიკული კორპორაციები, როგორც წესი, იყენებენ შეფასების სისტემების კომბინაციას. კერძოდ, ფაქტორების შედარების სისტემა გამოიყენება მენეჯმენტის სფეროში დასაქმებული მუშაკების საქმიანობის შინაარსის შესაფასებლად. ამავდროულად, გათვალისწინებულია სამუშაოს სფერო და გავლენის სფერო, თანამშრომლის მიმართ მოთხოვნები და შესრულებული ფუნქციის სირთულე. დაზუსტებულია ყველა პოზიციისთვის საერთო, მაგრამ განსხვავებული ხარისხით მათთვის დამახასიათებელი მახასიათებლები. შეფასება პირდაპირპროპორციულია სამუშაოს სირთულისა და მნიშვნელობისა. თითოეული საქმიანობის „ღირებულება“ ფასდება მისი წვლილის მიხედვით მთლიანად კომპანიის საბოლოო შედეგში. ზოგადი მახასიათებლები ქმნის ყველა პოზიციის შედარების საფუძველს და მოქმედებს როგორც ფაქტორები და ქვეფაქტორები, რომლებითაც ფასდება გარკვეული პოზიცია სხვა პოზიციებთან მიმართებაში. ამერიკელი ექსპერტების აზრით, ეს შესაძლებელს ხდის განისაზღვროს პროფესიული ცოდნისა და უნარების სპექტრი, რომელიც აუცილებელია თანამშრომლისთვის კონკრეტული თანამდებობის დასაკავებლად. McKinsey-ის საკონსულტაციო ფირმამ გამოავლინა შემდეგი ფაქტორები (ქვეფაქტორები):

გავლენის სფერო - პოზიციის გავლენა კომპანიის საქმიანობის შედეგებზე (დასაქმებულთა რაოდენობა დაქვემდებარებული, მატერიალური და ფინანსური რესურსები, კომპანიის შემოსავლების ზრდა);
მოვალეობებში შემავალი ამოცანების შესრულების სირთულე (დაგეგმვა, პრობლემის გადაჭრა და შემოქმედებითი საქმიანობა, გადაწყვეტილების მიღება);
მოთხოვნები - სამუშაოს შესასრულებლად საჭირო ცოდნისა და უნარების რაოდენობა (სპეციალური და ზოგადი ტექნიკური ცოდნა და უნარი, დარწმუნებისა და მოლაპარაკების უნარი, მენეჯმენტის ხელოვნება).

ფაქტორები და ქვეფაქტორები ფასდება ქულებით, ხოლო ქულის „ფასი“ დამოკიდებულია ხელფასის დონეზე: ქვედა საფეხურებისთვის - ორი ქულა, უფრო მაღალი საფეხურებისთვის - სამი. ყველა ქვეფაქტორისთვის ქულების ჯამი განსაზღვრავს თითოეული განსახილველი პოზიციის შედარებით შეფასებას.

სულ უფრო და უფრო აქტიურდება ტენდენცია, რომ უარი თქვან არა მხოლოდ ინდივიდუალურ სამუშაოზე, არამედ დროის ხელფასზეც. ამავდროულად, მატერიალური წახალისების სისტემა ორიენტირებულია თანამშრომლის რეალურ კვალიფიკაციაზე და არა დიპლომში მითითებულებზე. ასე რომ, General Motors-ის დასავლეთ ევროპის საწარმოებში არ არის საათობრივი ანაზღაურება. თანამშრომლები იღებენ ფიქსირებულ ხელფასს კვალიფიკაციის მიხედვით და არა სამუშაო ადგილზე გატარებული ადამიანური საათების რაოდენობის მიხედვით. ფაქტობრივი კვალიფიკაცია გაგებულია, როგორც თანამშრომლის უნარი არა მხოლოდ შეასრულოს თავისი სამსახურებრივი მოვალეობები, არამედ მონაწილეობა მიიღოს წარმოების პრობლემების გადაჭრაში, გაიგოს მისი საწარმოს ეკონომიკური საქმიანობის ნებისმიერი ასპექტი.

მოტივაცია პერსონალის მართვის სავალდებულო ინსტრუმენტია. ეს არის ერთ-ერთი მთავარი პუნქტი, რომელიც განსაზღვრავს თანამშრომლებსა და კომპანიას შორის ურთიერთობას. რუსეთში ზოგადად მიღებულია, რომ სამუშაოსთვის საუკეთესო ჯილდო ფულია. მაგრამ საუკეთესო დასავლური პრაქტიკა აჩვენებს, რომ ეს მიდგომა არ არის ერთადერთი სწორი.

დღემდე, არსებობს უამრავი მოტივაციური თეორია იმის შესახებ, თუ როგორ უნდა წაახალისოთ პერსონალი. რუსეთში და დასავლეთში უცხოელი მეცნიერების მიერ შექმნილ შრომის მოტივაციის ამ თეორიებისა და მიდგომების გამოყენებას თავისი ნიუანსი აქვს.

დასავლეთში პერსონალის მოტივაციის პრობლემა ბევრად უფრო ფართოდ არის გაგებული, ვიდრე რუსეთში. ჩვენში ზოგადად მიღებულია, რომ ადამიანი მუშაობს მხოლოდ ფულის გულისთვის. რა თქმა უნდა, პირველ რიგში ხელფასის საკითხი უნდა დადგეს, რადგან იდეისთვის მხოლოდ ძალიან იშვიათი ენთუზიასტები მუშაობენ. მაგრამ თუ კომპანია თავის თანამშრომელს აძლევს შესაძლებლობას დაესწროს უცხო ენების კორპორატიულ კურსებს ან აუზზე გამოწერას, მაშინ, რა თქმა უნდა, თანამშრომელი დიდი სიამოვნებით ისარგებლებს ამ შეთავაზებით და მისი ლოიალობა გაიზრდება.

გარდა ფინანსური მხარისა, საზღვარგარეთ მნიშვნელოვან როლს თამაშობს მოტივაციის არამატერიალური მეთოდები. დასავლელი HR მენეჯერები დიდი ხანია მივიდნენ დასკვნამდე, რომ თანამშრომლები კომპანიის მთავარი ღირებულებაა, მათ უნდა მოვლილი და დაფასებული, რადგან კომპანიის წარმატება დამოკიდებულია გუნდის მუშაობის უნარზე.

როგორ გამოიყურება მოტივაცია უცხო ენაში და რას აქცევენ ყველაზე დიდ ყურადღებას საზღვარგარეთ?

ამერიკული სტილის ჯანჯაფილი

ამერიკის შეერთებული შტატები არის თანამედროვე ბიზნეს პრაქტიკის იდეოლოგი. ისინი არიან ისეთი კონცეფციების ფუძემდებელი, როგორიცაა „HR“ და „შიდა კორპორატიული კულტურა“. მე-20 საუკუნის 60-იან წლებში შეერთებულმა შტატებმა შეიმუშავა ადამიანურ რესურსებთან მუშაობის ძირითადი პრინციპები, მატერიალური და არამატერიალური მოტივაციის სისტემები და თანამშრომლების ლოიალობის გაზრდის გზები.

თითქმის ყველა ამერიკული კომპანია, გარდა ანაზღაურების სისტემისა, თანამშრომლებს კომპანიის ხარჯზე უზრუნველყოფს ჯანმრთელობის დაზღვევით, მოწინავე სასწავლო პროგრამით, კორპორატიული ლანჩებით და მრავალი სხვა. მაგალითად, IBM და AT&T კორპორაციები, ქვეყანაში დემოგრაფიული მდგომარეობის ცვლილების საპასუხოდ, შეიმუშავეს და წარმატებით ახორციელებდნენ ე.წ. ამ კომპანიების თანამშრომლების უმეტესობა 40 წლამდე ასაკის პირები არიან, რომელთაგან ბევრს ჰყავს მცირეწლოვანი ბავშვები. კორპორაციების მენეჯმენტი ამ თანამშრომლებს აძლევს შესაძლებლობას იმუშაონ მოქნილი გრაფიკით, დახმარება გაუწიონ ძიძების, კორპორატიული საბავშვო ბაღების და ბაგა-ბაღების შერჩევას, ასევე აწყობენ არდადეგებს თანამშრომლებისთვის ჩვილებთან.

ამერიკელები ასევე დიდ ყურადღებას აქცევენ თანამშრომლების კვალიფიკაციის ამაღლებას. თითოეულ ზემოთ ჩამოთვლილ კორპორაციაში, ყველა სახის ტრენინგის ღირებულება წელიწადში თითქმის 800 მილიონი დოლარია. ტრენინგი, ამერიკელების აზრით, ხელს უწყობს ინდივიდუალური შრომის ანაზღაურების გაზრდას და კომპანიის მოგების გაზრდას.

მაგრამ რა პრაქტიკა გამოიყენება უმსხვილეს ამერიკულ კორპორაციაში Walt Disney Co.: დისნეილენდის პარკის მთავარ ქუჩაზე, კაფეს ფანჯრები ეძღვნება ყველაზე ძვირფას თანამშრომლებს.

ცოტა ფრანგების შესახებ

საქმე ის არ არის, რომ ფრანგებს არ უყვართ მუშაობა - მათ უბრალოდ ურჩევნიათ ზედმეტი მუშაობა. ამას მოწმობს ფრანგული კომპანიების უმეტესობაში დამტკიცებული 35-საათიანი სამუშაო კვირა. ეს იმის მიუხედავად, რომ ევროკავშირის ბევრ ქვეყანაში სამუშაო კვირა 40 საათია.

ფრანგები კომპანიის მხრიდან თავიანთ პიროვნების მიმართ დამატებით ყურადღებას აქცევენ, როგორც რაღაცას.

საფრანგეთის მაცხოვრებლების თითქმის 69% საუკეთესო არამატერიალურ მოტივად მიიჩნევს მოცურებულ ან მოქნილ სამუშაო განრიგს, ფრილანსირებამდე.

ფრანგები არანაკლებ მნიშვნელოვანია კომპანიის ხარჯზე სამედიცინო და სოციალური დაზღვევა, ასევე სესხების დაფარვაში დახმარება. კორპორატიული კვება ფართოდ გავრცელდა საფრანგეთშიც.

სხვათა შორის, ფრანგებს საერთოდ არ აინტერესებთ დამატებითი განათლება და კვალიფიკაციის ამაღლება დამსაქმებლის ხარჯზე, თუმცა ბევრი კომპანია ცდილობს არაერთი სასწავლო პროგრამის დანერგვას. ამით ცნობილია საავტომობილო კომპანიები Renault და Peugeot.

იაპონური სტაბილურობა

”პირველ რიგში, ემსახურეთ იმპერატორს და ქვეყანას, მეორე რიგში, თქვენს კომპანიას, მესამე, თქვენს ოჯახს, შემდეგ შეგიძლიათ ყურადღება მიაქციოთ საკუთარ თავს”, - იაპონური საზოგადოების ფსიქოლოგიის ეს ძირითადი პრინციპი მოდის ფეოდალიზმის ეპოქიდან. ეს გზავნილი აისახება ამომავალი მზის ქვეყნის თანამედროვე კორპორატიულ კულტურაში.

იაპონიაში ადამიანი სამსახურს უვადოდ იღებს. კომპანიაში მიღების შემდეგ, იაპონელი იქ რჩება ოფიციალურ პენსიაზე გასვლამდე. ფირმა, რომელშიც სპეციალისტი მუშაობს, პრაქტიკულად მეორე ოჯახი ხდება. შესაბამისად, დასაქმებულთა არამატერიალური მოტივაცია ხორციელდება ფსიქოლოგიური სქემით „მამა-შვილი“, სადაც კომპანია არის მამა, თანამშრომელი კი შვილი.

კომპანია ხელს უწყობს სესხის აღებას და ხშირად უპროცენტო სესხებს აძლევს თანამშრომლებს. კომპანია ასევე იღებს ყველა ხარჯს თანამშრომლისა და მისი შვილების ძვირადღირებული განათლების შემთხვევაში. ბევრი იაპონური კომპანია აფინანსებს მათი თანამშრომლების ოჯახურ დღესასწაულებს - ქორწილებსა და იუბილეებს, ასევე აწყობს სპორტულ ღონისძიებებს. ზოგიერთი ბიზნესი უზრუნველყოფს საცხოვრებელს თავისი თანამშრომლებისთვის.

საინტერესოა, რომ ზოგიერთ იაპონურ კორპორაციაში თანამშრომლებს შორის ქორწინება მისასალმებელია. ამრიგად, კორპორაცია სპეციალისტს კიდევ უფრო ძლიერად აკავშირებს მის სამუშაო ადგილთან - ამ შემთხვევაში სამუშაო პრაქტიკულად სახლად იქცევა.

უზრუნველყავით მაღალი მოტივაცია, რომ იმუშაოთ კარიერული და პროფესიული ზრდისთვის. ამაღლება შეიძლება მცირე იყოს, მაგრამ მათი რეგულარულობა დიდი მოტივატორია თანამშრომლებისთვის.

ჰოლანდიელები - სარგებლობენ, შვედები - მეგობრული გუნდი

ნიდერლანდებში მთავარი როლი, რომელიც განსაზღვრავს დასაქმებულთა ინტერესს და შრომით საქმიანობას, ენიჭება სარგებელს და კომპენსაციას.

თუ თანამშრომელს სჭირდება ექიმთან კონსულტაცია, კომპანია თავის თანამშრომელს აძლევს ორ ანაზღაურებად საათს - ამ დროს მას შეუძლია უსაფრთხოდ წავიდეს საავადმყოფოში. და თუ დაქვემდებარებული არ იყო სამსახურში სამი თვის განმავლობაში - მაგალითად, ავადმყოფობის გამო - მაშინ იგი იღებს დამატებით ანაზღაურებად დასვენების დღეს.

მაგრამ შვედეთში მეგობრობა, პარტნიორობა და გუნდური მუშაობა უმთავრესი ღირებულებებია. შვედებისთვის პრიორიტეტების რეიტინგში მეორე ადგილზეა საინტერესო სამუშაო და მხოლოდ მეშვიდე ადგილზეა ხელფასის ოდენობა. დღეს ბევრი შვედური კომპანია საკუთარ თანამშრომლებს სახლიდან მუშაობის საშუალებას აძლევს.

ისევ საბჭოთა კავშირში?

სსრკ-ში კვებაზე გადახდა ფართოდ იყო გავრცელებული და შეღავათები, როგორიცაა უფასო ვაუჩერები დასასვენებელ სახლებსა და სანატორიუმებში, სტანდარტული იყო. ამჟამად, ბევრი რუსული კომპანია თითქმის არ აქცევს ყურადღებას თანამშრომლებს, არ ცდილობს მათ შენარჩუნებას, მიაჩნია, რომ არ არსებობს შეუცვლელი სპეციალისტები. რუსული კომპანიები ხშირად იყენებენ შიშს, როგორც მოტივაციას - ისინი აშინებენ თანამშრომლებს ხელფასების შემცირებით და სამსახურიდან გათავისუფლებით. საზღვარგარეთ ეს მიუღებელია.

რა თქმა უნდა, რუსეთი დასავლელი კოლეგების გამოცდილებით უნდა იხელმძღვანელოს, მაგრამ არავითარ შემთხვევაში არ უნდა მოხდეს მისი კოპირება, რადგან უცხოური გამოცდილების მექანიკური გადატანა ჩვენს პირობებში არანაირ ეფექტს არ მოიტანს. ამასთან, არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომ კომპანიის თანამშრომლებისთვის არამატერიალური წახალისება შეიძლება და უნდა იქნას გამოყენებული მხოლოდ მაშინ, როდესაც დაკმაყოფილებულია თანამშრომლების ფინანსური საჭიროებები.

მოტივაცია, წახალისება და ანაზღაურება

საკვანძო სიტყვები:

1 -1

კომპანიის კარგი მაგალითი, რომელიც იყენებს უახლეს მეთოდებს თანამშრომელთა მოტივაციის ეფექტური სისტემების შესაქმნელად, არის Google Inc.

Google Inc. - ამერიკული კომპანია, რომელიც ფლობს მსოფლიოში პირველ ყველაზე პოპულარულ (77,04%) Google საძიებო სისტემას, რომელიც ამუშავებს 41 მილიარდ 345 მილიონ შეკითხვას თვეში (ბაზრის წილი 62,4%). ამ საძიებო სისტემაზე მუშაობს მსოფლიოში ყველაზე დიდი ონლაინ რეკლამის სისტემა Google AdWords. კომპანია დაარსდა 1998 წლის 4 სექტემბერს სამი ადამიანის მიერ: სერგეი ბრინი, ლარი პეიჯი და ერიკ შმიდტი. კომპანიის საბაზრო კაპიტალიზაცია არის დაახლოებით $160 მილიარდი (2008 წლის სექტემბერი). Google არის ერთ-ერთი ყველაზე ძვირფასი ბრენდი მსოფლიოში.

როგორც ყველაზე ძვირადღირებული ბრენდების მქონე კომპანიების პრაქტიკა აჩვენებს, ბაზრის ლიდერობის წარმატების ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი ფაქტორი ამჟამად არის თანამშრომლობა როგორც კომპანიის შიგნით, ასევე ცალკეულ ფირმებს შორის.

კომპანიის მთავარი ოფისი მდებარეობს აშშ-ში, კალიფორნიაში. მთელ მსოფლიოში Google-ში 20 000-მდე ადამიანია დასაქმებული.

გუგლი ბოლო ხუთი წლის განმავლობაში მსოფლიოში საუკეთესო დამსაქმებელად დასახელდა. ეს ბრენდი აგებულია ნდობაზე დაფუძნებულ კულტურაზე და პოლიტიკის მიმართ გულგრილი; კულტურა, სადაც მოგებას ყველა იზიარებს.

ნებისმიერ ორგანიზაციაში, HR დეპარტამენტმა უნდა უზრუნველყოს, რომ ყველა თანამშრომელი იყოს მოტივირებული და ერთგული ორგანიზაციის მიმართ.

ნებისმიერ ორგანიზაციაში ადამიანური რესურსების დეპარტამენტი ერთი გამოწვევის წინაშე დგას: მან უნდა უზრუნველყოს, რომ თანამშრომლები იყვნენ მაღალი მოტივირებულები და მთელი გულით ერთგულები ორგანიზაციის მიმართ. გარკვეული გაგებით, HR უნდა გაუწიოს მომსახურება თავის თანამშრომლებს, მოეპყროს მათ, როგორც კლიენტებს და გამოიყენოს ყველაფერი მათი მომხმარებლების საჭიროებების დასაკმაყოფილებლად და აქტიურად დაუჭიროს მხარი მათ.

ბრენდის სახელი	რეგიონი/წარმოშობის ქვეყანა	ბრენდის ღირებულება, მლნ აშშ დოლარი	ბრენდის ღირებულების ცვლილება
	ტექნიკა
	ტექნიკა

	Ბიზნეს სერვისები
	ტექნიკა

უპირველეს ყოვლისა, პერსონალის მხარდაჭერა გამოიხატება:

უფასო კვება;

სამედიცინო დახმარება კაბინეტიდან გაუსვლელად, მასაჟი;

სპორტული კომპლექსი ოფისთან, სადაც ყველას შეუძლია უფასოდ ივარჯიშოს და დაისვენოს მჯდომარე სამუშაოსგან;

მშრომელთა ოჯახების მხარდაჭერა. ახალგაზრდა მშობელი იღებს დამატებით 7 კვირიან შვებულებას;

განათლებასა და ტრენინგზე დახარჯული თანხების ანაზღაურება.

ასევე აღსანიშნავია სამუშაო სივრცის შესანიშნავი ორგანიზება და ყოველდღიური რუტინა, რომელიც არ არის სტანდარტიზებული ბევრი თანამშრომლისთვის - მთავარია არა დღეში გარკვეული რაოდენობის საათების გატარება ოფისში, არამედ დავალების შესრულება.

Google ცნობს მხოლოდ საუკეთესო და ყველაზე ინოვაციურ გადაწყვეტილებებს თავის სტრატეგიაში. ეს ასევე ეხება HR პროგრამებს. Google-ისთვის ეს არის კლასიკური HR პროგრამები - შესრულების მენეჯმენტი, ხელფასისა და ბონუსების დაგეგმვა (კომპენსაცია და უპირატესობები), ნიჭიერების მენეჯმენტი. მათ განვითარებაში მონაწილეობდნენ არა მხოლოდ პერსონალის მართვის სპეციალისტები, არამედ კომპანიის ინჟინრები. უპირატესობა ის არის, რომ პროგრამები ადაპტირებულია თითოეული ქვეყნისთვის ასევე HR მენეჯერებისა და ინჟინრების მეშვეობით.

გარდა ამისა, კომპანია აქტიურად არის ჩართული როგორც მისი თანამშრომლების პროფესიული უნარების მუდმივ განვითარებაში, ასევე ინჟინრების, სხვა განყოფილებების გაყიდვების პერსონალის მენეჯერული სწავლებით. ინჟინრების მომზადების პროცესი მიმდინარეობს კომპანიის სათაო ოფისში Mountain View-ში (კალიფორნია). ასევე, დამატებით შემუშავდა და აქტიურად გამოიყენება სხვადასხვა ონლაინ პროგრამა, იმართება Techtalks სხვადასხვა თემაზე. Google უხდის თანამშრომლებს დამატებითი განათლების მისაღებად (6000 ევრომდე წელიწადში), იმ პირობით, რომ ეს დაკავშირებულია შესრულებულ სამუშაოსთან და სტუდენტმა მიიღო კარგი და შესანიშნავი შეფასებები. უამრავი შესაძლებლობაა სტაჟირებისთვის აშშ-სა და ევროპის ოფისებში, საერთაშორისო პროექტებში მუშაობისთვის. ეტაპობრივად, სამწვრთნელო სისტემაც ტესტირება ხდება.

Google Inc.-ის ანალიზის შეჯამება. უნდა ითქვას, რომ ეს კომპანია 2009 წლიდან დღემდე პირველ ადგილზეა „დასაქმებისთვის საუკეთესო კომპანიების“ რეიტინგში. ჟურნალ Forbes-ის მიერ ჩატარებული ანონიმური გამოკითხვის მიხედვით, მეორე ადგილზე Google იყო, ხოლო პირველი ადგილი Facebook-მა დაიკავა, რომლის ოფისში შეგიძლიათ ატაროთ როლიკებით და სკეიტბორდით.

კიდევ ერთი კომპანია პერსონალის მართვის ეფექტური სისტემით არის მსოფლიოში ცნობილი სწრაფი კვების კაფე-საცხობი ქსელი "Cinnabon" (Cinnabon Inc.) - უგემრიელესი დარიჩინის ფუნთუშების ბრენდი 1200-ზე მეტი საცხობი კაფეებით და წარმოდგენილია მსოფლიოს 60 ქვეყანაში. აქვს თუ არა კომპანიას ყველაზე ძლიერი პოზიცია საუდის არაბეთში? არაბეთი, არაბთა გაერთიანებული საამიროები, ეგვიპტე და იორდანია. ჩინეთი? - ერთადერთი ქვეყანა, სადაც კომპანია არ არის. Cinnabon პრაქტიკულად ერთადერთი წარმატებული ფრენჩაიზია ახლო აღმოსავლეთში, სადაც მათ უყვართ ტკბილეული და ფუნთუშებს აფარებენ შოკოლადით და კარამელით.

2013 წლის ბოლოს კომპანიის მთლიანმა გაყიდვებმა მსოფლიოში 900 მილიონ დოლარს გადააჭარბა, დარიჩინი კომპანიის სახელზეც აისახება, ინგლისურად დარიჩინი - cinnamo). პირველი Cinnabon კაფე გაიხსნა 1985 წელს სიეტლში (აშშ).

კომპანიის ერთ-ერთი გამორჩეული მახასიათებელი პერსონალის მოტივაციის სფეროში არის თანამშრომლებისთვის სხვადასხვა კონკურსის ჩატარება, რომელიც შეიძლება ჩატარდეს კონკრეტული ნამცხვრების ან/და კონკრეტული სასმელების გაყიდვისთვის, რაც დამატებითი მოტივაციაა თანამშრომლებისთვის და ეფექტური მეთოდი. გაზარდოს საშუალო გადასახადი და შემოსავალი.

მაგალითად, 2013 წელს კომპანიამ ჩაატარა კონკურსი მოსკოვის თონეებს შორის თვეში გაყიდული Cinnapacks-ის ყველაზე დიდი რაოდენობით და საშუალო ჩეკის გაზრდისთვის. თითოეული კაფესთვის მიზანს წარმოადგენდა გასული სამი თვის განმავლობაში საშუალო არითმეტიკულთან შედარებით საშუალო ჩეკის 5%-ით გაზრდა. თანამშრომელთა მოტივაციის მიზნით შეიქმნა ბონუს ფონდი და გაიმართა განმარტებითი საუბარი კონკურსის პირობებსა და დაჯილდოების სისტემაზე. შემოსავლების მიზნები, ჩეკების რაოდენობა და საშუალო შემოწმება დაიგეგმა ყოველ დღე, რათა თანამშრომლებმა ყოველდღე ნახონ მიღწეული შედეგი. და ასევე თანამშრომლებს შორის სპორტული ინტერესის შესანარჩუნებლად, მენეჯმენტის გუნდი ყოველდღიურად უგზავნიდა ყველა მონაწილეს რეიტინგს ოთხივე საცხობის შედეგებით. თონეებში ამ მოტივაციის პროგრამის შედეგად გაყიდვები გაიზარდა საშუალოდ 30%-ით.

მოტივაცია ზრდის ძირითად პროდუქტიულობას. მაღალმოტივირებული თანამშრომელი რეალურად უკეთესად მუშაობს. ორგანიზაციები, რომელთა თანამშრომლებიც კარგად მუშაობენ, მთლიანობაში უკეთესად მუშაობენ. კომპანია იყენებს რამდენიმე ძირითად გზას თანამშრომლების მოტივაციის ამაღლებისა და მუშაობის ხარისხის გასაუმჯობესებლად, რაც პრაქტიკაში დაამტკიცა.

უპირველეს ყოვლისა, ავარჯიშებს ქვეშევრდომებს შესრულებული სამუშაოს წარმატების ხარისხის გასაზომად. თანამშრომლები, რომლებიც მუდმივად აკონტროლებენ თავიანთ საქმიანობას, შეუძლიათ შეამჩნიონ საკუთარი პროფესიონალიზმის ზრდა. როგორ მივაღწიოთ ამას? ნებისმიერი სამუშაო მიზანი შეიძლება შეფასდეს მარტივი შეფასების სისტემით.

მეორე, ჰკითხეთ თანამშრომლებს მათი მუშაობის შედეგების შესახებ. რაც მეტი ინფორმაციაა, მით მეტია მოტივაცია. შეეცადეთ სხვას ჰკითხოთ მეტი მათი მუშაობის შესახებ. დაუსვით დაქვემდებარებული კითხვები, რომლებიც შექმნილია იმისთვის, რომ დაფიქრდნენ მათ მიერ შესრულებულ სამუშაოზე და მოახსენონ კონკრეტულ შედეგებს. ეს ასტიმულირებს თანამშრომლის თვითინფორმირების დონის ამაღლებას, ინფორმაციის ფლობა ხელს უწყობს შინაგან მოტივაციას.

მესამე, ახსნა-განმარტება დაქვემდებარებულებს კომპანიაში მიღებული ანაზღაურების სისტემის შესახებ. თვითნებობა ჯილდოებსა და ჯილდოებში იწვევს ცინიზმს და არა მოტივაციის გაზრდას. თუ ახალი პროგრამა ჭერიდან არის აღებული, თანამშრომლები იწყებენ იმის განცდას, რომ ლიდერები მათ პატივს არ სცემენ. დეტალურად აუხსენით თანამშრომლებს ახალი წამახალისებელი პროგრამის არსი, მისი მიზნები და ამოცანები.

მეოთხე, ცოდნის მოტივაცია. ნებისმიერ სამუშაოში პროფესიონალიზმის მისაღწევად, თანამშრომელი უნდა იბრძოდეს გახდეს საუკეთესო თავის სპეციალობაში. სწავლით გატაცებული ადამიანი აუცილებლად გაიზრდება პოზიციაზე და განუვითარდება დამატებითი უნარები. ამიტომ, შეგიძლიათ გამოიყენოთ ცოდნა და სწავლა, როგორც ჯილდო და მოტივაციის ფაქტორი.

მეხუთე, ინდივიდების დაჯილდოება ჯგუფის კოლექტიური წვლილისთვის. გუნდური მუშაობის ეპოქაში ადამიანები ხშირად გრძნობენ, რომ მათი ინდივიდუალური მიღწევები უყურადღებოდ რჩება. კომპანიები უფრო მზად არიან აღიარონ ჯგუფის წარმატება. თუმცა, მენეჯერმა უნდა წაახალისოს გუნდის წევრები ასევე ინდივიდუალურ დონეზე. მხოლოდ ამ გზით შეუძლია გაზარდოს მათი პირადი მოტივაცია.

მეექვსე, უფრო მკაფიო გახადეთ ამოცანები. ქვეშევრდომისთვის გასაგები უნდა იყოს, რას აკეთებს, რატომ აკეთებს ამას და რამდენად კარგად ასრულებს თავის საქმეს. კვლევამ აჩვენა, რომ დავალების სიცხადე უფრო დიდ გავლენას ახდენს თანამშრომლების მოტივაციაზე. კომპანიას შეუძლია მიაღწიოს დიდ შედეგებს, თუ ის დაეხმარება თანამშრომლებს დაინახონ თავიანთი პირადი წვლილი საერთო საქმეში, და ასევე, თუ თანამშრომლები დარწმუნდებიან, რომ მათი სამუშაო რეგულარულად, სწრაფად და ზუსტად ფასდება.

პერსონალის მოტივაციის ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი ასპექტია უკუკავშირი. თუ მენეჯერს ჰქონდა საფუძვლიანი ინფორმაცია იმის შესახებ, თუ რა ხდება კომპანიის იერარქიის ქვედა დონეზე, მაშინ მრავალი წარუმატებლობისა და ფატალური შეცდომის თავიდან აცილება შეიძლებოდა. ამასთან დაკავშირებით, Cinnabon გვაწვდის გამოხმაურებას. კარგი მენეჯერი ინარჩუნებს თავის თანამშრომლებს დარწმუნებული, რომ ისინი აფასებენ სამსახურში.

გამოხმაურების ერთ-ერთი მაგალითია "საპატიო საბჭო" - შესანიშნავი გზაა თანამშრომლების დაინტერესება არა მხოლოდ "ხელფასზე მუშაობაში", არამედ საცხობში არსებული ზოგადი მდგომარეობით. მაგალითად, ასეთ დაფაზე იმ თანამშრომლების ფოტოების განთავსებისას, რომელთა მუშაობამ განაპირობა გაუმჯობესებული შედეგები.

სამკერდე ნიშნები, კალენდრები, ნოუთბუქები, კალმები კომპანიის ლოგოთი არის არა მხოლოდ სარეკლამო მასალა "უცხოებისთვის", არამედ მოტივაცია "საკუთარი თავისთვის". ადამიანი სოციალური არსებაა და ასეთი წვრილმანები საშუალებას გაძლევთ თავი უფრო სრულად იგრძნოთ გუნდის წევრად. რაც ძალიან მნიშვნელოვანია ეფექტური გუნდური მუშაობისთვის.

თუმცა, არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომ მატერიალური ინტერესის, „ფინანსური მოტივაციის“ არარსებობის შემთხვევაში, არც ერთი საპატიო საბჭოს სახით არ დაეხმარება ინტერესს. ამავდროულად, თანამშრომლების მხოლოდ ფინანსური მოტივირებით, შეგიძლიათ დაკარგოთ ყველაზე პერსპექტიული - სხვა კომპანიას შეუძლია უბრალოდ აჯობოს მათ, შესთავაზოს მათ უფრო "გემრიელი" ფინანსური მოტივაცია. ან იგივე, მაგრამ კომბინაციაში, რომელიც შეესაბამება თვითრეალიზაციის საჭიროებას. მოტივაციის ეს მეთოდები მოითხოვს ჰარმონიულ კომბინაციას და უნდა იქნას გამოყენებული კომბინაციაში. მაშინ მოტივაცია ნამდვილად წარმატებული იქნება, თანამშრომელთა მუშაობა კი ეფექტური და მიმართული არა მხოლოდ ხელფასების მიღებაზე, არამედ მთლიანად კომპანიის კეთილდღეობის ამაღლებაზე.

სურათი 10 გვიჩვენებს SC Johnson მოტივაციის სისტემის დიაგრამას. ყოველდღიურად ასიათასობით ოჯახი მთელს მსოფლიოში იყენებს კომპანიის პროდუქტებს, რომელიც აწარმოებს სახლის მოვლის უზარმაზარ პროდუქტს. ზოგიერთი მათგანია: Mister Muscle, Kiwi, OFF! და სხვა.

სურათი 10 - SC Johnson მოტივაციის სისტემის ელემენტები

კომპანიას აქვს მუდმივი სტიმულირების უპირატესობა ახალი პროფესიული უნარებისა და ცოდნის შესაძენად - მხარდაჭერის მიღებით თანამშრომელი ადის კარიერულ კიბეზე. კომპანიის ვებსაიტზე მოცემულია რამდენიმე რეალური ციტატა ბოლოდროინდელი გამოკითხვიდან, რომელშიც თანამშრომლებმა დაწერეს საუკეთესო რამ SC Johnson-ში მუშაობის შესახებ:

"სწრაფვა იყო საუკეთესო"

"კომპანიის დამოკიდებულება თანამშრომლების მიმართ"

"ბრენდი, მხარდაჭერა და გახსნილობა"

„კულტურა, ატმოსფერო, ოჯახური „სული“.

"მოდუნებული, მაგრამ ეფექტური მუშაობის სტილი"

საყოველთაოდ მიღებული ფაქტია, რომ სწორედ ორგანიზაციული მენეჯმენტის სფეროში გარღვევა დაედო საფუძვლად „იაპონურ ეკონომიკურ სასწაულს“. მეორე მსოფლიო ომის დასრულების შემდეგ იაპონური კორპორაციები სერიოზულად დაინტერესდნენ, პირველ რიგში, „ხარისხზე დაფუძნებული მენეჯმენტის“ სისტემებით (ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტი, TQM) და მეორეც, პერსონალის მართვის სისტემებით.

ცნობილია, რომ იაპონური კომპანიების პერსონალი გამოირჩევიან ერთი თვისებით, რაც საერთოა მათი უმრავლესობისთვის: იაპონელი თანამშრომლები ერთგულები არიან თავიანთი ფირმის მიმართ. ეს თავდადება ზოგჯერ ესაზღვრება თავგანწირვას, საკუთარი ინტერესების უგულებელყოფას.

ის გამოჩნდება შემდეგში:
იაპონელი მუშები და თანამშრომლები დარწმუნებულნი არიან, რომ ისინი მნიშვნელოვანი, აუცილებელი პირები არიან თავიანთ კომპანიაში და პასუხისმგებელნი არიან მის ბედზე;
იაპონელების გონებაში „პროფესიის“ ცნება იდენტიფიცირებულია „სამუშაოს“ ცნებასთან და თითქმის ყოველთვის ეს კონცეფცია ეხება ორგანიზაციას (კომპანიას), სადაც ის მუშაობს (მაგალითად, „ვმუშაობ კამაცუსთვის“);
იმ შემთხვევაშიც კი, თუ კომპანიის თანამშრომელი ცოტათი ცუდად არის, ის იშვიათად მიიღებს დასვენების დღეს, მაგრამ განაგრძობს მუშაობას; შედეგად, ჩვენ ვხედავთ იაპონიაში მსოფლიოში არყოფნის გამო დაკარგული დროის ყველაზე დაბალ მაჩვენებელს;
მაშინაც კი, თუ ადმინისტრაციამ ადრე არ აცნობა იაპონელ თანამშრომელს ზეგანაკვეთური მუშაობის აუცილებლობის შესახებ, ის, როგორც წესი, თანახმაა წასვლაზე; დაე ეს მოხდეს დიდი ენთუზიაზმის გარეშე, მაგრამ ასევე უყოყმანოდ: „აუცილებელია, ამიტომ აუცილებელია“;
მასობრივად, იაპონელი მუშები სრულად არ იყენებენ რეგულარულ შვებულებას, რადგან თუ იაპონელი თანამშრომელი თვლის, რომ კომპანიას რაღაც სჭირდება სამუშაოდ, ის ამცირებს თავის შვებულების დროს; ამავდროულად, მათ მიაჩნიათ, რომ თუ ისინი სრულ შვებულებას აიღებენ, ამით ისინი გარკვეულწილად გამოხატავენ არალოიალობას თავიანთი კომპანიის მიმართ;

მოდით შევხედოთ გზებს, რომლითაც ფირმა ახერხებს მუშებისა და თანამშრომლების იდენტიფიკაციის მიღწევას მათ ორგანიზაციასთან; რა სტრატეგიულ პრინციპებს მივყავართ პერსონალის მენეჯმენტში ასეთ თვალსაჩინო შედეგებამდე?

უვადოდ დასაქმების პრინციპი და ბონუს სტაჟის სისტემა.

ცნობილია (და დადასტურებულია კვლევებითაც), რომ რაც უფრო დიდხანს მუშაობს ადამიანი ორგანიზაციაში, მით უფრო ძლიერი უნდა იყოს თანამშრომლის იდენტიფიკაცია მის ფირმასთან. იაპონური კორპორაციები, ორგანიზაციაში თანამშრომლების აყვანის საკითხების გადაჭრისას, თანამშრომლების მუშაობის გარანტიას იძლევიან და შრომის სტაჟზე დაფუძნებულ ანაზღაურების სისტემას იყენებენ. ეს კეთდება იმისათვის, რომ თავიდან იქნას აცილებული თანამშრომლის სხვა ორგანიზაციაში გადაყვანა, პრინციპები, რომლებიც საფუძვლად უდევს ამ სისტემას, შემდეგია:
რაც უფრო მეტს მუშაობს ადამიანი ერთ ორგანიზაციაში, მით უფრო მაღალია მისი ხელფასი და თანამდებობა;
თუ ადამიანი გადადის სხვა ფირმაში, მაშინ გამოცდილების დაგროვება და, შესაბამისად, აქედან გამომდინარე დასკვნები კვლავ „ნულდება“;
დაწინაურება დიდწილად დამოკიდებულია კომპანიაში მუშაობის ხანგრძლივობაზე (ბუნებრივია, ყველა სხვა თანაბარია, რადგან პირველ რიგში გათვალისწინებულია თანამშრომლის შესაძლებლობები, მისი პროფესიული კვალიფიკაციის დონე და მისი მოვალეობების ხარისხი); პრაქტიკაში, თანამშრომელი, რომელმაც არ მიაღწია გარკვეულ ასაკს და სტაჟს, ვერ შეძლებს უფრო მაღალ თანამდებობაზე დათვლას წოდებაში;
საბაზისო ხელფასთან ერთად, რომლის დონე დამოკიდებულია სტაჟზე და თანამდებობაზე, თანამშრომლები იღებენ ფულად ჯილდოს (როგორც წესი, ეს არის პრემიები ან პრემიები წელიწადში ორჯერ მაინც); ასევე არის გარკვეული შეღავათები თანამშრომლებისთვის (სამსახურში მგზავრობის გადახდა; სამედიცინო მომსახურების ლომის წილის გადახდა არა მხოლოდ თანამშრომლისთვის, არამედ მისი ოჯახის წევრებისთვის; კომპანიის მიერ კომპენსაცია გადახდის ნაწილისთვის. საცხოვრებელი; სესხები საცხოვრებლის შესაძენად და ა.შ.)
მენეჯერულ პოზიციებზე თანამშრომლების დაქირავებისას, უპირველეს ყოვლისა, განიხილება კანდიდატები „მათი“ თანამშრომლებისთვის;
მსხვილი იაპონური კომპანიები ხშირად ამზადებენ თავიანთ თანამშრომლებს (მათ შორის ამომავალი მზის ქვეყნის გარეთ, ევროპის პრესტიჟულ საგანმანათლებლო დაწესებულებებში, აშშ);
თანამშრომლების პროფესიული განვითარება კომპანიის მუშაობის სავალდებულო ელემენტია, ეს ხდება, როგორც წესი, სამუშაოზე.

აქტიური კომუნიკაცია.

აქტიური შიდაკომპანიის კომუნიკაცია გულისხმობს კერძო და პირდაპირი კავშირების ხელშეწყობას და მიზნად ისახავს პირველ რიგში თანამშრომლების იდენტიფიცირებას კომპანიასთან. ამავდროულად, არსებობს აქტიური კომუნიკაციის რამდენიმე სისტემა.

ოფიციალური შეხვედრები მოიცავს:
დილის შეხვედრები, რომლებზეც, როგორც წესი, წერია კომპანიის პოლიტიკა და განიხილება ბიზნეს ეთიკა, ამ შეხვედრების შემდეგ იმართება სამრეწველო ტანვარჯიში:
სემინარების შეხვედრები, რომლებზეც მოცემულია წარმოების ინფორმაცია და გაიცემა დავალებები შესრულებული სამუშაოსთვის;
პერსონალური ჯგუფების შეხვედრები (ხარისხის წრეები, რიტუალური ჯგუფები), რომლებშიც იმართება სპეციალური დისკუსიები მომავალი სამუშაოს განხორციელების შესახებ გადაწყვეტილებების შემუშავებით;

იაპონურ კომპანიებში ცერემონიები საკმაოდ ხშირად ტარდება, ეს შეიძლება იყოს ახალი წლის დასაწყისის აღნიშვნა, ახალი თანამშრომლის სამსახურის დაწყება, სპორტული შეჯიბრებები, ტურისტული მოგზაურობები (მოგზაურობის ღირებულება სრულად ან ნაწილობრივ დაფარულია. კომპანია). ეს ღონისძიებები აერთიანებს კომპანიის თანამშრომლებს, ამაღლებს პერსონალის მორალს და მათ ერთგულებას კომპანიის მიმართ.

სამუშაო ადგილის ერთიანობის პრაქტიკა ფუნქციონალური ჯგუფების კუთხით, მაშინ როცა განყოფილების ყველა წევრი, უფროსის ჩათვლით, ერთ ოთახში იკავებს და თანამშრომლები, როგორც წესი, ერთმანეთის პირისპირ არიან.

სტატიის დასაწყისს რომ დავუბრუნდეთ, აღვნიშნავთ, რომ ზემოაღნიშნული პუნქტები ძალიან ჰგავს TQM-ის პრინციპებსა და მიზნებს - იპოვონ ლიდერი თითოეულ ბიზნეს პროცესში და წაახალისონ იგი აიღოს პასუხისმგებლობა სამუშაოს გაუმჯობესებაზე. როგორც წესი, ლიდერი ხდება წამყვანი განყოფილების სპეციალისტი. ის აერთიანებს ჯგუფის წევრებს და ატარებს ერთგვარ „ბრეინშტორმინგს“. შედეგი არის პრობლემის გადაწყვეტა.

ასევე პრაქტიკაშია, რომ მენეჯერები და ქვეშევრდომები იყენებენ საერთო სასადილო ოთახებს და საერთო ტუალეტებს, რანგში ან კლასში განსხვავებების გარეშე, ეს აძლიერებს თანამშრომლების კავშირს მათ მენეჯერებთან და, შესაბამისად, მათ ფირმასთან.

არაფორმალური კავშირები წახალისებულია ყველა შესაძლო გზით, რომელიც მოიცავს:
პრობლემების განხილვა, როგორც სამრეწველო, ისე საზოგადოებრივი, ერთობლივი ვიზიტები ბარებში, ლუდის დარბაზებში და ა.შ.;
ერთობლივი პიკნიკები, ტურისტული მოგზაურობები და სპორტული თამაშები არდადეგების და არდადეგების დროს;
ერთობლივი ვიზიტები ჰობი ჯგუფებში (ეროვნული კულტურა, პოლიტიკა, ტექნოლოგია და ა.შ.).

ყველა ეს ფაქტი ერთად ქმნის იმ უნიკალურ სფეროს, რომელიც ხდება კომპანიის არსი, სული. მთავარი, რასაც დასკვნაში მინდა ხაზგასმით აღვნიშნო, არის პერსონალის მოტივაციის „იაპონური“ სისტემის ორგანული ბუნება. ის არც ერთ სამინისტროში ან დეპარტამენტში არ იყო დაგეგმილი, არამედ ჩამოყალიბდა, როგორც ბუნებრივი რეაქცია ბაზრის არსის ცვლილებებზე, ასევე სახელმწიფო კანონების გავლენის ქვეშ, რომლებიც უშუალოდ არ არეგულირებენ ამ ურთიერთობებს.

ბოლო წლებში შრომის ორგანიზაციის "იაპონური" სისტემისადმი გაზრდილი ინტერესის გამოვლინება დაკავშირებულია მენეჯმენტის მეცნიერების სტრატეგიულ პრინციპებში გარკვეულ ცვლილებებთან, რაც ძირითადად საუკუნის ბოლოს დაიწყო - მენეჯერებს სურთ უფრო ეფექტური ურთიერთობა პერსონალთან. .

სტატიები ამ განყოფილებაში

სათანადო წახალისება თანამშრომლებისთვის
თანამშრომლების მუშაობის მოტივაციისა და სტიმულირების თემა ნებისმიერ ორგანიზაციაში პერსონალის მართვის ერთ-ერთი მთავარი საკითხია. თანამშრომელთა მუშაობის სტიმულირების სისტემის ჩამოყალიბებისას მნიშვნელოვანია ადგილობრივ აქტებში ყველა საჭირო დებულების გათვალისწინება. წინააღმდეგ შემთხვევაში, ინსპექტორების პრეტენზიები შესაძლებელია.
მოტივაციები
როგორია თქვენი კომპანიის თანამშრომლების დაჯილდოებისა და აღიარების პრაქტიკა? არსებობს თუ არა თანამშრომლების ინიციატივისადმი მადლიერების და მხარდაჭერის ერთიანი მიდგომა/ზოგადი კულტურა, თუ ეს ყველაფერი მენეჯერების ინდივიდუალურ სტილზეა დამოკიდებული?
პერსონალის მოტივაცია. იბრძოლეთ ეფექტურობისთვის. მოქმედების დროა!
კრიზისი, შიდა თუ გარე, აიძულებს ადამიანებს ისწავლონ და კომპანიებს შეცვალონ. სანამ კომპანია მომგებიანია და პრობლემების მინიშნება არ არის, მფლობელი და დირექტორი ნაკლებად სავარაუდოა, რომ მზად იყვნენ ძირითადი ცვლილებებისთვის. ცუდი შესრულება ბიზნესში (როგორიცაა…
თანამშრომლების ინდივიდუალური დაწინაურება. Როგორ?
ინდივიდუალური თანამშრომლების წახალისების სისტემა HR მენეჯერის მუშაობის განუყოფელი ნაწილია. პროდუქტიული თანამშრომელი ხომ, პირველ რიგში, კმაყოფილი თანამშრომელია!
ვახდენთ ბუღალტერების მოტივაციას
შესრულების ინდიკატორის ყველა ძირითად სისტემას არ შეუძლია აიძულოს ბუღალტერებმა თავიანთი მოვალეობები უფრო ეფექტურად და ეფექტურად შეასრულონ. თუმცა ყველაფერი შეიძლება შეიცვალოს, თუ გეიმპლეი მოტივაციას დაუკავშირებთ.
თანამშრომლის KPI
KPI არის ძირითადი შესრულების ინდიკატორები, რომლითაც შეგიძლიათ შეაფასოთ კომპანიის სხვადასხვა დეპარტამენტის თანამშრომლების მუშაობის შედეგები. მათზე დაყრდნობით თანამშრომლებს ამაღლებენ კარიერულ კიბეზე ან უხდიან პრემიებს.
არამატერიალური წახალისების სისტემის ფორმირება
ამჟამად, მატერიალური წახალისების ყველა შესაძლო სისტემა საკმაოდ კარგად ვითარდება საწარმოებში. ეს გამოწვეულია იმით, რომ დამსაქმებლები ცდილობენ მკაფიოდ განსაზღვრონ და შემდგომში იცოდნენ, რისთვის, რა კონკრეტული სამუშაოსთვის უხდის დასაქმებულს ...
თანამშრომელთა მოტივაცია: კაპიტალის მოდელი
თუ თანამშრომლები აღიქვამენ ანაზღაურებას სამართლიანად, მათი შრომითი წვლილი დაახლოებით იგივე დონეზე რჩება. მენეჯმენტის მიკერძოებული დამოკიდებულება იწვევს დაძაბულობისა და მოტივაციის გაჩენას, რომელიც მიმართულია უსამართლობის ხარისხის შესამცირებლად. თუ თანამშრომლები აღიქვამენ ანაზღაურებას, როგორც ძალიან მაღალს, კაპიტალის თეორია აცხადებს, რომ ისინი იგრძნობენ დისბალანსს დამსაქმებელთან ურთიერთობაში და შეეცდებიან ბალანსის აღდგენას.
როგორ მუშაობს მოტივაციური ფაქტორები
როგორ ავაშენოთ პერსონალის მართვის პრაქტიკა თქვენს კომპანიაში მოტივაციის თეორიის საფუძველზე, წაიკითხეთ სტატია.
არის თუ არა კონტრშემოთავაზება შრომის ბაზარზე სპეციალისტის კომპანიაში შენარჩუნების საშუალება?
რეკრუტერებში დამსაქმებლები ამბობენ, რომ დამსაქმებლები სულ უფრო მეტად მიმართავენ კონტრშეთავაზებას (ანუ, ახალ დამსაქმებელზე უკეთეს პირობებს სთავაზობენ), რათა შეინარჩუნონ კარგი თანამშრომელი, რომელმაც უკვე გადაწყვიტა ახალი სამუშაო და მიდის. რამდენად აქტუალურია დღეს კონტრწინადადება? ბევრი კომპანია არა მხოლოდ არ ინარჩუნებს თანამშრომლებს, არამედ პირიქით, ამცირებს პერსონალს. მიუხედავად ამისა, კონტრწინადადების თემა დღემდე აქტუალური რჩება, რადგან კარგი სპეციალისტები ან ლიდერები საჭიროა ყოველთვის და ყველგან. შესაბამისად, კონტრშემოთავაზების მიღება-არმიღება ერთ-ერთი განმსაზღვრელი არჩევანია ადამიანის კარიერაში. ყოველივე ამის შემდეგ, თქვენი მომავალი ბედი, როგორც სპეციალისტი ან ლიდერი, დამოკიდებული იქნება იმაზე, თუ რომელ შეთავაზებას აირჩევთ. რა ხდება ახლა შრომის ბაზარზე, სტატიიდან შეიტყობთ
კანდიდატის სამოტივაციო პროფილი

სტატიაში განხილულია მოტივაციის ფაქტორები, რომლებიც ყველაზე ხშირად იწვევს თანამშრომლების სამუშაოს შეცვლას. მოცემულია პრაქტიკული რეკომენდაციები და რჩევები იმის შესახებ, თუ როგორ უნდა აღმოიფხვრას და/ან შემცირდეს ამ ფაქტორების უარყოფითი ზემოქმედება ან შემცირდეს მათი წარმოშობის რისკი.

რა სურთ ტოპებს, რომლებსაც უკვე ყველაფერი აქვთ?
კითხვა „როგორ მოვახდინო მოტივაცია, ვისაც უკვე აქვს ყველაფერი?“ ჩემი გადმოსახედიდან, ეპიკურია. რა განსხვავებაა რეალურ ისტორიასა და ეპიკას შორის? ნამდვილი ამბავი არის ისტორია, რომელიც მოხდა ერთხელ, ხოლო ეპოსი არის ამ ისტორიის მრავალჯერ გამეორება ლეგენდებისა და მითების დამახინჯებით. ის ტოპ მენეჯერი, რომელსაც უკვე ყველაფერი აქვს, ჩემს ცხოვრებაში არ შემხვედრია, ეს ეპოპეა.
პერსონალის მოტივაციის ყველაზე ეფექტური მეთოდები
თანამშრომლები უნდა სტიმულირდნენ შუალედურ მიღწევებზე, ყოველგვარი სამუშაოს დასრულებას მოლოდინის გარეშე, რადგან დიდი წარმატებები რთულია და შედარებით იშვიათია. ამიტომ, სასურველია პოზიტიური მოტივაციის გაძლიერება დროის არც თუ ისე დიდი ინტერვალებით. მნიშვნელოვანია, რომ თანამშრომლებმა იგრძნონ თავდაჯერებულობა, რადგან ამას მოითხოვს თვითდამკვიდრების შინაგანი მოთხოვნილება. წარმატება მოაქვს წარმატებას. ზოგადად, შესაძლებელია თანამშრომლების ეფექტური მოტივაციის რიგი წესების ჩამოყალიბება.
მოტივაციის დიაგნოსტიკა
სტატია ეძღვნება მენეჯერებისა და სპეციალისტების შრომითი საქმიანობის მოტივაციის მართვის სისტემის სტრატეგიული განვითარების შესწავლას და შეფასებას, აგრეთვე მათ ანაზღაურებას პენზას რეგიონის სამშენებლო კომპლექსის საწარმოებში. დასაბუთებულია შრომის მოტივაციის სტრატეგიულ სისტემაში გამოუყენებელი მენეჯერული რეზერვების არსებობის შესაძლებლობა.
გაჯერების ბარიერი.
მენეჯერებს ახასიათებთ ტერიტორიული მობილურობა, შრომის ბაზრის ცვლილებებისადმი მაღალი მგრძნობელობა და არ შემოიფარგლება კონკრეტული გეოგრაფიული არეალით. ისინი ცხოვრობენ და მუშაობენ რუსეთის ფედერაციაში. ამავდროულად, არის გამოხატული ადგილობრივი მახასიათებლები, რომლებიც მნიშვნელოვნად განასხვავებენ, მაგალითად, საინფორმაციო ტექნოლოგიების მენეჯერს ქალაქ ვორონეჟიდან იმავე სპეციალისტისგან ქალაქ ეკატერინბურგიდან. განსხვავებები მოდის სამ ძირითად პარამეტრამდე: "გაჯერების ბარიერის" ზომა, დასვენების აქტივობების ფორმატი და თვითშეფასება.
სამუშაო კმაყოფილება, როგორც ეფექტური ორგანიზაციული ქცევის კომპონენტი
თანამედროვე რუსული ბიზნეს საზოგადოების წინაშე ყველაზე მნიშვნელოვანი ამოცანაა თანამშრომლის ორგანიზაციული ქცევის მართვის მექანიზმების შემუშავება. ორგანიზაციული ქცევა ეფექტური იქნება, თუ ხელს შეუწყობს ორგანიზაციის სტრატეგიული მიზნების მიღწევას, ე.ი. ყველა თანამშრომლის ქცევის მთავარი ვექტორი ემთხვევა ორგანიზაციის მოძრაობას მისი სტრატეგიული მიზნების მისაღწევად. თუმცა ამ მიზნების მიღწევა მხოლოდ იმ შემთხვევაში იქნება შესაძლებელი, თუ ეს მოძრაობა მდგრადი იქნება. შრომით კმაყოფილებას (სამუშაო კმაყოფილებას) შეუძლია ასეთი სტაბილურობა მისცეს თანამშრომლების ქცევას.
კორპორატიული კულტურის მოტივაციური მექანიზმი
შესაძლოა, კორპორატიული მენეჯმენტის შიდა სეგმენტის ეფექტურობის გაზრდის მთავარი პირობა რჩება იერარქიის ყველა დონეზე პერსონალის გააქტიურების ადეკვატური მეთოდების არჩევა: ჩვეულებრივი შემსრულებლიდან ტოპ მენეჯერამდე.

რატომ არის ბიუჯეტის შემცირებისა და პერსონალის შემცირების ატმოსფეროში, ზოგიერთი თანამშრომელი ხმამაღლა აღშფოთებულია, ზოგი კი ჩუმად? ნიშნავს ეს იმას, რომ პირველებმა უარესად დაიწყეს მუშაობა? რამდენად დემოტივირებულები არიან „მშვიდები“, რომლებიც მთლიანად საკუთარ თავში არიან გამოყვანილი? ეს სტატია მოკლედ აღწერს W. Marston's DISC-ს, ნაკლებად ცნობილ, მაგრამ ძალიან ეფექტური პიროვნების განსხვავებების ბიზნეს მოდელისთვის, განმარტავს, თუ რატომ რეაგირებენ და იქცევიან სხვადასხვა ადამიანები განსხვავებულად კრიზისის დროს და იძლევა რეკომენდაციებს ინდივიდუალური მოტივაციის შესახებ სხვადასხვა ტიპის პიროვნების წარმომადგენლებისთვის.
ზუსტად იგივე არ გაქვს, მხოლოდ ფრთების გარეშე?
სამუშაო რეკლამებში ხშირად შეგიძლიათ წაიკითხოთ შემდეგი: „კომუნიკაბელურობა, ინიციატივა, დისციპლინა და შემოქმედებითი აზროვნება აუცილებელი პირობაა“. რა თქმა უნდა, ჩვენ ყველას გვინდა "ყველაფერი და ბევრი", არ ვივარაუდოთ, რომ ზოგიერთი მოთხოვნა შეიძლება შეუთავსებელი იყოს.
კონსულტანტის რჩევები: ოსტატი, ლუმპენი ან პატრიოტი
მოტივაციის ერთ-ერთი პრობლემა ის არის, რომ ადამიანები განსხვავებულად რეაგირებენ ერთსა და იმავე სტიმულებზე. საკმარისია ერთმა პრიზს დაჰპირდეს და შედეგს მისცემს. სხვა დადგება პოზაში: იაფად მიიღებ. მესამე კი იტყვის ან იფიქრებს: „არ მჭირდება თქვენი ბონუსები, ნება მომეცით ვიშოვო იმდენი, რამდენიც შემიძლია ან მინდა. უბრალოდ არ ჩაერიო!"
ეფექტური მოტივაციის სტრატეგია
რატომ არის საჭირო თანამშრომლების წახალისების პროგრამების შემუშავებისას კომპანიის სტრატეგიულ მიზნებზე ფოკუსირება?
როგორ გავხადოთ მოტივაციის სისტემა მაქსიმალურად გამჭვირვალე?
როგორ მოვახდინოთ თანამშრომლების მოტივაცია კრიზისში
კრიზისული ვითარება კომპანიას ემუქრება არა მხოლოდ ფინანსური პრობლემებით და ბაზარზე პოზიციების დაკარგვით, არამედ კვალიფიციური კადრების დაკარგვით, რის გარეშეც შეუძლებელია კრიზისის დაძლევა. საკვანძო თანამშრომლების შენარჩუნება კრიზისის ეტაპზე მენეჯმენტის ერთ-ერთი მთავარი ამოცანაა და ამ მიზნის მიღწევა შესაძლებელია პერსონალის დროული ინფორმირებით და ადეკვატური მოტივაციის სისტემის დანერგვით. ამაზე უფრო დეტალურად ვისაუბროთ.

ნიკოლაი დრიახლოვიფილოსოფიის მეცნიერებათა დოქტორი, პროფესორი,
რუსულ-გერმანული საგანმანათლებლო პროგრამის დირექტორი
მეწარმეობის, ბიზნესისა და მართვის MSU
ევგენი კუპრიანოვი HR კონსულტანტი "Aladdin R. D."

თანამედროვე მენეჯმენტში მოტივაციური ასპექტები სულ უფრო მნიშვნელოვანი ხდება.
თანამშრომლების მოტივაციისთვის კომპანიები იყენებენ ანაზღაურების როგორც ფინანსურ, ასევე არაფინანსურ მეთოდებს.
მნიშვნელოვანი როლი ენიჭება მოტივაციის მეთოდებს, რომლებიც არ არის დაკავშირებული მატერიალურ წახალისებასთან.

მოტივაციისა და სტიმულირების პრობლემას ჩვენს ქვეყანაში თავისი ისტორია აქვს. სსრკ-ს დღეებში, ცნობილი NOT-ით დაწყებული, ამ სფეროში მუდმივად ტარდებოდა ექსპერიმენტები და მოწინავე გუნდების გამოცდილების გამეორება ცდილობდა მთელ ქვეყანაში. მუდმივად აანალიზებდნენ დასავლურ და ამერიკულ კლასიკას - მასლოუ, ჰერცბერგი, არგირისი, მაკგრეგორი და ა.შ. 70-იანი წლების ბოლოს და 80-იანი წლების დასაწყისში. გასული საუკუნის განმავლობაში დიდი ყურადღება დაეთმო ადამიანთა ურთიერთობების სისტემის ანალიზს, ადამიანურ ფაქტორს, განსაკუთრებით General Motors-ის, IBM-ის, იაპონური „ხარისხის წრეების“ გამოცდილებას. 80-იანი წლების მეორე ნახევარში - 90-იანი წლების დასაწყისში. მიიპყრო სტატიების ყურადღება ESOP-ის კონცეფციის ანალიზის შესახებ - Employee Stok Ownership Plan. თუმცა, ბოლო 10-12 წლის განმავლობაში, თითქმის სრული სიმშვიდეა შრომის მოტივაციისა და სტიმულირების თეორიასა და პრაქტიკაში. შრომის საშინაო სოციოლოგია და განსაკუთრებით ოდესღაც აყვავებული ინდუსტრიული სოციოლოგია თითქმის უშედეგოა.

ახლა, რუსეთის ეკონომიკაში ეკონომიკური ზრდისა და შედარებითი სტაბილიზაციის პროცესებთან ერთად, მნიშვნელოვანი ცვლილებაა ამ სფეროში. სახელმწიფო, კერძო, კორპორატიული საწარმოები პრაქტიკაში თვლიდნენ, რომ საბაზრო ურთიერთობების განვითარება და წარმატება შეუძლებელია "გლობალურ ცხელ ძალისხმევაში" ინტეგრაციის გარეშე შრომის მოტივაციისა და სტიმულირების ახალი თანამედროვე ფორმების მოძიებაში. ამავდროულად, დასავლეთ ევროპის ბევრ ქვეყანაში და აშშ-ში, კომპანიებისა და ფირმების პერსონალის მართვის მოტივაციური ასპექტები გახდა დიდი მნიშვნელობა და მოტივაციის ეს მეთოდები და გამოცდილება წარმატებით შეიძლება გადავიდეს რუსეთის მიწაზე.

მოძებნეთ შრომითი მოტივაციის ახალი ფორმები
დასავლეთ ევროპის ქვეყნებში

ამ საკითხზე ევროპული კვლევების მაგალითი შეიძლება მოვიყვანოთ ფინეთში შრომის მოტივაციის კვლევა, რომელსაც ახორციელებს ტაპანი ალკულა. ის აღნიშნავს, რომ მუშაკებისთვის ორგანიზაცია, რომელშიც ისინი მუშაობენ, დროის მნიშვნელოვანი ნაწილის დახარჯვის ადგილია და, შესაბამისად, საინტერესოა გარემო, რომელშიც ადამიანებს სურთ მუშაობა და მათი მოლოდინები სამუშაოს მიმართ. ასეთი მოლოდინების მთელ სამყაროს ავტორი მოიხსენიებს როგორც "სამუშაო ორიენტაცია". ამ პრობლემას ორი ასპექტი აქვს.

ᲛᲔ. რაოდენობრივი ასპექტი -რა ადგილი უჭირავს ცხოვრებაში სამუშაოს ან "სამუშაოს ცენტრალურობას" ("სამუშაოს ცენტრალურობა"). Alcula განსაზღვრავს რამდენიმე დომინანტს, რომლებიც განსაზღვრავენ მას:

ბ. Ოჯახური მდგომარეობა. რაც უფრო მნიშვნელოვანია ოჯახი (ასეთის არსებობის შემთხვევაში), მით ნაკლები ყურადღება ექცევა სამუშაოს და პირიქით.

in. სექსუალური ასპექტი. გენდერის გავლენა შეიძლება განიმარტოს, როგორც ტრადიციული გენდერული როლების მითითება არა მხოლოდ ოჯახში, არამედ უფრო ზოგადი გაგებით, როგორც სექსუალური ქალის ან მამაკაცის თვითშეგნების, თვითიდენტიფიკაციის მაჩვენებელი, განურჩევლად ოჯახური მდგომარეობისა.

იგი ასევე განიხილავს სამუშაოსა და დასვენებას შორის ურთიერთობის პრობლემას. აქ ჩვენ ვიყენებთ შვედეთისა და ფინეთის მონაცემებს, რომლებიც აჩვენებს, რომ ორივე ქვეყანაში სამუშაოს მნიშვნელობა ცხოვრებაში მცირდება. შვედეთში ეს იწვევს დასვენების როლის ზრდას, ხოლო ფინეთში, ძლიერი პროტესტანტული ეთიკის გამო, ოჯახის როლის ზრდას.

II. ხარისხობრივი ასპექტი. იგი იყენებს ცნებას „მუშაობა ჯილდოსთვის“ და აჩენს კითხვას, თუ რა სახის ჯილდო ჭარბობს. ამ პრობლემის განსავითარებლად ალკულა მოკლედ უბრუნდება წარსულს. ძველი ბერძნებისთვის, მისი აზრით, შრომა არ იყო რაღაც დამამცირებელი, რადგან ის ბუნებრივი იყო და მოაქვს სარგებელი, სილამაზე და ბედნიერება; მაგრამ ათენისთვის შრომის თავისთავად მიზანად მიჩნევის იდეა უაზრო იქნებოდა.

ალკულა აკეთებს შემდეგ საინტერესო შედარებას: ის ითვლის „შრომის ძალისხმევის“ ინდექსს შემდეგი ფორმულით:

სადაც w არის სამუშაო დღეების რაოდენობა, c არის დღეების საერთო რაოდენობა. ცხოველებში ეს ინდექსი დაახლოებით 1-ია, კალაჰარის უდაბნოს მაცხოვრებლებში 0.11 - 0.31, ხოლო სტანდარტულ ევროპულ ოჯახში (ორი ზრდასრული - ორი შვილი) - 0.36.

სამუშაოსგან მოლოდინების სამი ძირითადი ტიპი არსებობს - ინსტრუმენტული, ღირებულებითი და სოციალური. ინსტრუმენტული თვალსაზრისით ალკულას უპირველესად ესმის სხვადასხვა სახის მატერიალური წახალისება, მაგალითად, არსებობის ნორმალური პირობების უზრუნველყოფა; ღირებულების ქვეშ - სხვადასხვა სახის სურვილები, რომლებიც ზოგადად შეიძლება შეფასდეს როგორც მორალური დაკმაყოფილება, ხოლო სოციალურის ქვეშ - სურვილი, მუშაობა, შეასრულოს საზოგადოებაში გარკვეული ფუნქცია.

ჩატარდა საინტერესო კვლევა, რომლის დროსაც რესპონდენტებს ორი შეკითხვა დაუსვეს. გამოკითხვის პირველ ნაწილში რესპონდენტებს სთხოვეს დაესახელებინათ მათი იდეალური სამუშაოს ხარისხობრივი მახასიათებლები. დასახელებულია: დამოუკიდებლობა სხვებისგან; მრავალფეროვნება; შედეგის დანახვის უნარი; საზოგადოების სარგებლის მიღების შესაძლებლობა; კარგი ურთიერთობა კოლეგებთან; მაღალი შემოსავალი; მუშაობის სიმარტივე; შემოქმედების შესაძლებლობა; სტრესის ნაკლებობა; ზრდის შესაძლებლობა; ნაწარმოების შინაარსი, როგორც თვითმიზანი. აღმოჩნდა, რომ ქალებისთვის უფრო მეტად, ვიდრე მამაკაცებისთვის, მნიშვნელოვანია სამუშაო და სოციალური ასპექტები, "ნაცრისფერი საყელოებისთვის" "თეთრებთან" შედარებით - მაღალი შემოსავალი და მუშაობის სიმარტივე.

მეორე კითხვაზე: „დაასახელეთ ნამუშევრის თვისებები, რომელთა შესრულებასაც ყველაზე ნაკლებად ისურვებდით“ მიღებული იქნა შემდეგი პასუხები: ერთფეროვნება; ცუდი, არაჯანსაღი სამუშაო პირობები; სტრესი, არასასიამოვნო სამუშაო საათები; თავისუფლების ნაკლებობა; ცუდი ურთიერთობები გუნდში; სამუშაო, რომელიც არ მოგწონს; მუშაობის შედეგის დანახვის შეუძლებლობა; დაბალი შემოსავალი; კარიერის ზრდის შეუძლებლობა; საზოგადოებისთვის უსარგებლო სამუშაო; კრეატიულობის ნაკლებობა. საბოლოოდ, 1%-ზე ნაკლებმა თქვა, რომ ნებისმიერი სამუშაო მოერგება მათ.

ახლა მოდით მივმართოთ პერსონალის მოტივაციის კონკრეტულ მეთოდებს.

PFP სისტემა აშშ-სა და დასავლეთ ევროპაში

დასაქმებულის საქმიანობის ეფექტურობასთან და მის მიერ მიღებული ხელფასის ოდენობასთან შესაბამისობის პრობლემების გადასაჭრელად გამოიყენება „გადახდა შესრულებისთვის“ სისტემა - „შესრულების საფასური“ (შემდგომში, მოხერხებულობისთვის - PFP). PFP გულისხმობს ანაზღაურების ნებისმიერი მეთოდის გამოყენებას, რომლის დროსაც თანამშრომლის მიერ მიღებული ანაზღაურება დამოკიდებულია ინდივიდუალურ და ჯგუფურ განსხვავებებზე საქმიანობის შესრულებაში. ეს კონკრეტულად გამოიხატება მოქნილი ხელფასების სისტემაში, ცვლადი ხელფასის სისტემაში, „მსუქანი კატის“ სისტემაში. 1999 წელს მიღებული მონაცემებით. Hewitt Associates ხელფასის ზრდის 23-ე ყოველწლიური კვლევა, წინა ექვსი წლის განმავლობაში, 50%-ით გაიზარდა კომპანიებმა PFP პროგრამებში გაგზავნილი თანხების პროცენტი.

მრავალი სახეობაა მოქნილი ანაზღაურების სქემები. ჩვენ აღვნიშნავთ მთავარებს.

1. კომისია. ეს არის ალბათ ყველაზე მარტივი და ამავე დროს უძველესი PFP სქემა. მისი არსი იმაში მდგომარეობს, რომ თანამშრომელი (პირველ რიგში ეს ეხება გაყიდვების აგენტებს) იღებს იმ თანხების გარკვეულ პროცენტს, რომელსაც მომხმარებლები უხდიან მას მისგან საქონლის შეძენისას. საკომისიო შეიძლება გამოყენებულ იქნეს საბაზისო ხელფასთან ერთად, ან მისგან დამოუკიდებლად, რაც შეადგენს დასაქმებულის მთელ ანაზღაურებას. მიუხედავად იმისა, რომ საკომისიო არის ყველაზე "პირდაპირი" PFP სქემა, მათი პოპულარობის პიკი, რა თქმა უნდა, წარსულშია (მაგალითად, აშშ-ს მსხვილი სარეკლამო კომპანიებიდან, მხოლოდ Walt Disney Co.)

2. ნაღდი ანგარიშსწორება დასახული მიზნების შესრულებისთვის. ეს არის PFP გეგმების ყველაზე გავრცელებული ტიპი (ზოგიერთი მოხსენების თანახმად, კომპანიების 61%, რომლებიც იყენებენ PFP-ს, იყენებს ამ ტიპის ჯილდოებს). ასეთი გადახდები (მიზანშეწონილი იქნება მათ პრემიები ვუწოდოთ) ზოგადად ხდება იმ შემთხვევაში, თუ თანამშრომელი აკმაყოფილებს გარკვეულ წინასწარ განსაზღვრულ კრიტერიუმებს. მათ შორის შეიძლება იყოს ეკონომიკური მაჩვენებლები, ხარისხის მაჩვენებლები, დასაქმებულის შეფასება სხვა პირების მიერ. თითოეული კომპანია ადგენს საკუთარ მიზნებს ამ ტიპის და ზოგჯერ ისინი საკმაოდ უჩვეულოა. ასე, მაგალითად, სრულიად მოულოდნელად კომპანიაში გამოყენებული ინოვაცია United Airlines Inc.. 2000 წლიდან კომპანიის მენეჯერების მიერ მიღებული ანაზღაურების ოდენობა ნაწილობრივ დამოკიდებული იქნება რიგითი თანამშრომლების სამუშაო კმაყოფილებაზე. UAI. ეს კმაყოფილება შეფასდება დამოუკიდებელი აუდიტორული ფირმის მიერ. ამჟამად, საუბარიც კი არის, რომ მასწავლებელთათვის ანაზღაურების PFP სქემების შემოღება, მათი სტუდენტების მუშაობის მიხედვით.

3. სპეციალური ინდივიდუალური ჯილდოები, როგორც დასაქმებულის ღირებულების აღიარება. უპირველეს ყოვლისა, ეს შეიძლება იყოს სპეციალური ბონუსები, რომლებიც გადაეცემა თანამშრომლებს იმ უნარების დაუფლებისთვის, რომლებიც კომპანიას ამ მომენტში სასწრაფოდ სჭირდება (ე.წ. ცხელი უნარები). მეორეც, ეს შეიძლება იყოს ბონუსები კომპანიისადმი ლოიალობისთვის, რომლებსაც იღებენ თანამშრომლები, რომლებიც მუშაობდნენ ორგანიზაციაში გარკვეული დროის განმავლობაში. ასეთი პრემიების გადახდა შესაძლებელია სპეციალისტებისთვისაც, რომელთა წასვლა კომპანიისთვის ძალიან არასასურველია. მესამე, ეს შეიძლება იყოს ჯილდოები კომპანიის "ვარსკვლავებისთვის".

4. მოგების გაზიარების პროგრამები. ამ სქემის მიხედვით, თანამშრომლები იღებენ კომპანიის მოგების გარკვეულ პროცენტს. ასეთი სქემები შეიძლება გამოყენებულ იქნას ორი გზით. ერთის მხრივ, ეს პროგრამები შეიძლება გამოყენებულ იქნას როგორც ინდივიდუალური ჯილდო, ამ შემთხვევაში, თუ თანამშრომელი კარგად ასრულებს თავის საქმეს, ის იღებს მოგების წინასწარ განსაზღვრულ პროცენტს. მეორეს მხრივ, კომპანიას შეუძლია შექმნას მოგების განაწილების სქემა ყველა თანამშრომლისთვის (ან ერთი ერთეულისთვის): ამ შემთხვევაში, ეს არ არის შესანიშნავი სამუშაოს დაჯილდოების გზა, არამედ კომპანიის თანამშრომლების ფსიქოლოგიურად გაერთიანების გზა.

5. აქციები და მათი შესყიდვის ოფციები. ასეთი სქემით, თანამშრომელი ოფიციალურად არ იღებს რაიმე გადასახადს "ცოცხალი" ფულის სახით. ამის ნაცვლად, კომპანიის დირექტორთა საბჭო გადაწყვეტს დასაქმებულს გადასცეს გარკვეული რაოდენობის აქციები საკუთრებაში, ან უბრალოდ მიანიჭოს მას უფლება, შეიძინოს გარკვეული ზომის აქციების ბლოკი.

PFP-ის უპირატესობები აშკარაა. ანაზღაურების მჭიდრო კავშირი, რომელსაც იღებს თანამშრომელი მისი საქმიანობის ეფექტურობასთან, მოაქვს დივიდენდები როგორც დასაქმებულს, ასევე კომპანიას. ზოგიერთი ცნობით, ტიპიური PFP პროგრამა ზრდის ორგანიზაციის პროდუქტიულობას 5-49%-ით, ხოლო თანამშრომლების შემოსავალს 3-29%-ით. თანამშრომელი იღებს შესაძლებლობას გამოიმუშაოს მეტი ფული, თუ ის კარგად მუშაობს, ასევე კრიტერიუმებს მისი შესრულების შეფასებისთვის. მეორეს მხრივ, კომპანია იძენს მოტივირებულ თანამშრომლებს: ადამიანები ცდილობენ მეტი გააკეთონ მეტის მოსაპოვებლად, ხოლო მათ, ვინც კონკურენციას ვერ გაუწევს, ანაცვლებენ ახალი თანამშრომლებით შესაბამისი ფილოსოფიით.

აუცილებელია აღინიშნოს რამდენიმე პუნქტი, რომელიც კომპანიამ უნდა დაიცვას ასეთი მეთოდების ეფექტურად გამოყენების მიზნით. პირველი, ეს ორგანიზაციული კულტურის შეფასება PRP-ის გამოყენებით. Მეორეც, ბაზრის მდგომარეობის ანალიზი. გარდა სპეციალისტების საშუალო საბაზრო ხელფასის სავალდებულო ცოდნისა, კომპანიამ ცალკე უნდა წაახალისოს იმ უნარ-ჩვევების მქონე თანამშრომლები, რომლებიც ამ დროისთვის სასწრაფოდ არის საჭირო. მესამე, ეს სწრაფი მოქმედება, რაც გულისხმობს როგორც გადახდების შეფერხების არარსებობას, ასევე არსებული PFP გეგმების რეგულარულ აუდიტს და საჭიროების შემთხვევაში მათ გადახედვას. მეოთხე, გრძელვადიანი პროგრამები ხორციელდება. თანამშრომლებმა უნდა იგრძნონ, რომ PFP არ არის მოტივაციის ამაღლების ერთჯერადი გზა, არამედ გრძელვადიანი ინვესტიცია ადამიანურ რესურსებში. მეხუთე, ჯილდო "ვარსკვლავები", ე.ი. კომპანიის იმ თანამშრომლებს, რომელთა გარეშეც მისი მუშაობის ეფექტურობა საფრთხეშია. მეექვსეზე, მენეჯერების გაძლიერება. ზოგიერთი კომპანია (როგორიცაა MCI) მენეჯმენტის სისტემა უაღრესად დეცენტრალიზებულია და მენეჯერები იღებენ მათ განკარგულებაში ფულის აუზს, რომელსაც შემდეგ დამოუკიდებლად ანაწილებენ თანამშრომლებს შორის. Და ბოლოს ექსპერიმენტი. PFP სისტემის დანერგვისადმი კრეატიული მიდგომის თვალსაჩინო მაგალითია „ანაზღაურება რისკის წინააღმდეგ“ სქემა, რომელსაც იყენებენ კომპანიის თანამშრომლები. ქსეროქსიჩართულია საინფორმაციო ტექნოლოგიებში. სამუშაოსთვის პრემიის მისაღებად ისინი უარს ამბობენ ხელფასის გარკვეულ პროცენტზე, მაგრამ თუ ისინი ეფექტურად მუშაობენ, იღებენ მინიმუმ ორჯერ მეტ თანხას, ვიდრე დათმობენ.

რა თქმა უნდა, არის პუნქტებიც, რომლებზეც PFP აკრიტიკებენ. მაგრამ ამ კრიტიკის აბსოლუტური უმრავლესობა მიმართულია არა სისტემის, როგორც ასეთის, არამედ მისი გამოყენების სამწუხარო გზებზე. ხშირად კითხვის ნიშნის ქვეშ დგას ის ფაქტი, რომ თანამშრომლის ანაზღაურება დიდწილად განისაზღვრება მენეჯერის სუბიექტური მოსაზრებით, რომელსაც უჭირს მნიშვნელოვანი განსხვავებების დადგენა და აღწერა დაქვემდებარებულებს შორის, რომლებიც კარგად ასრულებენ თავიანთ საქმეს. ეს არის ერთ-ერთი მთავარი სირთულე, რომელსაც აწყდება PFP. მის დასაძლევად კომპანიამ უნდა გამოიყენოს დამოუკიდებელი შეფასების მეთოდები, რომლებიც არ არის დაფუძნებული მხოლოდ პირად მოწონებაზე და არ მოწონებაზე. კრიტიკის მეორე წერტილი არის ის, რომ PFP, ზოგიერთი მკვლევარის აზრით, გამოუსწორებელ დარტყმას აყენებს გუნდურ მუშაობას, წარმოქმნის არასაჭირო კონკურენციას თანამშრომლებს შორის (თუმცა დღეს „გუნდური ჯილდოები“ სულ უფრო ხშირად გამოიყენება). PFP ასევე აკრიტიკებენ სხვა მიზეზების გამო. ამავდროულად, ამ სისტემას მოაქვს დიდი დივიდენდები ორგანიზაციაში თანამშრომლების მაღალი მოტივაციის, მათზე შემოსავლის ზრდისა და, შედეგად, მთელი კომპანიის მოგების ზრდის სახით.

არაფინანსური ჯილდოები

საუბარია თანამშრომელთა ანაზღაურების იმ გზებზე, რომლებიც ხშირად ხდება გადამწყვეტი სამუშაო ადგილის არჩევისას და მასზე შთაბეჭდილების მოხდენისას. კომპანიების დიდ რაოდენობას ახლა ბევრის გადახდა შეუძლია. სხვა საკითხია, დაეხმარება თუ არა ამ მაღალ ანაზღაურებას ჯილდოს სხვა - არამატერიალური (არაფინანსური) კატეგორიები. და ხშირად ეს კითხვა გადამწყვეტი ხდება. არამატერიალური, უფრო კონკრეტულად, არაფინანსური ჯილდოები ეხება ყველა არაანაზღაურების მეთოდს, რომელსაც კომპანიები იყენებენ თავიანთი თანამშრომლების კარგი მუშაობისთვის და მათი მოტივაციისა და ფირმისადმი ერთგულების გასაუმჯობესებლად.

არსებობს სხვადასხვა არამატერიალური ჯილდოების უზარმაზარი მრავალფეროვნება. უკვე აღინიშნა, რომ თითოეულ ფირმას შეუძლია შექმნას საკუთარი PFP პროგრამები, მაგრამ ეს უფრო მეტად ეხება არაფინანსურ ჯილდოებს. აქედან გამომდინარე, არ არსებობს არაფინანსური ჯილდოების ზოგადად მიღებული კლასიფიკაცია და გადაცემის სისტემები ყველაზე გავრცელებულია.

ჯერ ერთი, შეღავათების დაგეგმვა. უპირველეს ყოვლისა, ეს არის ღონისძიებები, რომლებიც დაკავშირებულია თანამშრომლის არასამუშაო დროის გადახდასთან (დღესასწაულები და შვებულებები, დროებითი ინვალიდობის პერიოდი, ლანჩის შესვენება და დასვენება). ამ ტიპის შეღავათების უკიდურესი შემთხვევაა დეკრეტული შვებულების გადახდა. გარდა ამისა, ეს არის თანამშრომლისთვის მოქნილი სამუშაო გრაფიკის უზრუნველყოფა. და ბოლოს, ბოლო პერიოდში ძალიან პოპულარულია სისტემა „არასამუშაო დღეების ბანკი“. დასაქმებულს ეძლევა წელიწადში გარკვეული დღეების რაოდენობა, რომ მან შეიძლება არ იმუშაოს (ჩვეულებრივ, ეს არის შვებულების ტარიფის ჯამი და დასვენების დღეების გონივრული რაოდენობა), და მას აქვს შესაძლებლობა გამოიყენოს არასამუშაო დღეები თავისი შეხედულებისამებრ. .

მეორეც, მატერიალური არაფინანსური ჯილდოები. ეს ბლოკი მოიცავს ყველა მატერიალურ წახალისებას, რომელსაც კომპანია იყენებს. უპირველეს ყოვლისა, ეს არის სხვადასხვა სახის საჩუქრები, რომლებსაც კომპანია აკეთებს თავის თანამშრომლებს. ეს შეიძლება იყოს პატარა სუვენირები, უფრო დიდი საჩუქრები, როგორც თანამშრომლის კომპანიისთვის მნიშვნელობის სიმბოლო, საოჯახო საჩუქრები (მაგალითად, ლორი აღდგომისთვის ან ინდაური საშობაოდ ამერიკულ კომპანიებში), დაბადების დღის საჩუქრები, თეატრის ბილეთები, საჩუქრები დღესასწაულზე. ბავშვის დაბადება. გარდა ამისა, ეს ასევე მოიცავს სხვადასხვა ფინანსურ „ინდულგენციებს“ თანამშრომლებისთვის. ეს არის უპირველეს ყოვლისა სამედიცინო დაზღვევის გადახდა, ასევე შეღავათიანი პროგრამით გაცემული სესხები და ფასდაკლებები კომპანიის პროდუქციის შეძენაზე.

მესამედ, სხვადასხვა კორპორატიული ღონისძიებებირომლებიც უშუალოდ არ არის დაკავშირებული სამუშაოსთან. ეს არის შიდაკომპანიის არდადეგები, რომლებიც ეძღვნება მნიშვნელოვან მოვლენებს (კომპანიის იუბილე, ახალი პროდუქტის მოდელის გამოშვება და ა.შ.). გარდა ამისა, კომპანიის მიერ მოწყობილი სხვადასხვა ღონისძიებები, რომლებზეც თანამშრომლებს უფლება აქვთ მოიწვიონ თავიანთი ოჯახები (ახალი წელი, დამოუკიდებლობის დღე), ქალაქგარეთ და ღირშესანიშნაობების ვიზიტები. იმავე კატეგორიაში, ჩვენ შევიტანთ ფასიან ცენტრალიზებულ ლანჩებსა და წვეულებებს, რომლებსაც ზოგიერთი ფირმა ახორციელებს ფურშეტზე სამუშაო დღის დასრულების შემდეგ.

მეოთხე, ჯილდოს ტიპს დავარქმევდით "დაჯილდოება-დაფასება". არამატერიალური ჯილდოს ეს კატეგორია, ჩვენი აზრით, ყველაზე მნიშვნელოვანია. უპირველეს ყოვლისა, ეს არის ელემენტარული კომპლიმენტები თანამშრომლებისთვის მათი მუშაობისთვის. ბუნებრივია, ბევრი კომპანია (განსაკუთრებით მსხვილი) არ შემოიფარგლება მხოლოდ სიტყვიერი შექებით. გარდა იმისა, რომ მედიაში ახსენებენ და თვალსაჩინო ადგილებში იღებენ ფოტოებს, ისინი ცდილობენ თავიანთი თანამშრომლების შრომის მემორიალიზაციას სხვა გზებითაც. მაგალითად, Walt Disney Co. გამოიყენება შემდეგი პრაქტიკა: დისნეილენდ პარკის მთავარ ქუჩაზე კაფეს ფანჯრები ეძღვნება ყველაზე ძვირფას თანამშრომლებს, ხოლო Southwest Airlines-მა გამოუშვა სპეციალური თვითმფრინავი კომპანიის თანამშრომლების პატივსაცემად (მათი სახელები უკვდავია აირბუსში). შედეგად, Walt Disney Co.-ის წარმატება. ცნობილია, რომ Southwest Airlines-ს აქვს თანამშრომლების ყველაზე დაბალი ბრუნვა მსგავს კომპანიებს შორის.

მეხუთე, ანაზღაურება, რომელიც დაკავშირებულია დასაქმებულის სტატუსის ცვლილებასთან. ეს ბლოკი მოიცავს არა მხოლოდ დაწინაურებას, არამედ თანამშრომლის გადამზადებას კომპანიის ხარჯზე (რასაც ხშირად მოჰყვება დაწინაურება); თანამშრომლის მოწვევა სპიკერად ან ლექტორად (ამ ტიპის ანაზღაურება მიუთითებს მისი პროფესიული თვისებების მაღალ შეფასებაზე და აძლევს მას შესაძლებლობას სცადოს ძალები ახალ შესაძლებლობებში), შეთავაზება მონაწილეობა მიიღოს უფრო საინტერესო ან ფინანსურად მომგებიან პროექტში ( პროექტის ტიპის ორგანიზაციებისთვის), ასევე კომპანიის აღჭურვილობის გამოყენების შესაძლებლობა საკუთარი პროექტების განსახორციელებლად.

მეექვსეზე, სამუშაოს შეცვლასთან დაკავშირებული ანაზღაურება. ეს ბლოკი მოიცავს ყველა იმ ზომას, რომელიც იწვევს თანამშრომლის სამუშაო ადგილის ტექნიკური აღჭურვილობისა და მისი ერგონომიკის ცვლილებას (სამუშაო ადგილის გადაცემა, ცალკე ოფისის გამოყოფა, მდივნის დაქირავება, დამატებითი საოფისე აღჭურვილობის უზრუნველყოფა), ასევე თანამშრომელი კომპანიის მანქანით.

ბოლო დროს შეიმჩნევა აშკარა ტენდენცია არაფინანსური ჯილდოს სისტემატური გამოყენებისკენ. ბევრი თვალსაზრისით (განსაკუთრებით მსხვილ კომპანიებში) ეს ხდება პროფკავშირების ზეწოლის ქვეშ, მრავალი თვალსაზრისით - კვალიფიციური თანამშრომლების შენარჩუნებისა და ახალი შემსრულებლების მოზიდვის ობიექტური საჭიროების გამო. ამ ტენდენციამ გამოიწვია „მომსახურების პაკეტის“ სისტემის გაჩენა. მისი გამოყენებისას თანამშრომელი იღებს შესაძლებლობას აირჩიოს სხვადასხვა ჯილდოდან ის, რაც მას ამ მომენტში ყველაზე მეტად აინტერესებს.

უფლებამოსილების დელეგირება

უფლებამოსილების დელეგირების უმარტივესი მაგალითია, როდესაც მენეჯერი ანაწილებს განყოფილებისთვის დაკისრებულ სამუშაოს განყოფილების თანამშრომლებს შორის. გარდა ამისა, შეიძლება შეიქმნას სიტუაცია, როდესაც თანამშრომლები მიიღებენ უფლებას გარკვეულ სიტუაციებში იმოქმედონ და მიიღონ გადაწყვეტილებები (მათ შორის ფინანსური) უფროსებთან კონსულტაციის გარეშე. წარმოებაშიც კი, სადაც, როგორც ჩანს, თითოეული თანამშრომლის საქმიანობა მკაცრად რეგულირდება, დელეგირება შეიძლება გამოყენებულ იქნას: ახლახან გავრცელებული "ხარისხის წრეები", რომლებშიც თანამშრომლებს ენიჭებათ მენეჯერების ფუნქციები, რათა გააუმჯობესონ წარმოების სისტემა ხარისხის გასაუმჯობესებლად. პროდუქტების.

თუმცა, უფლებამოსილების დელეგირების ეფექტიანად გამოყენების გზაზე სხვადასხვა ბარიერი დგას. მათ შორისაა ორგანიზაციის ტრადიციები, მენეჯერის უნდობლობა შემსრულებლების თვისებების მიმართ, თავად მენეჯერის დაბალი დატვირთვა და მენეჯერების მხრიდან მკაფიო სამოქმედო გეგმის არარსებობა. ამავდროულად, ბაზრის მერყეობა აუცილებელს ხდის ამ ბარიერების გადალახვას.

სტატიები ამ განყოფილებაში

მოძებნეთ შრომითი მოტივაციის ახალი ფორმები დასავლეთ ევროპის ქვეყნებში

PFP სისტემა აშშ-სა და დასავლეთ ევროპაში

არაფინანსური ჯილდოები

უფლებამოსილების დელეგირება

მოძებნეთ შრომითი მოტივაციის ახალი ფორმები
დასავლეთ ევროპის ქვეყნებში